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DEESMI ETUDE DE CAS CORRIGE SESSION JUIN 2008

PREMIERE PARTIE 1.1. Identifiez les forces et faiblesses du groupe AWE (Diagnostic interne) Il ny a pas beaucoup dinformations dtailles dans lnonc. Il convient dapprcier les propos structurs autour de quelques lments cls. Elments
I. Structure

Forces
Grand groupe, prsence mondiale, notorit Marketing rgiocentrique : conomie dchelle au niveau de llaboration du mix

Faiblesses
Marketing rgiocentrique, 1 service marketing par continent, ne permet pas toujours la prise en compte des besoins spcifiques Problme de communication avec le service marketing en Allemagne Lourdeur lies cette structure : la maison mre centralise les donnes et doit donner son accord

Direction Internationale, matrise de la logistique

II. Aspects financiers

Progression rgulire du CA consolid dau moins 5%/an depuis 10 ans Bnfices de 7% en moyenne depuis 15 ans (matrise des cots de production en gnral)

Difficults en Asie, pertes en Chine

III. Stratgie

. Qualit ISO 9001 . Innovation (leader mondial en technologie et Scurit Active et passive), . politique expansionniste par filiale

. absence IE . pas de benchmarking

IV. March

PDM significatif chez certains constructeurs mondiaux

Faibles PDM chez dautres constructeurs (PSA, FIAT, HYUNDAI..).

Nota : accepter dautres lments danalyse : structure de la filiale franaise, etc.. Commentaire : La prsence mondiale dAWE fait de lentreprise un acteur majeur sur le secteur de lquipement automobile. Sa politique dexcellence en matire de qualit et dinnovation la propulse au premier rang mondial de la technologie et la Scurit Active et Passive. Toutefois, la concurrence
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asiatique est rude et lentreprise AWE peine raliser des bnfices dans cette zone, surtout en Chine. Le marketing rgiocentrique permet de raliser des conomies dchelle mais provoque aussi un marketing global par rgion qui ne tient pas toujours compte des spcificits des pays composant la zone. Chez certains constructeurs, AWE ne ralise pas de PDM importantes et il serait important den connatre les raisons.

1.2. Quelle importance joue linnovation dans la comptition mondiale sur ce secteur et quelle politique cela engendre-t-il pour AWE ? Importance de linnovation dans la comptition mondiale Le secteur automobile innove sans cesse. Cest linnovation qui fait vendre et qui est au centre des proccupations des acteurs de la filire automobile. De vraies prouesses technologiques ont t ralises ces 10 dernires annes et ce un rythme effrn. Le dveloppement durable pousse les entreprises du secteur trouver des solutions pour rouler plus propre (biocarburants), tout en consommant moins (voiture hybride, etc..). Dans le domaine de la scurit, des quipements comme lABS ou les systmes antiblocages ont permis de limiter les dgts causs par les accidents. Aujourdhui, la comptition mondiale semble prendre une nouvelle direction, celle de la limitation des dgts causs par les accidents. Il faut donc toujours plus de dveloppement de nouvelles solutions comme celles dj ralises rcemment. (AFIL, HUD, etc..) Politique engendre pour AWE AWE est conscient de cette volution et investit 9% de son CA en R&D. Lentreprise met laccent sur les innovations palpables , c'est--dire, de vraies avances technologiques. Lentreprise est Leader mondial en Technologie de Scurit Active et Passive. Mais AWE doit surveiller les concurrents du monde entier pour ne pas se voir dpasser, surtout ceux de lAsie, qui risquent de prsenter des innovations majeures, des rythmes de plus en plus rapides et des prix bas. Plus que jamais, le benchmarking et lIntelligence Economique devraient devenir des armes pour AWE dans un contexte dchanges mondiaux.

1.3. Proposez des actions damlioration de la communication avec la filiale allemande . cration dun poste dassistant marketing, bas en France, charg des tudes en France et des relations avec le service marketing en Allemagne (notamment laborer et proposer des actions de communication sur la France qui sont pour linstant, inexistantes). . ralisation dtudes plus compltes sur la France et ventuellement des pays avoisinants nayant pas de filiales . rencontre avec les allemands deux fois par an : 1re fois pour dfinir les cahiers des charges (par exemple laboration dun plan dtaill de collecte, dtude et de transmission des informations la cellule allemande), 2me fois pour prsenter et commenter les suggestions dans le domaine du marketing mix . cration dune plateforme collaborative (quipement informatique permettant de dialoguer avec les collaborateurs allemands) . formation langue (anglais, allemand) pour la/les personne(s) en relation avec lquipe allemande (un bon champ lexical vitera les problmes de communication.)

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. formation ngociation/management interculturel (prise en compte des spcificits culturelles franaises/allemandes/amricaines (prendre en compte les diffrences culturelles des autres)

Nota : liste non exhaustive, accepter toute rponse logique 1.4. Aprs avoir donn la dfinition du terme Benchmarking, tablissez une liste des donnes que vous souhaitez obtenir dans une dmarche de Benchmarking en Europe (liste envoyer la filiale allemande). Dfinition du benchmarking De langlais benchmark (borne, rfrence, marquage des territoires), on parle dtalonnage ou danalyse comparative. On analyse principalement les techniques de gestion et modes dorganisation des autres entreprises (pas forcment concurrentes), afin de sen inspirer et den retirer le meilleur. Cest un processus continu de recherche, danalyse comparative, dadaptation et dimplantation des meilleures pratiques pour amliorer la performance des processus dans une organisation. Le benchmarking a volu aujourdhui vers un modle de solidarit sous le signe de lchange plutt que de laffrontement ( pratiqu au grand jour entre entreprises qui sont informes et daccord sur la dmarche). Nota : valoriser les rponses qui prsentent les diffrents types de benchmarking (interne, comptitif, fonctionnel, horizontal) et la mthode de ralisation (Planification, Analyse, Intgration, Action). Liste de donnes pour un Benchmarking en Europe Recherche dinformations sur les acteurs les plus performants sur les marchs Europens : 1. Acteurs du monde de lautomobile 2. Acteurs dautres secteurs dactivits (lorsque les performances sont remarquables et ventuellement transposables/adaptables lentreprise 3. Acteurs du groupe (benchmarking interne : filiales, etc.)

Les thmes de recherche : . Productivit : meilleures procds de fabrication, outil/quipement de production performant utilis dans le monde de lquipement automobile, cots, matrise des cots par les entreprises qui les utilisent, gains de productivit effectifs, dlocalisation, etc. . Qualit : ensemble des meilleures dmarches qualits chez les leaders du secteur automobile, constructeurs et quipementiers (certifications, labels, formations, fonctions qualits, communication sur la qualit, etc.). . Ressources humaines : meilleures mthodes de recrutement, de formation, de motivation du personnel, politiques salariales chez les entreprises qui ont le ratio de turnover le plus bas, horaires de travail, gestion des quipes, logiciels, etc. . Marketing/Ventes : investissements publicitaires/communication , mthode dtudes (service propre ou sous-traitance, etc.), logiciels IE, participations aux salons, manifestations, etc., organisation des services marketing et vente (personnel, fonctions, laboration du mix, etc.)

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. Innovation : Budget annuel , ratio Invest.innovation/CA, existence de laboratoires, quipement, personnel R&D, partenariats, subventions obtenues, concours, prix, etc. Nota : accepter dautres rponses plausibles.

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DEUXIEME PARTIE 2.1. Dans une courte note, (1 page maximum), dressez le bilan de la performance franaise sur les 3 pays baltes et expliquez les raisons de sa position. Echanges-IDE : La performance franaise dans les pays baltes est globalement plutt faible. La Balance Commerciale de la France avec chaque pays balte et dficitaire. La France nest que le 12me fournisseur de la Lettonie, malgr une tendance la hausse de ses exportations. Les investissements directs raliss en Lettonie slvent environ 12 millions dEuros en 2005, plaant la France loin derrire ses rivaux (Allemagne, Pologne). En ce qui concerne lEstonie, la France est le 13me pays fournisseurs, loin derrire la Finlande et la Russie, ne ralisant ainsi que 2 % des PDM en 2006. En tant que 11me fournisseur de la Lituanie, la France vend essentiellement des produits industriels, le secteur automobile tant bien reprsent (20 % des ventes franaises). La France est le 15me investisseur (2005), et il existe un accord franco-lituanien de promotion et de protection des investissements. Raisons : Les changes commerciaux se font plus facilement avec les marchs de proximit. Ainsi, les pays baltes cooprent naturellement entre eux, et les marchs avoisinants (Russie, Finlande, etc.) ont toujours t privilgis. Intrinsquement, chaque pays balte reprsente un faible potentiel du fait dune population peu importante et dun pouvoir dachat encore limit (toutefois en augmentation aujourdhui). Les entreprises franaises ntaient pas forcment attires par ces pays, souvent aussi mconnus par elles, convoits par ailleurs par des entreprises puissantes de Russie, de Sude, de Finlande ou encore dAllemagne. Lors de ladhsion des pays baltes en 2004, un regain dintrt pour ces pays a pu tre constat et lont attend une nouvelle dynamique dactivit franaise sur cette zone.

2.2. Compte tenu de lobjectif de lentreprise, choisissez 5 critres pertinents pour la slection dun pays dimplantation parmi les 3 prsents. Sous forme dun tableau, prsentez les critres et expliquez les raisons de leur importance. Lobjectif de lentreprise est de renforcer sa prsence dans les NEM, daugmenter ses PDM dans les pays baltes et damliorer ses performances dans les pays de lest, surtout la Russie et la Pologne. On peut considrer que limplantation dans un pays balte servira de tremplin vers des marchs potentiels importants, tout en profitant dun march local croissant.

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CRITERES Macro environnement : . population

RAISON DE LEUR IMPORTANCE

Importance du march local en terme de nombre dautomobilistes potentiel et lvolution de ce potentiel Cela permet de mieux conqurir les marchs russes, partir de liens dj existants dans les pays baltes Louverture aux investissements trangers, facilits administratives et aides, accords conclus avec la France, pour simplanter plus facilement

. Relation avec la Russie

. IDE

Micro environnement : . Ventes dautomobiles/dquipements . Demande

Permet de cibler le pays qui offre le plus grand march local Attrait, motivation dachat, volution de la demande pour des ventes prennes

Nota : accepter dautres critres : PIB, risques crdit, facteurs sociaux et culturels (relatifs au produit, balance commerciale, etc.) Valoriser la structure : critre du macro-environnement et du micro-environnement

2.3. Les matrices de slection sont des outils daide la dcision. Crez un tableau sans pondration sur les 3 pays cibles, en fonction des critres tablis dans la question 2.2. Remplissez ensuite ce tableau en fonction des donnes prsentes dans lnonc et de vos connaissances personnelles.

Echelle dvaluation Population Relations avec Russie IDE Ventes auto/quip. Demande Total

LITUANIE 2 3 x x x x x

LETTONIE 2 3 x x x x x

1 x

ESTONIE 2 3 x x x x

Echelle de notation :

1 = mauvais 2 = passable

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3 = bien (pays le mieux positionn par rapport au critre analys) (il sagit de comparer ses trois pays entre eux ; ainsi le 3 accord au critre Population pour la Lituanie ne signifie pas que ce pays a une population importante, mais quelle est suprieure aux deux autres pays). A priori, la Lituanie semble tre un pays intressant par rapport aux objectifs fixs par lentreprise. (Accepter dautres rponses si bien argumentes).

2.4. Quel est lintrt de pondrer chaque critre et de prsenter un tableau avec note pondre ? Tous les critres nont pas la mme importance. Lentreprise peut hirarchiser les critres en fonction de leur importance et ainsi affiner le classement. Par exemple, accorder plus dimportance au critre IDE, puisque la volont de lentreprise est de simplanter dans un des pays baltes. On utilisera une chelle smantique plus large, dune note de 0 10 par exemple.

2.5. En quoi lanalyse des opportunits et menaces sur les marchs serait-elle utile pour conforter le choix du pays slectionn ? Les variables spcifiques ne sont pas toujours faciles valuer. En cas dimpossibilit dutiliser un systme de notation quantitative ou de classement, on peut recourir un tableau danalyse du type opportunits/menaces. Cela complte lvaluation des critres tablis dans le tableau. Par exemple lanalyse des menaces permettra dvaluer la concurrence et le poids quelle exerce sur les marchs cibls.

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TROISIEME PARTIE 3.1. Dressez une liste de questions que vous souhaitez adresser lorganisateur, afin de faire un choix entre ces deux salons. . Nom de lorganisateur . Date de cration du salon . Nature (salon professionnel, grand public, etc.) . Nombre dexposants . Caractristiques des exposants (secteurs dactivit, nationalits,) . Nombre de visiteurs . Caractristiques des visiteurs (professionnels, acheteurs, fournisseurs, nationalits,..) . Cot de la location du stand au m2 . Cot de lquipement de base (tlphone, lectricit..) . Meilleurs emplacements . Communication faite sur le salon (avant/pendant/aprs . Assistance administrative/commerciale/marketing (annuaire du salon, carte dinvitation, etc.) . Existence dun stand presse . Prsence des fdrations professionnelles . Rglementations respecter (normes su pays) . Assistance logistique sur place (approvisionnement stand, transport intrieur..) . Restauration sur place . Possibilits dhbergement proximit du lieu dexposition (Noms dhtels, prix, etc.) Nota : On demandera le rapport dactivit du salon de la dernire anne dexposition. (Accepter dautres questions pertinentes, pas moins de 10 questions listes). 3.2. Quelles seraient les dmarches entreprendre avant le salon, pour une participation efficace et russie ? - Fixation des objectifs (vente, notorit, tude de la concurrence, etc..) - Dtermination dun budget - Ralisation dune tude de march (bonne connaissance du pays) - Rservation du meilleur emplacement du stand - Slection, briefing et formation de lquipe interne qui devra participer au salon - Slection du personnel externe (traducteurs, htesses, etc.) - Ralisation des habits du personnel (tailleurs, costumes, etc. de la couleur de lentreprise) - Rservation dun htel proximit du parc dexposition - Rservation des billets davion suffisamment longtemps lavance - Prvoir les assurances (personnes/matriel) - Organisation du transport du matriel dexposition (mettre en concurrence plusieurs transporteurs pour obtenir le meilleur rapport qualit/prix) - Elaborer la documentation adapte en langue trangre (cartes de visites, brochures, catalogues, etc.) - Prparer les documents ddis au stand presse - Crer une BDD clients/prospects - Envoyer les cartons dinvitation et les lettres dinformation (mailing) - Prvoir un minimum de communication (annuaire du salon..) - Prparer des fiches accueil visiteurs - Prparer des questionnaires pour enqutes sur place - Prparer des animations sur le stand (dbats avec des personnalits, jeux, concours, etc..)

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Prvoir un photographe (valorisation de lvnement travers des images publies plus tard des les revues internes etc.) Vrifier la validit des cartes didentits/passeports du personnel partant Commander le cash pour les dpenses locales (monnaie locale) Commander la restauration auprs dun traiteur sur place Etc..

3.3. Un contact Tallinn, tabli grce UBIFRANCE, a permis dobtenir une demande doffre. a. Analysez la demande doffre et prsentez les points qui mritent une attention particulire ELEMENTS DANALYSE COMMENTAIRE

Dlai de rponse

Lentreprise dispose de 6 jours pour transmettre son offre ce qui est un peu court, dautant plus quune garantie bancaire est demande.

Garantie bancaire

Il sagit dune caution de bonne fin. Cela est plutt inhabituel pour ce type de contrat (les cautions sont souvent rserves aux grands contrats internationaux), et cela va engendrer des frais financiers pour AWE, ainsi que le risque de mise en jeu de la caution Ce mode de paiement noffre aucune scurit de paiement, lentreprise a intrt couvrir le risque crdit par ailleurs. AWE subit le risque de change Aucune prcision sur cet aspect

virement SWIFT

Paiement en USD Dlai de paiement

Incoterm : CIP TALLINN

Cela oblige lentreprise organiser le transport jusquau lieu convenu (entrept TAP 4 km du port de Tallinn), et de prendre une assurance multimodale pour le compte de lacheteur (transfert des risques au premier transporteur) Les marchandises doivent tre embarques sur le navire Rostock, il y a donc un trajet impos.

b) Aprs avoir donn la dfinition du CIP incoterm de la CCI, version 2000), prsentez le calcul du prix CIP TALLINN Dfinition du CIP : Carriage Insurance Paid to : l e vendeur organise et prend en charge le transport jusquau lieu de destination convenu, transfert des risques au premier transporteur, pays de dpart.
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Prix CIP TALLINN : ELEMENTS MONTANTS EN

.Prix nu : POZ 23 : 320 x 140 PAI 59 : 480 x 50 PIH 68 : 250 x 60 . Emballage

44 800 24 000 15 000 430 --------------------------

Total EXW

84 230

. Pracheminement

920

. transport maritime 260 x 5,4 (1 t = 1m3 lavantage du navire) . Traction du chargement jusqu lentrept TAP A 4 km du port de TALLINN Total CPT entrept Port TALLINN Assurance multimodale 1,5 % CIP + 10 % CIP = 86674/0,9835 CIP = 88 128,11 . Prime (CIP-CPT) CIP entrept TALINN

1404

120 -------------------------86 674

1 454,11 ------------------------------88 128,11

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QUATRIEME PARTIE 4.1. Compte de rsultat et bilan prvisionnel

Compte de rsultat (en million dEuros) ELEMENTS Chiffre daffaires Elments consomms ou revendus Marge Commerciale Autres charges externes Salaires et charges sociales Dotations aux amortissements Total ANNEE N 400,0 140,0 PREVISIONS N+1 480 (400 x 1,2) 168 ( 480 x 0,35)

260,0 120,0 60,0 10,5 190,5

312 144 72 13 229 ( 120 x 1,2) ( 60 x 1,2)

Rsultat courant Rsultat financier Rsultat courant Impt sur socits Rsultat net -

69,5 8,0 61,5 20,5 41,0 -

83 6,0 77 26 51 ( 77/3)

Bilan au 31 dcembre ( en millions dEuros) ACTIF ANNEE N PREVISION N+1

Immobilisations nettes Stocks de matires premires et de produits Clients Autres crances

87 60

109 72 (480 x 15%)

87 20

107 24

(480 x 80)/360 (480 x 5%)

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PASSIF

ANNEE N

PREVISIONS N+1

Capitaux propres Emprunts : Fournisseurs

100,0

128 (100 + (0,55 x 51)

A moyen et long terme Dcouvert bancaire

50,0

40 (amort. Emprunt)

6,5 70 27,5

24 (quilibre du bilan) 87 (100x(168+144)/360 33 (72+26)/3

Dettes fiscales et sociales 254,0 Total 312

4.2. Besoins en fonds de roulement pour N+1 Il sagit de savoir si le fonds de roulement est suffisant par rapport au BFR. Fonds de roulement = Capitaux + Emprunts + Immobilisations = 128 + 40 109 = 59 BFR : (Stocks + Clients + Autres crances) (Fournisseurs + Fisc) = (72 + 107 + 24) (87 + 33) = 83 Le BFR est financ par un dcouvert bancaire de 24 M.

4.3. Solutions pour retrouver une trsorerie positive. Le dcouvert bancaire traduit une certaine fragilit financire. Ce nest pas une solution long terme et il convient de rechercher des alternatives. . Capital risque : cela permettra daugmenter les fonds propres, de retrouver un fonds de roulement suffisant par rapport au BFR. La socit de capital risque accompagne le dveloppement de lentreprise en prenant une participation minoritaire dans le capital. Lentreprise est crdible vis--vis dun tel tablissement financier, tant par son dveloppement international continu que par lexcellence et le degr dinnovation de ses produits.

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4.4. Utilit et avantage dun logiciel de PAO a. Utilit et avantages dun logiciel PAO Le logiciel de PAO permet de raliser des documents destins tre imprimes. Les activits domestiques et internationales requirent un certain nombre de documents imprims destins la cible Aujourdhui, le profane peut manipuler facilement les options de mise en page, dhabillage des images par le texte, de gestion des lettrines ou dimpression en quadrichromie de qualit professionnelle. Un logiciel de PAO est surtout utilis pour intgrer des images dans le document. Ainsi, la chane graphique peut tre ralise en entreprise, travers la production des maquettes. b. Liste de documents pouvant tre raliss grce la PAO . brochures de prsentation dentreprise . catalogues produit . news letters . notices dutilisation . cartes de vux

c. Quelles sont les deux sources essentielles des images ? Une source directe (photographie numrique) ou indirecte (original scann). La rsolution de limage dpend de lutilisation faite de celle-ci. Pour une impression, il convient de choisir une rsolution comprise entre 270 et 305 pixels/pouce.

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GRILLE DEVALUATION PARTIES Premire partie : 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Total premire partie : 22 points 6 4 4 8 NOMBRE DE POINTS

Deuxime partie : 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Total deuxime partie : 25 points 5 5 (1 par critre) 6 3 6

Troisime partie : 3.1. 3.2. 3.3. 6 6 6 6

a. b.

Total troisime partie : 24 points

Quatrime partie : 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 6 4 4 4 4 2

a. b. c.

Total quatrime partie : 24 points

Total gnral : 95 points + 5 points pour la forme Total dfinitif : 100 points

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