MBUNTIRE I SCHIMBARE

cod OPE-IS pag. 1/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

MBUNTIRE I SCHIMBARE (MANAGEMENTUL PROCESELOR)

DESCRIEREA PROCESULUI

Standardul SR EN ISO 9001:2001 precizeaz n cadrul cerinelor generale (cap. 4.1) importana identificrii, implementrii i mbuntirii continue a proceselor care sunt necesare SMC i coordonarea interaciunilor dintre aceste procese astfel ca obiectivele organizaiei s fie realizate.

Aprobat de Spiridon TRANDAFIR, Director General ntocmit de Dana RUS, Reprezentantul managementului pentru SMC

Acest document este public, deci copiile (necontrolate) sunt susceptibile de a nu fi actualizate corespunztor. Revizia urmrete Manualul Calitii.

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 2/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

CUPRINS
Nr. Descriere capitol ABORDAREA BAZAT PE PROCES ABORDAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE I IDENTIFICAREA AVANTAJELOR CONCURENIALE Colectarea datelor Identificarea fluxului de creare de valoare Inventarierea proceselor organizaiei Determinarea relevanei proceselor Determinarea performanelor procesului Clasificarea proceselor dup maturitate Identificarea i documentarea proceselor Determinarea proceselor prioritare Stabilirea i numirea proprietarilor de proces Supravegherea i adaptarea permanent Supravegherea proceselor prioritare Adaptarea structurilor organizatorice Conducerea i mbuntirea proceselor Monitorizarea performanelor procesului Determinarea nevoilor de mbuntire Lansarea i conducerea aciunilor pentru mbuntire Oficializarea i generalizarea ctigurilor CONCLUZII Pagina 4 7 10 10 11 12 16 16 19 19 19 20 20 20 20 20 20 21 28 29

Faza 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Faza 2 2.1. 2.2. Faza 3 3.1. 3.2. Faza 4 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

ANEX: HRILE PROCESELOR

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 3/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

ABORDAREA BAZAT PE PROCES

Versiunea 2000 a standardelor ISO 9000 promoveaz adoptarea unui SMC care s permit implementarea managementului modern al calitii bazat pe cele opt principii printre care i principiul abordarea bazat pe proces. SMC FLINTAB este proiectat ca un ansamblu de procese care orienteaz organizaia spre ndeplinirea cerinelor clientului i ale celorlalte pri interesate. mbuntirea continu prin abordarea bazat pe procese se extinde la toate procesele organizaiei. Orientarea ctre rezultatele proceselor face deosebit de util abordarea bazat pe proces atunci cnd scopurile mbuntirii sunt maximizarea valorii adugate i creterea nivelului de satisfacie a clienilor. Schema urmtoare pune n eviden, folosind termenii i definiiile din SR EN ISO 9000:2006, elementele definitorii ale procesului i criteriile pe baza crora se evalueaz rezultatele unui proces - eficacitatea i eficiena.

monitorizare i msurare
nainte, n timpul, dup ncheierea procesului

eficacitatea procesului
abilitatea de a obine rezultatele dorite

PROCES
intrri ansamblul de activiti care interfer ieiri

rezultatul procesului

procedur
modul specificat de a realiza procesul poate fi documentat sau nu

eficiena procesului
rezultatele sunt obinute cu consum rezonabil de resurse

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 4/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Procesele manageriale au ca obiectiv asigurarea c procesele de realizare a produsului genereaz i eficien

=
VALOARE PENTRU PROPRIETAR

Procesele de realizare a produsului au ca obiectiv generarea de

VALOARE PENTRU CLIENT

( = eficacitate = calitate)

Procesele suport, inclusiv de management al resurselor i de management al activitilor mpac valoarea pentru client cu valoarea pentru proprietar

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 5/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Orientarea ctre client a organizaiei, ca principiu al managementului calitii, se concretizeaz prin stabilirea obiectivelor calitii i adoptarea strategiilor adecvate pentru asigurarea avantajelor concureniale - diferenierea i stpnirea costului. n acest scop, prin abordarea bazat pe proces a activitilor organizaiei se definete lanul valoric a crui analiz permite evidenierea modalitilor n care organizaia poate realiza pentru clienii si produse i servicii mai valoroase dect ale concurenilor. Astfel, n SMC FLINTAB, identificarea i mbuntirea proceselor se realizeaz prin focalizarea pe abordarea fluxului de creare de valoare pe care o considerm parte a viziunii globale de atingere a performanelor mbuntirii continue.

Abordarea fluxului de creare de valoare (crearea valorii percepute de client n utilizarea produsului)

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 6/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

ABORDAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE I IDENTIFICAREA AVANTAJELOR CONCURENIALE

PRINCIPIUL DE ABORDARE Identificarea i mbuntirea continu a proceselor este o strategie esenial de afaceri pe piaa concurenial, pentru c: loialitatea clientului este determinat de valoarea primit valoarea primit de client este creat de procesele afacerii succesul obinut pe pieele competitive necesit o orientare spre mbuntirea continu a valorii livrate clientului mbuntirea continu a aptitudinii de creare de valoare presupune mbuntirea continu a proceselor de creare de valoare Cu toate c procesele, ntotdeauna, au ghidat aciunile i au determinat rezultatele afacerii, abordarea procesual este destul de nou pentru comunitatea de afaceri. Aceast abordare capt din ce n ce mai mult acceptare, pe msur ce oamenii de afaceri recunosc relevana proceselor. Perspectivele abordrii, cum ar fi mbuntirile cantitative n calitate, productivitate i reducerea ciclului de fabricaie, induc ateptri mari care nu sunt ntotdeauna n concordan cu rezultatele obinute. Acest fenomen este numit paradoxul procesului (Peter Keen: Process Edge - Creating Value Where It Counts) - i const n concentrarea eforturilor de mbuntire asupra proceselor care nu afecteaz n mod substanial capabilitile care creaz valoare, iar crearea valorii este cea care susine o afacere. Valoarea este un concept economic care ia n considerare costul pentru obinerea unui profit i costul profitului n sine. mbuntirea procesului cere n mod frecvent investiii semnificative n timp i n resurse financiare pentru a identifica i implementa mbuntirile. n mod cert, trebuie s se analizeze cu atenie dac mbuntirea procesului vizat este cea mai indicat pentru strategia afacerii, nainte de a face investiia. Atunci cnd se iau n considerare ambele pri ale ecuaiei valorii, capt mai mult sens lsarea procesului aa cum este sau ndeprtarea lui dect mbuntirea. Rezolvarea paradoxului procesului implic urmrirea modului n care sunt selectate procesele pentru mbuntire i cum sunt alese modalitile pentru mbuntirea acestor procese. Concentrarea mbuntirilor asupra proceselor neimportante va produce, n general, rezultate nesemnificative ale afacerii, n timp ce mbuntiri mici asupra proceselor importante pot produce mbuntiri semnificative n rezultatele afacerii. Pentru a se obine rezultate semnificative n activitatea de mbuntire a proceselor, trebuie identificate procesele cu o contribuie corespunztoare la crearea de valoare

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 7/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

(cele mai importante procese pentru organizaie). Modalitile/strategiile pentru mbuntirea proceselor trebuie selectate i dezvoltate conform cerinei pentru dezvoltarea sistematic a capabilitii proceselor ca rspuns la nevoile afacerii i la prioritile organizaiei. Aceast dezvoltare necesit o ntreag trus de scule. Strategia de lansare a sistemului de mbuntire a procesului este conceput astfel nct s se evite cderile din paradoxul procesului i pentru a promova investiiile n mbuntirea procesului care dau rezultate semnificative. Aceast strategie de mbuntire a procesului este compus din patru faze - Fazele strategiei de mbuntire a proceselor:

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 8/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Faza 1 Colectarea datelor

1.1. Identificarea fluxului de creare de valoare

1.2. Inventarierea proceselor

Trei principii: relevan, performan, maturitate

1.3. Determinarea relevanei proceselor 1.4. Determinarea performanelor proceselor 1.5. Clasificarea proceselor dup maturitate

Matricea proceselor de creare de valoare

Performana din punct de vedere al clientului

Performana din punct de vedere al costului

Evaluarea maturitii

Faza 2 Identificarea i documentarea proceselor

2.1. Determinarea proceselor prioritare

Instruirea executanilor proceselor

2.2. Stabilirea i numirea proprietarilor proceselor

Documentarea proceselor

Faza 3 Supravegherea i adaptarea permanent Faza 4 Conducerea i mbuntirea proceselor

3.1. Supravegherea proceselor prioritare

3.2. Adaptarea structurilor organizatorice

4.1. Monitorizarea performanelor procesului

4.4. Oficializarea i generalizarea ctigurilor

Feedback

Matricea performanei

4.2. Determinarea nevoilor de mbuntire

4.3. Lansarea i conducerea aciunilor pentru mbuntire

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 9/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Faza 1, colectarea datelor, adun informaiile i datele necesare pentru identificarea procesului, n timp ce faza 2, identificarea i documentarea procesului, folosete informaii i date de la faza 1 pentru a putea lua decizia de identificare. Aceste dou faze se efectueaz o singur dat. Fazele 3 i 4 cuprind activitile necesare pentru stabilirea unui sistem de management permanent pentru mbuntirea procesului. Diferena cheie dintre fazele 3 i 4 este aceea c faza 3 se ocup de responsabilitile managementului organizaiei, n timp ce faza 4 se ocup de responsabilitile proprietarului procesului. Ambele faze 3 i 4 se aplic n mod continuu. Modalitatea de mbuntire prezentat se sprijin pe trei principii de baz: principiul relevanei procesului i principiul performanei procesului se combin pentru a stabili o metod de identificare a procesului principiul maturitii procesului este folosit pentru a se furniza o abordare sistematic pentru selectarea strategiilor de mbuntire pentru procesele identificate Acordarea ateniei pentru procesele organizaiei este responsabilitatea principal a managementului. Fr supravegherea i direcionarea efectiv a managementului, crete probabilitatea apariiei paradoxului procesului iar faza 3 tocmai la aceste aspecte se refer. Faza 1 Colectarea datelor 1.1. Identificarea fluxului de creare de valoare Primul pas l reprezint identificarea fluxului de creare de valoare n cadrul organizaiei. Fluxul de creare de valoare este alctuit din activitile cheie care sunt cerute pentru a realiza un produs sau serviciu de la identificarea cerinelor i concepia iniial pn la livrarea sa clientului final i asigurarea serviciilor dup vnzare.

Determinare cerine pia

Obinere comand

Concepie produs

Realizare produs

Furnizare servicii dup vnzare

Fluxul de creare de valoare Valoarea real poate fi definit numai de consumatorul final i este semnificativ numai cnd este definit n termenii produselor i/sau serviciilor specifice. Informaiile despre produs i serviciu pot fi cuplate cu informaiile despre valoarea definit de client, pentru a descrie valoarea ntr-un document care s precizeze beneficiile i aranjamentele referitoare la pre pentru produse i servicii, care va atrage clienii i va susine elurile financiare ale organizaiei.

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 10/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

1.2. Inventarierea proceselor organizaiei Urmtorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management i suport, care opereaz n cadrul organizaiei - de regul prin urmrirea fluxului de materiale i informaii care apare ntre afacerea organizaiei i lumea din exterior. Dezvoltarea portofoliului de procese pentru organizaie cuprinde urmtoarele aspecte: NUME Se folosete construcia verb - obiect, de exemplu realizare produs sau obinere comand. Definirea i/sau descrierea procesului. Definirea, inclusiv transformrile care adaug valoare i cea mai bun practic de abordare (best practice). Descrierea: atunci cnd exist, se specific i proceduri care descriu procesul. Scopul general, unic al procesului. Diferenierea procesului fa de mediul lui, n principal referitor la interfeele cu clienii / furnizorii cheie. Evidenierea relaiilor-cheie interdependente dintre proces i alte procese. Individul (indivizii) responsabil(i) pentru performanele procesului. Trebuie s se concentreze pe descrierea valorii i rezultatele ateptate. Metodele de management al reclamaiilor i al satisfaciei clienilor cheie. Resurse umane. Resurse informaionale. Resurse financiare. Resurse fizice.

TABLOUL DE BORD

SCOP FRONTIERE (FURNIZORI, CLIENI) INTERDEPENDENE PROPRIETAR DE PROCES INDICATORI DE PERFORMAN FEEDBACK RESURSE

Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii ntr-o risip de resurse. De regul, ele au 2-3 pagini cu trimiteri la instruciuni de lucru. Coridoarele de mare vitez nseamn procese simplificate - ciclu scurt, reacie prompt, orientare ctre oameni; este acel lean process - cnd toate activitile care nu adaug valoare sunt eliminate din el.

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 11/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

1.3. Determinarea relevanei proceselor Relevana este folosit pentru a descrie importana proceselor pentru organizaie din dou puncte de vedere (procesele cu relevan mare vor primi un punctaj mai mare n faza 2, identificarea proceselor): relevana pentru crearea valorii relevana pentru strategie Din punct de vedere al relevanei pentru crearea valorii, procesele se clasific n urmtoarele trei categorii: Procesele care determin sau contribuie n mod direct la crearea de valoare. Se refer n mod normal la competena de baz a organizaiei i au o misiune critic. Ele sunt procesele care sunt observate i testate n mod direct de clienii externi. Procesele care nici nu creaz valoare, nici nu sunt eseniale pentru existena lor, dar sunt necesare pentru suportul / sprijinirea aparatelor organizaiei. Procesele suport tind s fie standardizate i pot fi subcontractate.

Procese de creare de valoare:

Procese de sprijin:

Procese de management

Procese care nu creaz valoare, dar sunt eseniale pentru existena i mbuntirea lor continu

Din punct de vedere al relevanei pentru strategie, procesele se clasific n funcie de importana lor pentru strategiile pe termen lung ale organizaiei. Prin combinarea acestor dou puncte de vedere - relevan pentru creare de valoare i relevan pentru strategie - se poate aprecia mai uor care procese sunt importante pentru a susine abilitatea competitiv a organizaiei. Pe baza fluxului de creare de valoare i pe baza clasificrii proceselor prin determinarea relevanei, se construiete matricea proceselor de creare de valoare (harta proceselor), un instrument foarte util pentru ilustrarea informaiilor relevante despre crearea de valoare, interdependena dintre procese prin poziionarea vizual a lor pe baza rolului pe care l au n lanul crerii valorii.

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 12/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Fluxul de creare de valoare

Determinare cerine pia

Obinere comand

Concepie produs

Realizare produs

Furnizare servicii dup vnzare

Creare de valoare

Feedback de la clieni

Obinerea comenzilor

Proiectare i dezvoltare

Realizarea produsului

Furnizare de servicii

Relevana proceselor

Procese de suport

Marketing

Ofertare

Know-How tehnic

Urmrire contracte

Fidelizare clieni

PATUL DE RESURSE Comunicare Resurse umane Resurse informaionale Resurse financiare Resurse fizice FinanciarContabilitate

Procese manageriale

Planificare strategic

Managementul conformitii

mbuntire i schimbare

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 13/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Abordarea prin similitudine

de jos n sus - transferul osmotic de fluid nutritiv dinspre rdcini spre rezultate de sus n jos - transferul nutriiei prin asimilaie clorofilian

Creare de valoare

Relevana proceselor

Ramuri, frunze i fructe

Procese de suport

Trunchi

chiar dac nu se vd att de clar (sunt generate de managementul de vrf), ele creaz reeaua teritorial (mult mai mare ca diametru dect coroana) i asigur viaa i creterea

Procese manageriale

Rdcini

FLUX

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 14/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Acoperirea cerinelor SR EN ISO 9001:2001 Fluxul de creare de valoare

Determinare cerine pia

Obinere comand

Concepie produs

Realizare produs

Furnizare servicii dup vnzare

Creare de valoare

Feedback de la clieni 7.2.1, 7.2.2, 7.2.3, 8.2.1, 8.4 Marketing

Obinerea comenzilor

Proiectare i dezvoltare 7.3 Know-How tehnic

Realizarea produsului

Furnizare de servicii

7.2 Ofertare

7.5.1, 7.5.2 Urmrire contracte 7.1, 7.2.3, 7.4, 7.5.3, 7.5.4, 7.5.5

7.5.1, 7.5.2 Fidelizare clieni

Relevana proceselor

Procese de suport

PATUL DE RESURSE Comunicare 5.5.3, 7.2.3 Resurse umane Resurse informaionale Resurse financiare Resurse fizice 6 FinanciarContabilitate

6.3 mbuntire i schimbare 4.1, 8.2.3, 8.4, 8.5.1

Procese manageriale

Planificare strategic 5.6

Managementul conformitii

Controlul documentelor Controlul nregistrrilor Audit intern Controlul produsului neconform Aciuni corective i preventive

4.2.3 4.2.4 8.2.2 8.3 8.5.2, 8.5.3

Procese fluide descrise n proceduri generale:

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 15/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

1.4. Determinarea performanelor procesului Elementele de performan ale procesului constituie al doilea set de intrri folosite n faza 2, identificarea proceselor. Performana procesului se evalueaz fa de dou criterii (eficacitate i eficien): Gradul n care ieirile unui proces rspund la nevoile i ateptrile clienilor lor. Eficacitatea este sinonim cu calitatea i este esenial, n principal, pentru client. Permite determinarea prezenei i naturii oricrei probleme a clientului privind produsele i serviciile primite. Metode de adunare a informaiilor: supraveghere, interviuri, grupuri de interes, reclamaii. Se va evita utilizarea unui singur instrument de colectare a datelor. Gradul n care resursele sunt minimizate i pierderile eliminate. Eficiena este esenial pentru organizaie. Permite evaluarea costurilor de operare a proceselor cheie. Costul activitii de baz este instrumentul cel mai bun de folosit aici. Principiul pe care se bazeaz costul activitii de baz este urmtorul: produsele i serviciile sunt realizate prin activiti de producie, aceste activiti consum resurse i consumul de resurse implic costuri.

EFICACITATE

EFICIEN

Pentru o abordare riguroas, se va ine cont i de un criteriu care nu este msurabil n momentul de fa, dar va constitui obiectul unui studiu ulterior:
Aptitudinea unui proces de a se adapta la schimbare. Adaptabilitatea nu este controlul modificrii - este aptitudinea unui proces de a ti cnd sau modificat condiiile externe i de a se autoreconfigura dinamic, pentru a rspunde la aceste modificri fr a sacrifica eficacitatea sau eficiena. Un proces cu grad mare de adaptare se comport ca un organism, nu ca o main.

ADAPTABILITATE

1.5. Clasificarea proceselor dup maturitate Continuitatea maturitii procesului este un mijloc simplu de evaluare a maturitii unui proces i poate s ajute la selectarea strategiilor de mbuntire a procesului. Continuitatea folosete o serie de criterii pentru a aprecia maturitatea relativ a proceselor de-a lungul unei scale de ase niveluri. Fiecare nivel este definit n termenii practicilor de management al procesului: satisfacia clientului standardizare eficacitate i eficien msurare i aciuni corective Pe msur ce procesul urc pe scara maturitii, el demonstreaz niveluri nalte de eficacitate (calitate), eficien (utilizarea resurselor - costuri) i adaptabilitate. Fiecare nivel necesit un set diferit de strategii de mbuntire care s permit caracteristicilor de performan s se asocieze cu acesta.

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 16/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Continuitatea ofer o structur util pentru activitile de mbuntire ale procesului pentru c ea furnizeaz bazele pentru: compararea proceselor recunoaterea progresului caracteristicilor necesare pentru construirea proceselor bune i adaptarea seleciei strategiilor de mbuntire

Schema continuitii maturitii procesului este prezentat n continuare:

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 17/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Nivelul 1
Necunoscut

Nivelul 2
Definit

Nivelul 3
Repetabil

Nivelul 4
Capabil

Nivelul 5
Eficient

Nivelul 6
Adaptiv
Comunicare rapid a schimbrii cerinelor i angajamentelor

Clienii i cerinele nedefinite

Clienii i cerinele definite, exist feedback

Feedback i sistem de msurri legate prin sistemul de aciuni corective

Tendin favorabil a satisfaciei clienilor

Activitile care nu adaug valoare sunt identificate i minimizate

Ci alternative definite pentru a permite flexibilitate structural

satisfacia clientului

Metode ad-hoc i nedocumentate

Metode de lucru documentate prin proceduri generale

Metode de lucru documentate prin proceduri detaliate

Audituri de conformitate efectuate pentru a se verifica metodele de lucru

Constrngerile fluxului de producie sunt identificate i rezolvate

Timpii ciclului de fabricaie minimizai pentru a permite rspunsuri rapide

standardizare

Performanele referitoare la cerinele clienilor necunoscute

Cerinele clienilor transpuse n msurri ale eficacitii ieirilor

eficacitate i eficien

Msurri ale eficacitii ieirilor care indic repetabilitatea

Msurri ale eficacitii ieirilor care indic capabilitatea

Sistem implementat de msurri ale eficienei interne

For de munc cu autoritate i responsabilitate mai mare pentru rezultate

msurare i ac. corective

Rezultate neplanificate

Rezultate urmrite prin inspecii finale

Msurri ale eficacitii interne definite i repetabile

Msurri ale eficacitii interne care indic capabilitatea

Msurri ale eficacitii interne care nlocuiesc inspeciile

Sistem de cicluri dezvoltate de nvare adaptiv

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 18/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Faza 2 Identificarea i documentarea proceselor 2.1. Determinarea proceselor prioritare Utiliznd informaiile despre relevana proceselor, despre maturitatea i performana acestora se pot identifica procesele care necesit atenie imediat: Procesele care au relevan mare dar au performan slab constituie prima prioritate. Aceste procese sunt de asemenea, candidate la strategii mai agresive pentru permiterea realizrii valorii, cum ar fi reproiectare sau reengineering. Procesele care se afl n faze intermediare de relevan sau de performane sunt procese de prioritate de nivel doi i pot fi atacate prin intermediul strategiilor de cretere a posibilitii de creare de valoare, cum ar fi mbuntirea continu a procesului. Procesele care se afl la cel mai sczut nivel de relevan pot fi candidate la subcontractare, dac sunt de performan sczut sau pentru produse poteniale, dac acestea sunt de performan mare.

intele de performan se stabilesc pentru procesele prioritare. intele stabilesc baza pentru evaluare i ajut la alegerea strategiilor de mbuntire a procesului care pot fi utilizate. intele trebuie s arate: caracteristicile de performan nivelurile de performan pentru aceste caracteristici orice termen (de timp) care este corespunztor 2.2. Stabilirea i numirea proprietarilor de proces n mod tradiional, accentul managementului se pune pe unitatea ierarhic principal de lucru - departamentul. n realitate, procesele afacerii trec frecvent peste frontierele organizatorice i este necesar numirea unui proprietar de proces care s fie responsabil pentru procese de la un capt la altul (realizarea cu succes a procesului) prin documentarea acestuia, msurarea performanei i instruirea executanilor care particip la realizarea procesului. Proprietarul procesului nu are rol operaional, ci se preocup n principal de capabilitatea procesului, nu de performana zilnic a muncii care este n sarcina managerilor de departamente.

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 19/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Faza 3 Supravegherea i adaptarea permanent 3.1. Supravegherea proceselor prioritare Dup ce managementul organizaiei a determinat procesele prioritare, a definit proprietarii procesului i a stabilit obiectivele de performan, proprietarii de proces trebuie s monitorizeze performana proceselor prioritare, s sprijine interveniile asupra procesului care se afl n desfurare i s analizeze rezultatele. Aceste activiti nu pot fi delegate. 3.2. Adaptarea structurilor organizatorice Pe msur ce practicile de management al proceselor i mbuntirile performanei avanseaz, este uneori necesar s se adapteze structurile organizatorice i responsabilitile la procesele afacerii de baz. Aceasta necesit sprijinul i autoritatea managementului la vrf. Fr sprijinul puternic i leadership-ul managementului strategic, este practic imposibil s se ntreprind schimbri semnificative n organizaie. Faza 4 Conducerea i mbuntirea proceselor Faza 4 cuprinde ciclul PDCA - Planific, Desfoar (execut), Controleaz (verific), Acioneaz. Punctul cheie al acestei faze este msurarea i monitorizarea performanei. Fr o msurare i monitorizare permanent nu se poate realiza un management al procesului i fr managementul procesului nu se poate susine mbuntirea procesului. Proprietarul procesului are responsabilitatea principal n aceast faz. 4.1. Monitorizarea performanelor procesului Proprietarul procesului monitorizeaz i evalueaz regulat rezultatele performanei procesului. La nceput se folosesc cteva metrice de performan; chiar dac acestea nu sunt cele mai adecvate, ciclurile de mbuntire pentru continuitatea maturitii vor corecta aceste deficiene n timp. 4.2. Determinarea nevoilor de mbuntire Nevoile de mbuntire sunt determinate pe baza relevanei, performanei i maturitii proceselor. Spre exemplu, dac procesul este imatur, continuarea maturitii va juca un rol important n determinarea mbuntirilor, pe cnd metricele de performan vor fi relativ rare. Continuitatea maturitii furnizeaz o ndrumare specific pentru dezvoltarea metricelor de performan a procesului. De exemplu, nivelul 2 scoate n eviden dezvoltarea i implicarea feedback-ului de la client i ale ieirilor de la msurrile eficacitii. Apoi, nivelul 3 adaug msurri ale eficacitii interne i nivelul 4 adaug msurri ale eficienei. Pe msur ce se implementeaz msurrile performanei, standardelor i practicilor, ele devin instrumente eseniale pentru conducerea performanei procesului.

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 20/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Oricum, continuarea maturitii furnizeaz structura pentru dezvoltarea capabilitii proceselor. 4.3. Lansarea i conducerea aciunilor pentru mbuntire Proprietarul procesului trebuie s selecteze i s decid aplicarea aciunilor pentru mbuntirea performanei bazate pe prioritile afacerii i pe nivelurile de performan ale procesului. El evalueaz de asemenea mbuntirile rezultate din aceste aciuni prin intermediul datelor obinute n urma msurrii performanei i propune clasificarea rezultatelor pe baza nivelurilor de maturitate obinute n matricea continuitii maturitii. Selectarea strategiei de mbuntire este o decizie important, n care trebuie luate n considerare att gradul de mbuntire cerut ct i nivelul de maturitate curent al procesului. n mod general, exist trei categorii de aciuni pentru mbuntirea performanei, din care ultimele dou sunt prezentate detaliat n continuare: A Rezolvarea problemei este normal ndreptat ctre rezolvarea problemelor operaionale se folosete, de asemenea, n fazele timpurii ale maturitii pentru identificarea i ndeprtarea cauzelor variaiei procesului nsuirea deosebit a acestui instrument este folosirea analizei cauzei de baz i a testrii ipotezelor n mod iterativ prin ea nsi, rezolvarea problemei nu este o strategie de mbuntire, este un instrument care repar componentele care s-au stricat mbuntirea continu este o strategie pentru dezvoltarea sporit a capabilitii proceselor trebuie folosit atunci cnd necesitile de mbuntire imediat sunt relativ mici (pai mruni) trebuie evitat riscul se pune accentul pe analizarea datelor procesului i pe generarea i evaluarea mbuntirilor mbuntirea continu a proceselor - de fapt, mbuntirea continu a eficacitii SMC - trebuie s se acordeze cu performana global a organizaiei (avantajul competitiv pe termen lung este un rezultat global pentru care luptm). Astfel, am ales dou metode practice pentru mbuntirea continu, i a SMC i a performanei globale a organizaiei, metode pe care le denumim cele dou pietre preioase ale mbuntirii continue datorit faptului c - dei par simple sunt extrem de valoroase, puternic orientate i intuitive. mbuntirea continu este o mentalitate. Inovarea prin proiecte trebuie folosit n situaiile n care cantitatea de mbuntiri cerute este mare riscurile i eforturile asociate cu inovarea sunt mai mari dect n cazul abordrii pas cu pas tehnicile sunt: reproiectarea i reengineering-ul organizaiei ambele urmresc ctiguri n performan

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 21/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

B. mbuntirea continu - cele dou pietre preioase ale mbuntirii continue Utilizarea i aplicarea corect a sistemului de aciuni corective i preventive este prima din oportunitile organizaiei. Revitalizarea acestui sistem conduce pe termen lung la mbuntirea continu. Sistemul de aciuni corective i preventive este descris n procedura general GEN-CP. (a) Prima aciune pe care organizaia a luat-o pentru a extrage esenialul din sistemul de aciuni corective i preventive este de a investiga activ cauzele-rdcin (aa numitele root causes) ale problemelor. Aceasta nseamn descoperirea cauzelorrdcin reale, nu simpla re-enunare a simptomelor. Investigarea adevratelor cauze-rdcin necesit disciplin, timp i efort analitic. n aceast direcie, aplicm dou msuri: (1) Prima este de a respinge rspunsuri care indic faptul c analiza cauzelor-rdcin nu a fost fcut: omisiuni ale conducerii, greeal de operare, nerespectarea procedurii, cauze necunoscute, etc. Aceste rspunsuri arat c analiza cauzelor-rdcin a fost neglijat. (2) A doua msur este ncurajarea unei mai bune investigri a cauzelorrdcin. Este provocarea personalului de a gndi n profunzime i de a lua n considerare aspectele conexe problemei. (b) A doua aciune este de a utiliza un sistem prietenos de redactare a rapoartelor de aciuni corective i preventive. De regul, ambele module se specific pe aceeai foaie de hrtie. Pe lng formularele tipizate care au regimul descris n procedurile aferente, ncurajm aceast aciune printr-o mare libertate de nregistrare: pe coli albe sau format electronic (Intranet) cu referin, dat i iniialele emitentului. Astfel, evitm ineria i lipsa de receptivitate a personalului n a completa un formular anume i mrim viteza cu care putem descrie ceea ce gndim c trebuie fcut (o coal alb de hrtie sau un mesaj e-mail concis este la ndemna oricui). (c) A treia aciune este de a reevalua scopul sistemului de aciuni corective i preventive prin recapitularea a cel puin urmtoarelor capitole: - neconformiti interne - ntrzieri n livrare - rezultatele auditurilor interne - reclamaiile clienilor (interni i externi) - reclamaii privind garania - returnri de echipamente - probleme cu furnizorii - analiza efectuat de management (n special pentru aciuni preventive) - edinele de buzunar ale organizaiei: scurte reuniuni care au un scop punctual i la care particip toi membrii implicai n problema respectiv Prin aceste trei msuri, problemele individuale sunt nregistrate i devin aciuni corective i preventive oficiale dac: - aceeai problem se repet de mai multe ori - impactul asupra clientului este semnificativ

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 22/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

problema n cauz a generat pierderi considerate suficient de importante

(d) Verificarea aciunilor este ncredinat persoanelor cu suficient de mult independen pentru a fi obiectivi i care au un sim tehnic suficient de dezvoltat pentru a nelege aspectele acoperite de aceste aciuni, prin folosirea bunului sim n apreciere. Verificarea trebuie s dovedeasc minim c: - a fost identificat cauza-rdcin - a fost implementat aciunea propus - aciunea implementat a fost eficace n prevenirea repetrii problemei (bineneles, aceasta fiind cea mai important dovad) n mod practic, multe dintre aciuni rmn deschise pe o perioad mai mare de timp dect cea estimat. Considerm ns preferabil ca aciunile s rmn deschise mai mult timp i s conduc la o adevrat prevenire a repetrii dect s fie nchise n grab numai pentru a produce o nregistrare curat dar fr efectul real. (e) Ultima msur este difuzarea succesului sistemului de aciuni corective i preventive. Dac investigarea i rezolvarea problemei a fost un succes, dorim ca fiecare s afle acest lucru, evideniind bineneles persoanele care au realizat acest lucru. Cnd sistemul se dovedete a avea rezultate pozitive, personalul este nclinat s l utilizeze ca o unealt de mbuntire n practica de zi cu zi. inta noastr este ca mbuntirea continu s fie o mentalitate n FLINTAB. Implicarea personalului la toate nivelele n iniierea de mbuntiri este a doua piatr preioas. Oamenii sunt ceea ce face s se deosebeasc firmele obinuite de cele mari. Diferena nu const att n calibrul personalului, ct n gradul n care este utilizat la potenialul su maxim. Una din cile sigure de valorificare a ntregii game de creativitate i resurse umane este de a oferi personalului ansa s i spun opiniile i recomandrile de mbuntire. Ideile sunt sufletul firmei i proiectul de sugestii este calea de a valorifica aceste idei. Astfel, FLINTAB a iniiat cu muli ani n urm proiectul VOCE pentru acest sistem de sugestii creatoare care presupune: - mijlocul de propunere a mbuntirilor (orice canal de comunicare) - evaluarea intrrilor - implementarea ideilor practice Proiectul a fost gndit iniial pentru o perioad de doi ani pentru a evita - prin prelungire - stingerea interesului sau percepia angajailor c ideile lor nu sunt apreciate aa cum cred ei. Dar succesul su determin permanetizarea sa n stilul FLINTAB. Factorii cheie ai acestui proiect sunt: - este focalizat pe client (intern sau extern) pentru o abordare practic (evit riscul unor dezbateri pur teoretice cu aplicabilitate practic puin probabil) - sunt luate n considerare toate ideile - chiar i cele care par la prima vedere absurde; apreciem toate ideile i garantm c toate vor primi

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 23/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

un rspuns argumentat; tim c nimnui nu-i place ca ideea sa s dispar pur i simplu ntr-o gaur neagr. scopul propunerii lansate pentru analiz i propunerile de mbuntire sunt definite clar; nu idei generale, ci idei precise legate de un anumit aspect din organizaie (nu se iau n considerare probleme personale, politice, filozofice, etc.) sugestia nu trebuie s apar ca urmare a unor activiti sau planuri aflate deja n curs de desfurare sistemul este simplu: exprimare scurt i liber a ideii nsoit de nume, departament i dat; evaluare simpl i rapid (nu este nevoie de un comitet de experi pentru a deosebi o idee practic de una utopic) cnd ideea necesit rezolvare, emitentul ideii va fi primul implicat n stabilirea soluiei; deseori este persoana care tie cel mai bine problema i variabilele ei, fiind motivat s obin i rezultate. multe idei i soluii sunt pe termen lung sau necesit un capital important; o informare periodic a personalului asupra stadiului de implementare a acestor idei menine treaz atenia tuturor pn la obinerea rezultatelor marile succese se difuzeaz; cu ct mai multe, cu att mai bine oferim o recunoatere sincer pentru ideile implementate; felicitri exprimate public la nivelul ntregii organizaii sau la nivel de departament sunt o surs de mndrie profesional n palmaresul fiecrui membru FLINTAB. atunci cnd este necesar, este logic s legm acest sistem la sistemul aciunilor corective i preventive

Rolul managementului la vrf este acela de: a ncuraja angajaii s-i exprime ideile a-i ajuta s-i limpezeasc ideile a stabili dac ideea este eligibil pentru proiectul de sugestii pentru mbuntirea performanelor a susine ideile bune contribuind la implementarea lor rapid Numrul de sugestii ale angajailor (direct proporional cu interesul managementului pentru procesul de valorificare a sugestiilor) constituie un indicator de performan al acestui proiect i o provocare pentru toi membrii echipei FLINTAB. *** Ambele metode - pe care le-am denumit cele dou pietre preioase ale mbuntirii continue - utilizarea i aplicarea corect a sistemului de aciuni corective i preventive i implicarea personalului la toate nivelele n iniierea de mbuntiri constituie o surs la ndemna tuturor membrilor organizaiei pentru mbuntirea continu - cuvntul de ordine al SMC - care ne ndreapt paii spre succes pe termen lung. Pietre preioase pentru c dei mbuntirea continu pare un termen simplu de neles, nu tot att de simpl este abordarea sa practic cu indicatori de performan valoroi.

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 24/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

C. Inovarea prin proiecte Proiectul este un proces care se desfoar o singur dat i anume pentru a introduce o schimbare. Proiectul este piatra de ncercare a managementului i managerilor organizaiei noastre dup cum majoritatea indicatorilor de performan includ ponderea personalului implicat n proiecte i numrul de proiecte abordate n organizaie. Managementul proiectului difereniaz premianii; restul clasei urmrete... Inovarea se realizeaz prin proiecte - procese unice, nestandard, care se realizeaz o singur dat. Proiectul fabric mbuntire. Planificarea acestora este lsat ct se poate de mult la latitudinea liderilor de proiect i nu este ntotdeauna documentat explicit; acolo, n linia nti, adaptarea la teren i la situaiile rapid schimbtoare nu se poate face cu ochii la hart. Proiectul este un proces care se desfoar o singur dat i anume pentru a introduce o schimbare. Procesul standardizeaz modul de lucru. Proiectul l scoate din tipare. Apoi, iar standardizare i iar scoatere din tipare. La premiani, ponderea personalului implicat n proiecte este un criteriu de evaluare a performanei globale i a fiecrui angajat n parte. Obiectivele i implicarea n proiecte sunt parte a fiecrei fie de post. Acolo, managementul proiectului este mai mult dect o abordare de vrf - este un mod de via.

VALOARE ADUGAT
ADIC SATISFACIE

PROCES

PROIECT

PROCES

CALITATE
ADIC SATISFACERE

PROIECT

PROCES

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 25/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

Modul de abordare a proiectelor Planific lucrarea (Plan the Work) Ce?

Definirea concepiei Definirea succint a scopului necesar pentru realizarea concepiei
Pornind de la sigurana perspectivei, asigur-te c proiectul are sens Feedback

Cum?
mprirea proiectului n etape Stabilirea responsabilitilor Elaborarea planului detaliat Introducerea datelor n sistem

Definete scopul n detaliu Dezvolt graficul de timp detaliat Calculeaz n detaliu costurile estimate Stabilete prioritile Asigur concordana dintre scop i concepie Identific riscurile/incertitudinile Asigur sigurana documentelor Identific cerinele legale de reglementare

Lucreaz Planul (Work the Plan)

Aprobarea fondurilor Execuie Autorizarea lucrrilor Msurarea performanelor i raportarea

Valoarea adugat Valoarea costurilor la zi Tendina (trendul) proiectului Schimbri necesare Revizii

Finalizarea proiectului

Feedback

Proiectele vor specifica urmtoarele date: Iniiator proiect: Scop: Echip: Coordonator proiect: Indicator de performan: Iniiat pentru mbuntirea procesului:

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 26/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

n figura urmtoare este prezentat un ghid practic pentru mbuntirea procesului care leag tehnicile i metodele de mbuntire de nivelurile de maturitate ale procesului. Diagrama furnizeaz o hart simpl pentru dezvoltarea sistematic a capabilitii proceselor prin folosirea metodelor corespunztoare: Nivelul 1
Necunoscut

Nivelul 2
Definit

Nivelul 3
Repetabil

Nivelul 4
Capabil

Nivelul 5
Eficient

Nivelul 6
Adaptiv

tehnici

Standardizare

Eliminare defecte

Reducerea variaiei

Reducerea pierderilor

Adaptare

Reguli i proceduri

Rezolvarea problemei

Rezolvarea problemei

Cele dou pietre preioase ale mbuntirii continue

metode

Cultura organizaiei

4.4. Oficializarea i generalizarea ctigurilor mbuntirile trebuie oficializate i aplicarea lor generalizat pentru realizarea potenialului lor ntreg. Condiiile eseniale pentru aplicarea n practic a prezentei abordri sunt: 1. un plan de aciune complet i executat corespunztor 2. un sistem clar de colectare i evaluare a rezultatelor 3. impunerea evalurilor i analizelor rezultatelor Membrii echipei de mbuntire a procesului pot s se refere numai la primele dou elemente, pe cnd condiia a treia o poate aplica numai managementul la vrf.

MBUNTIRE I SCHIMBARE
cod OPE-IS pag. 27/27 rev. D februarie 2008

(MANAGEMENTUL PROCESELOR)

CONCLUZII Prin folosirea acestei abordri, putem ti: care sunt procesele organizaiei care sunt procesele mai importante pentru organizaie ct de bine se desfoar procesele importante ce metode s folosim pentru a mbunti continuu procesele cheie pe scara maturitii lor Aceste informaii ajut att la la rezolvarea paradoxului procesului ct i la satisfacerea urmtorilor factori critici de succes: mbuntirea continu a proceselor este privit ca un sistem de management, nu ca o serie de proiecte separate mbuntirea proceselor se aplic proceselor n ansamblul lor, nu numai componentelor acestora; lucrnd numai asupra componentelor, n mod separat, nu se obine optimizarea global mbuntirea proceselor se aplic iniial proceselor relevante strategic, altfel va fi vzut ca neviabil sau neimportant capabilitatea proceselor se construiete sistematic pe baza continuitii maturitii mbuntirea proceselor necesit mai mult dect sprijinul managementului la vrf; toi membrii FLINTAB sunt invitai s participe n mod direct

Calea ctre procese eficace i eficiente necesit identificarea prioritilor i concentrarea sistematic asupra acestora. Calea ctre procese adaptive necesit mai mult, i anume managementul schimbrii i crearea obinuinelor. Calea nu este uoar, dar aplicat consecvent, este o cale sigur pentru obinerea unor rezultate semnificative.

ANEX: HRILE PROCESELOR