Managementul firmei, an II.

Rspunsuri, Notie: 1. Firma ca sistem deschis nseamn:

organizaie ce are un scop economic; Un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor si maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen este determinat n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor sale. Definiie deplin: Firma reprezint un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine economice, juridice, tehnologice, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i un anumit echipament de producie, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit de regul ct mai mare i al crei existen depinde esenial de vnzarea acestora ctre consumatori. Firma este un sistem deschis n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri (input): utilaje, materii prime, combustibili, energie electric, informaii - i prin ieirile sale (output) n principal produse, servicii i informaii destinate sistemelor din care face parte. Trecerea la economia de pia amplific substanial caracterul de sistem deschis al firmelor concomitent cu amplificarea dimesiunii internaionale a acestora, expresie a adncirii diviziunii internaionale a muncii.

2. Structura de producie (transformare) cuprinde 3.Ieirile din sistem se refer la (output) n principal ieirile de produse, servicii i informaii destinate
sistemelor din care face parte. Firma nu are un rol pasiv fa de mediu, ea la rndul su are un rol activ, influennd prin ieirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intr n contact. Msura acestei influene depinde de natura i de mrimea absolut i relativ a ieirilor pe care le genereaz.

4.Delimitarea i gruparea agenilor economici se face dupa

Criteriile de clasificare (structurare) a firmelor care sunt 1. Dimensiunile ciclului anual de producie 2. Numrul mediu anual al personalului 3. Valoarea elementelor de bilan Pornind de la clasificrile date se mai grupeaz dup Dup marimea firmelor i n funcie de obiectul de activitate n funcie de forma de proprietate i forma juridic

5. ntreprinderea este un sistem care are urmatoarele trsturi (dimensiuni):

Firma este un sistem complex ncorporeaz resurse umane, materiale i financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente. Firma sistem socio-economic de activitatea firmei se ocup colectivele de salariai, ai crei componeni se afl n strns dependent, desfoar activiti economice prin procese de munc generatoare de bunuri materiale i servicii utile. De resursele umane depinde succesul firmei (calitatea bunurilor, serviciilor,, productivitatea). Firma ca sistem deschis (mai sus)

Mihaela Rotaru 1

Managementul firmei, an II. Firma ca sistem organic adaptiv firma este flexibil i adaptabil la diferite schimbri, schimbndu-se sub aciunea factorilor endogeni (fora de munc,produsele fabricate, structura i destinaia produselor) i exogeni (mediul n care activeaz firma). Firma ca sistem tehnico-material analiznd din pct de vedere c folosete o serie larga de materiale i tehnic n scopul generrii de produse i servicii. Firma ca sistem cu caracter operaional Procesele de munc au caracter strategic i tactic, deosebit de importante au o pondere relativ redus, mai ales la firmele de stat ( n Romnia). Ele reprezint deciziile strategice, de perspectiv.

6. Avantajele semnificative ale IMM-rilor

Gradul mare de adaptabilitate la cerinele pieei Capacitatea mare de inovare impus de competiie i de concuren Structura organizatoric simplificat ( maxim 3 nivele ierarhice) Existena unui sistem de informare direct Eficiena crescut n gestionarea resurselor umane

7. Dezavantajele IMM-urilor
Capital redus (CA anual este cuprins ntre 20 milioane -100 miliarde lei) Insuficiena mijloacelor comerciale Imposibilitatea de a face investiii sistematice Protecia social

8.Componentele sistemului ntreprinderii sunt intrrile, ieirile i procesul de transformare. 9.Definii fuziunea vertical
Fuziunea pe vertical se refer asocierea de firme care aparin unor etape succesive ale procesului de fabricaie (exemplu taierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobila)

10.Definii fuziunea pe orizontal

Fuziunea pe orizontal se refer la asocierea de firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleai activiti dar fuzioneaz pentru a elimina concurena dintre ele.

11. Definii fuziunea complementar

Fuziunea complementar se refer la asocierea de firme, dintre care una execut produse sau presteaz servicii pentru cealalt (exemplu producia de acumulatoare pentru producia de automobile).

12. Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme sunt:
Concernul: este o uniune de societi anonime, pe aciuni, care i schimb (transmit) reciproc aciuni, i pstreaz personalitatea juridic, dar i pierd ntr-o anumit msur autonomia. Cartelul: reprezint reuniuni convenionale, vizibile sau invizibile de firme care i pstreaz autonomia juridic, economic i care au ca scop exercitarea unei politici comerciale comune, dar vizeaz i eliminarea concurenei dintre ele.

Mihaela Rotaru 2

Managementul firmei, an II.

Holdingul: este o societate (firm) a crei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un numr mare de aciuni ale altor societi (firme), avnd drept scop obinerea controlului asupra acestora.

13. Factorii care fac parte din mediul extern sunt (de desfurat)
1. 2. 3. 4. Factorii Sociali: situaia demografic i tendinele ei etica muncii i valorile personale Factorii Politici Factorii Economici starea economiei (conjunctura) furnizorii de mrfuri furnizorii forei de munc concurenii clienii (beneficiarii) Factorii Tehnologici

14. Factorii care fac parte din mediul intern sunt (de desfurat)
1. Resursele bneti 2. Resursele material 3. Resursele umane 4. Resursele tehnologice

15. Friedman folosete, mpotriva asumrii responsabilitii sociale a firmei urmtoarele argumente teoretice:
Responsabilitatea social trebuie s fie funcia de baz a statului. Asocierea firmei cu statul ar crea o putere foarte mare n societate Exist mereu contradicii ntre modul de funcionare al firmei i cel al programelor sociale Obiectivul de baz al firmei este maximizarea profitului. Pretenia c unele resurse s fie alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru c reduce profitul Nu exist nici un motiv s presupunem c managementul firmei are capacitatea de a cunoate exact ceea ce este mai bine pentru societate. Cercettorii n domeniul aciunilor sociale i guvernul nu pot fi de acord n ceea ce privete interesul social. Nu este de presupus c managementul firmei ar putea fi mai priceput n aciunile sale.

16. Friedman folosete, mpotriva asumrii responsabilitii sociale a firmei urmtoarele argumente practice:
Managementul firmei va cuta s foloseasc capitalul ntr-un mod ct mai eficient, cu profit ct mai mare. Astfel, folosirea unei pri din capital n scopuri sociale va fi o nclcare a scopurilor sale, adic un act ce prejudiciaz firmei Costul programelor sociale sunt o povar pentru firm, acestea avnd drept consecin mrirea preurilor bunurilor i serviciilor ctre consumatori

Mihaela Rotaru 3

Managementul firmei, an II.

Marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale s fie susinute de ctre stat, dar sunt i unii care doresc i implicarea firmelor n astfel de programe. Nu exist motive suficiente s presupunem c managementul firmei are competena necesar atingerii scopurilor izvorte din interesele sociale. Susintorii acestei opinii consider c pentru o firm este suficient s urmreasc maximizarea profitului n limite legale. Creterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de munc, creterea salariilor i deci mbuntirea condiiilor de via a lucrtorilor. Firma particip deci, indirect la realizarea programelor sociale prin plata taxelor i impozitelor.

17. Keith Davis argumente teoretice pentru asumrea responsabilitii sociale din partea firmei:
este n avantajul firmei creterea bunstrii sociale a comunitii asupra creia i exercit influena programele sociale atenueaz contradiciile din societate, localiznd mai bine problemele sociale, ceea ce este n folosul firmei responsabilitatea social este o component a eticii, ea trebuie realizat exprimarea interesului pentru problemele sociale, de ctre firm, ine la distan intervenia statului n firm cel mai rspndit sistem de valori, tradiia cretin, susine foarte multe actele de filantropie i ocrotire a sntii

K.Davis recunoate c efortul firmei pentru susinerea programelor sociale cost, dar afirm c acest cost ar trebui suportat de ctre consumatori, prin plata unui pre mai mare. Firma are capacitatea de a selecta problemele sociale pe care trebuie s le susin, artnd c de fapt creterea bunstrii sociale este o premis de sporire a profitabilitii firmei.

18. K. Davis argumente practice pentru asumrea responsabilitii sociale din partea firmei:
Aciunile sociale pot fi n realitate profitabile pentru firm Firma care particip la programele sociale i mbuntete imaginea n relaiile cu publicul, prin bunurile civile Dac nu o face firma, opinia public sau statul o va cere

19. A determina misiunea unei firme inseamn

A asigura consensul asupra obiectivelor firmei A stabili standarde pentru resursele organizaionale A stabili un climat de munc corespunztor A motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot participa eficient la activitile firmei A facilita identificarea obiectivelor i transformarea lor ntr-o structur de lucru capabil s le realizeze A formula obiectivele firmei, a le transforma n parametrii de timp, cost i ali parametri de performan, pentru a putea realiza un control eficient.

Mihaela Rotaru 4

Managementul firmei, an II.

Misiunea servete la elaborarea i dezvoltarea strategiilor de business, ea poate ajuta la eliminarea conflictelor organizaionale i la stabilirea obiectivelor individuale, specifice pentru personalul angajat.

20. Misiunea firmei cuprinde o serie de elemente definitorii, ca rspuns la urmtoarele ntrebri:
Identificarea produselor/serviciilor principale ce produse sau servicii realizeaz firma? Identificarea clienilor i pieelor int cine sunt clienii firmei? Specificarea zonei geografice unde sunt localizate pieele firmei? Identificarea tehnologiilor de baz ce tehnologii utilizeaz firma? Specificarea elementelor eseniale n manag. Firmei - care sunt prioritile cele mai importante ale firmei? Identificarea poziiei pe pia care sunt punctele tari i punctele slabe ale firmei n cadrul competiiei de pia? (Analiza SWOT) Identificarea imaginii publice a firmei care sunt responsabilitile sociale ale firmei i ce imagine dorete ea s-i creeze? Misiunea = primul obiectiv global al unei organizaii i motivul ei de existen. Formularea misiunii are drep scop personalizarea, individualizarea organizaiei Misiunea unei firme asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofia necesar pentru a orienta elementul de baz n vederea ndeplinirii obiectivelor, precum i a modalitilor de control a activitilor pe care le desfoar. Exemplu de misiune: Misiunea noastr este mbuntirea continu a produselor i a serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor.

21. P. Drucker identific urmtoarele departamente pentru stabilirea obiectivelor

1. Marketing 2. Inovaie ( Cercetare i Dezvoltare) 3. Resurse umane (HR) 4. Resurse financiare 5. Resurse materiale 6. Productivitate 7. Responsabilitate social 8. Profit Obiectivul constituie baza programrii manageriale. Peter Drucker a elaborat managementul obiectivelor, el zice: o companie are doar un singur obiectiv, s creeze un consumator. Formularea obiectivelor firmei sau identificarea i definirea problemelor, constituie punctul de pornire n elaborarea strategiei, oferind orientarea principal pentru toate celelalte

Mihaela Rotaru 5

Managementul firmei, an II.

activiti manageriale. Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor i alegerea unor direcii de aciune viitoare.

22. Filiala caracteristici

Termenul Filiala este folosit atunci cnd puterea efectiv de a conduce o societate comercial de ctre alta este determinat de procentajul participrii sale la capitalul societii controlate. Astfel daca o societate are peste 50% din capitalul social al unei a doua societi, a doua societate se consider ca filial a celei dinti. Filiala are autonomie juridic, are personalitate juridic proprie, are patrimoniu. Filialele sunt preferate n Frana

23. Sucursala caracteristici

Spre deosebire de filial, sucursala nu are autonomie juridic, nu are personalitate juridic proprie, nu are patrimoniu. Sucursalele sunt preferate n SUA. Sucursalele sunt considerate centre de operaii care se manifest de o manier ,, durabil ca o prelungire ctre exterior a casei mam,, , dispun de un personal adecvat... Este un mijloc de a crea o descentralizare, de a crea un centru de afaceri, cu o relativ independen, dar nu subordonat total n raport cu sediul central. Sucursala necesit existena unui local distinct, situat n loc separat de sediul i folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent, o conducere asigurat de o persoan mputernicit, care trateaz cu terii i care acioneaz sub controlul i dependent de sediul societii, desfoar activiti conforme cu obiectul de activitate a societii, fr a fi ns obligat s ndeplineasc toate operaiunile. Amplasarea geografic distinc a sucursalei i din capacitatea managerului de a trata cu terii, este autonomia clientelei.

24. Trsturile de baz a obiectivelor firmei:

Claritate Realism Ierarhizare Corelare Accesibilitate i adaptabilitate Flexibilitate

*Criteriile de importan diferit n cadrul firmei pentru formularea i delimitarea

clar a obiectivelor:

Mihaela Rotaru 6

Managementul firmei, an II.

1. Direcia eforturilor aciunea de sincronizare a tuturor elementelor care concureaz la realizarea obiectivului propus. 2. Delimitarea clar a obiectivelor formularea clar. S se neleag ce trebuie de fcut i ce nu trebuie. Ele trebuie s reflecte clar misiunea firmei. 3. Surse ale drepturilor firmei delimiteaz drepturile personalului, al firmei. Formularea corect va atunce avantaje n cadrul mediului n care i desfoar activitatea. 4. Determinarea modelelor i formularea obiectivelor - dupa concretizarea, ierarhizarea i clasificarea obiectivelor, se vor elabora modele adecvate evalurii rezultatelor. Modelele folosite sunt n general de 3 tipuri Istorice, bazate pe realizrile anterioare Comparative Previzionale Modele *pozitive ce trebuie realizate, * negative ce nu trebuie realizate, * nule interzic aria de activitate.

*Tipologia obiectivelor
Obiective productive se refer la producia de bunuri material/sercivii. Obiective economice au la baz principii economice productivitate, eficien, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc. Obiective sociale au menirea de a satisface nevoile personalului i mbuntirea condiiilor de munc, introducerea unor tehnologii nepoluante, msuri de reducere a polurii mediului etc.

Dupa orizontul de timp Obiective organizaionale (ob. Strategice) Obiective de afaceri (ob. Strategice) Obiective operaionale (ob. Tactice)

Dupa categorii de interes Obiective ale acionarilor vizeaz misiunea firmei Obiective personale ale managerilor vizeaz performanele pe subuniti Obiective personale ale salariailor performana personal, la satisfacerea muncii i la salariu.

Dupa relaia fa de mediu Obiective interne msoar performanele orgaizaionale (cifra de afaceri, costuri, lichiditate), i cele legate de personal (loialitate, salariu, moralitate). Obiective externe se refer la organizaie (imagine, profit, nivelul serviciului ctre client) i la personalului angajat (responsabilitate social).

Mihaela Rotaru 7

Managementul firmei, an II.

Obiectivele firmei trebuie bine ierhizate, sub forma unei structure flexibile, orientate spre mediul extern, ele trebuie s asigure mobilizarea tuturor resurselor angajate pentru realizarea lor

25.Performanele fimei sunt vizate de: obiectivele organizaionale, pe termen lung. Peter
Drucker consider c obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii Meninerea i dezvoltarea pieei Inovarea Productivitatea Resursele fizice i financiare Profitabilitate Performana managementului Performana i atitudinea lucrtorilor

26. Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale presupune:

O cultur organizaional proprie. Obiective comune, la realizarea crora s participe toi angajaii. Angajamentul efectiv al managerilor executivi. Pregtirea i educarea personalului.

27. Elemente ce definesc o organizaie optim:

Muli factori pot infuena eficiena i eficacitatea unei organizaii, dintre acetia cei mai importani pot fi considerai urmtorii: Caracteristicile organizaionale Caracteristicile mediului n care i desfoar activitatea Calitatea peronalului angajat loialitate ( atracie, respingere, angajament) i performan n munc(motivaie, scopuri, abilitate)

28. Variabilele structurale care determin caracteristicile organizaionale:

Descentralizarea Specializarea Formalizarea Controlul Mrimea organizaiei

29. Climatul organizaional dac se refer la individ cuprinde:

Satisfacia n munc Loialitate i atitudinea angajailor Performan Implicare n munc

Mihaela Rotaru 8

Managementul firmei, an II.

30. Pentru mbuntirea eficienei organizaionale managementul firmei poate aciona asupra urmtorilor factori:
Rolul obiectivelor strategice Achiziionarea i utilizarea resurselor Performanele mediului Procesul de comunicaii Leadership-ul i adoptarea deciziilor Flexibilitatea organizaional i inovarea

31. Echilibrul dinamic n cadrul organizaiei presupune:

O stabilitate suficient care s faciliteze realizarea obiectivelor curente. O continuitate suficient pentru a asigura efectuarea schimbrilor ce se impun. Suficient flexibilitate pentru a reaciona la oportunitile ce apar n mediul extern i intern. Inovare, care s permit organizaiei s fie activ.

32. Funciunea de producie, definire, conine:

Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul firmei. Transformarea materiilor prime n produse, servicii, lucrri, constituie obiectivul funcionrii firmei. Avnd n vedere importana obiectivelor din punctual de vedere al ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde urmtoarele activiti: Fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea materiilor prime n produse i servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii firmei. Controlul ethnic de calitate, al materiilor prime, semifabricatelor pe faze ale procesului de producie, precum i al produselor finite. ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor, n vederea meninerii acestora n stare de funcionare. Producia i serviciile auxiliare, care creeaz condiiile pentru buna desfurare a proceselor de baz din cadrul firmei.

Realizarea activitilor cuprinse n aceast funciune reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod greit muli manageri i concentreaz ntreaga atenie asupra problemelor de producie.

Funciunile firmei:
Funciunea de cercetare-dezvoltare Funciunea de producie Funciunea comercial ( de marketing i cea logistic) Funciunea financiar-contabil Funciunea de personal

33. Funciunea logistic: concept, activiti componente, obiective:

Mihaela Rotaru 9

Managementul firmei, an II.

Funciunea logistic, cuprinde organizarea efectiv i eficient a activitilor logistice care realizeaz utilitatea de timp i spaiu. La ora actual, multe fime nu i angajeaz corect resursele lor strategice, cu efecte negative n succesul afacerilor. Se constat c succesul n afaceri, respectiv elaborarea unei strategii de succes se datoreaz n mare msur unei structuri organizaionale competitive care reunete activitile logistice ntr-o form de organizare distinct. Preocupri de integrare a multor activiti logistice sub o autoritate unic dateaz nc din anul 1960. n anul 1997 domeniile, respectiv activitile asupra crora conductorii logistici i manifest autoritate.

34. Programarea, lansarea i urmrirea produciei, ce include

35. Managementul produciei cuprinde, definire, coninut:

Managementul produciei este responsabil cu organizarea procesului de producie n sensul satisfacerii nevoilor clienilor. O alt definire: managementul operaiilor este designul, operarea i mbuntirea sistemului care creaz i livreaz produsele i serviciile firmei. Prezentm n cele ce urmeaz generaliti referitoare la managementul produciei. ncepem prin a prezenta principalele tipuri de produciei n mod devisiv. Ulterior sunt prezentare principalele sarcini ale managerilor responsabili cu producia, principalele obiective al unui management performant n domeniul produciei, respectiv metodele moderne de management utilizate n cadrul firmelor pentru managementul produciei. ( mai vezi tipuri de producie pagina )

36. Principalele probleme ale ntreprinderii legate de fabricaie:

1. Stabilirea unei strategii de producie innd cont de strategia organizaional astfel nct prin intermediul produciei firma s aib un punct forte n comparaie cu competitorii. 2. Stabilirea produselor pe care firma le va realiza (design produse, planificarea produselor i dezvoltarea de noi produse), a nivelului calitii, a sistemului de management care s asigure nivelul calitii prestabilit. 3. Previzionarea cererii de produse pe care firma trebuie s o satisfac ( la nivelul strategic, tactic i operaional). 4. Stabilirea modului n care firma va realiza produsele cerute de ctre piaa (modul de colaborare cu alte firme, nivelul de automatizare, fluxul produciei, capacitatea de producie, mentenan i reparaie. 5. Constituirea unui sistem de management al performanelor.

37. Atribuiile care revin controlului calitii sunt:

Din aceast categorie fac parte urmtoarele activiti Controlul calitii n urma realizrii activitii pregtitoare, prelucrtoare, de montaj sau de finisare. Diferite probe sau ncercri ale produselor Recepia materiilor prime

Mihaela Rotaru 10

Managementul firmei, an II.

Verificarea strii utilajelor

38. Producia auxiliar i de servire, definire, coninut.

39. Excelena n prelucrare, pentru a obine avantaj competitiv cuprinde:

40. O ntreprindere industrial, competitiv trebuie s pun accent pe urmtoarele aspecte specifice produciei

41. Principiile JIT cerine cheie ale pieei

1. Eliminarea stocurilor prin rezolvarea problemelor ce cauzeaz diferene dintre cerere i ofert. 2. Calitatea perfect este necesar = ZERO DEFECTE. 3. Dezvoltarea parteneriatelor strategice cu clienii i furnizorii. 4. Tratarea egal a angajailor 5. Eliminarea Risipei. 7 risipe care trebuie eliminate Supraproducia Timpii de ateptare Transportul nenecesar Operaiile nenecesare Stocurile Micrile suplimentare Rebuturile i deeurile.

6. Implicarea tuturor angajailor 7. Imbuntirea continu prin efort continuu li prin implicarea tuturor.
Mihaela Rotaru 11

Managementul firmei, an II.

42. Coninutul sistemului JIT poate fi sintetizat ca fiind un sistem care cuprinde diminuarea
stocurilor n curs de fabricaie. Reprezint o form de organizare care vizeaz eliminarea risipei de la nivel organizaional. Scopul acestor metode este atingerea obiectivelor de producie cu cantitatea minim de materiale, de utilaje, numrul minim de operatori.

43. Principiile care stau la baza funcionrii sistemului JIT aceleai de mai sus. 44. Pierderile n procesul de fabricaie se datoreaz:
7 risipe care trebuie eliminate Supraproducia Timpii de ateptare Transportul nenecesar Operaiile nenecesare Stocurile Micrile suplimentare Rebuturile i deeurile.

45. Realizarea de stocuri zero presupune eliminarea stocurilor n procesul de producie, prin
rezolvarea problemelor ce cauzeaz diferene ntre pre i ofert.

46. Sistemul JIT este de tip pull,pull- tras de ctre cerere. 47. Avantajele sistemului JIT:
Existena cantitii necesare produciei la timpul potrivit. ( just-in-time) Diminuarea stocurilor ( Stocuri Zero) Reducerea ciclurilor de comand Diminuarea timpului necesar realizrii unui produs. Productivitatea mai mare a utilajelor Planificarea mai simpl i eliminarea birocraiei, ct i a numrului de decizii. mbuntirea calitii materialelor i produselor Diminuare cantitii de rebuturi i deeuri Relaii mai bune cu clienii pe termen lung Relaii mai bune cu furnizorii pe termen lung Implicarea angajailor Orientarea spre rezvoltarea problemelor sistemului.

Suplimentar *Problemele specifice legate de implimentare JIT: Investiii iniiale majore i costul implementrii unui astfel de sistem de producie. Timpul lung necesar atingerii beneficiilor acestui sistem. Axarea deosebit pe calitatea materialelor primate de la furnizori. Problemele legate de meninerea unui nivel zero defecte Incapacitatea furnizorilor de a se adapta metodei JIT Necesitatea ca producia s fie relativ stabil Flexibilitatea redus nu permite adoptarea unor noi produse n timp

Mihaela Rotaru 12

Managementul firmei, an II.

Necesitatea schimbrii designului actual al firmei Stresul crescut al angajailor datorat implementrii sistemului.

48. Avantajele sistemelor flexibile de fabricaie (SFF):

Permite schimbarea uoar i rapid a produselor realizate. Costurile reduse de operare Computerul preia sarcinile complexe de planificare Randamentul utilajelor este deosebit Se reduce volumul stocurilor datorit planificrii centralizate Variaia calitii produselor este redus datorit proceselor automate de producie.

49. Dezavantajele sistemelor flexibile de fabricaie (SFF):

Echipamentele sunt scumpe, punerea lor n funciune fiind de asemenea costisitoare. Flexibilitatea sistemului este limitat fa de alte sisteme de producie. Sistemele flexibile de fabricaie sunt adecvate produciei n loturi mari de fabricaie, nefiind adecvate produciei individuale.

50. Avantajele sistemelor informatizate de producie (MRP) :

Planificarea necesarului de materiale este direct legat de cererea ferm. Un nivel mai sczut al stocurilor datorat planificrii mai bune duce la o economisire a resurselor de spaiu, capital i depozitare ale firmei. O rotaie mai mare a stocurilor O servire mai bun a clienilor, fr ntrzierea lucrrilor din cauza lipsei de materiale. Utilizarea mai bun a mijloacelor de producie. Avertismente din timp referitoare la probleme poteniale ce pot s apar legat de procesul de producie.

51. Dezavantajele sistemelor informatizate de producie (MRP) :

Reducerea flexibilitii, deoarece firma nu poate realize dect produsele pentru care are material. Softul presupune c durata de livrare din partea furnizorilor este constant, lucru nereal. Dac MRP e utilizat pentru producia de semifabricate, d planuri de producie cu acuratee sczut. Sistemul poate fi extreme de complex i greu de neles. Este adesea costisitor i greu de implementat la nivel de firme Are o orientare mai degrab la nivel intern, ignornd adesea mediul din care face parte firma.

52. Sistemul ERP caracteristici i coninut: (Enterprise Resource Planning)

Soft-urile informaionale de tip ERP ofer o soluie integrat de la un singur furnizor de soft pentru toate funciunile majore ale afacerii: Producie Financiar-Contabil Personal Comercial Logistic Relaii clieni.

Mihaela Rotaru 13

Managementul firmei, an II.

Aceste softuri permit schimbul de informaii la nivel de reele de firme. ERP funcioneaz la nivel de firm integrat, datele introduce n sistemul informatic la nivelul unui departament fiind disponibile celuilalt departament n timp real. Se evit astfel munca dubl, se elimin rapoartele scrise redundante referitoare la acelai proces sau produs. Baza de date comun permite emiterea diferitelor documente legate de funcionarea firmei automat. ERP-urile se bazeaz pe introducerea informaiei la locul n care se desfoar activitatea, ulterior informaia fiind disponibil pentru ntreg supra-sistemul organizaional pentru emiterea diferitelor rapoarte i documente. n sensul introducerii informaiei la locul desfurrii activitii, softul este conceput modular, pentru a acoperi toate activitile funiunile firmei. Forma modular permite o implementare treptat a acestora n cadrul firmelor.

53. Avantajele sistemelor ERP:

O situaie n timp real integrat referitoare la starea afacerii. Capacitatea acestuia de a se conecta cu clienii, furnizorii i ali parteneri de afaceri, pentru a face schimb de informaii cu acetia. Softul are o capacitate de raportare i analiz deosebit, fiecare modul include bune practice de analiz concepute de ctre specialitii din domenii. Datorit creterii importanei acestor softuri, n cadrul firmelor, s-au realizat adevrate modificri n organigrama firmelor, departamentul IT aprnd de cele mai multe ori n firme i ocupnd un loc n cadrul acestora. Posibilitatea de acoperire geografic mare, inclusiv global datorit internetului ( network). Standardizarea informaiilor la nivel de firm. Flexibilitatea ridicat deoareve orice modifivare este vizibil tuturor utilizatorilor softului, deci implicit ntregii firmei.

54. Dezavantajele sistemelor ERP:

Marele dezavantaj = costul acestor sisteme. Erorile introduce n sistem vor duce la erori n toate subsistemele. Costurile mari cu pregtirea personalului pentru utilizarea acestor softuri. Neintroducerea informaiei referitoare la activitile desfurate de ctre diferitele informaii nseamn prezentarea unei stri incomplete a realitii.

55.Valorile culturale specifice unei organizaii:

Misiunea i imaginea organizaiei ( tehnologie, performan, calitate superioar, lider n domeniu) Autoritate i vechime n munc Politici de personal Criterii de selecie pentru posturile manageriale Organizarea muncii i disciplina ei Stilul de management Procesul de luare a deciziilor(individual/colectiv) Modul n care circul informaia i gradul de accesibilitate ale acestora Modul de organizare a fluxurilor de comunicaie Modul de abordare i rezolvare a conflictelor Modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora Identificarea cu obiectivele i politicile organizaiei.

Mihaela Rotaru 14

Managementul firmei, an II.

56. Motivele pentru care managerii trebuie s neleag cultura organizaional la:
Managerii pot lua decizii fr a-i analiza problema pe deplin Se poate ca managerii s nu neleag pe deplin motivele care stau la baza opiunilor lor. Managerii pot adopta decizii bazate pe o experien anterioar, care poate s nu fie relevant n momentul actual. Managerii pot s-i raporteze mai bine activitatea la organizaia lor dac ar reui s-o neleag mai corect. Managerii ar putea s-i sporeasc eficacitatea n munc dac ar fi capabili s anticipeze comportamentul subordonailor lor.

57. Cele mai importante criterii ale performanei organizaionale sunt:

Flexibilitate Dezvoltare Coeziune lipsa reclamaiilor i conflictelor n organizaie Siguran Delegarea de autoritate de ctre manageri Cooperarea Evidenierea rezultatelor Angajarea i flexibilitatea personalului Coordonarea Descentralizarea Sprijinul managerilor Programarea/stabilirea unui orizont de timp corespunztor Productivitatea Comunicarea Controlul performanelor n munc

58. Modaliti de mbuntire a eficienei organizaionale:

Schimbarea organizaional Programe MPO ( managementul pe obiective) Programe MPE ( managementul prin excepii) Sisteme engineering aplicarea n activitatea de proiectare, programare i control Managementul investiional investiii. Utilizarea tehnologiei computerizate. Utilizarea metodelor analitice pt ntocmirea programelor i planificrii i pentru analiza diferitelor alternative posibile. Programe de stimulare a personalului Politici de personal politici eficiente de selecie a personalului la nivelul managementului de nivel mediu i superior, bazate pe metode de evaluare corect a personalului.

59. a. Problemele care apar n mod obinuit n timpul implementrii schimbrilor:

Procesul de implementare dureaz mai mult dect se anticipase. Apar o serie de probleme importante, care nu au fost anticipate. Coordonarea procesului de ctre o echip managerial, poate s nu fie suficient de eficace.

Mihaela Rotaru 15

Managementul firmei, an II.

Apariia simultan a unor probleme care trebuie rezolvate urgent, poate minimaliza eficacitatea procesului de implementare Componentele i abilitile unor angajai, implicai n procesul de implementare a schimbrii, nu se ridica la nivelul de exigen impus de rezolvarea problemelor ce apar n cadrul acestui proces. Instruirea i informarea pot fi adecvate Apariia unor factori necontrolabili, ce provin din mediul exterior ( ex presiunile concureniale, schimbri n politica guvernamental etc.)

b. i modalitilor prin care problemele de mai sus pot fi evitate:

Alegerea i adoptarea unei strategii adecvate. Realizarea unei comunicri eficiente n legtur cu strategia schimbrii Asigurarea angajrii i implicrii personalului. Alocarea de resurse suficiente financiare, umane, tehnice i de timp.

60. Elementele culturii organizaionale potrivit lui E. Schein:

Comportamente tipar Normele de grup Valorile adoptate Filosofia oficial Regulile jocului Climatul Aptitudinile Tipare de gndire, modele mentale i/sau paradigme lingvistice nelesuri comune Simboluri integrate

61. Factorii externi care determin schimbarea sunt:

Factori sociologici Factori tehnologici Factori economici Factori polici Factori de pia

62. Factorii interni care determin schimbarea sunt:

Nevoia de a crete performanele organizaionale ( productivitatea, calitatea). Nevoia de a mbunti nivelul serviciului ctre consumator. Promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului. mbuntirea poziiei pe pia.

63. Abordarea schimbrii la nivelul managemetului firmei avantaje:

Asigur adaptarea unor soluii care s fie relevante pentru specificul organizaiei O bun planificare adecvat pentru schimbri radicale pe termen scurt

64. Abordarea schimbrii la nivelul angajailor avantaje:

Mihaela Rotaru 16

Managementul firmei, an II.

Stimuleaz implicarea angajailor n procesele de schimbare Adecvat pe durat mai mare pentru schimbri, care afecteaz semnificativ viaa angajailor

65. Abordarea schimbrii prin intermediul serviciilor de consultan avantaje:

Folosete cele mai bune practici i metode Abordare obiectiv Adecvat pe termen scurt mediu i lung pentru schimbrile radicale.

66. Implicarea angajailor n schimbare, factori de care depinde de

Ritmul i amplasarea schimbrii. Persoanele i / sau grupurile pe care le afecteaz schimbarea i n ce msur. Modul n care este perceput schimbarea. Modul n care este comunicat necesitatea schimbrii.

67. Abordarea schimbrii la nivelul managemetului firmei dezavantaje:

Reuit depinde de calitatea i abilitatea managerilor Are un grad mai mare de subiectivitate Nu are suport suficient n motivarea i stimularea personalului

68. Abordarea schimbrii la nivelul angajailor dezavantaje:

Poate provoca activiti i aciuni subiective neprogramabile Poate fi difuz i lipsit de orientare sau prioriti Dureaz mult timp adoptarea deciziilor i implementarea lor Dependent de structura i cultura organizaional

69. Abordarea schimbrii prin intermediul serviciilor de consultan dezavantaje:

Lipsa nelegerilor fa de problemele specific Poate oferi soluii mprumutate sau adaptate din alt parte Este costisitoare Creaz probleme de implementare.

70. Implementarea schimbrii potrivit lui K. Levin etape:

1. Prima etap - Dezghearea. 2. A 2-a etap Schimbarea. 3. A 3-a etap Renghearea. Pentru coninutul fiecrei etape vezi pagina 182 -184.

71. Schimbarea organizaional coninut.

Schimbarea organizaional se poate referi la: Schimbri n modul de constituire a organizaiei, n statutul su juridic, forma de proprietate, fuzionri, asocieri sau aliane. Schimbri care privesc gama de produse i servicii, clieni i furnizori, pieele etc.

Mihaela Rotaru 17

Managementul firmei, an II.

Schimbri n tehnologiile utilizate. Schimbri ale structurilor oraganizaionale i n cultura organizaional (roluri, tradiii, relaii neoficiale, stil de management). Schimbri n modul de implica i in atitudinile angajailor Schimbri ale performanei organizaionale (economice, sociale) i ale imaginii organizaiei n mediul de afaceri

( pag. 184 -186)

72.Schimbarea oamenilor are loc la urmtoarele nivele:

La nivelul cunotinelor ( informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei). La nivelul atitudinilor (acceptarea necesitii de schimbare att din pct de vedere raional ct i din punct de vedere al sentimentelor). La nivel de comportament (acionnd n sprijinul schimbrii efective).

73. Garvin definete calitatea n diferite abordri:

Transcendent Bazat pe produs Bazat pe utilizator sau consumator Bazat pe producie Bazat pe valoare (pag. 228 229)

74. Tendinele majore n acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Creterea competiiei pe pia cu un consum ct mai redus.
Creterea competiiei pe plan naional i internaional Orientarea strategiei firmelor ctre calitate, perceput ca un avantaj competiional major. Creterea exigenei consumatorilor la bunurile i serviciile cumprate

75. Aspecte care stau la baza adoptrii teoriei Managementului Calitii Totale
Calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acestuia. Calitatea reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat. mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a organizaiei, ntr-un proces care le integreaz la toate nivelurile ntr-o abordare sistematic, ceea ce face ca eficiena sistemului n ansamblul su s depeasc suma randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ att funciile organizatorice care compun ciclul de via al unui produs (proiectare, programare, producie, servicii post-vnzare). Realizarea unor produse i servicii de calitate, care s in seama de cerinele consumatorilor ( factori externi i nu numai de cerina realizrii programului de fabricaie i a creterii eficienei (factori interni)
Mihaela Rotaru 18

Managementul firmei, an II.

Metodele i instrumentele de mbuntirea calitii trebuie s se bazeze pe o tehnologie nou, ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor tehnologice. mbuntirea semnificativ a calitii trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipe de specialiti.

76. Aplicarea teoriei managementului calitii totale se bazeaz pe:

1. Acceptarea de ctre managementul firme a ideii de mbuntire a calitii, ca obiectiv strategic de baz. Pentru realizarea acestui obiectiv, Mn Firmei treguie s stabileasc nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de concepia consumatorilui cu privire la calitate, astfel nct calitatea s devin o int mictoare a crei direcie de variaie este cresctoare. 2. Dup acceptarea idee de calitate total, de ctre mng firmei, este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respetiv cel al mbuntirii celui al calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. 3. Schimbarea atitudinii firmei n ceea ce privete calitatea, aceasta trebuie s renune la metodele tradiionale vechi de mbuntire i control al calitii care se bazeaz numai pe specialiti, noua orientare privind calitatea presupune participare tuturor factorilor din organizaie Management Specialiti Executani

Pentru realizarea unui nivel ateptat al serviciilor ctre consumatori. 4.Stimularea, educarea i perfecionarea personalului pentru mbuntirea calitii, o importan deosebit prezint realizarea unei stimulri continue. 5. Orientarea ctre consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor de mbuntire i control al calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la producie pt satisfacerea exigenelor consumatorilor. Acest proces de orientare este simplificat, dac inem seama de existena nevoilor diferite. Dac cumprtorul este un productor industrial, acesta i poate formula caracteristicile de calitate pe care le dorete cu prioritate, dac ns se apeleaz la masa consumatorilor, la cerinele lor fa de produsele i serviciile care li se ofer, rspunsurile vor reflecta destul de des exigene de ordinul doi sau trei.

77. Relatia calitate-cota de piata,profitabilitate, performanta

Calitatea este factorul esenial care determin cota de pia. O calitate superioar nseamn o cot de pia mare i o profitabilitate garantat, ceea ce arat o legtur puternic ntre calitate i profitabilitate. Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar pe pia pe cele care ofer calitate inferioar. Productorii caut s-i diferenieze produsele prin Ciclul de via Disponibilitate Alte atribuii ale calitii. Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i creterea economic.

Mihaela Rotaru 19

Managementul firmei, an II.

77. Efectele calitatii superioare

Creterea loialitii consumatorului fa de produs Creterea cotei de pia Reducerea reclamaiilor i a cererilor de servicii n garanie Obinere de preuri mai mari pe pia Productivitate i profitabilitate mai mare.

78. Caracteristicile unei conduceri excelente; Leadershipul ca si componeneta a managementului calitatii Vizibil, hotrit, avizat pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate meritele. Este accesibil nivelurilor inferioare i menine un contact permanent cu angajaii, clienii, furnizorii. Caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbri posibile folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea calitii n afara firmei. Obiective curajoase depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor posibilitii de cretere prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi. Implusuri puternice scderea duratei de fabricaie. Zero defecte, anse sigure sau alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitilor. mprtete valorile efectuarea schimbrilor n cultura organizaional, legate de calitate. Catalizeaz printr-o comunicare eficient, clar, consistent eforturile angajailor spre valori calitii ce trebuie urmrite. Organizarea adecvat structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelurile inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management inter-funionale, focalizate pe clienii interni i externi. Echipele de realizare a mbuntirilor interdepartamentale. Contactul cu clienii toi managerii (directorii)executivi s fie accesibili clienilor. 79. O comunicare de calitate ca si componenta a manag calitatii totale Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai Participarea la toate nivelurile organizaionale, stabilire de puncte de referin i mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical,n ordinea ierarhic, ct i pe orizontal, prin echipe inter-funcionale. mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de decizii asupra procesului de imbuntirii calitii bazat pe responsabilitatea individual, astfel nct individul s posede un moment particular al acestui proces. Asigurarea calitii totale n toate procesele organizaionale, nu numai n producie i sistemele de operare, dar i n procesele adiionale din cadrul organizaiei. Obiectivul n toate procesele este mbuntirea permanent a calitii. Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care s faciliteze contribuiile angajailor la toate nivelele structurii organizaionale, pe vertical i orizontal.

80. Adoptarea unei culturi a calitatii in organizatie prin

Mihaela Rotaru 20

Managementul firmei, an II.

procesul de educare i instruire n care comportamentele i activitile dorite sunt nvate prin experiene, simboluri i comportament explicit. Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente i activiti care vor fi fcute, cunoscute n ntreaga organizaie, cum ar fi : Semnalarea include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate ( ex- declaraii de misiune, elemente care s susin importana satisfacerii clienilor, Focalizarea ateniei ntr-o anumit direcie. Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea firmei, partea pe care o are de ndeplinit, n cadrul acestei misiuni i ce trebuie de fcut pentru a o atinge. Se cunoate c atunci cnd toate sistemele i funciile cunosc acest lucru, mbuntirea calitii e mai uor de obinut. Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie expresia cea mai clar a culturii, cel puin din pct de vedere al angajatorului. O cultur a calitii poate fi uor adoptat prin politici adecvate, cum ar fi Sistemul de recompense Promovri Instruiri Alte activiti ale resurse umane.

82. Calitatile si abilitatile unui top manager

Autoritate Bun sim Umanism Capacitate de anticipare Rigurozitate Dinamisc Curajul de a risca Aptitudini de comunicare Adaptabilitate la condiii noi = Flexibilitate Competen profesional Cunoatere linglivistic Imaginaie i creativitate Energie fizic

83. Schimbarile din ultima perioada din domeniul managementului organizational pot fi caracterizate asftel
Stilul managerila autoritar a devenit neadecvat. Au sczut numrul nivelurilor manageriale A crescut ponderea delegrii de sarcini i responsabiliti n rndul personalului. Retribuirea este legate mai direct de performanele i / sau rezultatele individuale i organizaionale. O parte mare a activitilor vor fi rezolvate n cadrul echipei multidisciplinare Managerii sunt supui unui proces de nvare continuu, mai mult dect unor cursuri de intruire periodice Accentul muncii manageriale se va axa pe managementul resurselor umane ( mru)

Mihaela Rotaru 21

Managementul firmei, an II.

Organizaiile iau n considerare tot mai mult impactul activitilor lor asupra clienilor ( beneficiari externi, actionari, guvern, comunitate locala etc.)

84. Profilul managerului sec XXI

Gndire strategic (pe termen lung anticipativ) Rspuns la schimbare ( Mng Schimbri) Orientarea ctre satisfacerea clienilor Orientarea ctre conceptele de calitate total Management financiar ( abordarea dimensiunii bugetare) Motivarea angajailor ( printr-un sistem de salarizare corespunztor i prin alte forme de recompense faciliti, instruire, promovare etc.) Folosirea tehnologiei informaionale Comunicare adecvat ( s asigure coeren, convingere) Simul organizaional ( nelegerea relaiei de tipul furnizor-client) Asumarea riscului n elaborarea deciziilor.

85. Rolurile manageriale in urmatoarele categorii: Informationale , Decizionale , Interpesonale

1. Rolurile interpersonale Figur reprezintativ Lider Legtur 2. Rolurile informaionale Monitor Difuzor Purttor de cuvnt 3. Rolurile decizionale Antreprenor Factor de soluionare a conflictelor Factor de alocare a resurselor Negociator
Conceptul de management al calitatii totale abordari

86. Managementul bazat pe calitate total se caracterizeaz prin

Face parte din echip, d sfaturi, ajut se implic Pregtire continu, generalist n specializri multiple Rezultate, calitate ( criterii de apreciere) Multicultural Competene tehnice de specialitate i interpersonale Sugestiile angajailor -> resurs primar n politica de mbuntirii continue, Suport al promovrii schimbrilor Comunicarea multidirecionat Decizii colective Prevedere ( consideraii etice) De cooperare, de tipul ctig-ctig relaii interpersonale. Puterea mprtit cu angajaii.

Mihaela Rotaru 22

Managementul firmei, an II.

Credibilitatea cunotinelor profesionale ( calitatea de expert) Orientarea spre schimbare e facilitat Orientarea ctre clienii externi are o strategie pe calitate Exist claritate, exist strategii clare de evaluare.

Strategiile care urmresc mbuntirea performanelor mediului, include: Selecia Angajarea i repartizarea personalului Programe de pregtire Stabilirea sarcinilor Evaluarea performanelor

Restul strategii si intrebari necompletate... din carte ;).

Mihaela Rotaru 23