Sunteți pe pagina 1din 11

Studiu de caz marketing strategic

=Industria preparatelor culinare=

Marketing

PROBLEME DE DISCUTAT
1. Analizai structura concurenial a industriei de preparate culinare. n ultimii ani, tot mai muli specialiti n marketing au afirmat c marketingul a evoluat de la concepte care au la baz nevoile consumatorilor la unele bazate pe strategii concureniale. Concurena presupune existena a cel puin dou entiti economice ntre care exist o tensiune generat de nevoia i dorina acestora de a obine un beneficiu. n marketing, concurena se exprim prin cota de pia n termeni valorici sau de volum. Pentru crearea avantajului concurenial se parcurg dou etape: 1. Analiza concurenei: 1.1. Identificarea principalilor concureni Principalii concureni ai industriei preparatelor culinare: - France Glace Findus - grupul Euralim cu societile: William Saurin, Gorey, Frealim, Comalin, Soulie Restauration, Luang, Frudesa. - Fleury Michon - Saupiquet -Comtesse du Barry 1.2. Determinarea obiectivelor concurenilor Ce caut concurenii pe pia i ce elemente influeneaz comportamentul concurenilor? - France Glace Findus ncearc s-i mbunteasc competitivitatea prin pre. - grupul Euralim urmrete o dezvoltare n domeniul produselor cu o valoare adugat mai ridicat. - Fleury Michon urmrete s realizeze 50% din cifra de afaceri. - Saupiquet are intenia de a deveni mai generalist ca dovada lansrii iahniei de fasole.

- Comtesse du Barry se axeaz pe aspectele tehnologice pentru a moderniza i automatiza mijloacele de producie. 1.3. Identificarea strategiilor concurenilor Cu ct strategia unei firme seamn mai mult cu strategia altei firme, cu att mai mare este concurena dintre cele 2 firme. - Findus: inovarea produselor; - Euralim: acapararea ct mai multor segmente de pia; - Fleury Michon: promovare puternic; - Saupiquet: extinderea spre noi segmente strategice; -Comtesse du Barry: o grij permanent privind calitatea. 1.4. Evaluarea atuurilor i slbiciunilor concurenilor: - Findus: puncte forte: poziie de lider n domeniul de produse congelate rapid, 4 game pentru distribuia alimentar, poziionarea produselor spre vrful gamei, inovarea produselor, calitatea produselor, putere de comunicare superioar. Puncte slabe:nici un export, ecarturi de pre mari fa de concureni, poziie mai slab n reeaua de alimentaie public. - William Saurin: puncte forte: exporturi, pre mic al produselor conservate, asisten distribuitorilor. Puncte slabe: grad de ndatorare mare (36% n T7). - Gorcy: puncte forte: lider n produsele tip antreuri congelate rapid, notorietatea n cretere, bugete publicitare puternice. Puncte slabe: preuri ridicate. - Comalim: puncte forte: cot de pia 33% pentru produsele fr zahr i grsimi n casolete, produsul culinar este principala activitate. - Frealim: puncte forte: cot de pia de 30% pentru tarte i plcinte rotunde umplute, gam de preparate culinare moderne i exotice marca Marie i produse tradiionale franuzeti comercializate prin firma William Saurin, sistem de gestiune specific. - Frudesa: puncte forte: cot de pia de 25 % din piaa spaniol a produselor congelate rapid i realizeaz 1 miliard de franci cifra de afaceri, lider pe aceast pia. - Fleury Michon: puncte forte: 35% din cifra de afaceri reprezint abatoarele, experien n privina mezelurilor n vid, tehnologie de pasteurizare scurt care confer produsului o dat limit de conservare de 42 de zile, climatul social excelent, personalul

lucreaz n funcie de comenzi. Puncte slabe: ncercri de a testa produsele i de a prezenta tehnologia i metodele de preparare, publicitate clasic, profitul a sczut n ultimii 2 ani analizai n raport cu anii precedeni (20 milioane de franci n raport cu 40 milioane franci). - Saupiquet: puncte forte: lider francez n prepararea tonului, cele mai bune scoruri au fost obinute de ctre produsele exotice, productivitate n serii mari. Puncte slabe: cifr de afaceri n scdere, nu export produsele elaborate, profit 0 n T7, grad de ndatorare mare (58%, 51%, 39%). - Comtesse du Barry: puncte forte: comercializeaz produse cu specific local, inovaii la nivelul reetelor sale, a fost prima firm care a lucrat la punerea la punct a reetelor sale, buget de comunicare important, imagine de foarte bun calitate, cifra de afaceri n cretere, grad de ndatorare mediu. Puncte slabe: pre mediu pe kilogram mare, a investit mult pentru a moderniza i automatiza mijloacele de producie. 1.5. Anticiparea reaciilor concurenilor Fiecare concurent reacioneaz ntr-un mod diferit: - unii nu reacioneaz rapid sau n for deoarece consider c proprii clieni sunt fideli, exemplu Findus, sau observ cu ntrziere aciunea concurentului, exemplu Gorcy, sau le lipsesc resursele bneti necesare pentru a reaciona, exemplu Saupiquet. - ali concureni reacioneaz repede i puternic la orice atac, exemplu Fleury Michon. - alte ntreprinderi reacioneaz numai la numite tipuri de atacuri, ignorndu-le pe celelalte, exemplu Comalim, Frealim sau Frudesa. 1.6. Alegerea concurenilor care trebuie atacai sau evitai ntreprinderea poate s se concentreze pe alegerea dintre: - Concureni puternici sau slabi, exemplu Comalim poate alege s atace concurentul puternic William Saurin sau concurenii mai slabi Buitoni sau Panzani. - Concureni direci sau indireci, exemplu Gorcy poate alege s intre n competiie cu acei concureni cu care se aseamn cel mai mult precum Comalin, Frealim sau Frudesa.

2. Strategii concureniale

Fiecare ntreprindere va avea o anumit poziie concurenial pe piaa vizat, n funcie de mrime, resurse, notorietate. - Fndus adopt strategia firmei lider. Pentru a-i pstra poziia pe care o ocup, firma poate aciona pe trei fronturi, i anume extinderea pieei, protejarea poziiei ocupate pe pia sau extinderea cotei de pia. - Euralim, Fleury Michon, Saupiquet adopt strategia firmei alanger, ele pot ataca firmele locale sau regionale de mrimea lor, sau chiar mai mici. - Comtesse du Barry adopt strategia ntreprinderilor care caut o ni de pia, ajunge s-i cunoasc clienii att de bine nct poate s le satisfac nevoile mai bine dect alt ntreprindere care i desface ntmpltor produsele n aceast ni. Tabel sintez Preparate culinare Tipologia pieei Descrire general a pieei culinare Cele 5 fore ale lui relevanei pe aceast pia Cele mai importante bariere de intrare pe pia Clienii, Furnizorii Produse de substituie Rivalitatea ntre firmele concurente Nou-intrai n sector Gradul de difereniere al produselor Accesul la reeaua de distribuie preparatelor Porter n ordinea preparatelor culinare Iahnia de fasole(96,3 mii tone; RCMA-6) Paste preparate (93,6 mii tone ; RCMA-2) oligopol

2. Cum privii segmentarea pieei preparatelor culinare n Frana ?

Calsificarea cumprtorilor/consumatorilor n segmente reprezentative din punct de vedere comercial (publicuri-int) reprezint segmentarea. Cercetrile de segmentare a pieei folosesc patru criterii : o criteriul demografic cuprinde date referitoare la : a) vrst : sub 35 ani : nr de consumatori de preparate culinare 31 ; 35-50 ani : nr de consumatori de preparate culinare 38 ; 50-65 ani : nr de consumatori de preparate culinare 19 ; Peste 65 ani : nr de consumatori de preparate culinare 12.

b) locul de domiciliu : - localiti cu pn la 2000 locuitori : nr de consumatori de preparate culinare 8 ; - 2000-50000 locuitori : nr de consumatori de preparate culinare 19 ; - mai mare de 50000 locuitori : nr de consumatori de preparate culinare 40 ; - aglomeraia Paris : nr de consumatori de preparate culinare 33. o Criteriul geografic : Zone i alimente : Alsacia : carne de porc i varz murat ; Basque : unc i roii ; Bourguignonne : vin rou, bacon, ceap ; Normande : sosuri pe baz de smntn ; Provencal : ulei de msline, usturoi, roii ; Bearnaise : ou, unt, vin alb ; Bechamel : fin, lapte, unt, ceap ; Bordelaise : ceap roie, vin rou ; Hollandaise : unt, glbenu de ou, zeam de lmie ; Rouille : ardei iute, roii, ulei de msline, usturoi. n nord-vest, mai mult dect oricare parte a Franei este foarte la cutare untul i smntna. n sud-est se fac simite influenele mediteraneene, multe roii, usturoi, ulei de msline i tot felul de ierburi. n sud-vest vei ntlni multe preparate cu unsoare de gsc, cu ficat de pasre i rachiu de Armagnac. Nordul i estul v ofer ceva mai sios : carne de porc, bere, andive, slnin i cartofi. o Criteriul comportamental. Exist :

heavy users (indivizi care consum un anumit produs n cantiti mari) ; light users (indivizi care consum un anumit produs n cantiti mici) ; medium users ; exusers (indivizi care nu mai consum un anumit produs) ; nonusers (indivizi care nu consum un anumit produs) ; potential users (indivizi care ar putea consuma un anumit produs).

o Criteriul psihografic a stat la baza elaborrii unor modele ale publicului- int, din care unul a fost elaborat n Frana de Bernard Cathelat, model cunoscut sub numele de Socio-Styles Systme, care cuprinde cinci tipuri. Acestea cu 14 subtipuri, se desfoar pe patru cmpuri produse de dou drepte perpendiculare. Extremele dreptei verticale sunt la sud, asctisme et srieux (ascetism i seriozitate), la nord, plaisir et fantaisie (plcere i fantezie) ; cele ale dreptei orizontale : la est, conservatisme et scurit (conservatorism i securitate), la vest, modernisme et aventure (modernism i aventur). Fiecare dintre cele cinci tipuri se intinde ntr-un cmp sau dou : - dcals (studeni, profesiuni liberale, indifereni fa de viaa profesional, anticonformiti, sofisticai, cuttori de evaziune, interesai de viaa privat, individualiti ; subtipuri : profiteurs, dilettantes, libertaires) ; - rigoristes (cadre medii, meteugari, mici patroni, cutnd sprijin n munc, rigoare, disciplin i autoritate, patrioi, socialmente elititi i pesimiti, partizani ai stabilitii sociale ; subtipuri : conservateurs, moralisateurs, responsables) ; - activistes (cadre superioare n ntreprinderi i administraie, prgmatici, ncreztori n progres, munc i competiie, nsetai de putere, n cutarea unei imagini sublimate a propriei personaliti ; subtipuri : militants, entreprenants) ; - gocentrs (tineri, cu slab formaie profesional, n cutare de statut social nalt i de evaziune, pesimiti, reactivi n plan hedonist, xenofobi, ostentativi, sentimentali ; subtipuri : vigiles, dfensifs, frimeurs) ; - matrialistes (persoane de vrst medie, de condiie social medie sau modest, cu ncredere n ordine, solidaritate naional i familie, tradiionaliti, temtori de nou, dornici de securitate ; subtipuri : utilitaristes, exemplaires, attentistes). Cultura n snul creia au crescut i s-au format consumatorii joac un rol important. Amploarea acestei problematici e sugerat de urmtorul exemplu : la nceputul

anilor 80, Nestl a lansat un fel de mncare cu fidea care se pregtea n cteva clipe. ncurajat de succesul obinut n SUA, Marea Britanie i Germania Federal, firma a introdus mncarea i n Frana ; rezultatele au fost contrare : francezii, care nvaser c buctria este o art, nu puteau crede c un fel de mncare pregtit aa de repede poate fi bun. Desigur, ntre timp obiceiurile s-au schimbat i n Frana, restaurantele fast-food s-au rspndit i aici. 3. Ce recomandri se pot face pentru diferitele grupuri strategice indentificate n caz ? Strategia grupului A este de a obine ponderi ridicate ale cifrelor de afaceri n urmtoarele domenii : GMS, alimentaia public, produsele ambalate n vid. Datorit gradului de integrare n amonte mic (1,3) nu realizeaz ponderi ridicate ale cifrei de afaceri n alte domenii. Recomandm o atenie deosebit din partea acestui grup i domeniilor : comerul tradiional, comerul cu nalt inut, Freezer-Center i Home-Service, produsele fr zahr i grsimi, produse congelate rapid. Recomandm strategia de difereniere. Aceast strategie este orientat spre crearea unicitii produsului unei firme n raport cu produsele competitorilor. Scderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scderea cotei de pia, dar unicitatea produsului permite firmei s creasc preul de vnzare, asigurnd astfel creterea profitului marginal. Fiecare dintre cele 6 grupuri strategice trebuie s acioneze n cazul celor mai importante domenii pentru obinerea unui grad de integrare n amonte ct mai ridicat, ca n cazul grupului E cu cel mai mare grad de integrare n amonte (75) care nregistreaz ponderi ale cifrelor de afaceri mari n domeniile GMS, Freezer-Center i Home-Service i produsele congelate rapid, cu o pondere foarte mare a comenzilor (50) i un numr mare de game de produse (11), dar care are cel mai mare nivel al preurilor (85). Acest grup adopt strategia de concentrare. Organizaiile care adopt aceast strategie sunt interesate de obinerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea ctre un grup mai restrns de consumatori, plecndu-se de la ideea c acesta poate fi servit mai bine. Grupurile strategice trebuie s: foloseasc resursele i capabilitile n mod eficient i creator;

realizeze n mediul extern competiional un avantaj competitiv sustenabil.

O strategie recomandat este strategia la nivel funcional care este orientat n principal spre creterea productivitii n condiiile respectrii strategiei la nivel corporatist i a strategiei la nivel de afacere i este elaborat la nivelul departamentelor funcionale (marketing, producie, finane i personal) pentru gestionarea resurselor i mbuntirea performanelor. Odat ce planurile strategice au fost create, este necesar ncorporarea lor n operaiunile organizaiei. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie s reflecte planurile, programele i bugetele operaionale adecvate. n procesul de implementare a strategiei managerii trebuie s n considerare patru factori: Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenial ca organizaia s dispun de oameni cu abiliti i competene potrivite, lucru ce subliniaz importana care trebuie acordat proceselor de recrutare, selecie i perfecionare. Cultura. Cultura predominant trebuie s susin implementarea strategiei. Structura organizatoric. Managerii de la nivelele de vrf ale organizaiei trebuie s se asigure c structura organizaiei este compatibil cu procesul de planificare, cu stilul managerial i cu strategia respectiv. Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei prin oferirea posibilitii de monitorizare a performanelor i intervenie pentru corectarea abaterilor semnificative. Dup definirea strategiilor i ntocmirea planurilor, principala sarcin a conducerii este aceea de a aciona n sensul asigurrii ndeplinirii acestor planuri sau a efecturii eventualelor modificri. Aceasta reprezint funcia managerial de control, care permite managerilor s verifice dac cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficient a planurilor. n procesul de control trebuie s fie stabilite standarde, s fie msurate performanele pe baza acestor standarde i s fie corectate deviaiile de la standardele i planurile stabilite. n evaluarea unei strategii (prin care se verific dac o alegere strategic permite atingerea obiectivelor organizaiei) trebuie aplicate o serie de criterii:

Consecvena intern. Strategia trebuie s fie consecvent cu misiunea, obiectivele i resursele interne ale organizaiei. Consecvena extern. Strategia curent trebuie s fie consecvent cu cerinele mediului extern. Avantajul competiional. Strategia trebuie s asigure un avantaj competiional pe pia al produsului, ceea ce nseamn c organizaia trebuie s se descurce mai bine dect concurenii si. Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie s expun organizaia unor riscuri mai mari dect cele pe care este dispus s le suporte. Contribuia social. Strategia trebuie s fie coerent cu scopurile sociale ale organizaiei. Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o hart a grupurilor strategice, n fapt o diagram pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia. Specializare Dezvoltat A C

D B Restrns Integrare vertical Extins Integrare vertical Asamblare Gradul de integrare

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt urmtoarele: Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie. n cazul nostru: grupul C.

10

Grupa B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine. n cazul nostru: grupurile B i D. Grupa C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr. n cazul nostru: grupul F. Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complex. n cazul nostru: grupurile A i E.

11