Sunteți pe pagina 1din 75

LUCRARE DE DIPLOM

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII LA S.C. PHARMA S.A. IAI

- Iai -

CUPRINS
CAP. I. MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII CONCEPTE GENERALE.........5 I.1. Definirea Managementului.........5 I.2. Funciile Managementului..........7 I.3. Calitatea Managementului i Principiul excelenei n management...............................8 I.4. Misiunea i obiectivele firmei............................................................................................10 I.4.1. Misiunea firmei.....................................................................................................10 I.4.2. Obiectivele firmei..................................................................................................11 CAP. II. CLIENII CAPITOLUL CEL MAI PREIOS AL UNEI ORGANIZAII...............12 II.1. Cine este un client?...........................................................................................................12 II.1.1.Dac nimeni nu pltete, numai este munc de fcut............................................12 II.2. Care sunt nevoile clienilor?.............................................................................................13 II.3. Satisfacia clientului..........................................................................................................14 II.4. Sisteme de primire a reclamaiilor i sugestiilor............................................................16 II.4.1. Cea mai bun ncercare este cnd ne confruntm cu o plngere din partea clientului..........................................................................................................................16 II.5. Studierea satisfaciei clientului........................................................................................17 II.6. Cumprtorul misterios...................................................................................................18 II.7. Analiza pierderii clienilor...............................................................................................19 II.8. Comunicarea cu clienii....................................................................................................19 II.8.1. Comunicarea verbal - vorbire.............................................................................20 II.8.1.1. Comportamentul n timpul comunicrii......................................................20 II.8.1.2. Eficiena i coninutul comunicrii.............................................................20 II.8.1.3. Alegerea cuvintelor adecvate......................................................................21 II.8.1.4. Senzaiile, emoiile i avantajele reprezint cheia succesului.....................21 II.8.1.5. Cum s crem o imagine n timpul conversaiei.........................................21 II.8.2. Comunicarea nonverbal - atitudinea, mimica feei.............................................22 II.8.2.1. Atitudinea....................................................................................................22 II.8.2.2. Mimica feei.................................................................................................23 II.9. Tipuri de clieni i servirea acestora...............................................................................24 II.9.1. Tipuri de clieni dup stilul comunicrii..............................................................24 II.9.2. Criterii de clasificare a clienilor..........................................................................25 II.9.3. Stiluri de baz ale comunicrii.............................................................................25 II.9.3.1. Sftuitorii i conductorii...........................................................................26 II.9.3.2. Prietenii i analitii.....................................................................................27 II.9.3.3. Prietenii i sftuitorii..................................................................................27 II.9.3.4. Analitii i conductorii..............................................................................27 II.9.4. Clienii vizualizatori, asculttori, emoionali.......................................................28 II.9.5. Tipuri de clieni din punct de vedere al intervalului de timp de acceptare a noutilor.....................................................................................................................28 CAP. III. DE CE SUNT IMPORTANTE RELAIILE CU CLIENII?....................................30 III.1. Oricine are clieni........................................................................................................30 III.2. Grija pentru clieni nu este suficient...........................................................................30 III.3. Necesitatea pstrrii clienilor........................................................................................31

III.4. Cum poi motiva personalul s ofere clienilor servicii de calitate............................32 III.4.1. Cel mai puternic motivant este propria lor personalitate....................................32 III.4.2. Angajamentul conducerii....................................................................................33 III.4.3. Competitivitatea i stimulentele..........................................................................33 III.4.4. Ce recompensm?...............................................................................................33 III.4.4.1. Recompenseaz eforturile i realizrile care sprijin direct scopurile specifice de deservire a clienilor............................................................34 III.4.4.2. Recompenseaz mai degrab performanele deosebite dect sarcinile de rutin....................................................................................................34 III.4.4.3. Recompenseaz performanele care constituie un bun exemplu pentru ceilali..............................................................................................34 III.4.5. Cnd i cum se acord recompense.....................................................................34 III.4.5.1. Recompensa trebuie pregtit n funcie de cerinele celui care o primete, nu de ale celui care o acord................................................34 III.4.5.2. Oamenii fac doar ceea ce percep ei c este recompensat i nu ceea ce li se spune c se recompenseaz.........................................................35 III.4.6. Cea mai bun motivare este angajamentul propriu.............................................35 III.5. Colaborarea cu clienii dificili........................................................................................36 III.5.1. Clienii iritai.......................................................................................................36 III.5.2. Clienii care i controleaz mnia......................................................................37 III.5.3. Clienii bombnitori............................................................................................37 III.5.4. Clienii vorbrei.................................................................................................38 III.5.5. Clienii taciturni..................................................................................................38 III.5.6. Clienii ignorani.................................................................................................39 III.5.7. Clienii atottiutori..............................................................................................39 III.5.8. Clienii critici......................................................................................................40 III.5.9. Clienii agresivi...................................................................................................40 CAP. IV. S.C. PHARMA S.A. IAI ....EXIST PENTRU SNTATEA TA!..........................41 IV.1. Prezentarea general.......................................................................................................41 IV.1.1. Date de identificare.............................................................................................41 IV.1.2. Sediul punctelor de lucru....................................................................................42 IV.1.3. Cifra de afaceri anual la 31 Decembrie 2003, 2004, 2005................................42 IV.2. Poziia societii pe pia.................................................................................................43 IV.2.1 Segmentarea pieei...............................................................................................44 IV.2.2. Capacitatea i potenialul pieei..........................................................................44 IV.2.3. Comportamentul consumatorului.......................................................................44 IV.3. Modul de organizare al activitii comerciale..............................................................45 IV.3.1. Profilul depozitului i principalele grupe de mrfuri comercializate.................45 IV.3.2. Structura organizatoric a firmei........................................................................45 IV.3.3. Norme care au fost luate n considerare la organizarea depozitului...................46 IV.4. Distribuia de medicamente ctre clieni.......................................................................46 IV.4.1. Agenia Iai i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006.............................47 IV.4.2. Agenia Cluj i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006............................48 IV.4.3. Agenia Craiova i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006......................49 IV.4.4. Agenia Timioara i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006...................50 IV.4.3. Agenia Ploieti i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006.......................51 IV.4.3. Agenia Constana i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006...................52 IV.4.7. Ponderea vnzrilor fiecrui depozit n total vnzri reea distribuie Pharma...........................................................................................................53 3

IV.5. Aprovizionarea cu mrfuri a depozitului i livrarea acestora ctre clieni..............54 IV.5.1. Necesarul de mrfuri..........................................................................................55 IV.5.2. Comenzile...........................................................................................................55 IV.5.3. Modaliti de transport a mrfurilor...................................................................55 IV.5.4. Forme de vnzare a mrfurilor ctre clieni.......................................................56 IV.5.5. Vnzarea unor mrfuri ctre clieni la pre redus...............................................57 IV.5.6. Incidente ce pot aprea n vnzarea mrfurilor i modul lor de soluionare.................................................................................................57 IV.5.7. Controlul periodic al vnzrilor ctre clieni......................................................57 IV.6. Personalul i managerii societii Pharma S.A. Iai....................................................58 IV.6.1. Personalul depozitului........................................................................................58 IV.6.2. Studii i calificri n cadrul societii Pharma S.A. Iai.....................................59 IV.6.3. Primirea noilor angajai......................................................................................60 IV.6.4. Promovarea i sancionarea personalului...........................................................60 IV.6.5. Stabilirea salariului de angajare..........................................................................61 IV.6.6. Criterii de stabilire i de acordare a salariului....................................................61 IV.6.7. Plata efectiv a salariilor i alte venituri ce se acord personalului...................61 IV.7. Sistemul informaional i informatizarea acestuia......................................................62 IV.7.1. Funcii principale ale subsistemului informatic.................................................62 IV.7.2. Echipamente folosite pentru urmrirea clienilor...............................................62 IV.7.3. Produse - program utilizate de S.C. Pharma S.A. Iai.......................................63 IV.8. Principalii clieni ai societii Pharma S.A. Iai...........................................................64 IV.8.1. Principalii clieni pe piaa intern.......................................................................64 IV.8.2. Informaii clieni pe fiecare agenie....................................................................65 IV.8.2.1. Informaii clieni pe linia vnzrilor..........................................................65 IV.8.2.2. Informaii clieni pe linia ncasrilor........................................................65 IV.9. Principalii furnizori ai societii Pharma S.A. Iai......................................................65 IV.10. Analiza vnzrilor i ncasrilor pentru anul 2005...................................................67 IV.10.1. Situaia vnzrilor pe agenii............................................................................67 IV.10.2. Situaia vnzrilor pe spitale i farmacii..........................................................68 IV.10.3. Situaia ncasrilor pe spitale i farmacii..........................................................68 IV.11. Identificarea clienilor noi care apar pe pia............................................................69 IV.11.1. Categorii de clieni...........................................................................................69 IV.11.2. Procesul de identificare a clienilor..................................................................70 IV.11.3. Profilul clientului potenial...............................................................................70 IV.12. Lista clienilor poteniali i sursele de informaii despre clienii noi........................71 IV.12.1. Contactele personale.........................................................................................71 IV.12.2. Publicaiile........................................................................................................72 IV.12.3. Alte surse de informaii....................................................................................73 Concluzii i propuneri..............................................................................................................74 Bibliografie................................................................................................................................76

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII CONCEPTE GENERALE

I.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI


n management, viitorul aparine profesionitilor, n practic, amatorilor. Aa i intitula Bernhard Grg, profesor de management i fost director IBM pentru Europa, unul dintre capitolele crii sale Managerii viitorului. De-a lungul timpului, n literatura de specialitate s-au exprimat opinii diferite privind coninutul i sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. Concomitent managementul este considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o tiin/art. Pornind de la accepiunea de proces, n definirea managementului, profesorul Richard L. Daft consider c aceasta presupune atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o maniera eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor [1]. Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea de grup de persoane (manageri) i activiti/atitudini ale acestora, conform Asociaiei Americane de Manageri, managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i eficace, prin planificare organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. 5

Richard L. Draft: Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei [1]. A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis: Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite [1]. Philippe Hurmel: Managementul ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare i animare a unei ntreprinderi [1]. M.H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri: Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control al eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor organizaionale [1]. Managementul, nu este o carte de reguli, de abloane, obligatoriu de urmat, presupune capacitate de discernmnt, pricepere i talent din partea managerilor pentru a utiliza cele mai adecvate metode i procedee, n funcie de mprejurrile concrete. Datorit acestui fapt, managementul este considerat deopotriv, o art i o tiin. Managementul ca art: Bazarea pe caliti personale (intuiie, bun sim, imaginaie, capacitate de reacie, talent); Observarea evenimentelor, acumularea experienei i folosirea n mod exclusiv a experienei; Dezvoltarea problemelor dup metoda "ncercrilor i erorilor"; Orientare prioritar pe termen scurt; Informaie limitat i unilateral; Capacitatea redus de inovare i adaptare la schimbri. Bazarea pe calitile personale i cunoaterea realitii cu mijloace specifice; Analizarea proceselor, identificarea principiilor i legitilor; Corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i impactului factorilor interni i externi; Analizarea complex a aciunii diverilor factori de influen; Orientare prioritar pe termen lung; Informaie complet i complex; Orientare spre aciune, creativitate i adaptabilitate.

n acelai timp managementul ca tiin necesit:

Prin prisma evoluiei sale istorice, managementul a nceput ca o art, iar pe msura acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legiti, a dezvoltrii unor metode i preocupri specifice de investigare i aciune a cptat tot mai mult caracteristicile unei tiine. Un management de succes presupune orientarea ctre aciune, contactul continuu cu clienii, orientarea ctre afaceri-cheie i cu valoare mare. Prin procesul de management se urmrete: alctuirea unei strategii competitive, o stabilire a obiectivelor; utilizarea unui control riguros i consecvent, organizarea eficient a mijloacelor precum i elaborarea unei structuri dinamice. Managementul este arta i tiina de a-i face pe alii s acioneze n aa fel nct s se ating obiectivele unei organizaii; este procesul de statuare i ndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcii de baz, specifice, n dirijarea i utilizarea resurselor umane, materiale i financiare ale organizaiei. n primul rnd, managementul implic activitatea oamenilor. Managerii acioneaz pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizaiei. n al doilea rnd, managementul implic deciziile contiente ale managerilor n ce privete stabilirea i realizarea obiectivelor manageriale. n al treilea rnd, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie s ndeplineasc cteva funcii de baz i anume: planificarea, organizarea, antrenare i coordonare , control.

I.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI


n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca fiind eseniale urmtoarele funcii: Planificarea; Organizarea; antrenare i coordonare; controlul.

Funcia de planificare - are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor.

Funcia de organizare - const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitii n condiii de eficien i profitabilitate. Funcia de antrenare i coordonare - const ntr-un ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i a sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate. Funcia de control - const n verificarea permanent i complet a modelului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor.

I.3. CALITATEA MANAGEMENTULUI I PRINCIPIUL EXCELENEI N MANAGEMENT


Calitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de modul de concepere i de punere n practic a sistemelor i procedurilor de management. " De ce unele ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau faliment?" - se ntreab Peter Drucker. Rspunsul l d tot el: " Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele managementului". Opinii similare ntlnim i la ali doi mari guru ai managementului, Philip Crosby i W. Edward Deming, care apreciaz c peste 80% din deficienele de calitate ale produselor sau organizaiilor se datoreaz sistemului de management. Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior - managerii i pentru aceasta ei trebuie s se autoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i s msoare periodic progresele nregistrate. Managerii au o influen hotrtoare asupra rezultatelor obinute. De modul n care ei acioneaz depinde nsi existena organizaiilor. Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-a avut principiul excelenei lui Thomas Peters, conform creia, n management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; n management, totul trebuie s fie excelent pentru ca firma s reueasc [1]. Cele 45 de percepte formulate de Peters pe care trebuie s le aib n vedere orice manager, de la orice nivel ierarhic pot fi sintetizate astfel: 8

revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing; fii totali dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor; fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor, ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii; strduii-v s fii unici; supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i distribuia; dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul "nu s-a inventat nc"; facei din "spiritul inovativ" o "raiune a existenei" pentru fiecare din salariai; msurai progresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; facei din salariaii cei mai inventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr;

investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate funciile i stimulai lucrul n echip; "debarasai-v" ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; reconcepei rolul managerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din "gardieni" n "mediatori";

simplificai procedurile birocratice, reducei "hrtiile" i distrugei "aparatul"; orietai-v cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" i a "urgenei acestei schimbri"; conducei prin exemplul personal, folosii un management "vizibil" i utilizai metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali; facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente; cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

Aceste percepte formulate de ctre Peters au fost fcute n baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul mondial al competitivitii [1].

I.4. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI

n exercitarea funciei de planificare, un rol esenial revine definirii corecte a misiunii, obiectivelor i strategiilor organizaiilor. Nu cunoatem s existe vreo companie de prestigiu care s nu-i fi definit ct mai clar misiunea, pentru a se individualiza, a se detaa net de eventualii competitori. I.4.1. Misiunea firmei Misiunea caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz s fac i s devin, pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managenentul l va lua n viitor. Definirea misiunii unei firme, precum i a fiecrei afaceri n parte trebuie s permit nelegerea i specificarea afacerilor n care este implicat i s precizeze momentul n care se va da un alt curs orientrii strategice. n acelai timp, misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis. nelegerea unei afaceri este primul pas n definirea unei afaceri, dar acesta nu este ntotdeauna uor de fcut. De multe ori se trece uor peste el sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face i a ceea ce nu face o firm nu este ntotdeauna o activitate uoar i poate duce la stabilirea unor obiective i strategii total eronate. Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificrii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfcute, a procedurilor i metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor. Atunci cnd firma este mai diversificat sau tinde s se diversifice, misiunea ntregii organizaii este formulat n termeni mai generali, pentru a da direcie i sens tuturor afacerilor din subordine. Conturarea, n mod detaliat, a misiunii se realizeaz prin orientarea strategic a firmei, ceea ce presupune dezvoltarea conceptului de afaceri ca o rezultant a compromisului ntre urmtoarele elemente: ce doresc managerii, ce doresc clienii, ce doresc salariaii, ce pot s fac managerii i salariaii. Misiunea trebuie s permit identificarea momentului favorabil pentru a da un nou curs orientrii strategice i a condiiilor n care se face schimbarea. Condiiile favorabile schimbrii sunt eseniale i de aceea managerii trebuie s priveasc spre viitor, analiznd n permanen momentul n care ar fi favorabil un nou curs sau o ajustare a misiunii. O misiune bine aleas pregtete compania pentru viitor, timpul fiind dimensiunea principal n management. Comunicarea misiunii este la fel de important ca formularea ei. Formularea nu trebuie s fie plat. Din misiune trebuie s rezulte de ce organizaia se reorienteaz ctre o nou direcie. Exprimarea

10

trebuie s fie simpl, concis i expus cu claritate. Ea nu trebuie s lase nici un dubiu asupra cursului pe care managementul l va lua n viitor. I.4.2. Obiectivele firmei n management, termenul obiectiv desemneaz un rezultat viitor ce se dorete a fi obinut. Pentru o firm, obiectivele stabilite pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung) sau diferite uniti de afaceri, domenii funcionale, departamentele i locuri de munc din structura organizatoric a firmei. Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a firmei, n funcie de scopul urmrit i misiunea organizaiei. Ele trebuie s fie concretizate n aciuni specifice, astfel risc s rmn n stadiul de deziderate i bune intenii. Peter Drucker consider c obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii: Meninerea i dezvoltarea pieei, Inovarea, productivitatea, Resursele fizice i financiare, Profitabilitatea, Performanele managementului i dezvoltarea firmei, Performanele i atitudinea lucrtorilor, Responsabilitile publice

De modul n care o firm i formuleaz obiectivele iar managerii elaboreaz i implementeaz strategii adecvate, care s permit atingerea acestora (se asigur eficacitatea managementului) depind performanele organizaionale i, n mod implicit, atractivitatea pentru potenialii investitori. Maniera n care sunt stabilite obiectivele diferitelor entiti organizatorice din cadrul unei firme (uniti de afaceri, divizii, departamente, locuri de munc) condiioneaz n bun msur eficacitatea utilizrii lor n procesul de management. n mod tradiional, obiectivele sunt stabilite n cascad, adic sunt impuse de sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd, prin defalcare pe diferitele subuniti componente, pn la locurile de munc de la baza piramidei ierarhice [1].

CAPITOLUL II
11

CLIENII CAPITOLUL CEL MAI PREIOS AL UNEI ORGANIZAII

II.1. CINE ESTE UN CLIENT?


Populaia evolueaz n timp att cantitativ ct i calitativ fapt ce duce la o cretere i o diversificare continu a cerinelor. Nivelul de pregtire, n cretere pentru fiecare persoan dar i la nivelul grupurilor sociale i naiunilor, determin o diversificare semnificativ a cerinelor privind caracteristicile de baz ale produselor i serviciilor dar i includerea unor cerine noi referitoare la nevoi sociale, de siguran, de prestigiu. Cresc i exigenele privind fiabilitatea, mentenabilitatea, nivelul tehnic, caracteristicile psihosenzoriale .a. Clienii de astzi au surse multiple, sunt mult mai bine informai, i pot formula mult mai precis cerinele i gsesc uor alternative de cumprare [3]. Are loc i o schimbare a structurii clienilor n ceea ce privete vrsta, nivelul de instruire, categoriile de habitat, ocupaiile. Aceste schimbri duc la o schimbare a structurii cerinelor i n general, la orientarea spre bunuri i servicii de calitate superioar. Creterea exigenelor clienilor determin i o reorientare a ofertanilor att n ce privete coninutul ct i n ceea ce privete pieele. Se accentueaz astfel concurena pe fiecare pia i reuesc s fie competitivi n special cei care vin cu o ofert de calitate superioar. Concurena prin pre, specific pieelor n care clienii sunt sraci i mai puin informai, i dovedete tot mai mult ineficiena. Toat lumea are anumii clieni pentru munca pe care o depune. Este subneleas importana acordrii unei atenii speciale faa de clieni, pentru supravieuirea i succesul pe termen lung al organizaiei i pentru eficacitatea activitii prestate. Clientul este persoana care folosete serviciile noastre i care pltete pentru ele. II.1.1. Dac nimeni nu pltete, nu mai este munc de fcut Dac clientul pltitor nu este mulumit de produsul sau serviciul pe care-l oferim, atunci s-ar putea s nu mai primim nici o alt cerere i s-ar putea s nu mai fim pltii pentru activitatea noastr. Exist persoane i n interior care beneficiaz de serviciile altor persoane, tot din interior, aceste persoane sunt clienii interni, iar ei trebuie tratai ca i cei externi. 12

Activitatea lor i implicit cea a organizaiei, depinde esenial, de calitatea serviciilor pe care le primesc. Mult lume poate considera, intuitiv, c este mai convenabil s te ocupi de relaiile cu clienii externi, deoarece acetia pot opta s mearg n alt parte. Deseori, cea mai mic atenie se acord mbuntirii relaiilor cu clienii interni. Aadar, concentrarea asupra calitii serviciilor interne vor genera satisfacia salariailor. ansa de a rmne n organizaie este mult mai mare n cazul salariailor mulumii de munca pe care o fac, iar aceast continuitate genereaz niveluri ridicate ale calitii serviciilor externe. O organizaie care este perceput ca oferind calitate ridicat i continu, va face s creasc nivelul de satisfacie al clienilor. Clienii vor reveni i vor vorbi i altora despre modul n care sunt tratai, totul fiind spre beneficiul firmei.

II.2. CARE SUNT NEVOILE CLIENILOR?


Pentru a cunoate cu adevrat nevoile i dorinele clienilor trebuie rbdare i nelegere, tact i diplomaie. Clienii utilizeaz un limbaj specific care trebuie decodificat. Ne ntrebm oare ce vrea s spun un client atunci cnd vorbete de o biciclet "ieftin", o pensiune "linitit", o rochie "deosebit"? Soluia ar fi c cel care ofer serviciile s continue cercetarea i s obin de la client suficiente informaii pentru a-l putea ajuta s obin ceea ce dorete cu adevrat. Nevoile clienilor se exprim mai degrab n termeni de utilitate dect prin referire la caracteristicile produsului. Clientul poate s ne spun ce vrea de la un produs doar dac corespunde cerinelor sale. Dup ce cunoate produsul clientul poate s fac referire i la caracteristici i s-l compare cu alte mrci similare. Din aceast cauz o nelegere a nevoilor clienilor este de mare importan. Cunoaterea nevoilor clienilor necesit studii de pia n rndul cumprtorilor, al consumatorilor, al clienilor concurenei. Atunci cnd clienii organizaiei sunt cumprtori organizaionali cercetrile trebuie extinse i asupra clienilor acestora. n urma cercetrilor se ntocmete o list de nevoi aa cum sunt ele exprimate de ctre clieni i apoi se realizeaz transpunerea lor n limbajul tehnic legat de produs [3]. Putem distinge cinci categorii de nevoi: nevoi exprimate (ceea ce i dorete clientul); nevoi reale (clientul vrea ca ceea ce i dorete s fie de durat ndelungat); nevoi neexprimate (clientul se ateapt la servicii de calitate din partea vnztorului); nevoi de satisfacie (clientul achiziioneaz ceea ce

13

dorete i primete gratuit ceva care s-l mulumeasc); nevoi secrete (clientul vrea s fie privit de prieteni drept o persoan cu discernmntul valorii). n general o firm poate rspunde cererilor clienilor, oferindu-le acestora ceea ce solicit, ceea ce le trebuie sau ceea ce le este cu adevrat necesar. Fiecare dintre aceste niveluri implic un studiu mai aprofundat al pieei care va avea ca rezultat creterea discernmntului cumprtorilor. Trebuie venit n ntmpinarea nevoilor reale ale consumatorilor ntr-un mod mai eficient dect concurena. Dac nu se ncearc s se afle ceva clar despre psihologia clienilor, fie pentru c nu este important pentru firm, fie se consider c se cunosc toate rspunsurile, firma se va gsi n situaia de a fi luat prin surprindere (i va fi), atunci clienii vor pleca, n mod gradat sau rapid, n alt parte. A ti ce nevoi are clientul nu este suficient, firma trebuie s rspund solicitrilor acesteia ntr-un mod constructiv. Atunci cnd o firm nelege c un client fidel poate nsemna o surs de venituri importante pe o perioad mai lung de timp, nu-i poate permite s-l piard ignornd o nemulumire a acestuia sau nereceptnd la nevoile acestora. O firm orientat ctre client va analiza periodic nivelul de satisfacere a clientului i va stabili obiective de mbuntire a acestuia.

II.3. SATISFACIA CLIENTULUI


n ultimele decenii, firmele au trebuit s fac faa unei concurene mai acerbe ca oricnd, dar lucrurile nu par a se mbunti, de aceea firmele pot face faa mai bine concurenei dac trec de la o filozofie bazat pe produs i vnzri, la una bazat pe client. Suntem convini c acest lucru este perfect realizabil printr-o mai bun cunoatere i satisfacie a nevoilor consumatorilor. Pe de alt parte, pe pieele de vnzri, consumatorii au posibilitatea s aleag dintr-o gam larg de produse i servicii. Vnztorii sunt obligai s ofere servicii de calitate, altfel, risc s-i arunce rapid clienii n braele concurenei. Mai mult, ceea ce astzi este considerat ca fiind un produs sau serviciu de o calitate acceptabil s-ar putea ca mine s nu mai fie considerat aa. Clientul modern are o educaie superioar i ateptrile sale sunt din ce n ce mai mari. Cerinele sale n privina calitii au crescut prin contactul cu productorii de renume sau distribuitorii de cea mai bun calitate. Managementul calitii totale extinde sfera pentru satisfacerea deplin a clienilor urmrind: 14

respectarea integral a cerinelor privind calitatea i depirea acestora fr o cretere a preului, mai puine probleme, respect - tratarea clienilor cu mai mult grij, mai bun satisfacere a nevoilor, ncredere n furnizori.

Firmele care vor s aib succes (ca s nu mai vorbim de cele care vor s supravieuiasc) au nevoie de un nou mod de gndire. Succesul va aparine celor care vor pune n centrul activitii clientul, oferindu-i o valoare superioar. Firmele se vor specializa n crearea clientelei, nu numai n crearea produselor. Un cumprtor i formeaz o opinie proprie asupra valorii i acioneaz pe baza ei. Satisfacia sau insatisfacia lui depinde de raportul n care performanele ofertei corespund ateptrilor sale [3]. Satisfacia reprezint sentimentul unei persoane, rezultat prin comparaia performanelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile respectivei persoane. Nivelul satisfaciei este o funcie determinat de diferena dintre ateptri i performanele percepute. Un client poate experimenta unul din urmtoarele trei niveluri de satisfacie: dac performanele sunt departe de ateptri, clientul este nesatisfcut; dac performanele corespund ateptrilor, clientul este satisfcut; dac performanele depesc ateptrile clientul este foarte satisfcut sau ncntat.

La ntrebarea "Cum iau natere ateptrile consumatorilor? "rspunsul este: pe baza experienei anterioare de cumprare, a afirmaiilor fcute de diferii prieteni i colegi i a informaiilor i promisiunilor venite din partea firmei vnztoare i a concurenei. n cazul n care o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii, n cele din urm. Pe de alt parte, dac nivelul ateptrilor este prea sczut, firma nu va reui s atrag o clientel suficient de numeroas. Cteva din firmele de succes de azi depun eforturi pentru a ridica nivelul ateptrilor i pentru a oferi performane pe msura acestora. Obiectivul lor este ceea ce se cheam satisfacia totala a clientului. Dificultatea const n a crea la nivelul firmei o viziune care s-i stimuleze pe toi angajaii pentru a oferi clientului satisfacia maxim. Personalul firmei trebuie "convertit" n aa fel nct s-i orienteze activitatea spre satisfacia clientului.

15

Firmele care vor s ctige i s-i menin locul de frunte ocupat pe pia trebuie s analizeze ateptrile clienilor, modul n care sunt percepute performanele proprii i gradul de satisfacere a clientelei. Pentru firmele orientate ctre client, satisfacerea consumatorului reprezint un obiectiv iar cei care ating un nivel ridicat de satisfacie amintesc n permanen acest lucru.

II.4. SISTEME DE PRIMIRE A RECLAMAIILOR I SUGESTIILOR


O firm orientat ctre client trebuie s-i uureze acestuia posibilitatea de a face sugestii i reclamaii. Numeroase firme pun la dispoziia clienilor formulare speciale prin completarea crora acetia i fac cunoscute satisfaciile i insatisfaciile. Unele companii orientate ctre client pun la dispoziia clienilor aa numitele "linii telefonice" netaxabile pentru a uura transmiterea solicitrilor, sugestiilor sau reclamaiilor acestora. Aceste fluxuri de informaii reprezint o important surs de idei i sugestii pentru firmele respective, permindu-le s rezolve mult mai rapid eventualele probleme. II.4.1. Cea mai bun ncercare este cnd ne confruntm cu o plngere din partea clientului Dac problema va fi rezolvat cu succes, fiecare va avea de ctigat: clientul va avea sentimentul c a fost tratat cum se cuvine iar vnztorul se convinge ce anume va trebui s aib n atenie pe viitor, iar n al doilea rnd, va crete gradul de mulumire i loialitate a clienilor fa de firm. Clienii nu se plng niciodat fr motiv. Chiar au un motiv sau sunt convini c au un motiv bine ntemeiat. Dac un client este nervos, agresiv sau nepoliticos, ne pstrm calmul i ne purtm amabil cu acesta. Va trebui s dm dovad de raiune pentru amndoi. Cu privire la reclamaii, sunt numeroase convingeri greite i anume: Dac un client nu se plnge, asta nseamn c este mulumit !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Nu este adevrat!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Aproximativ 96% dintre clienii nemulumii nu fac reclamaii sau plngeri la firm, n schimb, se plng altora: membrilor familiei, vecinilor, prietenilor. Asta face ca opinia negativ despre firm s se rspndeasc foarte repede, chiar dac firma nsi are convingerea c funcioneaz perfect, c are produse foarte bune i vnztori bine pregtii.

16

Dac pierdem un client, nu are foarte mare importan !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Nu este adevrat!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Nici odat nu pierdem un singur client, un client nemulumit va povesti experienele negative trite de el altor persoane (media ar fi de 10 persoane). n realitate, pierdem n egal msur numeroi clieni poteniali. S ne amintim, de asemenea, c eforturile i costurile aferente ctigrii de noi clieni sunt de cteva ori mai mari dect cele necesare pentru pstrarea unui client care a recurs deja la serviciile noastre. Clienilor pur i simplu le place s fac reclamaii !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Nu este adevrat!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Este foarte puin probabil ca unui client s-i fac plcere aa ceva. Depunerea unei reclamaii nseamn un consum de timp, creeaz probleme i adesea este costisitoare, dac avem n vedere cheltuielile pentru benzin, timbre potale sau telefoane. Nu este potrivit s ne justificm prin acest principiu indiferena fa de cumprtor. Aceste reclamaii nu trebuie deci s fie privite doar ca nite probleme n plus pentru noi i pentru firma pe care o reprezentm. S le privim, n primul rnd, din prisma posibilitilor pe care le ofer. Pe lng nregistrarea reclamaiilor, plngerilor i sugestiilor clienilor nemulumii va trebui, de asemenea, s analizm periodic nivelul de satisfacie a cumprtorilor prin expedierea unor chestionare sau prin contactarea telefonic a anumitor clieni. n felul acesta vom obine o imagine complet a gradului de mulumire a clienilor [23].

II.5. STUDIEREA SATISFACIEI CLIENTULUI


O firm nu trebuie s se limiteze la a aplica un sistem ca acela prezentat anterior, considernd astfel c aa va obine o imagine complet asupra nivelului de satisfacie sau insatisfacie a clienilor. Studiile efectuate arat c, dei un consumator este nesatisfcut de fiecare al patrulea produs pe care-l cumpr, i mai puin de 5% dintre clienii nesatisfcui reclam acest lucru. Acetia din urm consider fie faptul c a reclama este prea puin importat, fie c reclamaia l va face s se simt penibil sau c nici nu vor fi bgai n seam i problema nu se va rezolva. Majoritatea clienilor va cumpra mai puin sau va cumpra din alt parte. Rezultatul const n pierderea inutil a unor clieni de ctre firma n cauz. Prin urmare, firmele nu pot utiliza numrul 17

reclamaiilor ca element de msurare a satisfaciei consumatorilor. O metod de apreciere direct a gradului de satisfacere a nevoilor clienilor o reprezint sondajul periodic. Firma expediaz chestionare sau contacteaz telefonic un numr de subieci alei aleatoriu n rndul noilor clieni, pentru a afla care este reacia acestora fa de diverse aspecte ce in de activitatea ei. n plus, se solicit i opiniile clienilor n legtur cu performanele concurenei. Exist mai multe modaliti de msurare a gradului de satisfacie. Acesta se poate afla direct din rspunsurile date de clieni la ntrebri de tipul: "Indicai n ce msura suntei satisfcut de serviciul X, folosind urmtoarea scal: foarte nesatisfcut, indiferent, satisfcut, foarte satisfcut. Subiecilor li se poate cere, de asemenea, s indice nivelul ateptrilor pentru diferite caracteristici ale unui produs, precum i nivelul real al acestora. Li se mai poate cere subiecilor s menioneze toate problemele cu care s-au confruntat n privina ofertei, dup care s specifice mbuntirile ce ar putea fi aduse dup opinia lor. Un client satisfcut nseamn: Cumpr mai mult i rmne "fidel" mai mult timp. Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz. Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei. Acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenilor i este mai puin influenat de factorul pre. Ofer firmei idei de produse/servicii noi. Servirea sa cost mai puin dect cea a unui client nou, deoarece, raporturile vnztor-cumprtor au devenit ceva obinuit.

II.6. CUMPRTORUL MISTERIOS


O alt modalitate util de obinere a unei imagini asupra satisfaciei clienilor const n a apela la serviciile unor persoane care s joace rolul de cumprtori poteniali, s raporteze apoi rezultatele obinute i s aprecieze care sunt punctele tari i cele slabe ale firmei respective i ale concurenilor ei. Aciunea poate fi aplicat att firmei proprii ct i concurenei. Aceste persoane pot chiar s simuleze diverse situaii dificile, pentru a testa reacia personalului i modul n care acesta rezolv problema. Astfel un "cumprtor fantom" se poate plnge de serviciul primit pentru a vedea cum i va fi rezolvat reclamaia. Deghizarea n cumprtor este o tehnic care ar trebui aplicat, deoarece Directorii ar lua astfel contact cu concurena sau cu firma proprie i ar experimenta personal tratamentul de care 18

beneficiaz un client. Se mai poate recurge i la varianta de a se adresa telefonic propriei firme cu diverse solicitri sau reclamaii, urmrind apoi modul n care acestea sunt soluionate.

II.7. ANALIZA PIERDERII CLIENILOR


Se recomand firmelor s ia legtura cu acei clieni care au ncetat s mai cumpere produsele lor sau au ales un alt furnizor, pentru a afla cauzele care au determinat acest lucru. Unde s-a greit? - preul este prea mare, servirea deficient, produsul nesatisfctor. n acest caz, este important att realizarea unor interviuri, dar mai ales calcularea i controlul ratei de pierdere a clienilor care, prin creterea sa, indic incapacitatea firmei de a-i satisface proprii clieni.

II.8. COMUNICAREA CU CLIENII


Comunicarea este procesul de transmitere a informaiilor. La nivelul unei organizaii, comunicarea poate fi privit din dou perspective: comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal, i comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit comunicare organizaional. Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonal fiind aproape ntotdeauna parte component a comunicrii organizaionale [1]. Comunicarea eficient cu consumatorii i partenerii de afaceri n scopul de a-i informa despre noile produse i servicii ale companiei noastre, sunt elemente eseniale n orice organizaie. Pare simplu i banal, i probabil ai auzit acest lucru de o mie de ori. Dar ce faci pentru a fideliza/loializa clienii? Comunicarea este cheie. E greu de crezut c vor cumpra alte produse/servicii de la tine dac nu tiu de existena lor. E relativ uor pentru ei s aleag concurena dac au uitat de tine. Contactul permanent cu clienii ti este o prioritate dac vrei s generezi noi vnzri ctre acetia.

II.8.1. Comunicarea verbal - vorbirea

Comunicarea reprezint schimbul de informaii dintre oameni, prin intermediul dialogului direct, a convorbirilor telefonice sau al scrisorilor, modaliti prin care putem comunica altor persoane opiniile noastre. 19

Nu sunt necesare prea multe cuvinte pentru a comunica informaii importante, uneori, chiar i cuvintele sunt de prisos: dou persoane apropiate pot comunica din priviri. Cheia succesului o reprezint nelegerea comportamentului uman n timpul comunicrii. II.8.1.1. Comportamentul n timpul comunicrii Considernd c oamenii "comunic pe frecvene diferite", psihologii au elaborat urmtoarea clasificare n trei tipuri i anume: Tipul vizual - i amintete mai ales imagini; Tipul auditiv - ine minte n special sunete; Tipul emoional - pstreaz n memorie ndeosebi senzaiile i emoiile proprii.

Aceast clasificare ajut la determinarea celor trei tipuri de comportament n timpul comunicrii, care pot fi recunoscute dup vocabularul folosit i dup modul de vorbire. Astfel, tipul vizual folosete cuvinte referitoare la aspect, cel auditiv i amintete ceea ce a auzit, iar cel emoional ceea ce a simit [23]. II.8.1.2. Eficiena i coninutul comunicrii Prile implicate n procesul de comunicare emit i primesc informaii, iar pentru a fi eficient ntro conversaie, trebuie s fim ateni n permanen i s ascultm informaii, chiar dac noi suntem persoana care vorbete. Trebuie s observm dac clientul nostru d aprobator din cap sau i exprim sentimentul fa de opiniile noastre. Coninutul comunicrii const n aceea c informaiile trebuie s fie concise i complete. Dac nu transmitem n mod corect informaiile, riscm s nu fim nelei, trebuie s stpnim arta comunicrii corecte, profesionale. n munca cu clienii, vom ntlni persoane care ne vor acorda un timp limitat i este bine s nu-l irosim n mod inutil. Este foarte important s cunoatem subiectul discuiei pentru a-l putea aborda n mod convingtor. II.8.1.3. Alegerea cuvintelor adecvate Pentru o comunicare ct mai eficient, trebuie s cunoatem tipul comportamental al clientului nostru i s comunicm pe aceeai frecven. Plecnd de la acest principiu, putem folosi descrieri i imagini atunci cnd discutm cu un client aparinnd tipului vizual, cuvinte care fac referire la sunete n cazul unei persoane de tip auditiv i tehnici de impresionare pentru cei care reprezint tipul emoional.

20

Vocabularul folosit ntr-o conversaie trebuie adaptat nu numai n funcie de tipul comportamental al clientului nostru, ci i de nivelul educaiei, profesia, sexul, interesele acestuia. Clienii cu profesii deosebite folosesc adesea cuvinte care se folosesc numai n domeniile lor de activitate, iar pentru a comunica cu acetia trebuie s reinem i s folosim acest vocabular, aplicndu-l n conversaii. Un principiu similar se refer i la dialect, dac este folosit de ctre un client, trebuie adaptat i de ctre vnztor [23]. II.8.1.4. Senzaiile, emoiile i avantajele reprezint cheia succesului Comportamentul nostru este adesea determinat de senzaii i emoii i nu de fapte sau logic dar trebuie s inem seama c n discuia cu un client, cunotinele profesionale nu sunt suficiente. Clientul dispune adesea de puin timp pentru a aduna toate informaiile necesare pentru a face o analiz i a lua o decizie, de aceea merit s apelm la senzaii i emoii. Acest principiu se poate aplica pe o arie mai larg, trebuie prezentate avantajele rezultate n urma folosirii unui produs, n loc s se enumere caracteristicile produsului respectiv, deci trebuie s prezentm ntotdeauna clienilor avantajele unui produs i s reinem faptul c fiecare cumprtor poate beneficia n diferite moduri de produsul respectiv. II.8.1.5. Cum s crem o imagine n timpul conversaiei n cteva cazuri ne putem forma o imagine despre client dup rostirea primei fraze, ns exist tendine de a crede ceva despre client nainte ca acesta s rosteasc primele cuvinte. Clientul ne va aprecia n funcie de competen, sinceritate, inteligen i nu n ultimul rnd de farmecul nostru. Pentru a-l convinge s ne acorde o not mai mare, putem folosi urmtoarele metode: Competena - va trebui s ne prezentm experiena i cunotinele, s facem sugestii referitoare la cursurile pe care le-am absolvit, s povestim clienilor despre satisfacia adus de serviciile noastre. Sinceritatea - trebuie s demonstrm c deinem un sistem de valori durabil i c nu ne schimbm prerea n permanen. S fim de acord cu clientul, dac acesta are dreptate n ceea ce privete punctele slabe ale ofertei noastre ( apoi trebuie artate avantajele) i vom scoatem n eviden scopul nostru de a satisface clientul. Inteligena - trebuie s vorbim fluent (ne va fi uor deoarece ne-am pregtit deja conversaia) vom aduga eventual i cteva glume dac este cazul. Farmec - trebuie s adoptm un stil plcut, s zmbim, s facem din cnd n cnd glume la adresa noastr i s artm clientului c ne place s discutm cu el.

21

Dac un client va simi c i suntem simpatic i c poate avea ncredere n noi, cu siguran asta nsemn un prim pas ctre o vnzare reuit [23].

II.8.2. Comunicarea nonverbal - atitudinea, mimica feei

Prin corp transmitem mult mai multe informaii dect prin intermediul cuvintelor. De aceea, capacitatea de a atrage atenia asupra limbajului corpului i descifrarea acestuia este esenial n munca cu clienii. n cursul unei ntlniri de afaceri circa 75% din informaii vor fi transmise pe cale nonverbal, respectiv prin priviri, atitudine, gesturi, mimic i numai 25% prin cuvinte. Limbajul corpului nostru ne poate trda ntr-o msur mai mare dect cuvintele i ntotdeauna are un impact mai intens i mai rapid asupra celorlalte persoane. nelegerea semnalelor transmise de o alt persoan prin intermediul corpului permite o mai bun comunicare. II.8.2.1. Atitudinea n numeroase cazuri, prin atitudinea sa, clientul furnizeaz primele informaii despre sine. Dac se ntoarce cu faa spre noi, i desface minile i i ndreapt paii spre noi, denot c este deschis la discuie, arat deplina ncredere, faptul c nu se teme de o lovitur perfid. O asemenea atitudine este denumit atitudine deschis. Trebuie s avem grij s respectm o asemenea atitudine, aceasta faciliteaz contactele reprezentantului de vnzri cu clientul. Clientul trebuie ntotdeauna s stea n faa noastr, dac acest lucru nu se ntmpl, atunci braele i picioarele acestuia pot constitui o barier, existnd un impediment n comunicare. Spre deosebire de atitudinea deschis, n multe situaii ne vom confrunta cu unele obstacole, care au drept menire aprarea de un eventual atac. Un astfel de exemplu l constituie minile aezate pe piept, deci vorbim de o poziie defensiv. Va trebui s decidem ce anume determin o asemenea atitudine a clientului, n caz contrar, va fi dificil s avem o discuie deschis, sincer. Adeseori se ntmpl ca limbajul corpului unei persoane s denote succes, determinnd din start obinerea unor reuite profesionale importante. Aprecierile apar n decursul a ctorva secunde de la prima ntlnire, secunde decisive pentru opinia pe care i-o formeaz clientul despre noi. Dac oamenii ne consider drept oameni de succes, puternici i siguri de noi, vor dori s fac afaceri cu noi, iar contactul va fi mai uor, pentru c este plcut s colaborezi cu oameni care se bucur de succes. Cnd discutm cu clientul " stnd n picioare ", se impune s adoptm urmtoarea poziie:

22

ceafa relaxat, capul inut sus i uor nclinat n fa, cutia toracic relaxat, spatele drept, omoplaii uor trai napoi, genunchii drepi, dar relaxai, bazinul nclinat nainte. Va trebui s nu mergem niciodat cu capul nclinat lateral, deoarece aceast atitudine denot cu uurin opusul omului de succes, i anume persoana obosit, copleit de probleme. Clienilor care au o astfel de atitudine obosit, preocupat, trebuie s le prezentm n detaliu produsele astfel nct s vad modul n care, utiliznd aceste produse, i pot rezolva problemele. Este de presupus c aceti clieni vor fi mai puin dispui s rite i s cumpere ceva necunoscut. Este dificil s creezi impresia unui om de succes dac nu eti odihnit. Lucrnd la birou, ne obosim corpul dar poziia corect a capului este esenial. Dac nu putem ine capul drept, suntem obligai s folosim muchii n mod suplimentar i durerea de cap va aprea cu siguran. De aceea, dac suntem aezai la mas sau la birou, vom ine spatele ct mai drept posibil i ne vom apropia corpul de mas. Se recomand, de asemenea, s ne ridicm deseori i s facem cteva micri pentru a ne relaxa muchii corpului. II.8.2.2. Mimica feei Priceperea de a observa i de a interpreta corect mimica feei este foarte important. Atunci cnd discutm, stm att de aproape unii de alii, nct vedem faa clientului. Aceasta ne transmite multe informaii preioase, cum ar fi dispoziia sufleteasc de moment, oboseala, atenia, gradul de aprobare sau de dezaprobare. Din nefericire, nu putem citi foarte multe lucruri chiar pe fiecare chip, sunt oameni care au muchii feei puin dezvoltai i o mimic srac (redus). n cazul acestora, faa lor nu trdeaz emoiile, strile pe care le triesc. nc de cnd ne natem, faa noastr este ntr-o continu schimbare i capt expresie. La vrsta de aproximativ 25 de ani, aceasta ajunge la maturitate, toi muchii sunt deja dezvoltai, iar pielea are elasticitate maxim. n timp, faa mbtrnete i capt o alt expresie. Faa spune foarte multe lucruri despre emoiile pe care persoana le-a trit n decursul vieii - se spune c acestea rmn ntiprite pe chip. Modul n care anumite sentimente sunt redate de expresia feei: Bucuria - ochii surztori, pleoapele ridicate, colul buzelor ridicat, riduri n jurul ochilor, descoperirea dinilor n timpul zmbetului. Aversiunea - cutele transversale de pe frunte nainteaz n direcia nasului, sprncenele coborte, ridurile ntre buza inferioar i nas. Teama - sprncenele ridicate sau ncruciate, ochii deschii, maxilarele ncletate. Surprinderea - sprncenele ridicate, cute longitudinale pe frunte, ochii larg deschii, gura deschis. 23

Furia, Mnia - sprncenele ncruciate i mpreunate, gura strns sau uneori deschis. Se spune c ochii sunt oglinda sufletului i c n ei se pot citi inteniile unei persoane, deci in timpul discuiei cu un client trebuie s-l privim n ochi nu mai mult de 50-60% din timpul convorbirii. Este indicat s realizm contacte vizuale de circa 5 secunde, la intervale regulate de timp. Cnd la discuii iau parte mai multe persoane, e bine s privim pe rnd fiecare persoan circa 5 secunde. Ochii nu mint, de aceea ei trec drept oglinda sufletului. n ochi se vede ceea ce exist n interiorul omului, de aceea n multe cazuri ochelarii cu lentile de culoare nchis pot ascunde mult din personalitatea unui om [23].

II.9. TIPURI DE CLIENI I SERVIREA ACESTORA


Din punct de vedere al stilului comunicrii i al intervalului de timp de acceptare al noutilor, se poate constata c exist mai multe tipuri de clieni. II.9.1. Tipuri de clieni dup stilul comunicrii Fructificarea unei ntlniri cu un client depinde, ntr-o foarte mare msur de modul i stilul de comunicare al celor doi parteneri. Cu ct aceste stiluri seamn mai mult, cu att le este mai uor acestora s ajung la un rezultat pozitiv. Din pcate, nu putem alege clienii n funcie de stilul de comunicare pe care l reprezint i nici nu putem s-i servim doar pe aceea care comunic ntr-un mod asemntor cu al nostru. Dac un asemenea sistem de servire al clienilor ar fi introdus ntr-o firm, cu siguran c numrul vizitelor la clieni ar suferi o scdere drastic, n schimb ar crete procentul aa-numitelor vizite de finalizare a vnzrii. Pornind de la o asemenea premiz, mai rmne de rezolvat o problem, i anume recunoaterea stilului de comunicare a clientului. Pentru a putea stabili crei grupe de clieni i aparine clientul nostru, va trebui mai nti s cunoatem trsturile caracteristice diferitelor stiluri de comunicare care, la rndul lor, condiioneaz modalitatea de efectuare a achiziiilor. Cunoscnd stilul de comunicare al clientului, putem anticipa modul n care acesta va cumpra, urmnd s ne adaptm propriul comportament la stilul acestuia. II.9.2. Criterii de clasificare a clienilor Din categoria celor mai cunoscute i mai rspndite criterii de clasificare a clienilor fac parte: 24

Sigurana de sine - care este neleas ca sum a unor trsturi precum: atitudinea pozitiv, spontaneitate, fermitate, hotrre, influen exercitat asupra altora n scopul controlrii situaiei, a gndurilor, tririlor i comportamentului altor persoane. Sensibilitatea - exprimat printr-o abordare deschis a oamenilor, prin dezinvoltur n manifestarea tririlor i emoiilor [23]. II.9.3. Stiluri de baz ale comunicrii Ca rezultat al suprapunerii celor dou criterii (sigurana de sine i sensibilitatea), vom obine patru stiluri fundamentale de comunicare i anume: Prieten (sensibil, sociabil); Sftuitor (impulsiv); Analist (cercettor, ptrunztor); Conductor (autoritar).

Persoanelor cu stiluri de comunicare asemntoare le este cel mai uor s se neleag, n schimb nelegerea reciproc este dificil atunci cnd partenerii n discuie sunt persoane ce reprezint stiluri de comunicare aflate pe diagonala graficului din figura 1.

Sensibilitate mare

25

Lips de siguran de sine

PRIETEN (sensibil, sociabil) ANALIST (cercettor, ptrunztor)

SFTUITOR (impulsiv) CONDUCTOR (autoritar)

Mare siguran de sine

Sensibilitate redus Figura 1. Principalele stiluri de comunicare Dac dorim s definim stilul de comunicare al unei persoane, va trebui mai nti s l examinm din punct de vedere al gradului de siguran de sine i abia dup aceea s stabilim gradul de deschidere sau sensibilitate. S nu uitm ns c nu muli oameni reprezint un stil bine definit (fundamental), cel mai adesea, comportamentul unei anumite persoane indic un amestec de dou sau trei stiluri fundamentale, dintre care unul este cel mai dominant. II.9.3.1. Sftuitorii i conductorii Sftuitorii i conductorii sunt persoane sigure de sine i hotrte, care comunic ntr-un mod univoc, sincer i exact. Acetia nu au probleme cu exprimarea liber a propriilor opinii, chiar dac ele sunt foarte diferite. Ei ncearc s-i exercite influena asupra persoanelor din jur, vorbind repede, tare i clar, folosind adesea gesturile. i privesc interlocutorul n ochi, tonul hotrt este subliniat de expresiile pe care le folosesc n mod frecvent : consider c, sunt sigur c, nu sunt de acord, dup prerea mea, trebuie s.... Rostesc frazele accentundu-le. ntrebrile pe care le adreseaz au n mod frecvent drept scop confruntarea sau provocarea clientului i sublinierea motivelor proprii. Persoanele sigure de sine merg mai repede iar strngerea lor de mn este, de obicei, hotrt. De cele mai multe ori sunt nerbdtoare, iau decizii rapid i sunt gata s rite. Stabilesc contacte cu uurin. 26

II.9.3.2. Prietenii i analitii Prietenii i analitii sunt persoane nesigure pe ele, nu comunic ntr-un mod att de univoc precum sftuitorii i conductorii. Nu sunt foarte dornice s-i exprime opiniile. n mod sigur prefer mai mult s asculte, dect s vorbeasc. Atunci cnd intervin n discuie, vorbesc rar, ncet i serios, modelndu-i timbrul vocii n mod corespunztor. n comunicarea cu alii sunt nesiguri, iar frazele le rostesc fr prea mare convingere. ntrebrile pe care le adreseaz nu au drept scop confruntarea, ci clarificarea sau confirmarea informaiilor. i ncep interviurile de preferin cu formule care nu indic poziia pe care o adopt, cum ar fi: poate c ar trebui s, am putea s, dup cum reiese din experienele. Persoanele care nu au siguran de sine merg ncet, nu sunt pretenioase, sunt puin dispuse s i asume riscuri i iau decizii mai greu dect persoanele cu mult siguran de sine. II.9.3.3. Prietenii i sftuitorii Prietenii i sftuitorii sunt persoane sociabile i comunicative, ei menin contactul vizual cu clientul i gesticuleaz intens. i modeleaz vocea, i modific ritmul vorbirii i tonalitatea vocii. Folosesc adesea expresii de genul: m tem c..., este important pentru mine, principala problem const n.... Se concentreaz asupra opiniilor, tratnd succint faptele i detaliile. n conversaii insereaz frecvent diverse povestioare i anecdote. Au o noiune elastic a timpului i gndesc mai degrab n categorii afective dect n liter de lege. II.9.3.4. Analitii i conductorii Analitii i conductorii se neleg ntr-un mod rece, oficial i punctual. Nu i manifest sentimentele i emoiile, sunt firi nchise, vorbesc monoton, nu i modific ritmul i tonalitatea vocii, dar i limiteaz la minimum gesturile i mimica. Ei nu sunt dispui s menin contactul vizual cu interlocutorul, creeaz adesea o barier fizic ntre ei i ceilali. Expresiile caracteristice pentru reprezentanii acestor stiluri de comunicare sunt: obiectivul principal l constituie..., experiena mea demonstreaz c..., tiu ca problema fundamental o reprezint.... Analitii i conductorii fiind persoane puin sensibile, se concentreaz asupra faptelor i detaliilor, desconsidernd prerile altora. Sunt vigilente i au stpnire de sine, ce caracterizeaz prin disciplin n ceea ce privete timpul. Gndesc n categorii de liter de lege. II.9.4. Clienii vizualizatori, asculttori, emoionali 27

Dup modul de asimilare a informaiilor, modul de gndire i de percepere a realitii, clienii pot fi mprii n trei grupe principale i anume: Vizualizatorii (tipul vizual) - neleg mai bine i rein mai rapid ceea ce vd, dect ceea ce aud sau simt. Procesul de percepere, organizare i reprezentare a realitii se bazeaz pe imaginile interioare. Vizualizatorii gndesc n principal prin imagini. Asculttorii (tipul auditiv) - pentru a nelege i a reine bine un lucru, trebuie s-l asculte. Pentru asculttori, baza perceperii, organizrii i reprezentrii realitii o constituie glasurile i sunetele ascultate n interior. Cinesteticii (tipul emoional) - elementul fundamental al comunicrii n cazul acestora este contactul specific emoional. Cinesteticii se bazeaz pe triri, care le condiioneaz modul de a vedea i de a-i reprezenta lumea. Ei gndesc n primul rnd n termenii sentimentelor. Pentru a-i aminti un lucru, trebuie s-l fi fcut ei nii. Pentru a recunoate stilul de comunicare pe care l reprezint clienii notri, va trebui s observm cu atenie comportamentul acestora i s ascultm atent ceea ce vorbesc. Formulele utilizate trdeaz adesea modul n care o anumit persoan comunic i asimileaz informaiile care ajung la ei. Cuvintele care dau indicii despre stilul de comunicare se refer la simul vederii, al auzului i la simul tactil. Deci, recunoaterea stilului de comunicare al clientului ofer posibilitatea alegerii celor mai eficiente modaliti de transmitere a informaiilor ctre acetia. Transmiterea eficient a informaiei este necesar pentru a convinge clientul s fac achiziia respectiv. Adoptarea modului nostru de exprimare la stilul de comunicare al clientului face ca acesta s se simt mai bine neles, n consecin, contactul cu el devine mai uor.

II.9.5. Tipuri de clieni din punctul de vedere al intervalului de timp de acceptare a noutilor Ritmul n care se produc acceptarea noutilor pe pia depinde de numeroi factori i anume: obinuinele create deja i trsturile caracteristice ale consumatorilor, tipurile de produse i intensitatea aciunilor de marketing ale productorilor. Vom discuta doar de factorii legai de consumatori, care permit diferenierea unui numr de cinci grupe din ansamblul cumprtorilor i anume: Inovatorii; Primii imitatori; Majoritatea timpurie a imitatorilor; Majoritatea trzie a imitatorilor i ntrziaii. Inovatorii (pionerii) - sunt reprezentai de primii consumatori care accept cel mai rapid noutile, ei constituie grupa cea mai puin numeroas din ansamblul clienilor. Sunt dispui s i asume riscuri. 28

Pregtirea lor profesional, poziia social, statutul profesional sunt peste medie, iar veniturile lor sunt mai ridicate. Cel mai adesea sunt persoane tinere, deschise spre lume i nouti, temerari i ntreprinztori. n general printre inovatori se numr persoanele angajate social. Frecvent sunt lideri de opinie, pe care alii sunt dornici s i urmeze, fr a fi ns n cea mai mare parte integrai n grupa care i imit. Primii imitatori - sunt mai integrai n societatea n care triesc, motiv pentru care sunt adeseori considerai lideri de opinie. Veniturile i pregtirea lor sunt, de asemenea, peste medie, ca i poziia social. Sunt mai susceptibili de a fi influenai de mass-media dect inovatorii. Majoritatea timpurie a imitatorilor - sunt consumatorii care accepta relativ rapid noul, dei decizia privind achiziia unui nou produs implic o reflexie ceva mai ndelungat. Acceptarea noului de ctre aceast grup nseamn cel mai adesea c i alte grupe se vor lsa convinse n acest sens. Din grupa majoritii timpurii a imitatorilor fac parte persoanele cu venituri medii, cu o pregtire i o poziie social medie. Majoritatea trzie a imitatorilor - sunt persoane care privesc destul de sceptic orice noutate. Acceptarea unui produs nou n cazul acestei grupe este frecvent impus de presiunea social sau de o necesitate economic. Imitatorii trzii au de cele mai multe ori o pregtire sub medie, dispun de venituri mici i sunt mai puin integrai n societate dect membrii grupelor anterior menionate. Asupra lor mass-media are un impact redus, dovedindu-se n schimb mai frecvent vnzarea individual. ntrziaii - reprezint grupa care accept cel mai greu noutile. Este compus din tradiionaliti. Atunci cnd ntrziaii cumpr ceva nou, inovatorii i primii imitatori achiziioneaz deja cu totul alte produse. Din grupa care accept cel mai trziu noul fac parte persoane cu o pregtire inferioar, vrstnice, preocupate de problemele familiei. Asupra acestora o influen major o are mass-media.

CAPITOLUL III DE CE SUNT IMPORTANTE RELAIILE CU CLIENII?

29

Dac nu i pas de clienii ti, cu sigurana vei da faliment. Oricine ai fi i orice ai face, relaiile cu clienii reprezint o component vital a succesului, a eficienei i a bunstrii viitoare.

III.1. ORICINE ARE "CLIENI"


Unele persoane consider c grija fa de clieni nu intr n domeniul lor de interes pentru c nu au clieni i probabil c nu au, dac termenul de "client" este folosit n accepiunea demodat, restrictiv i tradiional a cuvntului. Totui dac extindem definiia cuvntului "client" pentru a cuprinde persoanele pentru care prestezi un serviciu, fie n interiorul, fie n exteriorul organizaiei tale, atunci conceptul devine mult mai clar [9]. Folosind aceast abordare, persoanele din departamentul alturat sunt "clienii" ti, la fel cum sunt i efii care vin la tine pentru a-i cere sprijin sau pentru un sfat sau pentru a primi nite informaii. Este foarte bine s-i consideri i seful client, mai ales dac se plnge de calitatea serviciilor pe care i le oferi.

III.2. GRIJA PENTRU CLIENI NU ESTE SUFICIENT


Multe persoane i organizaii consider grija fa de clieni drept ceva de la sine neles. Pentru a supravieui, trebuie s fii atent la clienii ti, dar acest lucru nu-i va oferi un avantaj sigur fa de competitorii ti, mai ales c metodele aplicate n deservirea clienilor pot fi uor imitate. Dac o anumit companie introduce o linie telefonic direct la directorul executiv astfel nct reclamaiile (i complimentele) s poat ajunge imediat la vrf, atunci i alte companii, din acelai domeniu de activitate, pot face imediat acelai lucru. Chiar dac deservirea clienilor ti este impecabil tot trebuie s oferi produse sau servicii de care lumea are nevoie sau pe care le dorete. La rndul lor, clienii trebuie s fie pregtii s plteasc pentru serviciul pe care l primesc. Dei preul este doar unul din multiplele elemente care contribuie la decizia unui client, este foarte posibil ca preul pe care l ceri s fie prohibitiv i atunci s pierzi clieni. Acest lucru este cu att mai descurajator cu ct nu eti tu acela care fixeaz preul. Performanele pot fi mbuntite doar dac clienii se plng. Cea mai bun deservire a clientului este aceea care nici nu este observat de client pentru c se realizeaz nainte ca produsul/serviciul s ajung la client. Calitatea este ceea ce spune clientul c este i nu ceea ce credem noi sau ce arat testele 30

noastre. Dac necesitile evidente ale clientului sunt ignorate, atunci necesitile mai puin evidente nu au nici o ans de a fi luate n seam. Tacticele de vnzare forat folosite pentru vnzarea bunurilor sau serviciilor de o calitate mai puin bun i care nu reprezint ceea doresc clienii, vor face ca acetia s fie dezamgii i neloiali. Unui conductor de firm i se pare normal s presupun c primete informaii corecte referitoare la standardele de calitate i la serviciile oferite clienilor. Dar singurul mod de a fi sigur de acest lucru este s discute personal cu clienii firmei, s afle totul din surs sigur i s-i mobilizeze oamenii. Este mai bine s cheltuieti mai muli bani pe o mbuntire reala a serviciilor oferite de cei care lucreaz n prima linie de relaii cu clienii, dect pe nfrumusearea birourilor de relaii cu publicul, pentru c acest lucru nu pclete pe nimeni, mai ales pe cei care i ei, la rndul lor, lucreaz tot n acest domeniu. Nu i poi permite s fii arogant cu toi clienii. Nu are nici un sens s faci mult caz despre deservirea clienilor i s cheltuieti o mulime de bani n acest sens, dac pe urm, i tratezi angajaii cu atta indiferen nct i submineaz obiectivele pe furi. O mai bun deservire a clienilor trebuie s fie condus de la vrf i trebuie s fie combinat cu reforme structurale i culturale ample. Dac aceste aspecte vor fi respectate, cu siguran clientul va fi mulumit i vom avea o relaie mult mai bun, de durat i care ne va aduce numai satisfacii i realizri.

III.3. NECESITATEA PSTRRII CLIENILOR


Unele organizaii ncearc s in cont de toate sugestiile clienilor, chiar dac de multe ori sugestiile acestora sunt bune, nu de puine ori ele sunt imposibil de pus n practic sau neprofitabile. Pstrarea clienilor este o necesitate care a devenit eseniala din clipa n care firmele i-au dat seama de faptul c atragerea unui nou client poate deveni de cinci ori mai costisitoare dect pstrarea unuia deja existent. Dat fiind faptul c pstrarea clientului este obiectivul cel mai important, se recomand dou ci de aciune pentru realizarea acestuia. Cea dinti const n plasarea unor obstacole n calea plecrii clienilor. Ei manifest o dorin mai sczut de a schimba furnizorul atunci cnd acest lucru implic nite cheltuieli de capital i de cutare ridicat sau pierderea unor rabaturi pentru fidelitate.

31

O modalitate mai bun de abordare const n creterea nivelului de satisfacie oferit clienilor. Unei firme concurente i va fi mai dificil s depeasc aceast barier oferind preuri mai avantajoase sau prezentnd perspective mai atrgtoare. n momentul n care o firm decide lansarea pe pia a unor programe de ctigare a fidelitii clienilor, ea trebuie s in cont de nite aspecte importante: Care sunt obiectivele programului? Care este segmentul de consumatori vizat?, Definirea setului de avantaje, Elaborarea unei strategii de comunicare eficiente pentru promovarea programului, Elaborarea unui plan de finanare, O strategie de implementare, Controlul i mbuntirea performanei programului.

III.4. CUM POI MOTIVA PERSONALUL S OFERE CLIENILOR SERVICII DE CALITATE?


Crearea unei culturi a lucrului n echip este un lucru foarte bun. Fiecare unitate poate deveni o echip care coopereaz cu tot sufletul la obinerea succesului att intern, ct i n ceea ce-i privete pe clieni. III.4.1. Cel mai puternic motivant este propria lor personalitate Nu exist o cale mai rapid de a ntoarce pe cineva pe dos, dect aceea de a denigra ceea ce fac, ceea ce au fcut, cine sunt sau de unde vin. Dac-i vorbeti cuiva astfel, nu faci altceva dect s-i ataci ncrederea n sine, propriul sim al identitii, mndria i respectul. Si totui unii clieni comunic cu personalul de deservire exact n acelai mod. Aadar nu este de mirare c unele persoane din rndul acestei categorii de personal, adui la captul puterilor printr-o continu umilire, rspund n acelai fel sau i dau demisia. Bineneles, tim c nu ar trebui s se rzbune i nici nu vrem s demisioneze, aa c trebuie s gsim o cale de protejare a celor care vin n contact cu clienii mpotriva atacurilor permanente la adresa personalitilor. III.4.2. Angajamentul conducerii Ideea c sprijinul celor care se afl la conducere este un element vital pentru producerea unei schimbri poate fi considerat un clieu care din pcate este i adevrat. Programele viznd relaiile cu clienii care sunt dirijate de persoane ce nu fac parte din echipa managerial sunt sortite eecului. 32

Preocuparea ealonului superior de conducere pentru lucrurile care sunt percepute a fi practic imperative vor duce n mod inevitabil la apariia de contradicii, confuzie i conflict de poziii. Relaiile cu clientul funcioneaz cu succes doar atunci cnd echipa de la vrf o recunoate drept o necesitate strategic. III.4.3. Competitivitatea i stimulentele Aceast metod ofer recompense concrete (financiar sau de alt natur) pentru dovedirea competenei n mbuntirea serviciilor. Problema este c acordarea recompenselor este deseori condiionat de alinierea la unele "standarde" stabilite anterior .Comportamentul recompensat este cel prevzut n "standarde", fr a ine seama dac acele "standarde" corespund cu ceea ce clienii doresc, ateapt sau au nevoie. Pentru ca stimulentele i competitivitatea s fie eficiente, recompensele trebuie s mearg dincolo de simpla conformare la nite standarde i s se recunoasc situaiile n care personalul a fcut un pas n plus pentru a genera ncntarea clientului sau a reuit s transforme o plngere (o problem) ntr-o oportunitate [22]. III.4.4. Sistemul de recompense Ideea este c trebuie s recompensezi comportamentul i aciunile care vrei s se repete. Recompensa trebuie s fie legat direct i foarte strns cu comportamentul, aciunile i rezultatele pe care ai vrea s le vezi i alt dat, astfel nct persoanele n cauz s poat vedea legtura. n plus, dac recompensarea este fcut ntr-o manier foarte clar, atunci i ceilali pot vedea legtura. ntreprinztorul se concentreaz n mod explicit pe crearea i realizarea de valoare. Cei ce au investit bani n crearea afacerii vor dori s-i recupereze ct mai repede. Ca un corolar al concepiei bazat pe crearea de valoare, firmele antreprenoriale tind s-i fundamenteze sistemul de recompense pe performane - acolo unde performana este strns legat de valoare [12]. III.4.4.1. Recompenseaz eforturile i realizrile care sprijin direct scopurile specifice de deservire a clienilor Acest lucru va menine treaz atenia organizaiei. Dac ai descris clar o viziune care conine standarde de performan bine definite, atunci micarea n sensul acestor standarde trebuie s fie un element central al procesului de recompensare i recunoatere a eforturilor. Recompensarea altor lucruri poate distrage atenia de la scopurile centrale definitorii ale aciunii respective.

33

III.4.4.2. Recompenseaz mai degrab performanele deosebite dect sarcinile de rutin O performan deosebit poate s nsemne i o idee extraordinar sau chiar, o implementare efectiv a acesteia. O performana deosebit poate nsemna i o rezolvare pozitiv a plngerilor clienilor, realizri importante n cadrul cooperrii interdepartamentale care s aib drept rezultat o munc n echip care s poat fi remarcat i de clieni, precum i alte mici beneficii care pot nsemna foarte mult n promovarea bunstrii clienilor. III.4.4.3. Recompenseaz performanele care constituie un bun exemplu pentru ceilali Bineneles, pentru a se ntmpla acest lucru trebuie ca recompensarea s se fac n mod public sau trebuie fcut public, iar motivul pentru care faptul respectiv constituie un bun exemplu trebuie prezentat foarte clar. n acest fel, nu numai c vei ntri acest tip de comportament la persoana care este destinatar direct a recompensei respective, dar vei genera un impact stimulativ i asupra celorlali. III.4.5. Cnd i cum se acord recompense Dac dorim ca recompensa s aib efectul scontat (ncurajarea repetrii aciunii care a determinat recompensarea), atunci ea trebuie acordat ct mai curnd posibil dup ce evenimentul respectiv a avut loc de preferin n aceeai zi i n mod absolut n aceeai sptmn. Aceste reacii foarte rapide sunt eseniale, combinate cu un climat n care n general salariaii, managerii din prima linie i conducerea, sunt contieni de nevoia absolut de a srbtori succesul i n consecin, sunt pregtii s acorde prioritate unei festiviti de recompensare. III.4.5.1. Recompensa trebuie pregtit n funcie de cerinele celui care o primete, nu de ale aceluia care o acord Dac oferi cuiva un lucru pe care nu i-l dorete, atunci s nu te miri dac n viitor nu vei mai vedea mai nimic nou n sensul mbuntirii performanelor persoanei respective. Aadar, recompensele trebuie structurate cu foarte mult atenie, poate chiar cu posibiliti de alegere, astfel nct primitorii s poat opta pentru ceva ce i bucur cu adevrat. Trebuie s existe strategii diferite, n funcie de tipul de activitate, de numrul i tipul clienilor, de caracteristicile persoanelor din organizaie, de suma de bani avut la dispoziie, de timp i de alte resurse disponibile. De exemplu : n unele organizaii poate fi eficient acordarea unor "stele aurii", pe cnd n altele ar produce ilaritate, cinism i stnjeneal.

34

III.4.5.2. Oamenii fac doar ceea ce percep ei c este recompensat i nu ceea ce li se spune c se recompenseaz Apelurile fcute n mod constant de ctre conducere privind importana vital a deservirii clienilor nu vor avea nici o semnificaie dac, n final, salariaii consider c efii direci sau managerii sunt de fapt interesai de cu totul alte lucruri cum ar fi evitarea pierderilor din stoc. Aceste apeluri nu vor avea nici un efect dac nu sunt nsuite de toat scara ierarhic i dac nu sunt susinute de un beneficiu n interes propriu. Studiile recente arat c recunoaterea unui serviciu bine ndeplinit constituie deseori o motivaie suficient. "V mulumim" i "a-i fcut un lucru foarte bun " pot fi suficiente pentru unele persoane, mai ales dac nimeni nu le-a mai artat recunotina nainte. Alii pot reaciona pozitiv dac i vd numele tiprit, dac primesc o vizit personal din partea unei persoane foarte importante din conducere, o not scris de mn, o jumtate de zi liber n plus, etc. Este foarte important s pstrm interesul oamenilor prin diversitatea mijloacelor de recompensare oferite: prea mult din ceva i pierde valoarea i devine rutin. Pericolul de a te axa numai pe bani este acela c ai nevoie de sume din ce n ce mai mari pentru a le putea influena comportamentul. n plus, premiile n bani sunt vizibile doar de ctre primitor, exceptnd cazul n care acesta se laud celorlali cu premiul primit, aa c impactul asupra celorlali este inexistent. Este mult mai avantajos s cheltuii banii pe alte variante care asigur continuitatea evenimentului, au o component concret, astfel nct i ceilali pot vedea ce se ntmpl dar genereaz i o stare emoional plcut, prin originalitatea gestului. III.4.6. Cea mai bun motivare este angajamentul propriu Persoanele complet egoiste pot fi fcute s lucreze eficient n poziii de deservire a clienilor cu condiia s existe o recompens direct i semnificativ dac se poart ca i cum le-ar psa de clieni, chiar dac n realitate nu este aa. Unei persoane egoiste i se poate spune c va primi cte un bnu de cte ori zmbete sau are un schimb de privire cu un client. Acest lucru ar putea face ca persoana respectiv s zmbeasc mai des. Totui nu vor face acest lucru din inima iar lipsa lor de sinceritate va fi observat n cele din urm de ctre clieni, care vor fi mai deranjai dect dac ar fi fost primii cu indiferen. n opoziie cu acetia, personalul de deservire a clienilor care este dedicat va avea un comportament pozitiv fata de clieni deoarece ei consider c acest lucru este recompensatoriu n mod intrinsec. Cuvintele lor i limbajul gesturilor vor fi agreabile, acetia nu vor fi percepui ca nesinceri i manipulativi i nu vor avea nevoie s li se aplice cruda metod un bnu pentru un zmbet pentru a-i face s fie eficieni. 35

III.5. COLABORAREA CU CLIENII DIFICILI


Munca cu clientul ar fi uoar i plcut, dac toi cumprtorii ar fi mulumii de calitatea superioar a produselor, serviciilor i deservirii, iar toi angajaii unei firme ar dovedi contiinciozitate i sim de rspundere. Din nefericire, unii clieni, in pofida calitii superioare a produselor i serviciilor oferite, continu s fie nemulumii [23]. Clienii dificili pot fi mprii n mai multe grupe i anume: clienii iritai; clieni care i controleaz mnia; clieni bombnitori; clieni taciturni; clieni ignorani; clieni atottiutori; clieni vorbrei; clieni critici; clieni ostili.

III.5.1. Clienii iritai Aceti clieni sunt ntlnii cel mai frecvent. n cazul unor asemenea persoane, intr n joc emoiile, ceea ce ntr-un fel l oblig pe reprezentantul de vnzri s-i acorde clientului o atenie special. Reacia emoional la emoiile celeilalte persoane reprezint ceva natural i cu toate acestea, constituie un impediment n activitatea persoanei care se afl n contact nemijlocit cu clientul. Reprezentantul de vnzri care, n cazul unui client ce i manifest sonor nemulumirea, nu reuete s i controleze emoiile proprii, va adopta o atitudine defensiv i va cuta pretexte de atac. Pe client nu l intereseaz ns cauzele existenei unei asemenea situaii, ci, mult mai bucuros, ar asculta ceva legat de modalitatea de rezolvare a problemei. Cnd servim un client iritat, trebuie s avem n vedere faptul c, la nceput, o argumentare logic, n scopul convingerii celuilalt, va fi eficient. Un client mnios poate fi caracterizat prin: este condus de emoii - lucreaz doar emisfera dreapt a creierului, reacioneaz emoional, nu aude ceea ce i spun alii, reacioneaz la argumente bazate pe logic, tonul vocii sale este ridicat, vorbete incoerent i 36

uneori folosete un limbaj obscen. Atunci cnd avem de-a face cu un astfel de client, va trebui mai nti s ncercm s i temperm emoiile. Abia de la un client care s-a linitit ne putem atepta la o gndire logic. Regula de baz n modul de a ne comporta fa de un client iritat este s nu ne lsm provocai. III.5.2. Clienii care i controleaz mnia nelegerea este ngreunat i atunci cnd avem de-a face cu un client care i controleaz mnia. O asemenea persoan nu spune direct motivul pentru care este iritat, ce anume l nelinitete, ce l enerveaz, iar cuvintele folosite nu indic o relaie real cu produsele sau serviciile noastre. Cele mai multe lucruri le putem afla din tonul vocii sale i micrile corpului. Pentru a ne putea nelege cu un client care i controleaz suprarea, va trebui: s l determinm s se elibereze de mnie, s i exprime obieciile, cauzele enervrii, etc.; s definim tririle clientului de care ne putem da seama din comportamentul acestuia, de exemplu: neleg c aceast problem v nelinitete n mod special, Mai ales c aceast problem chiar v irit; s l determinm s vorbeasc, recurgnd la ntrebrile de tipul: Ce ai simit, atunci cnd...?, Cum ai reacionat la...? i s adresm ntrebri referitoare la o aciune, atunci cnd clienii s-au eliberat deja de furie. n acest scop putem formula ntrebri de genul: Ce pot face...?. III.5.3. Clienii bombnitori Clienii definii drept bombnitori sunt nemulumii, care ador s vorbeasc despre sentimente, resentimentele i dezamgirile lor. Acetia reuesc s analizeze la infinit situaii care i-au enervat, s vorbeasc despre persoane care i-au fcut s se simt ignorai. Nemulumii n orice mprejurare, chiar i n situaiile cele mai favorabile lor, ei reuesc s gseasc ntotdeauna pri rele. Sunt venic mbufnai, indiferent de situaia n care s-ar afla. Nu le place nimic, nu-i bucur nimic, nu le reuete nimic - despre asta ador s discute ore n ir. Din cauz c vorbesc foarte mult i ntotdeauna negativ, sunt considerai drept crtitori. Cnd discutm cu un client bombnitor va trebui s l influenm, adresndu-i ntrebri de genul: n ce mod credei c s-ar putea realiza mai bine acest lucru?, Ce ai dori s facem pe viitor?. Pe toat durata discuiei reprezentantul de vnzri va trebui s asculte cu atenie rspunsurile clientului i s i arate acestuia c nelege att comportamentul verbal, ct i pe cel nonverbal. Dac nu va proceda n acest mod, va deveni urmtorul subiect ndrgit al clientului bombnitor. III.5.4. Clienii vorbrei

37

Acestui tip de client i place s vorbeasc mult, la fel ca i celui care bombne, dar se deosebete de acesta prin faptul c nu este o persoan care se plnge tot timpul. El explic o problem de mai multe ori, n detaliu. Participarea reprezentantului de vnzri sau intervenia sa n cadrul procesului de vnzare este aproape inutil. O calitate a acestui tip de client const n posibilitatea de a obine de la el toate informaiile privind nevoile, ateptrile sale, etc. Clientul ns, pe lng temele legate de obiectul achiziiei, abordeaz i multe altele, de exemplu cnd cumpr o main de clcat poate s ajung s-i povesteasc jumtate din via. n cazul purtrii unei discuii cu un client vorbre se impune ca reprezentantul de vnzri: s tie s-l ntrerup pe client revenind la cursul discuiei, s utilizeze numele mic al clientului, dac l cunoate, s sintetizeze cele spuse, s adreseze ntrebri nchise, s nu dea semne de plictiseal ci s fac eforturi s aduc discuia pe fgaul adecvat prin sintetizarea a ceea ce a spus clientul, oferirea posibilitii de a alege, ncercarea de a ncheia discuia prin folosirea unei formule de genul: Cred c am atins toate aspectele. Nu a vrea s v mai rpesc timpul dumneavoastr preios. III.5.5. Clienii taciturni Opusul clientului crtitor i al celui vorbre este o persoan tcut. Nu i trdeaz poziia, este nchis n sine, nu pune nici un fel de ntrebri, nu formuleaz obiecii. Se uit doar cu o privire fix i tace. n acest caz reprezentantul de vnzri va trebui s ia iniiativa i s adreseze clientului ntrebri deschise, ce l oblig pe client s rspund. n funcie de situaie, acestea pot fi ntrebri de tipul: Ce credei despre aceasta?, n ce const problema?, Cum s-a ajuns la aceast situaie?, Ce pot face pentru dumneavoastr?. n scopul obinerii unei cantiti mai mari de informaii, reprezentantul de vnzri poate strecura ntrebri scurte, cum ar fi: Cum este posibil?, Cine?, De ce?, Cum?. Cnd avem de-a face cu un client scump la vorb este important s reflectm la cauzele tcerii sale. Este posibil ca acesta s nu fi neles exact informaiile prezentate de reprezentantul de vnzri i s se jeneze s ntrebe. ntr-o asemenea situaie reprezentantul de vnzri va trebui s i asume vina, spunnd de exemplu: V rog s m iertai, am expus problema prea repede i este posibil s v fi scpat ceva. mi permitei s reiau punctele principale?. n nici un caz nu trebuie s i dm clientului de neles c ignorana lui este cunoscut. Tcerea clientului poate fi determinat i de jena acestuia. III.5.6. Clienii ignorani Acest tip de client nu are o concepie clar despre nevoile sale i nu prea avem cum s tim n ce mod am putea s-i fim de folos. n dorina de a-i ascunde ignorana, indecizia, incapacitatea de a-i 38

defini propriile necesiti i ateptri, el poate ajunge s se comporte n mod arogant sau s creeze impresia c este frustrat. Pentru a putea oferi servicii corespunztoare, se impune: s se recurg la ntrebri n scopul strngerii unei cantiti ct mai mari de informaii cu privire la nevoile acestuia, s se clarifice tot ceea ce are legtur cu nevoile sale; s se sintetizeze rspunsurile acestuia, asigurndu-v c inteniile lui au fost corect interpretate; s se adreseze ntrebri deschise i n final s se adreseze ntrebri nchise. III.5.7. Clienii atottiutori Atottiutorul este opusul ignorantului. El tie sau crede c tie mai multe lucruri despre produs, chiar mai multe dect vnztorul. Este foarte categoric n problema nevoilor sale. Cu un client atottiutor va trebui s procedm foarte prudent. Este esenial ca un reprezentant de vnzri: s observe modul n care clientul vorbete despre produs, s fie un bun asculttor, s resping remarcile subiective (atunci va afla ce anume tie de fapt clientul atottiutor despre produs), s i sintetizeze rspunsurile pentru a se asigura c l nelege corect i s i adreseze ntrebri deschise. Reprezentantul de vnzri care are o discuie cu un asemenea client va trebui s nu uite: s l asculte, s ntrebe, s i prezinte calm motivele i s fac apel la reguli, reglementri legale i la toate datele pe care le deinem. Dac problema n discuie nu este important, de multe ori nu merit s corectai convingerile eronate ale clientului i s risipii de exemplu, iluziile acestuia cu privire la originea numelui dumneavoastr sau la alte probleme mai puin importante. III.5.8. Clienii critici Clientul critic este predispus s critice tot i pe toat lumea. Cnd purtm o discuie cu un asemenea client, trebuie s recunoatem, cu destul calm, c poate exista un grunte de adevr n ceea ce spune. Acesta ne ajut s suportm critica fr s ne agitm sau fr s adoptm poziii defensive, n acelai timp fcnd inofensiv arma din mna celui ce critic. Acest lucru se poate realiza n mai multe moduri i anume: fiind de acord c o anumit latur a criticii reprezint un adevr; fiind de acord c observaia are o anumit valoare; fiind de acord cu logica comentariului; permind o mbuntire.

39

Nu trebuie s tratm critica din partea clientului referitoare la produsele pe care le vindem drept ca o critic la adresa propriei noastre persoane. III.5.9. Clienii agresivi Clientul agresiv reprezint atitudinea: Eu sunt n ordine, iar tu nu eti. Acesta vrea s-i domine pe ceilali, nu ascult pe nimeni, nu d voie nimnui s se exprime. Adopt atitudini agresive, ia decizii fr a se consulta cu cei care sunt vizai de ele, i nu respect drepturile acestora. i apr propriile drepturi, desconsidernd drepturile altora. Persoanele agresive pot fi uor recunoscute dup semnele verbale i nonverbale pe care le transmit. Comportamentul verbal caracteristic pentru un client agresiv: - Aa se prezint lucrurile. Nu m intereseaz cum le vezi tu. Comportamentul nonverbal al unui client agresiv este caracterizat prin: poziia fix a corpului; muchii ncordai; pumnii strni; pumnul strns cu degetul arttor ntins; degetul joac rolul unui b simbolic; palma ncordat ndreptat n jos la strngerea minii; privirea direct, fix; pupilele strnse. Regula de baz n timpul purtrii unei discuii comerciale cu clieni agresivi este pstrarea calmului. Nu este permis s ne lsm atrai n acest joc.

CAPITOLUL IV S.C. PHARMA S.A. IAI EXIST PENTRU SNTATEA TA !

IV.1. PREZENTAREA GENERAL


IV.1.1. Date de identificare 40

denumire: S.C. PHARMA S.A. cod fiscal: R13591928 adresa sediului central: Iai, str. Toma Cozma, nr.113, bl.568, parter telefon: 0232-258434, 258699, Fax:0232-218396,258699, email: pharma@iasi.rdsmail.ro certificat de nmatriculare: J22-933-2000

S.C. PHARMA S.A. Iai este o societate pe aciuni avnd capital majoritar privat 70% i 30% capital de stat (Antibiotice Iai). Aceast societate i-a nceput activitatea la data de 01.01.2001. Capitalul social: subscris i vrsat este de 5.000 lei ron. Capitalul de lucru provine din rezervele create din activitatea de baz (reevaluri de stocuri, valorificare mijloace fixe, amortizarea mijloacelor fixe, venituri din activitatea de baz). S.C. PHARMA.S.A Iai a luat fiin n luna decembrie 2000 prin desprinderea reelei de vnzri directe a Antibiotice Iai, n baza aprobrii AGA i Consiliului de Administraie al F.P.S. privind programul de restructurare a activitii Antibiotice Iai n conformitate cu prevederile Ordonanei Guvernului numrul 152/1999 privind produsele medicamentoase de uz uman, care interzice productorilor persoane juridice romne s livreze medicamente direct n reeaua farmaceutic, ci numai depozitelor de medicamente autorizate de M.S.F. conform reglementrilor n vigoare (excepie fcnd farmaciile cu circuit nchis). S.C. PHARMA.S.A Iai a preluat ntregul personal de distribuie, logistic etc. continund aprovizionarea ritmic i de calitate cu produse medicamentoase fabricate de Antibiotice Iai, att farmaciilor cu circuit deschis ct i farmaciilor din cadrul unitilor spitaliceti.

IV.1.2. Sediul punctelor de lucru Tabel nr. 1. Sediul punctelor de lucru


Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Denumirea societii care le deine S.C. PHARMA S.A S.C. PHARMA S.A S.C. PHARMA S.A S.C. PHARMA S.A S.C. PHARMA S.A S.C. PHARMA S.A Localizare Iai Craiova Cluj Constana Timioara Ploieti Suprafaa m 147 128 111 186 90 143,6 Volum m 588 512 389 651 360 572 Proprietate (da/nu) Da Nu Nu Nu Nu Nu Grad de uzur (%) 20 25 35 30 25 30 Nr. autorizaie de funcionare 809/617/12.022001 705/20127/16.12.1999 624/22023/25.11.1998 704/20131/16.12.1999 706/20129/16.12.1999 876/5041/19.03.2002 Nr. personal 47 14 12 9 115 15

Total =

112

41

Condiii obligatorii ndeplinite pentru funcionarea punctelor de lucru: contract proprietate sau nchiriere spaiu; declarare nfiinare punct de lucru la Camera de Comer i Industrie; autorizaie sanitar de funcionare; autorizaie de funcionare emis de Ministerul Sntii i Familiei conform reglementrilor legale n vigoare. S.C. PHARMA.S.A are n dotare 32 de maini de transport marf i un numr de 23 autoturisme, realiznd vnzri la aproximativ 3.000 de clieni n 32 de judee (2.700 de farmacii i 300 de spitale) n volum de aproximativ 5 6 milioane lei ron lunar. Tabel nr. 2 - Maini de transport n dotare
Nr. crt. 1. 2. Denumirea societii care le deine S.C. PHARMA.S.A S.C. PHARMA.S.A Tipul mainii Autoutilitar Autoturisme Numrul, din care proprietate 32 23 nchiriate Grad de uzur 10% 1%

IV.1.3. Cifra de afaceri anual la 31 decembrie ,2003,2004,2005 Tabel nr. 3 - Cifra de afaceri n anul ,2003,2004,2005 Anul 2003 2004 2005 Cifra de afaceri anual(lei) Cifra de afaceri anual (euro) Aproximativ 50.000.000 ron 13.297.872 euro Aproximativ 55.000.000 ron 13.853.904 euro Aproximativ 57.000.000 ron 15.745.856 euro 1euro = 3.76 lei, curs mediu anul 2003 1euro = 3.97 lei, curs mediu anul 2004 1euro = 3.62 lei, curs mediu anul 2005 Programul de lucru este n general de 8 ore pe zi cu smbta, duminica i srbtorile legale stabilite la nivel naional, libere. Dar dac activitatea impune depirea programului de lucru de 8 ore pe zi, se lucreaz ct este necesar. Fiind o societate de distribuie medicamente, clienii sunt din reeaua sanitar, respectiv spitalele i farmaciile cu circuit deschis. La spitale se semneaz contracte de furnizare produse n urma participrii la licitaii electronice organizate de ctre instituiile menionate conform O.G. nr. 60/2001 privind achiziiile publice de ctre instituiile bugetare; La farmaciile cu circuit deschis se lucreaz pe baz de comand transmis telefonic sau prin fax. Aici un rol foarte important l are reprezentantul de vnzri, care ine legtura direct cu clienii, adun comenzile direct de la clieni, apoi le transmite telefonic la baz unde urmeaz a fi pregtite pentru livrare. 42

S.C. PHARMA.S.A lucreaz numai la nivel naional, ne-existnd contracte cu parteneri externi.

IV.2. POZIIA SOCIETII PE PIA


n mod obinuit ntre piaa ntreprinderii i piaa concurenei nu se pot trasa granie i delimitri precise. Punctele de vnzare i magazinele vnd mai multe mrci simultan, iar clienii, mai mult sau mai puin fideli, cumpr o marc astzi i alta mine. Singura delimitare pertinent rmne evaluarea volumului de vnzri proprii i a numrului de clieni fideli n raport cu cei ai concurenei. S.C. Pharma S.A. Iai n anul 2004 avea un numr 2.700 clieni (farmacii cu circuit deschis) i un numr de 300 clieni (Uniti Spitaliceti). n anul 2005 numrul clienilor s-a redus datorit concurenei pe piaa medicamentelor i anume 2.500 clieni (farmacii cu circuit deschis) i un numr constant de 300 clieni (Uniti Spitaliceti). Dac lum n considerare i numrul de farmacii nou nfiinate, care nseamn un client nou pentru noi, putem spune c pn la sfritul anului 2005 numrul de clieni a crescut la 2.900 clieni n total farmacii i spitale.

IV.2.1. Segmentarea pieei n marketing piaa poate fi cunoscut i structurat ca o entitate structurat pe anumite tipuri i grupuri de clieni , omogene sub aspectul caracteristicilor de consum i utilizare. Aceste grupuri sau clase tipice de clieni se numesc segmente de pia. Operaiunea de identificare i decupare a diverselor grupuri tipice de clieni care acioneaz pe o pia se numete segmentarea pieei. Operaia de segmentare a pieei comport patru etape: identificarea i descrierea variabilelor specifice clienilor din interiorul pieei de referina, decuparea pieei de referina n segmente omogene sub aspectul nivelurilor variabilelor de segmentare, alegerea unuia sau mai multor segmente inta pentru a fi penetrate i ocupate cu un anumit gen de produs i un anumit program de distribuie, pre i comunicare i poziionarea n cadrul segmentului int, n raport cu nevoile i ateptrile specifice consumatorilor, cu luarea n considerare a poziiilor deinute de concurena. IV.2.2. Capacitatea i potenialul pieei 43

Acesta reprezint suma de bani obinut din vnzrile maxim posibile n condiii de preuri i venituri determinate. Att capacitatea ct i potenialul unei piee sunt dimensiuni globale care nu pot fi estimate n mod direct. Pentru a ajunge la ele trebuie s cunoatem: cine consum produsul, care este numrul total al consumatorilor/utilizatorilor, ct anume din produs consum anual un consumator individual, ct s-ar putea consuma la nivelul unei piee, unde se consum produsul, ct de des este cumprat produsul, cum este utilizat produsul, ce alte produse concureaz pentru aceeai utilizare i care este evoluia probabil a consumului n esen, capacitatea i potenialul unei piee depind de numrul cumprtorilor, de mrimea medie a unei cumprturi i de frecvena de cumprare. Dup o analiz fcut asupra clienilor, dac reuim s pstrm clienii vechi, putem spune c numrul lor este n cretere tocmai datorit numrului mare de farmacii nfiinate n ultimii ani. IV.2.3. Comportamentul consumatorului Acesta cuprinde toate aciunile implicate n alegerea, cumprarea , utilizarea i debarasarea de produse i servicii. Comportamentul de cumprare privete o arie mai restrns i se refer n mod specific la aciunile ntreprinse de consumator atunci cnd se decide dac s cumpere sau nu un produs. Decizia de cumprare nu apare instantaneu, ci ea este rezultatul unui proces secvenial cu o anumit durat n timp: contientizarea problemei (nevoie de acoperit sau problem de rezolvat), cutarea informaiei (modul de a o acoperi sau satisface), evaluarea variantelor (soluii posibile), cumprarea i evaluarea dup cumprare nelegerea procesului decizional urmat de clienii-int este foarte important n planificarea strategiilor i programelor de marketing deoarece eforturile firmei trebuie aliniate la comportamentul consumatorului i nu invers.

IV.3. MODUL DE ORGANIZARE AL ACTIVITII COMERCIALE


IV.3.1. Profilul depozitului i principalele grupe de mrfuri comercializate Obiectul principal de activitate al societii l constituie comerul: 5146 - comerul cu ridicata cu produse farmaceutice (antiinfecioase, antiulceroase, antipiretice, antituberculoase, cefalosporine), parafarmaceutice i cosmetice. 44

Principala pia de desfacere a medicamentelor este piaa intern, i anume: spitalele i farmaciile cu circuit deschis. IV.3.2. Structura organizatoric a depozitului S.C. PHARMA S.A. Iai. are sediul central la Iai i are urmtoarea structur i anume: birouri ageni, birouri conducere, birouri contabilitate, casierie, 4 sli de depozitare, depozit medicamente de uz veterinar, camera de primire - recepie, spaiu pentru pregtirea mrfurilor n vederea expedierii, birou farmacist, 2 grupuri sanitare, 1 vestiar farmaciti, office i spaiu depozitare materiale ntreinere i curenie.

Aceeai structur organizatoric au i celelalte agenii din ara. IV.3.3. Norme care au fost luate n considerare la organizarea depozitului Pentru nfiinarea depozitului de medicamente au fot luate n considerare att avizele i autorizaiile locale, general valabile la nfiinarea unei firme, i anume: Autorizaia de Funcionare de la Primrie; Autorizaia de la Direcia de Sntate Public Iai; Autorizaia de Mediu; Autorizaia de la Inspectoratul Teritorial de Protecie a Muncii; Autorizaia p.s.i., precum i autorizaiile specifice activitii de distribuie medicamente.

Distribuia produselor medicamentoase este reglementat de Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei Nr. 152/octombie 1999 privind Produsele medicamentoase de uz uman. Capitolul 5 din Ordonan reglementeaz distribuia produselor medicamentoase i condiiile de eliberare a autorizaiei de ctre Ministerul Sntii i Familiei, dup cum urmeaz: eful de depozit este farmacist specialist, farmacist primar sau doctor n farmacie i este angajat cu contract de munc pe perioad nedeterminat; 45

persoana responsabil cu supravegherea calitii produselor medicamentoase este farmacist angajat cu contract de munc pe perioad nedeterminat; depozitul dispune de spaii i echipamente adecvate desfurrii activitii de depozitare, conform reglementrilor emise de Ministerul Sntii i Familiei; depozitul funcioneaz n conformitate cu Regulile de bun practic n distribuie;

Depozitul are elaborat o procedur standard de operare n acord cu Regulile de bun practic de distribuie, care s permit rezolvarea corect i eficient a oricrui tip de reclamaie privind calitatea produselor medicamentoase.

IV.4. DISTRIBUIA DE MEDICAMENTE CTRE CLIENI

Distribuie de medicamente ctre clieni se realizeaz prin urmtoarele Agenii i anume Iai, Cluj-Napoca, Craiova, Timioara, Ploieti i Constana.

IV.4.1. Agenia Iai i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006 Agenia Iai a fost nfiinat n decembrie 2001, cu numrul de autorizaie 809/617/12.02.2001, unde este i sediul central al societii. Distribuia de medicamente se face direct de la sediul societii. Structura personalului: ef punct lucru; farmacist ef depozit; farmacist calitate; funcionar economic; reprezentant vnzri; ageni de vnzri; primitori-distribuitori; operator PC. Distribuia este asigurat cu patru autoutilitare Volkswagen Caddy i dou Transporter T5, deservete 10 judee i anume: Iai, Suceava, Botoani, Bacu, Neam, Vaslui, Galai, Vrancea, Covasna i Harghita. Evoluia vnzrilor n semestrul I 2006

46

lei RON

950000 970000 995000 1000000 791000 770000 800000 600000 400000 200000 0 Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun.
2006

IV.4.2. Agenia Cluj-Napoca i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006 Agenia Cluj-Napoca a fost nfiinat n noiembrie 1998, cu numrul de autorizaie 624/22023/25.11.1998. Distribuia de medicamente se face direct de la agenie. Distribuia este asigurat cu dou autoutilitare Volkswagen Caddy i dou Transporter T5, deservete 8 judee i anume: Cluj, Slaj, Bistria, Mure, Maramure, Satu Mare, Alba i Sibiu. Evoluia vnzrilor n semestrul I 2006

47

710000 800000 620000 605000 700000 579000 558000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun.
2006

IV.4.3. Agenia Craiova i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006 Agenia Craiova a fost nfiinat n decembrie 1999, cu numrul de autorizaie 705/20127/16.12.1999. Distribuia de medicamente se face direct de la agenie. Distribuia este asigurat cu trei autoutilitare Volkswagen Caddy i dou Transporter T5, deservete 7 judee i anume: Arge, Olt, Dolj, Mehedini, Teleorman i Vlcea. Evoluia vnzrilor n semestrul I 2006 48

lei RON

91000080000 9 90000086000 8 1000000 900000 755000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun. 2006

IV.4.4. Agenia Timioara i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006 Agenia Timioara a fost nfiinat n decembrie 1999, cu numrul de autorizaie 706/20129/16.12.1999. Distribuia de medicamente se face direct de la agenie. Distribuia este asigurat cu trei autoutilitare Volkswagen Caddy i dou Transporter T5, deservete 5 judee i anume: Timi, Cara Severin, Arad, Bihor i Hunedoara. Evoluia vnzrilor n semestrul I 2006 49

lei RON

615000 610000 700000 545000 560000 600000 506000 lei RON 500000 400000 300000 200000 100000 0 Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun.

2006

IV.4.5. Agenia Ploieti i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006 Agenia Ploieti a fost nfiinat n martie 2002, cu numrul de autorizaie 876/5041/19.03.2002. Distribuia de medicamente se face direct de la agenie. Distribuia este asigurat cu patru autoutilitare Volkswagen Caddy i dou Transporter T5, deservete 5 judee i anume: Prahova, Buzu, Dmbovia, Giurgiu, Braov i Bucureti. Evoluia vnzrilor n semestrul I 2006 50

1105000 1200000 1002000 980000 870000 1000000 795000 lei RON 800000 600000 400000 200000 0 Ian. Feb. Mar. Apr. 2006 Mai Iun.

IV.4.6. Agenia Constana i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006 Agenia Constana a fost nfiinat n decembrie 1999, cu numrul de autorizaie 704/20131/16.12.1999. Distribuia de medicamente se face direct de la agenie. Distribuia este asigurat cu trei autoutilitare Volkswagen Caddy i dou Transporter T5, deservete 5 judee i anume: Constana, Tulcea, Ialomia, Clrai i Brila.

Evoluia vnzrilor n semestrul I 2006 51

550000 600000 520000 450000 451000 500000 420000 lei RON 400000 300000 200000 100000 0 Ian. Feb. Mar. Apr. 2006 Mai Iun.

IV.4.7. Ponderea vnzrilor fiecrui depozit n total vnzri reea de distribuie Pharma

52

14,32% 10,95%

21,62%

Ag. Iasi Ag. Ploiesti Ag. Cluj Ag. Craiova Ag. Constanta Ag. Timisoara

20,86% 20,15% 12,10%

Pentru S.C. Pharma S.A. elementul cheie n legtura cu clienii este reprezentantul de vnzri, el este numrul unu n ceea ce privete relaia direct cu clientul, el este cel care merge pe teren i poate pune la dispoziie toate datele despre clieni (clieni inceri, ru platnici, falimentari), despre concuren, i tot ce se ntmpl pe pia. Fiecare reprezentant de vnzri are n sarcina sa un jude sau dou, n funcie de numrul de clieni de care va rspunde i cu ajutorul crora va trebui s-i ndeplineasc obiectivul lunar bine stabilit de ctre conducerea societii.

53

IV.5. APROVIZIONAREA CU MRFURI A DEPOZITULUI I LIVRAREA ACESTORA CTRE CLIENI


S.C. PHARMA S.A. Iai, prin punctele de lucru i depozitul central, ofer ntreaga gam de produse fabricate de Antibiotice Iai la preurile de livrare existente n vigoare la data comenzii. Sistemul informaional al S.C. PHARMA S.A. Iai cuprinde informaii de pia acumulate i prelucrate de personal specializat n acest domeniu printr-o conlucrare strns cu specialitii din cadrul Antibiotice Iai i specialitii din partea beneficiarilor (farmacii cu circuit deschis i unitile spitaliceti) dup modelul:

Conducerea ANTIBIOTICE Iai

S.C. PHARMA S.A. Iai

Reprezentani medicali ANTIBIOTICE Iai


Puncte de lucru S.C. PHARMA S.A. Figura nr. 1 - Sistemul informaional

Compartimentul Marketing
ANTIBIOTICE Iai

Prin acest sistem de comunicare se urmrete crearea unui sistem de informare care s permit cunoaterea imediat a cerinelor pieei, modificrile survenite, precum i o informare corect i rapid a pieei despre oferta de produse a S.C. PHARMA S.A. Iai: informaii de gestiune, informaii financiar-contabile, informaii de personal. Legtura cu clienii se face prin telefon, fax sau prin personalul care intr n contact direct cu beneficiarul *(Reprezentanii de vnzri). Comunicarea i legtura ntre punctele de lucru i sediul central se face prin telefon, fax i prin fax modem. IV.5.1. Necesarul de mrfuri 54

Necesarul de mrfuri ce trebuie aprovizionat este stabilit sptmnal de Directorul de Vnzri a fiecrui punct de vnzare, trimindu-se comand ctre Antibiotice Iai. n cazul unor cereri urgente se face comand zilnic ctre Antibiotice Iai. Preurile de livrare sunt impuse de Antibiotice Iai IV.5.2. Comenzile Comenzile pot fi transmise ctre punctele de lucru sau centralizat la sediul firmei prin: telefon, fax, agentul de zon sau personal de beneficiar dac acesta dorete. Comenzile sunt preluate de ctre farmacistul ef depozit, se ntocmete comanda tipizat completndu-se cu toate datele cerute de formular: Denumirea i sediul beneficiarului; Cod fiscal; Telefon i fax; Cont bancar i denumirea bncii; Numele persoanei de contact din partea beneficiarului; Numele i prenumele delegatului, seria i numrul actului de identitate.

IV.5.3. Modaliti de transport a mrfurilor Singurul furnizor al produselor este Antibiotice Iai, care asigur transportul medicamentelor la destinaie, conform clauzei comerciale pre valabil franco - depozit - beneficiar, sptmnal, funcie de necesarul de aprovizionare determinat de evoluia comenzilor cerute zilnic i stocul existent n depozit la data comenzii; farmacistul ef depozit de la fiecare punct de lucru emite o comand i o transmite la sediul S.C. PHARMA S.A. Iai unde sunt centralizate toate comenzile i transmise n cel mai scurt timp la sediul Antibiotice Iai - Compartimentul Desfacere. Sunt desemnate persoane cu aceast problem, care se ocup n mod special de aceast problem mpreun cu personalul din cadrul Antibiotice Iai, stabilindu-se toate detaliile (maina, delegatul, ziua cnd ajunge transportul de medicamente, stocul existent, i n general toate informaiile cerute de activitatea de aprovizionare i transport). Comenzile pot fi suplimentate ori de cte ori este necesar. La toate depozitele exist programe de livrare stabilite pe zile, beneficiari, persoane care rspund pe linie de transport, legtura cu beneficiarii, astfel nct n orice zon se poate ajunge de cel puin dou ori pe sptmn, ajungndu-se la o relaie extrem de statornic i reglementat, cunoscndu-se i ora cnd maina va ajunge la beneficiar. 55

De asemenea, se poate asigura orice urgen, astfel ca n termen de 24 de ore (pentru distane mai mari) s se asigure cantitatea cerut de medicamente. Toate traseele de distribuie de la sediile punctelor de lucru au fost i sunt verificate periodic de ctre conducerea S.C. PHARMA S.A. Iai, tocmai pentru a preveni orice nesincronizare n aprovizionarea beneficiarilor.

IV.5.4. Forme de vnzare a mrfurilor ctre clieni Pe baza comenzilor, cu numr de identificare, se pregtete marfa pentru livrare, dup care se trece la ntocmirea facturii , cu toate elementele de identificare: denumire furnizor i beneficiar, cod fiscal, cont bancar, cantitate, pre livrare fr TVA, valoare fr TVA, TVA, valoare cu TVA, numele delegatului furnizorului, termen de plat, seria de fabricaie a medicamentului. Factura va purta semntura farmacistului ef de depozit pentru eliberarea mrfii din gestiune, precum i tampila depozitului de unde s-a eliberat marfa. Facturarea cantitilor solicitate se va face folosind tehnica de calcul din dotare, de ctre operatorul PC. n cazul n care din diverse motive tehnica de calcul nu poate fi folosit, marfa va fi livrat pe baza avizului de expediie urmnd ca factura s fie ntocmit ulterior (cel mult 48 de ore) i transmis clientului. Factura original (exemplarul albastru) se pred clientului, exemplarul rou se ndosariaz mpreun cu borderourile zilnice de vnzare i transmise sptmnal la sediul S.C. PHARMA S.A. Iai. Exemplarul verde se ndosariaz de ctre eful de magazin i rmne la sediul depozitului mpreun cu comanda i un exemplar din borderoul zilnic de vnzri. Facturile anulate se bareaz cu o linie, se scrie pe ele anulat, se ndosariaz separat i se predau Compartimentului Contabilitate al S.C. PHARMA S.A. Iai pe baz de proces verbal unde se centralizeaz i se predau la arhiva societii. Pe baza comenzilor beneficiarilor, personalul din depozit, sub supravegherea farmacistului ef depozit, pregtete medicamentele pentru expediie. Expediia medicamentelor se face n cutii de carton pe care este completat numele beneficiarului i dup ce se face o prim recepie fizic, se sigileaz cutiile, se ncarc n mainile de transport nsoite de documentele care atest calitatea (certificat de calitate sau declaraie de conformitate din partea productorului) i factura de nsoire a mrfii eliberat de S.C. PHARMA S.A. Iai. Agentul de distribuie, funcie de traseul stabilit, pred marfa beneficiarilor la sediul acestora, efectundu-se recepia cantitativ a mrfii i dac nu sunt probleme se va aplica tampila i semntura beneficiarului pe exemplarul doi al facturii pentru confirmarea primirii mrfii. 56

Pe baza facturilor emise zilnic se ntocmete borderoul de vnzri zilnic , care conine numrul facturii, valoarea acesteia cu i fr TVA i TVA i valoarea total a facturilor din ziua respectiv. IV.5.5. Vnzarea unor mrfuri ctre clieni la pre redus S.C. PHARMA S.A. vinde produse farmaceutice cu plata la 120 de zile cu urmtoarele faciliti financiare: adaos comercial 0% (pre productor) la capsule i comprimate din gama: antiinfecioase, antiulceroase, antipiretice, antituberculoase, cefalosporine. adaos comercial 0% (pre productor) la unguente, supozitoare, injectabile; discount-uri financiare de 10% i 20% la diferite medicamente; transportul la beneficiar este inclus n transport; la toate produsele discount de 5% - 10% pentru plata la livrare. Aici sunt mai multe condiii care sunt obligatoriu de ndeplinit. IV.5.6. Incidente ce pot aprea n vnzarea mrfurilor i modul lor de soluionare n cazul n care se strecoar erori la cantitile ajunse la beneficiari, se completeaz pe loc un proces verbal ntre delegatul beneficiarului i cel al furnizorului i se iau msuri urgente de remediere a situaiei, funcie de cerina beneficiarului: fie se storneaz cantitatea lips, fie se completeaz de urgen necesarul de pe comand. Agentul care pred marfa n farmacie sau spital, dac nu verific atent marfa la livrare se face rspunztor de lipsa aprut, numai dup o verificare a stocurilor din depozit.

IV.5.7. Controlul periodic al vnzrilor ctre clieni Programele informatice sunt implementate n firm n aa fel nct s se asigure un cadru unitar al bazei de date i informaii. Programul informatic permite verificarea pe fiecare client, la orice dat din lun, a cantitilor comandate, valoarea livrrilor, sumele achitate, restul de plat i n general orice informaie n legtur cu relaia comercial existent. Zilnic sunt ridicate extrasele de la Trezorerie i sunt prelucrate de ctre personalul specializat responsabil pe linie financiar n relaia cu clienii firmei, putnd astfel furniza n orice moment datele privind situaia ncasrilor de la clieni.

57

Fiecare punct de lucru este dotat cu dou calculatoare pentru evidena i prelucrarea datelor. Gestiunea stocurilor este evideniat i prelucrat separat pe unul din calculatoare i odat cu prelucrarea facturii automat se regleaz gestiunea de descrcare, n cazul emiterii facturilor ctre client sau prin ncrcare odat cu introducerea facturilor de la furnizori.

IV.6. PERSONALUL I MANAGERII SOCIETII PHARMA S.A. IAI


IV.6.1. Personalul depozitului n ceea ce privete resursele umane societatea are 112 de angajai. Repartizarea pe sexe a salariailor: 28 femei (33.3%) i 84 brbai (66.7%) 25 -30 de ani: 83 30 35 de ani: 10 35 45 de ani: 6 40 50 de ani: 9 peste 50 de ani: 4 salariai (78%) - au studii superioare, salariai (14.5%) - au studii medii salariai (7,5%) - necalificai Repartizarea pe grupe de vrst a angajailor:

Structura personalului societii Pharma dup studii:

Tabel nr. 4 - Studiile i experiena personalului

58

Personal cu studii superioare Personal de specialitate (medici i farmaciti) Personal cu studii tehnice Personal cu studii economice TOTAL

Numr 13 23 6 42

Experiena

(vechime

Din care cu vechime n firm < 6 luni > 6 luni 13 23 6 42

medie n specialitate) 15 6 18

IV.6.2. Studii i calificri n cadrul societii Pharma S.A. Iai Personal de conducere: director general: economist, director general adjunct: economist i director economic: economist Directori de vnzri - puncte de lucru: Iai: inginer, Cluj: inginer, Craiova: medic, Constana: farmacist, Timioara: inginer. Ageni de vnzri: ingineri, economiti, asisteni de farmacie, absolveni de licee diverse profile. Primitori-distribuitori: studii medii i necalificai. Personalul din compartimentul financiar-contabil i informatic: economiti, contabili, operatori PC, inginer sistem. Compartimentul marketing: ingineri, studii medii (studeni). Specificul activitii presupune asigurarea fiecrui punct de lucru cu personal calificat (farmaciti) conform O.G. nr.152/1999 care reglementeaz activitatea societilor de comer cu ridicata i cu amnuntul al produselor farmaceutice. Pe baza actelor de studii ale farmacistului se autorizeaz punctele de lucru. Tabel nr. 5 - Repartizarea personalului pe activiti Explicaii Personal angajat n depozite Personal angajat n activitatea de transport Personal angajat n logistic i activiti suport Personal de conducere - administrative Alte categorii TOTAL IV.6.3. Primirea noilor angajai Numr 34 28 35 10 5 112

Personalul nou angajat va avea obligaiile general valabile din contractul individual de munc, precum i cele specifice locului de munc cuprinse n anexa la contract cu denumirea Obligaiile agentului de vnzri. De asemeni, se ntocmete fia postului , care cuprinde: denumirea postului, poziia n structura organizatoric, compartimentul, cerinele (studii, vechime, alte cerine), rolul postului, atribuii, sarcini 59

i lucrri, relaii (ierarhice, funcionale, de colaborare, de reprezentare), limitele de competen, responsabilitile. n baza fiei postului, agentul de vnzri i desfoar ntreaga activitate, rspunznd de ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor cuvenite la locul de munc. De asemenea, prin fia postului se stabilesc i responsabilitile privind gestionarea bunurilor aflate temporar n posesia lor pe durata traseelor la beneficiar, corespunztor legii nr. 22/1969, ndeplinind i calitatea de gestionar al bunurilor aflate n posesia temporar a agenilor de vnzri. De asemenea, la nceperea efectiv a lucrului sunt instruii din punct de vedere al proteciei muncii i normelor p.s.i. specifice activitilor.

IV.6.4. Promovarea i sancionarea personalului Vorbind la modul general, respectiv la nivelul ntregului personal din S.C. PHARMA S.A., toate promovrile se fac n baza pregtirii profesionale, a competenei de care d dovad salariatul respectiv, a interesului manifestat pentru munca pe care o presteaz i pentru firma la care este angajat. Vorbind n mod particular despre agenii de vnzri, dup un stagiu de minim 2 ani ca agent, poate fi promovat n msura disponibilitilor i a competenei profesionale de care d dovad ntr-un post superior, respectiv Areal Sales Manager. Sanciunile se ncadreaz n limitele legale prevzute de legislaia n vigoare, de regulamentul interior etc. i pot fi, n funcie de gravitatea abaterii: avertisment, reinerea unui procent de salariu pe o perioad de timp (1-3 luni), trecerea pe un post de munc inferior, care prevede alte obligaii i implic o responsabilitate mai mic i diminuarea corespunztoare a salariului i eventual desfacerea contractului individual de munc n conformitate cu legislaia n vigoare (Codul Muncii).

IV.6.5. Stabilirea salariului de ncadrare La angajare, salariatul primete un salariu aferent perioadei de prob, perioad n care va fi instruit s-i duc la ndeplinire obligaiile i sarcinile aferente locului de munc, perioad n care el trebuie s dea dovad c poate ndeplini aceste obligaii. Salariul nu poate fi mai mic dect salariul minim pe economie. Perioada de prob poate fi de maxim 90 de zile, dup care salariatul, n funcie de cele constatate n perioada de prob de ctre conducerea firmei, poate accede la treapta urmtoare de salarizare stabilit 60

n cadrul firmei, respectiv cu o medie de salarizare (la nivelul postului la care i desfoar activitatea), urmnd ca ntr-o perioad imediat urmtoare s accead n funcie de rezultate la nivelul maxim de ncadrare pentru postul su.

IV.6.6. Criterii de stabilire i de acordare a salariului Prin norme interioare, conducerea firmei stabilete anumite plafoane de vnzri i ncasri care trebuie ndeplinite de ctre agenii de vnzri funcie de factori obiectivi existeni pe teren. Lunar sunt analizai aceti indicatori i n funcie de ndeplinirea lor, pot fi acordate sporuri la salariul tarifar de ncadrare pentru depirea vnzrilor i a ncasrilor sau poate fi diminuat dac nu au fost ndeplinii aceti indicatori. De exemplu, un agent de vnzri are plafonul lunar de vnzri de 100000 lei ron i plafonul de ncasri de 60000 lei ron. Exist 3 cazuri: Salariatul i ndeplinete indicatorii - vnzri de 100000 lei ron, ncasri de 60000 lei ron - va primi salariul tarifar de ncadrare; Vinde 120000 lei ron, ncaseaz 700000 lei ron - a depit plafonul de vnzri cu 20% i cel de ncasri cu 17% - va primi peste salariul de ncadrare 20% din salariu pentru vnzri i 17% pentru ncasri, respectiv 37% din salar peste salar; Nu-i realizeaz plafoanele, cu 10% la vnzri i cu 5% la ncasri - va primi un salariu diminuat cu 15%; i realizeaz numai un plafon din cele dou - se face compensarea ntre cele dou plafoane. n cazurile de diminuare se iau n calcul toi factorii ce au determinat nerealizarea acestui plafon n ideea de a se aplica ct mai corect aceast msur. IV.6.7. Plata efectiv a salariilor i alte venituri ce se acord personalului Plata salariilor se face n numerar din ncasrile zilnice. Documentele implicate n plata salariilor sunt pontajul (foaia colectiv de prezen) , i statul de plat. Funcie de politica de moment a firmei, respectiv de nevoia de cretere a vnzrilor sau a ncasrilor la un moment dat, pot fi stabilite i alte msuri de stimulare, respectiv acordarea unor procente din vnzri sau din ncasri care nu sunt aplicate la salariul tarifar. n plus, angajaii primesc zilnic bonuri valorice conform legislaiei n vigoare. Acestea prezint avantaje att pentru angajat (nu se impoziteaz), ct i pentru angajator (se deduce din baza impozabil). 61

IV.7. SISTEMUL INFORMAIONAL I INFORMATIZAREA ACESTUIA

IV.7.1. Funcii principale ale subsistemului informatic Pentru o activitate eficient, conducerea are nevoie de informaii utile, de bun calitate i disponibile n timp. n cadrul acestui sistem distingem urmtoarele subsisteme strns legate ntre ele: subsistemul de conducere (decizional), reprezentat de sediul societii PHARMA din Iai, unde se analizeaz informaiile i se elaboreaz deciziile; subsistemul condus (operaional), reprezentat de filialele societii n diferite orae ale rii i de agenii de vnzri din Iai, n cadrul cruia deciziile sunt transpuse n aciuni; subsistemul informaional, care asigur legtura n ambele sensuri ntre subsistemul de conducere i cel condus. n cadrul sistemului informatic al S.C. PHARMA S.A. exist ntotdeauna un sistem de prelucrare automat n care se realizeaz: transmiterea informaiilor n momentele i punctele din sistemul informaional (sucursale) unde sunt necesare; memorarea i prelucrarea propriu-zis datelor i transformarea informaiilor ntr-o form accesibil sistemului. IV.7.2. Echipamente folosite pentru urmrirea clienilor S.C. PHARMA S.A. dispune de un numr de 19 calculatoare legate n reea, din care unul ndeplinete rolul de server unde sunt stocate toate informaiile firmei despre clieni. Serverul este prevzut cu un modem prin intermediul cruia se import datele de la punctele de lucru. Astfel, ori de cte ori este necesar, se fac transmisii de date direct pe server fie de la punctele de lucru spre sediul central sau invers, realiznd astfel o vitez mare de transmitere i centralizare a datelor despre clieni, avnd o imagine clar i concis asupra activitii desfurate IV.7.3. Produse-program utilizate n S.C. PHARMA S.A. Iai S.C. PHARMA S.A. Iai utilizeaz pachetul de programe integrat pentru contabilitate i gestiune WinMentor copyright INFOMENTOR SRL THINVEST SRL varianta 3200230 n varianta Extins reea/Salarii reea/MiFix. 62

Pachetul de programe WinMentor a fost realizat n mediul de programare vizual Delphi i a fost creat special pentru lucrul n reea i poate fi instalat pe calculatoare cu sistem de operare Windows 95, 98 i NT. Programul este protejat prin cheie de protecie hard ce asigur independen total, deoarece programele nu mai sunt legate prin protecie software de sistemul de calcul. Programul este destinat utilizrii de ctre firme cu profil de comer en-gros i en-detail, producie industrial i agricol, construcii, audit financiar-contabil, alimentaie public, servicii.. Pachetul de programe este astfel conceput nct poate fi folosit i de ctre persoane neiniiate n contabilitate, odat ce configuraia iniial a fost definitivat sub ndrumarea coordonatorului compartimentului economic. n momentul introducerii datelor din documentele primare n machete, programul genereaz automat nregistrrile contabile aferente, acestea putnd fi vizualizate imediat. WinMentor poate ine evidena unui numr nelimitat de firme. Pentru fiecare firm se poate configura modul de realizare a nregistrrilor contabile, astfel nct acestea s fie conforme cu activitatea sa specific. Nu este necesar o conexiune fizic ntre calculatoarele utilizatorului, n cazul n care activitatea se desfoar n mai multe puncte de lucru, pachetul de programe permite introducerea datelor n fiecare dintre ele i apoi transferul pe un calculator central. Datele transferate sunt cuplate logic, dup cuplare avnd aceleai proprieti ca i cele introduse pe calculatorul central. Baza de date n format Paradox este interogat prin fraze SQL, iar arhivarea datelor de lucru prin algoritmi Unix este deosebit de compact. WinMentor asigur posibilitatea introducerii planului de conturi specific firmei. Cu aceste adaptri se pot folosi analitice pe un numr nelimitat de nivele. Programul calculeaz automat coeficientul diferenelor de pre la mrfuri, nchide automat conturile de venituri i cele de cheltuieli, conturile de TVA. ntruct nregistrrile contabile sunt efectuate automat, programul propune i explicaiile acestora, detaliate conform utilizatorului, iar aceste nregistrri pot fi completate, eventual cu note contabile diverse. Este posibil i obinerea unei balane cumulate pentru firmele din cadrul unui grup. Modulul Mijloace Fixe permite calculul automat al amortizrii mijloacelor fixe i obiectelor de inventar, aflate n gestiunile societii utilizatorului n regim liniar, accelerat sau degresiv. WinMentor permite legarea plilor i ncasrilor de documentele primare care au generat obligaia de plat sau ncasare. Problema plilor i ncasrilor n valut este rezolvat complet, cu nregistrarea automat a diferenelor de curs valutar. Evideniaz operaiunile bancare aflate n curs. Gestioneaz complet avansurile de trezorerie prin pli, restituiri i justificarea sumelor cheltuite. Tiprete registre de cas i de banc n lei sau valut; sumele n curs de decontare pot fi tiprite separat pentru ncasri sau pli n curs, cu evidenierea datei reale sau probabile de decontare. 63

Modulul de Salarii ofer posibilitatea calculului salariilor angajailor, lsnd utilizatorului s opteze ntre nregistrarea lor contabil direct n modulul de baz i includerea lor manual prin note contabile. Modulul permite prelucrarea realizrilor din producie pentru angajaii salarizai n acord, calculnd automat indicele de realizare a salariului i oferind date pentru calculul costurilor pe produs realizat.

IV.8. PRINCIPALII CLIENI AI SOCIETII PHARMA S.A. IAI


IV.8.1. Principalii clieni pe piaa intern Prin punctele de lucru menionate anterior se efectueaz vnzri de 5.000.000 - 6.000.000lei ron lunar la aproximativ 2.800 - 3.000 de clieni (farmacii cu circuit deschis i uniti spitaliceti). Tabel nr. 1 Principalii clieni i previzionarea vnzrilor pentru 2006 Nr. crt 1 2 Denumire Vnzri planificate 2006 Pondere

client Lunar ron (%) Farmaciile cu circuit deschis 5.000.000 lei 83,33% Unitile Spitaliceti 1.000.000 lei 16,67% Total 6.000.000 lei 100% La o analiz fcut putem observa c clienii principali ai firmei sunt farmaciile cu circuit deschis

ceea ce reprezint din vnzri 83,33%, iar a doua categorie de clieni sunt spitalele care reprezint doar 16,67% din vnzri. Aceast vnzare planificat este necesar pentru a putea face fa tuturor cheltuielilor necesare n firm i s asigure un ctig mulumitor. IV.8.2. Informaii despre clieni pe fiecare agenie IV.8.2.1. Informaii clieni pe linia vnzrilor Nr. crt. Numr clieni la nceputul anului 2005 Din care Total Farmacii Spitale 460 54 514 64 Numr clieni aprovizionai. n timpul anului Total Din care Farmacii Spitale 539 485 54 Clieni noi atrai 25

Agenii Iai

1.

2. 3. 4 5 6

Cluj Craiova Timioara Ploieti Constana Total

466 498 460 504 358 2.800

420 450 410 440 320 2.500

46 48 50 64 38 300

461 523 450 534 393 2.900

415 475 400 470 355 2.600

46 48 50 64 38 300

25 30 35 115

IV.8.2.2. Informaii clieni pe linia recuperrii sumelor scadente (date despre clieni inceri, ru platnici, falimentari etc.) Din acest punct de vedere putem spune c doar 15 clieni din totalul de 2.800 clieni au ncetat colaborarea cu noi, o parte i-a nchis afacerea iar restul fiind ru platnici, acest fapt a dus la oprirea livrrilor de medicamente ctre ei i ulterior ncetarea colaborrii. O parte din farmaciile noi deschise au devenit clienii notri i n felul acesta Pharma i-a mrit numrul de clieni pe perioada anului 2005.

IV.9. PRINCIPALII FURNIZORI AI SOCIETII PHARMA S.A. IAI


Principalul furnizor pentru S.C Pharma S.A. Iai este Antibiotice Iai dup cum se vede i din cifre, achiziia lunar fcut este de aproximativ 3.000.000 - 3.500.000 lei ron ceea ce reprezint aproximativ 61,83% din medicamentele vndute ctre clieni. Pharma mai achiziioneaz medicamente i de la ali furnizori i anume: Tabel nr. 1 Furnizori i procentul din vnzri pentru anul 2005 Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Furnizori principali (Productori) Antibiotice Sicomed Gedeon Richter (Armedica) Biofarm Fabiol Mebra Simtofarm Plantavorel Terapia Vnzri 2005 35.500.00 4.500.000 8.000.000 2.200.000 1.000.000 800.000 850.000 650.000 3.500.000 65 Pondere din vnzri 61,83 7,83 13,94 3,83 1,74 1,39 1,47 1,13 6,09

10

Ali furnizori Total

434.600 57.434.600

0,75 100,00

Dup cum se vede din tabel, ponderea cea mai mare o are Antibiotice, deci vnzrile cele mai mari sunt pe produse Antibiotice. S.C. Pharma S.A. Iai a ncheiat cu fiecare furnizor un contract n baza cruia achiziionm medicamente, dup necesarul nostru n baza unor comenzi trimise trimise ctre furnizor. Furnizorul are obligaia de a asigura transportul mrfii ctre beneficiar, doar dac s-a stabilit acest lucru prin contract, dac acest lucru nu sa stipulat n contract, se va face cu mainile noastre proprii i cu personalul nostru destinat pentru acest lucru. Plile ctre furnizori se fac prin banc cu file cec sau ordine de plat acolo unde facturile sunt de valori mari, iar cele de valoare mic se pot plti i numerar de la caserie.

IV.10. ANALIZA VNZRILOR I NCASRILOR PENTRU ANUL 2005


IV.10.1. Situaia vnzrilor pe Agenii Tabel nr.1 - Situaia vnzrilor pe Agenii Total vnzri Lei ron 5.765.000 4.872.400 5.480.00 4.820.000 4.659.300 4.144.000 4.670.000 4.346.800 4.295.000 5.121.300 4.810.800 4.450.000 Din care: Ag. Moldova 1.303.800 1.290.700 1.330.000 1.140.000 990.600 1.026.000 1.153.800 1.100.000 1.017.300 1.241.000 1.180.000 1.010.000 Ag. Cluj 1.008.200 686.100 950.000 800.000 850.500 651.000 736.100 661.200 636.000 804.800 731.600 750.000 66 Ag. Craiova 891.000 775.200 950.000 760.000 841.700 643.000 761.900 814.500 735.000 901.400 920.300 830.000 Ag. Timioara 1.006.300 882.600 820.000 820.000 744.000 657.000 765.600 613.500 696.500 884.600 695.800 690.000 Ag. Constana 392.200 402.200 450.000 500.000 412.200 401.000 428.600 401.600 405.200 446.800 453.900 420.000 Ag. Ploieti+ Bucureti 1.163.500 835.600 980.000 800.000 820.300 766.000 824.000 756.000 805.000 842.700 829.200 750.000

Nr. Crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Luna 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Total an 2005

57.434.600

13.783.200

9.265.500

9.824.000

9.275.900

5.113.700

10.172.300

Media lunar a vnzrilor % n Total Vnzri

4.786.200 100,0

1.148.600 24,0

772.100 16,1

818.600 17,1

773.000 16,1

426.100 8,9

847.800 17,8

La sfritul anului 2005 din analiza fcut dup vnzrile realizate fa de targetul propus la nceput de an rezult c s-a ajuns la un procent de 79%. Datorit faptului c medicamentul are un termen de valabilitate foarte mare, de minim doi ani i a avantajului c termenul de plat al facturilor emise de ctre S.C. Pharma S.A. Iai se face la 90 zile plus 30 zile termen suplimentar, deci n total 120 zile, din medicamentele vndute ctre clieni nu s-a ntors nimic napoi deci se lucreaz cu eficien maxim. Singurul impediment care este unul foarte important este acela de recuperare a datoriilor de la clieni, a sumelor care au ieit din scaden. Clienii sunt urmrii zilnic de ctre reprezentantul de vnzri, i are datoria de a anuna clienii din timp a sumelor ce urmeaz a fi ncasate. IV.10.2. Situaia vnzrilor pe spitale i farmacii Tabel nr.2 - Situaia vnzrilor pe spitale i farmacii Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Total Vnzri Lei ron 5.765.000 4.872.400 5.480.000 4.820.000 4.659.300 4.144.000 4.670.000 4.346.800 4.295.000 5.121.300 4.810.800 4.450.000 57.434.600 4.786.200 Din care Farmacii Spitale 4.150.000 1.615.000 3.950.000 922.400 4.100.000 1.380.000 4.000.000 820.000 3.850.000 809.300 3.550.000 594.000 3.900.000 770.000 3.650.000 696.800 3.600.000 695.000 4.000.000 1.121.000 3.960.000 850.800 3.880.000 570.000 46.590.000 3.882.500 10.844.600 903.717 Ponderea(%) Farmacii Spitale 71,98 28,02 81,06 18,94 74,82 25,18 82,99 17,01 82,64 17,36 85,66 14,34 83,52 16,48 83,97 16,03 83,82 16,18 78,11 21,89 82,31 17,68 87,19 12,81 81,12 81,12 18,88 18,88

Luna

Ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie Total Vnzri 12 luni Media lunar Vnzri

67

IV.10.3. Situaia ncasrilor pe spitale i farmacii Tabel nr.3 - Situaia ncasrilor pe spitale i farmacii Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Luna Total ncasri Lei ron 3.362.500 3.269.700 3.206.300 6.594.800 3.888.100 4.129.000 4.129.600 3.946.000 4.186.400 9.641.500 5.157.000 5.100.000 56.610.900 4.717.575 Din care Farmacii Spitale 3.043.300 319.200 2.944.900 324.800 2.885.000 321.300 4.001.800 2.593.000 2.794.100 1.094.000 2.978.000 1.151.000 2.978.100 1.151.500 2.564.100 1.381.900 2.567.200 1.619.200 2.871.700 6.769.800 2.549.400 2.607.600 3.100.000 2.000.000 35.277.600 2.939.800 21.333.300 1.777.775 Ponderea (%) Farmacii Spitale 90,51 9,49 90,06 9,94 89,99 10,01 60,68 39,32 71,86 28,14 72,12 27,88 72,11 27,89 64,98 35,02 61,32 38,68 29,78 70,22 49,43 50,57 60,78 39,22 62,32 62,32 37,68 37,68

Ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie Total ncasri 12 luni Media lunar ncasri

IV.11. IDENTIFICAREA CLIENILOR NOI CARE APAR PE PIA


Activitatea de reprezentant de vnzri atrage multe persoane, dar ea implic i existena a numeroase caliti nnscute i trsturi de personalitate, precum interesul de a lucra cu oamenii sau perspectiva unor ctiguri substaniale. Unele dintre persoanele interesate de acest domeniu nu i dau seama c nu este suficient capacitatea de a stabili contacte cu alii i puterea de convingere. Pentru a realiza succese n activitatea de reprezentant vnzri, este nevoie s ne pregtim temeinic pentru acest gen de activitate. Un element fundamental al acestei pregtiri l constituie selectarea viitorilor cumprtori, respective cutarea unor firme private sau persoane care ar putea deveni clienii notri. Aceasta implic capacitatea de analiz a informaiilor de care dispunem i o gndire strategic. IV.11.1. Categorii de clieni n principiu, pentru noile produse/servicii oferite putem deosebi trei categorii de clieni poteniali i anume: foti clieni; clieni actuali; 68

clieni noi.

Fotii clieni - pentru S.C. Pharma fotii clieni sunt cei care, din diverse motive, au ncetat s mai apeleze la serviciile noastre. Este important s ne preocupm de acetia, deoarece putem redeveni furnizorul lor de mrfuri sau prestatorul lor de servicii. n acest scop, trebuie s analizm comportamentul lor de cumprare i s reflectm asupra cauzelor pentru care au renunat la serviciile noastre (de exemplu, nesatisfacerea unei anumite necesiti, nemulumiri fa de calitatea mrfii, livrri neefectuate la termen, o ofert mai atractiv din partea firmelor concurente etc.). Este important s revedem notele de plat, facturile sau comenzile vechi i s notm numele i adresele fotilor clieni care figureaz n aceste acte. A doua grup de poteniali cumprtori o reprezint clienii actuali. Dup o atent analiz a factorilor, a comportamentului clienilor sau a discuiilor purtate cu acetia, se poate dovedi c acetia au nevoi tot mai mari, ceea ce implicit poate nsemna o cretere a numrului comenzilor. Va trebui s ne ocupm de clienii actuali iar pstrarea lor cost mai puin dect ctigarea unora noi. Va trebui s ne concentrm atenia asupra acelora care cumpr cel mai mult. Conform legii 20/80, aproximativ 20 % dintre clieni cumpr de la noi mrfuri de valoare considerabil, aducnd n acest fel circa 80 % din profit. Nici un reprezentant de vnzri nu trebuie ns s i permit s nu se ocupe de ceilali cumprtori. n viitor s-ar putea ca tocmai ei s i mreasc substanial numrul de achiziii. Ultima categorie de clieni noi, respective cei care nu cunosc nc produsele noastre i nici firma pe care o reprezentm, precum i cei care tiu ceva despre noi, dar nu au utilizat serviciile noastre pn n prezent. Cu certitudine, cel mai dificil este s identificm aceti clieni noi. La aceasta ne pot ajuta, totui, informaiile despre actualii clieni. O veche maxim negustoreasc spune c Vnztorul experimentat i recunoate clientul de la distan. Acest lucru se ntmpl deoarece consumatorii anumitor produse au anumite trsturi asemntoare. n consecin, cu ct cunoatem mai bine caracteristicile clienilor actuali, cu att mai uor ne va fi s gsim unii noi. IV.11.2. Procesul de identificare a clienilor Pentru a nelege procesul de identificare a clienilor, trebuie s ne imaginm o piramid la baza ei se afl toi candidaii la calitatea de clieni. La vrf se afl ns civa clieni care vor cumpra probabil ceea ce le oferim. Cu acetia din urm trebuie s iniiem discuiile n vederea vnzrilor de produse. IV.11.3. Profilul clientului potenial Din punct de vedere practic, se recomand identificarea i cunoaterea ctorva trsturi 69

comune specifice cumprtorilor de pn acum. Plecnd de la aceste date, se vor putea cuta cu mai mult uurin noii clieni. Aceste trsturi pot s se refere la: vrst, profesia, studiile, comportamentul cumprtorului sau alte date cheie referitoare la clienii ctre care orientm sau intenionm s orientm oferta noastr. Dac ne cunoatem bine clienii, identificarea trsturilor comune nu ne va crea, cu siguran, nici o problem. O alt modalitate de stabilire a asemnrilor dintre clieni const n stabilirea trsturilor lor psihico-comportamentale comune. Acestea sunt legate de stilul de via, personalitatea cumprtorilor, atitudinea lor fa de produs, modul de utilizare a acestuia, gradul de fidelitate. Trsturile psiho-comportamentale ale clienilor actuali i poteniali sunt destul de greu de identificat, dar cunoaterea lor permite o mai bun nelegere a nevoilor i motivaiilor clientului.

IV.12. LISTA CLIENILOR POTENIALI I SURSELE DE INFORMAII DESPRE CLIENII NOI


Dac analizm modul n care am stabilit contactele de pn acum cu clienii notri, cu siguran vom ajunge la concluzia c potenialii clieni pot fi gsii pretutindeni. Asta nu nseamn c toi cei pe care i ntlnim, despre care vorbim, citim etc., cumpr produsele noastre. Nu trebuie s pierdem timpul cu persoane dezinteresate, putem s alctuim o list de persoane care ar putea fi interesate cu adevrat de oferta noastr i astfel apare pentru noi o provocare: trebuie s obinem numele persoanelor i denumirile firmelor care pot reprezenta poteniali clieni pentru noi. Avem la dispoziie trei tipuri de surse de informaii despre potenialii clieni i anume: contactele personale; publicaiile; alte surse de informaii.

Dac entuziasmul nostru crete din convingerea c fiecare interlocutor va dori s cumpere produsul nostru, vom fi dezamgii. Putem pierde timp inutil discutnd cu oameni care nu vor s cumpere nimic. Identificarea eficient a clienilor cuprinde cteva etape: stabilirea caracteristicilor potenialilor clieni; ntocmirea listei potenialilor clieni (va trebui s analizm foarte bine dac fiecare persoan de pe list este n mod sigur un client potenial i, deci, dac poate fi, pentru un motiv sau altul, interesat de 70

oferta noastr); pregtirea planului contactelor cu potenialii cumprtori i stabilirea primului contact cu clienii. IV.12.1. Contactele personale Cea mai bun i mai ieftin surs de informaii cu privire la noii poteniali clieni o reprezint persoanele cu care noi ne ntlnim, n special n viaa profesional. Va trebui s avem n vedere i s nu neglijm ansele pe care ni le ofer contactele personale, apoi, colegii care activeaz n acelai domeniu ne pot propune de multe ori colaborri interesante. Pentru a stabili ct mai multe i rodnice contacte profesionale, va trebui s ne nscriem ntr-o organizaie profesional din domeniul nostru, unde lum contact cu colegii din bran. Este, de asemenea, important s ne nscriem ntr-o organizaie din care fac parte clienii notri. Lista membrilor unei asemenea organizaii poate fi o surs de informaii deosebit de preioas. Nu trebuie s uitm c o informare nedetaliat (succint) despre produsele sau serviciile proprii poate s nu fie suficient, ba chiar s duneze. Efectele optime se obin prin participarea noastr la activitatea organizaiei, participarea la ntlnirile din cadrul acesteia i meninerea unor raporturi amicale cu membrii si. Adeseori nu ne dm seama c cel mai simplu mod de ctigare a unui nou client este calificarea de la clienii actuali a unor informaii despre potenialii cumprtori. De aceea, merit s ne amintim ntotdeauna ca la sfritul discuiei s mulumim clientului pentru colaborarea de pn acum i s l ntrebm cine ar putea s mai aib nevoie de serviciile noastre. Muli reprezentani de vnzri consider c dac las o bun impresie clienii lor vor ndrepta automat ctre ei alte persoane sau firme. Nu se ntmpl ntotdeauna astfel. Sigur, opinia pozitiv despre produsele sau firma noastr este foarte important, dar la fel de important este i inocularea n mintea clientului a ideii de a recomanda serviciile noastre i altor persoane. Nu trebuie s uitm c finalizarea vnzrii este nceputul procesului n care clientul dobndete satisfacia utilizrii produsului respectiv. Este important s l contactm din nou, pentru a-i dovedi preocuparea noastr i n felul acesta nu ctigi numai simpatia clientului, ci i referine, ceea ce este cel mai important n identificarea unor noi clieni. Este important s ne amintim aceste formule i s le exersm, pentru ca ele s sune natural n cadrul discuiei. De asemenea, putem s-i oferim clientului un pliant cu oferta noastr i cartea de vizit. Cu siguran acest fapt i va facilita transmiterea celor mai importante informaii despre noi i oferta noastr.

71

Este important s informm fotii clieni cu privire la fiecare produs nou pe care l avem n ofert. n acest mod, ei pot deveni din nou clienii notri. S ne amintim c cel mai uor este s vindem oamenilor, firmelor care deja au cumprat ceva de la noi. IV.12.2. Publicaiile Pe lng Pagini Aurii sau crile de telefon, avem la dispoziie ziare i reviste naionale, regionale sau locale care ajung la clienii notri poteniali. Este recomandat s studiem revistele de specialitate care sunt adresate potenialilor notri clieni. Va trebui s aflm despre evenimentele din domeniul n care opereaz potenialii notri clieni, i astfel vom culege informaii despre cei care au o activitate profitabil i reprezint o dezvoltare economic rapid. Va trebui s acordm o atenie deosebit anunurilor i reclamelor. Toate aceste informaii pot fi utile n cazul cutrii de poteniali clieni, ct i n ncercarea de a stabili contacte cu acetia. IV.12.3. Alte surse de informaii n afar de metodelor deja enumerate, bazate pe utilizarea contactelor personale i diferite tipuri de publicaii, exist multe alte moduri de a obine date despre potenialii clieni. O surs preioas de informaii o constituie facturile, comenzile, corespondena de la vechii clieni. Va trebui neaprat s le utilizm, i astfel observm frecvena i cantitatea achiziiilor diferiilor clieni. Pe baza acestor informaii, putem stabili la ce interval de timp clienii cumpr din nou un produs. Este posibil ca vechii clieni s aib din nou nevoie de noi. O alt surs poate fi prin a organiza ntlniri de schimb reciproc de informaii. n Romnia, aceast metod nu se bucur de prea mult popularitate, dar este important, n opinia experilor din SUA, s recurgem la ea. S reflectm, aadar, asupra posibilitii de constituire a unui grup de persoane care schimb informaii referitoare la potenialii clieni. n componena acesteia pot intra persoane din diverse domenii care deservesc aceeai clieni. Principiile de aciune ale unui asemenea grup sunt: ntlnirile trebuie s se desfoare n mod regulat la o dat convenabil tuturor participanilor; n timpul ntlnirilor, fiecare participant va relata despre clienii pe care i-a contactat n ultimul timp i care ar putea fi clieni poteniali ai celorlali participani; toi membrii grupului se angajeaz s i trimit clieni unul celuilalt. O alt surs poate fi orientarea n special, spre cei care, din diferite motive, nu sunt satisfcui de colaborarea cu firmele concurente. Este necesar s ne ocupm i de cei care sunt cumprtori fideli ai produselor concurenilor notri de pe pia. Nu trebuie criticat concurena n cadrul contactelor cu clienii acestuia. Trebuie pus accent pe calitile produselor proprii, buna reputaie i experiena in 72

domeniu. n acest mod i putem face s contientizeze ceea ce pierd dac nu colaboreaz cu noi. Trebuie s pstrm legtura cu ei, dac nu astzi, peste o sptmn, poate peste o lun vor avea nevoie de produsele noastre.

CONCLUZII I PROPUNERI
S.C. PHARMA S.A. Iai este unul dintre muli ali distribuitori de medicamente, este reprezentana Antibiotice Iai, care are un numr de 6 depozite cu ajutorul crora acoper distribuia de medicamente la nivel naional. Misiunea firmei este de acoperire cu medicamente a unei piee ct mai largi. Firma i propune integrarea produselor competitive n portofoliul de produse al firmei i eventual, lrgirea gamei de medicamente i de la ali productori. Noua organizare a firmei i propune: apropierea de client: att de clientul final (consumatorul), ct i de mediatori (medici de familie, farmaciti, medici n spitale); dorina de a fi n topul primilor trei distribuitori de medicamente din Romnia; stabilirea unor obiective clare i transformarea lor n avantaj competitiv.

Punctele tari sunt: firma aparine unui sector de activitate cu cretere constant (datorit procesului inovaional); diversitatea gamei de produse vndute.

Punctele slabe sunt:

73

limitarea posibilitilor de cumprare a unor societi (n special Oficii Farmaceutice i farmacii); lipsa unor studii chimice i comparative pentru produsele ce trebuie promovate.

Oportuniti: asimilarea certificatului GMP, cu potenial efect de cretere a vnzrilor; achiziionarea si diversificarea gamei sortimentale de medicamente, cu potenial de ctigare a noi segmente de pia. Ameninri: scderea nivelului cheltuielilor publice a bugetului de sntate va genera dificulti n recuperarea creanelor; concurena neloial din partea altor distribuitori. necesitatea revizuirii politicii de pre i de discount acordat deoarece: o piaa este orientat spre ctiguri financiare i materiale rapide; o poziia firmei pe piaa concurenial (la momentul actual) este intermediar. necesitatea adaptrii preurilor n funcie de client i nu de concuren, prin acordarea de: o discount-uri mai mari la plata pe loc; o rabaturi naturale (produse); o motivare individual (prin sponsorizri). Firma are n vedere urmtoarele aspecte: industria farmaceutic exist i supravieuiete numai prin contact direct cu consumatorii; orice proces de nnoire, diversificare sau mbuntire a gamei sortimentale de produse se face numai prin prospectarea pieei; permanena activitate de informare, contientizare, personalizare, atragere i meninere a clienilor contribuie (cu efecte pe termen lung) la creterea cifrei de afaceri i a profitului. Datorit importanei i ponderii mijloacelor fixe n totalul activelor societii este recomandabil a se ine cont, n cadrul compartimentului contabil, de organizarea corespunztoare a activitii referitoare la gestiunea mijloacelor fixe n scopul calculrii ct mai corecte a amortizrii utilajelor n vederea recuperrii valorii lor prin includerea pe costuri. 74 Din analizele de pre ct i din informaiile de pe pia s-au constatat urmtoarele aspecte:

BIBLIOGRAFIE
1. Nica Panaite, Iftimescu Aurel - ,,Management,, - Concepte si Aplicaii, Editura Sedcom Libris Iai, 2004; 2. Ciobanu Ioan - Management Strategic, Editura Universitii ,,AL. I. Cuza,, Iai, 2005; 3. Maxim Emil - Managementul Calitii, Editura Universitii ,,Al. I. Cuza,, Iasi,2004; 4. Florea Nelu - Management-Marketing n achiziii, Note de curs; 5. Juran, J.m. - Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000; 6. Juran, J.m. - Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002; 7. Maxim Emil - Marketing, Editura Universitii ,,Al. I. Cuza,, Iai, 2004; 8. Prodan Adriana - Managementul de succes, Polirom, 1999; 9. Nicorescu Elisabeta - Relaii cu clienii i cumprtorii, Editura Europolis, 1998; 10. Niculescu Elena, Pricop Oliver - Marketing n economia concureniala, Editura Junimea, Iai, 2005; 11. Pekar Victor, Smadici Constantin - Modelarea matematic a fenomenelor de pia, Editura Universitii ,,Al. I. Cuza,, 1995; 12. Constantin Sasu - Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Ediia a II-a, ed. Polirom, 2003; 13. Prodan Adriana - Managementul resurselor umane, Editura Universitii ,,Al. I. Cuza ,,Iai, 2004; 14. Prutianu tefan - Manual de Comunicare i Negociere n Afaceri, partea I - Comunicarea, Editura Polirom, 2000; 15. Prutianu tefan - Negocierea i analiza tranzacional, ed. Sagittarius, Iai, 1996; 16. Sasu Constantin - Tainele reuitei n micile afaceri, Editura Sanvialy, 1996; 17. Ted Johns - Relaii perfecte cu clienii, Editura Naional, 1998; 18. Ursache Ioan - Management, Editura ASE, Bucureti, 2001; 19. Zai Dumitru - Managementul Intercultural, Editura Economic , Bucureti, 2002; 20. Nica Panaite, .a. - Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994; 21. Mathis R., Nica., Rusu C., i colectiv - Managementul Resurselor umane, ed. Economica, 1997; 22. Institutul European De Cursuri prin Coresponden Eurocor. 76

S-ar putea să vă placă și