Contenido

CAPTULO 1 Silbatos para todos! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cmo multiplicar la innovacin 1

CAPTULO 2 La nueva evaluacin de fortalezas StandOut . . . . . . .

Qu mide, cmo funciona y cmo hacerla

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CAPTULO 3 Los nueve papeles de fortaleza . . . . . . . . . . . . . . . .

Consejero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Creador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanceador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Influenciador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pionero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proveedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estimulador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maestro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPTULO 4 Los tres principios de fortaleza . . . . . . . . . . . . . . . .

Cmo construir tus fortalezas para toda la vida 1. Tu genio es preciso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 2. No puedes respetar lo que no recuerdas. . . . . . . . . . . . . . 265 3. Debes ir ms all de tus papeles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

CAPTULO 5 Resumen tcnico de la evaluacin StandOut . . . . . .

Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Acerca de Marcus Buckingham . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Acerca de la doctora Courntey McCashland . . . . . . . . . . . .

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Silbatos para todos!

Cmo multiplicar la innovacin

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La evaluacin de las fortalezas StandOut es un sistema para crear innovacin. Lo diseamos para que descubras en qu sobresales y ofrecerte innovaciones prcticas, consejos y tcnicas que puedas utilizar para aprovechar tu talento al mximo y tener xito en el trabajo. Todos veneramos la innovacin. Es la fuerza mstica que impulsa el progreso, la salsa secreta, la piedra de toque [o piedra de prueba] a la que recurrimos en los momentos difciles. Nuestros gerentes, nuestros lderes, hasta nuestro presidente, nos incitan a ser ms listos, ms ingeniosos, ms innovadores que la competencia. En esta poca acelerada, solo la innovacin nos mantiene vigentes, solo la innovacin nos permite ser prsperos, solo la innovacin nos pone a la delantera y nos mantiene all. Y de qu hablamos cuando decimos innovacin? Por lo general, con ello queremos decir invencin y pensamos
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en la poca dorada de los inventos, la de las misiones espaciales Apollo, cuando todo era posible y el fracaso no era una opcin; cuando la necesidad cre el tefln y la comida congelada, el Stairmaster [equipo para hacer ejercicios cardiovasculares] y la fotografa digital, la tecnologa que hace funcionar a un dializador y los materiales de que est hecho tu calzado deportivo, los paneles solares y las mejores pelotas de golf y, por supuesto, ARPANet [Advanced Research Projects Agency Network], la red precursora de Internet. Tiempos muy emocionantes. No es de extraar que nuestros lderes los evoquen con nostalgia. Sin embargo, para la mayora de nosotros, la innovacin es algo menos espectacular. No esperamos inventar la Internet. Solamente queremos una tcnica mejor, una manera superior de hacer las cosas. Nos atrae la idea de que alguien en nuestro campo haya desarrollado un mtodo o encontrado un atajo, el control-C o control-P de nuestro trabajo, algo que si pudiramos hallar y replicar sera un gran salto en nuestra carrera. Y nuestros empleadores estn obsesionados con esa misma idea. Todas las organizaciones estn en una bsqueda casi constante de las mejores prcticas. Convocan a dictar conferencias a las personas con mejor desempeo,
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examinan sus cerebros para encontrar unas pocas medidas y luego plasman lo que oyen en centros de conocimiento en lnea, en videos o en libros para sus universidades corporativas. Aunque no siempre se dice explcitamente, la visin subyacente es que la innovacin puede recolectarse y distribuirse a gran escala. Lo que piensan es: Encontraremos unas pocas innovaciones clave y las compartiremos con todos. Y, de vez en cuando muy de vez en cuando, as es que funciona. A principios del siglo XX, el doctor Henry Plummer de la Clnica Mayo estaba experimentando el uso de rayos X en medicina. Aunque l y su equipo tenan el aparato adecuado, las imgenes que obtenan de los pacientes eran borrosas. El doctor Plummer y su equipo pedan a sus pacientes que no se movieran, pero ellos se movan de todas maneras. Trataron de expresarlo con determinacin: Qudense quietos. Pero los pacientes no podan mantenerse inmviles el tiempo suficiente para que la imagen no saliera borrosa, sobre todo si les tomaban una radiografa de la cabeza o el torso. Sin desanimarse, el doctor Plummer continu trabajando hasta que se top con la frase que mgicamente transformaba a sus pacientes en estatuas. Esa frase demostr ser tan efectiva que aun hoy, antes
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de tomarnos una radiografa, la enfermera nos dice: Por favor, no respire. Encontr una innovacin clave que, durante el resto del siglo, ha sido utilizada a escala masiva. Lamentablemente, la experiencia del doctor Plummer es la excepcin. Es muy raro descubrir una mejor prctica que pueda transmitirse de persona a persona a tan gran escala sin que disminuya su eficiencia. Por lo general, lo que sucede es lo siguiente: un empleado con iniciativa encuentra una manera novedosa de hacer las cosas. Esta nueva prctica surge de su interior como una manifestacin irrefrenable de su personalidad. Es autntica y natural, y el empleado la utiliza para trabajar mejor que sus colegas. Su xito capta la atencin de sus superiores, que lo entrevistan para descubrir su secreto. Su nueva prctica asciende la escalera corporativa. Es objeto de investigacin en los departamentos de operaciones, recursos humanos, capacitacin, comunicaciones y asuntos legales hasta que, en algn momento, despojada de sus caractersticas nicas y de la persona que la cre, se le presenta al resto del campo, donde termina su vida solo como otro programa corporativo, chato y sin vida, falso para todos los dems e ineficaz para la compaa.
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Hace unos aos, en un estudio entre los mejores gerentes de Best Buy, tuve la oportunidad de entrevistar a Ralph Gonzlez. Ralph haba transformado una de las tiendas de Best Buy con peor desempeo en una tienda galardonada. En prcticamente todas las mtricas, desde ingresos a rentabilidad, desde la dedicacin de los empleados a la reduccin, haba conseguido que su equipo subiera desde el diez por ciento ms bajo hasta la cima. Le pregunt qu haba hecho para lograr una transformacin tan radical. Me cont que haba aprovechado su parecido con un Fidel Castro joven y haba llamado a su tienda La revolucin, colg una Declaracin de revolucin en el saln de descanso e hizo que sus supervisores llevaran uniforme de faena militar, entonces, mientras yo escriba todo lo que me deca, me cont lo del silbato. Era una innovacin brillante. Como al principio su tienda estaba abajo en todas las tablas de desempeo del distrito, quiso darle a su gente un motivo para, y una manera de, celebrar que realmente haba excelencia en su tienda, y que adems se la poda encontrar a cada momento. Por eso, le dio un silbato a cada empleado y les dijo que lo tocaran cada vez que vieran a alguien hacer algo bien. No importaba si la persona que vean era un superior o
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trabajaba en otro departamento, cada vez que vieran que alguien iba ms all de lo esperado, tenan que tocar el silbato. No provoc eso que la tienda fuera terriblemente ruidosa? le pregunt. S me respondi con una sonrisa parecida a la de Castro. Pero llen la tienda de energa. Me energiz a m. Y hasta a los clientes. Les encantaba. Esa innovacin me impact tanto que escrib sobre ella en Ahora, descubra sus fortalezas. Lo que no describ fue lo que ocurri despus. Una vez que se la cont en varias reuniones de la compaa, la historia del silbato tom vida propia. De repente, comenz a surgir en diferentes distritos y regiones de todo el pas. Silbatos para todos! Incluso se lleg a hablar de crear un sistema para implementar el silbato adecuadamente dentro de una tienda. Los gerentes tendran silbatos verdes; los supervisores, blancos; y los empleados rasos, silbatos plateados comunes. Estas son las doce situaciones en las que se puede tocar el silbato y las veinte en las que no se debe tocarlo, sin excepciones. Lo que haba comenzado como una expresin vibrante de la personalidad de un individuo estaba transformndose rpidamente en un Procedimiento Operativo Estndar.
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Afortunadamente, algunos ejecutivos sensatos de Best Buy se dieron cuenta de que esa innovacin dependa completamente de la presencia de Ralph, as que tomaron cartas en el asunto y eliminaron la mutacin antes de que pudiera esparcirse. El silbato de Ralph revela a la vez el problema y el poder de la innovacin: bsicamente, que la innovacin es una prctica, no una idea. La invencin es una idea, una idea nueva, y, como tal, puede transmitirse fcilmente de una persona a otra. Si enseas a alguien el concepto de libertad individual, se lo cuenta a otra persona, que se lo transmite a otra ms y, como una infeccin benigna, rpidamente todo el pas est envuelto en la misin de asegurar la libertad individual para todos. La innovacin es una novedad que puede aplicarse. Esto quiere decir que hay una persona que participa, alguien que hace algo, un Ralph. Una innovacin solo puede transmitirse si la persona a la que se le est enseando tiene las mismas fortalezas que la que la cre. Lo que es eficaz y autntico en una persona, parece forzado, falso y tonto en otra. Vemos eso de manera ms obvia en el mbito mundial. El equivalente del silbato para los presidentes
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estadounidenses es una sesin fotogrfica con personal militar. Si un presidente o candidato presidencial puede asegurar una aparicin con el ejrcito, la imagen visual que transmite es de poder y autoridad. Pero, por supuesto, esta mejor prctica depende en gran medida de quin sea el que la realice. Si el presidente George W. Bush aterriza en un portaaviones y sale vestido con el uniforme de la Fuerza Area, parece realmente presidencial (aunque despus exageren con el cartel de Misin cumplida detrs de l). En cambio, si Michael Dukakis asoma su cabeza por la torre de un tanque parece ms bien un tonto. No obstante, eso tambin aplica a cualquier mejor prctica, en cualquier posicin o tipo de trabajo. Recientemente mi compaa, TMBC, comenz un estudio de las mejores prcticas entre el diez por ciento superior de los gerentes generales del grupo Hilton Focused Service: Hampton Inn, Hilton Garden Inn, Homewood Suites y Home 2. Hampton Inn acababa de recibir el voto como la mejor franquicia del pas por la revista Entrepreneur por encima de McDonalds y Subway, y como Hilton Garden Inn y Homewood Suites ganaron varios aos los premios J.D. Power, sabamos que si nos enfocbamos en los mejores de all, bamos a entrevistar a gerentes realmente buenos.
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Aunque durante las entrevistas qued claro que compartan un enfoque similar en algunas cuestiones, lo ms impactante fueron sus diferencias. Diana dirige el Hampton Inn and Suites en Ephrata, Pensilvania. Muy vivaracha y emotiva (adems de conversadora: mi entrevista de cuarenta y cinco minutos an continuaba despus de una hora quince), Diana ha venido ganando premios desde que abri el hotel hace cinco aos. Cul es tu secreto? le pregunt. Es decir, si pudieras darles algunos consejos para tener xito a algunos gerentes, qu les diras? Primero, que encuentren una mascota me respondi. Una mascota? Aj. Una mascota. Todos los hoteles deben tener una. Eso les da a los empleados y a los huspedes algo que los une. Una personalidad. Un propsito. Cul es la tuya? Una tortuga. Qu? Por qu? Porque, al igual que la tortuga, no vamos a avanzar a menos que asomemos el cuello y nos aventuremos. Las tortugas son geniales. Aqu tenemos tortugas por todos lados.
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Si vieras mi oficina, est llena de tortugas de felpa. Cuando eres empleado del mes, eres la tortuga del mes. Regalamos tortuguitas de juguete a nuestros huspedes habituales para que se las lleven a sus hijos. Es algo fantstico. Siempre les digo a todos los gerentes de hotel con que me encuentro que deberan tener una mascota. Incluso, o que en otro Hampton cerca de aqu son las abejas, porque no pueden lograr nada a menos que trabajen en equipo. Habl con Diana durante ms de una hora sobre las tortugas y una parte de m pensaba: De veras? Tortugas? Y otra parte deca: Bueno, si funciona, funciona. Despus colgu el telfono y llam a Tim. Tim dirige el Hilton Garden Inn en Times Square, y es otra estrella. Pero no se parece en nada a Diana. Es ms callado y ms intelectual. Algo que compartira con otros? repiti mi pregunta y paus por un buen rato. Bueno, no se me ocurre nada. Creo que mi equipo tiene todas las respuestas. As es como dirijo mi hotel. Les digo a los integrantes de mi equipo que estn ms cerca de los huspedes que yo, que conocen el hotel mejor que yo y que, tanto si es un asunto con un husped o algo que ver con el hotel, ellos sabrn las respuestas. Segu insistiendo.
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Es una perspectiva interesante, Tim, pero, se te ocurre alguna manera en que pones esta perspectiva en prctica? Algo, cualquier cosa. Bueno, tenemos la biblioteca circulante, claro. Perdn? Tenemos una biblioteca circulante. Pens que si mi equipo iba a tener todas las respuestas, necesitbamos ser un hotel que aprendiera constantemente, y qu mejor manera de representar el aprendizaje que pedir a cada empleado que traiga un libro por mes y armar una biblioteca circulante. No importa si es un libro de ficcin, no ficcin o incluso un libro infantil, queremos que los traigan. Todos tienen algo que ensearnos, algo que podemos aprender. Ellos traen un libro, se llevan prestado el libro de otra persona y todos aprendemos juntos. Estas son solo dos innovaciones de dos gerentes estrella. Despus de empujarlo un poco, Tim me cont muchas ms y Diana tambin. Todos me contaron cosas. Sin embargo, muy pocas de esas innovaciones podran transmitirse de una persona a otra, aunque todas provienen de grandes gerentes haciendo el mismo trabajo, en el mismo nivel, en la misma organizacin. Si le dijeras a Tim que est obligado a tener una mascota para su hotel, qu habra elegido?
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Un ratn de biblioteca? Un bho? Probablemente no habra elegido ninguna y habra retrasado la decisin esperando que el nuevo programa corporativo de la mascota desapareciera pronto. Si le pidieras a Diana que organizara una biblioteca circulante, aunque seguramente se hubiera obligado a darle su toque personal, lo ms probable es que la hubiera dejado de lado. No es lo suficientemente emocionante. No es su tipo de actividad. Dos ingenieros en uno de los gigantes de los medios sociales nos dan otro ejemplo. David escribe cdigos y es un tipo especial de programador. Es un masajista. Dale diez o ms horas para programar y masajear el cdigo, lo escribir y lo reescribir hasta que sea tan eficiente y elegante que otros lo leern solo para admirarlo. Se niega a trabajar en la oficina. Trabaja desde su casa, solo con su perro Bit. Su salsa secreta, nos dijo, es tener largos perodos de soledad. Luke no funciona igual. l es otro ingeniero ejemplar de la misma compaa, pero no es masajista. Es rescatista. Toma el fallido experimento de cdigo de otra persona, reconstruye lo que estaba intentando hacer, lo combina con el experimento de otro, y crea algo que ninguno de los dos haba pensado antes. Su genio aunque se incomodara
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con esa etiqueta consiste en hacer preguntas perspicaces sin que el programador se sienta a la defensiva, una prctica que l llama: el juego de las adivinanzas. Durante las maratones de programacin mensuales de su compaa en las que todos los ingenieros que quieran pueden pasar la noche programando, bebiendo, comiendo y despus envan los cdigos la maana siguiente, l va de un ingeniero a otro, intentando adivinar pcaramente adnde quieren llevar el cdigo y lanzando algunas adivinanzas propias. Estas adivinanzas hacen que a los diseadores se les ocurran nuevas ideas, las que despus l rene en un programa que funcione. Si le pides a Luke que pase diez horas por da solo, lo sentir como un castigo, no como una mejor prctica. Si intentas ensearle a David cmo funciona el juego de las adivinanzas, pensar que eres un cabeza hueca. Analizamos a los mejores directores de escuela secundaria del pas, a los mejores lderes de Hbitat para la Humanidad, a las mejores enfermeras de emergencia y a los mejores representantes de venta de compaas farmacuticas, y dondequiera que entrevistamos a gente sobresaliente en la misma posicin, vimos un fenmeno similar: resultados extraordinarios logrados de maneras
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radicalmente diferentes. S, los que sobresalen en una posicin pueden compartir algunas prcticas similares (ver el captulo 5 con el resumen tcnico para algunos ejemplos), pero para ninguna posicin hay un perfil perfecto, solamente hay prcticas perfectas que se adaptan a un perfil especfico. Entonces, lo que tu organizacin quiere no son unas pocas innovaciones que puedan masificarse, sino muchas innovaciones prcticas y una manera de transmitirlas a las pocas personas que tienen las mismas fortalezas que la que ide cada una de ellas. Y eso es tambin lo que t quieres. En lugar de iniciativas que vienen de arriba y se sienten incmodas y falsas, quieres que te enseen innovaciones prcticas que se te podran haber ocurrido a ti pero que an no habas pensado, tcnicas que, cuando las pruebas, se sienten como si ya las hubieras practicado antes. Quieres acelerar tu creatividad pero mantenerte autntico. Por eso diseamos la evaluacin de fortalezas StandOut. Durante la ltima dcada, recogimos cientos de tcnicas, prcticas y visiones para lderes, para gerentes, para asesores de servicio al cliente, para ventas, para colaboradores individuales de todo tipo y las incluimos al final de la
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evaluacin. Una vez que lo hayas completado, recibirs solo las prcticas que se adaptan a TUS fortalezas particulares. Recibirs las mejores innovaciones prcticas, transmitidas especialmente para ti.

Facebook, Netflix, Slacker y StandOut

Al filtrar el contenido para que se adapte a tu personalidad, StandOut refleja en el campo de las mejores prcticas lo que vemos que ocurre en otros campos. Por ejemplo, en el mundo del entretenimiento el contenido sola reunirse en un lugar central desde donde era transmitido para todo el mundo, sin distinciones. ESPN pasaba programacin deportiva, CBS transmita comedias. El History Channel recolectaba, editaba y distribua secuencias de noticieros de la Segunda Guerra Mundial. Para encontrar lo que queras, tenas que ver los quinientos canales y localizar exactamente los programas que realmente coincidan con tus gustos. Hasta cierto punto, eso an funciona as, pero con tal proliferacin de contenido centralizado, la tarea de encontrar lo que te gusta es tuya.
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Actualmente, las compaas ms exitosas trabajan para liberarte de esa carga y, al mismo tiempo, te hacen llegar contenido de tu gusto con ms precisin de la que podras lograr por ti mismo. Facebook es una fuente fundamental de publicidad no porque tenga una reserva centralizada de los mejores anuncios, sino porque la primera pregunta que te hace es quin eres t y solo entonces, guiado por su comprensin de tu perfil nico de gustos y preferencias, te ensea anuncios que se ajustan a tu perfil. Netflix hace lo mismo. Antes de poder ver una pelcula, debes completar un cuestionario de cine. Te ensea una serie de pelculas, te pregunta si las has visto y con cunto las calificaras y despus, basndose en los resultados, te sugiere solo las que coinciden con tus preferencias indicadas. Pandora radio y Slacker radio hacen ms o menos lo mismo con la msica. Ambos servicios, con pequeas diferencias, escuchan tus elecciones musicales y solo te ofrecen msica similar a lo que suponen que es tu gusto musical. En todos esos casos, lo que est centralizado es una mejor comprensin de ti. Esa comprensin ese avatar derivado por algoritmos, entonces se convierte en el filtro a travs
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del que se ofrece el contenido. El algoritmo no es perfecto a veces terminas escuchando a Lady Gaga cuando en realidad queras una cancin de Lady Antebellum, pero su enfoque s lo es. El enfoque eres t: tus hbitos, tus preferencias, tus pelculas favoritas, tus gustos musicales y, en el caso de StandOut, tus fortalezas. Tan solo en tu trabajo, hay cientos de prcticas e innovaciones posibles. Si sumas todas las diferentes personas que realizan tu trabajo, hay incontables combinaciones de fortalezas y debilidades. Lo que t (y tu gerente) necesitan es la piedra Rosetta para encontrarle la lgica a esta complejidad y poder unir las innovaciones correctas a las fortalezas correctas. StandOut es tu piedra Rosetta.

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