Dissertacao

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
PR
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP
JAQUELINE FONSECA RODRIGUES
INFLUNCIA DAS TCNICAS DE CRIATIVIDADE NOS RESULTADOS DE INOVAO EM UMA EMPRESA DO RAMO METALRGICO EM PONTA GROSSA PR
PONTA GROSSA 2009
JAQUELINE FONSECA RODRIGUES
INFLUNCIA DAS TCNICAS DE CRIATIVIDADE NOS RESULTADOS DE INOVAO EM UMA EMPRESA DO RAMO METALRGICO EM PONTA GROSSA PR
Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, da Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao, da Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Ponta Grossa.
Orientador (a): Prof. Isaura Alberton de Lima,

Dra.
Co-Orientador: Prof. Dlcio Roberto dos Reis, Dr.
PONTA GROSSA 2009
Este trabalho dedicado minha filha Nathalie pela sua compreenso e apoio em todas s vezes que foi necessria minha ausncia, bem como pelos incentivos constantes.
GPPGEP Engenharia de Produo (2009)
AGRADECIMENTOS
A DEUS pela oportunidade de nascer, viver, pela proteo, orientao e fora para concluir mais esta etapa, atravs de muito esforo e perseverana, no me deixando abalar pelo desnimo e cansao. A minha orientadora, Profa. Dra. Isaura Alberton de Lima, pelo apoio e orientao sempre presentes durante toda a realizao deste trabalho, pela clareza de raciocnio o que garantiu a coerncia das anlises e enriquecimento do contedo. Ao Prof. Dr. Dlcio Roberto dos Reis, pela co-orientao precisa e exemplo de dedicao constante; A Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa,
representada por sua reitoria, proporcionando-nos um curso de nvel elevado e conceituado. A Faculdade Unio, que de modo direto ou indireto demonstrou reconhecimento em todas as etapas de desenvolvimento desta pesquisa. Agradeo ao Sr. Valter Luiz Grachinski, coordenador de Desenvolvimento de Produtos que abriu as portas da organizao, ajudando-nos na realizao desta pesquisa dentro da empresa, permitindo a coleta de dados para a concluso da mesma. A minha filha Nathalie, por ter se privado da minha presena durante a execuo deste trabalho. A querida amiga e Prof. Regina Negri Pagani por suas sugestes, incentivo e carinho que me motivavam cada vez mais em busca da concluso da pesquisa. Ao Prof. Dr. Rudimar Antunes da Rocha da coordenao de estgios da UFSC Universidade Federal de Santa Catarina pelo incentivo e amizade demonstrado nas horas de dvidas e ansiedade no fechamento deste estudo. Aos professores, amigos e colegas da Gerncia de Ps Graduao da Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. GPPEGP, seus secretrios e colaboradores que sempre me atenderam com dedicao e transparncia. Aos demais familiares e amigos, que de um modo ou outro, contriburam em muito, ao desejarem meu sucesso. Enfim, agradeo a todos que, direta ou indiretamente, contriburam para o sucesso dessa jornada.
A verdadeira criatividade impossvel sem alguma medida de paixo. O melhor modo de ajudar as pessoas a maximizar seu potencial criativo permitir que elas faam algo que amam. Teresa Amabile: Creativity in Context.
PPGEP Gesto Industrial (2009)
RESUMO
RODRIGUES, Jaqueline Fonseca. Influncia das Tcnicas de Criatividade nos Resultados de Inovao em uma Empresa do Ramo Metalrgico em Ponta Grossa Pr. 2009. 220 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UTFPR - Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2009. A presente pesquisa tem por objetivo avaliar a influncia da adoo de tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico. Especificamente, pretende-se verificar quantas e quais tcnicas de criatividade usase formal ou informalmente na Organizao, objeto deste estudo, identificar quantas e quais as inovaes foram produzidas e apresentar os resultados das inovaes produzidas na empresa, que tiveram origem a partir a adoo de tcnicas de criatividade. Por fim, avaliar os resultados pesquisados. Para tanto, o estudo foi realizado com uma organizao de grande porte, tendo como caracterstica principal a inovao em produtos. As informaes foram obtidas por meio de questionrios e entrevistas semi-estruturadas com o gestor responsvel pela Coordenao de Desenvolvimento de Produtos. A pesquisa, de natureza exploratrio-descritiva, com abordagem predominantemente quali-quantitativa, utilizou como mtodo de procedimento o estudo de caso. Os resultados apontaram que das 190 (cento e noventa) tcnicas de criatividade apresentadas, o gestor tem conhecimento e experincia em 67 (sessenta e sete), porm para cada produto inovador so utilizadas efetivamente 02 (duas): o Brainstorming e a Tcnica de Grupo Nominal. O tipo de influncia que as tcnicas de criatividade exercem nos resultados em inovao percebido atravs da quantidade de novos produtos gerados anualmente, em mdia 03 (trs). Observou-se que, o gestor tem clareza e conhecimento do tema de pesquisa apresentado, bem como dos resultados obtidos ao utilizar, juntamente com sua equipe de apoio, tcnicas de criatividade para gerar novos produtos ou solucionar problemas existentes. Palavras-chave: Criatividade; Conhecimento; Experincia; Inovao.
ABSTRACT
RODRIGUES, Jaqueline Fonseca. The influence of Creativity Techniques on Innovation Results in a Company of the Metalworking Industry in Ponta Grossa PR. 2009. 220 f. Dissertation (Master in Production Engineering) Post-graduation Program in Production Engineering, UTFPR Federal Technological University of Paran. Ponta Grossa, 2009. This research aims to evaluate the influence of the adoption of creativity techniques in the innovation process in a company of the metalworking industry. Specifically, it is intended to verify how many and which creativity techniques are formally or informally used in the Company, subject of this research, and identify how many and what innovations were produced, and present the results of the innovations produced in the company, which originated from the adoption of creativity techniques. Finally, to evaluate the results investigated. For this reason, the study was conducted with a large organization, having as a main characteristic the innovation in its products. The information was obtained through questionnaires and semi-structured interviews with the manager in charge for the coordination of Product Development. The research, an exploratory-descriptive study with a predominantly qualitative and quantitative approach, used the case study as the method of procedure. The results showed that, from the 190 (one hundred ninety) creativity techniques presented, the manager has knowledge and experience on 67 (sixty seven), but for every innovative product only two (02) techniques are effectively used: Brainstorming and Nominal Group Technique. The type of influence that creativity techniques carry over innovation results is perceived by the amount of new products generated annually, an average of 03 (three). It was observed that the manager has knowledge on the theme of the research presented, and is aware of the results obtained by using together with his team the creativity techniques to generate new products or solve problems. Keywords: Creativity; Knowledge: Experience; Innovation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Representao Grfica do Conceito de Criatividade..............................................................28 Figura 2: Exemplo Elaborao Conceito do Torcedor ...........................................................................53 Figura 3: Exemplo Gerao de Idias para Soluo de Problemas ......................................................53 Figura 4: Exemplo de Diagrama do Caminho Crtico.............................................................................58 Figura 5: Representao da Estrutura do Diagrama Espinha de Peixe ................................................64 Figura 6: Exemplo Tcnica do Pensamento Lateral ..............................................................................72 Figura 7: Representao Grfica de um Modelo de Mapa Mental ........................................................75 Figura 8: Representao da Estrutura da Liderana Criativa..............................................................131 Figura 9: Dispositivo Pneumtico de Manobra - Clamp.......................................................................180 Figura 10: Curva de Rolos Acionados para Transportador .................................................................181 Figura 11: Estrutura para Mini Load.....................................................................................................181 Figura 12: Expositor Tipo Gndola - Four Way .................... ..............................................................182 Figura 13: Pallet - Up para Big Bag .....................................................................................................182 Figura 14: Mini Porta Pallets ................................................................................................................183 Figura 15: Porta Pallet Auto Servio ................ ...................................................................................183 Figura 16: Container TAL 10/12 - 700Kg ........................ ....................................................................184 Figura 17: Push Back para pallet reverso ...........................................................................................185
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Grau de Dificuldade em Tcnicas de Criatividade do Gestor .............................................162 Grfico 2: Nvel de Conhecimento do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 ....................163 Grfico 3: Nvel de Conhecimento do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 2 ....................164 Grfico 4: Nvel de Conhecimento do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 3 ....................165 Grfico 5: Nvel de Conhecimento do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 4 ....................166 Grfico 6: Nvel de Conhecimento do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 5 ....................167 Grfico 7: Nvel de Conhecimento do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 6 ....................168 Grfico 8: Nvel de Conhecimento do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 7 ....................169 Grfico 9: Nvel de Conhecimento Geral em Tcnicas de Criatividade...............................................170 Grfico 10: Nvel de Experincia do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 ......................171 Grfico 11: Nvel de Experincia do Gestor sobre Tcncas de Criatividade Parte 2 .......................172 Grfico 12: Nvel de Experincia do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 3 ......................173 Grfico 13: Nvel de Experincia do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 4 ......................174 Grfico 14: Nvel de Experincia do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 5 ......................175 Grfico 15: Nvel de Experincia do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 6 ......................176 Grfico 16: Nvel de Experincia do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 7 ......................177 Grfico 17: Nvel de Experincia Geral em Tcnicas de Criatividade .................................................178
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Classificao das Barreiras Criatividade ...........................................................................36 Quadro 2: Resumo dos Estmulos Criatividade ..................................................................................38 Quadro 3: Caractersticas Tcnicas Brainstorming Imaginrio..............................................................43 Quadro 4: Exemplo da Tcnica da Prova da Bala Tcnica ...................................................................48 Quadro 5: Modelo 1 da Tcnica de Quadros de Comparao ..............................................................51 Quadro 6: Modelo 2 da Tcnica de Quadros de Comparao ..............................................................52 Quadro 7: Modelo da Tcnica de Ideao Heurstica............................................................................68 Quadro 8: Matriz para gerao de Idias - Tcnica de Criatividade 7x7.............................................101 Quadro 9: Quadro para gerao de Idias - Tcnica de Listagem de Atributos .................................106 Quadro 10: Anlise dos diversos aspectos da idia: Tcnica de Criatividade PNI .............................107 Quadro 11: Atividades Inovativas.........................................................................................................117 Quadro 12: Diferenas mais expressivas entre melhoria de processo e inovao de processo. .......122 Quadro 13: Caractersticas de uma Organizao Criativa ..................................................................136 Quadro 14: Quadro de relao entre o instrumento de coleta de dados e o referencial terico.........155 Quadro 15: Grau de Dificuldade sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 ........................................159 Quadro 16: Quadro Grau de Dificuldade sobre Tcnicas de Criatividade Parte 2 ...........................159 Quadro 17: Tabulao do Grau de Dificuldade sobre Tcnicas de Criatividade Parte 3 .................160 Quadro 18: Tabulao do Grau de Dificuldade sobre Tcnicas de Criatividade Parte 4 .................161 Quadro 19: Grau de Dificuldade em Tcnicas de Criatividade............................................................161 Quadro 20: Tabulao do Nvel de Conhecimento sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 ...........163 Quadro 21: Tabulao do Nvel de Conhecimento sobre Tcnicas de Criatividade Parte 2 ...........164 Quadro 22: Tabulao do Nvel de Conhecimento sobre Tcnicas de Criatividade Parte 3 ...........165 Quadro 23: Tabulao do Nvel de Conhecimento sobre Tcnicas de Criatividade Parte 4 ...........166 Quadro 24: Tabulao do Nvel de Conhecimento sobre Tcnicas de Criatividade Parte 5 ...........167 Quadro 25: Tabulao do Nvel de Conhecimento sobre Tcnicas de Criatividade Parte 6 ...........168 Quadro 26: Tabulao do Nvel de Conhecimento sobre Tcnicas de Criatividade Parte 7 ...........169 Quadro 27: Nvel de Conhecimento Geral em Tcnicas de Criatividade ............................................170
Quadro 28: Tabulao do Nvel de Experincia sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 ................171 Quadro 29: Tabulao do Nvel de Experincia sobre Tcnicas de Criatividade Parte 2 ................172 Quadro 30: Tabulao do Nvel de Experincia sobre Tcnicas de Criatividade Parte 3 ................173 Quadro 31: Tabulao do Nvel de Experincia sobre Tcnicas de Criatividade Parte 4 ................174 Quadro 32: Tabulao do Nvel de Experincia sobre Tcnicas de Criatividade Parte 5 ................175 Quadro 33: Tabulao do Nvel de Experincia sobre Tcnicas de Criatividade Parte 6 ................176 Quadro 34: Tabulao do Nvel de Experincia sobre Tcnicas de Criatividade Parte 7 ................177 Quadro 35: Nvel de Experincia Geral em Tcnicas de Criatividade.................................................178
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TVLQU - Tcnica de Vantagens, Limitaes e Qualidades nicas TAN Tcnica de Analogias TBR Tcnica de Brainstorming TBRI Tcnica de Braisntorming Individual TBRIM Tcnica de Brainstorming Imaginrio TBRA Tcnica de Brainwriting TN Tcnica de Navegao TLD Tcnica de Listagem de Defeitos TEA Tcnica de Estmulos ao Acaso TPBT Tcnica Prova da Bala Tcnica TCB Tcnica dos Cachos de Bananas TMC Tcnica de Mapeamento Causal TQC Tcnica dos Quadros de Comparao TCT Tcnica de Conceito do Torcedor TAC Tcnica de Anlise de Contradies TCPS Tcnica Resoluo Criativa de Problemas (Creative Problem Solving) TDCC Tcnica do Diagrama dos Caminhos Crticos TDI Tcnica DO IT TDN Tcnica DO NOTHING TD Tcnica dos Desenhos TEE Tcnica de Escrevendo um Ensaio TADA Tcnica de Avaliao Discusso Avaliao TDEP Tcnica do Diagrama Espinha de Peixe TWH Tcnica 5W1H TGF Tcnica dos Grupos de Focalizao TNO Tcnica do Novo Olhar TIH Tcnica da Ideao Heurstica TAD Tcnica de Assinalar Destacar TDI Tcnica do Defensor de Idias TRFI Tcnica do Resultado Final Ideal TIRP Tcnica de Imaginao para Responder as Perguntas TPL Tcnica do Pensamento Lateral TMM Tcnica do Mapa Mental TAM Tcnica da Anlise Morfolgica TBN Tcnica do Brainstorming Negativo TN Tcnica do Notebook TDOP Tcnica de Definies de Outras Pessoas
TPDCA Tcnica de PDCA (Plan, Do, Check, Act) TQP Tcnica das Questes Preliminares TMPP Tcnica do Modelo de Pensamento Produtivo TRP Tcnica de Revelao Progressiva TP Tcnica de Provocao TCQ Tcnica dos Crculos de Qualidade TEAL Tcnica de Estmulos Aleatrios TRI Tcnica de Receptividade s Idias TR Tcnica de Relaxamento TSDI Tcnica SDI Induo Direta Sistematizada TSD Tcnica de Fatiar e Cortar Slice and Dice TGN Tcnica do Grupo Nominal TVT Tcnica de Vigilncia Tecnolgica TGR Tcnica dos Grupos de Reflexo TMG Tcnica do Mtodo do Gatilho TUE Tcnica de Usando Especialistas TBV Tcnica de Brainstorming de Valor TEV Tcnica de Engenharia de Valor TBVI Tcnica Brainstorming Visual TVM Tcnica Visualizando uma Meta TWWW Tcnica Why? Why? Why? (Por qu?, Por qu?, Por qu?) T7X7 Tcnica de Criatividade 7x7 TDESC Tcnica da Descontinuidade TOE Tcnica das Opinies Externas TCM - Tcnica das Comparaes e Metforas TIP - Tcnica de Inverso de Pressupostos TIC Tcnica da Intuio Consciente TLA Tcnica da Listagem de Atributos TPNI - Tcnica de PNI: Positivo, Negativo e Interessante TQS - Tcnica de Questionamento de Suposies
SUMRIO
1 1.1 1.2 1.3 1.4
1.4.1 1.4.2
INTRODUO ...................................................................................................18 TEMA ABORDADO .........................................................................................18 DEFINIO DO PROBLEMA..........................................................................22 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................22 OBJETIVOS ....................................................................................................22
Objetivo Geral ............................................................................................................................22 Objetivos Especficos.................................................................................................................23
1.5 1.6 2 2.1
DELIMITAO DO ESTUDO ..........................................................................23 ORGANIZAO DO ESTUDO........................................................................24 EMBASAMENTO TERICO ..............................................................................26 CONTEXTUALIZAO DE CRIATIVIDADE ...................................................26
2.1.1 Caractersticas do Indivduo Criativo ..........................................................................................29 2.1.2 O Processo Criativo ....................................................................................................................31 2.1.3 Fatores Estimulantes e Inibidores Criatividade .......................................................................34
2.2
TCNICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DE UMA EQUIPE............38
2.2.1 Tcnica de Vantagens, Limitaes e Qualidades nicas...........................................................38 2.2.2 Tcnica de Analogias..................................................................................................................39 2.2.3 Tcnica de Brainstorming Tempestade Cerebral ....................................................................40 2.2.4 Tcnica de Brainstorming Individual ...........................................................................................42 2.2.5 Tcnica de Brainstorming Imaginrio .........................................................................................43 2.2.6 Tcnica de Brainwriting...............................................................................................................44 2.2.7 Tcnica de Navegao ...............................................................................................................45 2.2.8 Tcnica de Listagem de Defeitos................................................................................................45 2.2.9 Tcnica de Estmulos Ao Acaso .................................................................................................46 2.2.10 Tcnica Prova da Bala Tcnica ..................................................................................................47 2.2.11 Tcnica dos Cachos de bananas................................................................................................49 2.2.12 Tcnica de Mapeamento causal .................................................................................................50 2.2.13 Tcnica dos Quadros de Comparao .......................................................................................50 2.2.14 Tcnica de Conceito do Torcedor ...............................................................................................52 2.2.15 Tcnica de Anlise de Contradies...........................................................................................53 2.2.16 Tcnica CPS - Creative Problem Solving ...................................................................................54 2.2.17 Tcnica dos Diagramas de Caminho Crtico ..............................................................................57 2.2.18 Tcnica DO IT .............................................................................................................................59 2.2.19 Tcnica de Do Nothing................................................................................................................61 2.2.20 Tcnica dos Desenhos................................................................................................................61 2.2.21 Tcnica de Escrevendo um Ensaio.............................................................................................62
2.2.22 Tcnica de Avaliao Discusso Avaliao..........................................................................62 2.2.23 Tcnica do Diagrama Espinha de Peixe .....................................................................................63 2.2.24 Tcnica do 5W1H........................................................................................................................65 2.2.25 Tcnica dos Grupos de Focalizao...........................................................................................66 2.2.26 Tcnica do Novo Olhar .............................................................................................................66 2.2.27 Tcnica da Ideao Heurstica....................................................................................................67 2.2.28 Tcnica de Assinalar Destacar ..............................................................................................69 2.2.29 Tcnica do Defensor de Idias .................................................................................................70 2.2.30 Tcnica do Resultado Final Ideal................................................................................................70 2.2.31 Tcnica de Imaginao para Responder as Perguntas..............................................................71 2.2.32 Tcnica de Pensamento Lateral .................................................................................................72 2.2.33 Tcnica dos Mapas Mentais .......................................................................................................74 2.2.34 Tcnica da Anlise Morfolgica ..................................................................................................79 2.2.35 Tcnica do Brainstorming Negativo ............................................................................................79 2.2.36 Tcnica do NOTEBOOK .............................................................................................................80 2.2.37 Tcnica de Definies de Outras Pessoas .................................................................................80 2.2.38 Tcnica de PDCA .....................................................................................................................81 2.2.39 Tcnica das Questes Preliminares ...........................................................................................82 2.2.40 Tcnica do Modelo de Pensamento Produtivo.........................................................................84 2.2.41 Tcnica de Revelao Progressiva.............................................................................................87 2.2.42 Tcnica de Provocao...............................................................................................................88 2.2.43 Tcnica dos Crculos de Qualidade ............................................................................................89 2.2.44 Tcnica de Estmulos Aleatrios.................................................................................................90 2.2.45 Tcnica de Receptividade as Idias ...........................................................................................90 2.2.46 Tcnica de Relaxamento ............................................................................................................92 2.2.47 Tcnica SDI - Induo Direta Sistematizada ..............................................................................92 2.2.48 Tcnica de fatiar e cortar Slice and Dice ............................................................................94 2.2.49 Tcnica do Grupo Nominal .........................................................................................................94 2.2.50 Tcnica de Vigilncia Tecnolgica..............................................................................................96 2.2.51 Tcnica de Grupos de Reflexo ...............................................................................................96 2.2.52 Tcnica do Mtodo de Gatilho..................................................................................................97 2.2.53 Tcnica de Usando Especialistas.............................................................................................97 2.2.54 Tcnica de Brainstorming de Valor...........................................................................................97 2.2.55 Tcnica de Engenharia de Valor. .............................................................................................98 2.2.56 Tcnica de Brainstorming Visual ..............................................................................................98 2.2.57 Tcnica do Visualizando uma Meta..........................................................................................99 2.2.58 Tcnica Por qu? Por qu? Por qu?......................................................................................100 2.2.59 Tcnica de Criatividade 7x7......................................................................................................101 2.2.60 Tcnica da Descontinuidade.....................................................................................................102
2.2.61 Tcnica das Opinies Externas ................................................................................................102 2.2.62 Tcnica das Comparaes e Metforas ...................................................................................103 2.2.63 Tcnica da Inverso de Pressupostos ......................................................................................103 2.2.64 Tcnica de Intuio Consciente ................................................................................................103 2.2.65 Tcnica de Listagem dos Atributos ...........................................................................................104 2.2.66 Tcnica PNI: Positivo, Negativo e Interessante........................................................................107 2.2.67 Tcnica de Questionamento de Suposies ............................................................................108
2.3
CONCEITOS DE INOVAO .......................................................................110
2.3.1 Tipos de Inovao.....................................................................................................................116 2.3.2 Inovao em Produtos ..............................................................................................................125
2.4
CRIATIVIDADE E INOVAO NAS ORGANIZAES ................................127
2.4.1 Perfil da Organizao Criativa ..................................................................................................127 2.4.2 O perfil dos Gestores no Apoio Gerao de Novas Idias ....................................................129 2.4.3 Principais Caractersticas e Habilidades de uma Gesto Criativa ...........................................132 2.4.4 Usando Equipes Criativamente ................................................................................................134
2.5 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
CARACTERSTICAS DE UMA ORGANIZAO CRIATIVA .........................136 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .........................................................139 MTODO.......................................................................................................139 METODOLOGIA............................................................................................141 QUESTES DE PESQUISA .........................................................................143 ESCOLHA DO CASO....................................................................................143 SUJEITO DA PESQUISA ..............................................................................146 DEFINIO DOS TERMOS E DAS CATEGORIAS DE ANLISE................147
3.2.1 Classificao da Pesquisa ........................................................................................................141
3.6.1 Definies Constitutivas dos Termos Importantes no Trabalho ...............................................148 3.6.2 Observao Sistemtica ...........................................................................................................149
3.7 3.8
INSTRUMENTOS DE PESQUISA.................................................................149 COLETA DOS DADOS..................................................................................151
3.7.1 Questionrio..............................................................................................................................149
3.8.1 Levantamento Prvio ................................................................................................................152 3.8.2 Entrevista ..................................................................................................................................153 3.8.3 Relao entre o Instrumento para Coleta de Dados e o Referencial Terico ..........................155 3.8.4 Validao do Instrumento e Aplicao de Teste Piloto ............................................................156
3.9 4
ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS ..............................................156 APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS.....158
3.10 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS ....................................................157
4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2
Nvel de Conhecimento do Gestor em Tcnicas de Criatividade ..................162 Nvel de Experincia (Utilizao) do Gestor em Tcnicas de Criatividade ....170 RESULTADO DAS INOVAES PRODUZIDAS PELA EMPRESA ATRAVS INTERPRETAO DOS RESULTADOS ......................................................185 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES .......................................187 CONCLUSES .............................................................................................187 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS.............................................190
DE TCNICAS DE CRIATIVIDADE ........................................................................179
REFERNCIAS.......................................................................................................191 APNDICE A Questionrio Aplicado Empresa .............................................196 ANEXO A Pesquisa Aplicada Empresa ........................................................ 216
Captulo 1 Introduo
18
1 INTRODUO
O primeiro captulo desta pesquisa apresenta o tema abordado, mostrando uma viso geral do assunto, a definio do problema, a justificativa para sua realizao, os objetivos propostos e a delimitao, encerrando com a organizao do estudo. 1.1 TEMA ABORDADO Ao questionar-se como anda a criatividade nas empresas, dir-se-ia que mais necessrio do que nunca, explorar o potencial criativo em cada colaborador. Esta colocao apresenta-se diante de um ambiente de negcios em transformao constante. E, como acontece em muitas situaes, precisa-se muito da criatividade para fazer frente s presses cotidianas, reagir s ameaas, resolver problemas e descobrir oportunidades que se apresentem. Gestores de empresas vem a criatividade como algo bastante complexo. Essa complexidade surge principalmente, dos muitos elementos que a constituem, sendo possvel a observao sob diversos ngulos alm das caractersticas existentes e que no so compreendidas de forma clara. Alguns aspectos voltados diretamente criatividade como: imaginao, inovao, intuio, ter um insight, ser original, ter tcnica para a soluo de problemas, curiosidade, habilidade e diverso. A criatividade entendida tambm como componente inerente do ser humano. Envolve a interao entre elementos relativos pessoa e ao ambiente. A nfase da criatividade nas diversas reas justificada por uma diversidade de fatores. Para Kneller (1981), os estudos de criatividade servem de atrao crescente e constante por serem considerados um dos raros pontos de encontro entre cincia e arte, por promoverem a intriga do processo criador e acima de tudo pela compreenso que se faz necessria de que preciso buscar competitividade inovando, e uma das formas de inovar explorar o potencial criativo inerente a cada indivduo. Evans e Russell (1989) citam a mudana como principal fator nas empresas que buscam competir e obter sucesso em um mercado cada vez mais concorrido,
Captulo 1 Introduo
19
como sendo o principal catalisador da criatividade, especialmente no ambiente organizacional. Os autores destacam a velocidade que as mudanas ocorrem e seu carter nada perene. A mudana pode ser um fator de estmulo criatividade e promover gerao de novas idias, o entusiasmo, acrescentarem novos desafios e novas oportunidades. Todavia, a mudana gera tambm incerteza e muitas vezes acabam por promover a ansiedade. De acordo com KAO (1997) os seres humanos da atualidade vivem na era da criatividade, aps terem passado pelas eras da agricultura, da indstria e da informao. O autor ainda cita alguns fatos que justificam a era da criatividade: valor agregado ao conhecimento tornando-o mais til de modo progressivo; o homem conduzido criatividade atravs da tecnologia. Para crescerem as organizaes necessitam reinventarem-se a si mesmas e de modo rpido; um nmero elevado de empregados que pensam estar aptos a tarefas criativas; surge a necessidade em se trabalhar por projetos diferenciados e inovadores; um mercado no qual os clientes quem direcionam e exigem produtos novos mudando as atividades das organizaes; solues estrategicamente criativas fazem parte de um contexto da competio global em que as empresas esto inseridas; e, finalmente, gestores com papis de controladores, transformados em motivadores e facilitadores da criatividade. H uma grande dificuldade em se avaliarem a influncia das tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa. A maneira de gerenciar a capacidade criativa de suas equipes funcionais tem levado muitos pesquisadores a desenvolverem estudos nessa rea do conhecimento, no sentido de buscarem ferramentas mais eficazes que se traduzam em vantagem competitiva. Mercados mais exigentes e competitivos fazem com que as organizaes sintam-se direcionadas modernizao, levando em considerao influncias de ordem social, poltica e cultural, onde aquelas que no responderem a estes apelos podero estar fadadas ao fracasso.
Captulo 1 Introduo
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Neste contexto, o grande desafio que um ambiente de constante mutao traz, faz com que as organizaes precisem repensar e adaptar suas culturas organizacionais. Procurando antecipar-se s mudanas, dedicando-se a atingir os objetivos e metas propostas, principalmente estimulando a criatividade de sua equipe atravs de um gerenciamento eficaz, eficiente e efetivo, nunca perdendo o foco de qualidade e produtividade, porm aproveitando o potencial que pode ser explorado dentro e fora da organizao. Conforme Carr (1997, p.1) a gerao e o uso do saber sero a chave da sobrevivncia em um nmero cada vez maior de empresas, mas a chave do xito ser a gerao e o uso do saber criativo. A criatividade, para o autor, a contribuio mais importante que as pessoas podem conceder para o xito das organizaes. Desta forma, torna-se importante que as organizaes divulguem e implantem junto aos seus colaboradores, a importncia da criatividade, estimulando-os atravs de tcnicas e fazendo com que os mesmos pensem de modo criativo. Diante das colocaes abordadas:
Uma equipe criativa valoriza os pontos fortes individuais, traz tona o que as pessoas tm de melhor, est aberta a assumir riscos. Criatividade gera oportunidade, que gera estmulos, gerando novas idias, que se transformam em inovaes, possibilitando um aumento de competitividade na medida em que novos produtos e servios so lanados no mercado num espao de tempo menor que o da concorrncia. (Basto, 2000, p. 03)
Os colaboradores devem sentir-se motivados a desenvolverem idias livres e criativas, gerando deste modo resultados para a empresa em produtos, processos e servios. Levando-se em conta que os recursos humanos so o ativo de maior importncia dentro das organizaes que trabalham voltadas ao conhecimento. A arte de ter idias criativas era uma exclusividade das reas de marketing e produtos. Para isso, fazia-se necessrio encontrar profissionais capacitados e inspirados, imaginando que os mesmos encontrariam uma brilhante idia e desta forma a soluo esperada para o problema que se apresentava. Este antigo conceito vem sendo substitudo por um de novo valor: o do pensar de modo criativo em todos os nveis das organizaes que pensem em inovao em
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seus produtos, processos ou servios. Observa-se que h certa confuso entre o significado de criatividade e inovao, porm as empresas esto caminhando em busca de um ambiente com mais liberdade, o qual permita que as pessoas criem sem medo de serem repreendidas pelo erro. A criatividade de modo simplificado pode ser resumida como um processo de gerao de novas idias e, a inovao a implementao das idias geradas em uma soluo rentvel ou que possua valor agregado. Criatividade o pensar, inovao, o implementar. preciso ter clareza desta diferena, pois muitas empresas desenvolveram grandes e caros programas focados em criatividade, gerando um elevado volume de idias, porm no estavam preparadas e estruturadas para a implantao das mesmas. Estas empresas sequer possuam uma estrutura formal para efetuar a anlise das idias geradas. Este fato, alm de frustrar os funcionrios, levava o programa proposto a no atingir os objetivos, onde desta forma as empresas acabavam achando que criatividade era um conceito muito abstrato. Para que um programa voltado criatividade realmente obtenha sucesso, ou seja, que inove uma determinada rea, faz-se necessrio alguns elementos bsicos: desenvolver a capacidade criativa dos colaboradores atravs de treinamentos; implantar um instrumento que facilite a captao das idias alm de uma estrutura voltada para a anlise e implantao e, gerenciamento que permita e valorize a criatividade. Conforme exposto, preciso que os trabalhos em equipe tornem-se parte do planejamento, onde a motivao aliada disposio interna em aprender a aprender a partir de vivncias grupais enseje uma maior espontaneidade e criatividade. O destaque desta pesquisa, portanto, incidiu em avaliar a influncia das tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico em Ponta Grossa PR., atravs do gestor responsvel pelo departamento de desenvolvimento de produtos da empresa pesquisada.
Captulo 1 Introduo
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1.2
DEFINIO DO PROBLEMA
Considerando o quadro estrutural discutido, procurar-se- responder seguinte pergunta de pesquisa: Qual a influncia da utilizao de tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico em Ponta Grossa PR.? 1.3 JUSTIFICATIVA Atravs da reviso de literatura, nota-se que j h vrias pesquisas na rea de Criatividade voltada s indstrias, no Brasil, alterando consideravelmente um conceito que era visto apenas como parte da sociologia e educao, com alguns estudos voltados ao ambiente organizacional, porm de forma genrica. Ou, de alguma forma envolvendo as caractersticas de personalidade, onde procura se distinguir as pessoas criativas, das no-criativas, a partir dessas caractersticas. O interesse na realizao desta pesquisa recai na necessidade de demonstrar para todas as organizaes com padres de porte e gesto similares, a importncia crescente em criar-se um ambiente favorvel ao desenvolvimento da criatividade, que propicie a formao de equipes de alto desempenho e com forte potencial criativo. A seleo da empresa a ser pesquisada deu-se em funo do porte, dos sistemas de gesto, certificaes, alm de um ambiente voltado inovao atravs do uso de tcnicas de criatividade. Nesse sentido, a relevncia deste trabalho justifica-se na contribuio em deixar evidente para as empresas, o seu patamar de inovao atravs da influncia de tcnicas de criatividade nos resultados que efetivamente produziram produtos inovadores. 1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral Avaliar a influncia da adoo de tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico em Ponta Grossa PR.
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1.4.2 Objetivos Especficos Verificar quantas e quais tcnicas de criatividade a empresa usa formal ou informalmente; Identificar quantas e quais as inovaes foram produzidas; Apresentar os resultados das inovaes produzidas na empresa, que tiveram origem a partir a adoo de tcnicas de criatividade; 1.5 DELIMITAO DO ESTUDO
Principais limitaes deste trabalho: Segundo Trivins (2008) estudos empricos, especialmente, em cincias sociais e humanas, enfrentam limitaes principalmente pela complexidade dos fatos estudados. Apesar do rigor, tanto de conceitos, quanto dos procedimentos metodolgicos e de coleta e anlise dos dados, que um estudo cientfico exige, fazse necessrio ressaltar as principais limitaes apresentadas por este estudo. O melhor resultado em torno dos resultados obtidos se d com o conhecimento das limitaes da pesquisa. No que se refere ao tratamento conceitual, apesar da consulta literatura pertinente, quando a operacionalizao desenvolvida recorre-se a uma abordagem parcial do fenmeno. Tem-se conhecimento que o tema criatividade envolve outras dimenses no abordadas nesta pesquisa. A escolha do mtodo de pesquisa a de estudo de caso, o qual permite um estudo exaustivo da questo de interesse de maneira ampla e detalhada, apresenta como principal limitao a restrio quanto ao caso estudado. Nesse sentido, pesquisas que se limitam ao estudo da realidade de uma nica organizao impedem que as concluses obtidas sejam generalizadas a outras organizaes, porm no impedem que organizaes com os mesmos perfis de estrutura, gesto e porte possam se utilizar da pesquisa para eventuais comparaes. O perodo para o desenvolvimento do estudo e conseqentemente o tempo de permanncia no campo de pesquisa poder sinalizar tambm outra limitao. Acredita-se que um maior perodo de observao poder enriquecer mais os dados obtidos.
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Entretanto, cabe salientar que apesar destas limitaes expostas os objetivos propostos no trabalho foram plenamente alcanados. 1.6 ORGANIZAO DO ESTUDO O presente trabalho ser estruturado em 05 captulos dispostos da seguinte forma: Captulo I De carter introdutrio, este captulo procura explicar a escolha do tema, sua importncia, descreve sua estrutura, seus objetivos e por ltimo apresenta suas principais limitaes. Captulo II - Apresenta o embasamento terico, procurando descrever as teorias e os conceitos de criatividade; s caractersticas do indivduo criativo; o processo criativo; fatores estimulantes e inibidores criatividade e Tcnicas para estimular Criatividade de uma equipe sob a tica de autores como: Ambile; De Masi; Duailibi & Simonsen; Carr; Kaplan; Bono; Alencar; Wechsler; Basto; Wheller; Felippe entre outros. Apresenta ainda definies, conceitos e tipos de inovao na viso de autores como Reis; Mattos & Guimares; Terra; Schumpeter; Porter, buscando apresentar o tema acerca de inovao em produtos; demonstra um link entre criatividade e inovao atravs da pesquisa do perfil dos gestores no apoio gerao de novas idias; as principais caractersticas e habilidades de uma gesto criativa, concluindo o captulo apresentam-se os como a empresa usa suas equipes de forma criativa. Captulo III Apresenta os procedimentos metodolgicos, envolvendo: o tipo da pesquisa a abordagem, o mtodo, o perfil da empresa pesquisada, caracterizando-a, o tamanho da amostra, como se efetuou a coleta e tratamento dos dados, que tipo de elaborao e anlise dos dados efetuou-se, como se desenvolveu, como se deu a pesquisa bibliogrfica. Captulo IV Envolve a apresentao, a anlise e interpretao dos resultados de como as equipes de desenvolvimento que atuam nas empresas trabalham a questo da Criatividade e da Inovao atravs da gerao de idias e a influncia da utilizao de Tcnicas de Criatividade nos resultados de inovao, ampliando a competitividade, respondendo ao objetivo geral e objetivos especficos.
Captulo 1 Introduo
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Captulo V Apresentam-se as consideraes finais, concluses e sugestes para trabalhos futuros.
Captulo 2 Embasamento Terico
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2 EMBASAMENTO TERICO
O segundo captulo tem por finalidade apresentar o embasamento terico, procurando descrever as teorias e os conceitos de criatividade sob a tica de vrios autores, aborda s caractersticas do indivduo criativo e o processo criativo, baseado em alguns tericos. Procura-se ainda dentro do contexto terico apresentar o perfil dos gestores no apoio gerao de novas idias, incluindo as principais caractersticas e habilidades de uma gesto criativa, relatando-se como usar equipes criativamente e tcnicas para estimular a criatividade de uma equipe. Concluindo o referencial terico apresentam-se definies e conceitos de inovao, os tipos de inovao e o tpico da inovao em produtos. 2.1 CONTEXTUALIZAO DE CRIATIVIDADE A palavra criatividade, em um primeiro momento a manifestao da capacidade das pessoas criarem ou expressarem-se de maneira potencial. Para Sakamoto (1999), criatividade a expresso de um potencial humano de realizao, que se manifesta atravs das atividades humanas e gera produtos na ocorrncia de seu processo. J o conceito de criatividade para Wechsler (1998) possui uma abordagem mais ampla, relatando que se fazem necessrios diversos tipos de interao onde indivduos e sociedade se completam. Acrescenta ainda que neste sentido, devem ser consideradas todas as possveis combinaes entre os seguintes elementos: 1) habilidades cognitivas inteligncia, conhecimento, habilidades tcnicas e talentos especiais; 2) caractersticas de personalidade motivao interna, confiana, noconformismo, criatividade-trao; 3) elementos ambientais fatores poltico-religiosos, fatores culturais, fatores scio-econmicos, fatores educacionais.
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A combinao em harmonia das variveis citadas que permitir alcanar-se a auto-realizao, considerando-se no somente aspectos pessoais, profissionais e superiores do desenvolvimento humano. Percebe-se que os autores convergem para uma mesma idia, a de que a criatividade est diretamente relacionada com o modo pelos quais as pessoas notam o mundo, recebendo influncias internas, de personalidade e ambiente. Corroborando com os autores na definio de criatividade Dublin (2003) considera-a simplesmente como o processo de desenvolver boas idias que podem ser postas em funcionamento. A criatividade para Alencar (1995) torna-se desta forma, uma ferramenta adequada para: a) encontrarem-se maneiras de fazer mais com menos; b) reduzir custos; c) simplificar processos e sistemas; d) aumentar a lucratividade; e) encontrar novos usos para produtos antigos; f) encontrar novos segmentos de mercado; g) diferenciar seu currculo; h) desenvolver novos produtos. Para Basto (2000), ser criativo no significa um privilgio de apenas um grupo de pessoas, a criatividade faz parte de um processo de aprendizagem, a partir de um ambiente propcio ao seu desenvolvimento e de um estmulo constante a gerao de novas idias. Neste contexto, para exercer a criatividade, torna-se necessrio estimular o pensamento criativo de cada pessoa, visto que o mesmo inerente a cada um. Para Wheller (2002), pensamento criativo a atividade mental que usa habilidades de pensamento para estabelecer relaes novas e teis ou solues criativas a partir de informaes que as pessoas j sabiam. O autor refora ainda que todas as pessoas so criativas, mas de maneiras diferentes, uma vez
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reconhecido o potencial criativo, o mesmo poder ser aplicado para a produo de novas solues para os problemas. Ainda Basto (2000) diz que ao definir-se o termo criatividade, devem-se levar em considerao as caractersticas de personalidade da pessoa que cria, ou seja, seu temperamento, traos, valores, atitudes emocionais; alm da capacidade criativa de quem cria envolvendo aspectos como pensamento criativo, motivaes, percepo de mundo, objeto de criao, ou seja, o produto, processo ou servio criados, onde so consideradas as influncias do ambiente interno e externo, atravs de fatores educativos, sociais e culturais. Torna-se necessria pesquisa, acrescentar a definio de criatividade elaborada a partir da Figura 1, de acordo com Souza; Terra; Martins & Dal Sasso (2005), a qual expressa como se d o movimento envolvendo o processo criativo, na representao grfica:
Figura 1: Representao Grfica do Conceito de Criatividade Fonte: Souza; Terra; Martins & Dal Sasso (2005)
A criatividade segundo os autores, apresentada na figura 1, apresentada como processo e como expresso da arte de criar que emerge da dialgica circular de estmulos externos, a partir de domnios como a sensibilidade, a emoo, a
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motivao, a percepo, a curiosidade, as habilidades tcnicas e cognitivas integradas cincia, tecnologia, sociedade e ao ambiente. Esses domnios encontram-se em completa e complexa interao de forma dinmica e contnua no sentido de gerar um resultado. Resultado esse que nem sempre poder ser a soluo para um problema, mas a condio para desenvolver e vislumbrar outras possibilidades de conhecimento e/ou de interveno. Deste modo entende-se que todas as pessoas tm capacidade para serem criativas. A realizao do potencial criativo depende da motivao, dos estmulos externos (ambiente e contexto) e internos (pessoal). Sobre o aspecto da motivao interna, Wechsler (1998) diz que as pessoas criativas possuem caractersticas como: fluncia e flexibilidade de idias; pensamento original e inovador; alta sensibilidade externa e interna; fantasia e imaginao; inconformismo; independncia de julgamento; abertura de novas experincias; uso de analogias e combinaes incomuns; idias elaboradas e enriquecidas; preferncia por situaes de risco; alta motivao e curiosidade; elevado senso de humor; impulsividade e espontaneidade e, por fim, confiana em si mesmas. Diante desta abordagem, faz-se necessrio que se ensinem s pessoas a serem criativas na prtica. Este fato se d atravs do uso de tcnicas de estmulo criatividade, onde inicialmente precisam-se entender as caractersticas do indivduo criativo. 2.1.1 Caractersticas do Indivduo Criativo Entende-se por pessoas criativas, aquelas dispostas a aprenderem com suas falhas, bem como com as de outras pessoas, as que esto dispostas a enfrentarem desafios e disponveis para adquirirem novos valores. Pode-se dizer que a percepo da realidade atravs de habilidades, motivaes e empenho, que forma a personalidade criativa de um indivduo. Deste modo, a formao da personalidade criativa est inserida
constantemente no contexto social em que o indivduo se encontra. Na viso de Wechsler (1998, p.64), a realizao do potencial criativo depende de trs elementos:
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Motivos o desejo e a crena de que se pode ser criativo; Meios as habilidades necessrias e os conhecimentos apropriados; Oportunidades a conscincia de oportunidades em potencial, a criao de oportunidades; saber lidar com as presses contra a criatividade. Desta forma, o desenvolvimento do potencial criativo estaria embasado no: Ineditismo e originalidade capacidade de construo a partir de um aprendizado anterior, de gerar um infinito nmero de idias. Neste caso se faz necessrio que se desbloqueie o crebro atravs de mtodos que favoream e estimulem a capacidade de criar; Disposio para aprender deve-se estar sempre apto a novidades, absoro de novos conhecimentos. Um processo de aprendizagem acontece no grupo e com o grupo, social ou de trabalho. O modo como se d a gerao de conhecimento no grupo extremamente importante, visto que demonstram o grau de relacionamento entre as pessoas, suas capacidades comunicativas, nvel de colaborao e o envolvimento da alta gerncia na criao de novas idias; Capacidade de inovar o importante no as pessoas possurem capacidade de gerao de inmeras idias novas, mas sim que estas possam agregar valor. Neste sentido torna-se fundamental a liberdade de expresso e a espontaneidade no grupo devem ser estimuladas e desenvolvidas de modo constante. Capacidade de criar novos conhecimentos consiste na
capacidade de interao com reas diversas envolvendo conhecimento. Geralmente uma equipe composta por profissionais de reas distintas, o que faz com que esta capacidade se torne primordial, ou seja, os mesmos podero precisar trabalhar juntos no desenvolvimento de algum projeto. Outra situao a ser observada, capacidade da criao de novos conhecimentos a partir de tentativas ou experincias anteriores, ou atravs da verificao de novas oportunidades. Processo de autoconhecimento constante a percepo de si mesmo atravs da auto-avaliao, de suas crenas, potenciais, necessidades, limitaes, crenas e valores a base para que exista a convivncia em grupo, pois quando h visualizao e compreenso deste processo, passa-se a notar e entender
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melhor o processo em cada indivduo. A compreenso e aceitao de diferenas entre as pessoas o diferencial necessrio para que haja crescimento do grupo e do indivduo. Na viso de Kneller (1981), h algumas caractersticas bsicas referentes ao comportamento criativo, dentre estas: a) Receptividade estimulao; b) Possibilidade de recolhimento ou imerso interna; c) Capacidade de imaginao e julgamento; d) Esprito de indagao; e) Curiosidade; f) Utilizao proveitosa e adequada dos erros; g) Abordagens frteis e amplas. Seguindo a construo de um indivduo potencialmente criativo, Alencar (1995), analisa os traos de personalidade de pessoas que se destacaram por sua produo criativa, concluindo que se pode chegar a algumas caractersticas, que segundo o autor so: i) autonomia (independncia); ii) flexibilidade pessoal e abertura experincia; iii) autoconfiana; iv) iniciativa e persistncia; v) sensibilidade; vi) espontaneidade; vii) intuio, porm aponta como um atributo de valor, a sensibilidade emocional. Diante do exposto pelos autores, percebe-se que todo indivduo tem potencial criativo, porm se faz necessrio que o mesmo seja permanentemente desenvolvido e estimulado. 2.1.2 O Processo Criativo Saber que a criatividade est relacionada a fatores como: constante busca de informaes; mudana de pensamento; busca de melhoria; criao de algo novo; exerccio da imaginao; intuio; liberdade e no censura; repensar as decises
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tomadas considerando sempre a mesma forma de pensar, um importante fator a ser considerado por indivduos que querem desenvolver seu potencial criativo. mencionado por De Bono (2000) que os processos criativos no ser humano constituem um grande diferencial, e este fato s pode ocorrer num clima de permanente e autntica liberdade, envolvendo de forma constante motivao e estimulao. De acordo com Felippe (2009) outro dado importante sobre o processo criativo que quem tem medo do novo e do ridculo e autocrtico em excesso, acaba bloqueando sua criatividade. Diante dos fatos expostos, para que ocorra um processo criativo se faz necessrio que alguma necessidade ou problema seja percebido, para que se possa fazer uso de todo conhecimento emprico e/ou cientfico existente. Evans & Russel (1989) relatam que o processo criativo se constitui de 05 (cinco) fases detalhadas como sendo: Preparao refere-se anlise da tarefa, coleta de dados, procura de padres, experimentao de algumas idias e questionamento de suposies; Desmotivao ocorre quando os indivduos so incapazes de resolver as questes, quando se sentem entediados; irritados ou desanimados e duvidam de sua rpida capacidade; Incubao o perodo em que as pessoas desistem de tentar, deixam a questo de lado e a entregam mente inconsciente; Percepo intuitiva a inspirao, o momento que normalmente associa-se a criatividade; Elaborao envolve testar as compreenses e dar-lhes a forma. Diante da exposio dos autores, torna-se importante ver a criatividade como o processo mencionado e no apenas partes do todo. De acordo com De Masi (2005), a psicologia explorou todos os tipos de criatividade, as fases do processo criativo, a diferena entre criatividade e inteligncia e os modos possveis de ensinar a desenvolver a criatividade. A epistemologia estudou como se estrutura e se desenvolve o conhecimento. A
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sociologia ofereceu as suas contribuies para entender como so criadas as organizaes envolvendo criatividade. O autor relata ainda que foram feitos muitos progressos no estudo das etapas em que se articulam os processos criativos na viso de autores como: - Helmholtz (1884) observou que um criativo, quando procura a soluo de um problema, comea explorando tudo que existe em torno dele, depois deixa a mente repousar at que lhe ocorra uma soluo sbita e inesperada; - Wallas (1926) enriqueceu a descrio de Helmholtz, articulando-a em quatro fases: preparao, incubao, iluminao e verificao; - Rossmann (1931) subdividiu o processo criativo em sete estgios: observao de uma necessidade, anlise dessa necessidade, resenha das informaes disponveis, formulao das solues provveis, sua anlise crtica, inveno propriamente dita e experimentao para verificar-lhe a validade; - Osborn (1953) descreveu sete etapas do processo criativo: orientao, preparao, anlise, criao, incubao, nova sntese e avaliao. - Leontiev (1960) relatou a fase de preparao com: formulao do problema, elaborao das hipteses e mtodo de investigao; e fase de investigao com: teste de hiptese e a soluo do problema. Ainda De Masi (2005), finaliza relatando que muitos testemunhos asseguram que a esttica entra em pelo menos dois momentos do processo criativo: primeiro quando confere ao ambiente fsico uma fora particularmente intensa e segundo quando fornece um critrio para selecionar as idias. Deve-se notar que os autores relatam que a criatividade advinda do processo criativo, uma das formas de realizao dos seres humanos, podendo ser bloqueada atravs de fatores variados que podem ser de origem tanto social quanto cultural. Nas organizaes, estes fatos fundem-se com os processos de tomada de deciso, podendo ser limitadas conforme a relao de poder ou at mesmo atravs de procedimentos que inibem o potencial criativo inerente a cada ser humano. De acordo com Ambile (1999, p.114), na relao existente entre empresas e negcios, as prticas gerenciais que estimulam o potencial criativo dividem-se em 06
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(seis) tpicos que abrangem: desafio, liberdade, recursos, caractersticas dos grupos de trabalho, encorajamento da superviso e apoio organizacional. Deste modo, faz-se necessrio que na construo de uma organizao criativa motivem-se prticas gerenciais que se estimule, difunda e amplie a criatividade, desenvolvendo o potencial criativo de maneira individual ou coletiva, evitando coibi-la. 2.1.3 Fatores Estimulantes e Inibidores Criatividade Parte-se do pressuposto que o gestor criativo dever saber identificar que a criatividade no somente um perfil individual, mas se origina de fatores sociais, ambientais, histricos e culturais. Alm disso, torna-se necessrio que ele descubra quais os fatores estimulam e quais os fatores inibem a criatividade. Diante deste fato, torna-se necessria uma opinio crtica, visto que, conforme a reviso de literatura verificou-se que no Brasil existem muito poucos estudos buscando saber a importncia do ambiente de trabalho que estimulem ou inibam a criatividade de seus colaboradores. Na concepo de Koberg e Bagnall (1974) apud Silva et al. (1998):
o maior obstculo para a criatividade est dentro das pessoas, principalmente a convico: eu no sou criativo. (...), alm disso, a gesto organizacional cria rotinas, tenso, falta de confiana, medo de crtica, e desinformao. (KOBERG, BAGNALL apud SILVA ET AL., 1998: p.5)
O gestor dever ter em mente que so vrias as maneiras de inibir o pensamento criativo, pode-se destacar entre muitas, algumas: estilos de pensamento, caractersticas pessoais, valores e motivaes. Em outra ponta, h valores e crenas arraigadas na cultura social, como: tudo tem que ter utilidade, tudo tem que dar certo, tudo tem que ser perfeito, no se pode divergir das normas impostas pela cultura, proibido errar; que servem para minimizar o real valor til da criatividade. Alm dos fatos apresentados, Alencar e Fleith (2003) relatam que Adams (1986) acrescenta barreiras como percepo, cultura e emoo; e que Parnes (1967) aborda a diferena entre barreiras internas de externas. Os autores Rickards e Jones (1991), colocam ainda, barreiras estratgicas, as quais so voltadas resoluo de problemas sobre vrias abordagens; barreiras de valores,
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referenciadas s crenas e valores pessoais restringindo a ampliao das idias que surgem; barreiras de natureza perceptual, e barreiras de auto-imagem, onde os colaboradores possuem uma falta de confiana no valor das prprias idias geradas. Alm das barreiras apontadas como gerais, algumas tidas como barreiras internas organizao, foram objeto de estudo de vrios autores. Os quais em sua quase totalidade elaboraram formas de identificar procedimentos da organizao que poderiam ser considerados como estmulos ou barreiras criatividade voltadas ao ambiente de trabalho. Pode-se citar dentre eles, Alencar e Fleith (2003) as quais cometam que Ambile e Gryskiewicz (1989) elaboraram quatro escalas representativas aos obstculos ambientais criatividade: (i) presso de tempo; (ii) avaliao; (iii) status quo e (iv) problemas polticos. O estudo de Duailibi & Simonsen (2000) mostra-se relevante ao abordar este tema. Eles identificaram 09 (nove) fatores que inibem criatividade: presso para se conformar; atitudes e meio excessivamente autoritrios; medo do ridculo; intolerncia para com as atitudes mais joviais; excesso de nfase nas recompensas e nos sucessos imediatos; busca excessiva de certeza; hostilidade para com a personalidade divergente; falta de tempo para pensar e rigidez da organizao. Como o objeto de estudo nesta dissertao uma indstria do ramo metalrgico, utilizou-se tambm o trabalho de Bruno-Faria (1996), intitulado Estmulos e barreiras criatividade no ambiente de trabalho de uma instituio bancria, no que diz respeito ao tpico estmulos e barreiras criatividade, o qual se insere perfeitamente ao tpico apresentado no item (2.1.3, p. 34). A pesquisa elaborada pelas autoras apresentava as seguintes barreiras: caractersticas da chefia (no flexvel); falta de liberdade e autonomia; cultura organizacional (rgida e acomodada); estrutura organizacional (rgida e burocrtica); falta de treinamento; volume excessivo de trabalho; caractersticas da tarefa (rotineira e repetitiva); salrio e benefcios. A seguir, o quadro 1 de Gurgel (2006) apresenta um resumo dos diferentes tipos de barreiras encontradas nos estudos de Hicks (1991) apud Colossi (2004), Van Gundy (1987) e Goldfrey (1997) apud Silva et at. (1998).
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BARREIRAS Culturais
Hicks (1991) se expressam por meio de influncias da cultura, das organizaes e da sociedade sobre o modo de pensar e agir.
Van Gundy (1987) so as normas e s influncias de poder dentro das organizaes normas que costumam reforar o conformismo, a relutncia em se comunicar novas idias e o cultivo do medo da crtica. o clima onde membros da organizao trabalham, onde podem estar presente aspectos como: medo de correr riscos, intolerncia ambigidade, dogmatismo e inflexibilidade.
Goldfrey (1997) tabus (tradio prefervel a mudana, trabalho coisa sria), falta de cooperao e confiana entre colegas, falta de apoio para trazer as idias em ao, chefe autocrtico que estima suas prprias idias;
ambientais
intelectuais
de percepo
referem-se a tudo aquilo no ambiente de trabalho que afeta o "pensar criativo". Esto includos nesse processo aspectos relacionados ao ambiente fsico: distraes do ambiente (rudos, chamadas telefnicas constantes, etc.); monotonia; desconforto fsico e mental; falta de comunicao na organizao. so as escolhas incorretas da linguagem na soluo de problemas; uso inflexvel ou inadequado de estratgias e mtodos; falta de informaes corretas; problemas na comunicao entre pessoas, ou seja, so barreiras cognitivas. resultam no modo como a mente gerencia os dados recebidos, ou seja, a forma como os acontecimentos so percebidos. quando as emoes e sentimentos afetam nossa capacidade de pensar, deixando o indivduo sem entusiasmo no trabalho.
___
referem-se formalizao, isto , ao grau em que a organizao enfatiza o seguimento de regras e procedimentos.
___
___
emocionais
___ so os procedimentos, regulamentos e processos burocrticos que freqentemente inibem a inovao. a carncia de profissionais especializados, tempo disponvel, recursos financeiros e informaes.
dificuldade de isolar o problema, tendncia para delimitar o problema muito de perto, inabilidade para ver o problema de vrios pontos de vista, estereotipar o problema e subestimar o problema; medo de errar, inabilidade para tolerar ambigidade, falta de desafio, preferncia por julgar idias ao invs de gerar e inabilidade para incubar o problema; ___
Processuais ___ de recursos ___
___
Quadro 1: Classificao das Barreiras Criatividade Fonte: Gurgel, M. F. (2006)
observado por Gurgel (2006), porm, que vrios aspectos tornam-se repetidos nas diferentes verses dos autores citados. J Alencar e Fleith (2003) notaram, sobretudo, que nos estudos realizados por Ambile e Gryskiewicz (1989), Bruno-Faria e Alencar (1996) e Talbot (1993), a escassez de tempo foi apontada como um inibidor freqente expresso da criatividade. Acrescenta ainda Gurgel (2006) que isso provavelmente se deve ao fato de que o indivduo para expressar sua criatividade, precisa de um motivo, dos meios e da oportunidade (de tempo) para solucionar uma questo.
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Neste contexto, percebe-se que a maioria das barreiras criatividade normalmente encontram-se diretamente relacionadas aos papis dos gestores que exercem poder em algum nvel. Neste sentido, cabe aos mesmos dar valor as expresses de criatividade de seus colaboradores, construindo ambientes que estimulem e favoream essas atitudes. Atravs desta postura h a possibilidade das barreiras citadas serem eliminadas ou terem seus efeitos diminudos. Finalizando Terra (2000), acrescenta que apesar dos fatos acima expostos, a viso acadmica de que as principais barreiras ao desenvolvimento do potencial criativo so relativas educao e cultura, no sendo relativas s pessoas. Alm de saberem-se muito mais acerca da criao de tais barreiras do que a forma de super-las. Para expor ao gestor da criatividade o lado oposto das barreiras, o quadro 2 apresenta baseada no estudo de Bruno-Faria e Alencar (1996), Sternberg (2003) e Ambile (1989) um resumo de autoria de Gurgel (2006), com todos os fatores estimulantes da criatividade no ambiente de trabalho das organizaes.
Bruno-Faria & Alencar (1996) Ambiente fsico adequado Sternberg (2003) Amabile (1989) Prover um ambiente de aprendizagem que seja percebido como importante e divertido. Dar as pessoas possibilidade de escolha
___
Desafios Estrutura organizacional flexvel
Encorajar o aluno/profissional a correr Riscos Focalizar em idias gerais ao invs de fatos especficos Alocar tempo para o pensamento criativo Identificar interesses Propiciar oportunidades para a explorao do ambiente e questionamento de pressupostos ___ ___ Recompensar idias e produtos criativos ___ ___
___ ___ ___ ___

Prover material diversificado e abundante ___ ___ ___ Enfatizar cooperao ao invs de competio
Horrios flexveis Liberdade e autonomia Participao em aes e decises
Recursos tecnolgicos e materiais adequados Relacionamento interpessoal Salrio e benefcios adequados e satisfatrios Sistemas de comunicao bem definidos Suporte do grupo de trabalho
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QUADRO 2 - CONTINUAO
Bruno-Faria & Alencar (1996) Suporte organizacional Treinamento e capacitao Sternberg (2003) Gerar mltiplas hipteses ____________________________________ Formular problemas Possibilitar a imaginao de outros pontos de vista Amabile (1989) Encorajar a compartilhar seus interesses, experincias, idias e materiais Prover oportunidades de experincias de aprendizagem prximas s da vida real
Quadro 2: Resumo dos Estmulos Criatividade Fonte: Gurgel, M. F. (2006)
O quadro 2 demonstra fatores resumidos abordando alguns estmulos relatados pelos autores, onde se pode verificar o quanto os mesmos influenciam na gerao de idias, refletindo no comportamento organizacional e impactando no desempenho empresarial. 2.2 TCNICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DE UMA EQUIPE Os conceitos de criatividade e inovao esto intrinsecamente interligados, mas conforme as literaturas revisadas diferenciam-se. Segundo Stoner & Freeman (1999), enquanto criatividade implica na gerao de uma nova idia, a inovao se refere aplicao de idias. Na pesquisa efetuada junto empresa apresentou-se 190 (cento e noventa) tcnicas de criatividade, buscando saber quais destas ferramentas o gestor conhecia e utilizava regularmente ou conhecia e utilizava ocasionalmente. Neste sentido sero apresentadas as 67 (sessenta e sete) tcnicas de criatividade formais e informais que a empresa estudada utiliza na gerao de novos produtos inovadores e para o estmulo da equipe na soluo de problemas existentes. 2.2.1 Tcnica de Vantagens, Limitaes e Qualidades nicas Conforme S.G. Isaksen, K.B. Dorval and D.J. Treffinger (1994) apud Mycoted (2009) este um mtodo relativamente simples de avaliao tcnica, embora possa ser utilizado na gerao da idia. Os passos so como seguem: 1. Escolher uma das idias ou solues possveis; 2. Listar a maior quantidade de vantagens que voc puder;
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3. Uma vez que voc tem um limite nas vantagens, experimente e liste todas as desvantagens. 4. Trocar de mentalidade novamente, para tentar encontrar idias originais, novas ou incomuns para uma boa qualidade na soluo. 2.2.2 Tcnica de Analogias Conforme o Mycoted (2009) utiliza-se uma analogia ao dizer que algo como outra coisa qualquer (em alguns aspectos, mas no em outros). Por exemplo: um jatinho jumbo como um albatroz j que ambos voam, ambos tm asas, eles podem viajar tanto para um longo caminho sem desembarque, podem perceber onde esto indo, mas eles no so iguais nos meios de propulso, so feitos de materiais diferentes, etc. As analogias so um elemento-chave de muitas abordagens para a criatividade. Por exemplo, eles foram fundamentais para as anteriores formas de Sintica e eles so um elemento importante em vrios tipos de excurso. O termo binico tem sido utilizado para descrever o uso sistemtico das analogias biolgicas e botnicas para resolver novos problemas de engenharia. Frequentemente as analogias so utilizadas muito informalmente: Este problema me faz pensar em X (analogia) - que me sugere que talvez possamos tentar Y (idia extrada da analogia X) '. Mas a lgica subjacente ser de acordo com estas linhas: 1. Identificar o que que voc quer das idias, e tentar encontrar um ncleo do verbo da frase que capta a natureza essencial e funcional. Como acelerar Z", "Como tornar-se melhor A. 2. Para cada verbo da frase gerada uma lista de itens (pessoas, situaes, objetos, processos, aes, lugares, etc) que 'como' , de alguma forma - por exemplo, analogias para "fazer X" (ter um beb, fazer um pudim, a criao da histria de Gnesis, uma fbrica de carros-robs..., etc.). 3. Escolha uma destas analogias que parece interessante de preferncia onde a expresso verbal e a analogia so de diferentes domnios - por exemplo, uma analogia biolgica para um problema mecnico.
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4. Descreva as analogias, incluindo aspectos ativos (como ele funciona, o que faz, os efeitos que ela tem, como utilizado), bem como aspectos passivos (tamanho, posio, etc.). 5. Utilize esta descrio para sugerir idias relevantes para o seu problema. Ser que a analogia tm caractersticas que voc pode usar diretamente? Ser que as diferenas sugerem outras maneiras de olhar para o seu problema? As Analogias podem ser: - Fechadas / diretas: Uma reta paralela funcional, por exemplo, vender cincia como vender feijo ou o brao humano como uma lmpada de anglepoise. - Fantasia: Qual a imagem que vem em sua mente, se voc fosse resolv-lo em sua fantasia mais selvagem ou dentro de algum outro mundo de fantasia ou desenho. - Remoto e / ou surpreendente: "Vender widgets" como "dirigir um elefante. Essas analogias so mais susceptveis de desafiar pressupostos e conduzir a novas perspectivas e idias -, mas os paralelismos que eles sugerem no so susceptveis de ter um status racional. Em casos extremos, eles fundem-se na utilizao de estmulos aleatrios. - Pessoal / componente: Aqui voc se torna um componente do sistema, por exemplo, se voc est olhando para como obter projteis para atingir o alvo com mais preciso, pense que voc mesmo a ponta do projtil. 2.2.3 Tcnica de Brainstorming Tempestade Cerebral Brainstorming ou Tempestade Cerebral para Rodrigues (2004) uma tcnica utilizada para auxiliar uma equipe a gerar/criar idias no menor espao de tempo possvel. Originalmente esta tcnica de autoria de Alex Osborn, foi proposta de um modo no muito convencional para a gerao de idias, no sendo admitidos quaisquer tipos de crticas s sugestes dadas por outros participantes. A partir de ento, organizaes e empresas de consultoria se utilizam do Brainstorming como tcnica motivacional com o intuito de estimular a criatividade em seus colaboradores. Pode-se aplic-lo em qualquer etapa de desenvolvimento de um projeto, embora possa no resolver todos os problemas, como aqueles que
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necessitem de julgamento imediato ou os que possuem somente duas ou trs opes. Bateman e Snell (1998, p.103) abordam o Brainstorming como sendo um ambiente de livre verbalizao de idias diante de um problema delimitado pelos gestores: Quando as pessoas esgotarem suas idias, uma longa lista de alternativas ter sido gerada. Somente ento o grupo passar ao estgio de avaliao. Nesse ponto, muitas idias diferentes podem ser consideradas, modificadas ou combinadas em uma soluo sob medida criativa para o problema. Rodrigues (2004) sugere cinco etapas para a realizao e aplicao do Brainstorming: (1) Estabelecer o objetivo a ser tratado; (2) Convocar a equipe; (3) Indicar um coordenador para dirigir a equipe; (4) Indicar um membro da equipe que ir registrar as idias e administrar o tempo; (5) Definir as regras de funcionamento. Esta ltima etapa subdivide-se em quatro subitens: a) definir a metodologia, a forma de participao ou interveno dos membros; b) todas as idias registradas onde possam ser vistas por todos, c) nenhuma idia pode ser criticada ou rejeitada e, d) outras idias podem e devem ser criadas a partir das idias anteriores. O grupo poder conter de 04 (quatro) a 12 (doze) membros, apesar de o nmero ideal ser 06 (seis) membros conforme o autor, podendo ser aplicado individualmente. No existem regras fixas para a tcnica de Brainstorming Clssico, mas, de acordo com Bonfim (1984), recomendvel que no existam diferenas sociais, evitando-se o bloqueio na produo de idias. Outras rivalidades so pertinentes e aceitveis, pois a competio atua como fator estimulante. A equipe deve ter um facilitador e uma secretria ou um relator para que as idias sejam anotadas ou gravadas. Uma sesso de Brainstorming ideal possui melhores resultados se efetuada num perodo de 30 a 45 minutos. Observa-se que as idias lanadas por ltimo so as melhores, pois so formuladas depois das respostas mais evidentes e depois de um raciocnio mais profundo. Aps a escolha dos membros da equipe, o facilitador deve enviar vinte e quatro horas antes da reunio, os convites e o problema por escrito de uma forma clara, de modo a no gerarem equvocos. Desta forma os participantes podero ocupar suas mentes com o problema, mantendo-o no subconsciente, com um tempo pr-determinado, em busca de uma soluo.
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O facilitador deve agir da seguinte maneira, segundo Bonfim (1984): a) fornecer instrues a respeito das regras e princpio do Brainstorming, caso os membros no estejam familiarizados com a tcnica; b) aps a formulao do problema, o facilitador iniciar a sesso. Cabe ao facilitador organizar as idias, bem como a seqncia em que sero expostas, se forem muitas, e ao mesmo tempo. No permitido trazer listas j preparadas; c) a secretria ou o relator deve ficar atento e tomando nota de todas as idias de forma clara e concisa ou ento gravlas; d) quando houver reduo no fluxo de idias, o facilitador deve intervir com idias prprias a fim de estimular a criatividade dos membros do grupo; e) pode acontecer de os membros do grupo ficarem to envolvidos com as idias dos outros, esquecendo-se das suas. Deve o facilitador pedir que anotem suas idias para exp-las at chegar sua vez; f) quando perceber que a sesso est prxima do final, o facilitador pode estimular o surgimento das ltimas idias; g) aconselhvel ao se aproximar o final da reunio ler todas as idias propostas, pois muitas vezes alguns membros tm novas sugestes; h) as idias devem ser datilografadas em lista, o facilitador pode efetuar uma reviso classificando-as em categorias lgicas, selecionando as mais promissoras, ou ento, isto solicitar ao prprio grupo da sesso de Brainstorming, o que o procedimento mais comum. Pode tambm, esta lista ser analisada por um grupo que no est ligado ao problema. O que realmente necessrio informar ao grupo da sesso de Brainstorming o destino dado ao trabalho. Observa-se a importncia do processo de gerao de idias, e conseqentemente, da utilizao da tcnica de Brainstorming como ferramenta de gesto. No se acredita em mudanas repentinas, este um trabalho lento, onde vrias sesses ocorrero antes que algum resultado razovel seja alcanado. 2.2.4 Tcnica de Brainstorming Individual "Brainstorming individual" o uso de brainstorming sobre uma base solitria. Tipicamente incluem tcnicas como a da livre escrita, da livre expresso, da associao de palavras, e da "teia de aranha", tendo uma nota tcnica visual; em que idias povoam em forma de diagrama os seus pensamentos. O Brainstorming individual um mtodo til na escrita criativa e tem-se mostrado superior ao tradicional Brainstorming em Grupo.
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2.2.5 Tcnica de Brainstorming Imaginrio Conforme descrito em Mycoted (2009) o Brainstorming Imaginrio como o Brainstorming clssico, mas com uma pequena modificao. As regras principais so as mesmas, as diferenas so ao definir o problema certificar-se de que tem: - Um sujeito quem est agindo - Um verbo - a ao - Um objeto que / quem est sendo atendido. Realizar uma sesso de (brainstorming clssico). Definir os elementos essenciais do problema, e identificar quais os elementos acima referidos so os mais diretamente vinculados a uma soluo de sucesso. Propor substituies imaginrias para os outros elementos, por exemplo, conforme o quadro 3:
Problema original Como fazer Como fazer / no Crianas, O PM, Pato Donald, Professores uma Construir uma casa, Ganhar um milho, Embriagar Substituies sugeridas
Ns
Escrever proposta
Na metade do tempo Na metade do tempo normal? (Este elemento mantido normal? como o elemento essencial.) Quadro 3: Caractersticas Tcnicas Brainstorming Imaginrio Fonte: Adaptada de Mycoted (2009).
- Formular um novo problema de declarao, substituindo um dos elementos imaginrios; - Discutir idias de Brainstorming para o problema imaginrio; - Aplicar idias a partir do brainstorming imaginrio de volta para a declarao do problema real. - Analisar todas as idias (real, imaginria e combinada), e fazer avanar as de maior interesse.
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2.2.6 Tcnica de Brainwriting a verso silenciosa do Brainstorming. Ao retirar a interao oral, elimina-se a possibilidade de o lder do grupo favorecer determinados participantes mais ativos e extrovertidos. O Brainwriting similar ao Brainstorming, porm, em vez de utilizar o meio oral, as pessoas expem as suas idias em pedao de papel. Posteriormente, um membro da equipe l todos os papis, que no esto identificados, em voz alta e, ento, a idia debatida. A vantagem que pessoas mais tmidas podem participar de maneira ativa, ao passo que no Brainstorming no o podem. Segundo Reis (2008) no Brainwriting, todos os participantes podem ter idias de modo simultneo e so incentivados a desenvolver ainda mais as idias geradas por outros participantes. Conforme o autor as principais fases desta tcnica so: a) O facilitador deixa claro a todos os participantes qual o problema que dever ser resolvido; b) Os participantes sentados em uma sala e munidos de papel e caneta escrevem individualmente, durante cerca de cinco minutos, as suas idias para a soluo do problema; c) Terminado o tempo, cada participante passa a sua folha de papel pessoa sentada ao seu lado. Esta acrescentar ao papel as suas prprias idias, durante mais cinco minutos. Este processo pode repetir-se diversas vezes, entretanto, geralmente, trs passagens so suficientes; d) O facilitador da sesso recolhe os papis e escreve as idias em um quadro ou ento se utiliza de cartazes, os quais podero serem expostos nas paredes do ambiente; e) Por fim os participantes discutem em conjunto cada uma das idias e avaliamnas, reunindo as melhores e eliminando aquelas que consideram absurdas ou impraticveis. Assim como o Brainstorming, o Brainwriting tambm uma forma simples e sem nus para qualquer porte de organizao adotar, porm como a utilizao de tcnicas que estimulem a criatividade uma forma pouco utilizada, se faz necessrio
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que os gestores percebam, incentivem e motivem suas equipes a desenvolverem o potencial criativo pertinente a cada colaborador. 2.2.7 Tcnica de Navegao No exposto em Mycoted (2009) pode-se apresentar alguns tipos de Navegao. Este item sobre navegao criativa no contexto de uma biblioteca. O uso criativo da literatura, muitas vezes equivale navegao. Embora a importncia da consulta geralmente seja reconhecida, a sua natureza, porm, parece ter pouco reconhecimento. Pelo menos trs tipos de navegao foram reconhecidos: 1) Navegao Intencional: Sempre que voc estiver procurando deliberadamente uma pea de informao definida; 2) Navegao Caprichosa: quando voc est examinando material aleatoriamente, sem uma meta definida; e 3) Navegao Exploratria: Onde voc est conscientemente procurando inspirao. Fatores que podem apoiar a navegao criativa: - Escolher uma variedade de estilos de apresentao. - Escolher uma seleo de materiais sobre amplas reas de assunto. - Faa voc mesmo - voc no est indo para obter o estmulo criativo, pedindo para que algum olhe para voc. Voc sempre pode usar algum para refinar as idias, uma vez que voc as tem. - Sentir-se confortvel - Dessa forma a mentalidade do subconsciente pode ficar feliz e confortvel ao resolver esses problemas e as informaes que voc est recebendo. 2.2.8 Tcnica de Listagem de Defeitos Uma lista de defeitos segundo Adams (1987) apud Mycoted (2009) simplesmente uma lista de coisas em que o defeito visto. Deve ser pessoal e iluminar reas especficas de necessidade. O autor recomenda manter uma iluminao fluida e flexvel, lembrando-se muito bem-humorado de defeitos, bem como aquelas listas comuns. Ele sugere que se voc ficar sem defeitos em menos de dez minutos, ou voc est sofrendo de um bloqueio da percepo ou de um bloqueio emocional ou tm vida anormalmente sob controle. Pode muito bem ser o mais especfico pensar que
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voc j fez, precisamente sobre aqueles pequenos detalhes da vida que o incomodam. Quando feita corretamente, a sua lista de erro deve faiscar imaginao em sua mente para invenes, idias, as alteraes possveis, etc. Exemplo de defeitos poderiam ser: Um programa na TV, Um trecho de msica, Esses vermes malditos pela rvore afora, Cerveja que servida gelada demais, Escritrios que so muito quentes, Alimentos sem sabor, Alimentos que tem muito sabor, etc. 2.2.9 Tcnica de Estmulos Ao Acaso Segundo Mycoted (2009) o uso do pensamento criativo, pensamento lateral e anlise criativa so alguns exemplos de estmulos ao acaso, sugerindo que h uma importncia fundamental por ser aberta a possibilidade de toda parte. Embora o conceito muitas vezes seja usado informalmente, pode-se olhar uma abordagem formal como esta: 1. Identificar seus critrios de idias - por exemplo, idias para resolver um problema ou abordar alguns aspectos da mesma, em uma idia a ser construda, uma hiptese a ser investigada, etc. Passar algum tempo nesta etapa para uma melhor qualidade de resultados mais tarde. 2. Escolher um estmulo ao acaso, como olhar ou ouvir tudo sua volta dentro de casa e ao ar livre, algo que capture a ateno, abrir um jornal, dicionrio, catlogo, livro de fotos, jogar um dado de forma aleatria ou por qualquer outro mtodo que apele para voc. 3. Agora voc deve relacionar este estmulo ao acaso para voltar ao seu problema inicial, o que poderia ser feito utilizando uma simples Associao Livre. 4. Por outro lado voc pode ir para uma excurso completa, descrevendo o estmulo (como ele funciona, o que faz, os efeitos que ele tem, como utilizado, o tamanho, posio, etc.) Seguido por "peas fortes" que se encaixem nesta descrio exaustiva, voltar para o problema e sugerir as idias relevantes. 5. Se o estmulo aleatrio falhar, escolher outro e continuar tentando. Algumas variantes para tentar:
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Combinando elementos fixos e aleatrios: Escolher um elemento especfico do problema e cham-lo de "elemento fixo". Agora selecione um estmulo aleatrio atravs de qualquer mtodo escolhido e associado livremente de modo que estes 2 elementos possam ser combinados. Voc pode transmitir estes estmulos diretamente para o problema, ou a utilizao do segundo elemento de combinao em si para provocar novas idias. Agora selecionar um novo estmulo aleatrio, repetir o processo com o mesmo "elemento fixo", e aps vrios ciclos, escolher um novo elemento fixo e repetir. Selecione dois ou trs estmulos gramaticalmente aleatrios: Substantivo + verbo; Adjetivo + substantivo; Verbo + advrbio; Substantivo + verbo + substantivo Tente criar uma frase incomum, por exemplo, se voc observar uma escola e um avio voando, que possam produzir frases como: escola voadora ou ensinando a voar. Podem-se associar combinaes expressas mais livremente apresentadas de outro modo: "escola voadora" pode gerar "aprendizagem elevada", etc. Sair fora de sua rotina para tentar alguma coisa "alternativa", por exemplo, conversar com pessoas que voc normalmente no conversa (mesmo que seja no escritrio). Transite em partes de seu local de trabalho, onde voc geralmente no tem contato, se sua ateno capturar algo, seja curioso e explore o seu pensamento, de assumir diferentes transportes para o trabalho. Depois de ter encontrado algo que parece diferente, construir idias em torno dela. Incentivar a incubao: Esteja ciente do problema, conscientemente em seu dia-a-dia, como voc ir para passeios, compras, trabalho ou na academia. Sem muito esforo, fazer anotaes se as idias surgirem mente inesperadamente. 2.2.10 Tcnica Prova da Bala Tcnica A Prova da Bala Tcnica tem como objetivo identificar as reas em que seu plano possa ser especialmente vulnervel: O que pode eventualmente dar errado? Quais so algumas das dificuldades que podero ocorrer? Qual a pior coisa que poderia acontecer?
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Existem algumas semelhanas com a anlise do problema potencial que sugerem que "O que poderia acontecer se...?" uma pergunta til a ser usada para analisar desafios em potencial. Atravs do Brainstorming se busca identificar questes, tais como: "O que poderia acontecer se...?" Para identificar as reas em seu plano de ao que poderiam causar problemas, e que ainda no foram identificadas. Todas as reas identificadas devem ser colocadas em um quadro como o exemplo apresentado abaixo, mostrando como o evento provvel, a ocorrncia e se fez surgir, como seria grave para o seu plano. Os principais problemas que so muito provveis que venha a acontecer. Se houver um nmero significativo, talvez voc primeiro precise ver a prioridades deles, para que voc possa concentrar os seus esforos sobre os mais importantes. Utilize qualquer mtodo adequado para a resoluo de problemas para descobrir maneiras de lidar com eles. Conforme o quadro 4 pode-se questionar: Qual a probabilidade da ocorrncia?
O quo provvel a ocorrncia Pouco provvel Se isso ocorresse, seria: Problema Maior Problema Menor Menos Srio Muito Provvel Mais Srio
Quadro 4: Exemplo da Tcnica da Prova da Bala Tcnica Fonte: Adaptado de Mycoted (2009)
- Muito pouco provvel: Se ela no ocorrer, seria: um problema maior e mais srio; Menos srio e problema menor. Embora este tipo de exerccio seja necessrio, pode ter o efeito de diminuir o seu esprito, olhando o seu "lado negro". Se for o caso, e voc se sente na necessidade de se animar, tentar usar a mesma tcnica no sentido inverso: - O que poderia ir bem?
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- Que surpresas agradveis que podem gerar? - Qual a melhor coisa que poderia acontecer? Obviamente essas perguntas devem ser razoavelmente plausveis - uma coleo de coisas boas que realmente podem acontecer! 2.2.11 Tcnica dos Cachos de Bananas Tcnica dos Cachos de bananas uma tcnica de pensamento lateral, reduzindo excessivamente a ateno do lado esquerdo do crebro (que pode estar alimentando uma mentalidade fechada). Por exemplo, h pessoas que instintivamente animam uma reunio sendo provocativas, ou "atirando num cacho de bananas. Tais aes podem ajudar a impulsionar outros criatividade. Aqui esto algumas dicas: 1. Considerar o humor e a atmosfera: existem quaisquer sinais de estagnao, lentido e inrcia? 2. O que voc poderia ter dito ou feito para ajudar o grupo, fora desse estado de estagnao. Criar "cachos de banana para se adequar ao seu prprio carter e estilo. 3. Ter em mente que voc est se comprometendo com todo o crebro da atividade. Tal como um comediante, tanto a entrega como a idia, que traz o efeito. 4. Se o grupo inexperiente, a abordagem deve ser devidamente sinalizada: Eu sei que isto vai soar um pouco louco, mas me agentem por um minuto. s vezes voc pode sair de um buraco pelas maneiras mais inesperadas... ". 5. Por exemplo, um grupo querendo comercializar mercadorias provenientes do Reino Unido para a Austrlia, esgotadas todas as possibilidades bvias e parecendo estar estagnado. Ento, algum diz: no parecemos estar to longe. O que eu gostaria de fazer seria encontrar um produto que todas as ovelhas australianas quisessem comprar". Embora este comentrio possa ter sido recebido com desaprovao ou com um educado silncio, o momento do seu "cacho de bananas foi certeiro para que algum pegue a idia: Ovinos? Ah, voc quer dizer para ns encontrarmos um grande nmero de clientes que possam ser facilmente influenciados. Talvez estejamos concentrando muita coisa em poucos clientes.
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A discusso que desencadeou a esta idia, finalmente levou a um novo produto a ser comercializado para a Austrlia. "Cachos de bananas podem surgir de vrias maneiras de uma piada ou de uma imagem que prenda a ateno. A simples utilizao de estmulos aleatrios de vrios tipos pode, muitas vezes, ter o mesmo efeito. Em muitos aspectos, o contedo real da interveno no importante. Ele est mais preocupado com o humor do que com a exatido dos contedos, embora no envolvam algum risco e incerteza, como voc nunca pode prever as conseqncias que a interveno ter. 2.2.12 Tcnica de Mapeamento Causal Mapeamento causal (tambm conhecido como mapeamento cognitivo) ajuda voc a criar uma estrutura de dados complexos ou bagunados. A estrutura resultante uma espcie de mapa que discutvel e compartilhvel. 2.2.13 Tcnica dos Quadros de Comparao Os dois quadros apresentados mostram formas simples e complexas do mtodo clssico de comparar um nmero reduzido de alternativas em termos de vrias propriedades (como por exemplo, utilizado em muitas revistas "Best Buy"). Esta verso especfica utiliza compilao manual, no entanto, existem ferramentas disponveis, o que aceleraria o processo. Uma opo alternativa de uma srie de feriados imaginrios aparece esquerda na tabela, com uma srie de critrios, ao longo do topo (as crianas felizes, baixo custo, etc) sobre a qual esto a serem comparados, por ordem de importncia para a pessoa que toma a deciso (conforme indicado pelo peso que deve ser dado a cada critrio). O corpo principal da tabela contm matrias-primas e ponderadas pontuaes para cada alternativa em cada critrio. Esta comparao utiliza classificaes de 1 a 5 (colunas do score bruto), mais um peso numrico para cada critrio (tambm 1 a 5), a fim de que pontuao ponderada possa, em teoria, ir de 1 (escore bruto = 1; peso = 1) a 25 (escore bruto = 5; peso = 5). No quadro 5 pode-se observar um modelo da tcnica de Quadros de Comparao:
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Opes
Crianas Felizes (peso=5)
Baixo Custo (peso=3)
Adultos felizes (peso=2)
Viagem fcil (peso=1)
Total
Score
Soma Peso Peso Peso Soma dos Score Score Score Peso do Score do do do dos Pesos Bruto Score: Bruto Score: Bruto Score:x2 Bruto Score: Scores dos x5 x3 x1 Brutos Scores 1 2 4 1 5 5 10 20 5 25 3 1 1 5 1 9 3 3 15 3 4 2 3 2 1 8 4 6 4 2 4 3 2 5 2 4 3 2 5 2 12 8 10 13 9 26 20 31 29 32
Feriado com caminhadas Feriado num cruzeiro Feriado praia na
Ficar em casa Feriado num acampamento
Quadro 5: Modelo 1 da Tcnica de Quadros de Comparao Fonte: Adaptado de Mycoted (2009)
Durante o valor comparado, o valor pesado de um critrio de uma opo dada o score bruto para aquela opo daquele critrio, multiplicado pelo peso daquele critrio. Portanto, feriado na praia tem um score bruto de 4 no critrio crianas felizes. Portanto, como esse critrio altamente valorado (em 5) feriado na praia tem um valor de peso 20 (4 x 5). claro que o total na direita mostra que: Ficar em casa ganharia no score bruto (Soma dos scores brutos = 13), mas, Feriado no acampamento: ganha uma vez que voc permita a diferena de pesos para cada critrio (Soma dos scores pesados = 32). Entretanto, os resultados ainda esto muito sensveis aos exatos valores escolhidos. Por exemplo, se o critrio baixo custo dado um peso de 4 ao invs de 3, ficar em casa ganharia (Soma de seu score pesado seria 34, considerando que o feriado no acampamento aumentaria somente 33). Tais tecnicismos podem tornar mais difceis o olhar para ver o que est acontecendo, salvo a opo cabea e ombros que est acima das outras. Sensibilidade para pequenas mudanas tambm faz deste um mtodo fcil para "sondar" e fabricar um caso impressionante de auto-olhar-objetivo que parece apoiar uma opo a seu favor.
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A verso qualitativa apresenta essencialmente a mesma figura, mas reduziu a disperso de sinais + e -, montante que, efetivamente, a uma escala de cinco pontos: -, -, em branco, +, + +, de acordo com o apresentado no quadro 6:
Crianas felizes Baixo custo (+++) (++) Feriado com caminhadas Feriado num cruzeiro Feriado na praia Ficar em casa Feriado no acampamento + ++ + ++ + ++ Adultos felizes (++) ++ Viagem fcil (+) +
Quadro 6: Modelo 2 da Tcnica de Quadros de Comparao Fonte: Adaptado de Mycoted (2009)
Para utilizar este quadro comece por selecionar as opes de melhor pontuao no critrio mais importante. Se houver apenas uma opo (como acima), ela ganha. Se h vrios empates, compare as opes de empate no prximo critrio mais importante. Novamente, se houver apenas um, ele ganha, mas se vrias ainda esto amarradas, passar para o prximo critrio. E assim por diante. Os critrios menos importantes so utilizados apenas para resolver as amarras. Com este procedimento muito mais fcil e menos obscuro, as implicaes de se trabalhar com essas informaes em bruto so muito mais simples de compreender e discutir (e, se necessrio, para permitir que at mesmo se ignore). 2.2.14 Tcnica de Conceito do Torcedor O Conceito do Torcedor uma forma de descobrir uma abordagem alternativa para um problema quando voc tem todas as solues bvias descartadas. Desenvolve-se o princpio de "dar um passo para trs" para obter uma perspectiva mais ampla. Inicialmente, o conceito do Torcedor exige que voc desenhe um crculo no meio de um grande pedao de papel. Escreva o problema que voc est tentando resolver no crculo. direita dela irradiam linhas que representam as possveis solues para o problema ver a figura 2:
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Praia Local Limpo
Filtro de gua do mar Patrulhas de lixo na praia
Figura 2: Exemplo Elaborao Conceito do Torcedor Fonte: Adaptado Mycoted (2009)
possvel que as idias que voc tenha sejam impraticveis ou realmente no resolvam o problema. Se este for o caso, d um "passo atrs" para uma anlise mais ampla do problema. Desenhe um crculo esquerda do primeiro crculo, escreva uma definio mais abrangente para este novo crculo, ligando-o com uma seta para mostrar que se trata do primeiro crculo, veja a figura 3:
Controle de Poluio na entrada do mar
Praia Local Limpo
Filtro de gua do mar Patrulhas de lixo na praia
Figura 3: Exemplo Gerao de Idias para Soluo de Problemas Fonte: Adaptado Mycoted (2009)
Use-o como um ponto de partida para irradiar outras idias, se isso no lhe d um montante adequado de novas idias, voc pode dar mais um passo para trs (e outro, e outro...). Edward de Bono (1992) apud Mycoted (2009) concebeu a idia de o Conceito do Torcedor, em seu livro "Sries de Criatividade. 2.2.15 Tcnica de Anlise de Contradies O centro da maior parte dos problemas uma contradio entre duas exigncias ou fatores. Essas contradies podem ser de ordens tcnicas, em que as solues alternativas melhorem um aspecto da concepo em detrimento de outro: ou de ordens fsicas, quando o estado fsico do objeto deve estar em dois estados simultaneamente. Se estas contradies podem ser entendidas e encontradas solues inovadoras, avanos significativos possam serem alcanados. Em muitos sistemas, a maioria das contradies pode ser facilmente encontrada. Por exemplo, no caso do carro, a exigncia de ir to longe o quanto for
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possvel, pode ser pensada como a necessidade de transportar a carga mxima de combustvel. Esta contrariada pela necessidade de se pesar a resistncia, e assim reduzir a carga de combustvel. Com o motor de combusto interno convencional este no um problema significativo. No entanto, o carro eltrico mostra uma grande contradio. Uma soluo inovadora poderia ser a de reduzir o peso do combustvel, aumentando a sua densidade energtica (isto , baterias melhores). No entanto, ao identificar a contradio, torna-se possvel pensar alm. A melhor soluo aquela em que a contradio pode ser removida: sempre que no exista qualquer relao entre a quantidade de combustvel e peso. Isto poderia ser alcanado atravs da obteno do combustvel a partir de fora do carro em movimento. Isso traz as solues de energia solar, mas tambm destaca a possibilidade de sistemas como o eltrico, com o carro tocando a fonte de combustvel a partir de fontes mveis. Alm disso, importante identificar as contradies que no so bvias. Muitas vezes, a concepo do objeto existente foi baseada em uma compreenso dos fatores bvios e contradies, exceto pela ignorncia dos mesmos. Isto pode conduzir retrospectiva de fatores que possam ser identificados e melhorados. Mantenha uma lista das contradies inerentes a esses problemas que voc resolva em uma base do dia a dia. Adicione lista assim que voc encontrar novas contradies e tente identificar a inter-relao entre as mesmas. Se voc puder encontrar uma maneira de remover ou reduzir mltiplas contradies de uma s vez, voc ter uma maior probabilidade de identificao de uma soluo exeqvel. 2.2.16 Tcnica CPS - Creative Problem Solving A lista de Conferncia de Osborn, com origem do Brainstorming Clssico a raiz de resoluo criativa de problemas (CPS). H uma variedade de estruturas gerais: definir o problema, gerar solues possveis, escolher e implementar a melhor" que pode ser encontrada extensivamente, em diferentes tradies acadmicas. No entanto, o modo de apresentar nesta pesquisa foi formulado por Sidney Parnes na dcada de 1950 e foi utilizado continuamente desde ento por vrios autores, como por exemplo, Isakesen e Treffinger (1985) Isaksen, Dorval e Treffinger (1994 e 1998) apud Mycoted (2009).
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O mtodo pode ser usado como um programa de formao e tem um vasto histrico ligado particularmente com o Centro de Estudos de Criatividade da Universidade Estadual College em Buffalo, Nova Iorque, o Buffalo Creative problem Solving Group, e com o Centro de Aprendizagem Criativa em Sarasota, Flrida. Nas suas formas mais estendidas e formalizadas, a seguir as seis fases mostradas abaixo, cada uma com uma fase divergente e convergente. No entanto, publicaes mais recentes parecem estar mais interessadas em focar nas questes de procedimento e tcnica, com menos peso na plena elaborao desta estrutura. A seguir, com base na descrio de Van Gundy (1988) apud Mycoted, um breve esqueleto de um processo muito rico, mostrando-a em sua plena forma de fases 6 x 2: Etapa 1: Achar a baguna: sensibilize-se (scaneie, pesquise) nas questes (problemas, desafios, oportunidades, etc) que precisam ser resolvidas. - tcnicas divergentes: incluem no seria timo se... Wouldnt It Be Nice If (WIBNI) e no seria terrvel se... Wouldnt It Be Awful If (WIBAI) faa um brainstorming para identificar os resultados desejveis, e os obstculos a serem superados. - tcnicas convergentes: incluem a identificao dos "pontos quentes" (Highlighting), expressados numa lista de IWWMs (In What Ways Might), (De que maneira Poderamos...), e de seleo em termos de critrios de propriedade (por exemplo, motivao de problema-proprietrio e da capacidade de influenci-lo) e os critrios de perspectivas (por exemplo, urgncia, familiaridade, estabilidade). Etapa 2: Constatao de dados: Recolha informaes sobre o problema. - tcnicas divergentes: incluem Cinco W e H (Who, Why, What, When, Where and How - Quem, Por qu, o qu, quando, onde e como) e lista de requerimentos, as fontes e os dados: Liste todas as suas informaes "requeridas", como uma srie de perguntas, para cada uma, a lista de possveis fontes de respostas e, depois, procure-as, e liste o que voc encontrou. - tcnicas convergentes: novamente incluem: identificao dos "pontos quentes" (Highlighting); Faa um Mind-mapping (Mapa mental) para ordenar e classificar as informaes recolhidas, e, tambm reafirme o problema luz da sua rica compreenso do mesmo.
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Etapa 3: Encontrando o Problema: converta uma declarao imprecisa do problema em uma ampla declarao mais adequada para a idia achada. - tcnicas divergentes: incluem perguntar Por qu? etc as perguntas repetitivas e os cinco W e H. - tcnicas Convergentes: incluem o Highlighting novamente, reformulao das declaraes de problemas para cumprir os critrios que contm apenas um problema e sem critrios, e seleo das declaraes mais promissoras (exceto o NB que um exerccio de alongamento mental que pode ser to importante quanto declarao escolhida). Etapa 4: Encontrando a Idia: gere tantas idias quanto possvel. - tcnicas divergentes: usar qualquer tcnica de gerao de idias. As regras gerais do Brainstorming Clssico (como o adiamento da sentena) so provavelmente para sub-fixar todas elas. - tcnicas convergentes: A Convergncia pode envolver novamente os hotspots ou mind-mapping, a combinao de diferentes idias, e uma listagem curta das idias mais promissoras , talvez com alguma reflexo para os mais bvios critrios de avaliao, mas no excessivamente restrito. Etapa 5: Encontrando a Soluo: Gere e escolha critrios bvios de avaliao (utilizando um ciclo de expanso / contrao) e desenvolva (o que pode incluir, o ato de combinar) a pequena lista de idias do Encontrando a Idia o tanto quanto voc puder luz desses critrios. Em seguida, escolha a melhor idia desenvolvida (por exemplo, utilizando tabelas de comparao). Etapa 6: Encontrando Aceitao: Como fazer para que sua sugesto que acaba de ser selecionada seja colocada em prtica? Fuja da negatividade e continue a aplicar julgamentos deferidos - os problemas so expostos para serem resolvidos, no para desencorajar os progressos. Os planos de ao so melhores desenvolvidos em pequenos grupos de 2 ou 3 ao invs de um grupo grande (a menos que voc queira particularmente o empenho de todo o grupo). Especialmente para as "pessoas problemas, muitas vezes, oportuno desenvolver vrias alternativas de planos de ao. Possveis tcnicas incluem Cinco W e H, Implementao de lista de verificao, mapeamento consensual, Anlise do Problema em Potencial (Potential Problem Analysis - PPA).
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Uma regra bsica do Brainstorming para construir idias j sugeridas. Alex Osborn, o autor do Brainstorming Clssico, j o comunicou. A lista foi formulada como um meio de transformar uma idia j existente em uma nova. A lista foi concebida para ter uma abordagem flexvel, experimental e de tipo de erro. Uma sugesto de Lista de Verificao: O Checklist: - Utilizado para outros fins? Como ? ... Se modificado? ... - Adaptar? H mais alguma coisa assim? O que que isto quer dizer? comparvel ao passado? - Modificar? Dar-lhe um novo ngulo? Modificar as cores, sons, cheiros, significado, movimento e forma? - Ampliar? Algo pode ser acrescentado, tempo, freqncia, altura, comprimento, resistncia? Ser que pode ser duplicado, multiplicado ou exagerado? - Diminuir? Algo pode ser tirado? Feito menor? Baixado? Encurtado? Iluminado? Omitido? Repartido? - Substituir? Diferentes ingredientes utilizados? Outro material? Outros processos? Outro lugar? Outra abordagem? Outro tom de voz? Algum mais? - Reorganizar? Trocar componentes? Alterar o padro, seqncia ou esquema? Mudar o ritmo ou programao? Transpor causa e efeito? - Reverter? Opostos? Para trs? Inverter papis? Mudar os sapatos? Virar as mesas? Virar a outra face? Transpor +/-? - Combinar? Combinar unidades, propsitos, recursos ou idias? Uma mistura, liga, ou um conjunto? 2.2.17 Tcnica dos Diagramas de Caminho Crtico O mtodo de caminho crtico (CPM), e o Projeto de Avaliao e Reviso Tcnica (PERT), ambos concebidos independentemente na dcada de 50, mas dividindo semelhanas e que agora formam a base de muitos dos projetos de planejamento de pacotes de software. A descrio esboada na pgina 58 uma abordagem simplificada para CPM e assume que voc pode reconhecer atividades de componentes que so
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necessrias para levar a cabo o seu projeto, a(s) seqncia (s) em que deve(m) ter lugar e quanto tempo cada um ir tomar. O objetivo do CPM permitir-lhe reconhecer, estabelecer quais as atividades sobre o "caminho crtico" - ou seja, aqueles para os quais qualquer contratempo ou imprevisto afetar o tempo global para o projeto. Isto ir ajud-lo a gerir o remanejamento das tarefas e a realiz-las nas datas fixas de metas globais. Formas mais avanada de CPM tambm conhecem sobre o custo de cada elemento, de forma global os custos podem ser geridos, bem como o tempo.
Figura 4: Exemplo de Diagrama do Caminho Crtico Fonte: Adaptado Mycoted (2009)
Os elementos fundamentais do diagrama do caminho crtico (Figura 4) so: - Setas (em azul) que representam as atividades - rea de trabalho que utiliza tempo ou recursos - por exemplo, construir paredes, formao de pessoal, imprimir 1000 folhetos. - Estes crculos de incio (verde) e final (vermelho) que representam os eventos pontos no tempo que geralmente marcam o incio ou final de uma atividade (por exemplo, incio da parede, chegada dos folhetos); acontecimentos, por eles prprios, no consomem tempo ou recursos. s vezes, voc tambm precisa de setas tracejadas que indicam seqncia (ou seja, quando um evento deve estar concludo antes de outro comear, embora no estejam diretamente ligados por uma atividade). 1. Liste todas as atividades e sub-aes necessrias para realizar o seu projeto e identifique os eventos que iniciam ou terminam cada uma destas atividades. 2. Construa o mapa como ilustrado na figura 4, mostrando o total das seqncias que voc necessita. Nenhum evento pode acontecer at que todas as atividades que as alimenta estejam completas e nenhuma atividade pode comecar at que o evento
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que o segue tenha comeado. Ao contrrio dos mtodos de fluxograma de representao de planos de ao, as redes clssicas de CPM no tm acrobacias, rotas opcionais ou enredo decisivo. Toda atividade deve acontecer na ordem indicada, e uma vez que tenha acontecido, no pode acontecer novamente. O diagrama desenhado como se voc tivesse feito todas as decises com antecedncia e como se soubesse exatamente o que teria que acontecer e em que ordem (mas ver o ponto 4 abaixo). 3. Verifique o diagrama cuidadosamente, adicionando todos os detalhes necessrios para que funcione corretamente. 4. Trabalhe o mais cedo e o mais tarde possvel no incio de cada atividade, quando h folga, e onde h o caminho crtico. Revendo o exemplo da figura 4 pgina 58, claro que eles comeam a construir paredes no segundo dia, comeam a fazer o telhado no sexto dia, e completam no final do stimo dia. A seqncia de atividades que passa pela parte superior do ramo o caminho crtico, pois qualquer atraso em qualquer lugar nesta seqncia acrescenta ao total; no h folga. No entanto, o ramo do fundo no tem folga - preciso apenas de 2,5 dias, enquanto o ramo do topo precisa de 4 dias. 5. Ajustar as coisas como exigido, pois podem no sairem como planejado, emendando o diagrama para atender s novas condies, mas estas possibilidades alternativas esto em sua cabea, que no so mostradas no diagrama em si. 2.2.18 Tcnica DO IT Do it - (Faa Isso) uma sigla que representa: - D - Definir o problema - O - Abrir a mente e aplicar tcnicas criativas - I - Identificar a melhor soluo - T Transformar Essas etapas so melhor explicadas a seguir: - Definir o Problema: Analisando o problema para garantir que a pergunta correta seja solicitada. Os seguintes pontos podem ajudar a fazer isso: Verifique se est combatendo o problema, e no os sintomas do problema.
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Para fazer isso, pergunte-se por que o problema existe repetidamente at chegar raiz do mesmo - (ver "Por qu?" etc - questes repetitveis). Faa um esboo dos limites do problema. Trabalhe os objetivos que voc deve atingir e as obrigaes em que voc est operando. Sempre que um problema parecer ser muito grande, quebreo-o em partes menores. Mantenha o curso at que cada parte seja alcanvel em seu prprio direito, ou precise de uma rea definida com preciso de investigao a realizar. Resumir o problema de uma forma mais concisa possvel. - Abrir a mente e aplicar tcnicas criativas: Depois de conhecer o problema que se pretende resolver, voc est pronto para comear a gerar possveis solues. muito tentador aceitar a primeira idia boa que voc encontrar. Se voc fizer isso, voc vai perder muitas outras solues melhores. Nesta fase do DO IT no se est interessado em avaliar as idias esta-se tentando gerar tantas idias diferentes quanto possvel. Mesmo as ms idias podem ser as sementes boas. Voc pode usar toda a gama de tcnicas de criatividade que voc conhece para obter possveis solues. Identificar a melhor soluo: S nesta fase que voc pode escolher a melhor idia que voc gerou. Pode ser que a melhor idia seja a bvia. Alternativamente, pode valer pena estudar e desenvolver uma srie de idias em detalhes antes de escolher uma. Voc pode utilizar tcnicas, tais como (anlise de Fora de campo). Transformar: Identificado o problema e criado uma soluo para ele, a fase final a de implementar esta soluo. Isto envolve no s desenvolvimento de um produto confivel a partir de sua idia, mas tambm todo o marketing de negcios. Isso pode levar uma grande quantidade de tempo e energia. Muitas pessoas criativas falham neste estgio. Eles vo se divertir criando novos produtos e servios frente do que est disponvel no mercado. Eles iro, em seguida, falhar em desenvolv-los, e ver algum fazer uma fortuna com a mesma idia aps vrios anos mais tarde.
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2.2.19 Tcnica de Do Nothing Do Nada uma tcnica descrita por Brian Clegg Bater em seu livro Curso de Criatividade. Muitas vezes faz-se frequentemente a suposio de que algo deve ser feito sobre uma determinada questo / problema, mas e o que acontece se "no se fizer nada"? Pare e pense um pouco, sozinho ou em grupo, sobre os resultados, se nada foi feito. Isso geralmente leva a um dos trs resultados possveis: 1. Os problemas no necessitam serem resolvidos; 2. Voc ter uma idia melhor com os benefcios de resolver o problema; 3. Voc ter gerado alguma alternativa para resolver problemas. 2.2.20 Tcnica dos Desenhos A Tcnica dos desenhos consiste em fazerem-se rabiscos no papel enquanto est-se ao telefone ou quando se quer explicar algo. Este mtodo segundo Reis (2008) uma forma de tentar explicar a si mesmo o que se quer dizer e organizar as idias. Diante desta abordagem o sugerido sentar-se e desenhar a sua interpretao do problema - onde colocar os mveis no escritrio ou como diminuir os atrasos nas entregas (desenhando as rotas de distribuio, por exemplo) poder ajudar a encontrar a soluo ideal. A elaborao tcnica de desenho pode parecer mais aceitvel do que o expressivo trabalho de imagens mo livre, este muitas vezes ajuda a libertar pensamentos espontneos que ainda no pode ser posto em palavras. Os desenhos podem ter significados que no so realizados quando elaborados conscientemente. Desenho para evocar a percepo pessoal: 1. Definir o quadro, passar algum tempo contemplando um problema em um ambiente relaxante. Pergunte ao seu lado intuitivo: "qual a situao atual?", Procure por smbolos, imagens ou cenas que representam a sua situao, com a certeza de que voc no est em busca de uma resposta definitiva de imediato. 2. Expressando a imagem, em uma grande folha de papel, usando uma variedade de cores, desenhar as imagens que voc visualizou. Permitir que as imagens fluam
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sem rumo definido, como se as imagens no papel fossem direcionando a forma como eles querem ser vistos, tente utilizar o seu "lado oposto". Adiar o julgamento. 3. Associando as palavras, para cada smbolo desenhado, anote a primeira palavra que vem mente. Agora escrever um pargrafo que contm todas as palavras, expandindo-a como seus pensamentos e sentimentos fluem livremente. Realizar estes resultados so impresses do seu subconsciente, e podem ser modificadas se voc sentir que voc quer. Usar a Tcnica de Desenhos para estabelecer um tema sugestivo para uma reunio. Os desenhos que foram elaborados antes de uma reunio podem ser usados para fornecer um ponto focal ou tema. Algum tempo antes da reunio, uma pessoa eleita (s) cria uma imagem temtica, esta apresentada na reunio ao lado da agenda e utilizada para auxiliar na gerao de idias, solicitando comentrios sobre a finalidade da reunio. - Idias de gravao em Fotos Valiosas Desenhar as idias e exib-las em um quadro ou parede em vez de grav-las como uma lista escrita realmente como para muitos de ns onde os nossos pensamentos surgem naturalmente. Este esboo fotogrfico pode ser traduzido em uma lista linear tradicional escrita em data posterior se for necessrio. 2.2.21 Tcnica de Escrevendo um Ensaio Segundo Twiss (1997) apud Mycoted (2009) basta tentar escrever uma redao, ou uma histria curta sobre a questo. Isto pode fazer surgir o fluxo de idias, imaginao, especulao etc, uma vez que no tm os mesmos limites que um relatrio formal de um mtodo escrito. 2.2.22 Tcnica de Avaliao Discusso Avaliao Essa tcnica til quando uma boa qualidade e julgamento, em grupo, unidos so necessrios. Um equilbrio necessrio para manter a discusso construtiva enquanto h contribuio de idia ao mesmo tempo afastado da direo, da ansiedade do grupo de polarizao ou destruio a chave para o sucesso aqui. Faa o pressuposto de que uma discusso geral teve lugar sobre algum assunto, um ponto foi atingido quando a sentena ou a convergncia foi exigida, a
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avaliao discusso - avaliao (Huber e Delbecq, 1972), este mtodo agora entra em ao atravs dos seguintes passos: 1. Avaliao: os indivduos efetuam voto privado de qualquer maneira que considerem adequada para a tarefa em questo e da concordncia necessria, seus votos so entregues atravs de um rodzio sem discusso. Cada indivduo tem a oportunidade de pensar com suas preferncias, evitando as presses para se adaptar. 2. Discusso: as mdias geradas so exibidas para o grupo atravs do computador. O grupo, ento, participa de uma discusso aberta sobre esses julgamentos iniciais. 3. Avaliao: aps, os indivduos do grupo de discusso votam novamente, em privado, sem discusso. Esta votao final medida (como no passo 2) e usada para representar o consenso. Um organismo de deciso muitas vezes requer tempo para refletir e esta abordagem que simula grupos deciso muitas vezes faz com que haja planejamento de informaes. Eles consideram escolhas como preliminares ou abertas mudana, e antecipar a entrada sobre a forma como os membros se sentem e os fatos que eles oferecem. Acelerar este processo com "avaliar-discutir como procedimento de avaliar" muitas vezes economiza tempo e frustrao de lidar com as mudanas nas prximas reunies. 2.2.23 Tcnica do Diagrama Espinha de Peixe O diagrama espinha de peixe (figura 5) originalmente desenvolvido pelo professor Kaoru Ishikawa, muitas vezes apresentado como Diagrama de Ishikawa. A tcnica pode ajudar a estruturar o processo de identificao de possveis causas de um problema. O diagrama incentiva o desenvolvimento de uma representao em profundidade e objetiva garantir que todos os participantes mantenham o caminho certo. Desencoraja solues parciais ou prematuras, e mostra a importncia relativa e as inter-relaes entre diferentes partes de um problema. O mtodo idealmente organizado ao longo de uma srie de reunies, permitindo que a equipe se torne profundamente imersa no problema. Sugestes frescas sobre possveis causas podem surgir durante o intervalo e os membros so
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mais propensos a esquecer quem originou cada idia, tornando, assim, discusses posteriores menos inibidas.
Planejar Tcnicas no compreendidas Estratgias Fracas Trabalho em equipe mistura inadequada de habilidade falta de propsitos em comum
Problema: Inabilidade de adequar prazos de projetos
Delegao pobre Prioridades mal definidas Gerenciamento do Projeto
Software inapropriado Pessoas sem responsabilidade integral Informaes Tecnolgicas
Figura 5: Representao da Estrutura do Diagrama Espinha de Peixe Fonte: Adaptado Mycoted (2009)
O procedimento o seguinte: Em uma folha de papel grande, desenhe uma longa seta horizontal na parte central da pgina que aponta para a direita, e rotule a flecha com o ttulo do tema a ser explicado. Esta a espinha dorsal do peixe. Desenhar esporas saindo da espinha a cerca de 45 (graus), uma para cada provvel causa do problema que o grupo possa pensar, e etiquete cada uma na parte exterior final. Adicione sub-esporas para representar causas subsidirias. Destaque quaisquer causas que aparecerem mais de uma vez estas podero ser significativas. O grupo considera cada espora / sub-espora, pegando por primeiro a mais simples, por razes de clareza, mas tambm porque uma boa explicao simples pode tornar mais complexa as explicaes desnecessrias. Idealmente e eventualmente re-desenhada de modo que a posio ao longo da espinha dorsal reflete a importncia relativa das diferentes partes do problema, com os mais importantes situados na parte final da cabea. Circule a que parea ser uma causa chave, assim voc pode se concentrar nela posteriormente.
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2.2.24 Tcnica do 5W1H

Eu mantenho seis servos honestos: (Eles me ensinaram tudo que eu sabia). Seus nomes so: What (o que) e Where (onde) e When (quando) e How (Como) e Why. (por que) e Who (quem). De "The Elephant's Child", de Rudyard Kipling.
Quem? Por qu? O qu? Onde? Quando? Como? Os cinco W's e 1H so uma lista de verificao influente, inspiradora e imaginativa (frequentemente utilizada por jornalistas). A tcnica utiliza respostas de gerao bsica para perguntas fornecidas pelo idioma Ingls. O mtodo til em qualquer nvel a partir de uma lista de verificao formal para completar a informalidade. Por exemplo: Uma utilizao informal de "volta-de-um-envelope", apropriado como uma lista de verificao rpida, uma lista de verificao privada para manter em mente quando estamos numa discusso em curso, rascunhos rpidos so feitos numa reunio, ou para gerar novas questes. Para gerar perguntas de coleta de dados, durante as fases iniciais da resoluo dos problemas quando estiver a recolher dados, a lista pode ser til, quer como uma forma sistemtica, informal ou de gerao de listas de perguntas que voc pode tentar para encontrar as respostas. Para gerar perguntas que provocam idias, embora se tenha o
brainstorming, brainwriting ou algum outro tipo de tcnica semelhante, a lista poder ser utilizada como uma fonte de pensamento provocando perguntas para ajudar a construir sobre as idias atuais. Para gerar os critrios, a lista de verificao poder ajudar na gerao critrios de avaliao de opes. Para verificar planos, a lista de verificao um instrumento til para a implementao de estratgias. No entanto, as palavras-perguntas devem a sua fora para o seu lugar fundamental no idioma Ingls, e pode omitir alguns dos ativos da natureza que a nossa lngua pode no responder. As respostas s perguntas na lista so geralmente fatos, em vez de aes ou problemas.
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Por exemplo, a resposta pergunta Quem faz X?" Poderia ser "Janet". Para utilizar esta resposta em um contexto de resoluo de problemas que voc pode ter que levar a outro nvel. Por exemplo, OK - se a Janet faz X, de que forma poderemos tornar mais fcil para ela. Esta fase "de que maneira poderia" fundamental que os fatos esto a entrar vivos e que contribuam para o processo criativo. 2.2.25 Tcnica dos Grupos de Focalizao Esta uma tcnica semelhante a Usando especialistas na qual especialistas so utilizados para prover idias e sugestes para um grupo poltico, ou organismo similar. Os especialistas podem ser criados internamente na empresa (por exemplo, uma equipe de todas as camadas de gesto concentrados em questes de comunicao), ou eles podem ser especialistas externos para fornecerem uma nova viso para o problema. 2.2.26 Tcnica do Novo Olhar A tcnica do Novo Olhar enxerga diretamente para os "estrangeiros" que no so to afetados pela "viso do tnel", que pode ser vivenciada pelos solucionadores de problemas. Modelo Bsico 1. Anote o seu problema de forma simples, clara e num formato no tcnico; 2. Mostrar para as pessoas que no tm experincia direta com o problema e as convidar para dar idias e opinies. Recomende a elas para que pensem sobre o problema por alguns dias, e que anotem qualquer idia ou pensamento sobre o problema real e qualquer soluo em potencial para ele. essencial que as expectativas deles sobre a sua habilidade de usar as idias deles sejam realistas (ver passo 4). 3. Desenvolver ou re-interpretar as idias para que se tornem viveis. Voc deve antecipar a idia que possa ser tecnicamente ingnua, mas, mesmo assim ainda ser criativamente instigante, um pensamento provocador criativo.
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4. Fornecer comentrios da resposta ao ajudante para mostrar que suas contribuies so apreciadas, valorizadas e de uso produtivo. Se o seu ajudante se sente subestimado, no ir querer ajudar novamente. Da mesma forma que, se o seu ajudante recebe um comentrio de como suas idias foram utilizadas, ele ficar feliz em ajudar novamente. Modelo de rede face-a-face O modelo bsico s vivel se voc tem certeza de que seu relacionamento com o ajudante de confiana, por exemplo: seu ajudante oferece idias sem experincia, mas mesmo assim, elas realmente vo ajudar voc. Uma abordagem seria uma conversa informal face-a-face (por exemplo: tomar um drinque em um bar, ou no clube de golfe, etc.). Se voc decidir realizar essa abordagem pessoal essencial ter: - Competncias e habilidades de escuta no diretiva, de modo que voc mantenha o interesse e o entusiasmo de seu ajudante. - Mostre que voc realmente valoriza o que eles esto dizendo. - Mantenha-os amplamente contextualizados no assunto, mas, ao mesmo tempo, minimize a sua influncia sobre o contedo daquilo que dizem. - Gerentes frequentemente mantm redes de contatos construdas a longo prazo em relaes fundadas com troca de favores, nesta e em outras formas. Evidentemente, existem custos significativos de tempo e esforo na manuteno de tal rede, mas as obrigaes mtuas e os entendimentos construdos ao longo do tempo significam que os contatos so susceptveis de serem muito mais produtivos. 2.2.27 Tcnica da Ideao Heurstica A Tcnica de Ideao Heurstica (HIT) uma variao alternativa, por exemplo, Listagem de Atributos, Anlise Morfolgica, Listando, desenvolvida por Edward Tauber e descrito por Arthur VanGundy em Tcnicas Estruturadas na Resoluo de Problemas, para a evoluo inicial (embora possa ser usado em outras reas). O procedimento o seguinte:
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Escolha dois itens de interesse que j existam, por exemplo, se eu vendesse mercadorias, eu poderia selecionar uma caneca de porcelana decorada com flores, e um carto. Faa uma lista de cada componente, por exemplo, os componentes da caneca podem incluir: cabo, forma quadrada, cor da porcelana, decorao floral, tamanho, etc. Os componentes dos cartes podem incluir: decorao com gliter, mensagens poticas, podem ser enviados pelo correio, etc. Construa uma matriz em que as filas listem os componentes de um produto com os componentes do outro, e cada clula corresponda com a combinao de um elemento de cada produto. Observe o modelo da construo da tcnica de Ideao Heurstica no quadro 7:
Carto Caneca Modelo Floral Modelo colorido Caneca para caf Forma quadrada Caneca, carto Decorao de Gliter Mensagem potica Enviado correio pelo
Caneca, decorao Caneca,Mensagem com gliter potica
Caneca, enviada pelo correio Modelo Floral,enviado pelo correio colorido, pelo
Modelo Modelo Modelo Floral,decorao com Floral,mensagem Floral, carto gliter potica Modelo colorido, carto
Modelo Modelo colorido, Modelo colorido, enviado decorao com gliter mensagem potica correio
Caneca para caf, Caneca para Caneca para caf, Caneca para caf, enviada pelo caf, carto decorao com gliter mensagem potica correio Forma quadrada, carto Forma quadrada, Forma quadrada, Forma quadrada, enviada pelo decorao com gliter mensagem potica correio
Quadro 7: Modelo da Tcnica de Ideao Heurstica Fonte: Adaptado de Mycoted (2009)
Elimine as clulas que correspondam aos produtos existentes, por exemplo: modelo floral, enviado pelo correio. Identifique as clulas que tenham potencial de mercado na sua forma atual, por exemplo: caneca para caf, pode ser enviada pelo correio, ideal para um produto embalado para presente. Olhando para a tabela a partir de outro ngulo, tente identificar clulas que induzam a um pensamento criativo, trabalhando nelas mais profundamente. Desenvolver as clulas destacadas em idias viveis.
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A Tcnica de Ideao Heurstica trabalha com 3 regras de ouro: - As novas idias so geralmente combinaes de elementos de idias j existentes; - O ncleo de vrias idias para novos produtos pode ser frequentemente capturado pela combinao de dois elementos; -A combinao de elementos diferentes (giz / queijo) funciona melhor do que itens semelhantes (giz / calcrio). 2.2.28 Tcnica de Assinalar Destacar Destacando uma tcnica simples e vigorosa, que pode ser colocada em um local de pouco treinamento e mesmo assim capaz de capturar ateno e participao. As idias so selecionadas e as melhores so pr-selecionadas engatilhando uma discusso. H notveis semelhanas com tcnicas que faam o uso de agrupamentos. No entanto, existe uma diferena importante: os agrupamentos so somente criados a partir de itens interessantes e intrigantes, de modo que os agrupamentos identifiquem os "pontos quentes" - grupos de idias relacionadas imaginao de algum. Outras tcnicas de agrupamento tendem a enfatizar uma categorizao lgica ao invs da fora de associao. Comear com uma ampla lista de idias (por exemplo, de um Brainstorming) 1. Extrair as idias que paream serem intrigantes ou interessantes (independentemente da viabilidade); 2. Ordenar e classificar em grupos de idias relacionadas, sendo que cada grupo um ponto quente; 3. Reconhecer que os pontos quentes significam algo para voc, h alguma associao entre eles? Talvez tenham conseqncias ou implicaes incomuns?; 4. A soluo final o ponto quente, ou uma combinao de vrios "pontos quentes", que melhor atendam s suas necessidades.
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2.2.29 Tcnica do Defensor de Idias A tcnica do defensor de idias uma forma simplificada da abordagem dialtica e foi desenvolvido pelo Instituto Battelle em Frankfurt, na Alemanha. O mtodo tem um defensor de idias para oferecer apoio contnuo e entusiasmo para um projeto em fase de desenvolvimento. Suponha que o grupo de idias originais para resolver algumas questes j est concentrado em um nmero pequeno de fortes concorrentes, por exemplo, 3 - 6: 1. Um participante (defensor da idia) deve apresentar uma soluo para essa idia. Algum que j familiarizado com a idia, ou quem a iniciou, ou quem teria que implement-la seria a escolha ideal. 2. Se necessrio, ao promotor da idia permitido fixar um tempo de pesquisa para preparar seu caso. 3. Os defensores de idias, em seguida, fazem apresentaes de seus casos aos outros defensores de idias e aos tomadores de deciso. 4. Cada caso ento discutido e as decises so tomadas. Se um caso particular simples de se resolver, ento uma seleo simples poder ser feita, no entanto, se existem vrios casos difceis, vrias rodadas de eliminao podem acontecer. 5. essencial que se assegure que no existam diferenas de poder e status entre os defensores de idias. A abordagem dialtica pode ser usada para lidar com o desequilbrio das avaliaes. 2.2.30 Tcnica do Resultado Final Ideal Conforme Mycoted (2009) o Resultado Final Ideal (IFR Ideal Final Result) uma descrio da melhor soluo possvel para a situao problema (ou contradio), independentemente dos recursos ou restries do problema original. IFR um dos princpios bsicos em termos de TRIZ, uma metodologia de resoluo de problemas. Bem definido IFR ajuda a resolver o problema psicolgico para superar a inrcia e alcanar solues inovadoras de pensamentos sobre a soluo em termos de funes, os problemas de interveno ou de recursos necessrios. Centra-se em funes necessrias, e no no atual processo ou equipamento.
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A idia de formular o IFR definir claramente o objetivo de melhoria e eliminar retrabalho (resolver o problema a partir do incio do mesmo). Um conceito bsico da TRIZ que os sistemas evoluem no sentido do aumento da idealidade (funcionalidade), onde o resultado extremo desta evoluo o resultado ideal final: a) Ele tem todos os benefcios; b) Nenhum dos danos, e Nenhum dos custos do problema original. O sistema ideal de funo puro, por que: No ocupa espao, No tem peso, No necessita de trabalho, No requer manuteno, Proporciona benefcios sem danos. O resultado final ideal tambm a etapa em Ariz. 2.2.31 Tcnica de Imaginao para Responder as Perguntas Esta tcnica baseia-se em sua prpria intuio, semelhantes orao ou meditao. No entanto, existe uma estrutura a seguir: 1. Se voc prefere gravar em uma fita o roteiro abaixo ao invs de trabalhar com sua memria, leia lentamente com vrias pausas. 2. Definir a sua pergunta, esclarecendo seu exato significado. 3. Relaxe. 4. Quando voc se sentir pronto, recorde a sua pergunta (do passo 2), tomando plena conscincia. 5. Deixe a questo de lado, deixe a fantasia feita no script se materializar. Roteiro: Visualise-se na beira do mar. Primeira [Pausa]: H um pequeno barco se aproximando. Entre no barco e fique confortvel. Deixa o barco fluir. Oua o barulho da gua. Sinta os movimentos do ar fresco e calmo enquanto voc flutua lentamente e serenamente. Segunda [Pausa]: A claridade diminui e voc percebe que entrou em um canal subterrneo. H um grande espao para voc e seu barco. Quanto mais se entra no canal, mais escuro fica, e o movimento da gua contnuo. Voc flutua suavemente e sem problemas.
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Terceira [Pausa]: Voc v uma luz se aproximando. Seu barco vai at a luz. Cada vez mais fica mais claro, at que surge o sol, em um movimento suave e bonito. Depois de um tempo, o barco para. Saia do barco e v para a grama. Olhe ao redor. Permita-se ficar calado e quieto. Quarta [Pausa]: Algum ou alguma coisa trar um presente que tem um significado para voc - talvez uma mensagem, um objeto, uma imagem... espere o presente chegar... ele pode no fazer sentindo... no se preocupe. Confie. Leve o tempo que precisar para que esse presente chegue at voc. Quinta [Pausa]: Depois de ter recebido o presente, saia e volte para o barco. Voc percebe que ele tem um motor, ento voc o liga e pode viajar rapidamente. Sexta [Pausa]: Em breve, voc encontra de volta o lugar de onde voc comeou. Saia do barco. Novamente na terra seca, levando seu presente com voc. 2.2.32 Tcnica de Pensamento Lateral
Figura 6: Exemplo Tcnica do Pensamento Lateral Fonte: Siqueira (2009)
De acordo com Siqueira (2009), a soluo de problemas pode ser comparada procura de um tesouro pela escavao de um terreno. Se j existe um poo, tende-se a escav-lo mais profundo. Quanto mais fundo o poo, mais difcil enxergar o que est acontecendo em outras partes do terreno. Se algum se aproxima, ns o encorajamos a se juntar a ns no buraco. Ainda Siqueira (2009) diz que o efeito geral chamado inrcia psicolgica, ou seja, quanto mais cavamos, mais comprometidos ficamos com o poo que escolhemos. Se no conseguimos resolver o problema, julgamos que nosso
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fracasso se deve ao fato de que no cavamos o suficiente. Novos recursos so usados para acelerar a escavao: - Mais escavadores. - Melhores ps. - Treinamento dos escavadores. - Substituio dos escavadores, prprios ou terceirizados. - Mecanizao e informatizao do processo de escavao. O autor complementa relatando que abandonar o poo no uma deciso fcil. A todo o momento, aparecem indcios de que o tesouro est prximo, decidimos cavar um pouco mais e vamos enterrando-nos. Ao invs de ser resolvido, o problema cresce e o buraco acaba por se tornar a sepultura de iniciativas bem intencionadas, mas mal direcionadas. De acordo com De Bono (1995), no terreno das idias, cavar o mesmo poo mais fundo equivale a insistir no uso de abordagens e idias com as quais estamos habituados, mas que no funcionam com o problema a resolver. Isto acontece, principalmente, por duas razes. A primeira a nossa resistncia em abandonar solues e abordagens que funcionaram no passado, a armadilha da experincia. A segunda est ligada maneira como interpretamos e lidamos com os dados e informaes sobre o problema, a armadilha das percepes. Em sua maioria, os erros de pensamento so inadequaes de percepo e no erros de lgica. Surge ento o questionamento: O que fazer? Mudar de direo. Se o caminho que voc escolheu no o leva a lugar nenhum, mude de caminho, cave outro poo em outro lugar. A esta mudana de perspectiva e de procura de enfoques no usuais, De Bono (1995) chama de Pensamento Lateral (Lateral Thinking). O Pensamento Lateral pode ser definido como uma heurstica para soluo de problemas, em que voc tenta olhar o problema de vrios ngulos, ao invs de atac-lo de frente. o uso de um processo no linear de raciocnio, para checar suposies, mudar perspectivas e gerar novas idias. De Bono (1995) usa uma histria para ilustrar o conceito de Pensamento Lateral. Um comerciante que deve dinheiro a um agiota concorda em resolver o
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dbito com base na escolha de duas pedras, uma branca e outra preta, colocadas numa sacola. Se sua filha tirar a pedra branca, sua dvida ser perdoada. Se tirar a pedra preta ela dever se casar com o agiota. A moa percebe que o agiota coloca duas pedras pretas na sacola, mas fica calada. Chegada a hora do sorteio, ela tira uma das pedras da sacola e a deixa cair no ptio cheio de outras pedras. Ela ento diz que a pedra que ela tirou deve ser da cor contrria a da pedra que restou na sacola. O agiota, para no passar por desonesto, concorda e a dvida perdoada. O Pensamento Lateral equivale a cavar poos em outros locais, ao invs de cavar mais fundo. Abandonar o poo e cavar em outro lugar equivale a uma ruptura com o modelo de pensamento a que se est habituado. O termo "Pensamento Lateral" pode ser usado em dois sentidos: - Especfico: Um conjunto de tcnicas utilizadas para a mudana e gerao sistemtica de conceitos e percepes. - Geral: explorar mltiplas possibilidades e abordagens em vez de prosseguir uma abordagem nica. 2.2.33 Tcnica dos Mapas Mentais Mapa Mental (Mind Map) um diagrama usado para representar palavras, idias, tarefas ou outros itens ligados a um conceito central e dispostos radialmente em volta deste conceito. um diagrama que representa conexes entre pores de informao sobre um tema ou tarefa. Os elementos so arranjados intuitivamente de acordo com a importncia dos conceitos. Eles so organizados em grupos, ramificaes ou reas, conforme apresentado na figura 7. (Siqueira 2009, p. 1).
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Figura 7: Representao Grfica de um Modelo de Mapa Mental Fonte: Extrada de Siqueira (2009)
Observa-se
que
Siqueira
(2009)
demonstra
na
representao
das
informaes e suas conexes de uma maneira grfica, radial e no linear que o Mapa Mental estimula a imaginao e o fluxo natural de idias livre da rigidez das anotaes lineares (listagens). O Mapa Mental explora o fato de que o crebro: - no trabalha de forma linear, mas pula de uma idia para outra, de forma aleatria, seguindo as associaes que vai descobrindo. - processa melhor, memoriza e relembra mais facilmente informaes que combinam palavras, nmeros, ordem e seqncia com cores, imagens, dimenses, smbolos e ritmo visual. O autor relata que o Mapa Mental usado para gerar, visualizar, estruturar, e classificar idias e como uma ajuda na pesquisa e organizao de informaes; planejamento de projetos, campanhas, cursos, livros, artigos e outras tarefas; soluo de problemas e tomada de deciso, etc. Acrescenta ainda que a tcnica apresenta muitas vantagens sobre as anotaes na forma de listas: - A idia principal definida com mais clareza. Ela colocada no centro do grfico;
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- A importncia relativa de cada idia claramente indicada; quanto mais perto do centro, mais importante; - As conexes entre conceitos so imediatamente reconhecidas; - As revises so mais efetivas e mais rpidas; - Fcil incluso de novas informaes; - A natureza aberta do grfico estimula o crebro a fazer novas conexes. Para o uso do mapa mental Siqueira (2009, p.2) sugere seis etapas: 1) Comece pelo centro. Pegue uma folha de papel e desenhe no seu centro uma palavra ou imagem que represente o assunto sobre o qual voc ir pensar.
2) Em volta do assunto central coloque os principais temas ligados ao tema central. Estes temas podem ser comparados aos ttulos dos captulos de um livro. So as idias ordenadoras que definem os focos do Mapa Mental.
3) Use linhas para ligar estes temas ao assunto central. 4) Desdobre cada um destes temas principais em temas secundrios e os conecte ao tema me.
5) Se necessrio, desdobre estes temas secundrios em novos temas e os conecte ao tema de origem.
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6) Prossiga com os desdobramentos at atingir o nvel de detalhamento necessrio. Alm das etapas sugeridas, segundo Siqueira (2009, p.3) h cinco regras que facilitam a aplicao da tcnica do mapa mental, que so: a) Enfatize e evidencie Sempre use uma imagem central. Use cores variadas. Use imagens, smbolos, formas, texturas, etc. Use variaes de tamanho das letras, linhas e imagens. Mostre a hierarquia entre os diversos nveis de informao. b) No interrompa o fluxo de idias Anote as idias imediatamente, como ocorrem. No pare para fazer julgamentos, continue pensando. Deixe para mais tarde os julgamentos, modificaes e melhorias.
c) Mostre as associaes Use setas para mostrar conexes dentro e entre ramificaes. Use cores. Use smbolos. Use formas como tringulos, crculos, retngulos, etc. d) Seja claro Organize o espao e deixe reas em branco para futuras inseres. Somente uma palavra chave por linha. Use letras de imprensa, pois so mais fceis de ler e lembrar. Escreva as palavras ao longo das linhas. Comprimento da linha igual ao comprimento da palavra ou imagem. Linhas centrais mais grossas; a espessura diminui medida que se afastam do centro. e) Desenvolva um estilo prprio Defina um layout personalizado. No uso de recursos grficos para mostrar hierarquia, semelhanas e conexes. Na combinao prpria de cores, imagens, formas, dimenses, etc. Use sua criatividade e torne seus mapas mais alegres, coloridos e artsticos.
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Ainda Siqueira (2009, p.4) prope alguns recursos que podem ser usados na gerao de idias atravs da tcnica do mapa mental:
Setas: podem ser usadas para mostrar como conceitos que aparecem em diferentes partes esto conectados. As setas podem ser simples ou com ramificaes e podem apontar em qualquer direo.
Pontuao e smbolos: asteriscos, pontos de exclamao e de interrogao, cruzes e muitos outros smbolos podem ser agregados s palavras para mostrar conexes ou evidenciar alguma informao.
Formas geomtricas: tringulos, crculos, elipses, retngulos, etc. podem ser usados para marcar reas ou palavras que tm alguma semelhana. Por exemplo: tringulos podem ser usados para mostrar reas de possveis solues para o problema analisado.
Objetos tridimensionais: cubos, cilindros, esferas, pirmides, etc. para destacar alguma idia ou informao.
Imagens criativas: para ressaltar a natureza ou especificidade de um tpico. Use as imagens disponveis em seu micro ou na internet. Melhor, crie voc mesmo as suas prprias imagens.
Cores: as cores so particularmente teis para ajudar a memria e a criatividade. Podem ser usadas, como as setas, para mostrar como conceitos localizados em diferentes partes do grfico se conectam ou se relacionam. Elas tambm podem ser usadas para delimitar as fronteiras entre as grandes reas do grfico.
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2.2.34 Tcnica da Anlise Morfolgica A anlise morfolgica foi desenvolvida por Fritz Zwicky (o cientista astrofsico e aeroespacial suo apoiado pelo Instituto de Tecnologia da Califrnia), nos anos de 1940 e 1950 com um mtodo sistemtico para a estruturao e investigao do conjunto de relaes contidas em complexos de problemas multidimensionais e no quantificveis. A anlise morfolgica uma extenso da Tcnica de Atributos de Listagem. Imagine que voc tem um produto que poderia ser feito com 3 tipos de material, em 6 formas possveis, e com 4 tipos de mecanismo. Teoricamente, existem 72 combinaes (3x6x4) para materiais, forma e mecanismo. Algumas destas combinaes podem j existir, outras podem ser impossveis ou impraticveis. Aqueles que sobraram podem representar novos produtos em potencial. Este mtodo pode ser estendido para praticamente qualquer rea de problema que possa ser estruturado dimensionalmente. 2.2.35 Tcnica do Brainstorming Negativo A tcnica de Brainstorming Negativo (ou Reverso) requer um nvel significativo de esforo analisando uma lista final pequena (ao invs da lista inicial), de idias j existentes. Examinar as falhas em potencial torna-se relevante quando uma idia muito nova e complexa de se implementar ou h pouca margem para erros. O Brainstorming negativo consiste em uma sesso convencional de Brainstorming (ou qualquer outro mtodo adequado para gerao de idias), que aplicado a questes como: "O que poderia dar errado com esse projeto?". Muitas vezes referido como um mtodo de destruio, em virtude da sua negatividade, pode ser vantajoso quando gestores usam para lidar com crticas hostis. No entanto, mesmo neste exemplo, deve ser seguido por perguntas construtivas para garantir que o gestor se sinta encorajado e seguro. 1. Brainstorming: Exiba um comentrio como: Como fao para no resolver o problema?, ou seja, como bagunar a execuo projeto X ir gerar muito humor e idias inesperadas (que devem ser anotadas);
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2. Identifique um grupo: por exemplo, comentrios ditos de maneiras diferentes que significam a mesma coisa Somente para os funcionrios, No conte aos no funcionrios, inverta o grupo para dar um comentrio positivo, por exemplo, Informe as partes envolvidas. Repita a etapa 2 vontade. 2.2.36 Tcnica do NOTEBOOK Um "dirio de idias", mantidos em um caderno pequeno e porttil conveniente, d-lhe os benefcios da reflexo, enquanto em movimento. - Mantenha um caderno idias, que pequeno o suficiente para ser porttil onde quer que v. Rotineiramente anotar todas as idias que transpire em momentos incomuns, independentemente da sua relevncia. - Usar cadernos de idias em eventos estimulantes, ou seja, workshops, conferncias, etc, podem engatilhar idias para um problema que voc est tentando resolver. Mantenha o problema "vivo" dentro de sua mente durante todo o evento, voc pode at ter uma oportunidade de idias sbitas. - Exiba suas idias por alguns dias Em forma de um pster - caderno, em forma de desenhos, listas de idias, ou uma construo quando exibidos, podem beneficiar as pessoas que esto vendo. Deixe em exposio por vrios dias (por exemplo, em um mural de avisos) permita que os outros tenham idias alternativas, sendo ento, abertas discusso. O Moleskine um dos cadernos mais populares entre os pensadores criativos e entre os que amam artigos de papelaria. 2.2.37 Tcnica de Definies de Outras Pessoas Permitir que outras pessoas definam suas prprias perspectivas e suas opinies, proporciona uma oportunidade para a compreenso do problema a partir de uma abordagem complementar. uma grande aplicao direta do princpio bsico da valorizao das diferenas criativas: 1. Seu cliente descreve resumidamente o problema e escreve no flipchart sua tentativa de resumir a essncia do problema, utilizando o formulrio "Como eu ou ns podemos..." ou "Como fazer..."
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2. Os participantes tiram suas dvidas com o cliente, mas evitam recomendar solues, oferecendo explicaes ou fazendo juzos. 3. O cliente responde s perguntas e evita fazer qualquer justificao ou defesa. 4. Aps o questionamento, cada participante do grupo (cliente e auxiliares) escreve as suas prprias tentativas, expressando a essncia do problema no formato "Como eu ou ns podemos..." / "Como fazer...". Os auxiliares devem evitar serem irritantes nas suas verses - por exemplo, dizendo que eles tm que ler nas entrelinhas. 5. Quando todo mundo se sentir pronto, todas as idias e pensamentos escritos no flipchart so explicados e discutidos. 6. Finalmente, o cliente decide sobre a verso final, com base em todas as outras verses e da discusso que aconteceu. O cliente tem a ltima palavra. 7. Os auxiliares esto, na verdade, operando como consultores, e sua misso no decidir de que forma vo lidar com o problema, mas sim ajudar o cliente a resolver qual perspectiva mais til para ele. Como o cliente tem a ltima palavra, as palavras sugeridas para o foco do cliente tendem a ser mais produtivas. 2.2.38 Tcnica de PDCA O trabalho pioneiro na gesto da qualidade do Dr. Deming deu origem a um processo contnuo para alcanar uma melhor qualidade de produtos e servios, e tambm para melhorar o processo. O ciclo de PDCA, ou "Ciclo de Deming", como frequentemente chamado, consiste em quatro fases: Planejar, Dirigir, Checar, Agir. - Planejar: Determine a raiz do problema e ento planeje uma mudana ou um teste visado na melhoria. - Dirigir: Realize a mudana ou o teste, de preferncia em um piloto ou em pequena escala. - Checar: Verifique se o resultado desejado foi atingido, se h algum erro, e o que foi aprendido. - Agir: Adote a mudana se o resultado desejado foi atingido. Se o resultado no o pretendido, repita o ciclo utilizando o conhecimento obtido a partir do ciclo anterior.
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Embora este seja um ciclo contnuo, preciso comear de algum lugar. Se for um processo de resoluo de problema, voc normalmente pode comear pela fase Checar, verificando quais so os requisitos necessrios e qual a realidade. A lacuna entre a realidade e os requisitos necessrios ir permitir que voc determine se voc precisa Agir. Para utilizar esta tcnica como uma tcnica de resoluo de problemas, depende da existncia de um processo j em curso, o qual pode ser modificado. 2.2.39 Tcnica das Questes Preliminares uma tcnica que essencialmente um desenvolvimento da lista de verificao do 5Ws e 1H, recomendado para uso seletivo. A seguir alguns exemplos de questionamentos que podem ser efetuados utilizando a tcnica das Questes Preliminares: Quem - afetado pelo problema? - Mais tem isso? - Diz que um problema? - Gostaria de uma soluo? - No gostaria de uma soluo? - Poderia antecipar uma soluo? - Precisa resolv-lo mais que voc? Quando - Isso ocorre? - Isso no ocorre? - Isso apareceu? - Isso vai desaparecer? - As outras pessoas vem seu problema como um problema? - As outras pessoas no vem seu problema como um problema? - A soluo necessria?
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- Poder ocorrer novamente? - Vai piorar? - Vai melhorar? Onde - mais visvel? - menos visvel? - Mais existe? - o melhor lugar para comear a procurar solues? - Isso se enquadra no esquema das coisas? Por que - Esta situao um problema? - Voc quer resolv-lo? - Voc no quer resolv-lo? - Isso no vai embora? - Algum mais quer resolver isso? - Ningum quer resolver isso? - fcil de resolver? - difcil de resolver? O Que/Qual - Poderia mudar? - Sua principal fraqueza? - Voc gosta? - Voc no gosta? - Pode ser mudado em relao a isso? - No pode ser mudado? - Voc sabe sobre isso?
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- Voc no sabe sobre isso? - Ser isso se for resolvido? - Ser isso se no for resolvido? - Voc fez no passado com problemas semelhantes? - So os princpios subjacentes a isso? - So os valores subjacentes a isso? - Os elementos que esto relacionados uns com os outros? - As hipteses que voc est fazendo sobre isto? - Parece ser mais importante em relao a isso? - Parece ser menos importante em relao a isso? - So os subproblemas? - Os seus objetivos principais em resolver isso? - Mais voc precisa saber? 2.2.40 Tcnica do Modelo de Pensamento Produtivo O Modelo de Pensamento Produtivo foi desenvolvido por Tim Hurson, um autor canadense, orador, e terico de criatividade. Trata-se de uma abordagem estruturada de resoluo de problemas ou de gerao de idias que baseada em parte na Soluo Criativa dos Problemas. O Modelo de Pensamento Produtivo alm de uma tcnica uma estrutura, isto , vrias tcnicas de criatividade, tais como Brainstorming e Pensamento Lateral podem ser aplicadas em diferentes fases do processo. - Usos: O modelo usado em grupos, empresas, entidades sem fins lucrativos, bem como por particulares. Seus aspectos so ensinados em diversas conferncias de criatividade. O grupo sem fins lucrativos usa o Modelo de Pensamento Produtivo para faciliar resoluo de problemas nas comunidades carentes. - O processo:
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Assim como na Soluo Criativa de Problemas, O Modelo de Pensamento Produtivo tem 6 (seis) etapas. Elas so: Etapa 1: "o que est acontecendo? Estabelece um contexto para os problemas ou oportunidades a serem abordados, explorando diferentes modos de afirmar a chamada "coceira", explorando quais fatores, circunstncias, e entidades esto envolvidas, e qual soluo poderia ser semelhante. Existem na verdade cinco subpassos para esta fase: - "O que a coceira?": gerando uma longa lista de problemas ou oportunidades, muitas vezes re-afirmando as similares de vrias formas diferentes e, em seguida, procurando por modelos e grupos com a massa, a fim de selecionar um "problema" chave para enderear; - "O que o impacto?": cavar mais fundo no problema e identificar como isso afeta o mundo; - "O que a informao?": descrevendo vrios aspectos do problema em detalhes; - "Quem est envolvido?": identificando os outros interessados na questo - Qual a Viso?: identificando o que seria diferente se o problema fosse resolvido, na forma de um "desejo" (por exemplo, "Se somente meu cachorro no fugiu quando o deixei l fora."). Etapa 2: "O que sucesso?" A segunda etapa estabelece uma viso para um futuro com o problema resolvido ou uma oportunidade explorada. Nesta fase geralmente a imaginao ativa utilizada para imaginar, explorar e descrever a forma como as coisas seriam se o problema fosse resolvido. Esta viso, em seguida, informa o processo de criao de uma viso claramente articulada do futuro, usando uma ferramenta chamada "DRIVE, forma curta de: - DO (fazer) - o que voc quer que a soluo faa? - RESTRICTIONS (Restries) - que a soluo no pode fazer? - INVESTMENT (Investimento) - quais os recursos que podem ser investidos?
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- VALUES (Valores) com quais valores voc tem que viver? (por exemplo, ambiente bem preservado, etc.) - ESSENTIAL OUTCOMES (Resultados Essenciais) quais so os resultados essenciais? Etapa 3: "Qual a pergunta?" A terceira etapa formula o desafio de transformar em uma pergunta. Isto realizado atravs de tcnicas como Brainstorming, extraindo todas as perguntas possveis, em seguida agrup-las, combinando e escolhendo a questo ou questes que paream ser mais estimulantes. Etapa 4: "Gere Respostas" Atravs da utilizao de Brainstorming e outras tcnicas de gerao de idias, a quarta etapa projetada para criar uma longa lista de possveis solues para a questo do problema. Uma dessas solues (ou vrias, combinadas) selecionada para um maior desenvolvimento. Etapa 5: "Molde a Soluo" Use uma ferramenta especfica denominada "POWER" para desenvolver uma soluo selecionada em algo mais robusto. POWER a forma curta de: - Positives (Positivos) qual parte boa da idia? - Objections (objees) qual a parte ruim? - What else? (O que mais?) O que isso te faz lembrar? - Enhancements (melhoramentos) como fazer o bom ficar melhor? - Remedies (remdios) como as coisas ruins podem ser corrigidas? Etapa 6: "Alinhar recursos" A etapa final traduz a soluo selecionada e desenvolvida em um plano de ao que pode incluir, entre outras coisas: fazer listas, prazos e metas, listas de pessoas que precisam se envolver, listas de questes que precisam de mais trabalho e Outras leituras.
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2.2.41 Tcnica de Revelao Progressiva William Gordon, da consultoria de Arthur D. Little, desenvolveu uma tcnica de revelao progressiva (nomeado por VanGundy, 1981, 1988 como tcnica de Gordon-Little). O problema inicialmente apresentado de uma forma muito terica e no especfica, e os detalhes mais concretos so feitos gradualmente, passo a passo. Isso evita um encerramento prematuro e pode ajudar a manter a empolgao e a novidade de qualquer tipo de sesso de Brainstorming ou Brainwriting, para no haver decadncia nas atividades. O mtodo descrito a seguir, assumindo que os participantes no sabem de que se trata o problema: 1. Explique o que vai acontecer - ou seja, que vai apresentar inicialmente um problema de uma forma muito terica, j que muitas vezes se torna mais fcil pensar sobre isso abertamente. 2. A apresentao do problema feita de uma forma muito abstrata e generalizada. 3. Os participantes geram idias com qualquer mtodo apropriado de gerao de idias. 4. Repita os passos 2-3, quando o fluxo de idias diminuir, voc deve voltar para o passo 2 buscando fornecer informaes adicionais, repetindo este ciclo e apresentando informaes concretas, at ter finalmente apresentado todo o problema. 5. Finalmente, uma vez que todo o problema tenha sido revelado, o grupo usa as idias geradas anteriormente como um gatilho para gerar solues para o problema original. Exemplo - Um problema de estacionamento pode ser apresentado dessa maneira: - Extremamente abstrata e generalizada: mtodos de armazenar coisas grandes - Um pouco menos generalizada: formas de armazenar objetos com peso superior a
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uma tonelada que devem ser colocados e retirados frequentemente e facilmente do local. - Abordar o problema real: e se os objetos tm rodas e so motorizados? - O problema real: o problema real como melhorar a organizao do estacionamento da empresa. Questes a serem levadas em considerao: O procedimento necessita de um manuseio cuidadoso do mediador, pois os participantes podem se sentirem manipulados quanto forma dos processos de pensamento natural, portanto, poderia ser benfico explicar a lgica subjacente tcnica antes de us-lo (veja o passo 1 na pgina 87). Tente evitar o desequilbrio da gerao da idia, escolhendo as etapas mais apropriadas para revelar mais informaes concretas. No exemplo apresentado, uma vez que o problema do estacionamento foi introduzido como um problema de armazenamento menos provvel que seja visto como um problema de viagem, como um modo de exibio de riqueza pessoal ou como um problema de segurana, etc. 2.2.42 Tcnica de Provocao Provocao uma tcnica que requer pensamento lateral, ela envolve o seu pensamento para fora dos padres estabelecidos que so usados normalmente para a resoluo de problemas. Edward de Bono popularizou a tcnica de Provocao, usando a palavra PO. PO - (OP) significa Operao provocativa. Ele sugere que, quando se faz uma declarao provocativa em pblico deve-se rotul-la como PO (por exemplo, PO: a Terra plana). Isto depende do fato de todos os membros do seu auditrio saberem o que a Provocao. Geralmente se pensa em reconhecer os modelos e em reagir a eles, tais reaes vm de experincias passadas e extenses lgicas dessas experincias, muitas vezes no se aventura fora desses padres. Embora possa-se saber a resposta, como parte de um diferente tipo de problema, a estrutura do crebro faz com que seja difcil para ligar-se a ela. A tcnica requer que se faam declaraes estpidas de forma deliberada (Provocaes), em situaes que no so reais. As declaraes devem ser
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estpidas para chocar as mentes e ver que existem outras maneiras de pensar. Uma vez feita frase provocativa, o julgamento ento suspenso e a frase utilizada para gerar idias. Provocaes do um ponto de partida original para o pensamento criativo. Por exemplo, imagine a frase Casas no deveriam ter telhados. Normalmente, esta no seria uma boa idia. No entanto, isto leva ao pensamento de casas com aberturas no telhado, ou casas com telhados de vidro. Estas casas permitiriam que se deitasse na cama e olhasse para as estrelas. Depois de ter feito a frase provocativa, pode-se usar uma lista de verificao para examinar todos os seus aspectos: - As conseqncias da declarao; - Quais seriam os benefcios; - Que circunstncias especiais a tornariam uma soluo sensata; - Os princpios necessrios para apoi-la e faz-la funcionar; - Como seria trabalhar momento a momento; - O que aconteceria se uma seqncia de eventos fosse alterada, etc. A tcnica de Provocao frequentemente ajuda a gerar novos conceitos. 2.2.43 Tcnica dos Crculos de Qualidade Crculos de Qualidade so reunies curtas e regulares criados para ajudarem nos problemas relacionados com o trabalho. O roteiro segue como apresentado: - Um grupo de 5 10 pessoas participam de uma reunio no horrio de trabalho; - Um Supervisor nomeado para dirigir a reunio; - Flip Charts, equipamentos audiovisuais, murais, etc. so utilizados como auxlio na exposio dos problemas e suas possveis solues; - reas de Problemas so apresentadas pelo grupo; - Os problemas so priorizados; - A informao examinada cuidadosamente, idias so geradas atravs de Brainstorming.
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- Efetividade, custos, poupanas, as consequncias para os outros departamentos etc. so levados em considerao; - a soluo final apresentada ao gestor e implementada pelo grupo do crculo de qualidade. 2.2.44 Tcnica de Estmulos Aleatrios De Bono (1995) tm recomendado o uso de estmulos aleatrios de vrios tipos - pensamento criativo, Pensamento Lateral, na resoluo de problemas atravs da anlise criativa, o que sugere que h uma importncia fundamental por abrir possibilidades em toda parte. Embora o conceito seja muitas vezes usado informalmente, uma abordagem formal pode ser apresentada como essa a seguir: 1. Identificar critrios de idias - por exemplo, idias para resolver um problema ou enfrentar alguns dos aspectos da mesma, uma idia a ser construda, uma hiptese a ser investigada, etc. Passar algum tempo nesta etapa para uma melhor qualidade de resultados mais tarde. 2. Escolher um estmulo ao acaso, olhando ou ouvindo tudo volta dentro de casa e ao ar livre, algo que capture a ateno, abrir um jornal, dicionrio, catlogo, livro de fotos, jogar um dado de forma aleatria ou atravs de qualquer outro mtodo. 3. Agora se deve relacionar este estimulo aleatrio ao problema original, que pode ser feito utilizando uma simples Associao Livre. 4. Por outro lado pode-se ir para uma excurso completa, descrevendo o estmulo (como ele funciona, o que faz, os efeitos que ele tem, como utilizado, o tamanho, posio, etc.) Seguido por "peas-fortes" desta descrio abrangente para o problema e voltando ao problema para recomendar idias relevantes. 5. Se o estmulo aleatrio falhar, escolher outro e continuar tentando. 2.2.45 Tcnica de Receptividade as Idias Esta tcnica sugere que voc gire em torno de sua forma tradicional de abordagem de idias oferecidas a partir de outras pessoas que possam inicialmente parecerem inexperientes e inconvencionais. O mtodo recomenda que voc seja mais receptivo s idias, j que elas podem conter a semente de uma idia prmio.
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Este processo de reflexo particularmente relevante aos no-especialistas, embora se aceite que eles no entendem sobre a rea que eles esto conversando, semelhantemente, eles no so doutrinados pela sabedoria convencional sobre o que no pode ser feito. Harriman (1988) apud Mycoted (2009) descreve duas tcnicas para melhorar a receptividade: 1) Parafrasear: Uma vez que o falante tenha oferecido seus pensamentos, repita-os de volta usando suas prprias palavras, mas mantendo a essncia da idia mais prxima possvel, por exemplo, voc poderia dizer: "Se eu entendo que voc est sugerindo que ..." No avalie ou no d um parecer sobre o seu pensamento, voc est tentando estabelecer um ponto de partida e uma compreenso mtuos, a avaliao vem numa fase posterior. Se o falante concordar com o que voc repetiu, ento voc pode passar para a prxima fase. No entanto, se este no for o caso, faa com que o falante explique mais sobre a idia, e faa uma nova tentativa, diga algo como: OK, vamos tentar de novo, tenho quase certeza que o ncleo da sua idia .... Continue com essa parfrase at que o falante confirme seu entendimento. Esta fase essencial porque dobra seu entendimento sobre o que sugerido e tambm mostra como voc est interessado no que o falante est dizendo. 2) Resposta de desenvolvimento: Aps a parfrase, voc precisa trabalhar em direo transformao da idia para que ela se torne uma soluo vivel. Divida a sua resposta em elementos positivos (prs) e elementos negativos (contras). a) Prs devem ser precisos e genunos; listar pelo menos um pr que venha facilmente, j que a maioria vem com certa dificuldade. Isto reconhece a contribuio do falante e cria uma melhor compreenso dos componentes dos problemas. b) Contras devem ser analisados um de cada vez, construindo uma frase para cada um para incentivar solues; comee com como fazer, redirecionando a discusso para a soluo do problema. Por exemplo, se o contra isso caro, tente dizer como poderamos deix-lo mais barato? Como voc considera cada contra de cada vez, isso ir se transformar em uma idia original. A soluo final pode mal lembrar o pensamento original.
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A Resposta de desenvolvimento centra a ateno sobre as partes da idia que devem ser preservadas, as idias so muitas vezes ignoradas na fase inicial para identificar as imperfeies. um processo de transformao, passando da construo de novas idias at os ltimos conceitos, motivando os participantes ao longo do caminho. Isso exprime a inteno do gestor que quer resolver o problema e visa discusso no que precisa ser cumprido, no dispensando ningum do processo. 2.2.46 Tcnica de Relaxamento As tcnicas de relaxamento so teis para aliviar as prprias ansiedades, mas tambm podem desempenhar um papel significativo em diferentes mtodos de visualizao. Hewitt (1982) apud Mycoted (2009) descreve uma srie de mtodos de relaxamento, embora o roteiro especfico seja adaptado de Schone (1984). Pode ser mais benfico se for gravada a proposta do que se precisa, uma vez que se torna difcil relaxar fazendo a leitura de algum manual. H muitos materiais de relaxamento semelhantes que se encontram disponveis comercialmente. Voc deve encontrar um lugar onde se sinta seguro e confortvel, de preferncia deitado, fechar os olhos, comear a respirar sem pressa, deixar as idias fluirem na mente. Com a prtica pode-se aprender a realizar um estado de relaxamento muito rapidamente e isso pode dispensar o uso de algum recurso de audio, no entanto, uma alternativa teraputica por si mesma. 2.2.47 Tcnica SDI - Induo Direta Sistematizada A tcnica de Induo direta Sistematizada - (SDI) foi desenvolvida pela Bosticco (1971) e descrito por VanGundy (1981,1988). um mtodo til para combater os "questionamentos pessoais". As Oficinas devem envolver de 4 at 100 pessoas. Estas so organizadas usando equipes dos mesmos ou de diferentes departamentos.
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Este mtodo aborda questes de mudana com os membros da equipe. Envolver os funcionrios na fase de planejamento, permitindo-lhes apresentar as suas idias e condies preferenciais, etc. Faz com que a implementao de "mudana" seja um pouco mais suave. Uma reunio planejada deve ser realizada atravs de um lder eleito e por um pequeno grupo de funcionrios da organizao. Estes devero delinear o problema / questo, ou seja, "pode-se melhorar nosso desempenho de vendas, em caso afirmativo como e se decidir qual o pessoal (se houver) deve participar. Eles precisam garantir que as partes interessadas sejam devidamente apresentadas na reunio. A Reunio 1. Introdues iniciais, para incentivar a mistura interdepartamental e as combinaes dos supervisores e supervisionados, todos da equipe so incentivados a sentarem em mesas para quatro. O problema a ser abordado descrito e exibido e ser assegurado aos participantes que todas as sugestes permanecero annimas. 2. Pratique o exerccio, um pedao de papel de uma cor especfica (amarelo, por exemplo) entregue a todos os participantes. Eles so convidados a identificar o seu principal problema em sua rotina diria de trabalho, escreva isto sobre o papel colorido, que ser ento recolhido. 3. Identificar e discutir os problemas-chave, outros pedaos de papel de cor diferente so entregues (vermelho, por exemplo) com "como fazer" escrito na parte superior. Cada pessoa deve completar agora a frase como fazer com aquilo que eles sentem que a empresa faz que probe o workshop de resolver seus principais problemas. Cada mesa tem uma sesso rpida de 5 - 10 minutos para discutir suas ideias. 4. Identificar at mais quatro problemas, Cada participante completa mais quatro pedaos de papel vermelho, completando a frase "como fazer", mais quatro vezes. 5. Faa um Ranking dos Cinco Problemas, Cada participante agora classifica seus cinco problemas em papel rosa, marcando o mais importante com o nmero 1 e o menos importante com o nmero 5. 6. Intervalo, fazer pausa para o caf / almoo, e durante o intervalo, mais pedaos de papel so colocados nas mesas com cores diferentes (verde, por exemplo )
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7. Ciclo de Gerao e Discusso de Solues, aps o intervalo, cada participante escolhe o seu pedao de papel rosa com o problema nmero 1, e escreve uma soluo para ele no pedao de papel verde. Cada mesa tem uma sesso rpida para discutir as solues. Este processo repetido com todos os papis rosa combinados com os papis verdes. 8. O Workshop termina, cada participante junta seus problemas com o papel rosa e os papis verdes com as solues em um grupo e encerra o workshop. 9. Anlise posterior, cada grupo recolhido e examinado para gerar um relatrio de gesto. Se o workshop foi muito grande, uma pequena equipe pode ser requisitada para fazer a anlise. Incorporar tanto a equipe da empresa quanto consultores externos provavelmente afetaro a relevncia e aceitabilidade final de quaisquer alteraes que so implementadas como um resultado. 2.2.48 Tcnica de fatiar e cortar Slice and Dice uma tcnica de Listagem de Atributos: de verificar o estado do Problema. O processo : 1. Definir o problema; 2. Analisar o problema e listar o maior nmero de atributos que puder; 3. Pegar um atributo por vez e tentar pensar em maneiras de mud-lo ou de melhor-lo. 4. Esforar-se para tornar o seu pensamento mais fluente e flexvel. 2.2.49 Tcnica do Grupo Nominal Tanto na etapa de identificao dos problemas quanto na etapa de identificao das causas, precisa-se selecionar e hierarquizar as idias geradas no Brainstorming, a fim de estabelecerem-se prioridades. A TGN uma tcnica que visa reduzir uma lista de idias geradas na tcnica de Brainstorming. - PRINCPIOS A tcnica chamada Nominal porque cada participante individualmente seleciona e atribui uma nota para cada idia. tambm chamada de Grupo porque o resultado final da tcnica proveniente do somatrio da equipe.
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A seleo gerada pelo voto e a priorizao dada pelo somatrio dos pontos. A priorizao de idias reflete uma escolha do grupo e, portanto tende a obter maior comprometimento de todos. - PASSO A PASSO A equipe elege um facilitador que conduzir a TGN. O facilitador distribui cinco cartes para cada participante que selecionar as idias, dando-lhe uma nota segundo sua relevncia e sua respectiva justificativa. Pr exemplo, num GN com 05 cartes, a idia mais importante recebe nota 5; a segunda recebe nota 4; a terceira a nota 3; e assim por diante. O facilitador deve registrar as notas dadas a cada idia escolhida num quadro-negro ou papel que esteja prximo a lista original da tcnica de Brainstorming. - O facilitador ir somar as notas. - O facilitador organizar as idias em ordem decrescente, conforme as notas. - O grupo analisa os resultados. Caso haja discordncias, o grupo rediscutir a votao baseado nas justificativas. - DICAS Caso haja controvrsias com relao aos resultados dos TGN, a equipe dever reavaliar a pontuao dada a cada idia baseando-se na sua argumentao. Por exemplo: Critrios de desempate; o nmero de votantes e quantidade de notas mximas. Como forma de agilizar as Problematizaes, o carto de votao poder ser substitudo pela votao no prprio quadro onde estiverem anotadas as idias do Brainstorming. Este mtodo utilizado principalmente para o desenvolvimento de um novo produto". A gerao de um novo produto", muitas vezes justifica um aumento do nvel de despesas. Conjuntos de consumidores de uma rea especfica do mercado
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se renem para determinar as necessidades e inclinao de sua rea de mercado. O aglomerado produtivo (cluster) deve atender aos seguintes critrios: - Representatividade: como um grupo focal, os indivduos devem ser representativos em sua rea, ou seja, de seu mercado de atuao "em geral os consumidores domsticos, ou cliente, organizao de pessoas; Demonstrar Criatividade: todos os indivduos selecionados devem ser
comprovadamente criativos, ou seja, bem avaliados em testes de criatividade (ou similares) ou ser orientados para o pensamento criativo; - Possuir formao em um mtodo adequado: cada indivduo deve ter algum fundo de resoluo criativa de problemas; Este "Super Grupo, em seguida, gera idias com base na soluo criativa de problemas mtodo CPS. atravs dos escolhidos no grupo, a sua formao de base e as competncias que caracterizam esta abordagem distinta e no o processo real utilizado. 2.2.50 Tcnica de Vigilncia Tecnolgica Esta tcnica exige um acompanhamento metdico do progresso tecnolgico em reas que dizem respeito atuao do colaborador na empresa. O conceito segundo Bright (1970) apud Mycoted (2009) envolve manter uma lista de acompanhamento" para gravar: data, data do evento Econmico e Tcnico; Significado possvel e Coisas a considerar. O "momento eureka" frequentemente sujeito convergncia dos avanos em diversas tecnologias ao longo de vrios anos, da a necessidade de monitoramento contnuo. A qualidade de todos os resultados so to boas quanto o tempo e o esforo despendido. 2.2.51 Tcnica de Grupos de Reflexo
Grupos de Reflexo essencialmente, um corpo de especialistas e acadmicos colaborando para um objetivo comum. Uma variedade de idias alternativas, orientaes e informaes complementares so sugeridas pelo grupo de reflexo que ajuda a realizao de uma possvel soluo para um determinado problema.
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2.2.52 Tcnica do Mtodo de Gatilho O mtodo de gatilho ou de disparo uma anlise baseada em repetio. Uma idia desencadeia outra e outra e assim sucessivamente, at que muitos pensamentos possveis so gerados. Definido o problema, observa-se as idias e em seguida promove-se um debate. Uma seleo dessas idias so coletadas, em seguida, pegar uma amostra entre cinco e dez, escolhidas aleatoriamente. Estas cinco ou dez ideas separadas so exibidas e utilizadas como gatilho ou disparo para gerar mais idias. Debater e discutir aumenta a construo de novas idias. 2.2.53 Tcnica de Usando Especialistas Esta tcnica mais vantajosa nas fases finais de um projeto, quando informaes concisas sobre os custos, a situao de mercado, evoluo e viabilidades tcnicas e concorrentes so extremamente necessrias. Este processo se apresenta atravs de dois mtodos alternativos: - Atravs de sesses de especialista para especialista, envolvendo a participao com reunies buscando a soluo dos problemas com possveis respostas ou hipteses. Estas reunies so gravadas em vdeo. - Estudos especializados, envolvem questes no formato de inqurito distribudo a cerca de vinte especialistas precisamente selecionados. 2.2.54 Tcnica de Brainstorming de Valor Percepo individual ou em grupo observando valores e seus efeitos, se for o caso, sobre aquilo que feito efetivamente. Valores Pblicos de Brainstorming, atravs de listas com questes curtas: quais so as minhas ou as nossas principais preocupaes?" Valores ocultos de Brainstorming, tambm atravs de uma lista curta. Valores ocultos que esto por detrs desta primeira preocupao: como, "que assunto este?". Apresentar e esclarecer uma curta lista com idias ocultas de valores, esclarecer o possvel sentido e significado de cada uma.
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Considerar as implicaes e contemplar o que pode ser feito para a ao classificando os resultados. uma forma de Brainstorming Tradicional. 2.2.55 Tcnica de Engenharia de Valor. Esta tcnica consiste em utilizar esforos para maximizar a utilidade de um produto, atravs dos meios economicamente mais eficientes: - Identificar a sua funo bsica, por exemplo, um vidro para colocar um lquido, se no puder colocar um fluido inutilizvel, ou seja, no tem utilidade; - Identificar a sua funo secundria, por exemplo, a fora ou a cor do vidro no so essenciais para manter o fluido, ou seja, o lquido poderia ser armazenado em um saco; - Identificar as suas funes de suporte, as cores, ou seja, a concepo de vidro, embora no essenciais, mas tornam o produto mais desejvel; A relao custo-eficcia, ou seja, calcular quanto custa para executar cada funo. Idias para melhorar cada etapa e funcionar sistematicamente passando por cada funo e tentando gerar meios mais eficazes e mais baratos para alcan-los. Esta "metodologia pouco a pouco" ajuda a quebrar o "panorama" (problema global), permitindo uma melhor compreenso. de pouco valor. 2.2.56 Tcnica de Brainstorming Visual Quando o pensamento tradicional tornou-se obsoleto ou inexistente, a utilizao grfica e visual do Brainstorming pode ser uma alternativa til. a) Fase de gerao de idias: considerar um objetivo elevado, por exemplo, para gerar vinte ou trinta idias bsicas atravs de esboos sobre um problema especfico em uma hora. Idias rpidas e impulsivas colocadas em destaque podem ajudar a evitar pensamentos e idias subdesenvolvidas e antigas (passadas). Uma resposta rpida a uma idia com um esboo cria uma dinmica de imediato, impedindo qualquer pensamento crtico dos processos de interveno. A tcnica pode ser utilizada em situaes em que existe um bem caro, mas pensa-se que, eventualmente, possa ser
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b) Fase de avaliao: com uma coleo de idias esboadas, esta podem agora serem avaliadas: Apresentar sua idia e os esboos, tentando observ-los com a imaginao de realizao possvel; Pensar em si mesmo como um crtico, para olhlos atravs de outra perspectiva; Girar os desenhos, as imagens em tampa superior da metade inferior, estas tticas diferentes podem inspirar a idia de uma outra. c) Fase de Comparao: Agrupamento de todos os desenhos juntos, colocar os complexos com os mais simples, fazer comparaes, mais idias poderiam ser geradas nesta fase. Coloque todas as idias que vm mente durante toda a sesso, com canetas de cores diferentes para denotar idias iniciais, as idias continuam e finalmente as idias mais importantes surgem. 2.2.57 Tcnica do Visualizando uma Meta Depois de ter um objetivo, apoiar com compromisso outros de modo energtico, e uma meta com entusiasmo. Definir a sua meta de resoluo sobre o objetivo, alvo, razo etc.. Isto pode estar relacionado ao trabalho, relacionamentos, casa, estado de esprito e felicidade, etc. Gerar uma idia concisa ou imagem, a situao exatamente como voc gostaria dela, de pensar no tempo presente como j existente. Incorporar o mximo de detalhes conforme a sua imaginao permitir. Concentrar-se nesta meta regularmente, tornando-a parte de sua rotina diria e um pensamento natural, ao invs de ter que utilizar-se de razoveis nveis de esforo. Fazer pensamentos positivos e encorajadores, ou seja, pensar forte com definies positivas de alcanar a meta, dissipando dvidas. Perseguir a meta, at que seja alcanada ou que no queira continuar a sua perseguio, ou mesmo que se altere o objetivo em sua mente. Depois que objetivo tenha sido atingido, fazer uma admisso clara, para voc mesmo, atravs de um tapinha nas costas e passar para a prxima meta.
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2.2.58 Tcnica Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? perguntas repetitivas. Repetindo mais e mais perguntas geram-se muitas respostas, ou muito poucas informaes como a procura da quantidade e do tipo de perguntas. A diferenciao entre os tipos de questes repetitivos do a sugesto de ordem, usa-se e eliminam-se indefinidamente as questes utilizadas at que o assunto em pauta extinto. - Sequncia: Quando as perguntas e as respostas esto relacionadas, perguntar por que C aconteceu e a resposta est relacionada a outro evento B e assim que a mesma pergunta possa ser reiterada, ou seja, PORQUE C no pode acontecer?; PORQUE B no pode acontecer, ou PORQUE no? Por que um pode acontecer, por qu?, Por qu? (... etc ..). - Situao de causalidade: "Porqu?" Engloba: Qual o motivo? Qual a causa? Qual a conseqncia? - Situao de Diviso: Quais so as partes? O que esta parte? O que pertence a ela? Estas peas poderiam incluir subcategorias, ou poderiam pertencer a um sistema mais amplo (diagramas, por exemplo). - Situao de Seqncia: O que aconteceu antes e depois de C? Explorao do calendrio por trs dos acontecimentos: a moldura, Qual o contexto de C? Qual o contexto desse contexto? Esta idia sugere uma hierarquia multi-camadas de um evento dependente de outro. - Eliminando as perguntas: ao contrrio da srie perguntas citadas, estes no so infinitamente repetveis. Um grupo de perguntas considerado at que seja completamente extinto, isto , Quem mais foi a X? Maria; E quem mais? Joo; E quem mais? Ningum (categoria esgotada). As perguntas mais freqentes que contm mais? (Por que mais? O que mais? Onde mais?", etc.).
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2.2.59 Tcnica de Criatividade 7x7 Esta tcnica parte de um grande nmero de idias sobre um determinado objetivo, geradas de forma no estruturada e reunidas em um papel. Conforme descrito por Reis (2009), essa tcnica muito til quando usada em conjunto com o Brainstorming ou com o Brainwriting. Depois de recolhidas s idias, necessrio defini-las e orden-las, atravs de um processo que se divide em nove fases: 1a Fase Combinar as idias similares; 2a Fase Excluir as idias consideradas inteis ou difceis de por em prtica; 3a Fase Alterar as idias, fazendo as combinaes entre elas; 4a Fase Colocar parte as idias no adequadas no momento, mesmo que sejam relevantes para a soluo do problema; 5a Fase Rever as idias j ordenadas, com o intuito de verificar se gera outras; 6a Fase Separar as idias em sete grupos, baseados em suas semelhanas ou relao; 7a Fase Ordenar as idias principais, por ordem decrescente de utilidade ou de importncia, colocando-as em sete linhas de uma matriz, conforme quadro 8; 8a Fase Atribuir um ttulo a cada uma das sete colunas, refletindo a idia principal; 9a Fase Ordenar as colunas, colocando a mais importante ou mais urgente esquerda. De acordo com o exposto a matriz citada dever possuir o modelo do quadro 8:
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6 Grupo 7 Idia 1 Idia 1 Idia 1 Idia 1 Idia 1 Idia 1 Idia 1 Idia 2 Idia 2 Idia 2 Idia 2 Idia 2 Idia 2 Idia 2 Idia 3 Idia 3 Idia 3 Idia 3 Idia 3 Idia 3 Idia 3 Idia 4 Idia 4 Idia 4 Idia 4 Idia 4 Idia 4 Idia 4 Idia 5 Idia 5 Idia 5 Idia 5 Idia 5 Idia 5 Idia 5 Idia 6 Idia 6 Idia 6 Idia 6 Idia 6 Idia 6 Idia 6 Idia 7 Idia 7 Idia 7 Idia 7 Idia 7 Idia 7 Idia 7 Quadro 8: Matriz para gerao de Idias - Tcnica de Criatividade 7x7 Fonte: Reis (2009)
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Nesta tcnica de acordo com o autor a separao das idias em grupos pode ser: a) quanto a custos, b) capacidade de tempo, c) capacidade de implantao ou qualquer critrio que o grupo considere ou julgue convenientes. Cabe ressaltar que as idias dispostas mais esquerda e mais acima, na matriz exemplificada, so as consideradas melhores. 2.2.60 Tcnica da Descontinuidade A mente humana tende a ficar bloqueada pela rotina, porm ao atuar-se de modo diferente do habitual, fora-se a mente a encarar o mundo de forma diferente, incentivando os indivduos a serem mais criativos. Um exemplo a ser citado o de Reis (2009), onde uma descontinuidade no comportamento habitual pode ser chegar ao emprego mais cedo, ir atravs de outro caminho, ou ir de transporte pblico ao invs de ir de carro. Ao descontinuar-se a forma de pensar, ou de agir, est-se incentivando a mente a seguir novas linhas de raciocnio. Pode perceber-se que a utilizao desta tcnica de criatividade no est restrita somente a empresas de grande porte, visto que muitas vezes em organizaes menores, pode haver um ambiente mais propcio ao desenvolvimento e aplicao da criatividade na organizao. 2.2.61 Tcnica das Opinies Externas Esta uma tcnica onde pessoas que no esto envolvidas nos problemas tendem a pensar de modo mais claro, emitindo opinio sem influncias de qualquer ordem. Provavelmente, uma das tcnicas mais criativas e simples de gerar idias. Como exemplo clssico desta tcnica Reis (2009) cita que um vendedor da Panasonic emprestou cmaras de vdeo para as crianas na festa de aniversrio do seu filho. Pediu a opinio das crianas, at que uma delas disse que no havia cmaras para canhotos. Diante deste fato, a Panasonic foi o primeiro fabricante de cmaras de vdeo ajustveis para destros e canhotos.
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2.2.62 Tcnica das Comparaes e Metforas Esta tcnica consiste em centrar-se no problema e estabelecer uma comparao com algo que tenha semelhanas. O exemplo citado por Reis (2009) o de uma empresa que decidiu produzir batatas fritas embaladas e cujo pacote no ocupasse muito espao nas prateleiras. Porm, se fosse retirado o ar do interior dos pacotes, as batatas ficariam desfeitas. A soluo foi encontrada numa analogia: a empresa imaginou que as batatas eram folhas de rvores, que no podem ser comprimidas quando esto secas, porque se partem. Porm, possvel faz-lo enquanto ainda tm alguma umidade. Foi ento que o produtor teve a idia de molhar batatas fritas com pouca umidade em gua e comprimi-las at a forma pretendida. O resultado obtido: as famosas Pringles. 2.2.63 Tcnica da Inverso de Pressupostos Este mtodo consiste em ter-se uma imagem invertida dos pressupostos mais bsicos e deste modo encontrar-se novas abordagens para os problemas. Apesar de no ser uma tcnica que d uma resposta definitiva, ajuda a chegar at ela. Para exemplificar a tcnica de inverso dos pressupostos, Reis (2009) prope que se imagine que vai deixar-se de prestar um bom servio aos clientes, este fato uma inverso do pressuposto de que fundamental prestar-se bons servios. O que acontecer? Certamente deixar de ter necessidade de empregar pessoal to qualificado, ter menos custos na formao de recursos humanos, no haver preocupao com marketing dirigido. Atravs da reduo dos custos, os clientes tambm exigiro preos muito mais baixos. Faz-se necessrio observar que dependendo da inverso de pressupostos efetuada, o resultado pode no ser o esperado. 2.2.64 Tcnica de Intuio Consciente O subconsciente um instrumento criativo e poderoso. No segue os padres do pensamento lgico e racional, que se usa conscientemente, e, por isso, est mais aberto ao pensamento criativo. Uma das formas mais fortes de funcionamento do
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subconsciente a intuio; h quem confie totalmente nela para tomar decises, mas arriscado faz-lo em relao a assuntos mais importantes. Conforme Reis (2009), o princpio que est subjacente intuio consciente o fato das respostas aos problemas estar na mente de cada pessoa, a qual deve estar descontrada, e desta forma a idia surgir. O autor sugere alguns procedimentos para que o mtodo seja bom: - Relaxar; - Fechar os olhos; - Tentar visualizar o problema; - Imaginar os possveis cenrios de soluo o mais detalhadamente possvel; - Abra os olhos; Anotar o que imaginou. Estas etapas podero elucidar a soluo atravs das imagens e detalhes visualizados. 2.2.65 Tcnica de Listagem dos Atributos A listagem de atributos obriga as pessoas a analisarem aspectos que normalmente passam despercebidos. Um exemplo simples citado por Siqueira (2009) ao pensar-se: quais so os atributos de uma escova de dentes? Uma resposta: de plstico, tem cordas numa das extremidades para lavar os dentes e um cabo para segura-l. Segundo o autor muito fcil identificar os elementos principais de um produto ou de um problema e, depois de analisar cuidadosamente cada um deles, basta descobrir novas formas de melhor-los. No caso da escova de dentes relata ainda que podero ser consideradas as seguintes hipteses: fabric-la num material diferente ou alterar o formato do cabo. Porm os atributos fsicos no so os nicos que podem ser listados, basta que se olhe para o elemento em anlise sob diferentes perspectivas, por exemplo, sociais (responsabilidades polticas, liderana), processuais (vendas, marketing, produo, distribuio, prazos), psicolgicas (necessidades, motivao, imagem), financeiras (preos, custo para o fornecedor, produtor e intermedirios).
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Segundo Siqueira (2009, p.1) a Listagem de Atributos uma tcnica que: pega uma entidade, que pode ser um objeto, sistema ou projeto; identifica e caracteriza seus diversos atributos; identifica os variados valores que estes atributos podem assumir; e ento combina esses atributos para encontrar novas formas do objeto, sistema ou projeto. Na identificao do autor, atributo uma caracterstica ou propriedade de uma entidade (objeto, sistema, projeto, etc.). qualquer detalhe que serve para identificar, qualificar, classificar, quantificar ou expressar o estado de uma entidade. Os atributos de um carro podem ser: o fabricante, o modelo, a cor, etc. Os atributos de uma novela podem ser: os personagens, o tema (drama, comdia, etc.), o enredo, o local, a poca (passado, presente ou futuro), o clima, etc. Os atributos de uma estratgia empresarial podem ser: os mercados visados, os produtos ofertados, os preos praticados, os canais de distribuio, as competncias disponveis, etc. Para Siqueira (2009, p.1) uma entidade pode ser descrita pelos valores de seus atributos. Por exemplo, um lpis: pela madeira de que feito, pelo formato (cilndrico, sextavado, etc.), pela cor do acabamento, pela dureza da grafite (HB, 2H, 3H, etc.), pela cor da grafite (preto, vermelho, azul, etc.) e outros detalhes que servem para diferenci-lo. Os diversos valores que podem ser assumidos por esses atributos podem ser combinados de diversas maneiras, gerando diferentes tipos de lpis. A listagem de atributos deve ser usada quando se tiver uma situao que possa ser decomposta em atributos. Esta ferramenta indicada quando quiser criar ou melhorar um produto, servio, sistema, processo ou projeto, pois de acordo com o ator referenciado seu estilo altamente racional e adequado para tratar de problemas de engenharia e para pessoas que preferem abordagens analticas. O autor sugere seis etapas para o uso da tcnica de listagem dos atributos: Primeiro, liste os atributos da entidade estudada. Construa uma tabela designando uma coluna para cada atributo. Em cada linha da coluna, escreva os diferentes valores que o respectivo atributo possa assumir. A ferramenta Brainstorming poder ser til nesta etapa. Quando terminado este exerccio, a tabela mostrar as possveis variaes de cada atributo.
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Selecione uma entrada numa coluna e combine-a com as entradas de outras colunas. Para cada combinao voc ter um produto distinto. Finalmente, selecione e examine as combinaes que lhe parecerem mais promissoras. Analise e melhore as que se mostrarem mais viveis e rentveis. Para demonstrar o uso da tcnica o autor sugere que se imagine a criao de uma nova luminria. O primeiro passo a identificao das caractersticas de uma luminria, que podem ser: a fonte de energia, tipo de bulbo, intensidade da luz, tamanho, estilo, acabamento e matria. Em seguida colocar estes atributos como cabealho das colunas conforme quadro 9 e, em seguida, imagine as possveis variaes em cada coluna.
Fonte de Energia Bateria Rede eltrica Solar Gerador lcool Gs leo Tipo de Bulbo Halgeno Bulbo Colorido Luz natural Intensidade da luz Baixa Mdia Alta Varivel Tamanho Muito grande Grande Mdio Pequeno Porttil Estilo Moderno Romano Art Nouveau Industrial Clssico Medieval Acabamento Preto Branco Metlico Terracota Esmaltado Natural Tecido Material Metal Cermica Concreto Osso Vidro Madeira Pedra Plstico
Quadro 9: Quadro para gerao de Idias - Tcnica de Listagem de Atributos Fonte: Siqueira (2009)
Atravs do exemplo citado, utilizar o quadro para selecionar ao acaso um item em cada coluna e combin-los, ou ento pode selecionar combinaes que paream interessantes e promissoras. O autor sugere algumas combinaes que podem ser interessantes: Uma luminria de cermica a leo em estilo romano para ser usada em restaurantes temticos, lembrando as lmpadas a azeite usadas na antiguidade. Uma luminria de mesa normal projetada para ser pintada ou coberta com tecido de forma a combinar com a decorao do ambiente.
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A criatividade poder ser aplicada fazendo combinaes para serem usadas em ambientes como uma adega, uma casa colonial, um barco, uma casa na serra, uma loja de produtos orgnicos, etc. Muitas combinaes podem se mostrar inovadoras e prticas, outras no. aqui que entra a experincia do fabricante e seu conhecimento do mercado para selecionar as mais valiosas. 2.2.66 Tcnica PNI: Positivo, Negativo e Interessante PNI uma ferramenta que tem como objetivo explorar uma idia pela anlise de seus pontos fortes, fracos e interessantes. O nome desta ferramenta vem das trs iniciais: Positivo: as boas coisas, o que voc gosta na idia; Negativo: as coisas ruins, o que voc no gosta; Interessante: o que voc acha interessante e que merece uma reflexo. De acordo com Siqueira (2009) ao invs de dizer simplesmente se gosta ou no gosta de uma idia, pode-se usar o PNI para explorar melhor seus diversos aspectos, antes de fazer seu julgamento. Diante desta abordagem surge o propsito da tcnica: O PNI ajuda a: Ver os dois lados de um argumento; Ver as coisas sobre diferentes perspectivas; Ampliar sua viso sobre um assunto; Explorar idias antes de fazer o julgamento; Fundamentar melhor as decises. O autor ressalta que dever ser realizada a anlise dos diversos aspectos da idia, a para a classificao poder ser utilizado o quadro 10, como exemplo: POSITIVO NEGATIVO INTERESSANTE Do que eu gosto Do que eu no gosto O que me parece interessante
Quadro 10: Anlise dos diversos aspectos da idia: Tcnica de Criatividade PNI Fonte: Siqueira (2009)
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Ainda o autor diz que usar o PNI no simplesmente fazer uma listagem dos pontos positivos, negativos e interessantes, mas olhar cuidadosamente para cada um destes aspectos e explorar como a idia pode ser enriquecida em cada uma destas trs direes. Na direo do Positivo, como os pontos fortes podem ser aprimorados ou usados como pontes para novos conceitos. Na direo do Negativo, como os pontos fracos podem neutralizados ou minimizados. Na direo do Interessante, a explorao do que est alm da aceitao ou rejeio da idia. Os pontos interessantes podem levar percepo de alternativas no consideradas antes e redefinio da situao. Ao final deste processo exploratrio ter-se-: uma melhor compreenso da idia e bases mais slidas para uma tomada de deciso, ou uma reformulao da idia original, com o fortalecimento de seus aspectos positivos, minimizao dos negativos ou a explorao de seus pontos interessantes. 2.2.67 Tcnica de Questionamento de Suposies Esta tcnica um processo de questionar a validade de regras, procedimentos, situaes, informaes ou comportamentos assumidos como verdadeiros e incontestveis. As pessoas esto cercadas de suposies a respeito de porque certas coisas existem e de como funcionam. Acostuma-se a aceitar e a no questionar estas suposies. Na verdade, tem-se grande dificuldade de enxergar e reconhecer estas suposies. Com muita freqncia, estas suposies so invocadas como razes e justificativas para que as coisas sejam mantidas como esto imutveis. Conforme ressalta Siqueira (2009), o questionamento de suposies pode ser usado em muitas situaes. especialmente eficaz quando as pessoas sentem-se paralisadas por paradigmas de pensamento ou vazio de idias. tambm muito til na revitalizao de reunies desmotivadas. Quanto ao estilo, o autor ressalta que
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de abordagem lgica, de curta durao; pode ser usado tanto individualmente ou como base para uma sesso de Brainstorming. Ainda o autor cita o modo de utilizao da tcnica do questionamento de suposies: 1) Listar as suposies: examine a situao estudada com uma mente aberta. Quais so as suposies que foram feitas a respeito do assunto (negcio, produto, mercado, etc)? O que parece to bvio que normalmente no se pensaria em question-lo? 2) Algumas suposies tpicas: Que impossvel fazer certas coisas, particularmente dentro de determinados limites de tempo e custo. Que os clientes preferem (ou no gostam) de certas cores, sabores, formas, dimenses, modelos, locais, horrios, etc. Que alguma coisa funciona por causa de certas regras ou condies. Que as pessoas acreditam, pensam ou necessitam de certas coisas. Por exemplo, a empresa pode ter assumido que as entregas requerem um mnimo de trs dias e que isto no um problema para os clientes. 3) Lembre-se que toda situao, atividade, processo de trabalho, produto ou servio se baseia em algumas suposies. Por exemplo, a deciso de centralizar as operaes de uma empresa pode ter sido baseada nas suposies de que elas se tornariam mais geis, mais econmicas, mais eficazes e resultando em clientes mais satisfeitos. Se voc no conseguir encontrar as suposies por que voc est assumindo que elas no existem; esta a primeira suposio a ser rompida. 4) Desafie as suposies: altere sua base de suposies, assuma que todas podem ser desafiadas e superadas. Faa perguntas que coloquem em dvida ou que desafiem as suposies. Por exemplo: a) Pergunte: Como seria se isto no fosse verdade? Se fosse diferente? b) Pergunte: E se isto fosse feito na metade do tempo? c) Pergunte: E se a ordem fosse invertida?
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d) Pergunte: E se isto fosse feito em outro local? Em outra cidade? Em outro pas? Certamente, neste processo sero encontradas novas suposies; responda estas suposies com novos desafios. 1) Encontre meios de tornar realidade os desafios: fcil imaginar desafios numa sesso de criatividade. O desafio real faz-los acontecer. Use o mesmo princpio para superar os obstculos, que so geralmente criados por suposies, hbitos e paradigmas. Devero ser questionados e desafiados: a) Conceitos e teorias que moldam nossa maneira de pensar. b) Suposies e crenas que no so questionadas. c) Compromissos que as pessoas supem que devem acontecer. d) Limitaes: fronteiras e limites que ainda no foram cruzados. e) Operaes e processos por meio dos quais certas coisas so feitas. f) Impossveis: coisas que supostamente no podem acontecer ou serem feitas. g) Essenciais: coisas que supostamente so indispensveis. h) Modelos e padres de organizao, comportamento, aparncia, etc. i) Funes: o modo como s coisas funcionam. j) Paradigmas: idias dominantes que guiam ou restringem o pensamento. k) Tendncias polarizadoras que empurram as pessoas para os extremos. 2.3 CONCEITOS DE INOVAO Procura-se ainda dentro do contexto terico apresentar definies e conceitos envolvendo o tema inovao, incluindo os tipos de inovao e a questo da inovao em produtos que o foco principal desta pesquisa. Ao longo da histria os processos de inovao sempre precisaram da inteligncia humana na transformao de um pressuposto conhecimento sobre materiais ou outros aspectos da natureza, buscando satisfazer determinadas necessidades do homem. O processo de inovao no um fenmeno da sociedade moderna, o mesmo vem ocorrendo desde a utilizao da pedra como instrumento de trabalho na
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pr-histria. Esse processo d-se com a aplicao de uma nova idia na criao de um novo produto, servio ou processo. Quando uma inovao associa-se a um processo de inveno, origina-se uma inovao radical; j quando ocorre um processo de imitao acompanhado de melhorias, obtm-se a inovao incremental. Observa-se, porm, que dependendo da aplicao o conceito de inovao bastante diverso. A teoria da Inovao vincula-se, enquanto legado terico, a Joseph Schumpeter, economista austraco e professor da Universidade de Harvard, que foi o principal formulador desta teoria em seus aspectos epistemolgicos Schumpeter (1989, p.62-77). Em sua teoria do Desenvolvimento Econmico, Schumpeter (1989, p.27) afirma que:
num modelo de economia estacionrio, onde todas as atividades se apresentam de maneira idntica, repetindo-se continuamente, a figura do empresrio inovador torna-se fundamental para o desenvolvimento da economia. Ele o agente econmico que, por meio das mais eficientes combinaes traz novos produtos para o mercado, quer pela aplicao prtica de alguma inveno, quer por uma aplicao tecnolgica, e os consumidores devero ser educados para desejar novos produtos. Contudo, a figura do empresrio, isoladamente, no suficiente para criar todas as condies de desenvolvimento econmico. preciso tambm que haja um crdito, baixa taxa de juros e capital abundante. Sob essas condies, a produo poder aumentar no futuro ao mesmo nvel que aumentou no passado, e todos os sonhos dos reformadores sociais sero realizados.
Aps esta breve explanao da origem da Teoria da Inovao, percebe-se a relevncia de no diminuir a importncia dos componentes tecnolgicos no ambiente inovativo. O impacto surgido em um ambiente inovativo cumpre um papel decisivo na "sustentabilidade" e na continuidade do processo de inovao. Mattos & Guimares (2005) apud Reis (2008) descrevem inovao como sendo a criao de um produto ou processo melhor, sendo difcil de definir e mais ainda de mensurar.
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De modo simplificado, o Instituto Inovao (2009) considera que inovao a explorao com sucesso de novas idias. Significa sucesso para as empresas, proporcionando aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros benefcios. Inovao e processos de inovao so freqentemente confundidos com melhoria contnua e processos envolvendo este tema. Deve-se compreender que processos de melhoria contnua normalmente no possuem capacidade de gerarem vantagens competitivas de mdio e longo prazo, somente mantm a competitividade dos produtos em termos de custo. A caracterizao de uma inovao se d quando esta causa um impacto que expresse alteraes significativas na estruturao de preos, na participao de mercado, na receita da organizao. Dentre as vrias possibilidades de inovar, o Instituto Inovao (2009) cita aquelas que se referem a inovaes de produto ou de processo e que so conhecidas como inovaes tecnolgicas. Outros tipos de inovaes podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negcio, novos processos e mtodos organizacionais ou at mesmo novas fontes de suprimentos, salienta. Diante do exposto, o processo de inovar presumido como a criao de alguma coisa nova, ou seja, precisa haver um processo de transformao, uma mudana. Desde o processo de evoluo da humanidade, onde as necessidades sempre foram ilimitadas e os recursos escassos, o homem continuamente se sentiu voltado a criar, inventar, buscando alternativas que pudessem vir ao encontro de suas necessidades. Diante desta colocao, Coral et al (2008, p. 67) ressalta que a empresa que busca inovaes precisa construir uma cultura pr-inovao, ao mesmo tempo em que precisa eliminar partes da cultura existente que so barreiras inovao. Obviamente, os benefcios da inovao no se limitam as empresas. Para os pases e regies, as inovaes possibilitam o aumento do nvel de emprego e renda, alm do acesso ao mundo globalizado. Na contextualizao de Hitt (2008, p. 373), as inovaes fazem parte de um ciclo que composto de trs tipos de atividades inovadoras:
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a) Inveno: o ato de criar ou desenvolver um novo produto ou processo, uma inveno cria algo novo; critrios tcnicos so utilizados para determinar o sucesso de uma inveno; b) Inovao: o processo de criao de um produto comercial a partir de uma inveno, uma inovao pe algo novo em uso; critrios comerciais so utilizados para determinar o sucesso de uma inovao; a inovao comea aps a inveno ser escolhida para desenvolvimento; c) Imitao: a adoo de uma inovao por empresas similares, geralmente acarreta a padronizao do produto ou processo, e os produtos com base em imitao so freqentemente oferecidos a preos mais baixos, mas sem tantos recursos. neste contexto, um ambiente concorrencial, que se mobilizam os diversos meios propulsores de inovao, ou seja, os meios de inovao que para Castells (1999, p. 414), so um conjunto especfico de relaes de produo e gerenciamento com base em uma organizao social que, de modo geral, compartilha uma cultura de trabalho e metas instrumentais, visando gerar novos conhecimentos, novos processos, novos servios e novos produtos. Inovaes tecnolgicas incluem novos produtos, processos e servios e tambm mudanas tecnolgicas em produtos, processos e servios existentes. Uma inovao foi implementada se foi introduzida no mercado (inovaes de produto) ou foi usada dentro de um processo de produo (inovao de processo). Inovaes envolvem ento uma srie de atividades cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais. Freeman (1982, p.26) apud Reis (2008). Diversas so as organizaes que possuem a inovao como seu principal enfoque para enfrentar a concorrncia, assumindo uma posio ativa e contnua nesse processo. A mudana tecnolgica acontece ento, em resposta ao esforo que estas empresas fazem ao efetuarem investimentos em atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), incorporando-os posteriormente em resultados atravs de novos produtos, processos e formas organizacionais Hasenclever; Ferreira (2002, p. 130).
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Neste sentido, de acordo com Almeida (1981) e Barros et al. (1996, p. 264) apud Reis (2008) o conceito de inovao formulado por Schumpeter apresenta cinco fases: a - Introduo de um novo bem, isto , que os consumidores no conheam, ou de uma qualidade nova do bem; b - Introduo de um novo mtodo de produo, ainda no testado no meio industrial em questo, que tenha sido baseado em uma nova descoberta cientfica e que possa constituir-se em um novo modo de manusear comercialmente um bem; c - Abertura de um novo mercado, onde o ramo da indstria em questo no tenha penetrado mercado este previamente existente, ou no; d - Conquista de uma nova fonte de fornecimentos j existente, ou a ser criada; e - Levar a cabo uma nova organizao, uma indstria, tal como criar ou romper uma posio de monoplio. Deve levar em conta que nem sempre uma tecnologia considerada de ponta signifique indicativo de competitividade, pois conforme o autor Ferraz (2002, p. 47) ressalta uma empresa pode ser altamente inovadora sem vender um produto tecnologicamente superior ao de seus concorrentes. A inovao pode surgir no processo, em sua maneira de abordar o mercado, ou no seu modo de gesto. As organizaes so por excelncia os locais onde o aprendizado exercitado, onde a gerao e aplicao de idias transformam-se em produtos, em novos servios e processos, enfim onde nasce uma considervel parcela das inovaes que so absorvidas pela sociedade. Entretanto, ser pioneira em inovaes tanto pode se traduzir em risco ou oportunidade, visto que o mercado quem sanciona ou no uma inovao. A empresa de gesto contempornea, inevitavelmente assume determinado grau de riscos e em especial [...] na inovao baseada em conhecimento, a inovao traz a mudana. Ela visa criar um desejo. E ningum pode dizer antecipadamente se o usurio vai ser receptivo, indiferente, ou ativamente resistente. Drucker (1987, p. 176).
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Deve-se levar em considerao que apesar de enfrentarem as incertezas prprias do mercado, as organizaes se deparam ainda com a dificuldade real em proteger as inovaes que lanam. Davenport & Prusak (1999, p.19) afirmam que, de modo geral, praticamente impossvel impedir que os concorrentes copiem e at mesmo aperfeioem [...] novos produtos e mtodos de produo com razovel rapidez na era caracterizada pela mobilidade, pelo livre fluxo de idias, pela engenharia reversa e por tecnologias amplamente disponveis. Percebe-se que nem por isso empresas inovadoras deixam de criar condies capazes de estimular uma disputa interna na busca de solues que melhor atendam aos interesses e necessidades dos clientes e da empresa. Neste enfoque, Baccarelli (1999, p.48) relata que, a existncia de prticas de reconhecimento e recompensa por inovaes estimula a competio por recursos para a execuo dos projetos inovadores. Embora possam incorrer em altos riscos de insucesso, j que para o autor h uma alta taxa de fracassos de projetos, e que de cada 10 (dez), 09 (nove) no alcanam o sucesso, das empresas que apostam em inovaes. Todavia, empresas com perfil de inovao, a fim de motivarem suas equipes e de forma concomitante reduzir suas possibilidades de repetio de erros passados, vm adotando a construo de banco de dados de conhecimento. Os mesmos ficam disponibilizados para toda a empresa, podendo a mesma consultar os projetos bem sucedidos, atravs de seus registros e anlises, bem como verificar aqueles que fracassaram nesse caso, o fracasso tido como fonte de aprendizado. BACARELLI (1999, p.49). Conforme asseguram Davenport & Prusak (1999, p. 20), o potencial de novas idias surgidas do estoque de conhecimento de qualquer empresa praticamente infinito particularmente se as pessoas da empresa tm a oportunidade de pensar, aprender e conversar umas com as outras. Verifica-se que no por acaso que as empresas buscam cada vez mais recrutarem funcionrios com demonstrado potencial criativo, que venham acrescentar e contribuir para elevar seu estoque de conhecimento. Este fato complementado por Ferraz (2002, p. 56) ao relatar que, a capacidade de gerar idias novas o talento mais procurado hoje no mundo dos negcios.
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Para Drucker (1987), as inovaes baseadas em idias brilhantes certamente so mais numerosas que o restante de categorias somadas. Para o autor, 07 (sete) ou 08 (oito) em cada 10 (dez) patentes se enquadram nesta categoria. Porm, na viso de Baccarelli (1999, p.47), para que ocorra inovao necessrio mais que uma idia; preciso que ocorram desenvolvimento e transformao desta idia em produto, ou seja, em algo que represente melhoria perceptvel na soluo apresentada para o cliente. De maneira que h o interesse da empresa em manter um processo contnuo de aprendizado para que sejam geradas inovaes em seu interior. Nas palavras de Drucker (1987, p. 183), os inovadores, naturalmente, melhoram com a prtica. Mas somente se praticarem o mtodo certo, isto , se basearem seu trabalho numa anlise sistemtica das fontes de oportunidades inovadoras. Cabe ressaltar que conhecimento e inovao so altamente correlacionados sendo que no existe conhecimento sem a presena do capital humano e, conseqentemente no existe inovao sem a atuao ativa do ser humano. Terra; Kruglianskas (2003, p. 3). Diante das abordagens efetuadas percebe-se a importncia em inovar, pois a inovao possui a capacidade de agregar valor comercial aos produtos de uma empresa, gerando diferenciao ainda que de modo momentneo, em relao s demais concorrentes. Proporcionam ainda, acesso a novos conhecimentos e mercados, realizando novas parcerias e aumentando o valor de sua marca e elevando sua receita. 2.3.1 Tipos de Inovao Conforme o Manual de OSLO (OCDE, 2005) existe algumas diferenas entre as inovaes tecnolgicas e atividades inovativas. As inovaes tecnolgicas podem ser consideradas aquelas inovaes de novos produtos ou processos, bem como significantes mudanas tecnolgicas de produtos ou processos. J as atividades inovativas so aes que promovem a inovao. As atividades inovativas so classificadas em sete grupos, os quais demonstram que muitas empresas gerenciam suas atividades inovativas e no a inovao propriamente dita. (Quadro 11).
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As atividades de P&D e Marketing so as mais representativas nesse contexto, devendo ser exploradas a fundo pelas empresas que pretendem inovar. Porm, o foco principal dever ser sempre a inovao tecnolgica. Segundo Roussel et al. (1992) muitas empresas preparam planos separadamente para cada atividade e estabelecem relaes entre elas apenas seqencialmente, ocultando a complexidade de sua interdependncia.
ATIVIDADES Pesquisa Desenvolvimento Engenharia Industrial Incio da Produo Marketing Produtos de Novos e DEFINIO Trabalho criativo desenvolvido em uma base sistemtica a fim de aumentar o estoque de conhecimento existente. Aquisio ou mudanas nos equipamentos, mtodos e padres, visando a manufatura do novo produto ou processo. Compreende as modificaes de produto ou processo, treinamento do pessoal para o novo produto ou processo. Atividades em conexo com o lanamento do novo produto, adaptao do produto a diferentes mercados, comercializao pioneira. Aquisio de mquinas e equipamentos de cunho tecnolgico conectado com inovaes de produto e processo. Atividades relativas definio de procedimentos, especificaes, tcnica e aspectos operacionais necessrios produo de novo produto ou implementao do novo processo.
Aquisio de Tecnologia Tangvel Design
Quadro 11: Atividades Inovativas Fonte: MANUAL DE OSLO. Proposta de diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao tecnolgica. OCDE, 2005.
Trabalhar a inovao nas organizaes fator determinante para o seu sucesso. As inovaes podem ser classificadas em inovaes de processo, produto e ainda de servios. Cada uma delas apresenta caractersticas especficas detalhadas a seguir. Conforme o OCDE Manual de OSLO (2005);
Inovaes Tecnolgicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem as implantaes de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnolgicas em produtos e processos. Uma inovao TPP considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovao de produto) ou usada no processo de produo (inovao de processo). Uma inovao TPP envolve uma srie de atividades cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais. Uma empresa inovadora em TPP uma empresa que tenha implantado produtos ou processos tecnologicamente novos ou substancial melhoria tecnolgica durante o perodo de anlise. Uma inovao tecnolgica de produto a implementao/comercializao de um produto
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com
caractersticas
de
desempenho
melhoradas,
assim
como
disponibilizao de servios novos ou melhorados ao consumidor. Uma inovao tecnolgica de processo a implementao/adoo de mtodos de produo novos ou significativamente melhorados. Eles podem envolver alteraes em equipamentos, recursos humanos, mtodos de trabalho ou uma combinao desses.
Independente do tipo de inovao escolhido pela organizao importante que as empresas tenham sempre os processos de inovao como foco do seu desenvolvimento estratgico. S atravs das inovaes possvel garantir a competitividade e a sobrevivncia no mercado atual. A inovao tecnologica considerada como um elemento essencial diante dos processos de mudanas ocorridos no mundo atual. Neste sentido Reis (2008) comenta que: o progresso econmico e social dos diversos pases e o xito das empresas, principalmente industriais, dependem da eficincia e da eficcia com que o conhecimento tcnico-cientfico produzido, transferido, difundido e incorporado aos produtos e servios. Diversas pesquisas e estudos tm sido desenvolvidos procurando entender as origens e os tipos de inovaes tecnolgicas. Com a mesma relevncia o assunto acerca do contexto cientfico da tecnologia aliado importncia das pesquisas bsicas para a introduo de inovaes tecnolgicas aos processos industriais, vm mostrando seu destaque dentre os pesquisadores. Alguns estudos apresentam a inovao como uma criao original salienta Reis (2008), uma novidade; outros estudos a apresentam como algo tangvel, possvel de ser aplicado no mercado ou num processo de produo; e outros estudos ainda apresentam uma abordagem mercadolgica para diferentes classes de utilizadores. Neste sentido Drucker (1987) adota uma orientao neo-schumpeteriana ao afirmar que a inovao um esforo para criar alteraes teis ao potencial econmico e social da empresa, alm de consider-la uma indispensvel disciplina de gesto empresarial. Diante do exposto, embora existam inmeras classificaes quanto aos tipos de inovao, no desenvolvimento desta pesquisa consideraram-se trs tipos de inovao: atravs de pesquisa e desenvolvimento (P&D), de produto e de processo.
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a) Inovao por meio de P&D Conforme Basto (2000) h trs tipos de pesquisa envolvidos nas atividades de P&D, para tanto sero utilizados os conceitos apresentados pela autora. Pesquisa bsica relaciona-se apenas investigao do conhecimento cientfico, no se preocupando com a aplicabilidade imediata desse conhecimento; Pesquisa aplicada caracteriza-se pela aplicabilidade dos conhecimentos provenientes da pesquisa bsica, utilizando-os na soluo de problemas especficos; Desenvolvimento experimental- constituram-se na sistematizao criativa dos conhecimentos, prticas e tcnicas, provenientes de pesquisa e/ou de algumas experincias prticas, objetivando um novo produto e/ou processo produtivo. Em nvel empresarial para Kruglianskas (1996), a pesquisa aplicada possui a caracterstica atravs da execuo de um projeto que objetive estudar os conhecimentos oriundos da pesquisa bsica. Em relao ao desenvolvimento experimental Kruglianskas (1996), relata ainda que a partir de conhecimentos tcnicocientficos e empricos, a empresa procura obter uma margem de confiabilidade que indique se o projeto original ser conveniente em termos de custo e aceitabilidade no mercado, transformando-se em vantagem competitiva. Aps essa fase dever ser realizado todo um planejamento de implantao da tecnologia gerada na fase de desenvolvimento, a partir de uma anlise detalhada de todo o projeto, a fim de implementar-se toda e qualquer mudana necessria. Essa fase denominada por muitos autores como engenheiramento da nova tecnologia. A fase seguinte a de produo piloto, no qual produzido o primeiro lote do novo produto, ou a utilizao de um novo processo, ou ambos. Nessa fase so realizados os ajustes finais. Antecedendo a fase de comercializao tem-se a utilizao de estratgias de marketing que viabilizem a perfeita divulgao do produto, incluindo os aspectos relacionados assistncia tcnica.
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Nesse sentido as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento englobam aes voltadas para a busca de conhecimentos bastante genricos e com pouca perspectiva de aplicabilidade imediata, como por exemplo, a pesquisa bsica, at as de carter eminentemente pragmtico, como campanhas para lanamento de novos produtos no mercado. Kruglianskas (1996, p. 28). Geralmente este tipo de inovao fica restrito s empresas de grande porte, j que requer um alto investimento financeiro e profissionais altamente especializados oriundos de diversas reas do conhecimento. b) Inovao de Produto e Processo Conforme a abordagem de Basto (2000) e Reis (2008), as inovaes de produto e processo podem ser classificadas em trs tipos: Incrementais so aquelas provenientes de pequenas alteraes nos produtos e processos existentes, num esforo contnuo de aumento de produtividade, qualidade e competitividade. Inovao incremental, ou menor, aquela representada pelas mudanas tcnicas menores surgidas da acumulao de experincias, assim como as melhorias de produto e/ou processo introduzidas posteriormente inovao original. No resultam necessariamente de atividades de P&D, mas de melhoramentos sugeridos por funcionrios da indstria ou utilizadores do produto. Dizem respeito a pequenas melhorias e aperfeioamento de produtos ou mtodos de fabricao, que resultam em melhores acabamentos, melhor qualidade, funcionalidade acrescida. So introduzidas continuamente na produo como resultado da formao tecnolgica, muito pouco exigentes em termos de novos conhecimentos tcnico-cientficos. Para Darroch e McNaughton (2002), inovaes incrementais so geralmente classificadas como inovaes do tipo demand-pull, ou orientadas pelo mercado, visto que muitas idias originam-se no prprio mercado. A busca pelo lucro inovador consiste no constante desenvolvimento de inovaes como parte integrante das estratgias traadas pelas empresas para que se mantenham em um patamar altamente competitivo, com poder de preo e gerao constante de lucros. Uma inovao incremental por definio estar muito mais prxima s necessidades dos consumidores (DARROCH; McNAUGHTON, 2002). Um produto aprimorado um produto existente que teve suas caractersticas aprimoradas ou
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elevadas (MANUAL DE OSLO, OCDE, 2005, p.56). A gerao de novos produtos geralmente, apenas a modificao de um produto j existente. Segundo Tigre (2006) as inovaes incrementais ocorrem de forma contnua em qualquer empresa, embora possam variar conforme o pas ou setor em que atuam. Essas inovaes no necessariamente derivam dos processos de P&D, sendo comumente resultantes da aprendizagem interna e da capacitao acumulada na organizao. Sintticas So aquelas que resultam em produtos e processos expressivamente novos, provenientes de uma combinao criativa dos conhecimentos existentes, da capacidade de produo, dos processos existentes e das estratgias de marketing. Radical ou Descontnua So aquelas consideradas radicais. Acrescentase aqui o pensamento de Freeman (1990) apud Reis (2008), o qual considera que esse tipo de inovao de produto, resulta no lanamento de produtos e processos totalmente novos, exercendo um forte impacto a nvel de mercado. Inovaes radicais, ou descontinuidades, dizem respeito a alteraes profundas no conjunto de conhecimentos aplicados e que originam produtos ou processos inteiramente novos ou com atributos substancialmente diferentes da verso anterior. As inovaes radicais e revolucionrias so compreendidas nas tecnologias de ponta, muito mais densas e inovadoras em relao aos seus contedos tcnico-cientficos. Inovao radical, ou maior, seriam aquelas atividades criativas associadas gesto de mudanas tecnolgicas maiores, normalmente oriunda de atividades de P&D. Os autores ressaltam que esse tipo de inovao implica num processo de alterao geral que engloba qualificao, processos e sistemas, representando risco e incerteza elevado. As inovaes radicais so vistas como novas para o mundo ou ainda como inovaes do tipo technology-push ou science-push (impulsionadas pela cincia) e representam arriscados avanos, podendo colocar em risco o processo de inovao. Inovaes radicais tendem a ignorar as necessidades dos consumidores, por isso so mais difceis de serem comercializadas com sucesso. As inovaes radicais para Darroch e McNaughton (2002) podem ser destruidoras de competncias tornando conhecimento e habilidades redundantes.
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Talvez um dos problemas para o desenvolvimento de uma inovao radical na viso de De Toni (2005) seja que muitas organizaes no conseguem prever, nem tampouco inventar as novas regras da competio no seu negcio. Tigre (2006) cita que a mudana tecnolgica considerada radical quando quebra trajetrias existentes, inaugurando um novo conceito tecnolgico que deriva geralmente de atividades de P&D e possui um carter descontnuo no tempo. Este tipo de inovao representa um salto de produtividade e inicia uma nova trajetria tecnolgica incremental. Observa-se nos dois tipos de inovao que uma das principais caractersticas apresentadas segundo Reis (2008) que, ou a cincia abre novas oportunidades para o mercado ou as exigncias dos consumidores dirigiro o prprio desenvolvimento da cincia. Segundo Darroch e McNaughton (2002), um mtodo para definir uma inovao considerar o nvel de mudana comportamental que a inovao exigir do consumidor. Neste contexto, Davenport (1999) apresenta a distino entre inovao de processo de melhoria de processo. Na viso deste autor, a melhoria de processo possui um nvel menor de alteraes, afirmando que: se inovao de processo significa realizar uma atividade atravs de uma alterao radical, a melhoria de processo significa realizar o mesmo processo melhorando a eficincia e a eficcia. Ressalta ainda a existncia de importantes diferenas entre melhoria de processo e inovao de processo, as quais so destacadas no quadro 12:
Caractersticas Nvel de mudana Ponto de partida Freqncia da mudana Tempo necessrio Participao Escopo tpico Risco Agente ativador primrio Tipo de mudana Melhoria Incremental Processo existente Uma vez ou contnua Curto De baixo para cima Estreito, interno s funes Moderado Controle estatstico Cultural Radical Novo processo Uma vez Longo De cima para baixo Extenso, atravs das funes Elevado Tecnologia da informao Cultural e estrutural Inovao
Quadro 12: Diferenas mais expressivas entre melhoria de processo e inovao de processo. Fonte: Davenport (1999).
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Conforme descreve Reis (2008), esta diferena entre inovao e mudana tecnolgica para quem o processo de inovao tecnolgica envolve a criao, o projeto, a produo, o primeiro uso e a difuso de um novo produto, processo ou sistema tecnolgico. Acrescenta ainda que no um requisito que o produto ou processo seja tecnologicamente novo para constituir-se numa inovao. Ele apenas precisa ser o primeiro a ser utilizado comercialmente com sucesso. Por outro lado, a mudana tecnolgica envolve alguma troca em um produto ou processo, como por exemplo, a adoo de um mtodo existente, porm melhor, para ser incorporado num processo de produo. De acordo com as citaes apresentadas, Reis (2008) acrescenta que possvel dizer que os termos mudana tecnolgica ou melhoria de processo, defendidos por alguns autores, coincidem com o que outros definem como sendo inovao tecnolgica incremental. De qualquer modo Barros et al.(1996, p. 266) apud Reis (2008) ressalta que: h uma tendncia em delimitar as fronteiras entre inovao e mudana tecnolgica em funo do impacto da alterao no processo de produo da empresa. Para Reis (2008), a inovao depende da estratgia da gesto, capaz de antecipar necessidades, monitorar a tecnologia, controlar custos; da promoo de flexibilidade; da cooperao com centros exteriores de conhecimento, da formao contnua. Surgem neste enfoque as fontes de inovao, as quais de acordo Rosenthal (1996, p.14-17) dividem-se externas (ou ambientais) e fontes internas. Fontes externas so as que dizem respeito sociedade como um todo, refletindo em sentido amplo sobre aspectos estruturais, oriundos de processos sociais de longo prazo. Estas fontes externas de inovao esto associadas: a) a composio e nvel geral de qualificao da fora de trabalho do Pas; b) a abrangncia e nvel de excelncia dos cursos e programas de formao de recursos humanos para todas as fases do processo de produo dos setores relevantes; c) ao nvel de excelncia das equipes de pesquisadores atuantes nas reas de conhecimento relevantes, bem como sua estabilidade e experincia acumulada;
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d) ao nvel de domnio de outros paradigmas tecnolgicos, isto , de capacidade tecnolgica geral, j alcanada pela sociedade. Consideram-se como fontes de inovao internas s empresas de acordo com Reis (2008): as atitudes, recursos e mecanismos que, de um lado, levam a empresa a buscar deliberadamente e de forma sistemtica a criao e/ou introduo de inovaes e, de outro, podem influir de maneira decisiva nos resultados desses esforos. Entre as principais dessas fontes o autor cita: a) a experincia acumulada na atividade inovadora; b) o nvel de qualificao e motivao dos recursos humanos; c) o compromisso institucionalizado com a mudana e a inovao, com a qualidade do produto e com a satisfao do cliente; d) a preocupao institucionalizada com o desenvolvimento de fontes de fornecimento de matria prima, partes e componentes confiveis; e) externas. Conforme Utterback (1994, p. 94-95) apud Reis (2008), proposto um modelo para a dinmica da inovao tecnolgica, baseado na distino entre o ciclo de inovao de produto e o ciclo de inovao de processo associado quela inovao de produto. Segundo este autor, inovao de produto se segue a inovao de seu processo de produo e finalmente a estabilizao que utiliza a inovao essencialmente para manter o mercado, em uma seqncia que se d em trs fases: fluida, transitria e especfica. Na fase fluida ocorrem mudanas significativas e freqentes no produto; na fase transitria ocorrem mudanas significativas no processo, as quais so requeridas pelo aumento da procura e, finalmente, na fase chamada de especfica ocorrem inovaes incrementais para o produto e com melhorias cumulativas em produtividade e qualidade. Conforme a exposio dos autores citados verifica-se a importncia dos tipos de inovao (incremental, sinttica, radical ou descontnua) para as organizaes, alm da observao em relao s fontes de utilizao (interna e externa).
essa
mesma
preocupao
com
estabelecimento
de
vnculos
institucionalizados com fontes de inovao e/ou de informaes tecnolgicas
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2.3.2 Inovao em Produtos Para Parolin (2001) a criatividade na organizao est associada a vrios conceitos, entre eles a inovao. Aps a apresentao do processo criativo em si, visualisado no subitem (2.1.2, pg. 34) desta pesquisa, na abordagem prtica das empresas, a idia de criatividade e inovao confundida como se fosse um processo nico. Sendo direcionado ao empreendedorismo e estratgias para manter as empresas atuantes, se antecipando as necessidades do mercado, alm de pesquisar novas tecnologias para processos, produtos ou servios. Todavia, para os estudos de base cientfica houve uma diferenciao por parte dos autores, pois envolviam aspectos de ordem constitutiva dos processos que levavam criatividade e inovao. Diante destas colocaes, Bruno-Faria (1996, p.09) relata as definies de Fernald (1989), onde o autor diz que criatividade e inovao se tornaram parte do vocabulrio do mundo econmico e que se originam de pessoas e no de empresas, no havendo diferenciao entre os dois conceitos. Percebe-se diante das colocaes do referido autor que o processo criativo passa a possuir valor conforme os resultados oriundos do exerccio mental atravs do pensamento divergente. E que no importa as condies onde operao da criatividade, nem o ato fisiolgico do ato criativo. Ainda Bruno-Faria (1996), complementa atravs das idias de Rosenfeld & Servo (1990) sobre o que relatam os autores sobre o fato de criatividade e inovao no possurem o mesmo significado, para eles: enquanto a criatividade implica na gerao de idias novas, inovao refere-se ao ganhar dinheiro com elas (Rosenfeld; Servo, in Bruno-Faria, 1996, p.09). Nesta abordagem esto inseridas as idias de uma estrutura organizacional, onde possam surgir novas idias aliadas ao comprometimento e empenho atravs da disponibilidade de recursos, tornando-as economicamente viveis de implantao. A inovao se origina atravs de idias criativas dos colaboradores conforme ressalta Alencar (1997), alm de depender de outros fatores para que venha a se tornar realidade. Necessitar de elementos como: recursos materiais, conhecimento e motivao.
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Parolin (2001) acrescenta dizendo que um processo intencional voltado a um benefcio, tanto de carter individual (crescimento pessoal, satisfao no trabalho, coeso do grupo, melhoria na comunicao interpessoal), quanto de carter econmico. Precisa, porm ficar claro que na viso da autora, inovao no , necessariamente, a novidade absoluta de uma idia, mas apenas que seja nova para a unidade relevante que a adote (Alencar, 1997, p.17). Aponta que as barreiras introduo da inovao so provenientes do prprio formato organizacional e incluem os seguintes fatores: grau de centralizao de poder decisrio, filosofia e valores caractersticos da organizao, natureza do fluxo de informao, entre outros (Alencar, 1997, p.20). Para Dauphinais et al. (2000), apud Parolin (2001):
a inovao envolve um amplo espectro de mudanas, de pequenas melhorias a revolues de longo alcance. Denominaremos os plos deste espectro de inovao adaptativa e de inovao transformadora, respectivamente, e ambos os tipos so importantes para praticamente todas as funes da empresa, no apenas P&D e novos produtos. (Dauphinais et al., 2000, p.302-303)
O autor trata, igualmente, do perfil das empresas inovadoras, dos estilos bemsucedidos de inovao, sobre a interao entre lderes e seguidores a fim de despertar a inovao, a gesto de idias e do clima estimulador da inovao e enfatiza os traos pessoais dos lderes de empresas com sucesso em inovaes. Torna-se importante a diferenciao conceitual entre criatividade e inovao, visto que para a empresa do presente estudo, o foco no processo e nas condies para que a criatividade ocorra, foi de maior relevncia em um primeiro momento, do que nos resultados do produto final, que surgiu ou possa surgir atravs das inovaes. Diante desta abordagem surge o conceito de Criatividade e Inovao nas organizaes.
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2.4
CRIATIVIDADE E INOVAO NAS ORGANIZAES A criatividade est associada a processos do tipo: imaginao, ter um insight,
inveno, intuio, inspirao, iluminao, originalidade; e por vezes confundida como sinnimo de inovao. Contudo, Alencar (1996) afirma que apesar de serem domnios muitos prximos, eles so distintos:
"A criatividade, pode ser considerada como o componente conceitual da inovao, ao passo que a inovao englobaria a concretizao e aplicao das novas idias. (ALENCAR, 1996: p.14)
Neste sentido este tpico apresenta o perfil da organizao criativa, dos gestores no apoio gerao de novas idias, caractersticas e habilidades de uma gesto criativa e como usar equipes criativamente. 2.4.1 Perfil da Organizao Criativa H uma crescente e ampla ateno das organizaes voltadas criatividade, inseridas em um ambiente de constante presso e transformao tecnolgica. Em fantasia e Concretude, De Masi (2005) diz que os trabalhadores esto cada vez mais cultos; as mquinas podem desenvolver quase todas as funes repetitivas e executivas; o mercado aprecia sobretudo bens de servios novos, sofisticados e personalizados. Portanto, tudo na sociedade ps-industrial concorre para valorizar a atividade criativa, pelo menos at o quanto foi valorizado, na sociedade industrial, o esforo executivo. Para estimular a criatividade nas organizaes necessrio empenho e integrao de indivduos, grupos e organizao. Segundo De Masi (2005, p.156):
No basta colocar lado a lado mecanicamente pessoas imaginativas com pessoas concretas, nem bastante fornecer-lhes um suporte tecnolgico adequado: preciso criar um clima de tolerncia recproca, estima e colaborao; reforar esse clima, dando-lhe a certeza de uma misso compartilhada; torn-lo incandescente, graas a uma liderana carismtica, capaz de derrubar as barreiras que bloqueiam a criatividade da equipe.
Pode-se observar que s nas organizaes onde a criatividade essencial para sua permanncia e sobrevivncia, que h uma postura clara e definida para o trabalho com a criatividade. Nesta situao, existem departamentos destinados criao. Nestas organizaes, o ambiente diferente do restante, pois h permisso
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para ser ousado, ser diferente, ter idias. Em algumas, o colaborador visto na prpria organizao com um "ser diferente", e at mesmo considerado esquisito. O autor acrescenta ainda que o maior problema, a essa altura, como incentivar a criatividade dos indivduos e dos grupos por meio de uma organizao adequada. Neste sentido entra a abordagem de Duailibi & Simonsen (2000) onde as empresas que se recusarem a ser criativas no desenvolvendo seus produtos, sua estrutura ou seus sistemas no estando atenta a novas descobertas desenvolvidas em outras partes do mundo, est fadada a ser superada muito rapidamente. Em termos gerais, Duailibi & Simonsen (2000) ressaltam duas formas bsicas como caractersticas da criatividade: 1. A empresa a extenso da criatividade de um lder; isso bsico em empresas de comunicao, onde seus produtos so feitos imagem e semelhana de seu criador; e 2. A empresa cria condies internas em que a criatividade alimenta a si prpria e se desenvolve independentemente de seus lderes. Em uma pesquisa efetuada por Ambile (1998), a mesma prope seis aspectos que podem contribuir para o desenvolvimento da criatividade nas organizaes: Mudanas constantes; Liberdade para ao; Existncia e disponibilidade de recursos; Fomento ao trabalho em equipe; Superviso encorajadora; Suporte organizacional. Diante do exposto pelos autores, nota-se que as empresas precisam ter solidez em sua administrao. E que empresas com processo econmico e financeiro decadente, em raros casos, conseguem gerar idias criativas partindo de sua equipe interna, ou at mesmo solues para seus problemas.
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2.4.2 O perfil dos gestores no apoio gerao de novas idias Os gestores com perfil de liderana devem formar e desenvolver equipes alm de transmitir credibilidade, oferecer sua colaborao, fortalecer seus colaboradores atravs de delegao e transferncia de poder, capacitando-os, inspirando-os e motivando-os. De acordo com Bergamini (1994) ao se definir o termo liderana surgem duas abordagens: 1. O que o lder : associado liderana com caractersticas pessoais, como carisma e firmeza. Conforme a autora cita, o caso de Wess Roberts (1989), que, ao delinear o perfil de tila, o huno, como o de um exmio lder, estabelece os seguintes atributos da liderana: lealdade, coragem, anseio, resistncia emocional, vigor fsico, empatia, poder de deciso, antecipao, sincronizao, competitividade, autoconfiana, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilncia e proteo. A abordagem do autor bastante restrita, pois parte do pressuposto que a liderana seja um dom nato. 2. Aquilo que o lder faz: a autora cita que um segundo grupo de pesquisadores concentrou seus esforos na investigao de diferentes estilos de liderana. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlao entre o comportamento do lder - independentemente de suas caractersticas pessoais - e a eficcia da liderana. Foram descritos dois estilos bsicos, o autoritrio e o democrtico. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de liderana. Dando seqncia ao abordado, Bergamini (1994, p. 103) descreve ainda dois aspectos usuais para as definies acerca do termo liderana: a primeira que conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno de grupo, ou seja, abrange duas ou mais pessoas. A segunda torna-se clara ao discorrer sobre um processo de influncia exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus colaboradores. Deve-se ressaltar como relevante ao estudar liderana, sua relao com o aspecto motivacional dos colaboradores. Entretanto o termo "influncia" utilizado por
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Bergamini no reflete de modo exato o que outros autores concebem em torno do tema liderana. Na viso de Bennis & Nannus (1988, p. 15), ao discursarem o termo, concordam e apresentam a idia de que lderes so os que "delegam poder aos seus colaboradores com a finalidade de que os mesmos busquem novas formas de atuarem". Conforme Ramos (1989, p. 146) exemplifica, a nova organizao como um interagir de grupos e apresenta o lder como "um agente capaz de facilitar o desenvolvimento de iniciativas livremente geradas pelos indivduos, passveis de se reunirem sob a forma de configuraes reais". De forma simplificada, um agente motivador. Conforme todos os autores citados observa-se uma idia em comum: a motivao no ambiente de trabalho deve partir do lder apoiando seus liderados. Significa que os objetivos a serem alcanados pelos colaboradores no so responsabilidade do lder, mas sim do prprio colaborador. A posio do lder dever ser a de facilitador, pois a motivao para atingir os objetivos propostos pela organizao dever ser inerente ao trabalhador. Complementando, a autora Bergamini (1994, p. 105) ao efetuar a anlise da relao entre liderana e motivao, diz que percebe que "esses dois termos, a partir de um determinado instante, mostram-se unidos de modo definitivo no mbito terico e prtico atravs de uma relao de causa e efeito". A mesma ressalta, todavia, que o papel do lder no motivar seus liderados, visto que a motivao uma fora interna do mesmo, porm faz parte da liderana manter seus liderados motivados. Esta sugesto baseada no pressuposto de que "quando aceitam um novo emprego, as pessoas, em geral, esto cheias de esperanas e acalentam expectativas, sendo, por isso, depositrias de um rico manancial de motivao". Porm, no a realidade dos gestores e lderes encontrarem colaboradores motivados de modo espontneo. Torna-se necessrio aos mesmos, saberem criar um ambiente no qual o potencial motivacional do colaborador possa vir tona. Sabe-se que este um desafio no qual muito mais difcil a criao do referido ambiente, do que o de apenas manter um trabalhador j motivado. Deste modo, no
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processo de liderar faz-se necessrio todo o esforo no sentido de manter a motivao do trabalhador. O autor Carr (1997, p. 152) apresenta um modelo de liderana criativa confirme apresentado na figura 8.
APRENDIZADO COORDENAO
CONFIANA COMUNICAO CRIAO
MISSO
Figura 8: Representao da Estrutura da Liderana Criativa Fonte: CARR (1997, p. 152)
No modelo apresentado na figura 8, o autor sugere que o lder de uma empresa criativa possui seis funes bsicas, as quais o mesmo agrupou em trs pares estreitamente relacionados entre si: 1. Definir a misso da empresa e alinhar a empresa a esta misso, ao mesmo tempo em que deve desenvolver e manter um alto grau de confiana em toda a empresa; 2. Coordenar as atividades da empresa a fim de cumprir essa misso e, para lev-la a cabo, assegurar que haja comunicao constante em toda a empresa. 3. Desenvolver e manter uma empresa que esteja em aprendizado contnuo, porque estar sempre criando novas prticas, processos, produtos e servios de valor para si mesma e para seus clientes. Diante do exposto, torna-se necessrio que os colaboradores executem sua autoconfiana, sejam flexveis e usem sua imaginao, ou de modo simplificado, sua criatividade. A fim de ajudarem suas empresas em um ambiente de constante evoluo e ampla competitividade, os mesmos esto sendo chamados a improvisarem almejando o crescimento de todos: o seu, da empresa e dos colaboradores; criando movimentando-se de acordo com a mentalidade gerencial atual.
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A liderana criativa, portanto aquela que busca valorizar individualmente os pontos fortes de sua equipe de trabalho. Busca focar o que seus colaboradores tm de melhor, est apto a assumir os riscos do cargo e a encorajar seus subordinados para que encarem os desafios. Neste sentido, o lder pode ser concebido como um administrador comprometido em promover o crescimento de seus colaboradores, atravs da participao dos mesmos em direo criatividade. Alm de assumir diversos papis, dentre os quais o de facilitador dos processos organizacionais. 2.4.3 Principais caractersticas e habilidades de uma gesto criativa Para Abreu (1999) apud Basto (2000), h algumas caractersticas que so essenciais numa liderana criativa, tais como: Intra-empreendedorismo: surgiu em 1978, por Gifford Pinchot, buscando caracterizar as empresas que estimulavam e incentivavam seus colaboradores a terem iniciativas empreendedoras. Consistia basicamente em incentivar a pratividade e inovao, ou seja, antever as mudanas de cenrios futuros, as necessidades e desejos dos clientes e de outras partes interessadas; implementando idias que promovam e geram um diferencial competitivo. Neste sentido espera-se, segundo a autora, que para o futuro os administradores devam possuir: Insight criativo: Habilidade capaz de direcionar a soluo do problema. Sensibilidade e liderana Habilidade de reunir pessoas em torno de um objetivo; motivando-os criando uma cultura capaz de satisfaz-los. Viso Como criar o futuro na prtica, atravs do conhecimento, fatos, nmeros, tendncias e oportunidades bem como ameaas. Versatilidade - Antecipao de mudanas. Concentrao Operacionalizar as mudanas e implement-las atravs de um foco estratgico, eliminando atividades no objetivas, passando por passos consistentes. Pacincia Empenhar-se nos objetivos de longo prazo estabelecidos;
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Contatos informais para obter informaes - obter informaes de uma rede complexa de relacionamento horizontal. Deve-se observar que alm das caractersticas apontadas, Basto (2000), acrescenta ainda trs habilidades gerencias bsicas que devem fazer parte do perfil esperado no administrador do futuro: 1) Habilidade Tcnica A habilitao tcnica compreende conhecimento especializado; aptido analtica dentro da especialidade e facilidade no uso de instrumentos. Nesta era de especializao, constitui a qualificao exigida para quase todas as pessoas. 2) Habilidade Humana a qualidade que permite ao lder trabalhar de maneira eficaz como integrante de um grupo e desenvolver um esforo conjunto. a habilidade pessoal para se trabalhar com os outros. O lder deve possuir a habilidade para se comunicar com os demais, dentro do modo de pensar dos outros, aquilo que pretende dizer com seu modo de agir. Tem facilidade em compreender o que os outros querem dizer com palavras e atos. consciente de suas prprias atitudes, opinies e convices acerca de outros. Cria um ambiente propcio ao desenvolvimento da criatividade, permitindo que seus colaboradores possam expressar livremente suas idias. suscetvel aos anseios dos demais, agindo de forma a levar em conta a percepo dos demais. Trabalha isto de forma natural e constante. Tudo o que faz e diz tem efeito sobre seus colegas, por isso essa habilidade deve ser desenvolvida natural e inconscientemente. 3) Habilidade Conceitual Consiste em reconhecer como as diversas funes interagem na organizao. Isto se estende ao ramo de atuao, comunidade e s foras polticas. Ao tomar conhecimento de tais elementos, a liderana deve agir de maneira a promover o bem-estar geral e o xito das decises tomadas passam a dependerem da habilidade das pessoas que tomam a deciso bem como daquelas que a executam. A habilidade conceitual constitui um ingrediente unificador e coordenador do processo administrativo de inegvel importncia. As opinies apresentadas demonstram que a criatividade um diferencial, e que o valor atribudo pela organizao, ser diretamente proporcional aos resultados
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esperados. A organizao poder obt-los atravs da aplicao das idias surgidas no processo criativo. Deste modo, nota-se que a criatividade para algumas organizaes poder ter uma motivao e um investimento diferenciado de outras. E, neste sentido, torna-se relevante entender que a criatividade nas organizaes depende necessariamente das aes da organizao voltadas para esta finalidade. Torna-se necessrio entender que a organizao que deseja ser criativa precisa investir em seus colaboradores e no seu ambiente de trabalho, oferecendo um ambiente propcio para o desenvolvimento e a prtica da criatividade, alm de adotar uma nova conduta administrativa. 2.4.4 Usando equipes criativamente As organizaes buscam cada vez mais colaboradores que saibam trabalhar em equipe. De acordo com Carr (1997), a fora de se utilizar equipes reside no fato de que as mesmas funcionam quando combinam vitoriosamente, em um s um conjunto de qualificaes antes localizados em setores diferentes. O autor complementa que as equipes eficazes podem combinar quatro tipos diferentes de trabalho, que anteriormente eram executados individualmente: 1) Podem combinar diferentes qualificaes antes localizadas em vrias funes diferentes, ou seja, permite uma concentrao mais fcil na misso a cumprir, em vez das respectivas preocupaes funcionais e mais limitadas. 2) Podem combinar tarefas de vrios setores para fazer o trabalho seqencial convergir para o trabalho simultneo. Isso, quando d certo, reduz de forma considervel o tempo necessrio para a realizao da tarefa genrica. 3) Podem incluir funes de apoio que anteriormente eram executadas fora da equipe. As equipes deste modo podem elaborar seu prprio oramento e planejamento, sendo responsveis pela obteno e manuteno de seu material de consumo e expediente. 4) Podem executar vrias atribuies antes executadas por supervisores. Costumam cuidar da sua prpria admisso de pessoal, determinam
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avaliaes e pagamentos individuais, podendo inclusive participar na seleo e recrutamento do gerente no escalo superior. Verifica-se que as combinaes apresentadas ao serem utilizadas em equipes de pequena proporo, reduzem consideravelmente as linhas de comunicao, minimiza o tempo de espera, as prioridades que geram conflitos, alm da tentativa de culpar os colaboradores, fato este que ocorre tipicamente em empresas convencionais. A partir do momento que os colaboradores internalizam a funo de superviso, as equipes tornam-se auto-administradas utilizando-se de seu potencial mximo. Na concepo de Carr (1997), as equipes auto-administradas permitem aos indivduos exercerem muito mais controle sobre seus processos de trabalho, alm de aumentarem o compromisso individual com as tarefas e as metas propostas pela empresa. Diante do abordado pelo autor verifica-se que os colaboradores promovem benefcios para as organizaes, formando um elo bsico entre o uso das equipes auto-administradas e a criatividade na empresa. Existem nove caractersticas que demonstram quando as equipes contribuem para o xito de seu desenvolvimento Criativo, conforme Carr (1997, p. 137): 1) O indivduo que cria a equipe e os membros da equipe compartilham valores que apiam o trabalho em equipe; 2) A equipe tem metas claras, meritrias e urgentes; 3) Estas metas s podem ser atingidas por uma equipe; 4) Cada membro da equipe genuinamente necessrio; 5) Cada membro est comprometido com as metas da equipe; 6) A equipe tem objetivos especficos, mensurveis, a cumprir como equipe; 7) A equipe conta com efetivo feedback sobre seu desempenho; 8) H recompensas especficas para o desempenho da equipe, no s para o desempenho individual; 9) Os elementos da equipe so competentes como indivduos e como equipe.
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Deve ficar claro que estas sugestes no so garantia de fracasso ou sucesso na utilizao de equipes, dever servir apenas como auxlio ao tomar decises quanto ao uso, aumentando deste modo a probabilidade de xito. Utilizar equipes criativamente, portanto, consiste em perceber que as equipes eficazes normalmente possuem um elevado grau de confiana entre si, indicam solues aos problemas que se apresentam. Alm de trabalharem arduamente e correrem riscos que somente os colaboradores que se sentem comprometidos e envolvidos com a organizao possuem a capacidade de suportarem. 2.5 CARACTERSTICAS DE UMA ORGANIZAO CRIATIVA A dificuldade em mensurar e identificar as caractersticas de uma organizao criativa faz com as pesquisas acerca do tema, passem a serem objetos de estudos em organizaes voltadas a qualquer ramo de atividade. Diante do exposto Alencar (1997) apresenta a idia de uma organizao criativa, traz memria que a tarefa mais difcil reside em proceder s mudanas que se fazem necessrias em culturas organizacionais h muito solidificadas, marcadas pela resistncia s novas idias e refratrias s exigncias do mundo moderno (Alencar, 1997, p.92). Na viso da autora, uma organizao considerada criativa quando d valor ao potencial voltado competncia, a responsabilidade e a ao (Alencar, 1997, p.92) e apresenta as seguintes caractersticas demonstradas no quadro 13.
C R I A T I V Capacidade de adaptao em um mundo em rpida mudana, marcado pela incerteza, competio crescente e turbulncias; Respeito no ambiente de trabalho, dignidade e valor dos indivduos; Intensa atividade de treinamento, e aperfeioamento de seus quadros; Administrao orientada para o futuro; Tolerncia e aceitao das diferenas e diversidade entre seus amigos; Incorporao criativa de novos procedimentos, polticas e experincias; Valorizao das idias inovadoras; e
A Autonomia e flexibilidades presentes na estrutura organizacional. Quadro 13: Caractersticas de uma Organizao Criativa FONTE: ALENCAR, E. S. A gerncia da criatividade. 1998.
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John Kao (1997) apud Parolin (2001), ao tratar sobre como as organizaes podem ser criativas, faz um paralelo com jam session1 e riffs2. Apresenta vrios riffs, sendo que alguns deles assumem a caracterstica de condies prescritivas para que a criatividade ocorra na organizao, conforme segue: superar a preocupao com o fsico e financeiro em prol do puramente humano: imaginao, inspirao, engenhosidade e iniciativa; permitir que a energia criativa, a cor, o fascnio, o desafio e a alegria floresam em toda a empresa; os lderes devem estabelecer a direo, inspirar, ouvir, facilitar e prover, como mestres do jogo da combinao, criando o desafio coerente que ascenda a centelha da inovao; manter a disciplina equilibrada, impulsionada para a frente, para fora e para cima, de forma contrria complacncia e ao direcionamento por frmulas, localizando o ponto de harmonia entre os sistemas e anlises, por um lado, e criatividade individual por outro; o gerente da criatividade deve facilitar a destruio criativa, garantindo uma precondio mental de mente de iniciante, favorecendo o surgimento de insights criativos, de contribuies genuinamente novas; as organizaes devem reservar espaos fsicos que facilitem a criatividade, de forma segura, libertadora do psiquismo, que garantam a atmosfera de intimidade, que sejam confortveis, estimulantes, livres de distraes e intruses, regulados ou no pelo tempo; as organizaes devem infundir, imbuir e instilar respeito crena no poder da criatividade em toda a empresa (estabelecer cultura), e derrubar os obstculos obsoletos criatividade; a tecnologia pode ser utilizada como um excelente amplificador da criatividade;
Sesso de improvisao no jazz, utilizando instrumentos musicais juntamente com um grupo, a partir de um tema. 2 Motivos musicais rpidos.
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cultivar o princpio da interdependncia entre idias, produtos bem-sucedidos, e ambos dependentes da gerncia eficaz da criatividade; Tanto as caractersticas de uma organizao criativa apresentada por Alencar (1996), quanto s condies a serem cultivadas na organizao, apontadas por Kao (1997) apud Parolin (2001), so esforos que visam somar na transposio do paradigma da modernidade, essencialmente focada na mudana da concepo da relao capital-trabalho.
Captulo 3 Procedimentos Metodolgicos
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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este captulo destina-se a descrio dos procedimentos metodolgicos empregados na pesquisa: classificao da pesquisa em funo da natureza; do problema; dos objetivos; da abordagem e dos procedimentos tcnicos. Os instrumentos de pesquisa e limitaes do trabalho, apresentao da pesquisa de campo e os procedimentos adotados na seleo da amostra, na coleta de dados e na anlise dos resultados. 3.1 MTODO O objetivo deste tpico apresentar de que modo a pesquisa foi fundamentada, ou seja, qual o mtodo de abordagem cientfica utilizou-se. Para alcanar os objetivos propostos no trabalho, alguns procedimentos metodolgicos foram estabelecidos. Conforme Marconi & Lakatos (2007, p. 83): mtodo se caracteriza por um conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permitem alcanar o objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros -, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do pesquisador. Os procedimentos metodolgicos, portanto so processos racionais arbitrrios que visam atingir objetivos. Para Gil (1999), na cincia, o mtodo constitui o principal instrumento que ordena o pensamento em sistemas alm de descrever de modo ordenado a forma de proceder do pesquisador ao longo de um percurso para alcanar um objetivo prestabelecido. A metodologia deve explicar no apenas os produtos da investigao cientfica, mas principalmente seu prprio processo, pois suas exigncias no so de submisso estrita a procedimentos rgidos, mas antes de fecundidade na produo de resultados (BRUYNE, HERMAN E SCHOUTHEETE, 1977, p.29). Da mesma forma, Salomon (1977), entende a metodologia como uma cincia auxiliar designada a estudar o processo e a produo cientfica, a indicar as tcnicas para os pesquisadores e a promover os elementos de anlise crtica das descobertas e das comunicaes no campo cientfico.
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Na viso de Jarrard (2001, p. 12), a lgica cientfica apresenta duas vertentes principais e distintas: o pensamento indutivo e o pensamento dedutivo: o primeiro vai da anlise do geral para o particular, enquanto o ltimo vai do particular para o geral. Ou seja, no argumento dedutivo, a concluso segue necessariamente das premissas, ou da teoria; j a induo cientfica envolve a generalizao do comportamento de um caso particular quele de uma populao. O autor relata ainda que conseqentemente, padres totalmente diferentes so aplicados a argumentos dedutivos e indutivos. A discusso sobre qual mtodo o mais cientificamente adequado antiga: h trs sculos, Ren Descartes defendia que a cincia devia ser confinada lgica dedutiva, enquanto Francis Bacon defendia que a maioria das descobertas cientficas faz generalizaes indutivas, empricas. Com o avano no progresso cientfico, chegou-se ao entendimento de que tanto a deduo quanto a induo so aspectos necessrios da cincia. Entretanto e inevitavelmente - os cientistas tericos preferem a deduo e os empricos, a induo (JARRARD, 2001, p. 12). Torna-se necessrio evidenciar que a induo no somente descrio das observaes; mas um pensamento lgico que concede uma rpida transio para alm dos dados encontrados: transio esta baseada em dados claros e evidentes, os quais possibilitam dedues baseadas nos dados observados ou experimentais. Nesse sentido, a fundamentao terica desenvolvida anteriormente orientou os procedimentos metodolgicos que foram adotados na coleta e na anlise dos dados. Sero descritos a seguir os principais aspectos dos procedimentos metodolgicos adotados: caracterizao da pesquisa, questes de pesquisa, escolha do caso, sujeitos da pesquisa, definio das categorias de anlise e tcnicas de coleta e anlise dos dados. Pelos motivos acima, e tambm pela impossibilidade de se estudar todo o universo existente de equipes, o mtodo mais adequado para o desenvolvimento deste estudo o indutivo.
A pesquisa desenvolvida do tipo descritiva, com abordagem quali-quantitativa, atravs de um estudo de caso.
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3.2
METODOLOGIA A necessidade do rigor metodolgico no estudo das cincias sociais objeto
de controvrsias, como aponta Minayo (2007, p. 10 -11):

A interrogao enorme em torno da cientificidade das cincias sociais se desdobra em vrias questes. A primeira diz respeito possibilidade concreta de tratarmos de uma realidade da qual ns prprios, enquanto seres humanos somos agentes. Essa ordem de conhecimento no escaparia radicalmente a toda possibilidade de objetivao? E buscando a objetivao, no estaramos descaracterizando o que h de essencial nos fenmenos e processos sociais, ou seja, o profundo sentido dado pela subjetividade?
Ou seja, nas cincias sociais, o observador ou pesquisador est forosamente vinculado ao objeto de estudo pelas suas crenas e viso de mundo: quanto menos objetivo um estudo, menos cientfico. Porm, reconhece-se que a completa cientificidade nas cincias sociais impossvel pelo alto grau de subjetividade inerente ao comportamento humano. Ento - e apesar da necessidade de utilizao de uma metodologia cientfica para o estudo das cincias sociais, visando diminuir esta subjetividade - o objeto das cincias sociais essencialmente qualitativo (MINAYO, 2007). Isto no quer dizer que alguns, ou muitos aspectos da realidade humana no possam ser quantificados, mas que, em essncia, a maior parte dos dados resultantes dos estudos nas cincias sociais no podem ser interpretados apenas matematicamente. 3.2.1 Classificao da Pesquisa
A pesquisa descritiva, como afirma Trivios (2008, p.110): o estudo descritivo pretende descrever com exatido os fatos e fenmenos de determinada realidade.
J para Gil (1999), a pesquisa descritiva, uma vez que se prope a descobrir e descrever caractersticas, propriedades e relaes existentes entre os elementos componentes na situao pesquisada. Neste sentido, como salienta o autor, o pesquisador observa, registra, analisa e correlaciona fatos, fenmenos ou variveis. Com isso, buscam-se as freqncias das variveis, suas naturezas, caractersticas, causas, relaes e associao entre variveis. Quanto abordagem do problema as pesquisas cientficas podem assumir
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uma perspectiva quantitativa e qualitativa. A pesquisa, portanto, ser qualiquantitativa. A distino entre quantitativo e qualitativo, para Bryman (1989 apud ROESCH, 1996) no se refere presena ou ausncia de quantificao. Conforme o autor, os enfoques so uma forma diferente de conhecimento, o enfoque qualitativo implica na adoo de um conjunto de conceitos amplos e de idias cujo contedo vai consolidando-se durante o processo de coleta. Na pesquisa quantitativa o pesquisador parte de um conceito a priori sobre a realidade, j o pesquisador qualitativo vai a campo nem to estruturado, principalmente para captar as perspectivas e as interpretaes das pessoas. Segundo Richardson (1989) a adoo da abordagem qualitativa contribui para se descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de determinadas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais. Acrescenta tambm a possibilidade de entender em profundidade as particularidades do comportamento dos indivduos. Algumas situaes so colocadas por Richardson (1989) em que estudos qualitativos so imprescindveis. Primeiramente, situaes em que informaes estatsticas precisam ser substitudas por qualitativas; situaes que envolvem o entendimento de aspectos psicolgicos; e tambm, situaes em que as observaes podem ser usadas como indicadores do funcionamento de uma estrutura social. A abordagem qualitativa possibilita a anlise em maior profundidade das particularidades das informaes e da interao das variveis encontradas, sobretudo pela carncia de recursos mensurveis para a anlise da criatividade no ambiente organizacional. Nesse sentido, a abordagem qualitativa mais significativa para o desenvolvimento da pesquisa e do estudo de caso. De acordo com Yin (2007, p. 32) estudo de caso definido como: Uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Adotou-se para essa pesquisa o tipo estudo de caso, que para Gil (1999) e
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Trivios (2008), permite um estudo exaustivo sobre um objeto, de maneira ampla e detalhada, partindo do pressuposto que uma unidade de determinado objeto possibilita a compreenso em termos gerais. Como se trata de um estudo de caso, a unidade de anlise a organizao. Gil (1999), Trivios (2008) e Yin (2007) colocam como vantagens do estudo de caso: o estmulo a novas descobertas, a nfase na totalidade, a simplicidade nos procedimentos. A perspectiva do estudo de corte seccional ou transversal, considerando que os dados foram coletados em um determinado ponto do tempo. Segundo Yin (2007) no corte transversal a populao identificada, a amostra escolhida, para s ento, a pesquisa ser realizada. 3.3 QUESTES DE PESQUISA Para alcanar o propsito deste trabalho, considerando o problema de pesquisa, algumas questes foram elaboradas e orientaram o estudo. De acordo com Trivios (2008) as questes da pesquisa representam o que o investigador deseja esclarecer por meio de seu trabalho de investigao e devero ser respondidas ao final do estudo. As questes orientadoras desse estudo so: 1) Quantas e quais tcnicas de criatividade a empresa usa formal ou informalmente? 2) Quantas e quais as inovaes foram produzidas? 3) Quais os resultados das inovaes produzidas na empresa, que tiveram origem a partir a adoo de tcnicas de criatividade? 4) Qual a influncia das tcnicas de criatividade nos resultados de inovao na empresa estudada? 3.4 ESCOLHA DO CASO Para realizar a escolha da organizao, que seria o caso estudado, fez-se necessrio um trabalho de campo. Segundo Minayo (2007) o campo o recorte realizado pelo investigador em termos de espao e da realidade emprica a ser estudada. Considerando os objetivos da pesquisa acredita-se que a escolha do caso fundamental para um estudo rico e relevante.
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Os principais critrios utilizados para a escolha da organizao foram. - classificada como uma empresa de grande porte, pois conta com um quadro de funcionrios de aproximadamente 725 pessoas. - considerada referncia nacional e internacional no setor atuante, sendo a terceira melhor empresa do ramo metalrgico nvel nacional. - Em 2006 foi considerada a dcima stima empresa mais inovadora da regio sul do pas. - A empresa est em constante processo de pesquisa e desenvolvimento na busca por inovaes tecnolgicas, em 2007 lanou 03 novos produtos no mercado nacional. - Possui um departamento especfico de P&D que gerencia os processos de inovao. - Possui um departamento de vendas, responsvel por buscar no mercado novas tendncias e tecnologias. Como mensurar a criatividade da organizao no foi o objetivo do estudo, decidir por uma organizao reconhecida por sua capacidade de inovar e criar pareceu ser o critrio mais interessante. Assim, foi possvel avaliar a influncia das tcnicas de criatividade nos resultados de inovao de uma organizao reconhecidamente inovadora, o que pareceu ser extremamente relevante para um estudo significativo. ressaltado por Minayo (2007), que em abordagem qualitativa a preocupao com a delimitao do campo de pesquisa considera menos a generalizao e mais o aprofundamento e a abrangncia da compreenso de uma organizao, de um grupo social, de uma poltica ou de uma representao. Para o autor, a amostragem qualitativa, entre outros, privilegia os sujeitos sociais que detm os atributos que o investigador pretende conhecer e esfora-se para que a escolha do locus e do grupo de observao e informao contenham o conjunto das experincias e expresses que se pretende objetivar com a pesquisa. (MINAYO, 2007, p.102). Assim, para conhecer as organizaes, instaladas em Ponta Grossa - Estado
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do Paran, que se destacavam quanto inovao foi feito, inicialmente, contato com a Federao das Indstrias do Estado do Paran FIEP. Paralelo a esse contato, procurou-se dados secundrios na rede mundial de computadores dessas organizaes ou de prmios que reconheciam primordialmente o uso da criatividade gerando inovao. Pde-se identificar que a empresa pesquisada possui um foco voltado Inovao de acordo com pesquisa divulgada pela Revista Amanh (2006), a qual certificou a empresa como a dcima stima colocada, entre as vinte mais inovadoras da regio Sul, de acordo com: o Ranking Campes de Inovao 2006. A empresa uma das empresas mais inovadoras de acordo com a divulgao:
s vezes, mais difcil do que ingressar tarde em um mercado entrar cedo demais com um novo produto. Os clientes potenciais ainda no se deram conta de uma necessidade e preciso investir pesado em comunicao para divulgar as vantagens e conquistar clientes. Foi isso o que aconteceu com uma das inovaes da guia Sistemas, metalrgica de Ponta Grossa (PR). A empresa desenvolveu um sistema de armazenagem por gravidade para a indstria de alimentos armazenar grandes quantidades de carga. "Nesse caso, o mpeto de inovar foi to grande que nos antecipamos um pouco percepo da prpria necessidade do mercado", conta o diretorpresidente da empresa. Ele acredita, no entanto, que o "invento" ter demanda, pois os sistemas similares existentes so muito caros. Essa quase obsesso pela inovao permeia a cultura das trs empresas controlada pela holding guia Participaes, que tambm atua nos setores de resinas qumicas e madeira. O diretor-presidente garante que nas trs companhias a customizao dos produtos uma constante. "s vezes, beira o exagero", diz.
A dimenso dada s boas idias to grande na empresa, que chega a invadir a vida pessoal do diretor-presidente: "Com certeza, passo mais da metade do meu dia pensando na criao de produtos", garante o mesmo. Somente na guia Sistemas entram em mdia por ms 26 pedidos de produtos que necessitam de algum tipo de customizao inovadora. quase uma inovao por dia. Outro critrio de escolha foi o tamanho da organizao. Acredita-se que
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organizaes maiores em tamanho possuem uma estrutura organizacional mais complexa, o que seria mais interessante para o estudo. Os primeiros contatos foram feitos, via e-mail, com a organizao. O retorno da solicitao para realizao de um estudo prvio foi muito positivo. Efetuou-se uma pesquisa buscando um exemplo prtico do uso de uma tcnica de criatividade na gerao de um produto inovador. O contato deu-se de forma direta, atravs de entrevista, com o dirigente do departamento de pesquisa e desenvolvimento. A organizao contatada mostrou interesse em maiores especificaes sobre o estudo. Em visita realizada em 07 de outubro de 2008, detalhes do estudo foram apresentados ao Coordenador de Desenvolvimento de Produtos, o qual se comprometeu a acompanhar o pesquisador fornecendo todo o apoio necessrio realizao do estudo, informaes, acesso organizao e agendamento de entrevistas. Posteriormente a resposta positiva, verificou-se que a empresa atendia aos critrios de escolha anteriormente definidos. A empresa j havia sido premiada diversas vezes por diferentes organizaes o que legitimava seu reconhecimento como uma empresa inovadora e criativa. O tamanho da empresa, uma rea fsica de 12.000m, sendo 200m de rea fsica destinada exclusivamente a P&D, sem dvida comporta uma organizao estruturada permitindo a avaliao pretendida. 3.5 SUJEITO DA PESQUISA
Nesse estudo, foi considerado como sujeito da pesquisa o coordenador geral de desenvolvimento de produtos, responsvel pelo departamento de Pesquisa e Desenvolvimento. Para a definio da amostra utilizou-se o mtodo no probabilstico de amostragem intencional para definio do sujeito a ser investigado. Mtodos no probabilsticos so amostragens em que h uma escolha deliberada dos elementos que a constituem. A amostragem intencional, segundo Martins (1990), um critrio onde escolhido intencionalmente um grupo de elementos que iro compor a amostra. O investigador se dirige intencionalmente s pessoas das quais deseja saber a opinio. Conforme Trivios (2008, p.134):
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O importante lembrar que no estudo de caso qualitativo, onde nem as hipteses nem os esquemas de inquisio esto aprioristicamente estabelecidos, a complexidade do exame aumenta medida que se aprofunda no assunto.
A inteno da pesquisa qualitativa no a generalizao no sentido estatstico, esta amostragem a mais apropriada para esse tipo de estudo. Geralmente, em pesquisa qualitativa, Merriam (1998) afirma que utilizada uma amostragem intencional, em que o investigador escolhe uma determinada amostra, supondo que possa aprender o mximo sobre o fenmeno pesquisado. Nesse sentido, foi escolhido, intencionalmente, o gestor responsvel pela coordenao de desenvolvimento de produtos da empresa. Desse modo, acredita-se ser possvel um maior conhecimento em torno da inovao e da influncia das tcnicas de criatividade nos resultados obtidos na empresa. A determinao da amostra, quantidade de entrevistas, foi determinada pela saturao das informaes. Ou seja, assim que os depoimentos comearam a se repetir e as informaes foram suficientes para avaliar a influncia das tcnicas de criatividade nos resultados de inovao na empresa da maneira mais real possvel o processo de coleta de dados foi considerado finalizado. A entrevista, gravada e redigida, foi realizada com o coordenador da rea de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). O perfil geral do entrevistado foi verificado atravs de questionrios verificando tempo de trabalho e funo na empresa.
3.6
DEFINIO DOS TERMOS E DAS CATEGORIAS DE ANLISE

A definio dos termos, para Marconi & Lakatos (2007), tem como objetivo
principal fazer com que os termos adotados na pesquisa sejam claros, compreensivos, objetivos e adequados. Geralmente so desenvolvidos dois tipos de definio de termos: a definio constitutiva e a definio operacional. Segundo Kerlinger (1980), a constitutiva procura definir as palavras com outras palavras, a exemplo: as definies de dicionrio, todavia, so insuficientes para propsitos cientficos. Coloca tambm que, as definies operacionais oferecem um significado a uma determinada varivel, especificando as operaes necessrias para que possa ser medida ou manipulada, representando, com isso, um manual de instruo para o pesquisador.
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3.6.1 Definies constitutivas dos termos importantes no trabalho

Tendo como base a fundamentao terica desenvolvida no captulo anterior, expe-se, na seqncia, a definio constitutiva dos termos importantes da pesquisa. Criatividade um processo complexo que envolve a interao entre elementos relativos pessoa e ao ambiente que resulta na emergncia de um produto aceito como novo por um grupo de pessoas em algum ponto no tempo. Inovao Introduo intencional, dentro de um grupo ou organizao, de idias, processos, produtos ou procedimentos novos para a unidade, relevante de adoo e que visa gerar benefcios para o indivduo, grupo, organizao ou sociedade maior. (ALENCAR, 1995, p. 103).
A presente pesquisa, em funo dos objetivos propostos, foi classificada como exploratria, porque se buscou investigar e aumentar a experincia em torno do problema. Na viso de Lima (2004) a pesquisa exploratria adequada quando se pretende investigar at que ponto as variveis da pesquisa podem ser medidas, e em caso afirmativo, como seria possvel realizar tal medio. Portanto, a pesquisa exploratria ser utilizada neste estudo para verificar a possibilidade e a maneira de avaliar a influncia das tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico em Ponta Grossa PR. Na pesquisa exploratria, segundo Trivios (2008, p. 109):
O pesquisador parte de uma hiptese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade especfica, buscando antecedentes, maior conhecimentos para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou do tipo experimental.
O teste para o desenvolvimento deste estudo utilizou o procedimento tcnico de estudo de caso exploratrio que, Na opinio de Lakatos & Marconi (2007, p.190):
Os estudos exploratrios tm a finalidade de: desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de uma pesquisa futura para modificar e clarificar conceitos.
Para Silva & Menezes (2005), Uma pesquisa exploratria quando ela tem
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em seus objetivos, procedimentos de coleta de dados atravs de questionrio com formulao de perguntas e entrevista aos usurios do sistema. A pesquisa se utiliza de instrumentos para medir itens envolvidos em questes como tcnicas de criatividade, indicadores de resultados de inovao, sendo, portanto de forma qualitativa. O instrumento testado na presente pesquisa foi metodologia aqui desenvolvida a qual se baseou em entrevista baseada em um questionrio elaborado para verificar a influncia das tcnicas de criatividade nos resultados de inovao na empresa. 3.6.2 Observao Sistemtica Segundo Cervo e Bervian (1983) a observao em pesquisas deve ser: (1) atenta; (2) exata e completa; e (3) sucessiva e metdica. Para Lakatos & Marconi (2007, p. 195) o observador deve possuir caractersticas como: - Saber o que procura e o que importante para a pesquisa. - Ser objetivo. - Reconhecer possveis erros e eliminar sua influncia sobre o que observa. A observao sistemtica freqentemente utilizada em pesquisas que possuem o objetivo de descrever de forma precisa os fenmenos. Para essa tcnica o pesquisador antes da coleta de dados, elabora um plano especfico para a organizao e para o registro das informaes coletadas (GIL, 1999, p. 114). Vrios instrumentos para a coleta das informaes podem ser utilizados na observao sistemtica, como: quadros, anotaes, entre outros. Nesse caso foram feitas observaes e anotaes sobre o ambiente de pesquisa, como forma de melhor compreender os limites ou os problemas do objeto em questo. 3.7 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
3.7.1 Questionrio Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi desenvolvido um questionrio com base em tcnicas de Criatividade e outro em indicadores de resultados de inovao apresentadas por: Ambile (1999); Bruno-Faria (1996); Alencar (1997); Parolin (2001); Gurgel (2006) e Duailibi & Simonsen (2000), e nos demais requisitos
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apresentados pelos diversos autores citados no referencial terico deste trabalho. O objetivo deste questionrio foi avaliar a influncia das tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico em Ponta Grossa PR. As autoras ressaltam ainda que: a elaborao de um questionrio requer a observncia de normas precisas, a fim de aumentar sua eficcia e validade. Em uma primeira etapa, foi elaborado um quadro com 190 (cento e noventa) Tcnicas de Criatividade pesquisadas. A partir deste, se fez uma pequena descrio referente a cada tcnica, ou seja, um mapa de A a Z, adaptado de http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques - Creativity Techniques an A to Z. A proposta de pontuao para as perguntas do questionrio possui a abrangncia de 03 (trs) nveis de avaliao para nvel de conhecimento e de 03 (trs) nveis de avaliao para nvel de experincia, na ordem que se apresenta: a) Conhecimento - 1 No Conheo; 2 Conheo e 3 Conheo Bem. b) Experincia - 1 No Usamos; 2 Uso Ocasional e 3 Uso Regular. De posse deste material, foi agendada uma visita indstria para levar este mapeamento e explicar para o Coordenador do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento. Foi solicitado que o mesmo apresentasse um diagnstico de conhecimento e experincia das tcnicas utilizadas formal e informalmente na empresa e que serviram de apoio tomada de decises nos projetos de inovao da organizao. Na segunda etapa utilizou-se o questionrio do Programa de Capacitao Empresarial em Gesto Estratgica de Tecnologia e Inovao, o qual dispe de um tpico destinado aos Indicadores de Resultados de Inovao. Tal distribuio facilitou a visualizao e a identificao das respostas pelo respondente. Para a pesquisa de verificao da influncia das tcnicas de criatividade no resultados em inovao foram utilizadas perguntas abertas, para investigar como as equipes de desenvolvimento que atuam na empresa Metalrgica, trabalham a questo da Criatividade e da Inovao atravs da gerao de idias.
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Marconi & Lakatos (2007, p. 207), relatam que este tipo de pesquisa, embora restrinjam a liberdade das respostas, facilitam o trabalho do pesquisador e tambm a tabulao dos dados coletados. Aps a concluso da primeira e segunda etapa, pode ser efetuada a avaliao da Influncia das Tcnicas de Criatividade nos Resultados em Inovao na empresa. Para a elaborao do questionrio da etapa 1, baseou-se diretamente no referencial terico apresentado e analisado no captulo 2, bem como do material disponvel no site citado na pgina 150 da presente pesquisa. Na viso de Lima (2004), o pesquisador deve dispor de um referencial conceitual e terico consistente sobre o tema investigado para reunir elementos que permitam elaborar questes adequadas e alternativas de respostas pertinentes ao problema que se deseja investigar. 3.8 COLETA DOS DADOS A etapa da pesquisa onde se aplica todos os instrumentos elaborados e as tcnicas previamente selecionadas d-se a denominao de coleta de dados. Quanto maior for o planejamento nesta etapa, a fim de coletar os dados necessrios realizao da pesquisa, menor ser o desperdcio de tempo e recursos, beneficiando o prosseguimento aos objetivos propostos. A coleta de dados etapa fundamental e decisiva para o sucesso de uma pesquisa. Barros e Lehfeld (2000, p.89), a definem como a fase da pesquisa em que se indaga e se extrai dados da realidade, que iro responder a questo de pesquisa proposta, utilizando-se para isto de tcnicas especficas. Na coleta de dados o pesquisador deve saber qual a melhor forma de se evidenciar os fatos, para tanto, Yin (2007, p.113) sugere seis fontes distintas para evidncias de um estudo de caso, so elas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Segundo Yin (2007) as vrias fontes so altamente complementares e um bom estudo de caso utilizar o maior nmero possvel de fontes. Para o desenvolvimento dessa pesquisa os instrumentos usados para a coleta dos dados foram: a observao sistemtica, um levantamento prvio realizado com
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especialistas, consulta a registros, arquivos e documentos e a aplicao de questionrios. Atravs dessas fontes foi possvel analisar os dados de maneira completa. Para a aplicao deste estudo foi selecionado como instrumento de coleta de dados a entrevista e o questionrio estruturado, que foi composto por questes fechadas. O questionrio utilizado investigou questes que proporcionaram a obteno de respostas ao objetivo proposto na primeira etapa, ou seja, diagnosticar o nvel de conhecimento e experncia da empresa. A partir das respostas obtidas foi possvel avaliar a influncia das Tcnicas de Criatividade nos Resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico em Ponta Grossa PR. 3.8.1 Levantamento Prvio Devido ao grande nmero de tcnicas de criatividade, para os mais variados objetivos, optou-se por realizar um levantamento prvio antes da aplicao dos questionrios e das entrevistas. Esse levantamento teve por objetivo selecionar as Tcnicas de Criatividade que a empresa mais utilizava e que efetivamente geraram resultados em inovao na organizao. O levantamento prvio contou com a colaborao do Coordenador de Desenvolvimento de Produtos, o qual foi escolhido por estar envolvido diretamente com projetos de inovao utilizando tcnicas de criatividade na busca de solues. Para tanto foi enviado (por e-mail) um quadro (Apndice A) composto por 190 (cento e noventa) Tcnicas de Criatividade. Aps foi agendada a visita para explicar o funcionamento do quadro ao Coordenador, o qual deveria indicar com um X quais as Tcnicas de Criatividade so efetivamente utilizadas na gerao de um produto inovador, atravs de conhecimento e experincia. O questionrio de inovao foi elaborado com um total de 7 (sete) questes. O bloco, denominado de Indicadores de resultados de inovao (Anexo A) continha 07 (sete) questes abertas cujo objetivo ser identificar os resultados obtidos atravs do processo de inovao na empresa.
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Os modelos dos questionrios que foram aplicados na pesquisa constaram no Apndice e no Anexo A deste trabalho. Segundo Gil (1999, p.128), questionrio uma tcnica de investigao composta de um nmero mais ou menos elevado de questes, apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas, etc. 3.8.2 Entrevista Para Yin (2007) a entrevista uma das mais importantes fontes de informaes em estudos de caso. Ao longo do processo de entrevista, o pesquisador tem duas tarefas: (1) seguir a sua prpria linha de investigao, como reflexo do protocolo do seu estudo de caso, (2) fazer as questes reais (de uma conversao) de forma no tendenciosa, mas que atenda s necessidades de sua linha de investigao. De acordo com Gil (1999) a entrevista definida como: Uma tcnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas com o objetivo de obteno dos dados que interessam investigao. A entrevista , portanto uma forma de interao social em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informao. As entrevistas segundo Vasconcelos (2004) so especialmente adequadas para obter informaes sobre o que as pessoas e grupos sabem, acreditam, esperam, sentem e desejam fazer, fazem ou fizeram, bem como suas justificativas ou representaes a respeito desses temas. As entrevistas podem ser registradas atravs de anotaes, gravadores ou filmadoras. As entrevistas precisam ser conduzidas de forma a facilitar a troca de informaes, permitindo ao pesquisador obter informaes reais e relevantes. Para Cervo e Bervian (1983) as entrevistas permitem a coleta de informaes sobre o comportamento e atitudes do entrevistado, da sua vantagem sobre o questionrio. Segundo Gil (1999, p. 119), se comparada ao questionrio, entrevista apresenta algumas vantagens, pois possibilita a obteno de maior nmero de respostas; oferece maior flexibilidade, visto que o entrevistado pode esclarecer
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dvidas relacionadas s perguntas; e permite captar a expresso corporal do entrevistado, bem como a tonalidade de voz e nfase nas respostas. Para o levantamento de caractersticas especficas do processo de P&D e da prpria reteno de conhecimentos optou-se em utilizar a entrevista semiestruturada. Segundo Lakatos & Marconi (2007, p. 199), as entrevistas semi-estruturadas permitem ao pesquisador ter liberdade para desenvolver cada situao, em qualquer direo que considere adequada podendo explorar amplamente as questes. Na maioria dos casos as perguntas so abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversao informal. As entrevistas foram realizadas no final do ms de maio de 2009. As autoras relatam ainda que o tempo mdio das entrevistas dever ser de aproximadamente 1 hora e o tempo de transcrio para cada uma delas estimado em aproximadamente 1,5 horas. O entrevistado deve receber antes do incio das entrevistas informaes a respeito da mesma e a informao de que as entrevistas sero gravadas. Por se tratar de um trabalho acadmico, suas respostas serviro apenas para o estudo de caso em questo. Para a realizao das entrevistas foi seguido um roteiro de entrevista (Anexo A) de modo a guiar a pesquisa. Segundo Yin (2007, p. 118) as entrevistas focadas, usadas nos casos em que o tempo mximo disponvel para a entrevista de uma hora, podem ser espontneas e seguem um conjunto de perguntas que se originam do protocolo de estudo. As entrevistas ocorreram na presena somente da pesquisadora e do entrevistado, tentando retirar o mximo de informaes e idias do respondente. Dessa maneira foi possvel conversar com o entrevistado visando obteno de informaes relevantes e com maior liberdade para desenvolver as situaes, na direo mais adequada. Como sugesto Yin (2007) ressalta que as entrevistas em estudo de caso sejam conduzidas de forma espontnea, podendo assim indagar aos entrevistados os fatos relacionados ao assunto, e pedindo opinies desses sobre determinados eventos.
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3.8.3 Relao entre o instrumento para coleta de dados e o referencial terico Para uma melhor compreenso da terminologia a ser utilizada no questionrio de pesquisa e suas definies, elaborou-se uma tabela explicativa relacionando os termos citados no instrumento usado para a coleta de dados com os autores que os mencionam no corpo deste trabalho. A relao entre as questes de pesquisa (pgina 143) e o referencial terico pode ser observada no quadro 14.
Contedo Caractersticas do indivduo criativo; Processo criativo Bono; Felippe; Evans & 31 1, 2, 3 e 4 Autores Wechsler; Alencar; Kneller Pgina 29 Questes 3e4
Russel; De Masi; Ambile Fatores estimulantes e inibidores criatividade Silva et al.; Alencar e Fleith; Rickards e Jones; Duailibi & Simonsen; Bruno Faria; Gurgel; Terra Tcnicas para estimular a criatividade de uma equipe Criatividade e Inovao nas Organizaes Perfil Criativa Perfil dos gestores no apoio gerao de novas idias Principais caractersticas e habilidades de uma gesto criativa Usando equipes criativamente Caractersticas de uma Alencar; Parolin 136 2, 3 e 4 Carr 134 1e4 da Organizao Ambile; De Masi; Duailibi & Simonsen; Alencar; Mycoted Reis; OCDE; Terra & 127 3e4 38 1, 2, 3 e 4 34 3e4
Kruglianskas; Coral et.al. Bergamini; Bennis & Nanus; Ramos; Carr; Basto Bergamini; Bennis & Nanus; Ramos; Carr; Basto Basto 132 3e4 129 1, 2, 3 e 4 127 1e4
organizao criativa Quadro 14: Quadro de relao entre o instrumento de coleta de dados e o referencial terico Fonte: Elaborada pela autora (2009)
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3.8.4 Validao do instrumento e aplicao de teste piloto A fim de comprovar a funcionalidade do instrumento de pesquisa previamente sua aplicao, o mesmo foi submetido apreciao de 1 (um) profissional da rea de Engenharia de Produo, com nfase em Criatividade e Inovao, com ampla experincia em pesquisa cientfica. Esta avaliao teve como foco as questes metodolgicas do instrumento, ao que se refere construo das questes, seqncia das perguntas e sua relao com os objetivos propostos e questo de pesquisa definidas para a dissertao. A aplicao do questionrio foi satisfatria quanto obteno de respostas claras e que respondam aos objetivos do trabalho. A formulao das questes demonstrou-se clara ao entendimento do gestor pesquisado e pertinente ao tema proposto. O agrupamento das questes em blocos tornou a entrevista lgica e seqencial facilitando a anlise posterior dos dados. Dessa maneira, confirmada a funcionalidade do instrumento este pode ser aplicado empresa selecionada para a pesquisa. 3.9 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS Esta etapa constitui-se no ncleo central da pesquisa. Anlise e interpretao so duas atividades diferentes, porm, estreitamente ligadas e conforme Marconi & Lakatos (2007, p. 169), envolvem os dois processos a seguir: 1 Anlise (ou explicao): a tentativa de evidenciar as relaes existentes entre o fenmeno estudado e outros fatores. Nela, o pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados resultantes do trabalho estatstico, a fim de obter respostas s suas indagaes e procura relacionar os dados obtidos e as hipteses formuladas, que sero a comprovadas ou refutadas. Em sntese, a elaborao da anlise, realizada em trs etapas: a) Interpretao: Verificao das relaes entre as variveis independentes e dependentes, e da varivel interveniente, a fim de ampliar os conhecimentos sobre o fenmeno. b) Explicao: Esclarecimento sobre a origem da varivel dependente e necessidade de encontrar a varivel antecedente.
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c) Especificao: Explicitao sobre at que ponto as relaes entre as variveis independentes e dependentes so vlidas. 2 - Interpretao: a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo s respostas, ela transforma os dados obtidos atravs do trabalho estatstico e os transforma em informaes teis, em geral, ela significa a exposio do verdadeiro significado do material apresentado, em relao aos objetivos propostos e ao tema. Devem ser observados dois aspectos considerados importantes: a) Construo de tipos, modelos, esquemas: Aps os procedimentos estatsticos realizados com as variveis e a determinao de todas as relaes possveis, utilizam-se ento os conhecimentos tericos na obteno dos resultados desejados. b) Ligao com a teoria: Esse problema aparece desde o momento inicial da escolha do tema; a ordem metodolgica e pressupe uma definio em relao s alternativas disponveis de interpretao da realidade social. 3.10 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS Durante essa etapa, todas as fontes de evidncias devem ser tratadas e analisadas em conjunto, visto que as descobertas do estudo de caso baseiam-se na convergncia de informaes oriundas de fontes diferentes, e no de dados quantitativos e qualitativos em separado (YIN, 2007, p.120). O tratamento dos dados deve seguir os seguintes passos: seleo; codificao e tabulao dos dados. Feito isso, o pesquisador inicia o processo e anlise e interpretao dos dados, constituindo-se segundo Lakatos & Marconi (2007, p. 169-171) o ncleo central da pesquisa. Os dados coletados durante o Levantamento Prvio foram tabulados e classificados conforme a incidncia em que os especialistas concordaram que a tcnica de criatividade citada influencia nos resultados de inovao na empresa. Para que fosse possvel selecionar as Tcnicas de Criatividade que na opinio dos especialistas, contribuiriam de forma efetiva para verificar a influncia destas nos resultados de inovao, foi elaborado um quadro demonstrando a escala de referncia a ser utilizada.
Captulo 4 Apresentao, Anlise e Interpretao dos Resultados
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4 APRESENTAO, RESULTADOS
ANLISE
INTERPRETAO
DOS
Neste captulo, apresenta-se a anlise quantitativa dos resultados do questionrio aplicado, a anlise qualitativa da entrevista semi-estruturada ao gerente de projetos e produtos e ainda a anlise de contedo da documentao pesquisada. Para melhor compreenso, os resultados foram demonstrados por meio de quadros, grficos e relatos das entrevistas dentro das etapas e dimenses dos processos estudados. O captulo divide-se em trs partes principais: na primeira, apresenta-se atravs de anlise qualitativa e quantitativa o nvel de conhecimento; na segunda, apresentam-se atravs de anlise qualitativa e quantitativa o nvel de experincia, ambos envolvendo cada uma das tcnicas apontadas pelo gestor na pesquisa efetuada; na terceira, analisa-se o resultado das inovaes produzidas pela empresa atravs de tcnicas de criatividade. Para fazer um fechamento das tcnicas de criatividade apresentadas ao gestor, e abordadas no captulo 2 deste trabalho, solicitou-se que o mesmo informasse o grau de dificuldade ao utilizar cada uma das tcnicas, nas quais se obteve o resultado. Para facilitar a apresentao dos resultados, distribuiu-se em blocos, os quais so apresentados conforme segue: Em relao ao grau de dificuldade em Tcnicas de Criatividade, o resultado do primeiro bloco (Dificuldade Mdia) pode ser visualizado no quadro 15:
DIAGNSTICO DO GRAU DE DIFICULDADE DO GESTOR TCNICAS DE CRIATIVIDADE TCNICA DE VANTAGENS, LIMITAES E QUALIDADES NICAS TCNICA DE ANALOGIAS TCNICA BRAINWRITING TCNICA DOS CACHOS DE BANANAS TCNICA DE ANLISE DE CONTRADIES TCNICA DO DIAGRAMA DOS CAMINHOS CRTICOS TCNICA DO IT TCNICA DO NOTHING TCNICA DO DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE TCNICA DO 5W1H TCNICA DO DEFENSOR DE IDIAS ITENS TVLQU TAN TBRA TCB TAC TDCC TDI TDN TDEP TWH TDI GRAU DE DIFICULDADE Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia
159
DIAGNSTICO DO GRAU DE DIFICULDADE DO GESTOR TCNICAS DE CRIATIVIDADE TCNICAS DAS QUESTES PRELIMINARES TCNICAS DOS CRCULOS DE QUALIDADE TCNICA DE RECEPTIVIDADE S IDIAS TCNICA DE ENGENHARIA DE VALOR TCNICA DAS COMPARAES E METFORAS TCNICA PNI: POSITIVO, NEGATIVO E INTERESSANTE
ITENS TQP TCQ TRI TEV TCM TPNI
GRAU DE DIFICULDADE Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia Dificuldade mdia
Quadro 15: Grau de Dificuldade sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 Fonte: Elaborado pela autora (2009)
No quadro 15 (primeiro bloco), apresentado um diagnstico sobre o grau de dificuldade encontrado pelo gestor em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. Pode-se observar que das tcnicas de criatividade apresentadas o gestor entrevistado informou ter dificuldade mdia de utilizao em 17 (dezessete) das 67 (sessenta e sete) apresentadas. Este valor representa em percentual 25,37%. O resultado do segundo bloco em relao ao grau de dificuldade pode ser visualizado no quadro 16:
DIAGNSTICO DO GRAU DE DIFICULDADE DO GESTOR TCNICAS DE CRIATIVIDADE TCNICA DE BRAINSTORMING TCNICA DOS DESENHOS TCNICA DE "ASSINALAR - DESTACAR" TCNICA DO MAPA MENTAL TCNICA DO NOTEBOOK TCNICA SDI - INDUO DIRETA SISTEMATIZADA TCNICA DO GRUPO NOMINAL TCNICA DE "USANDO ESPECIALISTAS" TCNICA DAS OPINIES EXTERNAS ITENS TBR TD TAD TMM TN TSDI TGN TUE TOE GRAU DE DIFICULDADE Muita Facilidade Muita Facilidade Muita Facilidade Muita Facilidade Muita Facilidade Muita Facilidade Muita Facilidade Muita Facilidade Muita Facilidade
Quadro 16: Quadro Grau de Dificuldade sobre Tcnicas de Criatividade Parte 2 Fonte: Elaborado pela autora (2009)
Pode-se observar que das tcnicas de criatividade apresentadas o gestor entrevistado informou ter Muita Facilidade de utilizao em 09 (nove) das 67 (sessenta e sete) apresentadas. Este valor representa em percentual 13,43%. O resultado do terceiro bloco pode ser visualizado no quadro 17:
160
DIAGNSTICO DO GRAU DE DIFICULDADE DO GESTOR TCNICAS DE CRIATIVIDADE TCNICA BRAINSTORMING IMAGINRIO TCNICA DE NAVEGAO TCNICA PROVA DA BALA TCNICA TCNICA DE MAPEAMENTO CAUSAL TCNICA DE CONCEITO DO TORCEDOR TCNICA DE ESCREVENDO UM ENSAIO TCNICA DE AVALIAO - DISCUSSO - AVALIAO TCNICA DOS GRUPOS DE FOCALIZAO TCNICA DO "NOVO OLHAR" TCNICA DA IDEAO HEURSTICA TCNICA DO RESULTADO FINAL IDEAL TCNICA DO PENSAMENTO LATERAL TCNICA DO BRAINSTORMING NEGATIVO TCNICA DO NOTEBOOK TCNICA DE DEFINIES DE OUTRAS PESSOAS TCNICA DE REVELAO PROGRESSIVA TCNICA DE RELAXAMENTO TCNICA DE "FATIAR" E "CORTAR" - SLICE AND DICE TCNICA DOS GRUPOS DE REFLEXO TCNICA DO "MTODO DE GATILHO" TCNICA DE BRAINSTORMING DE VALOR TCNICA DE BRAINSTORMING VISUAL TCNICA VISUALIZANDO UMA META TCNICA 7x7 TCNICA DA INVERSO DOS PRESSUPOSTOS TCNICA: QUESTIONAMENTO DE SUPOSIES ITENS TBRIM TN TPBT TMC TCT TEE TADA TGF TNO TIH TRFI TPL TBN TN TDOP TRP TR TSD TGR TMG TBV TBVI TVM T7X7 TIP TQS GRAU DE DIFICULDADE Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade Grande Dificuldade
Quadro 17: Tabulao do Grau de Dificuldade sobre Tcnicas de Criatividade Parte 3 Fonte: Elaborado pela autora (2009)
Pode-se observar que das tcnicas de criatividade apresentadas o gestor entrevistado informou ter Grande Dificuldade de utilizao em 26 (vinte e seis) das 67 (sessenta e sete) apresentadas. Este valor representa em percentual 38,81%. O resultado do quarto bloco pode ser visualizado no quadro 18:
DIAGNSTICO DO GRAU DE DIFICULDADE DO GESTOR TCNICAS DE CRIATIVIDADE TCNICA DE BRAINSTORMING INDIVIDUAL TCNICA DE LISTAGEM DE DEFEITOS TCNICA DE ESTMULOS AO ACASO TCNICA DOS QUADROS DE COMPARAO TCNICA CPS - CREATIVE PROBLEM SOLVING TCNICA DE ANLISE MORFOLGICA TCNICA DE PDCA (Plan, Do, Check, Act.) TCNICA DO MODELO DE PENSAMENTO PRODUTIVO TCNICA DE PROVOCAO TCNICA DE ESTMULOS ALEATRIOS ITENS TBRI TLD TEA TQC TCPS TAM PDCA TMPP TP TEAL GRAU DE DIFICULDADE Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia
161
DIAGNSTICO DO GRAU DE DIFICULDADE DO GESTOR TCNICAS DE CRIATIVIDADE TCNICA DE VIGILNCIA TECNOLGICA TCNICA (Por que? Por que? Por que?) TCNICA DA DESCONTINUIDADE TCNICA DE INTUIO CONSCIENTE TCNICA DE LISTAGEM DE ATRIBUTOS ITENS TVT TWWW TDES TIC TLA GRAU DE DIFICULDADE Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia Facilidade mdia
Quadro 18: Tabulao do Grau de Dificuldade sobre Tcnicas de Criatividade Parte 4 Fonte: Elaborado pela autora (2009)
Pode-se observar que das tcnicas de criatividade apresentadas o gestor entrevistado informou ter Facilidade Mdia de utilizao em 15 (quinze) das 67 (sessenta e sete) apresentadas. Este valor representa em percentual 22,39%. No quadro 19 apresenta-se um resultado geral das 67 (sessenta e sete) tcnicas de criatividade apresentadas de acordo com o grau de dificuldade descrito pelo gestor entrevistado.
GRAU DE DIFICULDADE DIFICULDADE MDIA MUITA FACILIDADE GRANDE DIFICULDADE FACILIDADE MDIA TOTAL
QUANTIDADE TCNICAS 17 9 26 15 67
VALOR EM % 25,37% 13,43% 38,81% 22,39% 100,00%
Quadro 19: GRAU DE DIFICULDADE EM TCNICAS DE CRIATIVIDADE Fonte: Elaborado pela autora (2009)
No grfico 1 apresenta-se um resultado geral das 67 (sessenta e sete) tcnicas de criatividade apresentadas de acordo com o grau de dificuldade descrito pelo gestor entrevistado.
162
DIAGNSTICO GRAU DE DIFICULDADE EM TCNICAS DE CRIATIVIDADE DO GESTOR
DIFICULDADE MDIA
22,39%
25,37% 13,43%
MUITA FACILIDADE GRANDE DIFICULDADE FACILIDADE MDIA
38,81%
Grfico 1: GRAU DE DIFICULDADE EM TCNICAS DE CRIATIVIDADE DO GESTOR Fonte: Elaborado pela autora (2009)
Pode-se observar no grfico 1 que em relao ao grau de dificuldade, h um percentual de grande dificuldade bem maior (38,81%) se comparado relativamente ao de muita facilidade (13,43%). Na pesquisa apresentou-se o grau de dificuldade relacionado s 67 (sessenta e sete) tcnicas de criatividade das quais o gestor relator conhecer e possuir experincia, porm o total apresentado de tcnicas foi de 190 (cento e noventa), verificar apndice A na pgina 198 da pesquisa. 4.1 Nvel de Conhecimento do Gestor em Tcnicas de Criatividade Para efetuar o diagnstico acerca de conhecimento de tcnicas de criatividade que geraram produtos inovadores na empresa pesquisada, apresentouse para o gestor 190 (cento e noventa) tcnicas, das quais o mesmo indicou 67 (sessenta e sete) que conhece ou conhece bem. No foram apresentadas para efeitos de pesquisa as tcnicas que o gestor no conhece, visto que no teriam relevncia nesta pesquisa. Para facilitar a apresentao dos resultados, distribuiu-se em blocos, os quais so apresentados conforme segue: Em relao ao nvel de conhecimento em Tcnicas de Criatividade, o resultado do primeiro bloco pode ser visualizado no quadro 20:
163
TCNICAS DE CRIATIVIDADE 1) TCNICA DE VANTAGENS, LIMITAES E QUALIDADES NICAS 2) TCNICA DE ANALOGIAS 3) TCNICA DE BRAINSTORMING 4) TCNICA DE BRAINSTORMING INDIVIDUAL 5) TCNICA BRAINSTORMING IMAGINRIO 6) TCNICA BRAINWRITING 7) TCNICA DE NAVEGAO 8) TCNICA DE LISTAGEM DE DEFEITOS 9) TCNICA DE ESTMULOS AO ACASO 10) TCNICA PROVA DA BALA TCNICA
ITENS TVLQU TAN TBR TBRI TBRIM TBRA TN TLD TEA TPBT
CONHECIMENTO 1 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2
Quadro 20: Tabulao do Nvel de Conhecimento sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 Fonte: Elaborado pela autora (2009)
No quadro 20 (primeiro bloco), apresentado um diagnstico entre a 1 e a 10 (primeira e dcima) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de conhecimento que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 2 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, conhece ou conhece bem as tcnicas abordadas.
NVEL DE CONHECIMENTO
3 AVALIAO CONHECIMENTO
NO CONHEO 2 CONHEO CONHEO BEM
1
TB R IM TA N TB RI TN U A TE A TV LQ TB R TP BT TB R TL D
TCNICAS DE CRIATIVIDADE
Grfico 2: Nvel de Conhecimento do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 Fonte: Elaborado pela autora (2009)
Pode-se observar no grfico 2, que das tcnicas apresentadas neste primeiro bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de conhecimento das tcnicas de criatividade apresentadas: conhece 07 (sete) e conhece bem 03 (trs). Em relao ao nvel de conhecimento em Tcnicas de Criatividade, o resultado do segundo bloco pode ser visualizado no quadro 21:
CONHEO BEM
NO CONHEO
DIAGNSTICO DO NVEL DE CONHECIMENTO DOS GESTOR
CONHEO
164
TCNICAS DE CRIATIVIDADE 11) TCNICA DOS CACHOS DE BANANAS 12) TCNICA DE MAPEAMENTO CAUSAL 13) TCNICA DOS QUADROS DE COMPARAO 14) TCNICA DE CONCEITO DO TORCEDOR 15) TCNICA DE ANLISE DE CONTRADIES 16) TCNICA CPS - CREATIVE PROBLEM SOLVING 17) TCNICA DO DIAGRAMA DOS CAMINHOS CRTICOS 18) TCNICA DO IT 19) TCNICA DO NOTHING 20) TCNICA DOS DESENHOS
ITENS TCB TMC TQC TCT TAC TCPS TDCC TDI TDN TD
CONHECIMENTO 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
No quadro 21 (segundo bloco), apresentado um diagnstico entre a 11 e a 20 (dcima primeira e a vigsima) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de conhecimento que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 3 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, conhece ou conhece bem as tcnicas abordadas.
AVALIAO CONHECIMENTO 3
1 TCB TMC TQC TCT TAC TCPS TDCC TDI TDN TD TCNICAS DE CRIATIVIDADE
Pode-se observar no grfico 3, que das tcnicas apresentadas neste segundo bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de conhecimento das tcnicas de criatividade apresentadas: conhece 09 (nove) e conhece bem 01 (uma). Em relao ao nvel de conhecimento em Tcnicas de Criatividade, o resultado do terceiro bloco pode ser visualizado no quadro 22:
CONHEO BEM
NO CONHEO
CONHEO
165
TCNICAS DE CRIATIVIDADE 21) TCNICA DE ESCREVENDO UM ENSAIO 22) TCNICA DE AVALIAO - DISCUSSO - AVALIAO 23) TCNICA DO DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE 24) TCNICA DO 5W1H 25) TCNICA DOS GRUPOS DE FOCALIZAO 26) TCNICA DO "NOVO OLHAR" 27) TCNICA DA IDEAO HEURSTICA 28) TCNICA DE "ASSINALAR - DESTACAR" 29) TCNICA DO DEFENSOR DE IDIAS 30) TCNICA DO RESULTADO FINAL IDEAL
ITENS TEE TADA TDEP TWH TGF TNO TIH TAD TDI TRFI
CONHECIMENTO 1 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2
No quadro 22 (terceiro bloco), apresentado um diagnstico entre a 21 e a 30 (vigsima primeira e a trigsima) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de conhecimento que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 4 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, conhece ou conhece bem as tcnicas abordadas.
NIVEL DE CONHECIMENTO
1 TEE TADA TDEP TWH TGF TNO TIH TAD TDI TRFI TCNICAS DE CRIATIVIDADE
Pode-se observar no grfico 4, que das tcnicas apresentadas neste terceiro bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de conhecimento das tcnicas de criatividade apresentadas: conhece 07 (sete) e conhece bem 03 (trs). Em relao ao nvel de conhecimento em Tcnicas de Criatividade, o resultado do quarto bloco pode ser visualizado no quadro 23:
CONHEO BEM
NO CONHEO
CONHEO
166
TCNICAS DE CRIATIVIDADE 31) TCNICA DE IMAGINAO PARA RESPONDER S PERGUNTAS 32) TCNICA DO PENSAMENTO LATERAL 33) TCNICA DO MAPA MENTAL 34) TCNICA DE ANLISE MORFOLGICA 35) TCNICA DO BRAINSTORMING NEGATIVO 36) TCNICA DO NOTEBOOK 37) TCNICA DE DEFINIES DE OUTRAS PESSOAS 38) TCNICA DE PDCA (Plan, Do, Check, Act.) 39) TCNICAS DAS QUESTES PRELIMINARES 40) TCNICA DO MODELO DE PENSAMENTO PRODUTIVO 41) TCNICA DE REVELAO PROGRESSIVA
ITENS TIRP TPL TMM TAM TBN TN TDOP PDCA TQP TMPP TRP
CONHECIMENTO 1 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2
Quadro 23: Tabulao do Nvel de Conhecimento sobre Tcnicas de Criatividade Parte 4 Fonte: Elaborado pelo autor
No quadro 23 (quarto bloco), apresentado um diagnstico entre a 31 e a 41 (trigsima primeira e a quadragsima primeira) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de conhecimento que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 5 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, conhece ou conhece bem as tcnicas abordadas.
1
TN L RP M N P P PD CA PP TD O TM TA TM TI TR P TP M TQ TB
Pode-se observar no grfico 5, que das tcnicas apresentadas neste quarto bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de conhecimento das tcnicas de criatividade apresentadas: conhece 09 (nove) e conhece bem 02 (duas). Em relao ao nvel de conhecimento em Tcnicas de Criatividade, o resultado do quinto bloco pode ser visualizado no quadro 24:
CONHEO BEM
NO CONHEO
CONHEO
167
TCNICAS DE CRIATIVIDADE 42) TCNICA DE PROVOCAO 43) TCNICAS DOS CRCULOS DE QUALIDADE 44) TCNICA DE ESTMULOS ALEATRIOS 45) TCNICA DE RECEPTIVIDADE S IDIAS 46) TCNICA DE RELAXAMENTO 47) TCNICA SDI - INDUO DIRETA SISTEMATIZADA 48) TCNICA DE "FATIAR" E "CORTAR" - SLICE AND DICE 49) TCNICA DO SUPER GRUPO 50) TCNICA DE VIGILNCIA TECNOLGICA 51) TCNICA DOS GRUPOS DE REFLEXO
ITENS TP TCQ TEAL TRI TR TSDI TSD TSG TVT TGR
CONHECIMENTO 1 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2
No quadro 24 (quinto bloco), apresentado um diagnstico entre a 42 e a 51 (quadragsima segunda e a quinqagsima primeira) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de conhecimento que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 6 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, conhece ou conhece bem as tcnicas abordadas.
1 TP TCQ TEAL TRI TR TSDI TSD TSG TVT TGR TCNICAS DE CRIATIVIDADE
Pode-se observar no grfico 6, que das tcnicas apresentadas neste quinto bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de conhecimento das tcnicas de criatividade apresentadas: conhece 06 (seis) e conhece bem 04 (quatro). Em relao ao nvel de conhecimento em Tcnicas de Criatividade, o resultado do sexto bloco pode ser visualizado no quadro 25:
CONHEO BEM
NO CONHEO
DIAGNSTICO DO NVEL DE CONHECIMENTO E EXPERINCIA DOS GESTOR CONHEO
168
NO CONHEO
TCNICAS DE CRIATIVIDADE 52) TCNICA DO "MTODO DE GATILHO" 53) TCNICA DE "USANDO ESPECIALISTAS" 54) TCNICA DE BRAINSTORMING DE VALOR 55) TCNICA DE ENGENHARIA DE VALOR 56) TCNICA DE BRAINSTORMING VISUAL 57) TCNICA VISUALIZANDO UMA META 58) TCNICA (Por que? Por que? Por que?) 59) TCNICA 7x7
ITENS TMG TUE TBV TEV TBVI TVM TWWW T7X7
CONHECIMENTO 1 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2
No quadro 25 (sexto bloco), apresentado um diagnstico entre a 52 e a 59 (quinqagsima segunda e a quinqagsima nona) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de conhecimento que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 7 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, conhece ou conhece bem as tcnicas abordadas.
1 TMG TUE TBV TEV TBVI TVM TWWW T7X7 TCNICAS DE CRIATIVIDADE
Pode-se observar no grfico 7, que das tcnicas apresentadas neste sexto bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de conhecimento das tcnicas de criatividade apresentadas: conhece 07 (sete) e conhece bem 01 (uma). Em relao ao nvel de conhecimento em Tcnicas de Criatividade, o resultado do stimo bloco pode ser visualizado no quadro 26:
CONHEO BEM
169
TCNICAS DE CRIATIVIDADE 60) TCNICA DA DESCONTINUIDADE 61) TCNICA DAS OPINIES EXTERNAS 62) TCNICA DAS COMPARAES E METFORAS 63) TCNICA DA INVERSO DOS PRESSUPOSTOS 64) TCNICA DE INTUIO CONSCIENTE 65) TCNICA DE LISTAGEM DE ATRIBUTOS 66) TCNICA PNI: POSITIVO, NEGATIVO E INTERESSANTE 67) TCNICA: QUESTIONAMENTO DE SUPOSIES
ITENS TDES TOE TCM TIP TIC TLA TPNI TQS
CONHECIMENTO 1 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2
No quadro 26 (stimo bloco), apresentado um diagnstico entre a 60 e a 67 (sextagsima e a sextagsima stima) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de conhecimento que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 8 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, conhece ou conhece bem as tcnicas abordadas.
1 TDES TOE TCM TIP TIC TLA TPNI TQS TCNICAS DE CRIATIVIDADE
Pode-se observar no grfico 8, que das tcnicas apresentadas neste stimo bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de conhecimento das tcnicas de criatividade apresentadas: conhece 03 (trs) e conhece bem 05 (cinco). Percebe-se que o nmero de tcnicas que o gestor conhece: 48 (quarenta e oito) so bem maiores que as que o mesmo conhece bem: 19 (dezenove); em percentual as tcnicas de criatividade que o gestor conhece de 25,26% sobressaindo-se s que o mesmo conhece bem que de 10%.
CONHEO BEM
NO CONHEO
170
Se comparado ao total de tcnicas de criatividade pesquisado pode-se observar que das 190 (cento e noventa) apresentadas, segundo o gestor entrevistado, o mesmo no conhece 123 (cento e vinte e trs), que representa 64,74% do total em nvel de conhecimento, conforme se observa no quadro 27:
NVEL DE CONHECIMENTO CONHECE BEM CONHECE NO CONHECE TOTAL QUANTIDADE TCNICAS 19 48 123 190 VALOR EM % 10,00% 25,26% 64,74% 100,00%
Quadro 27: NVEL DE CONHECIMENTO GERAL EM TCNICAS DE CRIATIVIDADE Fonte: Elaborado pela autora (2009)
No grfico 9 pode-se observar o resultado pesquisado do nvel de conhecimento geral em tcnicas de criatividade de acordo com o gestor entrevistado:
NVEL DE CONHECIMENTO GERAL SOBRE TCNICAS DE CRIATIVIDADE
10,00% 25,26% 64,74%
CONHECE BEM CONHECE NO CONHECE
Grfico 9: Nvel de Conhecimento Geral em Tcnicas de Criatividade Fonte: Elaborado pela autora (2009)
Percebe-se de acordo com o grfico 9 que o nmero de tcnicas das 190 (cento e noventa) tcnicas apresentadas na pesquisa que o gestor: conhece - 48 (quarenta e oito) representam 25,26%; conhece bem 19 (dezenove) representam 10% e no conhece 123 (cento e vinte e trs) representam 64,74%. 4.2 Nvel de Experincia (Utilizao) do Gestor em Tcnicas de Criatividade Para efetuar o diagnstico acerca da experincia (utilizao) de tcnicas de criatividade que geraram produtos inovadores na empresa pesquisada, apresentouse para o gestor 190 (cento e noventa) tcnicas, das quais o mesmo indicou 67 (sessenta e sete) que usa ocasionalmente ou usa regularmente.
171
No foram apresentadas para efeitos de pesquisa as tcnicas que o gestor no usa, visto que no teriam relevncia nesta pesquisa. Para facilitar a apresentao dos resultados, distribuiu-se em blocos, os quais so apresentados conforme segue: Em relao ao nvel de experincia em Tcnicas de Criatividade, o resultado do primeiro bloco pode ser visualizado no quadro 28:
DIAGNSTICO DO NVEL DE EXPERINCIA DO GESTOR USO OCASIONAL USO REGULAR NO USAMOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 1) TCNICA DE VANTAGENS, LIMITAES E QUALIDADES NICAS 2) TCNICA DE ANALOGIAS 3) TCNICA DE BRAINSTORMING 4) TCNICA DE BRAINSTORMING INDIVIDUAL 5) TCNICA BRAINSTORMING IMAGINRIO 6) TCNICA BRAINWRITING 7) TCNICA DE NAVEGAO 8) TCNICA DE LISTAGEM DE DEFEITOS 9) TCNICA DE ESTMULOS AO ACASO 10) TCNICA PROVA DA BALA TCNICA ITENS
EXPERINCIA 1 2 3 TVLQU 3 TAN 2 TBR 3 TBRI 3 TBRIM 3 TBRA 2 TN 2 TLD 2 TEA 2 TPBT 2
Quadro 28: Tabulao do Nvel de Experincia sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 Fonte: Elaborado pela autora (2009)
No quadro 28 (primeiro bloco), apresentado um diagnstico entre a 1 e a 10 (primeira e a dcima) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de experincia que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 10 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, usa ocasionalmente ou regularmente as tcnicas abordadas.
NVEL DE EXPERINCIA
AVALIAO EXPERINCIA 3
NO USAMOS 2 USO OCASIONAL USO REGULAR
TN
LQ U
TL D
R I
R IM
R A
TA
TB
TB
TE
TV
Grfico 10: Nvel de Experincia do Gestor sobre Tcnicas de Criatividade Parte 1 Fonte: Elaborado pela autora (2009)
TB
TB
TP
BT
172
Pode-se observar no grfico 10, que das tcnicas apresentadas neste primeiro bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de experincia das tcnicas de criatividade apresentadas: usa ocasionalmente 06 (seis) e regularmente 04 (quatro). Em relao ao nvel de experincia em Tcnicas de Criatividade, o resultado do segundo bloco pode ser visualizado no quadro 29:
DIAGNSTICO DO NVEL DE EXPERINCIA DO GESTOR USO OCASIONAL USO REGULAR NO USAMOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 11) TCNICA DOS CACHOS DE BANANAS 12) TCNICA DE MAPEAMENTO CAUSAL 13) TCNICA DOS QUADROS DE COMPARAO 14) TCNICA DE CONCEITO DO TORCEDOR 15) TCNICA DE ANLISE DE CONTRADIES 16) TCNICA CPS - CREATIVE PROBLEM SOLVING 17) TCNICA DO DIAGRAMA DOS CAMINHOS CRTICOS 18) TCNICA DO IT 19) TCNICA DO NOTHING 20) TCNICA DOS DESENHOS ITENS TCB TMC TQC TCT TAC TCPS TDCC TDI TDN TD
EXPERINCIA 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3
No quadro 29 (segundo bloco), apresentado um diagnstico entre a 11 e a 20 (dcima primeira e a vigsima) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de experincia que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 11 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, usa ocasionalmente ou regularmente as tcnicas abordadas.
NVEL DE EXPERINCIA
1 TCB TMC TQC TCT TAC TCPS TDCC TDI TDN TD TCNICAS DE CRIATIVIDADE
Grfico 11: Nvel de Experincia do Gestor sobre Tcncas de Criatividade Parte 2 Fonte: Elaborado pela autora (2009)
173
Pode-se observar no grfico 11, que das tcnicas apresentadas neste segundo bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de experincia das tcnicas de criatividade apresentadas: usa ocasionalmente 08 (oito) e regularmente 02 (duas). Em relao ao nvel de experincia em Tcnicas de Criatividade, o resultado do terceiro bloco pode ser visualizado no quadro 30:
DIAGNSTICO DO NVEL DE EXPERINCIA DO GESTOR USO OCASIONAL USO REGULAR NO USAMOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 21) TCNICA DE ESCREVENDO UM ENSAIO 22) TCNICA DE AVALIAO - DISCUSSO - AVALIAO 23) TCNICA DO DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE 24) TCNICA DO 5W1H 25) TCNICA DOS GRUPOS DE FOCALIZAO 26) TCNICA DO "NOVO OLHAR" 27) TCNICA DA IDEAO HEURSTICA 28) TCNICA DE "ASSINALAR - DESTACAR" 29) TCNICA DO DEFENSOR DE IDIAS 30) TCNICA DO RESULTADO FINAL IDEAL ITENS TEE TADA TDEP TWH TGF TNO TIH TAD TDI TRFI
EXPERINCIA 1 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2
No quadro 30 (terceiro bloco), apresentado um diagnstico entre a 21 e a 30 (vigsima primeira e a trigsima) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de experincia que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 12 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, usa ocasionalmente ou regularmente as tcnicas abordadas.
NVEL DE EXPERINCIA
1 TEE TADA TDEP TWH TGF TNO TIH TAD TDI TRFI TCNICAS DE CRIATIVIDADE
174
Pode-se observar no grfico 12, que das tcnicas apresentadas neste terceiro bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de experincia das tcnicas de criatividade apresentadas: usa ocasionalmente 08 (oito) e regularmente 02 (duas). Em relao ao nvel de experincia em Tcnicas de Criatividade, o resultado do quarto bloco pode ser visualizado no quadro 31:
DIAGNSTICO DO NVEL DE EXPERINCIA DO GESTOR USO OCASIONAL 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 USO REGULAR NO USAMOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE ITENS 31) TCNICA DE IMAGINAO PARA RESPONDER S PERGUNTAS 32) TCNICA DO PENSAMENTO LATERAL 33) TCNICA DO MAPA MENTAL 34) TCNICA DE ANLISE MORFOLGICA 35) TCNICA DO BRAINSTORMING NEGATIVO 36) TCNICA DO NOTEBOOK 37) TCNICA DE DEFINIES DE OUTRAS PESSOAS 38) TCNICA DE PDCA (Plan, Do, Check, Act.) 39) TCNICAS DAS QUESTES PRELIMINARES 40) TCNICA DO MODELO DE PENSAMENTO PRODUTIVO 41) TCNICA DE REVELAO PROGRESSIVA TIRP TPL TMM TAM TBN TN TDOP PDCA TQP TMPP TRP
EXPERINCIA 1 2 3
No quadro 31 (quarto bloco), apresentado um diagnstico entre a 31 e a 41 (trigsima primeira e a quadragsima primeira) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de experincia que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 13 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, usa ocasionalmente ou regularmente as tcnicas abordadas.
NVEL DE EXPERINCIA
1
TN L TI RP M TB N P PD CA P PP TM M TD O TM TA TR P TP TQ
175
Pode-se observar no grfico 13, que das tcnicas apresentadas neste quarto bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de experincia das tcnicas de criatividade apresentadas: usa ocasionalmente 08 (oito) e regularmente 03 (trs). Em relao ao nvel de experincia em Tcnicas de Criatividade, o resultado do quinto bloco pode ser visualizado no quadro 32:
DIAGNSTICO DO NVEL DE EXPERINCIA DO GESTOR USO OCASIONAL USO REGULAR NO USAMOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 42) TCNICA DE PROVOCAO 43) TCNICAS DOS CRCULOS DE QUALIDADE 44) TCNICA DE ESTMULOS ALEATRIOS 45) TCNICA DE RECEPTIVIDADE S IDIAS 46) TCNICA DE RELAXAMENTO 47) TCNICA SDI - INDUO DIRETA SISTEMATIZADA 48) TCNICA DE "FATIAR" E "CORTAR" - SLICE AND DICE 49) TCNICA DO SUPER GRUPO 50) TCNICA DE VIGILNCIA TECNOLGICA 51) TCNICA DOS GRUPOS DE REFLEXO ITENS TP TCQ TEAL TRI TR TSDI TSD TSG TVT TGR
EXPERINCIA 1 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2
No quadro 32 (quinto bloco), apresentado um diagnstico entre a 42 e a 51 (quadragsima segunda e a quinqagsima primeira) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de experincia que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 14 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, usa ocasionalmente ou regularmente as tcnicas abordadas.
NVEL DE EXPERINCIA
1 TP TCQ TEAL TRI TR TSDI TSD TSG TVT TGR TCNICAS DE CRIATIVIDADE
176
Pode-se observar no grfico 14, que das tcnicas apresentadas neste quinto bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de experincia das tcnicas de criatividade apresentadas: usa ocasionalmente 06 (seis) e regularmente 04 (quatro). Em relao ao nvel de experincia em Tcnicas de Criatividade, o resultado do sexto bloco pode ser visualizado no quadro 33:
DIAGNSTICO DO NVEL DE EXPERINCIA DO GESTOR USO OCASIONAL USO REGULAR NO USAMOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 52) TCNICA DO "MTODO DE GATILHO" 53) TCNICA DE "USANDO ESPECIALISTAS" 54) TCNICA DE BRAINSTORMING DE VALOR 55) TCNICA DE ENGENHARIA DE VALOR 56) TCNICA DE BRAINSTORMING VISUAL 57) TCNICA VISUALIZANDO UMA META 58) TCNICA (Por que? Por que? Por que?) 59) TCNICA 7x7 ITENS
EXPERINCIA 1 2 3 TMG 2 TUE 2 TBV 2 TEV 2 TBVI 2 TVM 3 TWWW 2 T7X7 2
No quadro 33 (sexto bloco), apresentado um diagnstico entre a 52 e a 59 (quinqagsima segunda e a quinqagsima nona) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de experincia que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 15 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, usa ocasionalmente ou regularmente as tcnicas abordadas.
NVEL DE EXPERINCIA
1 TMG TUE TBV TEV TBVI TVM TWWW T7X7 TCNICAS DE CRIATIVIDADE
177
Pode-se observar no grfico 15, que das tcnicas apresentadas neste sexto bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de experincia das tcnicas de criatividade apresentadas: usa ocasionalmente 07 (sete) e regularmente 01 (uma). Em relao ao nvel de experincia em Tcnicas de Criatividade, o resultado do stimo bloco pode ser visualizado no quadro 34:
DIAGNSTICO DO NVEL DE EXPERINCIA DO GESTOR USO OCASIONAL USO REGULAR NO USAMOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 60) TCNICA DA DESCONTINUIDADE 61) TCNICA DAS OPINIES EXTERNAS 62) TCNICA DAS COMPARAES E METFORAS 63) TCNICA DA INVERSO DOS PRESSUPOSTOS 64) TCNICA DE INTUIO CONSCIENTE 65) TCNICA DE LISTAGEM DE ATRIBUTOS 66) TCNICA PNI: POSITIVO, NEGATIVO E INTERESSANTE 67) TCNICA: QUESTIONAMENTO DE SUPOSIES ITENS TDES TOE TCM TIP TIC TLA TPNI TQS
EXPERINCIA 1 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2
No quadro 34 (stimo bloco), apresentado um diagnstico entre a 60 e a 67 (sextagsima e a sextagsima stima) tcnicas de criatividade pesquisadas, sobre o nvel de experincia que o gestor possua em relao a cada tcnica de criatividade apresentada. No grfico 16 demonstra-se o quanto empresa pesquisada, usa ocasionalmente ou regularmente as tcnicas abordadas.
NVEL DE EXPERINCIA
1 TDES TOE TCM TIP TIC TLA TPNI TQS TCNICAS DE CRIATIVIDADE
178
Pode-se observar no grfico 16, que das tcnicas apresentadas neste stimo bloco, o gestor da empresa pesquisada, com relao ao nvel de experincia das tcnicas de criatividade apresentadas: usa ocasionalmente 04 (quatro) e regularmente 04 (quatro). Percebe-se que o nmero de tcnicas que o gestor usa ocasionalmente: 47 (quarenta e sete) so bem maiores que as usadas regularmente: 20 (vinte); em percentual as tcnicas de criatividade que o gestor usa ocasionalmente de 70,15% sobressaindo-se s que o mesmo usa regularmente que de 29,85%. Se comparado ao total de tcnicas de criatividade pesquisado pode-se observar que das 190 (cento e noventa) apresentadas, segundo o gestor entrevistado, o mesmo no usa 123 (cento e vinte e trs), que representa 64,74% do total em nvel de experincia, conforme se observa no quadro 35:
NVEL DE EXPERINCIA NO USA USA OCASIONALMENTE USA REGULARMENTE TOTAL QUANTIDADE TCNICAS 123 47 20 190 VALOR EM % 64,74% 24,74% 10,53% 100,00%
Quadro 35: NVEL DE EXPERINCIA GERAL EM TCNICAS DE CRIATIVIDADE Fonte: Elaborado pela autora (2009)
No grfico 17 pode-se observar o resultado pesquisado do nvel de experincia geral em tcnicas de criatividade de acordo com o gestor entrevistado:
NVEL DE EXPERINCIA GERAL SOBRE TCNICAS DE CRIATIVIDADE
10,53% 24,74% 64,74%
NO USA USA OCASIONALMENTE USA REGULARMENTE
Grfico 17: Nvel de Experincia Geral em Tcnicas de Criatividade Fonte: Elaborado pela autora (2009)
179
Percebe-se de acordo com o grfico 17 que o nmero de tcnicas das 190 (cento e noventa) tcnicas apresentadas na pesquisa que o gestor: usa ocasionalmente - 47 (quarenta e sete) representam 24,74%; usa regularmente 20 (vinte) representam 10,53% e no usa 123 (cento e vinte e trs) representam 64,74%.
4.3 RESULTADO DAS INOVAES PRODUZIDAS PELA EMPRESA ATRAVS DE TCNICAS DE CRIATIVIDADE
Conforme entrevista efetuada com o gestor da empresa, os resultados em inovaes que surgiram das necessidades de clientes e utilizaram tcnicas de criatividade na gerao de produtos inovadores. Para fins de pesquisa buscou-se um levantamento das inovaes produzidas nos ltimos trs anos. Efetuaram-se alguns questionamentos ao gestor, de acordo com o exposto: a) Quantas e quais tcnicas de criatividade a empresa usa formal ou informalmente? Segundo o respondente entrevistado utilizado regularmente a tcnica de Brainstorming, Mind Map (Mapa Mental), o PDCA e a Tcnica de Grupo Nominal (esta ltima como equipe multi-funcional); b) Identifique quantas e quais as inovaes foram produzidas pela empresa. Obtevese o seguinte: O departamento de desenvolvimento de produtos foi criado em fevereiro de 2003. A partir de ento a empresa tem em mdia 3 (trs) produtos novos por ano. Porm, a maior ocorrncia de inovaes incrementais, isto , melhorias em produtos existentes (atualizaes). As inovaes incrementais, em mdia, chegam a 30 (trinta) desenvolvimentos por ano. c) Quantas das inovaes produzidas na empresa tiveram origem a partir da adoo de tcnicas de criatividade? Conforme o gestor, todas as inovaes produzidas na empresa passaram por pelo menos um Brainstorming e por uma Tcnica de Grupo Nominal (Equipe Multi-funcional). Deve-se ressaltar que os produtos apresentados na pesquisa tiveram a sua origem ou desenvolvimento em tcnicas de criatividade.
180
Apresenta-se a seguir as inovaes produzidas de acordo com a entrevista ao gestor:

Produtos Novos produzidos no ano de 2007:
1) Dispositivo Pneumtico de Manobra (Clamp): Equipamento utilizado como acessrio para o produto transportador de rolos acionados. Tem a funo de reter momentaneamente as caixas que por ele passam, funcionando como um dispositivo de gerenciamento de fluxo. Foi desenvolvido tomando-se por base projeto enviado pelo fabricante europeu, com quem a guia Sistemas teve um contrato de transferncia de tecnologia.
Figura 9: Dispositivo Pneumtico de Manobra - Clamp Fonte: Fornecida pela empresa estudada (2009)
2) Coluna para estrutura Drive - (Considerando Sismos): Componente de estruturas de armazenagem para regies onde h a ocorrncia de sismas. Desenvolvimento solicitado por um parceiro comercial do Chile. Tcnica utilizada: Brainstorming. Dificuldade: Desconhecimento da norma de clculo que leva em considerao os abalos ssmicos, visto que em nosso pas no temos este fenmeno em escala relevante. 3) Curva de rolos acionados para transportador: Equipamento utilizado como acessrio para o produto transportador de rolos acionados. Presta-se para mudana de direo do fluxo das caixas transportadas. Pode ter ngulos variados: 30, 45, 60, 90, e 180. Foi desenvolvido tomando-se por base projeto enviado pelo fabricante europeu, com quem a guia Sistemas teve um contrato de transferncia de tecnologia.
181
Figura 10: Curva de Rolos Acionados para Transportador Fonte: Fornecida pela empresa estudada (2009)
4) Estrutura para Miniload: Produto desenvolvido por solicitao de parceiro comercial que atua no mercado brasileiro comercializando armazns automatizados. A guia adaptava suas estruturas de armazenagens tradicionais para estas situaes, porm exigncias de tolerncias dimensionais deixavam de ser atendidas. Neste desenvolvimento foram criados componentes de formas e dimenses adequadas para esta finalidade, que sanaram diversos problemas.
Figura 11: Estrutura para Mini Load Fonte: Fornecida pela empresa estudada (2009)
5) Expositor tipo Gndola - Four Way: Produto desenvolvido por solicitao de cliente que atua no mercado varejista, tomando-se como base um produto semelhante importado da China. Assim como os dois itens seguintes abaixo, fazem parte de uma famlia de expositores tipo gndola para super mercados.
182
Figura 12: Expositor Tipo Gndola - Four Way Fonte: Fornecida pela empresa estudada (2009)
6) Expositor tipo Gndola - Heary Duty: Idem. 7) Expositor tipo Gndola - Out Rigger: Idem. 8) Pallet - up para Big Bag: Produto desenvolvido para atendimento a uma solicitao de oramento do departamento comercial. Serve para armazenagem e transporte de big-bags diminuindo a possibilidade de avarias dos mesmos.
Figura 13: Pallet - Up para Big Bag Fonte: Fornecida pela empresa estudada (2009)
- Produtos Novos produzidos no ano de 2008:
1) Base deslizante para Porta Pallets: Produto desenvolvido dentro do plano estratgico da empresa. Sobre a base deslizante so montadas estruturas de armazenagem semelhantes quelas j produzidas pela guia Sistemas. Nas cotaes onde se necessita incluir este equipamento a empresa obrigava-se a
183
buscar parceiros fora do pas. Da a necessidade de se desenvolver o seu prprio modelo de base deslizante. 2) Mini Porta Pallets: Produto desenvolvido dentro do plano estratgico da empresa. Desde seu direcionamento para o mercado de estruturas de armazenagem, a guia Sistemas possua em seu portflio uma linha de estantes de encaixe, cujo processo de fabricao era lento e dispendioso. Decidiu-se por eliminar este produto e inserir um novo que substituiu o anterior no segmento de mercado que lhe interessava e com processo de fabricao mais atualizado.
Figura 14: Mini Porta Pallets Fonte: Fornecida pela empresa estudada (2009)
3) Porta Pallet Auto Servio: Produto desenvolvido por solicitao de cliente que atua no mercado de atacado e varejo, complementando o portflio de produtos. Aps finalizado o desenvolvimento, houve a disposio de se estender a oferta deste produto para o mercado todo.
Figura 15: Porta Pallet Auto Servio Fonte: Fornecida pela empresa estudada (2009)
184
- Produtos Novos produzidos o ano de 2009:
1) Container TAL 10/12 - 400kg: Produto desenvolvido com base em um modelo anterior para capacidade de carga de 1200 kg. Assim como no desenvolvimento a seguir (Container TAL 10/12 700 kg), o objetivo a otimizao de matria prima nos casos em que a capacidade nominal de carga inferior a 1200 kg. A ausncia destes modelos com capacidades de carga menores frustava muitos negcios.
2) Container TAL 10/12 - 700 Kg: Ver observao no item 1 pgina 185.
Figura 16: Container TAL 10/12 - 700Kg Fonte: Fornecida pela empresa estudada (2009)
3) Porta Pallet Auto Servio Bandeja Contnua: Este produto uma variante do produto Porta Pallet Auto Servio, para clientes que desejam um aspecto esttico melhorado se comparado a quele produto. Tambm tem aplicao para clientes que atuam no mercado de atacado e varejo. 4) Push Back para pallet reverso: Desenvolvimento feito dentro da estratgia de inovao da empresa, que busca ofertar sistemas de armazenagem mais econmicos e que atendam de forma especifica determinados nichos de mercado. Sistema que possibilita uma boa seletividade na armazenagem de alta densidade, sua configurao dividida em tneis permite o acesso direto a cada tnel facilitando a rotatividade. O pallet colocado sobre carrinhos ou roletes e empurrados pela
185
empilhadeira quando esta vai armazenar o pallet seguinte, sendo a descarga feita de forma inversa, utilizando o princpio L.I.F.O (Last in firt out).
Figura 17: Push Back para pallet reverso Fonte: Fornecida pela empresa estudada (2009) 4.4
INTERPRETAO DOS RESULTADOS
Atravs dos resultados analisados, percebeu-se que a empresa pesquisada possui um foco voltado inovao tecnolgica. Este fato pode ser mais bem observado pela quantidade de produtos novos que surgem anualmente. Observou-se tambm que alm de produtos que surgem da necessidade de clientes h ainda inovaes incrementais, as quais no foram contempladas na pesquisa efetuada. Pode-se constatar ainda que das tcnicas apresentadas nesta pesquisa, segundo informaes do gestor entrevistado: A utilizao da equipe multifuncional ocorre em todas as fases do desenvolvimento, com maior nfase na anlise de viabilidade do desenvolvimento, e na validao. O uso informal desta tcnica comeou junto com a criao do Departamento de Desenvolvimento de Produtos. O uso formal iniciou-se com a certificao pela ISO 9001-2000 da empresa, ocorrida em 22/03/2006. O Brainstorming tambm teve seu uso antes mesmo da criao do Departamento de Desenvolvimento, e continua at a data da pesquisa sendo realizado informalmente. aplicado na reunio de anlise de viabilidade (incio), na soluo de problemas verificados no projeto detalhado e nos ajustes necessrios levantados nos testes do prottipo. Recentemente esta tcnica comeou a ser
186
aplicada de forma mais elaborada como ferramenta de anlise para a soluo de problemas de qualidade no processo de fabricao. O Mind Map passou a ser empregado em todos os projetos a partir de 2008, mais precisamente a partir do desenvolvimento do produto Base Deslizante (ver item 1, p. 182 produtos novos ano de 2008, desta pesquisa). aplicada como ferramenta de planejamento, para levantamento das etapas e eventos que compem o desenvolvimento e serve como base para elaborao do cronograma. O PDCA aplicado em todos os desenvolvimentos de produtos desde a certificao pela ISO 9001-2000, pois o procedimento utilizado baseado neste principio. utilizado informalmente englobando as etapas de planejamento, projeto, prottipo e validao. Com relao ao conhecimento e utilizao das tcnicas de criatividade que geraram resultados em produtos inovadores, pode-se observar que o gestor possui conhecimento acerca de tcnicas de criatividade. Das 190 (cento e noventa) tcnicas apresentadas, o gestor informou 67 (sessenta e sete) que conhecia e utilizava. Este valor quantitativamente representa apenas 35,26% (ver grfico 9, pgina 170 desta pesquisa) do total apresentado. Pode-se concluir deste modo que se faz necessrio uma proposta de utilizao dos 64,74% das tcnicas desconhecidas. A utilizao por parte do gestor pode facilitar a gerao de um maior nmero de produtos novos com a vantagem de que idias no tm custo para a empresa, somente geram resultados, normalmente positivos. Neste sentido conclui-se a pesquisa demonstrando a relevncia acerca de um tema pouco explorado no setor industrial: a influncia que as tcnicas de criatividade trazem nos resultados em inovaes para a empresa.
Captulo 5 Consideraes Finais e Recomendaes
187
5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Aps as anlises dos dados obtidos com a pesquisa, possvel tecer concluses acerca do tema investigado. Assim, pretende-se, num primeiro momento, apresentar as concluses que o estudo proporcionou, seguido de recomendaes, para futuras pesquisas na rea.
5.1 CONCLUSES
O propsito desta pesquisa foi avaliar a influncia da adoo de tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico em Ponta Grossa Paran. Essa idia geral orientou vrios outros questionamentos que serviram como ponto de apoio e direcionamento construo deste estudo, dentre eles, atravs dos objetivos especficos da pesquisa: 1) Inicialmente buscou-se verificar quantas e quais tcnicas de criatividade a empresa usava formal ou informalmente, para atingir este objetivo proposto, realizou-se um estudo detalhado de reviso bibliogrfica, em um primeiro momento apresentando conceitos de criatividade sob a tica de vrios autores, descrevendo as caractersticas do indivduo criativo e o modo como ocorre o processo criativo. Finaliza-se a proposta abordando tcnicas para aumentar a criatividade das equipes. Verificou-se que no Brasil a maioria dos estudos existentes sobre criatividade esto direcionados para a rea da educao, com alguns estudos voltados ao ambiente organizacional, porm de forma genrica. Pode-se observar tambm que das 190 (cento e noventa) tcnicas de criatividade apresentadas ao gestor entrevistado, o mesmo conhecia 67 (sessenta e sete), tendo graus de dificuldades e facilidades diferenciados em relao ao conhecimento e utilizao destas. Apresentou-se um diagnstico do nvel de conhecimento e o nvel de experincia (habilidades) do gestor responsvel pelo departamento de inovao de produtos da empresa pesquisada, relativo a tcnicas de criatividade, efetuando-se anlise atravs de quadros e grficos.
188
2) Em uma segunda etapa identificar quantas e quais as inovaes foram produzidas atravs de entrevista junto ao gestor, o qual relatou a quantidade de inovaes produzidas nos ltimos 03 (trs) anos: 2007, 2008 e 2009. 3) E no terceiro e ltimo objetivo especfico apresentou-se os resultados das inovaes produzidas na empresa, que tiveram origem a partir a adoo de tcnicas de criatividade. 4) Com os objetivos plenamente atingidos, considera-se que o questinamento central apresentado como ponto de partida para esta pesquisa foi respondido:
Qual a influncia da utilizao de tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico em Ponta Grossa PR.?
Atravs da pesquisa, conforme o gestor entrevistado, os resultados em inovaes surgiram da necessidade de clientes e demanda interna da empresa a qual se utiliza de tcnicas de criatividade na concepo dos produtos. O departamento de desenvolvimento de produtos foi criado em fevereiro de 2003. A partir de ento a empresa tem em mdia 3 (trs) produtos novos por ano. A maior ocorrncia de inovaes incrementais. As inovaes incrementais, em mdia, chegam a
30 (trinta)
desenvolvimentos por ano.
Todas as inovaes produzidas na empresa passaram por pelo menos um Brainstorming e por uma Tcnica de Grupo Nominal (Equipe Multi-funcional). Os produtos apresentados na pesquisa tiveram a sua origem ou desenvolvimento em tcnicas de criatividade. A empresa pesquisada possui um foco voltado inovao tecnolgica que pode ser observado pela quantidade de produtos novos que surgem anualmente. Os produtos surgem da necessidade de clientes e de inovaes
incrementais, as quais no foram contempladas na pesquisa efetuada.
Das tcnicas apresentadas, GRUPO NOMINAL (equipe multifuncional) ocorre em todas as fases do desenvolvimento, com maior nfase na anlise de
viabilidade do desenvolvimento, e na validao.
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O uso informal da Equipe Multifuncional (Tcnica do Grupo Nominal) comeou junto com a criao do Departamento de Desenvolvimento de Produtos. Informalmente a utilizao da Tcnica do Grupo Nominal iniciou-se com a certificao pela ISO 9001- 2000 da empresa, ocorrida em 22/03/2006. A Tcnica de Brainstorming utilizada antes mesmo da criao do Departamento de Desenvolvimento e at a data de fechamento da pesquisa continua sendo realizada informalmente. A Tcnica de Brainstorming aplicada na reunio de anlise de viabilidade (incio); para a soluo de problemas verificados no projeto; nos ajustes necessrios levantados nos testes do prottipo. Recentemente o Brainstorming aplicado de forma mais elaborada como
ferramenta de anlise para a soluo de problemas de qualidade no processo de
fabricao. A Tcnica de Mind Map (Mapa Mental) empregada em todos os projetos a partir de 2008; foi utilizada a partir do desenvolvimento do produto Base Deslizante; aplicada como ferramenta de planejamento, para levantamento das etapas e eventos que compem o desenvolvimento; serve como base para elaborao do cronograma. A tcnica do PDCA aplicada no desenvolvimento de todos os produtos desde a certificao pela ISO 9001-2000 e utilizada informalmente englobando as etapas de planejamento, projeto, prottipo e validao. Pode-se perceber que o gestor mesmo ao relatar que se utiliza efetivamente das Tcnicas de Brainstorming e Grupo Nominal verifica que os resultados em inovao j so relevantes. Sugere-se ento ao gestor entrevistado um maior aprofundamento acerca das demais tcnicas que possui conhecimento e experincia, visto que para a utilizao destas ferramentas no so necessrios investimentos e sim motivao para que a equipe gere idias que possam agregar valor e diferencial competitivo empresa. No que diz respeito ao Problema de Pesquisa, a anlise que est sendo concluda apresenta, entretanto, trs limitaes principais. A primeira que os
190
resultados so limitados empresa pesquisada; a segunda que no se investiga a correlao entre tcnicas de criatividade e competitividade da empresa e a terceira no so feitas propostas de utilizao das tcnicas, apenas sugesto de utilizao. Porm caber ao gestor aceitar ou no a sugesto apresentada.
5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
Esses fatores limitativos, no entanto, no impediram que fossem alcanados os objetivos propostos neste trabalho e ainda induzem novas direes de pesquisa, em diferentes campos, dentre estes poder servir como indicador de comportamento para gestores com perfil empresarial similar dentro ou fora da regio dos Campos Gerais. Para trabalhos futuros recomenda-se a utilizao de um nmero mais expressivo estatisticamente de empresas, com a finalidade de permitir um diagnstico mais preciso do nvel de conhecimento e experincia das tcnicas de criatividade, bem como, efetuar uma proposta de gesto da criatividade para o desenvolvimento de inovao. De uma forma geral, portanto, o trabalho atingiu os objetivos inicialmente propostos, propiciando um acmulo de conhecimentos e informaes que sero de grande relevncia para a comunidade acadmica, para as organizaes e profissionais com interesse na rea de estudo explorada neste trabalho.
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APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO EMPRESA
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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN PONTA GROSSA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM GESTO INDUSTRIAL
Prezados Senhores: Este questionrio destina-se a execuo de pesquisa com objetivo acadmico sendo utilizado na elaborao de dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, da Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. As informaes prestadas sero tratadas de modo confidencial e sua identificao OPCIONAL. Desde j agradecemos sua colaborao. Dados da Pesquisadora: JAQUELINE FONSECA RODRIGUES, e-mail: jaqueline_rodrigues@brturbo.com.br Fone: (0xx42) 9125-1593. Docente da Faculdade Unio; da Universidade Estadual de Ponta Grossa UEPG e de EAD do grupo UNINTER; especialista em Economia de Empresas (UEPG); Especialista em Engenharia de Produo rea de Concentrao: Gesto Industrial (UTFPR); Mestranda pela UTFPR Ponta Grossa Pr.
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TCNICAS DE CRIATIVIDADE FORMAIS E INFORMAIS UTILIZADAS PELA EMPRESA: UM DIAGNSTICO Nome da Empresa: _____________________________________________________ Funo: ______________________________________________________________ Data: ____________________ Pessoa para contato: ___________________________________________________ Nmero mdio de funcionrios: ___________________________________________ Fone: ___________________ e-mail: ______________________________________________________________ Este questionrio foi elaborado a partir do Curso: Gesto da Inovao para a competitividade: Ferramentas de Gesto da Inovao REIS, D.R.,2007.
Objetivo da pesquisa avaliar a influncia da adoo de tcnicas de criatividade nos resultados de inovao em uma empresa do ramo metalrgico em Ponta Grossa PR. Para um melhor entendimento apresenta-se a definio resumida de cada tcnica. Utilizar a seguinte escala:
QUADRO 1 - CATEGORIA DE PESOS PARA CRITRIOS DE AVALIAO
Grau de Importncia Conhecimento No Conheo Conheo Conheo Bem
Peso
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QUADRO 2 - CATEGORIA DE PESOS PARA CRITRIOS DE AVALIAO
Grau de Importncia Experincia No Usamos Uso Ocasional Uso regular
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 1) TCNICA 7 PASSOS PARA O MODELO Tcnica para desenvolver um plano de ao, gerar e classificar solues potenciais e, em seguida, apresentar a soluo em detalhes atravs da construo de um plano para a tomada de decises. Tcnica similar ao PDCA. um processo de melhoria contnua. 2) TCNICA AIDA (Anlise de Deciso Interativa reas) usado quando existem vrios problemas inter-relacionados. Onde a soluo para uma escolha ir afetar a soluo para outras escolhas. Identifica combinaes que no podem coexistir e por isso podem ser eliminadas, reduzindo substancialmente o nmero de combinaes que precisam ser comparadas. 3) ALGORITMO DE RESOLUO DE PROBLEMAS INVENTIVOS ARIZ ARIZ (acrnimo russo de APH3) - Algoritmo de Atividade Inventiva Resolvendo Problemas - uma lista (cerca de 85 itens), passo-a-passo de procedimentos para resolver problemas muito complicados,onde outras ferramentas no so aplicveis. 4) TCNICA DE VANTAGENS, LIMITAES E QUALIDADES NICAS Esta uma tcnica de avaliao relativamente simples, embora possa ser utilizada na gerao de idias. Consiste em escolher uma das idias e as possveis solues. Faa uma sesso de Brainstorming. Aps ter vrias sugestes boas e ruins, mentalize novamente buscando encontrar solues originais ou novas, com qualidades incomuns para todas as idias ruins. 5) TCNICA DE CENRIOS ALTERNATIVOS Os cenrios so qualitativamente, diferentes descries de futuros plausveis. Eles podem dar uma compreenso mais profunda dos ambientes potenciais nos quais voc precise atuar e que talvez seja necessrio faz-lo no presente. A anlise de cenrios ajuda a identificar quais os fatores ambientais precisam ser acompanhados ao longo do tempo, de modo que quando o ambiente mudar, voc possa reconhec-lo.
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EXPERINCIA 1 2 3
USO OCASIONAL
CONHEO BEM
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 6) TCNICA DE ANALOGIAS Voc usa uma analogia ao dizer que algo como qualquer outra coisa (em alguns aspectos, mas no em outros). Ex.: um Jumbo como um albatroz em que ambos podem voar, ambos tem asas, eles podem viajar tanto para um longo caminho sem desembarque, mas ao contrrio so diferentes, pois possuem diferentes meios de propulso, so feitos de materiais diferentes, etc. As analogias so um elemento chave em muitas abordagens para a criatividade. 7) TCNICA DE VOTAO ANNIMA A razo para utilizar o anonimato na criatividade um mtodo de encorajar os participantes a sentirem-se seguros o suficiente para assumirem riscos criativos. til para grupos que tem presses significativas ou ansiedade entre os participantes. 8) TCNICA DE HIPTESES DE FRACASSO Esta tcnica consiste em listar todas as hipteses, especialmente aquelas que obviamente voc no consideraria desafiante. Desafiar os pressupostos, testando cada hiptese e perguntar em que no condies no seria verdade. Encontrar vrias maneiras forando o pressuposto a se tornar verdade. 9) TCNICA DE SUPOSIO INICIAL O objetivo desta tcnica fazer com que os pressupostos subjacentes sejam mais visveis. Identificar uma escolha e verificar se a melhor opo. Buscar pressupostos para orientar a escolha avaliando se possuem potencial de impacto alto ou baixo. Traar hipteses alternativas em uma matriz 2x2 (alto/baixo impacto sobre um eixo alta/baixa plausibilidade sobre o outro). 10) TCNICA DE LISTAGEM DE ATRIBUTOS Listagem de Atributos uma tcnica que: pega uma entidade, que pode ser um objeto, sistema ou projeto; identifica e caracteriza seus diversos atributos; identifica os variados valores que estes atributos podem assumir; e ento combina esses atributos para encontrar novas formas do objeto, sistema ou projeto.
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EXPERINCIA 1 2 3
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CONHEO
USO REGULAR
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USO OCASIONAL
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CONHEO BEM
ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 11) TCNICA DE PLANEJAMENTO PARA FRENTE E PARA TRS um processo para ajudar a definir problemas. Certifique-se que no est na viso do tnel onde voc no pode ver o problema real, pois est inserido no contexto. 12) TCNICA DE EXAME DE LIMITES Esta tcnica oferece um refinamento da definio do problema. Definir um problema d uma clara misso de focar. A definio reala alguns aspectos da situao como sendo particularmente relevantes, e joga para baixo outros em grande parte irrelevantes. O problema a fronteira fictcia "recipiente", que separa as caractersticas altamente relevantes (dentro do limite) das menos importantes (fora da fronteira). O problema definio, e aquilo que pertinente ou no, muitas vezes evolui como a sua compreenso da situao evolui. 13) TCNICA DE RELAXAMENTO DE LIMITES A fronteira do problema aqui definida como a linha imaginria entre o que um problema; o que deve ser; o que deveria ser; ou o que poderia ser; e aquilo que ela no ; que no deve ser ou que no podia ser. Esta abordagem funciona em duas fases: a primeira, atravs da identificao dos elementos da fronteira e, depois, ver at onde eles podem ser fortes. 14) TCNICA DE RASCUNHO CEREBRAL Esta tcnica uma variante do Brainwriting. Ao retirar a interao oral, elimina a possibilidade de o lder do grupo favorecer determinados participantes mais ativos e extrovertidos. 15) TCNICA DE BRAINSTORMING uma tcnica para a gerao de idias, no so admissveis quaisquer crticas s sugestes dadas por outros participantes. O termo Brainstorming tornou-se um termo comumente usado no idioma Ingls como um termo genrico para o pensamento criativo. A base do Brainstorming gerar idias em uma situao de grupo, baseado no princpio da sustentao de julgamento.
CONHECIMENTO 1 2 3
EXPERINCIA 1 2 3
USO OCASIONAL
CONHEO BEM
NO CONHEO
ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 16) TCNICA 7 PASSOS PARA O MODELO Tcnica para desenvolver um plano de ao, gerar e classificar solues potenciais e, em seguida, apresentar a soluo em detalhes atravs da construo de um plano para a tomada de decises. Tcnica similar ao PDCA. um processo de melhoria contnua. 17) TCNICA AIDA (Anlise de Deciso Interativa reas) usado quando existem vrios problemas inter-relacionados. Onde a soluo para uma escolha ir afetar a soluo para outras escolhas. Identifica combinaes que no podem coexistir e por isso podem ser eliminadas, reduzindo substancialmente o nmero de combinaes que precisam ser comparadas. 18) ALGORITMO DE RESOLUO DE PROBLEMAS INVENTIVOS ARIZ ARIZ (acrnimo russo de APH3) - Algoritmo de Atividade Inventiva Resolvendo Problemas - uma lista (cerca de 85 itens), passo-a-passo de procedimentos para resolver problemas muito complicados,onde outras ferramentas no so aplicveis. 19) TCNICA DE VANTAGENS, LIMITAES E QUALIDADES NICAS Esta uma tcnica de avaliao relativamente simples, embora possa ser utilizada na gerao de idias. Consiste em escolher uma das idias e as possveis solues. Faa uma sesso de Brainstorming. Aps ter vrias sugestes boas e ruins, mentalize novamente buscando encontrar solues originais ou novas, com qualidades incomuns para todas as idias ruins. 20) TCNICA DE CENRIOS ALTERNATIVOS Os cenrios so qualitativamente, diferentes descries de futuros plausveis. Eles podem dar uma compreenso mais profunda dos ambientes potenciais nos quais voc precise atuar e que talvez seja necessrio faz-lo no presente. A anlise de cenrios ajuda a identificar quais os fatores ambientais precisam ser acompanhados ao longo do tempo, de modo que quando o ambiente mudar, voc possa reconhec-lo.
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USO OCASIONAL
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CONHEO BEM
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 21) BRAINWRITING 6-3-5 O nome Brainwriting 6-3-5 vem do processo de 6 pessoas com 3 idias escritas em 5 minutos. 22) MTODO DO CARTO DE IDIAS Cada pessoa, usando Post-it, anotaes ou pequenas placas, escreve as idias, e as coloca ao lado da pessoa que est sua direita. Cada pessoa que pega um carto do vizinho ao lado usa conforme for necessrio para sua inspirao. Uma vez que a idia tem sido usada, ela passada para a pessoa direita, juntamente com quaisquer novas, variaes ou sugestes de idias. 23) TCNICA JOGO DE BRAINWRITING Este mtodo consiste em definir a forma de um alegre jogo competitivo. Mtodos de criatividade normalmente evitam a concorrncia porque ela tende a ser dividida. No entanto, enquanto a atmosfera do jogo divertida e no excessivamente competitiva, o facilitador se assegura para que no haja significativos perdedores. O formato do jogo pode ser til. 24) TCNICA DE BRAINWRITING CONSTRANGIDO Em certo nmero de vezes pode haver constrangimento em torno de idias com foco pr-determinado, em vez de idias livres. As verses aqui descritas utilizam o padro Brainwriting, mas a idia escrita deve ser preparada com antecedncia. 25) TCNICA DE NAVEGAO Este item sobre navegao criativa no contexto de uma biblioteca. O uso criativo da literatura muitas vezes equivale a navegar. Embora a importncia da consulta geralmente reconhecido, a sua natureza porm, parece ser pouco conhecida. Pelo menos trs tipos de navegao foram reconhecidos: 1) Navegao Intencional: Sempre que voc estiver procurando deliberadamente uma pea de informao definida; 2) Navegao Caprichosa: quando voc est examinando material aleatoriamente, sem uma meta definida; e 3) Navegao Exploratria: Onde voc est conscientemente procurando inspirao.
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EXPERINCIA 1 2 3
CONHEO BEM
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 26) BRUTETHINK uma tcnica baseada em estmulos ao acaso. O processo : 1) Trazer em uma palavra sobre o problema ao acaso (de um dicionrio, jornal, livro ...) 2) Pense em coisas associadas com a palavra aleatria.3) Forar ligaes entre a palavra aleatria, e ao desafio, tambm entre os associados e as coisas desafiadas. 4) Listar todas as suas idias. 27) TCNICA DE LISTAGEM DE DEFEITOS simplesmente uma lista de coisas que voc v o defeito! Pode muito bem ser o mais especfico pensar que voc j fez, precisamente sobre aqueles pequenos detalhes da vida que o incomodam. Quando feita corretamente, a sua lista de erro deve faiscar idias em sua mente para invenes, idias, alteraes possveis, etc. 28) TCNICA DE ESTMULOS AO ACASO Uso do pensamento criativo, pensamento lateral e anlise criativa so alguns exemplos de estmulos ao acaso, sugerindo que h uma importncia fundamental por ser aberta a possibilidade de toda parte. Embora o conceito muitas vezes seja usado informalmente, pode-se olhar uma abordagem formal. 29) TCNICA PROVA DA BALA TCNICA A Prova da Bala Tcnica tem como objetivo identificar as reas em que seu plano possa ser especialmente vulnervel: O que pode eventualmente dar errado? Quais so algumas das dificuldades que podero ocorrer? Qual a pior coisa que poderia acontecer? 30) TCNICA DO CACHOS DE BANANAS Cachos de bananas uma tcnica de pensamento lateral, a uma reduo excessiva da ateno do lado esquerdo do crebro (que pode estar alimentando uma mentalidade fechada). Por exemplo, h pessoas que instintivamente animam uma reunio lenta, por ser provocativo, ou "atiram em um cacho de bananas". Tais aes podem ajudar a estimular outras idias criativas.
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USO REGULAR
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CONHEO
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USO OCASIONAL
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CONHEO BEM
ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 31) TCNICA CATWOE CATWOE uma metodologia para uma lista de problemas ou uma definio de objetivos. aplicada ao sistema que contm o problema, o problema ou a soluo, e no para o problema ou objetivo em si - ou seja, para: "Um sistema para ...'' Um sistema de ...; ou " Um sistema que.... 32) TCNICA DOS CARTES DE HISTRIA uma idia de organizar como um mtodo de rvore lgico (similar ao dos Mapas Mentais). O facilitador pode concentrar-se na idia de gerao de determinados temas e sub-temas muito mais estreita do que normalmente possvel em mtodos abertos. Porm feita atravs de cartes dispostos em um formato tabular. 33) TCNICA DO MAPEAMENTO CAUSAL Mapeamento causal (tambm conhecido como mapeamento cognitivo) ajuda voc a criar uma estrutura de dados complexos ou bagunados. A estrutura resultante uma espcie de mapa que discutvel e compartilhvel. 34) TCNICA CHARETTE Charette envolve um intenso processo de consultas on-line em uma comunidade, geralmente precedida por uma campanha massiva de relaes pblicas. O objetivo desenvolver planos sociais, econmicos e fsicos combinando os recursos de uma srie de grupos locais, integrado como uma prioridade de um programa de ao. O recurso pessoas (consultores, especialistas, profissionais) traz novas idias para os problemas. 35) TCNICA DO NOTEBOOK - CADERNO COLETIVO A principal vantagem que, desde a gerao da idia, estendida ao longo de vrias semanas, a oportunidade para incubao e exposio a uma ampla gama de estmulos. Infelizmente, a carga de trabalho sobre o coordenador pode ser elevada. Quando vrias pessoas esto fazendo parte, no entanto, normal que os participantes tenham um baixo ndice de envolvimento. Ento, para cada participante fornecido um caderno (pelo coordenador) que descreve o curso de ao e dando uma ampla declarao para o problema. O caderno contm tambm algumas sugestes para a gerao de idias.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 36) TCNICA DE COMPARAO DE QUADROS uma tcnica que apresenta de modo simples e complexo, formas de comparar um nmero reduzido de alternativas com vrias propriedades atravs de quadros comparativos. Podem ser feitos de modo manual ou atravs de ferramentas especficas. 37) TCNICA DE DETALHAMENTO DE COMPONENTES O detalhamento de componentes tem associaes com a tcnica Listagem de Atributos. Os componentes so extrados da mesma forma que nos antigos jogos infantis. Combina imagens de cabeas, pernas e corpos retirados de diferentes pessoas para fazer uma bizarra composio da pessoa. 38) TCNICA DE CONCEITO DO TORCEDOR O Conceito do Torcedor uma forma de descobrir uma abordagem alternativa para um problema quando voc tem descartado todas as solues bvias. Desenvolve-se o princpio de "dar um passo para trs" para obter uma perspectiva mais ampla. 39) TCNICA DE MAPEAMENTO CONSENSUAL A tcnica contribui para um facilitador e seu grupo chegarem a um consenso sobre a melhor forma de organizar uma rede de at talvez 20 ou 30 atividades que tm de ser seqenciados ao longo do tempo utilizvel em um plano de ao (por exemplo, descrevendo uma rede de 10 anos de atividades ligadas sequencialmente para lidar com a complexa questo da poluio ambiental). 40) TCNICA DE BRAINWRITING CONSTRANGIDO Em certo nmero de vezes voc pode querer constranger idias em torno de um foco pr-determinado. Utiliza-se o padro Brainwriting piscina tcnica, mas a idia vis de gerao usando folhas-crebro escritas e preparadas com antecedncia.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 41) TCNICA DE ANLISE DE CONTRADIES No centro da maioria dos problemas h uma contradio entre duas exigncias ou fatores. Essas contradies podem ser tcnicas, em que as solues alternativas melhoram um aspecto do projeto em detrimento da outra: ou fsica, quando o estado fsico do objeto deve estar em dois estados simultaneamente. Se estas contradies podem ser entendidas, e encontrarem solues inovadoras, significativos avanos podem ser feitos. 42) TCNICA DE CONTROLE IMAGINRIO A seguinte tcnica foi concebida para ajudar a exercer um maior controle de imagens por voc, tanto no sentido positivo de fazer mais com ele, e no mau sentido de saber como par-lo ou desativ-lo. Ex.: Presumo que voc no pode se imaginar flutuando at o teto. Comece por imaginar ento um balo flutuante e, em seguida, uma xcara flutuante, uma maleta, uma cadeira, e eventualmente voc. 43) CRAWFORD SLIP WRITING uma tcnica para ser usada em grandes grupos (de at 5000 pessoas, mas muito mais fcil de efetu-lo com um mnimo de 50 e um mximo de 200 pessoas). uma das formas do Brainwriting Original em palestras ou teatros, com aspectos manuais, onde os participantes recebem em mdia 25 folhas de papel. 44) TCNICA DE RESOLUO CRIATIVA DE PROBLEMAS - CPS A tcnica do Brainstorming Clssico a origem da resoluo criativa de problemas. H uma variedade de estruturas gerais como: definir o problema, gerar possveis solues, escolher e implementar a melhor". 45) TCNICA DOS DIAGRAMA DOS CAMINHOS CRTICOS O objetivo do CPM (Critical Path Method) permitir-lhe reconhecer, estabelecer quais as atividades sobre o "caminho crtico" - ou seja, aquelas para as quais qualquer contratempo ou atraso afetar o tempo global para o projeto. Isto ir ajud-lo a gerenciar a escolha das tarefas a realizar metas globais e fixar datas. 46) TCNICA DO IT Faz-lo uma sigla que representa: D - Definir o problema; O - Abrir a mente e aplicar tcnicas criativas; I - Identificar a melhor soluo e T Transformar.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 47) TCNICA DA DECISO SEMINRIO Foi concebido essencialmente por uma pesquisa de cincias sociais aplicadas poltica social para resolver questes de forma eficaz, enfocando desenvolvimentos passados, presentes e futuros. Um grupo de possivelmente 15 pessoas (formada como solicitado pelo perito externo, etc.), trabalhou durante um perodo de tempo completo em um mapa grfico e em uma sala permanente, usando um "propsito uniforme e geral" atravs de um quadro conceitual na busca de solues. 48) TCNICA OU MTODO DELPHI O mtodo Delphi uma tcnica no interativa, ou seja, em que o grupo no se rene. Ex.: a criao de um negcio utilizando em sua agncia local, voluntria, um grupo de de pequenas empresas especialistas como um painel Delphi ao tentar identificar as barreiras psicolgicas que inibem as pessoas de iniciarem os seus prprios negcios. 49) ABORDAGEM DIALTICA Usa conflitos criativos para ajudar a identificar e o desafio de pressupostos para criar novas percepes. Primeiramente o advogado aprendiz til para expor as hipteses, mas tem uma tendncia a acentuar as idias negativas, enquanto a abordagem dialtica tem um foco mais equilibrado. 50) ANLISE DIMENSIONAL uma tcnica de checklist para a explorao de um problema ou para avaliar as opes existentes, particularmente as associadas com as relaes humanas em vez daquelas de abordagem de ordem tcnica. O autor define o problema como uma violao de valores.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 51) ESTRATGIA DE CRIATIVIDADE DA DISNEY Esta tcnica foi desenvolvida por Robert Dilts, ao olhar para a forma como Walt Disney foi to bem sucedido em transformar fantasias em realidade. A estratgia separa os trs papis vitais no processo: 1) Sonhador; 2) Realista; e 3) Crtica. 52) DO NOTHING Do Nada uma tcnica descrita por Brian Clegg Bater em seu livro Curso de Criatividade. Muitas vezes fazer a suposio de que algo deve ser feito sobre uma determinada questo / problema, mas o que acontece se ns "no fizermos nada"? Pare e pense um pouco, sozinho ou em grupo, sobre os resultados, se nada foi feito. 53) TCNICA DOS DESENHOS Por vezes, gosta-se de fazer rabiscos no papel enquanto est-se ao telefone ou quer-se explicar algo. Esta uma forma de explicar a ns mesmos o que quer se dizer e de organizar as idias. 54) TCNICA DE PENSAMENTO DE ESCAPE O objetivo delinear um negcio, uma oficina tcnica para gerar novas idias. Ajudar grandes organizaes a redesenhar os processos de trabalho, s vezes e executar oficinas de gerao de idias. Baseia-se principalmente em mtodos e idias descritas por Edward de Bono, em sua obra Pensamento Lateral. 55) TCNICA ESCREVENDO UMA REDAO Basta tentar escrever uma redao, ou uma histria curta sobre a questo. Isto pode fazer surgir o fluxo de idias, imaginao, especulao etc, uma vez que no tm os mesmos limites que um relatrio formal de um mtodo escrito. 56) TCNICA ESTIMATIVA-DISCUSSO-ESTIMATIVA Essa tcnica til quando um grupo de boa qualidade se une para efetuar algum. Um ponto de equilbrio necessrio para manter uma discusso construtiva e h contribuio da idia, ao mesmo tempo afastando a liderana destrutiva e a polarizao do grupo, a ansiedade a chave para o sucesso aqui.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 57) TCNICA DE AMPLIAR A lista original de Osborn diz que, ampliar (ou "esticar") e diminuir (ou "comprimir") so duas idias para gerar transformaes, as quais so formas de exagero. 58) TCNICA DAS EXCURSES Tentativa de obter tanta distncia entre o problema quanto possvel. Faa a excurso durante cerca de 5 -10 minutos. Inclua algumas atividades fsicas se o nvel de energia do grupo baixo. D ao grupo alguns fundamentos para uma excurso, pois isso poder ser til. Se necessrio, fornecer um modelo ou exemplo para ajudar a demonstrar isso. 59) ESCRITA LIVRE Voc deve escrever to rpido quanto voc pode mantendo a escrita legvel. Mantenha a sua mo em movimento: uma vez que voc comece escrevendo, voc no deve parar at que tenham completado o tempo ou a pgina que voc tem espao alocado para o exerccio. 60) TCNICA DE FATORES PARA "VENDER" IDIAS Quando vender uma idia ou um conceito novo de gesto, seria prudente ter em mente as seguintes questes: O contexto e o contedo da venda. 61) TCNICA DE FALSAS FACES O processo consiste em: verificar o estado do problema; listar os pressupostos; desafiar o pressuposto fundamental; Anotar o oposto de cada um; Recordar diferentes perspectivas que possam ser teis para voc e se perguntar a forma de realizar cada inverso, enumerando com muitos pontos de vista e idias quantas forem possveis.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 62) DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE O mtodo idealmente organizado ao longo de uma srie de reunies, permitindo que a equipe torne-se profundamente imersa no problema. Sugestes novas sobre possveis causas podem surgir durante o intervalo e os membros so mais propensos a esquecer o que originou cada idia, tornando, assim, discusses posteriores menos inibidas. 63) TCNICA 5W1H A 5Ws e 1H, uma verificao influente, inspiradora e imaginatica. A tcnica utiliza questes bsicas geradoras de idias, as quais so fornecidas no idioma ingls. O mtodo til em qualquer nvel, a partir de uma lista formal buscando completar a informalidade. Os 5 Ws so: Who (quem)? Why (por qu)? What (o qu)? Where (onde)? When (quando)? E o 1H : How (como)? 64) TCNICA DOS FLUXOGRAMAS Fluxogramas giram em torno de uma fase de deciso, sendo, portanto, mais adequados para planejamento de cenrios de ao, onde a cadeia de acontecimentos suscetvel de se alterar dinamicamente. 65) TCNICA DOS GRUPOS DE FOCALIZAO Esta uma tcnica semelhante Usando Peritos, em que especialistas so utilizados para gerar idias e contribuir para grupos policiais, ou estruturas similares. Os peritos podem ser criados dentro da empresa, ou serem peritos externos, os quais podem fornecer um novo conjunto de solues para o problema, visto que no esto inseridos e influenciados. 66) TCNICA DE FOCALIZAO A focalizao tcnica (Gendlin, 1981) no utiliza imagem visual convencional, mas uma forma de trabalhar com base em imagens; corpo; sentimentos e sensaes. 67) ANLISE DO CAMPO DE FORA Anlise do campo de fora uma tcnica desenvolvida por Kurt Lewin (1890 1947), pioneira no campo das cincias sociais, caracteriza-se por uma situao de foras conflitantes. A abordagem recomendada para este mtodo consiste em definir os pontos envolvidos em situaes problemticas; em uma etapa explorar um problema, seguido pelo reconhecimento de fatores que possam dificultar ou ajudar nas fases de planejamento e execuo.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 68) LIVRE ASSOCIAO A Livre associao contm vrios outros elementos de tcnicas de gerao e mentalizao de idias; depende de uma "corrente da conscincia" e da rede de associaes que so duas: a associao em srie, onde voc lana a primeira idia; aps voc grava o fluxo de idias que vm mente, e a cada idia adicione a prxima, atingindo, em ltima instncia, uma potencialmente til. 69) TCNICA NOVO OLHAR A tcnica fresh eye (novos olhos) olha diretamente para pessoas externas, as quais no so to afetadas pela viso do tnel, que pode ser experimentada pelos colaboradores que esto tentando resolver o problema. 70) TCNICA MTODO DE GALERIA O Mtodo da Galeria uma mistura de atividade fsica e mental ao mesmo tempo gerando idias. Os participantes deslocam-se passando as idias (como em uma galeria de arte) e no as idias que passam em movimento pelos participantes. O lado negativo deste mtodo, que o anonimato no oferecido para gerao da idia e h um risco de concorrncia entre os participantes durante o intervalo e visualizao. 71) TCNICA DE ANLISE DE LACUNAS uma anlise metdica de investigao ao longo de toda uma determinada rea; de uma determinada tecnologia onde possa haver "lacunas". Assim, destacando as reas inadequadas existentes na tecnologia que possa estar aberta especulao com vistas melhoria. Ex.: um estudo para a anlise da tecnologia de transporte, utilizando os aspectos: Velocidade; Alcance mximo e Demanda. 72) TCNICA DE ORIENTAO DE METAS A orientao de Metas, descrita por Rickards (1974) e VanGundy (1981, 1988) uma base lgica para a verificao de problemas em listas de declaraes.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 73) TCNICA DE CARTES DE SAUDAO Antes da introduo de um problema para um grupo, o Mtodo dos Cartes convida o grupo para criar os seus prprios problemas em um ambiente estimulante. Um sentimento de camaradagem e, portanto, apresenta um sentimento de apropriao e participao e na experincia para a resoluo de problemas. 74) TCNICA HELP HINDER A tcnica consiste em que um participante de cada grupo identifique algumas pessoas (quem?) e alguma coisa (o qu?). Que sintam que possam ajudar o cliente e dificultar o seu plano de aplicao. O cliente poder, ento, salientar o que sente e ressalar quais so os pontos mais cruciais, ajudando ou perturbando seu plano. 75) TCNICA DA IDEAO HEURSTICA uma alternativa estruturada em Tcnicas para a Resoluo de Problemas. Ex: Listagem de Atributos e Anlise Morfolgica. 76) TCNICA DA MODELAO EM HEXGONO A Tcnica de Modelao em forma de hexgono complementa a de abordagens e de Mapas Mentais de Edward de Bono e tem tendncia a ser utilizada no mundo prtico dos negcios, em estratgias de desenvolvimentoe planejamento atravs do Brainstorming. 77) TCNICA HIGHLIGHTING Sublinhar uma tcnica simples e vigorosa, que pode ser colocado em local com pouca formao e capaz de captar ateno e participao. Idias so rastreadas, as melhores das quais so pr-selecionados desencadeando discusso. 78) TCNICA DO DEFENSOR DE IDIA Defendendo a Idia uma forma simplificada da abordagem dialtica. O mtodo tem uma idia Campe para oferecer com entusiasmo e apoio contnuo para um projeto em fase de desenvolvimento. 79) TCNICA DA CAIXA DE IDIAS O processo da caixa de idias : Verificar o estado do problema; Listar os parmetros de emisso na parte superior da pgina; Verificar a lista de variaes para cada parmetro, em uma coluna abaixo da lisa; Tentar diferentes combinaes; Escolher as combinaes, uma de cada coluna, observando-a como como uma soluo possvel.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 80) TCNICA DO RESULTADO FINAL IDEAL Resultado Final Ideal (IFR) uma descrio da melhor soluo possvel para a situao problema (ou contradio), independentemente das limitaes de recursos ou do problema original. IFR um dos princpios bsicos em termos de TRIZ, para resolver um problema metodolgico. A idia de formular o IFR definir claramente o objetivo de melhoria e eliminar retrabalho (resolver o problema mesmo a partir de comeo certo!). 81) TCNICA MANIPULAO IMAGINRIA A manipulao imaginria empregada em um contexto psicoteraputico e exige ajudantes qualificados ou deve ser realizada sob superviso. A tcnica no utiliza o habitual quadro racional (Explorar o problema, gerar idias, selecionar e aplicar) o que fundamental para a maioria dos mtodos de resoluo de problemas. desnecessrio para o auxiliar ser informado sobre a real natureza da situao original ou da soluo final, na verdade todos os esforos pelo cliente para introduzir a realidade ir dificultar o sucesso. 82) TCNICA DE IMAGENS PARA RESPONDER S PERGUNTAS Esta tcnica baseia-se em sua prpria intuio para ajudar, similar orao ou meditao. Se faz necessrio ambiente e iluminao apropriados. 83) TCNICA DO GRUPO NOMINAL MELHORADA A tcnica de Grupo Nominal Melhorada uma extenso da tcnica de Grupo Nominal com um adicional da fase de pr-reunio, o que garante total anonimato das contribuies e acelera a transcrio das fases. Seus procedimentos envolvem: Escrever as idias sobre o tema (5 a 10 minutos); Apresentar uma por vez; Registrar as palavras exatas de cada um num quadro; Complementar as idias; Rotular as idias; Efetuar questes e comentrios sobre cada uma; Selecionar e ordenar as 5 principais (para cada um); Coletar, somar e ordenar; por fim discutir os resultados.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 84) MTODO KJ O mtodo KJ, tambm conhecido por diagrama de afinidades ou mtodo LP (Language Processing ), talvez a ferramenta mais rica e importante de uma gerao de 7 novas ferramentas da qualidade, igualmente designadas de ferramentas de gesto ou de planejamento. 85) MANTENDO UM SONHO DIRIO Para sonhar uma experincia criativa, o essencial entrar melhor em contato com seus sonhos. Psiclogos revelaram que cada um de ns sonhos todas as noites. No entanto e, infelizmente, a maioria dos nossos sonhos esquecida. Assim, manter um dirio do sonho ajudar a reter mais informaes. 86) MTODO KEPNER E TREGOE Esta tcnica destaca o racional, em vez do "criativo", essencialmente um mtodo de diagnstico e reparao e no para problemas sistmicos, ou aqueles onde a viso essencial. 87) PENSAMENTO LATERAL Pensamento lateral aquele que nos leva a quebrar paradigmas, ou seja, ter um pensamento diferente do padro habitual. O termo "Pensamento Lateral" pode ser usado em dois sentidos: Especficos: Um conjunto de tcnicas utilizadas para a mudana sistemtica de conceitos e percepes, e gerando novas idias. Geral: explorar mltiplas possibilidades e abordagens em vez de prosseguir em uma abordagem nica. 88) MAPA MENTAL O objetivo desta tcnica dar a maior liberdade possvel mente. 89) TCNICA DE INFORMAO DE MERCADO Os grupos so criados a centram-se em um problema e suas possveis solues.Os pareceres so elaborados, um entendimento comum e a formulao de objetivos essencial, recomendaes e planos de ao so o objetivo.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 90) A ANLISE MORFOLGICA A anlise morfolgica foi desenvolvida como um mtodo sistemtico para a estruturao e investigao de um conjunto de relaes contidas em anlise multi-dimensional, geralmente em problemas complexos no quantificveis. A anlise morfolgica uma extenso dos Atributos de Listagem. Imagine que voc tem um produto que poderia ser feito de 3 tipos de material, em 6 possveis formas, e com 4 tipos de mecanismo. Teoricamente, existem 72 (3x6x4) potenciais combinaes de materiais, forma e mecanismo. 91) IDENTIFICAR DIMENSES E OPES ADEQUADAS Uma possvel abordagem consiste em utilizar tcnicas de grupo. Questes de Brainstorming, idias, fatos e aspectos, etc., associados com o seu problema, coloque cada pedao de informao ou sugesto sobre cartes individuais ou Post-it, em seguida, procure agrup-los e identificar o grupo a que pertencem (ou organiz-los utilizando o mapeamento da mente). 92) TCNICA DA ANLISE MORFOLGICA COMPUTADORIZADA um software especfico que apoia um sistema na forma de anlise morfolgica. Ele serve como uma plataforma de desenvolvimento para a criao de cenrios e estratgia em laboratrios, e modelos de inferncias morfolgicas (Ritchey, 2003). Atualmente est na sua verso 4. 93) TCNICA DE LIGAES MORFOLGICAS FORADAS O uso geral de uma matriz na criatividade e na inovao muitas vezes conhecido como um Mtodo "morfolgico". O sistema funciona listando os atributos; abaixo de cada atributo coloque tantos complementos quantos voc julgar necessrios; quando concludos, faa vrias combinaes de forma aleatria, forando as conexes; pegue um diferente em cada coluna e monte conjuntos com formas completamente novas baseadas no seu assunto original. 94) TCNICA DE REDEFINIO MLTIPLA Este mtodo sugerido foi concebido para ajudar a resolver e aumentar o poder original e imaginativo atravs de redefinies; de uma srie de perguntas que o levam at inesperados modelos mentais.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 95) NAF Esta uma maneira simples de pontuao / avaliao dos potenciais solues para um problema. D uma pontuao de 1 a 10 para cada um dos trs itens; Novidade: Como novidade esta idia original? Se no for original para esta situao, provavelmente no muito criativa. Atratividade: Como atrativo isso uma soluo? Vai resolver completamente o problema? Ou apenas uma soluo parcial? Viabilidade: Como tornar vivel e colocar isso em prtica? Depois de ter umas 30 idias para cada soluo potencial, voc pode facilmente classificar-lhes ento refinar o incio aos poucos. 96) NLP - TCNICA PROGRAMA DE NEURO LINGUISTICA NLP (Neuro-Linguistic Programming) um nome que engloba os trs componentes mais influentes envolvidos na capacidade de produzir da experincia humana: neurologia, a linguagem e a programao. The neurological system regulates how our bodies function, language determines how we interface and communicate with other people and our programming determines the kinds of models of the world we create. O sistema neurolgico regulamenta os nossos corpos como funo, a linguagem que determina a forma como a interface e comunicao com outras pessoas e a nossa programao determina os tipos de modelos do mundo que ns criamos. Neuro-Linguistic Programming describes the fundamental dynamics between mind (neuro) and language (linguistic) and how their interplay effects our body and behavior (programming).Descreve a dinmica fundamental entre a mente (neuro) e a linguagem (lingustica) e como a so os efeitos da interao no nosso corpo e comportamento (programao). 97) BRAINSTORMING NEGATIVO Brainstorming Negativo (ou Reverso) requer um nvel significativo para analisar um esforo final de uma lista de idias curtas j existentes. Examinando falhas potenciais relevante quando uma idia muito nova e complexa para ser implementada ou h pouca margem para erros. So aplicadas questes como: "O que pode sair mal neste projeto?" Muitas vezes em virtude da sua negatividade pode ser vantajoso e visto como uma luz positiva quando formam implementadores para lidar com crticas hostis.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 98) TCNICA GRUPO NOMINAL Tcnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique) (Delbecq e Van de Ven (1971), estruturado a partir de um Brainstorming ou Brainwriting, com um mximo de 10 participantes e um facilitador experiente (ou at 3/4 de grupos com at 10 participantes, com um porta-voz para cada um nico grupo e facilitador global). Que estejam dispostos a trabalhar como uma equipe para resolver um problema, gerando idias de maior qualidade. 99)TCNICA INTERAGINDO - NOMINAL assim chamada, pois alterna entre os modos "nominal" e "interao". O modo "nominal" permite perspectivas individuais sobre o problema a ser compartilhado. Intervalos para lanches ocorrem em momentos adequados, ou seja, quando o debate entre os participantes pertinente e til. Os participantes so incentivados a partilhar opinies, troca de fatos e desafio de opinies, em contraste com os no-interativos; modo "grupo nominal. 100) NOTEBOOK Mantenha um caderno idias, que pequeno o suficiente para ser porttil onde quer que v. Rotineiramente anote algumas idias que surgem do incomum s vezes, independentemente da sua relevncia. Com a vantagem de oferecer-lhe os benefcios de um Brainstorming. 101) TCNICA DO OBSERVADOR DO PONTO DE VISTA Um problema pode ser visualizado a partir de duas perspectivas distintas: do observador e a fundida: O observador do ponto de vista, quando um problema abordado com imaginao e observao (o objeto pode ser algo que voc v ou ouve) com pensamentos. 102) TCNICA DE LISTA DE VERIFICAO OSBORN'S uma regra bsica do Brainstorming e serve para construir idias j sugeridas. A lista foi formulada como um meio de transformar uma idia em vigor em algo novo. A lista projetada para ter uma estrutura flexvel, ensaio e erro do tipo abordagem.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 108) TCNICA DE COMPARAO DE IDIAS uma tcnica prtica para comparar idias, ou seja, entre 10 a 15 itens (idias; opes; critrios, etc.), ou seja, classificar apenas por inspeo de modo demasiadamente fcil, no com tantas informaes que o tamanho do quadro se torne incontrolvel. Caso haja uma necessidade de comparao maior, usa-se o mesmo princpio da modelagem estrutural interpretativa por computador. 109) PAINEL DE CONSENSO A tcnica painel de consenso foi projetada para uso em grandes organizaes (por exemplo, no servio militar), com uma capacidade para gerar um grande nmero de ideias (um mnimo de 4 idias a 500 ou talvez mais) que poder, ento, se necessrio ser reduzida para baixo (Taylor, 1972, tal como descrito por VanGundy, 1981, 1988). construda baseada em que no h tempo para a investigao, presume-se que devido ao grande nmero de pessoas envolvidas o conhecimento necessrio est disponvel, portanto, as decises sensatas podem ser feitas com base em discusso e votao. 110) TCNICA DE PARAFRASEANDO PALAVRAS-CHAVE Esta tcnica requer que voc altere os significados das palavras-chave na declarao do problema (ou qualquer frase que contenha palavras-chave) para revelar e gerar hipteses com percepes alternativas. 111) TCNICA DE LISTA DE PRS E CONTRAS Esta tcnica de Balano Pessoal escrita por Janis e Mann uma forma de Listagem de Prs e Contras. Inicialmente foi usada por psiclogos para pessoas com algum tipo de dependncia, fazendo-as gravarem e fudamentarem publicamente suas dificuldades e solues para sarem do problema. 112) TCNICA DE PINTURA DE IDIAS IMAGINRIAS Acontece que o grupo cria as imagens em primeiro lugar, porm mais regular usar as imagens como parte de uma ampla bateria de idias desencadeadas, e no na prpria existncia.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 113) TCNICA DE CARTES PIN A tcnica Pin Cards (Geschka, et. al., 1981) tem associaes com o Brainwriting e com outros mtodos (ver Brainwriting 635 e Brainwriting Pool). Podem ser cartes pequenos ou post-its (cada pessoa deve ter a sua prpria cor) passadas para a pessoa com direito imediato, visto que o carto passado ao redor da mesa. Este por sua vez incentivado a assumir, a contribuir individualmente, basicamente uma autopromoo, mas no annimo. 114) PONTOS FORTES, POTENCIALIDADES E PREOCUPAES Pontos fortes, potencialidades e preocupaes so uma tcnica construtiva que avaliam uma idia e est intimamente relacionado com o desenvolvimento da resposta (ver tambm a receptividade s idias e Vantagens, Limitaes e qualidades nicas). O desenvolvimento de cada idia muito lento e, por conseguinte, a tcnica mais adequada para uso em uma lista de idias do que para a anlise geral de um grande nmero de ideias. 115) ANLISE DO PROBLEMA POTENCIAL Um mtodo concebido por Kepner e Tregoe (1981) como parte dos seus problemas tcnicos. O seu objetivo fornecer a anlise de uma idia desafiadora a ser desenvolvida ou um plano de ao para que voc possa determinar as formas que podem resultar em uma informao errada. 116) QUESTES PRELIMINARES A tcnica das Questes preliminares essencialmente para o desenvolvimento dos cinco W's e 1H, uma lista que recomendada para uso seletivo. 117) TCNICA DE PROBLEMA DE LIERANA CENTRAL O Problema de liderana Central (Problem Centred Leadership (PCL)) uma tcnica que identifica os principais requisitos para algum, facilitando a resoluo de um grupo de problemas, a sua adequao depende da sensibilidade do grupo aos lderes do processo - estes comportamentos no podem ser aplicados mecanicamente. 118) PIA (Problem Inventory Analysis) Esta tcnica desenvolvida por Tauber (1975), relatado tambm por VanGundy (1981, 1988) foi desenvolvida para novas idias de produtos.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 119) TCNICA DE INVERSO DO PROBLEMA O mundo est cheio de opostos. Claro, qualquer atributo, conceito ou idia no tem sentido sem o seu oposto. Lao-Tzu escreveu Tao Te Ching, que destaca a necessidade de um bom lder ver todos os lados opostos: O lder sbio sabe como ser criativo. A fim de conduzir, o lder aprende a seguir. A fim de prosperar, o lder aprende simplesmente a viver. Em ambos os casos, a interao que criativa. Todo comportamento composto de opostos... Aprenda a ver as coisas para trs, de dentro para fora, e de cabea para baixo. 120) PENSANDO DE MODO PRODUTIVO uma abordagem estruturada para resolver problemas ou gerar idias criativas. O Pensar de Modo Produtivo um quadro em vez de uma tcnica, isto , diversas tcnicas de criatividade, tais como Brainstorming e Pensamento Lateral podem ser aplicados em diferentes fases do processo. 121) TCNICA DAS BARREIRAS PROGRESSIVAS A tcnica de Barreiras Progressivas, originalmente concebida para verificar idias para o desenvolvimento de oportunidades empresariais, pressupe que uma quantidade justa de idias plausveis foi derivada de uma idia inicial de gerao de processo, e agora necessrio para resolver um pequeno nmero de "melhores" idias para pr em prtica. essencial que as idias escolhidas sejam prticas e viveis, mas, ao mesmo tempo, assegure que o processo de rastreio claramente racional e imparcial, e que razoavelmente econmico. 122) REVELAO PROGRESSIVA O problema inicialmente apresentado de uma forma muito terica, no de forma especfica e as informaes fatuais mais conhecidas so feitas gradualmente, passo-a-passo. Isso evita o encerramento prematuro e pode ajudar a manter a excitao e a novidade de qualquer tipo de Sesso de Brainstorming ou Brainwriting, de modo que no ocorra "desmotivao. 123) PROVOCAO Provocao uma tcnica que requer pensamento lateral, semelhante ao estmulos ao acaso, movendo o que implica pensar fora dos pares estabelecidos que voc usa para resolver problemas normalmente.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 124) Q-SORT A tcnica Q-Sort (Stephenson, 1953) contribui para facilitar a incrvel tarefa de classificao ou hierarquizao, valiosa, complexa e com itens parcialmente sobrepostos, o que reduz o processamento de informao. Tornando mais rpido e mais confivel ( ideal para uso entre 60-90 itens). Para nenos de 40 itens devem-se utilizar mtodos alternativos, para alm de 100 itens, esta tcnica torna a tarefa tediosa e os itens poderiam passar despercebidos. 125) CRCULOS DE QUALIDADE Crculos de Qualidade so reunies curtas e regulares criadas para ajudar a solucionar os problemas relacionados com trabalho. 126) TCNICA DE ESTMULOS AO ACASO Consiste no uso de vrios tipos de estmulos ao acaso (ver a questo do pensamento criativo na tcnica - Pensamento Lateral, e a resoluo de problemas atravs da Anlise Criativa), que sugere que h uma importncia fundamental por proporcionarem a abertura de possibilidades em toda parte. 127) RECEPTIVIDADE S IDIAS Esta tcnica sugere que voc gire em torno de sua tradicional forma de se aproximar das idias oferecidas por outras pessoas. O mtodo recomenda que sejam mais receptivos a essas idias, pois elas podem conter as sementes de uma idia prmio. 128) TECNICA PARA REVER VALORES A tcnica para rever as escolhas ou valores um caminho que pode ser escolhido para o modo como vemos os fatos ou idias. Ex.: muito do que vemos: o caminho que as coisas so, muito pouco: o caminho que podemos escolher para v-los o ideal. Este mtodo poderia ser muito til na avaliao da Anlise SWOT.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 129) TCNICA DE PALAVRAS RELACIONADAS Esta tcnica tem qualquer palavra j existente e esfora-se para acrescentar em termos relacionais (Ex.: sobre acima; quando onde, etc.) para modificar ou ampliar o significado original da palavra, ou para incentivar um maior desenvolvimento. Embora voc possa usar a tcnica de trabalho relacional atravs de cada palavra da lista, o mtodo quase certamente melhor utilizado de forma seletiva tenha as palavras em um grfico ou parede, onde voc possa olhar de modo rpido olhar para elas, sempre que voc precise de inspirao. 130) TCNICA DE RELAXAMENTO Tcnicas de relaxamento so teis para aliviar suas prprias ansiedades, porm eles tambm podem desempenhar um papel significativo em diferentes mtodos de visualizao. Pode ser mais benfica se voc gravar o que escreveu, uma vez que difcil fazer a leitura de um manual de instrues. Voc deve encontrar um lugar onde voc se sinta seguro e confortvel, de preferncia deitado e feche seus olhos, deixe as idias fluirem. 131) TCNICA DAS REVERSES Reverses so derivadas da idia geradora da lista de transformaes de Osborn, e como a maioria das outras converses nessa lista (ver tambm o exagero) esta tcnica oferece uma forma de materializar a fundo os pressupostos, permitindo-lhe ter uma viso alternativa sobre o problema em mo. 132) TCNICA DO ROLESTORMING RoleStorming uma evoluo do Brainstorming, no qual voc assume outra identidade. Foi desenvolvido pela Griggs (1985) e descrito por VanGundy (1988). Visualizando os problemas e solues a partir de uma perspectiva diferente.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 133) TCNICA DE SCAMPER SCAMPER um conjunto de sete operadores (verbos manipuladores) que possibilitam a explorao de diferentes maneiras de transformar um objeto, sistema ou processo. O nome desta ferramenta vem das iniciais dos sete operadores: Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Procurar outros usos, Eliminar e Rearrumar. Usa-se o SCAMPER para realizar melhorias ou mesmo recriar objetos, sistemas ou processos a partir dos j existentes. 134) TCNICA DE SCAMMPERR uma lista de verificao que ajuda voc a pensar em alteraes que voc pode fazer a um produto j existente para criar um novo. uma extenso da sua tcnica anterior o SCAMPER. O SCAMMPERR tem as seguintes indicaes: S Substituir; C Combinar; A Adaptar; M Ampliar; M Modificar; P Procurar; E Eliminar; R Reorganizar e R Inverter. 135) SDI (Systematized Direct Induction) Este mtodo aborda questes de mudana que envolve pessoas. Envolver os funcionrios na fase de planejamento, permitindo-lhes apresentar as suas idias e condies preferenciais, etc. Faz com que a implementao de "alterar" seja um pouco mais suave. 136) SODA (Strategic Options Development and Analysis) A SODA (Opes de Desenvolvimento e Anlise Estratgica) uma metodologia para ajudar algum a compreender os diferentes pontos de vista de uma rea problemtica. Embora os detalhes de qualquer projeto sejam adaptados ao problema especfico. 137) ANLISE SWOT Uma boa tcnica para identificar seus pontos fortes e fracos e qualquer estudo de Oportunidades e Ameaas.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 138) TCNICA DAS ESCULTURAS Esta tcnica implica a produo fsica da escultura de um problema, promove a atividade fsica e material. A uma especial reao mdia, que varia muito de pessoa para pessoa, mas, na realidade representaes em "papel e caneta" (desenho, listas de palavras, etc.) para a gerao de idia so normalmente as mais convenientes. A representao de um problema com o uso de qualquer meio novo (isto , msica ou dana) pode ajudar a trazer imagens tcitas e compreenso para a superfcie e fornecer um meio de expresso rico para discusso e gerao de idias. 139) TCNICA DE CONFERNCIA DE BUSCA muito til para a soluo de problemas ou de planejamento. Orientado para as partes de um sistema para ajudar a desenvolver a percepo mtua de suas atuais circunstncias, o futuro desejado, e como chegar a soluo tirando partido de suas experincias e valores montando conhecimentos do sistema e de seu ambiente. 140) TCNICA DE MATRIZ DE ATRIBUTOS SEQUENCIAIS A Matriz de Atributos Sequenciais, simplesmente aplica a modificao do produto atravs de uma lista de itens que consistem em elementos de seqncia interligados. Ex.: um processo de produo, um procedimento administrativo, ou um mtodo de resoluo de problemas, (uma furadeira pode ser pensada como uma seqncia de elementos interdependentes: buraco, ala, parafuso, plugue, etc.). 141) TCNICA DAS SEMELHANAS E DIFERENAS Semelhanas e diferenas tenta livrar seus pensamentos de suas faixas habituais, pois introduz deliberadamente o inusitado e estranho. Portanto, se voc acha que a tcnica soa estranha, e voc se sente estranho ao faz-la; trabalhe-a.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 142) TCNICA MTODO DE SIMPLES RATEIO As duas tcnicas do mtodo de avaliao simples so utilizadas para a triagem inicial de um grande nmero de idias, que so muito teis para uma rpida triagem inicial, mas ambas as abordagens tm a desvantagem de que possam conduzir a um nvel bastante superficial e potencialmente pouco confivel podendo ignorar outros critrios. A abordagem v? W. pode ser mais realista na medida em que v utilizado apenas para casos em que a aplicao relativamente bvia, as outras duas categorias refletem um recurso intuitivo, em vez de uma avaliao objetiva. 143) TCNICA SIMPLES Esta tcnica um instrumento de fora para a criativdade industrial. Ao invs de ver a criatividade como um processo nico em linha reta, a Tcnica Simples deveria ser vista como um ciclo ininterrupto, onde a concluso e a execuo de um ciclo de criatividade levam direto para o prximo ciclo de melhoria criativa. 144) TCNICA DOS SEIS CHAPUS Esta tcnica identifica seis tipos de pensamento, que devero ser aplicados individualmente a cada problema. De Bono utiliza a metfora dos "seis chapus" para explicar o mtodo: cada vez que "colocamos" um deles, pensamos de forma diferente. 145) TCNICA CORTAR E FATIAR uma tcnica de Listagem de Atributos: ver o Estado do Problema; Analisar o problema e listar os atributos; Pegue cada atributo de vez e tente pensar em maneiras de mudar ou melhorar; e esforce-se para tornar o seu pensamento mais fluente e flexvel. 146) TCNICA SNOWBALL Envolve a concentrao em grupos de idias relacionadas com o mesmo problema e atribuindo a eles um tema.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 147) MTODO DE SISTEMA SOFT Criar um rico panorama do ambiente, a partir de diferentes pontos de vista, de uma forma estruturada; Identificar os temas gerais que surgem a partir da rica imagem; Escolha um assunto / tema, e o nome dele; Faa a definio base do tema, para definir o ncleo do sistema; criar um modelo do que necessrio pelo sistema; Comparar o modelo conceitual, com os temas e determine o que bem feito, do que mal feito; criar uma agenda para debate; debater o desejvel / possvel propostas de mudanas e aplicar as alteraes acordadas. 148) ANLISE STAKEHOLDER Analisa a forma como grupos de pessoas poderiam afetar os resultados de uma proposta pela maneira como eles reagem. 149) STICKING DOTS Este no um mtodo profundamente analtico, mas um curto, afiado na medida certa do pensamento, da tarefa em mos. 150) TCNICA DE ANLISE DE ESTMULOS Um mtodo que se usa do problema original para estimular idias alternativas que podem gerar uma soluo acidental. Identificar o problema; Promover uma discusso; Produzir uma lista de idias (10 ou mais) totalmente arbitrria alheias ao problema. Escolher uma das idias e discutir em pormenor todas as suas caractersticas. Olhar em cada uma destas caractersticas e entrar em detalhes finos tentando gerar ainda mais idias. Continue atravs de todas as 10 ideias originais at que voc tenha esgotado todas as outras idias. Finalmente analisar o final (longa) lista de idias, de qualquer modo aplicvel. 151) TCNICA DA HISTRIA ESCRITA Examinar a forma como voc reage instintivamente em uma determinada situao pode ser um caminho para compreender sentimentos e pensamentos que acha difcil pr em palavras. Assim, dando-lhe a informao sobre as suas prprias motivaes mais profundas e, agindo como sinais de alarme de anseios pessoais e fragilidades que podem afetar a forma como voc pode responder. Isto poderia ser usado para criar ou encontrar uma histria ou parbola que claramente ficcional, mas, no entanto, tendo algumas semelhanas com uma situao real que voc est enfrentando.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 152) TCNICA DE SUPOSIO ESTRATGICA O Teste de Suposio Estratgico analisa a opinio e suposio de outras pessoas de opinies para garantir que elas sejam coerentes. 153) ESCOLHA DA ABORDAGEM ESTRATGICA A tcnica utilizada para a repetio de problemas complexos e de seus subproblemas, consistindo de quatro princpios bsicos: Modelar, envolve a identificao das reas problemticas; Conceber, reconher o que pode ser feito, olhando para as possibilidades e inconvenientes; Comparar, idias diferentes, a avaliao da melhor maneira possvel de transmitir; Escolher, as melhores idias para resolver os problemas; Compilar um plano de ao, reconhecendo quaisquer incertezas. 154) TCNICA DE ELEMENTOS DE INTEGRAO SUCESSIVOS Elementos Sucessivos de Integrao geram solues gradualmente, todas as idias so listadas uma forma construtiva de avaliao, permitindo dar valor a idia de cada um. 155) TCNICA DO SUPER GRUPO Este mtodo utilizado principalmente para um "produto novo" em desenvolvimento. Este "super-grupo, em seguida, gera idias baseadas no Mtodo da Resoluo Criativa de Problemas. 156) TCNICA DOS SUPER HERIS Esta tcnica boa para criar uma atmosfera de diverso e despreocupao, na qual a energia elevada e a fantasia e a so aceitveis. Super Heris realmente uma fantasia baseada na verso RoleStorming; semelhante de outros limites, tcnicas de alongamento e uma forma de Excurso. 157) SYNECTICS baseado em um conceito simples para resolver problemas e pensamento criativo que voc precisa para gerar e avaliar idias. Embora isto possa ser o bvio, os mtodos utilizados para realizar as tarefas so extremamente poderosos. 158) PENSAMENTO INVENTIVO SISTEMTICO Todos os Mtodos partilham de um pressuposto bsico subjacente - que solues inovadoras partem de padres comuns, e que esses padres podem ser traduzidos em um conjunto de Ferramentas para Pensar, e que podemos utilizar essas ferramentas para gerar novas idias criativas.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 159) TILMAG Traduzido do alemo como "Transformao de Elementos com uma soluo comum ideal para a associao de matriz". Viso geral: O processo comea com a definio do problema. Com o problema definido, identificar e definir a soluo ideal elementos (ISE), que sero ento utilizados para construir uma matriz. 160) TCNICA DE CRIATIVIDADE "TRIZ" TRIZ uma metodologia sistemtica, orientada ao ser humano, baseada em conhecimento, para a soluo inventiva de problemas. A TRIZ baseada em conhecimento porque especialmente eficaz na soluo conceitual de problemas, na qual - pelo menos com a tecnologia atual - o computador no consegue competir com o crebro humano. 161) TALKING PICTURES Esta tcnica utiliza Estmulos ao Acaso como uma excurso, com a vantagem de um desafio / concorrncia. O humor gerado a partir dos objetos incomuns / ngulos levanta tambm os nveis de energia do grupo, juntamente com o fato de que eles foram motivados. 162) VIGILNCIA TECNOLGICA Tecnologia requer acompanhamento metdico do progresso tecnolgico em reas que dizem respeito a voc. O "momento eureka" muitas vezes sujeito a avanos na convergncia de diversas tecnologias ao longo de vrios anos, da a necessidade de monitorizao contnua. A qualidade dos resultados s to boa com o tempo e esforo eliminados. 163) TCNICA DE GRUPOS DE REFLEXO "Grupos de reflexo" , essencialmente, um corpo de especialistas e acadmicos colaborando para um objetivo comum. Uma variedade de opes alternativas de idias, orientaes e informaes complementares sugerida pelo grupo de reflexo para ajudar realizar uma possvel soluo para um problema. 165) TCNICA DOS USOS O modelo utilizado em grupos, empresas, entidades sem fins lucrativos, bem como por particulares. O grupo sem fins lucrativo Facilitadores Sem Fronteiras utiliza a tcnica do Modelo Produtivo de Pensar para facilitar a resoluo de problemas nas comunidades carentes.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 166) THRIL Thril a repetio trs vezes da primeira letra. A tcnica tira partido sobre o princpio da MMM, Mensagem Significativa Memorvel, ou seja, na criao de um Thril, a mente humana desafiada a gerar uma mensagem significativa e memorvel. Ex.: J J J - Juiz com justia e justificao. 167) TCNICA DO PLANEJAMENTO TRANSACIONAL um meio de resolver problemas dos clientes (patrocinadores) atravs de um consultor (planejador). uma sequncia de fases entre patrocinar e planejar, onde o patrocinador formula as exigncias e o planejador interpreta os problemas na busca de solues. 168) MTODO ACIONAR O mtodo acionar a anlise baseada na repetio. Uma idia que desencadeia outra e outra e assim sucessivamente, at que muitos pensamentos possveis sejam gerados. 169) TCNICA DE ACIONADOR DE SESSES Acionador Sesses uma boa maneira de se obter lotes de idias a partir do uso de recursos baixos. 170) ANLISE TCNICA DO CAMPO DE FORA O processo : 1. O Estado do problema; 2. Descreva o melhor cenrio; 3. Descreva o pior cenrio; 4. Lista das consistncias para cada cenrio e para cada caso, quais so algumas das coisas que ajudam / dificultam esse resultado; 5. Nem o "cabo-de-guerra" e tentar olhar para as foras opostas que podem ajudar / dificultar, e ver o que pode ser modificada. 171) TCNICA USANDO IDIAS MALUCAS Quando cessar o fluxo de idias, o uso de idias malucas pode inspirar tanto visualmente, originando possivelmente conceitos engenhosos, atravs de mtodos possveis. 172) TCNICA DE USANDO ESPECIALISTAS Mais vantajosa nas fases finais de um projeto, quando informaes concisas sobre os custos, provavelmente mercado, viabilidade tcnicas e rivais e evoluo tcnica so necessrias. Usando peritos emprega dois mtodos alternativos.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 173) BRAINSTORMING DE VALOR Percepo individual ou em grupo observando valores e seus efeitos, se for o caso, sobre aquilo que feito efetivamente. 174) ENGENHARIA DE VALOR Engenharia de Valor so esforos para maximizar a utilidade de um produto atravs do meio mais rentvel. Identificar a sua funo bsica: Ex.: um copo para encher de liquido, se no puder encher de liquido inutilizvel. Identificar a sua funo secundria: Ex.: peso ou cor do vidro no essencial para manter o liquido, ou seja, o liquido pode estar em um saco. 175) BRAINSTORMING VISUAL Quando pensamento tradicional tornou-se obsoleto ou inexistente, utilizandose uma ideao grfica do Brainstorming pode-se encontrar uma alternativa til. 176) VISUALISANDO UMA META Depois de ter um objetivo, apoiar com compromisso outros energicamente, e com entusiasmo o a meta. Defina a sua meta de resoluo sobre o objetivo, alvo, razo etc.. Isto pode estar relacionado ao trabalho, relacionamentos, casa, estado de felicidade, estado de esprito, etc. Gerar uma idia concisa ou imagem, a situao exatamente como voc gostaria dela, de pensar que no tempo presente como j existentes. Incorporar o mximo de detalhes como a sua imaginao permite. 177) TCNICA QUEM SO VOCS? Este mtodo explora problemas em um nvel profundo quase subconsciente. Problemas que freqentemente do um vago sentimento de inquietao, uma sensao de que as coisas no vo muito em direo ao que voc tinha planejado, no entanto, voc no tem idias claras sobre o sentido que pode ser "direito". 178) WHY WHY WHY (Por que? Por que? Por que?) Por qu? Por qu? Por qu? perguntas repetitivas. Repetindo mais e mais perguntas geram muitas, ou muito poucas informaes como a procura da quantidade e do tipo de perguntas.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 179) TCNICA "DESEJANDO" O conceito significa literalmente imaginando um alvo com pensamentos ao longo das linhas... "Gostaria de poder"... Esses processos de pensamentos podem ser utilizados em situaes do dia a dia. 180) TRABALHAR COM OS SONHOS E IMAGENS Esta tcnica foi desenvolvida originalmente por Glouberman (1989) e tem por certo que voc tenha memorizado um sonho significativo que teve e que agora pretende reforar a permitir-lhe a possibilidade de ser de alguma funo. 181) TCNICA 7x7 Esta tcnica parte de um grande nmero de idias sobre um determinado objetivo, geradas de forma no estruturada e reunidas em um papel. muito til quando usada em conjunto com o Brainstorming o Brainwriting. muito interssante quando se trata de um grande nmero de idias sobre um determinado objetivo, geradas de forma no estruturada e reunidas num papel. 182) TCNICA DA DESCONTINUIDADE A mente humana tende a ficar bloqueada pela rotina. Porm, ao atuar-se de forma diferente da habitual, foramos a nossa mente a encarar o mundo de forma diferente, o que incentiva as pessoas a serem mais criativas. 183) TCNICA DAS OPINIES EXTERNAS Quem no est vivenciando os problemas, poder pensar com maior clareza, sem imfluncias de qualquer ordem, Apelar a uma opinio externa provavelmente, uma das tcnicas mais criativas e simples de gerar idias. 184) TCNICA DAS COMPARAES E METFORAS Centre-se no problema e estabelea uma comparao com algo que tenha semelhanas. Por exemplo, uma empresa decidiu produzir batatas fritas cujo pacote no ocupasse muito espao nas prateleiras. Porm, se fosse retirado o ar do interior dos pacotes, as batatas ficariam desfeitas. 185) TCNICA DA INVERSO DOS PRESSUPOSTOS Ao ter-se uma imagem invertida dos pressupostos mais bsicos, encontra-se novas abordagens para os problemas. Apesar de no ser uma tcnica que d uma uma resposta definitiva, ajuda a chegar at ela.
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ITENS RELACIONADOS TCNICAS DE CRIATIVIDADE 186) TCNICA DE INTUIO CONSCIENTE O princpio que est subjacente intuio consciente o fato da resposta aos problemas estar na nossa mente; basta relaxar e descobrir. 187) TCNICA DE LISTAGEM DE ATRIBUTOS Listagem de Atributos uma tcnica que: pega uma entidade, que pode ser um objeto, sistema ou projeto; identifica e caracteriza seus diversos atributos; identifica os variados valores que estes atributos podem assumir; e ento combina esses atributos para encontrar novas formas do objeto, sistema ou projeto. 188) TCNICA PNI: POSITIVO, NEGATIVO E INTERESSANTE PNI uma ferramenta que tem como objetivo explorar uma idia pela anlise de seus pontos fortes, fracos e interessantes. Positivo: as boas coisas, o que voc gosta na idia. Negativo: as coisas ruins, o que voc no gosta. Interessante: o que voc acha interessante e que merece uma reflexo. Ao invs de dizer simplesmente que gosta ou no gosta de uma idia, voc pode usar o PNI para explorar melhor seus diversos aspectos, antes de fazer seu julgamento. 189) TCNICA: OUTROS PONTOS DE VISTA Esta tcnica consiste em procurar olhar a situao adotando a perspectiva de outra pessoa totalmente diferente de ns. Por exemplo: se voc um supervisor de uma linha de montagem, e est enfrentando muitos erros na identificao das peas, procure pensar como a situao seria vista e analisada por um mdico, um gerente de supermercado, um corretor de imveis, etc. Vises diferentes podero revelar conexes e idias at ento despercebidas. Por fora do hbito, ns tendemos a estreitar nosso raciocnio e sempre tentar solues dentro daquilo que conhecemos, no terreno que nos familiar. Muitas situaes requerem o abandono dos caminhos que sempre percorremos e que tentemos trilhas at ento ignoradas. 190) TCNICA: QUESTIONAMENTO DE SUPOSIES Processo de questionar a validade de regras, procedimentos, situaes, informaes ou comportamentos assumidos como verdadeiros e incontestveis. Ns estamos cercados de suposies a respeito de porque certas coisas existem e de como funcionam. Acostumamos-nos a aceitar e a no questionar estas suposies. Na verdade, temos grande dificuldade de enxergar e reconhecer estas suposies. Com muita freqncia, estas suposies so invocadas como razes e justificativas para que as coisas sejam mantidas como esto, imutveis.
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ANEXO A PESQUISA APLICADA EMPRESA
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Pesquisa: Influncia das Tcnicas de Criatividade os Resultados de Inovao em
uma Empresa do Ramo Metalrgico em Ponta Grossa - PR.

Mestranda: Jaqueline Fonseca Rodrigues Assunto: Pesquisa Exploratria com o Coordenador do Departamento de
Desenvolvimento de Produtos da empresa.

Atividade: Aplicao de questionrio aps Diagnstico de Conhecimento e
Experincia em Tcnicas de Criatividade.

Data: De 02 a 06 de junho de 2009.
QUESTIONRIO 01
NOME: FORMAO: GRADUAO: PS-GRADUAO: EMPRESA: FUNO: REA: TEMPO NA ORGANIZAO:
1) Apresentar o Histrico de cada inovao. 2) Ao identificar a tcnica, qual a dificuldade ou facilidade teve ao utilizar tal tcnica. 3) Quantas e quais tcnicas de criatividade a empresa usa formal ou informalmente? 4) Identificar quantas e quais as inovaes (processos, produtos e servios) foram produzidas nos ltimos 3 anos? 5) Quantas das inovaes produzidas na empresa tiveram origem a partir da adoo de tcnicas de criatividade?
217
Empresa:
GUIA SISTEMAS LTDA
INDICADORES DE INTENSIDADE DE ESFORO PARA A OBTENO DA INOVAO

1 RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
Nmero
1.1 Qual o nmero de colaboradores da empresa?
725
2 Entre os colaboradores da empresa dedicados exclusivamente a Pesquisa & Desenvolvimento - P&D, quantos so:
N Bruto
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
Doutores Mestres Especialistas Graduados Tcnicos nvel mdio Apoio administrativo ao P&D
0 0 3 1 3 0
3 INVESTIMENTO EM P&D 3.1 Qual o faturamento anual da empresa (mdio considerando os ltimos trs anos)?
Marque "X"
At 1.000.000,00 Acima de 20.000.000,01 3.2 Qual a percentagem do faturamento anual, que no ltimo ano, foi destinada a P&D de novos produtos/ processos/ servios?
x Em % 5
4 Entre os investimentos realizados pela empresa para gerar inovaes quais foram realizados? Assinale com um X quais os tipos de investimentos realizados no ltimo ano. *Caso no tenha realizado o investimento indicado, deixe em branco. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 Em compra de mquinas e equipamentos Em treinamento de funcionrios para a inovao Em projetos industriais voltados para a inovao Em compra de servios tecnolgicos Em aquisio de tecnologia externa Em Pesquisa e Desenvolvimento prprio Em desenvolvimento experimental Em engenharia no-rotineira Outros, especifique x x x x x x x
5 Configurao formal da organizao em termos de Inovao. Em que nvel organizacional tratada a P&D&I? Assinale, com um X, somente o maior nvel. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Diretoria de P&D ou de inovao Gerncia de P&D ou de inovao Departamento de P&D ou de inovao Diviso de P&D ou de inovao Outros, especifique Caso o maior nvel no seja "Diretoria", informe a que diretoria a rea de P&D se reporta?
6 Estrutura fsica 6.1 rea fsica total da empresa em m 6.2 rea fsica destinada exclusivamente a P&D em m
m 12000 200
218
Indicadores de existncia de cultura organizacional orientada para a inovao

Assinale, com um X, a alternativa que mais representa a realidade da sua empresa S = Sempre
1 Comunicao
F = Frequentemente
R = Raramente
N = Nunca
S F
NA = No se aplica
R N NA
1.1 Os processos de comunicao interna so eficazes. 1.2 Os processos de comunicao externa so eficazes. 2 Processo decisrio 2.1 O processo de tomada de deciso gil e desburocratizado 2.2 As decises seguem os princpios e as diretrizes divulgadas pela empresa 2.3 A empresa divulga e/ou dissemina as suas decises entre todos os colaboradores 2.4 Os colaboradores em cargos de chefia tm autonomia para tomar decises 3 Recompensas e incentivos 3.1 A empresa realiza aes de fomento criatividade 3.2 A empresa disponibiliza meios que facilitem a proposio de idias 3.3 A empresa distribui os lucros gerados pela inovao 3.4 Existem incentivos para que os funcionrios apresentem novas idias 3.5 Se uma idia de inovar no deu certo, assim mesmo a empresa elogia a tentativa 4 Autonomia para inovar 4.1 Os colaboradores podem escolher seus projetos de trabalho 4.2 Os colaboradores tm acesso as informaes para desenvolver seus projetos 4.3 Os colaboradores podem acessar recursos financeiros para desenvolver seus projetos 4.4 Os colaboradores tm liberdade para experimentarem suas idias 5 Atitudes para obter a inovao 5.1 A empresa favorece o trabalho em equipe nos processos de P&D 5.2 A empresa favorece o trabalho em rede (networking) nos processos de P&D 5.3 A empresa utiliza os clientes como fontes de informao 5.4 A empresa utiliza os fornecedores como fonte de informao 5.5 A estrutura hierrquica gil e desburocratizada 5.6 A empresa treina os subordinados para substituirem os chefes quando necessrio 5.7 A empresa investe na capacitao dos colaboradores para serem inovadores. 5.8 A empresa favorece a Interao entre diversas reas para fins de gerar inovaao 5.9 A empresa realiza parcerias e alianas para P&D. x S x x x x S S x S
x x F x x x F x x R N NA R N NA
F x
R x
NA
x x F x x x x x x x R N NA
219
Indicadores de resultados de inovao

n
Quantos foram os projetos, nos ltimos 3 anos, que geraram inovaes? Quais esses projetos? Estrutura para Mini Load Base deslizante Mini Porta Pallet
% Que percentual do faturamento da empresa advm de produtos lanados nos ultimos 3 anos? Quais esses produtos e qual o impacto de cada um, mundial, nacional, regional ou intra-empresarial? Estrutura para Mini load - 10% - Nacional Mini porta pallet - 10% - Nacional 20
Que percentual do faturamento da empresa advm de servios oferecidos pela primeira vez nos ltimos 3 anos? Quais esses servios e qual o impacto de cada um, mundial, nacional, regional? A empresa no comercializa servios, somente produtos.
Qual o percentual de economia decorrente de melhorias nos processos produtivos, nos ltimos 3 anos? Quais foram esses processos e as respectivas melhorias? 30% Melhoria do processo de solda Melhoria do processo de corte transversal e longitudinal
A empresa vendeu tecnologias desenvolvidas por ela para terceiros, nos ltimos 3 anos? (Sim ou No) Quais foram essas tecnologias? No
Quantas patentes foram requeridas ou obtidas pela empresa nos ltimos 3 anos? Quais foram essas patentes? Push back para porta pallet reverso
Quantos foram os prmios relacionados a inovaes, recebidos pela empresa nos ltimos 3 anos? Quais foram esses prmios? No sei informar
Anexo A Ttulo do Anexo A
220

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

JAQUELINE FONSECA RODRIGUES

PONTA GROSSA 2009

JAQUELINE FONSECA RODRIGUES

Orientador (a): Prof. Isaura Alberton de Lima,

Co-Orientador: Prof. Dlcio Roberto dos Reis, Dr.

PONTA GROSSA 2009

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PPGEP Gesto Industrial (2009)

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

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1.5 1.6 2 2.1

TCNICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DE UMA EQUIPE............38

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CONCEITOS DE INOVAO .......................................................................110

2.3.1 Tipos de Inovao.....................................................................................................................116 2.3.2 Inovao em Produtos ..............................................................................................................125

CRIATIVIDADE E INOVAO NAS ORGANIZAES ................................127

2.5 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

3.2.1 Classificao da Pesquisa ........................................................................................................141

INSTRUMENTOS DE PESQUISA.................................................................149 COLETA DOS DADOS..................................................................................151

3.10 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS ....................................................157

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4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2

DE TCNICAS DE CRIATIVIDADE ........................................................................179

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Captulo V Apresentam-se as consideraes finais, concluses e sugestes para trabalhos futuros.

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Captulo 2 Embasamento Terico

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Captulo 2 Embasamento Terico

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Processuais ___ de recursos ___

Quadro 1: Classificao das Barreiras Criatividade Fonte: Gurgel, M. F. (2006)

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Desafios Estrutura organizacional flexvel

___ ___ ___ ___

Horrios flexveis Liberdade e autonomia Participao em aes e decises

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Processuais _ de recursos _

_ _ _ _