Sunteți pe pagina 1din 51

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA PROGRAM DE MASTER SPECIALIZAREA: CONSILIERE I ADMINISTRARE N RESURSE UMANE

FILOSOFIE I LEADERSHIP N ORGANIZAII

CUPRINS
Tema I. ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI ORGANIZAIONAL DIN PERSPECTIV SOCIO-ECONOMIC...................................3 1. Leadership-ul i caracterul social al organizaiei...................3 2. Oameni i tipare comportamentale n context organizaional....................12 3. Resursele umane i analiza aciunilor n context organizaional....................19

Tema II. INTEGRARE INSTITUIONAL I CULTUR ORGANIZAIONAL.........................................................................................23 1. Aspecte definitorii ale integrrii n organizaie................24 2. Etapele integrrii organizaionale.............28 3. Caracteristici fundamentale ale culturii organizaionale................32

Tema III. ROLUL COMUNICRII N LEADERSHIP-UL ORGANIZAIONAL..........................38 1. Tipuri de comunicare organizaional..............38 2. Canale i structuri de comunicare organizaional.................44 3. Optimizarea comunicrii organizaionale................47

Tema I ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI ORGANIZAIONAL DIN PERSPECTIV SOCIO-ECONOMIC

Ideea potrivit creia atunci cnd ne gndim la organizaii, ne gndim la management ar


putea fi foarte bine completat, la nivelul introductiv al unui curs n domeniul leadership-ului

organizaional, de aceea conform creia dincolo de organizaii se afl oamenii. O astfel de


completare este necesar din cel puin dou puncte de vedere: pe de o parte, ne arat c, dac epoca n care trim poate fi numit, pe drept cuvnt, o epoc a managementului, acesta din urm nu se poate realiza n absena unor oameni care s exercite funcia de decizie n plan instituional, dar nici n lipsa celor care trebuie s pun n practic deciziile luate; pe de alt parte, ne indic realitatea c, n activitatea de conducere instituional, un rol major i revine leadership-ului. Nu ntmpltor, din ce n ce

mai muli manageri sunt astzi convini c o investiie serioas n resursele umane le poate aduce ctiguri substaniale pe termen lung. Aa cum, la modul general, se poate aprecia c managementul resurselor umane reprezint o preocupare esenial n orice instituie, putem susine c, n orice companie modern, managementul resurselor umane reprezint coloana vertebral a acesteia.

1. Managementul i caracterul social al organizaiei


Pentru o abordare sistematic a leadership-ului n organizaii, este necesar, pentru nceput, cirumscrierea managementului ca atare, adic a ceea ce presupune, cu alte cuvinte, activitatea de conducere. ntr-o definiie tradiional, conducerea poate fi neleas ca fiind influena interpersonal orientat ctre atingerea obiectivului sau obiectivelor organizaionale. n contemporaneitate, din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informaii ce aduc n atenie coordonatele cele mai importante n definirea managementului. Prima dintre acestea se refer la faptul c managementul presupune obinerea i combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizrii scopurilor instituionale sau
coordonarea acestor resurse orientat spre aceeai finalitate. Din aceast perspectiv, se insist asupra

naturii resurselor care urmeaz a fi obinute, combinate i coordonate. Sunt prezentate i analizate patru categorii de resurse: materiale, umane, financiare, informaionale. O a doua direcie de circumscriere a sferei i coninutului noiunii de management
vizeaz precizarea ansamblului proceselor, aciunilor, funciilor, care permite coordonarea resurselor

i realizarea scopurilor organizaionale. Din acest punct de vedere, funciile managementului sunt urmtoarele: a) prevederea i planificarea (examinarea viitorului i elaborarea planurilor de aciune); b) organizarea (ntocmirea structurilor organizatorice); c) conducerea (meninerea la un nivel ridicat a activitii i performanelor subordonailor); d) coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor); e) controlul (supravegherea, ndrumarea n vederea respectrii normelor, regulilor i standardelor fixate).
Trebuie specificat faptul c, dei funciile managementului trebuie ndeplinite n orice

organizaie, ele se difereniaz i se individualizeaz n funcie de nivelul ierarhic la care este amplasat managerul i, mai ales, de specificul activitii pe care acesta o desfoar. n funcie de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri: top managers (managerii superiori, de vrf, care au n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei); middle managers (manageri de nivel mediu, care au n subordine att executani first managers (cei care lucreaz direct cu executanii, neavnd n subordine ali n funcie de specificul activitii, exist manageri financiari, operaionali, de marketing, de resurse umane, de cercetare i dezvoltare etc. Aceste categorii de manageri exercit toate
funciile managementului, dar difereniat. De exemplu, aa-numiii top managers vor acorda un timp

direci, ct i ali manageri); -

manageri).

mai ndelungat exercitrii funciei de previziune dect managerii de nivel mediu sau de prim linie. Viziunea pragmatic-procesual asupra managementului transpare i din nenumrate alte definiii. Se remarc, totodat, i o anumit schimbare de optic, dac nu chiar de paradigm, n definirea managementului. Spre exemplu, la nivelul anilor 80 ai secolului trecut, preedintele Asociaiei Americane de Management (AMA) definea managementul n felul urmtor:

Managementul face s mearg lucrurile prin oameni. n momentul de fa, managementul este
definit dup cum urmeaz: Managementul lucreaz cu i prin oameni, pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei, ct i ale membrilor ei. Astfel, noua definiie aduce urmtoarele precizri:

acord o mai mare importan oamenilor n organizaie; se centreaz mai degrab pe rezultatele care
urmeaz a fi obinute, dect pe lucruri i activiti; adaug ideea potrivit creia ndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Cea de-a treia categorie de informaii relevante legate de definirea managementului se refer la nsuirile i abilitile necesare managerului pentru realizarea cu succes a proceselor (activitilor, funciilor) care i revin. De regul, se consider c aceste nsuiri pot fi grupate n trei mari categorii:

conceptuale, umane i tehnice. Abilitile conceptuale: constau n capacitatea managerului de a


vedea organizaia ca ntreg, de a cunoate locul fiecrui departament n organizaie, al organizaiei

n industrie i comunitate, n fine, capacitatea de a gndi strategic, de a lua decizii pe termen lung.
Abilitile umane constau n capacitatea managerului de a lucra cu oamenii i prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se implica n soluionarea conflictelor.

Abilitile tehnice vizeaz nelegerea sarcinilor specifice i includ cunoaterea foarte bun a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat n activitile de producie, financiare sau de marketing. Primele sunt mai importante pentru managerii de top, ultimele au o mai mare extensie i importan la managerii de nivel inferior (de prim linie), iar n cazul managerilor de nivel mediu eseniale sunt att abilitile tehnice, ct i cele umane. Dincolo de aceste trei perspective legate de definirea managementului, trebuie subliniat c funcia primordial a acestuia neles ca activitate de conducere , i anume responsabilitatea asumat pentru producerea rezultatelor, nu poate fi detaat de organizaia pe care o servete, respectiv de misiunea i obiectivele acesteia. i aceasta pentru c funcia managementului este ntotdeauna determinat de sarcinile i activitile pe care trebuie s le ndeplineasc ntr-un context organizaional specific. Este important, ca atare, s delimitm caracterul social al managementului n context organizaional. n acest sens, plecm de la constatarea c una dintre caracteristicile structurale marcante ale societii moderne occidentale este, dup cum a constatat sociologul american Talcott Parsons, preeminena pe o scar relativ mare a unor organizaii cu funcii specializate. Structura de rezisten a acestor organizaii este alctuit din roluri instituionale ce se caracterizeaz printr-o separaie ntre statutul i responsabilitile titularilor, pe de o parte, i treburile lor personale, pe de alt parte. O astfel de 5

perspectiv permite analiza organizaiilor din unghiul structurii i funciilor pe care acestea le dein

i care se nscriu n cele specifice oricrui sistem social. nelegerea formelor de organizare, a organizaiilor moderne (fie c vorbim de instituii de stat, fie c vorbim de companii ori asociaii private), ntr-o manier sistemic se bazeaz pe asumpia c exist o interaciune specific a actorilor implicai. Analiza social a acesteia presupune respectarea a trei tipuri de condiii, dup cum urmeaz: condiii de structur, ce presupun organizarea activitii organizaionale n sensul
respectului normelor care asigur stabilitatea sistemului n ansamblul su. O astfel de organizare este

posibil graie existenei unor variabile structurale ale sistemului activitii organizaionale: universalitate-particularitate, performan-calitate, neutralitate afectiv-afectivitate, specificitatedifuziune, orientare ctre sine sau ctre colectivitate; condiii de realizare a funciilor organizaionale, ce implic o serie de activiti cu caracter instrumental, al cror scop este acela de a satisface urmtoarele patru imperative funcionale: adaptarea, integrarea, meninerea modelului cultural, atingerea scopurilor;
procesualitatea prin difereniere i integrare, cea de a treia condiie pe care trebuie s o

respecte sistemul activitii organizaionale, se adaug variabilelor structurale i imperativelor funcionale, care, mpreun, definesc modelul organizaional structural-funcional. Pe baza acestor condiii, poate fi mai uor neleas activitatea organizaional, aceasta fiind caracterizat de urmtoarele patru elemente: a) subiectul, adic actorul implicat n activitate; b) situaia, care configureaz aspectele social-organizaionale care i pun amprenta asupra subiectului; c) simbolurile, cu ajutorul crora subiectul confer diferitelor aspecte ale situaiei anumite semnificaii; d) regulile, normele i valorile, ce orienteaz att activitatea organizaional, ct i diferitele raporturi pe care subiectul le are cu mediul extern. Rezult de aici c modelul structural-funcionalist poate fi aplicat att la scara ntregii societi, ct i la aceea a instituiilor ori organizaiilor din societate, permind analiza social a activitii acestora. Discutnd despre caracterul social al organizaiilor din perspectiva structurii i
funciilor acestora, discutm, implicit, i despre activitatea de conducere inerent existenei oricrei forme de organizare. Ceea ce intereseaz n acest punct este, practic, o revenire la problema funciilor

managementului. La un nivel general, managementul unei organizaii presupune funcii precum planificarea, luarea deciziilor, organizarea, motivarea i controlul. Funcia planificrii presupune, n esen, proiectarea i organizarea sistematic a

eforturilor i activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor de realizat. Din punct de vedere organizaional, aceasta nseamn c: 1) orice proces de planificare va porni de la obiectivele generale i specifice, precum i de la strategiile create (prin alte mijloace) pentru atingerea acestora; 2) prin planificare se vor determina modalitile sau procedurile operaionale (de genul bugetelor, programelor, planurilor de aciune etc) prin care vor fi urmrite consecinele strategiilor i ale deciziilor cu privire la viitorul organizaiei. Ca atare, planificarea nu este raportabil nici la ncercarea de predicie a viitorului (viitorul este mai curnd impredictibil), nici la ncercarea de eliminare a riscului (n orice aciune riscul nu poate fi eliminat, ci doar asumat) i nici la crearea strategiei (cci fr existena unei strategii nu ai ce planifica). Procesul de luare a deciziilor este considerat ca reprezentnd una din funciile cele mai importante ale conducerii, conferind o semnificaie specific tuturor celorlalte funcii. ntr-o formulare concis, se poate admite c a conduce nseamn, n esen, a lua decizii. Orice activitate a unui conductor, ca i toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, control etc.) implic necesitatea de a lua decizii. Succesul sau eecul activitii de conducere, ca i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Desigur, n cadrul organizaiilor, procesul decizional nu poate fi localizat numai la nivelul conducerii strategice, ci el poate fi regsit la toate nivelurile i n toate unitile sau
subunitile organizaionale. De altfel, n majoritatea organizaiilor tradiionale procesul decizional

este specializat. Conducerea strategic, de exemplu, are responsabilitatea lurii deciziilor strategice. Acestea sunt decizii specific manageriale i ele se refer la capacitatea de a descoperi, formula i analiza o problem pentru a gsi cea mai bun soluie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de aciune pentru implementarea ei. Necesitatea confruntrii cu astfel de
decizii crete pe msura naintrii spre vrful ierarhiei de conducere. Conducerea intermediar este

focalizat pe deciziile privind diferite aranjamente structurale interne i pe coordonarea unitilor,


iar conducerea de la nivelurile inferioare are responsabilitatea deciziilor ce privesc activitile

cotidiene i rutiniere din cadrul unitilor la care se refer. Astfel de decizii centrate n principal pe rezolvarea unor probleme minore, rutiniere, cu anvergur limitat sunt definite ca decizii tactice. Cu toate c, n ciuda aparenelor, acestea pot fi n multe cazuri destul de complexe, ele sunt
ntotdeauna unidimensionale. Aceasta nseamn c, situaia fiind dat i cerinele evidente,

trebuie gsit soluia cea mai adecvat n modul cel mai economic cu putin. 7

Funcia organizrii const, n principiu, n determinarea modalitilor prin care pot fi realizate

scopurile organizaionale. Ea implic dezvoltarea unei structuri formale cu ajutorul creia vor fi specificate caracteristicile i principiile de funcionare ale organizaiei ca ntreg, precum i relaiile dintre oameni, poziii i gruprile de poziii n uniti specializate. Primul pas n procesul de organizare are n vedere diviziunea muncii, respectiv determinarea, respectiv determinarea i diferenierea activitilor i sarcinilor de munc, precum i a responsabilitilor asociate acestora. Pasul urmtor se refer la specificarea relaiilor dintre persoane, poziii i uniti organizaionale. Aceste relaii pot lua multe forme: relaiile de autoritate dintre oameni i
departamente, canalele de distribuire i realizare a rspunderilor, canalele de comunicare, traseele de

luare a deciziilor etc. n procesul de dezvoltare a structurii formale, trebuie luate n consideraie i aspecte legate de gradul de descentralizare, intervalul de control, utilizarea personalului etc. n sfrit, procesele de diviziune a muncii i ierarhizare a autoritii sunt urmate de cel de stabilire a mecanismelor de coordonare, respectiv de integrare i armonizare a activitilor i sarcinilor specializate i ierarhizate.
Motivarea oamenilor din organizaie reprezint o alt funcie important a conducerii.

Principala problem n realizarea acestei funcii se refer la cerina crerii unui climat motivaional optim, respectiv a unui climat n care interesele i necesitile fiecrei persoane s
poat fi integrate n necesitile organizaiei i prin care aceasta s-i poat satisface cel mai bine

propriile scopuri. Funcia de control a conducerii se refer la necesitatea de a asigura concordana rezultatelor cu planurile. Ea presupune deci att compararea permanent a ceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat, ct i realizarea unor corecii necesare atunci cnd au fost sesizate abateri
de la planuri. Funcia de control, dac este realizat eficient, va oferi conducerii un feedback

permanent cu privire la modul n care sunt realizate obiectivele ntr-o perioad dat de timp. Definirea la nivel general a managementului n aceast manier ne permite s lum n considerare, acum, rolul ocupat, n structura organizaional, de managerul de resurse umane. O observaie preliminar este aceea c, printre funciile de baz ale oricrei organizaii economice (numind aici, de exemplu, funcia de producie, vnzare, funcia financiar, de cercetare etc.), se remarc funcia referitoare la resursele umane funcia de personal care contribuie n mod esenial la desfurarea activitii organizaionale n bune condiii. Prin conlucrarea managerilor de la orice nivel ierarhic i din orice funcie organizaional n procese

ca: recrutarea i selecia de personal, evaluarea performanelor,instruirea personalului, cercetarea climatului pentru mbuntirea lui, motivarea angajailor etc., vor fi atrase efecte pozitive pentru mediul de afaceri din companie (precum: satisfacia muncii i creterea implicrii n sarcin; motivaia nalt pentru performarea rolului; nelegerea culturii organizaiei i dezvoltarea sentimentului apartenenei; performan nalt, retenia angajailor n organizaie i diminuarea unor costuri referitoare la recrutare, dar i multe altele). Spre exemplu, n acest mod, pentru obinerea rezultatelor n cadrul funciei de resurse umane a organizaiei, managerul de resurse umane trebuie s coordoneze o serie de activiti, cu sublinierea c, n
funcie de dimensiunile organizaiei, de domeniul de activitate, de specificul zonei n care i

desfoar activitatea, aceste responsabiliti pot atinge dezvoltri diferite. Astfel, la nivelul atribuiilor i responsabilitilor ce revin managementului
resurselor umane, regsim circumscrise urmtoarele domenii: construcia i administrarea fielor de

post; recrutarea i selecia de personal; conceperea unor strategii de integrare organizaional; instruire i formare profesional; evaluarea angajailor; conceperea unor strategii de motivare a angajailor; cercetarea culturii i a climatului organizaional; schimbarea i dezvoltarea organizaional; managementul carierei; aspecte administrative. Detaliat, managementul resurselor umane implic urmtoarele: 1) Construcia i administrarea fielor de post: coordonarea procesului de elaborare a fielor de post i a fielor personale (a planurilor gestionarea sistemului fielor de post, asigurnd modificarea lor n funcie de condiiile de carier) n concordan cu politica organizaiei; externe i interne ce impun restructurarea posturilor. 2) Recrutarea i selecia de personal: elaborarea politicii i a procedurilor de recrutare i selecie a candidailor n interiorul
organizaiei i integrarea lor n strategia i politica global a organizaiei; supervizarea respectrii

acestora; dimensionarea, mpreun cu managerii de compartimente, a posturilor i a necesarului de


coordonarea proceselor de recrutare a candidailor potrivii i conducerea interviurilor pentru

angajri;
-

diferite posturi; propunerea candidailor potrivii i angajarea lor conformcriteriilor stabilite; testarea (profesional i psihologic) a candidailor pentru diferite posturi; 9

realizarea i meninerea unei baze de date cu potenialii candidai pentru diferite posturi

din organizaie. 3) Conceperea unor strategii de integrare organizaional: elaborarea strategiei de integrare organizaional a noilor angajai; monitorizarea programelor de integrare, acordnd feedback i sprijin; evaluarea eficienei programului de integrare i introducerea corecturilor necesare.
elaborarea politicii i a procedurilor de instruire n interiorul organizaiei, n acord cu strategia i

4) Instruirea i formarea profesional:


-

politica global a acesteia;


coordonarea procesului de identificare a nevoilor de formare i de stabilire a tematicii de

instruire;
coordonarea procesului de elaborare a suporturilor de curs specifice sau de identificare a

consultanilor necesari n aria trening-ului;


administrarea desfurrii cursurilor organizarea, efectuarea, evaluarea cursurilor de instruire.

5) Evaluarea personalului i a posturilor:


elaborarea politicii i a procedurilor de evaluare n interiorul companiei i integrarea lor n

strategia i politica global a acesteia; supervizarea respectrii lor; sprijinirea evalurii posturilor prin datele recoltate; sprijinirea evalurii performanelor angajailor prin datele recoltate, realiznd chestionare
acord feedback angajailor n ceea ce privete evaluarea randamentului lor i recolteaz

de evaluare, la cererea companiei;


-

opiniile lor n legtur cu acestea; meninerea bazei de date cu privire la evalurile efectuate. stabilirea, mpreun cu directorii executive, a politicii de beneficii salariale i nonstabilirea, mpreun cu directorii executive, a politicii de motivare (material i colaborarea n elaborarea politicii de motivare material i nematerial a personalului cu 6) Conceperea unor strategii de motivare a angajailor: salariale (modalitile de recompensare i cuantumurile lor); nematerial) a angajailor; -

managerii de compartimente. 7) Cercetarea culturii i a climatului organizaional:

analizarea culturii organizaionale din companie, prin identificarea aspectelor definitorii;

adaptarea procesului de recrutare la tipul de cultur organizaional prezent n propunerea anumitor modaliti ameliorative ale culturii i climatului organizaional;
asistarea conducerii n implementarea unor strategii de schimbare a culturii organizaionale; identificarea surselor de tensiune i elaborarea strategiilor de management al stresului la nivelul

organizaie; -

organizaiei. 8) Schimbarea i dezvoltarea organizaional:


elaborarea i implementarea crezului angajatului, a codului de conduit, a regulamentului de

ordine interioar; realizarea organigramei instituiei; coordonarea procesului de diagnosticare a problemelor organizaionale (privind

eficiena, climatul organizaional, moralul angajailor, comunicarea etc) prin chestionare, interviuri individuale, focus-group-uri etc., n vederea gsirii de soluii pentru mbuntirea acestora; coordonarea procesului de diagnosticare a altor probleme organizaionale, de clarificare a eficienei structurii organizaionale, de studiere a claritii misiunii organizaiei, a strategiilor i obiectivelor sale, a sistemului de comunicare;
elaborarea bazelor de date n problematica resurselor umane, cuprinznd informaii utile despre angajai, trening, cercetri organizaionale, incidente critice i alte probleme.

9) Managementul carierei:
coordonarea procesului de elaborare a fielor de post i a fielor personale (planuri de carier) n

concordan cu politica organizaiei;


elaborarea politicii de mobilitate a personalului (promovare, retrogradare, reprofesionalizare

etc.), prin recrutare intern;


administrarea, mpreun cu managementul direct, a programelor de management al carierei la

nivelul companiei. 10) Aspecte administrative:


monitorizarea i organizarea aplicrii legilor statului cu referire la prevederile privind

11

ncadrarea n munc, plecarea din organizaie a personalului avizat de managerul direct etc.;

participarea la redactarea contractului colectiv de munc;


coordonarea n funcie de companie a activitii de protecie a muncii, ca i a politicii de

sntate profesional n interiorul organizaiei; coordonarea activitii de ntocmire a statelor salariale i a fielor fiscale (dac aceste organizarea i coordonarea activitii propriului compartiment; rezolvarea altor probleme de resurse umane (prezentarea de opiuni, ghidarea deciziilor, Trebuie specificat faptul c acest model, ca orice model, este unul orientativ. n funcie de condiiile organizaionale, indicaiile sau cerinele de la unele atribuii pot fi simplificate ori suplimentate. La fel, o parte dintre responsabiliti pot fi atribuite altor departamente ale organizaiei (de exemplu, departamentul financiar-contabil poate prelua atribuiile referitoare la ntocmirea statelor de salarii i a fielor fiscale). APLICAIA 1 Evideniai i notai care dintre activitile descrise mai sus nu au reprezentat, pn acum,
o prioritate pentru organizaia dumneavoastr, dar pe care, n calitate de manageri de resurse

activiti nu intr n subordinea departamentului financiar-contabil) : -

recomandarea unor cursuri de aciune, eliberarea de adeverine pentru angajai etc.).

umane, intenionai s le realizai n perioada imediat urmtoare.

2. Oameni i tipare comportamentale n context organizaional


Tocmai din perspectiva ideii potrivit creia dincolo de instituii se afl oamenii, teoria
organizaional ofer cteva indicii de un real interes cu privire la comportamentele membrilor unei organizaii. Acestea din urm constituie una dintre coordonatele empirice ale activitii specifice

leadership-ului organizaional. Unul dintre cele mai cunoscute modele este cel propus de James March (psiholog) i Herbert Simon (economist), care au reuit un demers interdisciplinar, ce include analize ce in att de tiinele administrative i de management, ct i de economie, psihologie, tiinele politice ori sociologie. Din punctul de vedere al acestui model, orice teorie

a organizaiilor este inevitabil nsoit de o filosofie asupra fiinei umane, ntruct organizaiile sunt alctuite din membri de care trebuie s se in seama. Analiza lui March i Simon urmrete, n primul rnd, identificarea principalelor concepii cu privire la comportamentele umane, prezente n diferitele abordri ale organizaiilor, dup cum urmeaz: Cea dinti concepie, preocupat de raionalizarea muncii, consider c membrii organizaiilor, ndeosebi funcionarii, sunt, n primul rnd, nite instrumente pasive, apte s execute o sarcin, s primeasc ordine i directive, fr s poat da dovad de iniiativ. A doua concepie pune accentul pe faptul c membrii oricrei organizaii vin aici cu atitudini i sisteme proprii de valoare, care nu sunt neaprat n concordan cu obiectivele urmrite de organizaia respectiv. n consecin, aceste teorii consider c tensiunile ce pot lua natere dintr-o asemenea divergen confer relaiilor umane o importan primordial, deoarece trebuie explicate comportamentele membrilor organizaiei: acetia trebuie s fie motivai sau stimulai pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaiei. A treia concepie acord prioritate faptului c sarcina membrilor unei organizaii este aceea de a lua hotrri i de a rezolva probleme. Abordrile care pornesc de la aceast idee urmresc s explice comportamentele umane din snul organizaiilor punnd accentul pe procesele cognitive, pe modurile de raionament i de analiz. Mai puin elaborat dect primele dou, aceast concepie este, totui, prezent n unele lucrri privitoare la mecanismele de planificare administrativ i n analizele de psihologie a muncii care se intereseaz de procesele de rezolvare a problemelor. Acestei ultime concepii i vor aduce March i Simon nenumrate nnoiri. Originalitatea analizei lor rezid n faptul c aceste trei categorii de presupoziii privitoare la comportamentele membrilor nu sunt echivalente, ci marcheaz o progresie a refleciei asupra organizaiilor. A doua concepie adaug o nou dimensiune celei dinti i reprezint, din acest punct de vedere, un pas nainte iar cea de a treia integreaz i depete coninutul primelor dou. Tocmai de aceea, March i Simon susin c nnoirea analizei organizaiilor nu se poate realiza dect printr-o teorie
care s porneasc de la ipoteza c membrii organizaiilor opereaz alegeri i iau decizii. Dar care

este gradul de raionalitate al alegerilor operate i al deciziilor luate n cadrul organizaiilor? Analizele existente, care pornesc de la presupunerea c sarcina membrilor organizaiilor este aceea de a rezolva probleme i de a lua decizii, erau, n cea mai mare parte, lucrri de teorie 13

pur, destul de ndeprtate de realitile cu care se confrunt n cadrulntreprinderilor actorii sociali. March i Simon i propun, aadar, s examineze n ce msur raionalitatea concret a membrilor organizaiilor se apropie i se ndeprteaz de raionalitatea lui homo oeconomicus pe care o postuleaz economia neoclasic, sau de raionalitatea modelat de teoriile statistice ale deciziei. Trstura comun a acestor teorii diferite este postulatul potrivit cruia individul caut ntotdeauna soluia optim. Din perspectiva lui March i Simon, cutarea soluiei optime presupune: n primul rnd, ca individul respectiv s aib sub ochi gama complet a posibilitilor de alegere; n al doilea rnd, ca el s poat msura gradul de certitudine, risc sau incertitudine al irului de consecine care decurge din fiecare opiune n parte; n al treilea rnd, ca, nc de la nceput, individul n cauz s fie capabil s clasifice toate irurile de consecine ale
diferitelor posibiliti de opiune, ntr-o ordine a preferinelor. Pentru a putea, aadar, afirma c

avem de-a face cu o alegere optim, este necesar ca aceste trei condiii s fie ndeplinite simultan. March i Simon ncearc s demonstreze c actorii sociali nu caut soluia optim, nici n snul organizaiilor, nici n viaa economic. i asta pentru c de cele mai multe ori nu au timp. n plus, capacitile lor de a prelucra informaia, precum i de a-i organiza i utiliza memoria, nu le-o permit. Fiecare se oprete contient sau nu la prima soluie satisfctoare pe care o ntlnete. Criteriile de satisfacie la care fac apel indivizii depind att de valorile pe care ei le posed, ct i de percepia pe care o au despre realitate. Noiunea de raionalitate limitat la care recurg March i Simon exprim tocmai ideea c, n materie de luare a unei decizii, fiecare se oprete la prima soluie satisfctoare. Privit astfel, raionalitatea ne indic faptul c managerii i personalul executiv posed aceleai capaciti i limite cognitive. Rezult c toi factorii percepui pn atunci ca neraionali (motivaiile, afectele etc.) pot fi integrai n raionalitatea care const n alegerea primei soluii satisfctoare. Rezult, de asemenea, c membrii organizaiilor nu au comportamente iraionale, ci, dimpotriv, sunt oameni absolut rezonabili. Atta doar c opiunile lor i deciziile pe care le iau sunt supuse unor constrngeri care in de anumite particulariti caracteristice fiinei umane. n concepia lui March i Simon, organizaia este, aadar, alctuit din membri nzestrai cu capaciti cognitive care au, ns anumite limite. Situaiile reale sunt, de cele mai multe ori, prea complexe pentru a se putea imagina dinainte soluii pentru fiecare problem care ar putea aprea. Cu toate acestea, organizaiile nu sunt lsate n voia fanteziei membrilor lor: ele

ntocmesc repertorii de programe de aciune ce permit rezolvarea nu a unei singure sarcini, ci a unei game variate de informaii. Astfel de repertorii orienteaz i structureaz modul de desfurare al operaiilor concrete, dar las loc i iniiativei membrilor organizaiilor. Acetia sunt pui n situaia de a rezolva anumite probleme de ajustare sau de a face fa unor aspecte noi. O astfel de viziune general, proprie teoriei organizaionale, nu anuleaz ns realitatea c managementul implic asumarea unor roluri din care decurg comportamente specifice. Aceast realitate e reflectat de analiza coninutului activitii manageriale, ce presupune descrierea acestor roluri, adic a seturilor organizate de comportamente ce pot fi identificate la nivelul poziiilor de conducere. Astfel, se argumenteaz c ocuparea unei poziii de conducere n cadrul unei organizaii presupune nvestirea cu o anumit autoritate formal, respectiv un status
care, la rndul su, implic necesitatea stabilirii unor relaii interpersonale. Aceste relaii

faciliteaz, mai departe, accesul managerului la informaii i, prin aceasta, capacitatea lui de a lua decizii i de a formula strategii specifice organizaiei pe care o conduce. Apelnd la aceast modalitate de definire a managementului, pot fi identificate trei mari categorii de roluri manageriale:
rolurile interpersonale, rolurile informaionale i rolurile decizionale. S le analizm pe rnd.

Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal aosciat unei poziii manageriale i implic, n mod evident, necesitatea iniierii i cultivrii unei ntregi reele de relaii interpersonale. Exist trei tipuri de responsabiliti asociate acestor roluri: 1) Rolul de reprezentare accentueaz ceea ce s-ar putea numi faa extern a organizaiei, fiind ndeplinit n principal n cadrul activitilor publice, rituale i ceremoniale. Prin natura poziiei sale de conductor al unei uniti organizaionale,orice manager trebuie s-i asume i s fac fa unor ndatoriri ceremoniale (n special n relaie cu grupuri externe sau clieni ai organizaiei), de genul ntmpinrii unor delegaii sau persoane considerate importante pentru activitile sau relaiile organizaiei, a unei invitaii la un prnz sau la o cin, atunci cnd se dorete o negociere ntr-un cadru mai puin formal etc. 2) Rolul de lider, determinat de nsi responsabilitatea unui manager pentru activitatea persoanelor din subordine. Acestui rol i este asociat viziunea despre organizaie i modul n
care conductorul acioneaz pentru a o aplica. Se consider c rolul de lider poate fi exercitat fie prin

aciuni directe (ce in, de exemplu, de responsabilitatea managerului de a-i angaja i instrui personalul din subordine), fie prin aciuni indirecte (raportabile la preocuparea managerului 15

pentru crearea unui climat motivaional optim sau pentru gsirea unor modaliti de ncurajare i obinere a devotamentului i dedicaiei personalului, precum i de armonizare a intereselor individuale cu obiectivele organizaiei). 3) Rolul de legtur, prin care managerul stabilete o reea de contacte cu persoane sau grupuri din cadrul sau din afara organizaiei (alturi de cele stabilite n cadrul propriului lan vertical de autoritate). n ciuda ateptrii, conform creia managerii i petrec cea mai mare parte a timpului apelnd la sistemul formal de management al informaiei, majoritatea cercetrilor privind coninutul activitii manageriale au dovedit c managerii i petrec tot att de
mult timp cu partenerii (colegi ce se afl pe aceleai poziii de autoritate) sau cu alte persoane din afara unitilor pe care le conduc, pe ct i petrec cu propriii subordonai. Mai mult, rezultatele

studiilor audemonstrat, n mod surprinztor, c i mai puin timp este dedicat relaiilor managerilor cu superiorii lor. Rolurile informaionale. Prin nsui procesul de exercitare a rolurilor interpersonale, managerii ajung s aib un acces privilegiat la o multitudine de informaii, provenite att din
interiorul, ct i din afara organizaiei. Disponibilitatea cunoaterii, respectiv capacitatea de dezvoltare a unei adevrate baze de informaii, determin o nou responsabilitate major pentru activitatea managerului, i anume procesarea i transmiterea informaiei. Cercetrile pe aceast problem au evideniat c majoritatea directorilor executivi i consum 40% din timpul dedicat contactelor cu

activiti centrate exclusiv pe transmiterea de informaie, iar 70% din pota primit de acetia conine numai informaii. Ar rezulta, conform acestor date, c activitatea unui manager este
reprezentat n cea mai mare msur de comunicare (n opoziie cu ateptarea c activitatea managerilor

este centrat pe aciune). Exist, ca atare, alte trei roluri ce descriu aspectele informaionale ale comportamentului managerial: 1) Rolul de monitorizare, respectiv ncercarea perpetu a managerului de a explora i descoperi informaiile relevante despre mediu, persoanele din subordine sau persoanele din alte
grupuri, de a cuta i afla informaii nesolicitate pe cale formal. n mare msur, astfel de informaii

pot fi obinute prin reeaua de contacte i relaii personale pe care un manager i-o ese, dar o i mbogete de-a lungul timpului, iar mijloacele prin care le obine sunt mai degrab sub forma oral a zvonurilor, rumorii, clevetirilor sau speculaiilor. Este totodat de remarcat faptul c, prin nsi poziia sa, precum i datorit reelei de relaii pe care i le-a creat cu timpul. Managerul dispune de un avantaj net n ceea ce privete

posibilitatea colectrii acestui tip de informaii. 2) Rolul de diseminare a informaiilor, prin care managerii transmit n rndul subordonailor sau ctre alte persoane-cheie din cadrul organizaiei o parte a informaiilor obinute n cadrul contactelor lor personale. Este evident c exercitarea acestui rol implic, pe de o parte, recunoaterea importanei acestor informaii pentru buna funcionare a organizaiei i, pe de alt parte, accentuarea legturii dintre manager, a crui poziie privilegiat i permite
accesul la informaii prin alte mijloace dect cele strict formale, i subordonaii si, care nu dispun

de un astfel de privilegiu. 3) Rolul de purttor de cuvnt, respectiv de transmitere a unor informaii nu numai
persoanelor dinluntrul organizaiei, dar i celor din afara ei. Asumarea acestui rol este n mare msur

determinat de cerina promovrii n exterior a imaginii organizaiei, dar i a eventualelor ei


necesiti. ntruct este aproape unanim acceptat c succesul unei organizaii depinde n mare

msur de capacitatea ei de a-i promova propriile interese n relaiile cu mediul, importana exercitrii acestui rol devine cu att mai important. Nu este deci ntmpltor c cei mai muli manageri i vor dedica o mare parte din timp dezvoltrii unor strategii de contactare i informare a persoanelor considerate influente sau a celor ce dispun potenial de resursele necesare controlrii organizaiei ca ntreg sau a unei uniti a acesteia. Muli directori executivi se pot angaja, de exemplu, n aciuni de promovare a imaginii publice a organizaiei sau n ntlniri periodice cu grupuri importante de clieni, furnizori etc. Rolurile decizionale. Rolurile interpersonale i informaionale, dei extrem de importante n activitatea oricrui conductor, evideniaz numai o parte din responsabilitile tipic manageriale. Avantajul accesului la informaie, generat de poziia de autoritate formal cu care este nvestit un manager, reprezint doar temelia pe care urmeaz a fi construite strategiile i luate deciziile specifice unitii pe care acesta o conduce. Au fost identificate patru roluri ce descriu sarcinile i responsabilitile managerului ca decident: 1) Rolul de antreprenor semnific preocuparea permanent a managerului pentru perfecionare i adaptare la condiiile schimbtoare ale mediului. Exercitarea acestui rol implic nu numai sesizarea oportunitilor, dar i dezvoltarea abilitilor de iniiere a schimbrilor, de cele mai multe ori manifestate sub forma unor proiecte de dezvoltare. Rezultatele cercetrilor ntreprinse cu privire la modul de exercitare a acestui rol au evideniat dou aspecte interesante. O prim constatare se refer la atitudinile i tipurile de aciuni asumate de managerii ce se 17

confruntau cu necesitatea unor schimbri, sub forma iniierii unor proiecte de dezvoltare. Aparent, toi directorii executivi studiai manifestau tendina prelungirii fiecrui proiect, n aa fel nct fiecare etap a acestuia s poat fi inclus, pas cu pas, n agenda lor, evident extrem de ncrcat. O astfel de etapizare a aciunilor le crea i avantajul de a putea nelege, n mod
gradual, problemele fiecrui proiect, n spcial a celor cu un grad mare de complexitate. O a doua constatare era legat de multitudinea i varietatea proiectelor pe care managerii le supravegheau n

acelai timp. Dincolo de faptul c aproape toi managerii studiai erau implicai n circa 50 de
proiecte, varietatea problemelor sau temelor acestora era de-a dreptul debordant: campanii de relaii publice, necesitatea reorganizrii departamentelor de informatic, decizii privind o serie de achiziii etc. n ciuda multitudinii i complexitii acestor proiecte, managerii preau s dispun de capacitatea meninerii unui echilibru ntre problemele presante i cele ce sufereau amnare.

2) Rolul de a soluiona tensiuni, asociat cerinei existente n activitatea oricrui manager, dar i abilitii acestuia de a recepta i rspunde presiunilor i tulburrilor neanticipate (din cadrul organizaiei i din afara ei) i, ca atare, aprute n afara propriului sistem de control. Astfel de presiuni i tulburri neanticipate sunt aproape inerente n viaa oricrei organizaii i nu sunt legate neaprat de incapacitatea managerilor de a le prevedea. Chiar i managerii organizaiilor considerate ca eficiente se pot confrunta cu astfel de situaii, n principal din pricina faptului c nici o organizaie nu poate fi att de perfect standardizat sau de bine condus nct s poat fi luat n calcul, de la bun nceput, orice contingen viitoare. 3) Rolul distribuitorului de resurse, prin care managerul trebuie s decid cine i ce anume primete la nivelul unitii organizaionale pe care o conduce. Prin exercitarea acestui rol, managerul trebuie s-i asume responsabilitatea distribuiei acelor resurse ce se afl sub
propriul control, prin nsi poziia de autoritate formal cu care a fost nvestit. O astfel de resurs se

refer, de exemplu, la autorizarea unor decizii importante, nainte ca acestea s fie transpuse n practic. Pentru ndeplinirea acestei responsabiliti, managerul este confruntat cu o serie de probleme crora trebuie s le gseasc rspunsul adecvat. De exemplu: care este impactul fiecrei decizii singulare asupra altor decizii i asupra strategiei organizaiei? Este decizia respectiv acceptabil pentru persoanele-cheie din organizaie,
ca i pentru cei ce urmeaz s-o implementeze? Ce resurse trebuie alocate fiecrei decizii i ce

mijloace exist pentru a controla posibilitatea alocrii exagerate de resurse? Ce implicaii exist din punctul de vedere al timpului necesar punerii n practic a deciziilor i a obinerii

rezultatelor? Desigur, opiunea managerului pentru autorizarea unei decizii sau a alteia trebuie s aib
n vedere att subordonaii ce propun fundamentele deciziei respective, ct i coninutul proiectelor propuse spre autorizare. O soluie ce poate fi folosit de manageri n confruntarea cu astfel de

probleme ar fi aceea de a alege nu att propunerea unui proiect, ct persoana care l-a elaborat. Altfel
spus, managerii ar putea autoriza acele proiecte prezentate de persoanele (subordonaii) n care au ncredere. Este evident totui c o astfel de soluie, ce se concentreaz mai degrab pe persoane dect pe

proiecte, nu poate fi aplicat n orice situaie.


4) Rolul de negociator exprim o ndatorire tipic, aproape rutinier, pentru activitatea oricrui manager, indiferent de poziia deinut, mai nalt sau mai sczut, n ierarhia organizaional.

Exercitarea acestui rol implic un permanent schimb de informaii, de contacte, de tratative sau acorduri cu persoane i grupuri din cadrul organizaiei i din afara acesteia. Desigur, trebuie specificat c modul de combinare a rolurilor menionate variaz de la o poziie managerial la alta, n funcie de cerinele specifice fiecrei activiti. Dei este evident c n orice activitate managerial aceste roluri nu pot fi desprite unele de altele, la fel de adevrat
este c echilibrul lor se poate schimba n funcie de mai multe variabile (nivelul de conducere, mrimea organizaiei, tipul de activitate, tipul de cultur organizaional etc.).

APLICAIA 2
Importana unei conduceri eficiente este unanim recunoscut. Literatura de specialitate nregistreaz totui un argument anticonducere (antileadership argument): Conducerea are un impact redus asupra performanelor unei organizaii, comparativ cu cel exercitat de forele ce

acioneaz n situaie. Comentai acest argument. Descriei o echip care i poate ndeplini cu
succes sarcinile n absena unui lider/manager, menionnd specificul activitii echipei,

caracteristicile membrilor ei, pregtirea profesional a acestora etc.

3. Resursele umane i analiza aciunilor n context organizaional


Pentru leadership-ul organizaional, o constatare important, provenit din experiena certificat att economic, ct i sociologic, este aceea potrivit creia actorii sociali/indivizii dispun
ntotdeauna de o marj de libertate. n interiorul unei organizaii, acetia nu accept niciodat s fie

19

tratai doar ca mijloace puse n serviciul unor scopuri fixate de conducerea organizaiei. Ei i urmresc propriile obiective, care nu sunt neaprat compatibile cu cele ale organizaiei. Orict ar fi de constrngtoare, organizaia nu reuete niciodat s reduc total marja de joc a membrilor si.

Drept urmare, se impune o analiz strategic a aciunilor n context organizaional, care s indice cum anume se folosesc actorii/indivizii din cadrul unei organizaii de aceast libertate relativ. Desigur, atunci cnd se vorbete despre marj de libertate, nu se nelege c aceast libertate ar fi una absolut. Dimpotriv, ea este supus unor contingene i constrngeri. Indivizii i reglementeaz cooperarea, construind mijloace (principii, legi, reglementri, ierarhizare etc.) care structureaz cmpul de aciune i o fac pe aceasta din urm posibil. Ori, analiza strategic n context organizaional examineaz mecanismele prin care opereaz aceast structurare. Trebuie spus, de asemenea, c actorii se folosesc de marja lor de libertate pentru a dobndi putere n snul organizaiilor. Din unghiul analizei strategice n context organizaional, se consider c actorii acioneaz motivai de dorina de a dobndi putere asupra altor actori. Puterea apare ca element-cheie al dinamicii aciunii colective i, astfel, al organizaiilor. n sfrit, aa cum am specificat mai sus, raionalitatea actorilor este una limitat. Ca atare, analiza strategic n context organizaional se concentreaz asupra reperrii condiiilor materiale, structurale i umane ale contextului, cele care limiteaz i definesc att libertatea, ct i raionalitatea actorilor/indivizilor. n contextul analizei strategice se impune ideea utilitii prezentrii imaginii acelui tip de actor care, fiind motivat de anumite principii pe baza crora i definete obiectivele, devine
capabil s mobilizeze mijloacele ce-l vor servi n atingerea acestora. Avem de-a face cu un actor

raional, care acioneaz organizaional n baza unei raionaliti a crei limitare este cauzat de dou situaii: a) caracterul incert al aciunii organizaionale, situaie ce decurge din faptul c, cel mai adesea, deciziile luate dein un caracter imperfect. i asta pentru c exist multiple situaii n care actorii umani sunt motivai de atingerea unor interese personale, iar nu de optimizarea unora organizaionale.

Complexitatea activitii dintr-o organizaie poate face, apoi, ca decizia s devin, aadar, o alegere incert, iar nu una total raional. Putem constat, ca atare, existena unei failibiliti a aciunii actorilor, chiar i atunci cnd este vorba despre luarea unor decizii cu specific organizaional, ntruct ei nu pot mobiliza, n realitate, dect nite competene cognitive fragmentare. b) faptul c actorii dispun, n aciunile pe care le ntreprind, de o raionalitate limitat,
deoarece acestea au, de cele mai multe ori, un caracter colectiv, dat fiind faptul c obiectivele propuse

i cantoneaz n reele de relaii pe ct de extinse, pe att de constrngtoare. Plecnd de la aceste aspecte, n teoria managementului, ca i n sfera sociologiei organizaiilor, s-a conturat conceptul de sistem de aciune, ce poate fi caracterizat, nainte de toate, ca fiind un construct social. Aceasta nseamn c actorii dintr-o organizaie, calculai i capabili pe baza raionalitii lor s elaboreze strategii, particip la un sistem de aciune n cadrul cruia, ca ntr-un joc, diversele strategii elaborate se intersecteaz, ajungnd, n final, s influeneze comportamentul fiecruia dintre acetia. Din acest punct de vedere, conceptul de sistem de aciune permite avantajul eliminrii clivajelor existente ntre ceea ce-i este propriu fiecrui actor n parte i ceea ce i este exterior, ntre ceea ce este specific organizaiei din care actorul face parte i ceea ce aparine mediul n care aceasta exist. Ideea conceptualizrii sistemului de aciune uman sub forma unui construct social sugereaz, n cele din urm, c, dincolo de distanele crora le aparin n mod formal, actorii sunt atrai prin intermediul relaiilor dintre ei i al reglementrilor mai mult sau mai puin stabile provocate de aceste interaciuni. n al doilea rnd, sistemul de aciune este caracterizat prin reprezentarea sa sub forma unui construct instabil, nct nu l putem concepe ca pe un sistem n cadrul cruia poate fi
regsit egalitatea de competen ntre diferiii actori care particip la el. Nu exist, aadar,

condiionri sociale prestabilite ale actorilor sociali, astfel nct putem vorbi de prezena unor zone de ezitare, a cror stpnire confer participanilor la activitile unei organizaii o poziie dominant n raport cu ceilali. Sunt posibile patru surse pentru stpnirea acestor zone: deinerea unei competene; accesul real la informaie; 21

relaiile cu anturajul; utilizarea regulilor de organizare. Din aceast perspectiv, se poate conchide c ceea ce pentru un membru al unei

organizaii reprezint o surs de incertitudine greu de stpnit poate fi pentru un alt actor o important surs de putere. Aadar, cu ct un anumit actor deine controlul asupra mai multor astfel de zone de ezitare, n cadrul sistemului de aciune organizaional, cu att el are o putere mai mare. APLICAIA 3 Aplicai analiza strategic n context organizaional instituiei din care provenii, ncercnd s stabilii, pe baza celor patru surse de stpnire a zonelor de ezitare, puterea conferit de poziia pe care o deinei ca actor n cadrul acesteia.

Tema II INTEGRARE INSTITUIONAL I CULTUR ORGANIZAIONAL

Ca proces de inserie a individului n realitatea social a vremii sale, integrarea este un


fenomen general care i gsete forme concrete de particularizare n funcie de natura instituional a sistemelor sociale, de modelele culturale proprii diverselor categorii sociale, precum i de trsturile

de personalitate. Din punctul de vedere al teoriei organizaionale, importana problematicii integrrii instituionale devine evident dac avem n vedere faptul c, atunci cnd o persoan se altur unei organizaii, aceasta ia contact cu o lume necunoscut, cu experiene i stiluri noi, provocri, dar i ameninri posibile. Aceste reele complexe de interaciuni fac obiectul unei componente mai puin manifeste a managementului resurselor umane (i, de aceea, rar sau
incomplet introdus n programele formale de dezvoltare la nivelul organizaiilor); totui, larga

ntindere a influenelor pe care le provoac recomand problema integrrii instituionale drept unul dintre ingredientele fundamentale ale dezvoltrii unei organizaii. Pe de alt parte, integrarea unei persoane ntr-o organizaie implic, nainte de toate, asumarea i internalizarea culturii organizaionale specifice acesteia. i asta pentru c organizarea , conducerea i cultura sunt att de strns legate ntre ele, nct una fr cealalt sunt de neneles. Conducerea i organizarea genereaz o anume cultur, iar aceasta din urm le modeleaz pe primele n aa fel nct nu se poate face nici un salt peste timp. Nu putem evada din cultura dominant a zilei, tot aa cum nu putem transplanta modele manageriale sau de organizare dezvoltate altundeva. Fiecare persoan individual se regsete n cultura organizaiei creia i aparine, tot aa cum ultima ofer cadrul de manifestare i chiar msura realizrii individuale. Asupra culturii unei organizaii putem aplica o abordare individualist, atunci cnd ne concentrm asupra modului de reprezentare i instituire a sinelui individual n raporturile cu alii n cadrul organizaiei, sau o abordare holist, atunci cnd se intersecteaz modelel tipice de comportament, ritualurile i tradiiile, normele i credinele dominante,
climatul socio-uman dominant din respectiva organizaie. Prin urmare, integrarea instituional permite accesul la cultura organizaional, adic

la acel set, mai mult sau mai puin coerent, mai mult sau mai puin articulat, de valori, 23

semnificaii, comportamente i practici organizaionale, i care reprezint principala gril de


interpretare a realitii organizaionale.

1. Aspecte definitorii ale integrrii n organizaie


Privit dintr-o perspectiv foarte larg, integrarea instituional se realizeaz prin reglementarea activitii organizaiei n scopul identificrii unor ci directe prin care noii angajai s-i nsueasc standardele i cultura acesteia. n acest sens, integrarea trebuie s fie asigurat de ctre organizaie, prin proceduri specifice i personal specializat. Din acest punct de vedere, procesul iniial de integrare organizaional poate fi vzut ca un schimb ntre angajai i organizaie. Avem de-a face, practic, cu un contract psihologic, n care ambele pri creeaz expectane ce guverneaz relaia. n mod ironic, nici una dintre pri nu e contient de ateptrile celeilalte, considernd c propriul su punct de vedere este mprtit i de partea
cealalt. Acest aspect poate fi neles dac avem n vedere cazul a dou persoane care nu se cunosc.

ntr-o asemenea situaie, n interaciunile primare dintre indivizi exist o perioad de acomodare, n care fiecare persoan o analizeaz pe cealalt prin prisma propriului mod de a privi lucrurile. Dac extrapolm aceast perspectiv a contactului individ-individ la aria de aciune individ-organizaie, impactul fenomenului devine unul mai puternic i mai complex. Cu toate acestea, problematica de baz rmne aceeai, n sensul c fiecare dintre pri are o alt perspectiv asupra relaiei dintre ele. Astfel, n timp ce organizaia se centreaz pe aspectele legate de compatibilitatea dintre capaciti i abiliti versus responsabilitile postului, individul se
focalizeaz pe echilibrul dintre nevoile proprii versus climatul necesar realizrii lor. Aceast

incompatibilitate iniial nu poate subzista mult timp deoarece atunci att individul, ct i organizaia se afl ntr-o situaie dificil, dat fiindc o organizaie n care exist relaii de incompatibilitate ntre ea i angajai nu poate fi eficient. Se observ astfel c integrarea n organizaie este un proces complex i multidimensionat, intrnd n relaie cu diferite alte concepte pe care le mbogete epistemic. Unul dintre aceste
concepte este cel de profesionalizare. Concomitent cu procesul de profesionalizare, noul angajat este implicat i ntr-un proces de socializare. Se poate vorbi despre socializare n sensul ei larg (general

uman), dar i ntr-un sens restrns, adaptat domeniului (socializare organizaional), deoarece exist
constante universale ale socializrii, subliniind totodat particularitile specifice unui astfel de

proces. n sens larg, socializarea cuprinde ntregul proces prin care noi dezvoltm modaliti de
gndire, simire i aciune acumulate prin interaciunea cu diverse persoane sau prin alte modaliti cu scopul de a ne adapta la viaa social. n ceea ce privete socializarea organizaional, exist o

foarte mare varietate de definiii, unele dintre ele oprindu-se doar la o parte dintre aspectele socializrii n organizaii, altele ncercnd s surprind ct mai multe aspecte i realiznd un inventar al elementelor care pot fi fcute cunoscute n acest demers al socializrii. Astfel, unii teoreticieni consider socializarea important din punctul de vedere al rezultatelor, al produselor care ar fi necesare noilor angajai. Ali teoreticieni accentueaz, ns, procesualitatea socializrii, subliniind c aceasta reprezint procesul prin care oamenii nva normele i rolurile care le sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizaii. Suma dinamic a celor dou procese (de socializare organizaional i de profesionalizare a noului angajat) conduce la un concept de o complexitate superioar: cel de
integrare organizaional. Avem de-a face cu o sum dinamic deoarece integrarea nu nseamn simpla adunare a socializrii i profesionalizrii, ci presupune i potenarea fiecruia dintre cele dou

procese prin prezena celuilalt. Acest lucru este posibil deoarece nici socializarea organizaional, nici profesionalizarea nu au durate diferite n timp, ci se petrec simultan, sprijinindu-se reciproc i construindu-se una pe cealalt. De aici rezult c integrarea organizaional este procesul prin care un nou angajat nva: scopurile principale ale unei organizaii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitile ce i revin n rolul organizaional deinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile i principiile ce permit meninerea identitii i integritii organizaiei, filosofia care ghideaz politica organizaiei ctre angajai i clieni, climatul n care membrii organizaiei interacioneaz. Aria de aciune a integrrii organizaionale prin adaptare profesional se refer strict
la modalitile de ndeplinire a sarcinilor de ctre angajat. La nivel practic, pot fi ntlnite mai multe situaii, fiecare dintre acestea necesitnd un mod propriu de utilizare a tehnicilor de integrare

organizaional. Spre exemplu, n cazul n care individul a performat anterior aceleai sarcini sau a
funcionat pe un post de acelai calibru, acesta necesit un ghidaj mai restrns. Contrar mentalitii

curente ns, nici chiar n aceast situaie nu trebuie ca aciunea s se limiteze doar la o informare
sumar, de enumerare a unor sarcini, urmnd ca altele s fie descoperite pe parcurs. Sunt necesare

25

citirea i discutarea fiei de post, deoarece, n acest mod, noul angajat va lua contact, nc de la nceput, cu toate responsabilitile sale. n plus, n urma discuiilor cu eful direct sau chair din cele rezultate din fia de post (n funcie de structura acesteia), angajatul va afla care este aria sa de autoritate i decizional. Pentru c nu exist organizaii identice, este aproape imposibil s identificm posturi perfect identice; iat de ce este necesar informarea complet, pentru ca noul angajat s tie de la nceput ceea ce are de fcut. n cazul n care angajatul se afl ntr-o postur nou (adic fr s fi ocupat, pn n acel moment, o poziie asemntoare), necesitatea cunoaterii responsabilitilor proprii n totalitate (pentru a ti cum s-i organizeze timpul n vederea rezolvrii tuturor sarcinilor) i a limitelor de autoritate devine stringent. Motivaia este simpl: exist posibilitatea ca el s nu tie s ndeplineasc (n mod corect i complet) unele sarcini, aprnd necesitatea fie a unei activiti de instruire cu caracter intern sau extern, fie a ndrumrii din partea managerului direct. Este ns important de reinut faptul c aceast stare de lucruri trebuie clarificat de la nceput, altfel costurile (pierderile) pentru organizaie pot fi deosebit de mari. Indiferent n care dintre situaiile prezentate mai sus se situeaz noul angajat, o etap important n procesul de integrare o reprezint aducerea la cunotin a poziiei sale n organigram. Astfel, el va nelege unde se afl, la nivel formal, pe scara ierarhic, va ti cine i sunt superiorii (cui trebuie s raporteze), inferiorii (cine trebuie s-i raporteze), persoanele cu care se afl n relaii de cooperare-funcionale pe linia responsabilitilor (cine l ajut i pe cine ajut la ndeplinirea responsabilitilor). Similar, tot pentru o ndeplinire corect a sarcinilor, noul angajat trebuie s
cunoasc indicatorii de timp/spaiu/performan care s-l direcioneze spre modalitile de

realizare a anumitor activiti. n acelai timp, noul angajat trebuie s afle de la nceput i procedurile pe care trebuie s le aib n vedere pentru o ndeplinire corect a sarcinilor. Al doilea aspect al integrrii organizaionale este reprezentat de ctre latura social i are n centrul demersului su acomodarea angajatului la cultura organizaional. Potrivit teoreticienilor, ocuparea unui post nu se poate face numai pe baza investigrii cunotinelor de specialitate, numai pe baza competenei profesionale, ci avnd n vedere i competena interpersonal a persoanei. Pentru a putea face fa standardelor minimale de integrare socioprofesional ntr-o organizaie, individul trebuie s fie socializat conform culturii organizaionale existente n interiorul organizaiei n care intenioneaz s fie inclus ca parte component cu drepturi depline. Acest lucru are la baz conceptul general de socializare,

conform cruia integrarea n orice grup social include asimilarea i dezvoltarea unor tipuri de
gndire i de aciune specifice, cu scopul de a obine apartenena la acel grup i a prentmpina

excluderea din el. Din perspectiv organizaional, aceast arie de focalizare a conceptului nregistreaz dou tendine: de simplificare prin apariia unor structurri formale ale acestei
socializri i de rediversificare prin conjugarea dimensiunii formale cu influenele informale,

nemanifeste, propuse de un mediu de via aparte, cu nsuiri i caracteristici specifice. Dac acceptm definirea culturii organizaionale ca mod de via pentru membrii unei organizaii, cuprinznd valorile, credinele, expectanele, atitudinile, ntreaga filozofie care ghideaz angajaii respectivei organizaii, vom admite c aceasta se caracterizeaz prin urmtoarele: comportamente observate n mod regulat; norme de zi cu zi; valorile dominante ale organizaiei, ca, de exemplu, iniiativa sau competitivitatea; filosofia care ghideaz politica organizaiei; regulile jocului care ajut angajaii s se menin n organizaie; Climatul ce exist n organizaie i felul n care oamenii interacioneaz ntre ei i cu cei Coninutul socializrii n organizaie pornete de la evantaiul larg al aspectelor sesizate mai sus. Acesta a fost urmrit de ctre cercetrile n domeniu n trei direcii, dintre acestea putndu-se extrage un cuantum de informaie organizaional cu care noii angajai trebuie s intre n contact pentru un proces de integrare eficient: cultura organizaional privit ca sistem de
norme, credine i valori; cultura organizaional vzut ca ansamblu de mituri, poveti, limbaj de manifestare; cultura organizaional evideniat ca form de manifestare prin ceremoniale i ritualuri. ntr-adevr, unele dintre aceste elemente ale culturii organizaionale nu pot fi incluse direct ntrun program de socializare (cum ar fi miturile despre eful unui departament), dar este le fel de adevrat c noii angajai trebuie s se familiarizeze cu ele pentru a rezista n organizaie. De aceea, aceste aspecte vor face obiectul unor strategii informale, continue (iniial ntr-o faz de accelerare pn ajung n

din afar.

posesia angajatului; ulterior, pas cu pas, atunci cnd ele se formeaz i se manifest n organizaie), aceste strategii fiind dependente de o seam de factori precum spiritul de observaie al fiecruia, gradul de incluziune etc. APLICAIA 4 Imaginai-v c ocupai o funcie de specialist n resurse umane ntr-o companie de 27

distribuie. n aceast calitate, realizai un program de integrare de dou zile pentru reprezentanii de vnzri proaspt angajai, folosind o strategie colectiv. n demersul dumneavoastr trebuie s includei elemente privitoare la cultura organizaional, aspecte legate de familiarizarea cu postul i procedurile companiei referitoare la acest post, aspecte
referitoare la munca din vnzri i dificultile posibile (strategii de lucru difereniate cu clienii

dificili, de exemplu), evaluarea dup curs. Ce ponderi vei aloca n programul dumneavoastr de integrare fiecruia dintre aceste aspecte?

2. Etapele integrrii organizaionale


Integrarea instituional este un proces continuu, care se desfoar n mai multe etape, date fiind complexitatea i multitudinea informaiilor, abilitilor, deprinderilor ce trebuie s fie
la nceput cunoscute i n final practicate de ctre angajai. Chiar dac, n mod convenional, integrarea

este neleas drept un proces care debuteaz odat cu intrarea individului n organizaie, cercetrile arat c aceasta ncepe nainte de acest moment i se desfoar mai mult sau mai puin pe parcursul ntregii activiti ntr-o anumit organizaie.
Prima etap a socializrii are loc, aadar, nainte de intrarea n organizaie. Exist dou

situaie posibile n acest moment: a) candidatul are informaii despre compania la care trebuie s se angajeze din diferite surse; b) candidatul aplic la o companie despre care nu are informaii, iar primele informaii le afl n momentul organizrii interviului.
Tendina dominant este aceea de a ne centra, n demersul de integrare, strict pe o informare mult

mai riguroas n cea de a doua situaie; se trece cu vederea o posibil echivalen atunci cnd, n
primul caz, candidatul posed informaii multiple, dar neconforme cu realitatea, informaii care trebuie revizuite. Metoda cea mai bun pentru prima etap a socializrii este prezentarea realist a postului n

cadrul procedurilor de recrutare. Unele organizaii folosesc, pentru aceste prezentri, brouri, scurte file etc., gndite n scopul oferirii informaiilor pe care companiile respective le consider necesare unui candidat n momentul angajrii. Prezentrile realiste intenioneaz, aa cum subliniaz specialitii, s diminueze ateptrile candidailor la un nivel mai realist, oferindu-le o doz de realitate organizaional.

Trebuie luat n considerare i faptul c exist situaii n care, ntruct un candidat bun este curtat de mai multe companii, oferindu-i-se mai multe posturi simultan, unele dintre organizaiile care l recruteaz i pot prezenta realitatea organizaional i postul vizat ntr-o form mai
atractiv dect n realitate, urmnd ca angajatul s sufere, n grade diferite i n funcie de

situaie, ocul angajrii (constnd n sentimente de confuzie, deziluzie, dezamgire i insatisfacie). Astfel de sentimente nu pot avea dect rezultate negative n ceea ce privete calitatea i cantitatea muncii, precum i implicarea n viaa organizaional. Specialitii n teoria organizaiilor i managementul resurselor umane evideniaz, n legtur cu problematica prezentrii realiste a postului (realistic job preview), existena a cinci elemente-cheie: 1) acurateea informaiilor informaiile s fie percepute i ulterior ca fiind corecte; 2) specificitatea reflect gradul n care informaiile se focalizeaz asupra caracteristicilor particulare ale acelui post (pentru c de multe ori se dau informaii despre organizaie n general, despre politicile organizaionale i mai puin despre mediul de lucru specific);
3) profunzimea informaiile care vor fi date despre organizaie n general vor atinge aceast caracteristic dac vor include date semnificative cum ar fi politicile manageriale, oportunitile de

promovare ori politici ale departamentului n care vorlucra; 4) credibilitatea reflect gradul n care informaiile date sunt crezute de ctre candidai; 5) importana se refer la informaiile pe care candidaii ar dori s le primeasc, ce sunt dificil de obinut din alte surse i nu sunt deja cunoscute de ctre acetia (de regul, prezentarea realist reflect aspecte generale, deja tiute sau care pot fi aflate din alte surse). S-a observat c, n cazul prezentrii corecte a realitii organizaionale, renunarea ulterioar la post este mai redus, iar satisfacia ncercat de ctre angajat ca urmare a apartenenei la organizaia respectiv este mai crescut. Acest lucru poate fi explicat prin faptul c,
atunci cnd ia o decizie n cunotin de cauz, angajatul i asum responsabilitatea pentru

aceasta i nu se consider nelat.


A doua etap a socializrii presupune acomodarea noului angajat. Este perioada ce ncepe

odat cu intrarea ntr-o organizaie, incluznd procesele prin care indivizii devin integrai n cultura organizaiei. Etapa de acomodare apare astfel drept o funcie de detaare a persoanei de valorile anterioare care sunt lipsite de semnificaie pentru organizaia prezent, detaare conjugat cu necesitatea redefinirii n termenii noului rol. n general, este o perioad stresant din cauza incertitudinilor inerente situaiilor noi i diferite. Acomodarea este delimitat de mai 29

multe arii de aciune: stabilirea de noi relaii interpersonale, att n sfera formal, ct i n cea informal; trebuie avut n vedere faptul c c se dezvolt relaii diferite cu persoane cu acelai rang ierarhic, cu rang ierarhic superior i inferior; nvarea de noi sarcini, nvarea de noi modaliti de aciune; nelegerea rolului pe care l deine individul n organizaie, relevana acestuia pentru organizaie, dar i pentru progresul n carier. ntruct noul angajat are de abordat o multitudine de aspecte, sursele la care trebuie s apeleze sunt variate: literatura oficial despre organizaie, modelele de comportament ale unor indivizi respectai n organizaie, instruciunile managerului, pedepsele i recompensele primite de propria persoan sau de ctre colegi, comportamentul colegilor n situaii date, sfaturile mentorilor etc. Pentru ca acest demers s nu devin unul foarte dificil pentru noii angajai, organizaia poate pregti o map de ntmpinare care s reuneasc informaii utile pentru
acetia i care s conin lista de telefoane, adresele interne ale angajailor pentru facilitarea primirii i

transmiterii informaiilor, formulare utilizate n companie pentru o serie de probleme, prezentarea unor aspecte legate de mediul de munc, programul de activitate zilnic, descrierea activitilor organizaiei, lista conductorilor de proiect, regulamentele i procedurile de lucru etc. Perioada de acomodare poate dura ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de cel puin trei factori: complexitatea postului, precum i experiena anterioar ntr-un astfel de post; personalitatea individului i capacitatea sa de a deveni propriul agent de socializare, acesta putndu-se situa ntre dou extreme (foarte sociabil i adaptabil deloc adaptabil); gradul de acceptare al colectivului n care trebuie s se integreze i condiiile ce au condus la angajarea lui. Administrarea rolului este cea de-a treia etap a socializrii. Este o perioad n care noul angajat devine angajat cu drepturi depline. El nu mai este considerat o opiune provizorie, ci se transform, la nivel global, n membru al organizaiei. Uneori, trecerea n aceast nou etap se poate face n mod festiv, alteori este puin observabil. Intrarea n aceast etap poate fi semnalat de primirea de nsemne de status: un birou mai mare, o alt denumire a postului, o
distincie, main de serviciu etc., observndu-se totodat o internalizare a normelor, valorilor

organizaiei, un reglaj mai fin al activitilor care se desfoar. Un model mai detaliat al traseului integrrii, de la o etap la alta, este cel oferit de Richard Pascale, care vede acest proces ca pe unul ce se desfoar pe intervalul a apte niveluri: 1) selecia procesul prin care se recruteaz personalul unei organizaii;
2) abandonarea trecutului experienele prin care recrutaii (noii angajai) trec pentru

a renuna la comportamentele trecute i modul de comportament specific altor companii, fcndui s accepte normele organizaiei care tocmai i-a primit n rndurile ei. Practic, de la acest nivel

ncepe etapa acomodrii cu noua organizaie; 3) training-ul / antrenamentul l vizeaz pe cel primit n serviciu (asistat de cineva din companie), realizarea sarcinilor ducnd la acceptarea i promovarea lui, sau se focalizeaz pe instruirea n afara postului, n perioade stabilite n care noul angajat este scos din activitatea propriu-zis i socializat cu norme, reguli, valori sau instruit cu privire la competenele profesionale;
4) monitorizarea i recompensa performanele sunt monitorizate cu atenie i recompensarea

se face prin ntrirea valorilor organizaiei. Organizaia stabilete dac evalurile trebuie s fie formale sau informale, structurate sau nestructurate, n funcie de problema depistat;
5) identificarea angajaii ncep s se identifice cu valorile firmei, devenind capabili s-i

autojustifice sacrificiile necesare pentru meninerea n firm; 6) rentrirea se realizeaz prin asimilarea de noi legende organizaionale; 7) modelele de rol membrii de succes ai organizaiei ofer modele de rol nou-veniilor. Integrarea, n fiecare dintre etapele amintite mai sus, are nevoie de un suport oferit de ctre departamentul de resurse umane (la nivel general) i de ctre managementul direct (la nivel
specific). La baza aciunii globale de integrare se afl conceptul de strategie de integrare. La nivel

general, strategia vizeaz activiti prin care organizaia (sau oricare alt subiect) i alege, i organizeaz i administreaz aciunile n vederea ndeplinirii unei sarcini sau atingerii unui scop. APLICAIA 5
Unii manageri afirm c programele de integrare nu fac dect s consume timpul i energia

departamentului de resurse umane, pentru c, oricum, chiar i n lipsa unui astfel de


program, integrarea tot se produce. Imaginai-v c avei un astfel de director general i trebuie s l convingei de necesitatea programului dumneavoastr de integrare. Ce argumente vei folosi?

Dac n urma argumentrii directorul nu i-aschimbat opinia, ce vei face?

31

3. Caracteristici fundamentale ale culturii organizaionale


Cultura organizaional se compune dintr-un set mai mult sau mai puin coerent, mai mult sau mai puin articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale, reprezentnd principala gril n interpretarea realitii organizaionale i ndeplinind o funcie de orientare a conduite n cadrul companiei. Cu privire la problema culturii organizaionale, teoriile din domeniul sociologiei organizaiilor identific anumite ipoteze ce trebuie luate n considerare la nivelul analizei din perspectiva managementului resurselor umane. Prima ipotez afirm existena unei culturi comune alctuite din reprezentri i din valori mprtite de ctre toi membrii organizaiei. O asemenea afirmaie nu se verific de la sine, ntruct contrazice reprezentarea curent a organizaiei, reprezentare n care conflictele sociale i antagonismele care in de statut joac un rol important. Spre exemplu, natura muncii, diferenele de salarizare, afilierea la un grup sau altul sunt tot attea elemente purttoare de tensiuni n interiorul unei organizaii, tinznd s relativizeze existena unor interese colective sau a unei culturi comune. A doua ipotez care st la baza conceptului de cultur organizaional pune accentul
asupra faptului c jocurile strategice ale actorilor din interiorul organizaiilor sunt alimentate de o serie

de valori interiorizate i de sisteme de reprezentare. Anumii sociologi susin c felul n care se comport actorii ine i de istoria lor personal, precum i de procesele de nvare parcurse de ei, care condiioneaz att modul lor de a percepe situaia, ct i capacitatea lor de a se adapta la aceasta. n consecin, se pune problema ponderii pe care o au aceste reprezentri transmise pe cale cultural n jocurile i n strategiile actorilor. Cea de-a treia ipotez adus n discuie prin conceptul de cultur organizaional o asociaz pe aceasta unui proiect mobilizator. Astfel, organizaia nu s-ar mai limita la a fi doar un spaiu de manifestare a unor practici colective motenite din trecut, a unor valori i ritualuri colective, a unei identiti specifice, ci ar mobiliza i forele membrilor si n realizarea unui proiect civilizator. ntrebarea care apare este ns aceea relativ la modul n care se realizeaz trecerea de la reprezentrile i practicile colective ale membrilor aceleiai comuniti la adeziunea i angajarea acestora ntr-un proiect ce implic atingerea unor obiective precise, concretizarea unor idei i adecvarea comportamentelor fiecruia dintre ei.
A patra ipotez implicat de noiunea de cultur organizaional privete organizaia ca pe o

microsocietate capabil s instituie n mod durabil regulile funcionrii ei sociale interne. Aceast ipotez impune imaginea unei uniti sociale cu o structur i cu trsturi originale relativ stabile. Problema ce decurge dintr-o asemenea ipotez const n tendina de a considera c organizaia este un univers nchis, o comunitate concentrat asupra ei nsi, relativ distinct de mediul social exterior. O a cincea ipotez asociat conceptului de cultur organizaional se opune, ntructva, celei precedente i sugereaz c organizaia produce forme de sociabilitate, identiti, valori susceptibile s ptrund n societatea global i s o marcheze. O astfel de ipotez, pe lng faptul c presupune existena unor forme de nvare, de transmitere i de rspndire n societate a acestor fermeni culturali, ridic problema compatibilitii dintre asemenea mecanisme i imperativele cele mai obinuite ale activitilor organizaionale. Dincolo de aceste ipoteze de lucru,
caracteristicile fundamentale ale culturii organizaionale ies n eviden de ndat ce lum n considerare coninutul acesteia. Exist trei direcii importante de cercetare a acestui coninut de ctre specialistul n managementul resurselor umane:

1) cultura organizaional ca norme, credine, valori; 2) cultura organizaional ca mituri, poveti, limbaj de manifestare; 3) cultura organizaional ca form de manifestare prin ceremoniale i ritualuri. 1. Una dintre cele mai investigate direcii de analiz a coninutului culturii organizaionale
este aceea care vizeaz studiul normelor, valorilor, credinelor ce exist ntr-o organizaie i al

modului n care acestea influeneaz direct succesul companiei. Totodat, acesta este domeniul care poate fi asimilat de ctre angajai att prin intermediul unor strategii formale, ct i prin diverse brouri i materiale informative din organizaie. Multe organizaii de succes au o tradiie bogat n valorile, credinele i temele care s-au dezvoltat n timp. Majoritatea acestora provin din experien, din testarea a ceea ce este i ce nu este util n mediul economic existent, dar individualitile pronunate influeneaz, la rndul lor, n mod decisiv, standardele i credinele n organizaie. n plus, este necesar ca aceste valori s devin cunoscute i s fie afirmate n ct mai multe situaii, iar totodat s fie, eventual, sancionate negativ abaterile comportamentale pentru a nu se nregistra, n timp, o devian din ce n ce mai
pronunat. n acelai timp, este important de remarcat c, dac valorile i credinele sunt mprtite de

ctre angajai, aceasta nu presupune neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord 33

unanim acceptat asupra problemelor (dei acest lucru se poate ntmpla), ci nseamn doar c au beneficiat de o expunere similar la aceti factori i posed un minimum de nelegere comun a lor. De asemenea, aceast concluzie poate conduce la ideea c angajaii au fost de acord s urmeze credinele i valorile respective, pentru a nu fi eliminai din organizaie. 2. n cea de a doua categorie de cercetare i promovare a culturii organizaionale se ncadreaz povestirile, miturile, limbajul specific organizaiei. Acestea din urm reprezint
elemente asimilate de cele mai multe ori ntr-o perioad mai ndelungat de timp i nu fac obiectul unui

program formal. Aceste coninuturi ale culturii organizaionale devin baz pentru un proces informal de socializare care, dac nu beneficiaz de un minimum de control, poate produce, n egal msur, efecte pozitive sau/i negative. Dei se afirm c povestirile care definesc o cultur
organizaional sunt unice, argumentul hotrtor fiind acela c fiecare organizaie este unic, cercetrile n domeniu au demonstrat c exist posibilitatea ca aceste povestiri s nu fie n aa msur diferite unele de altele. Anumite teme apar n mod repetat n organizaii diferite, dobndind, prin aceasta, se pare, un caracter universal. Se consider c putem vorbi despre apte tipuri de povestiri, exprimate la

nivel general, mai presus de varietatea organizaiilor: a) povestiri despre cum trateaz organizaia persoanele cu status nalt ce ncalc normele. Acestea descriu diverse ntmplri n care o persoan cu status nalt ncalc normele i este confruntat cu o persoan cu un status mai sczut care ncearc s impun fora regulii. n acest caz exist variante de rezolvare ntlnite n practic: persoana cu status nalt poate deveni furioas, se poate conforma regulii, o poate trata incorect pe persoana cu status inferior sau poate aciona oricum altfel; b) povestiri despre ct de uman este eful, care i fac apariia, de regul, n trei variante: -

despre performanele efilor i modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile;


despre capacitatea efilor, mai ales a celor n poziii ierarhice nalte, de a realiza o egalizare a

statutului cu ceilali membri ai organizaiei; despre capacitatea managerilor de a-i abroga temporar statutul i a adopta caliti c) povestiri despre cum se poate avansa n carier. Acestea descriu potrivirea dintre anumite abiliti i anumite poziii din organizaii. Cele mai faimoase din aceast categorie sunt acelea care nfieaz situaia n care poi, prin mult munc, s ajungi din poziii joase n umane;

poziiile cele mai nalte ale companiei; d) povestiri despre concediere: sunt cele care includ angajai ce se tem pentru poziiile lor i angajai ce trebuie s i concedieze pe alii. Sunt oferite totodat motive i justificri pentru aceste decizii;
e) povestiri despre modul n care compania i ajut pe angajaii care trebuie s se mute.

Direct sau indirect, acestea descriu ct de greu este s te mui i indic gradul n care organizaia
se implic n cazurile diferiilor angajai care au aceast problem (cazuri relativ rare n organizaiile

romneti);
f) povestiri despre cum acioneaz eful ierarhic la greeli: includ numele unor angajai care fac greeli i persoane superioare ca statut din organizaie care nva din aceste greeli. Povestirile se finalizeaz cu una dintre cele dou decizii ale efului ierarhic: cea de iertare sau cea de pedepsire a persoanelor care au comis greeala; g) povestiri despre modul n care organizaia depete obstacolele: reprezint cele mai comune i mai des ntlnite povestiri despre organizaie. De regul, n acestea sunt descrise conflicte de la toate nivelurile ierarhice i povestirile se finalizeaz n dou direcii: fie arat c dificultile sunt insurmontabile, fie indic modul n care dificultatea a fost depit.

Trebuie observat c, de foarte multe ori, povestirile, miturile organizaiei surprind tensiuni, conflicte, aspecte legate de securitatea/insecuritatea locului de munc, dorina de control al evenimentelor. Acest lucru este o consecin a faptului c ele reprezint o modalitate de a reflecta grijile membrilor organizaiei i apar din dorina acestora de a-i explica anumite fenomene. Prin cercetri efectuate n interiorul organizaiei trebuie s se releve care este percepia angajailor cu privire la aceast problematic, deoarece, n caz contrar, climatul organizaional se poate degrada substanial, dovedind repercusiuni negative asupra performanelor. Acest lucru este necesar cu att mai mult cu ct surprinderea cu ntrziere a unor aspecte negative poate face imposibile aciunile ce vizeaz remedierea lor. 3. Al treilea domeniu de analiz e reprezentat de cultura organizaional vzut ca form de manifestare prin ceremoniale i ritualuri. Ceremonialele i ritualurile au drept scop amalgamarea numeroaselor forme culturale aduse de ctre fiecare individ n interiorul organizaiei, unificarea performanelor i direcionarea ntr-un sens anume a unor evenimente din cadrul organizaiei. Datorit acestor caracteristici, aciunea ritualurilor i ceremonialelor prezint consecine importante pentru organizaie: - arat cum se fac anumite lucruri n organizaie; 35

- ajut la stabilirea identitii organizaionale; - nlesnete munca oamenilor, stabilind anumite reguli de aciune. Totui, ne putem ntreba, cu ce fel de ritualuri avem de-a face? Cum putem ti dac un anumit fenomen organizaional poate fi ncadrat n categoria ritualurilor? Oferind un rspuns implicit la aceste ntrebri, specialitii au realizat o tipologie a ritualurilor din organizaii: a) ritualurile de trecere arat alterarea unui status odat ce un individ a fost primit ntr-o organizaie i schimbarea lui cu unul nou (spre exemplu, ritul intrrii n armat etc); b) ritualurile degradrii sunt incluse n procesul de socializare a unei persoane nou-venite
n organizaie, mai ales cnd aceasta a avut un status mai nalt dect poziia pe care urmeaz s o dein; de regul, comportamentul nou-venitului este asociat cu problemele i eecurile din organizaie;

c) ritualurile promovrii profesionale sunt cele care accentueaz noul statut i identitatea nou obinut de ctre un membru al organizaiei; d) ritualurile schimbrii au rolul de a evidenia (reaminti) existena unei structuri
organizate i mbuntesc funcionarea ei; exemple de astfel de rituri sunt majoritatea programelor de dezvoltare organizaional, precum i programele de evaluare a performanelor angajailor; e) ritualurile diminurii conflictelor se dezvolt ca o consecin a necesitii rezolvrii conflictelor care apar, inevitabil, ntre oameni sau grupuri, medierea sau arbitrajul fiind astfel de rituri;

f) ritualurile integrrii sunt cele ce extind gradul de interaciune ntre grupurile divergente din organizaie, dezvoltnd, n urma unor activiti variate, sentimentul uniunii i al angajamentului fa de organizaie (reuniuni de Crciun, picnicuri anuale etc.).
Cunoaterea de ctre angajat a acestor ritualuri este diferit: astfel, unele dintre ele vor fi cunoscute n urma unor programe de socializare (de exemplu, maniera n care se poate promova n organizaie), pe cnd cu altele angajatul ia contact n mod direct, la locul de munc (de exemplu,

ritualul integrrii, ritualul degradrii etc.). De altfel, cunoaterea, la nivel general, a coninutului
culturii organizaionale se poate face de ctre angajat prin cele dou modaliti anticipate mai sus: la nivel formal, angajatul intr n contact cu o seam de documente oficiale (dintre care cel mai

important este Regulamentul de ordine interioar), cunoaterea dezvoltat la nivel formal fiind ntotdeauna dublat de una la nivel informal. n acest context, rolul managementului de resurse umane este de a identifica i ncuraja acele elemente ale culturii benefice pentru organizaia respectiv, fie c acestea sunt formale sau informale. Prin procesul de socializare se realizeaz totodat i un feed-back pentru nou-venii: acetia din urm afl ct de bine se potrivesc culturii organizaionale, pentru c ei trebuie s tie

nu doar ce s fac, ci i cum s fac pentru a fi mai repede acceptai. Tocmai din acest motiv organizaiile trebuie s asigure un program mai mult sau mai puin formal de socializare, de sprijin al indivizilor de a se integra n poziia pentru care au fost acceptai n firm. APLICAIA 6 Rspundei la ntrebrile urmtorului chestionar de identificare a culturii organizaionale
din poziia de nou angajat ce are nevoie s identifice modalitile prin care se poate integra

rapid ntr-o organizaie: 1) Care sunt principalele cuvinte sau metafore pe care le folosesc oamenii pentru a descrie organizaia respectiv? 2) Care sunt valorile i credinele ce domin organizaia la nivel formal (oficial)? 3) Care sunt valorile i credinele ce domin organizaia la nivel informal (neoficial)? 4) Care sunt normele existente (ce trebuie fcut, ce nu trebuie fcut)? 5) Exist anumite ritualuri? La ce folosesc ele?
6) Care sunt mesajele ce se transmit prin intermediul povestirilor propagate n

organizaie? 7) Care este atmosfera general n organizaie? Care sunt subiectele abordate n discuiile informale? 8) Exist subgrupuri care pot influena cultura i viaa organizaional n ansamblul ei? 9) Identificai trei persoane influente din organizaie. Cum influeneaz ele viaa organizaional?

37

Tema III ROLUL COMUNICRII N LEADERSHIP-UL ORGANIZAIONAL

Pentru mediile i contextele organizaionale, ca, de altfel, pentru om i societate n


general, comunicarea ndeplinete un rol excepional. Ea este liantul care i ine unii pe membrii unui grup, asigurnd coeziunea i consensul grupului. Tot ea i dezbin ns pe membrii grupului, conducnd la disoluia lui. Comunicarea este veriga cea mai important a lanului organizaional, de tria sau slbiciunea ei depinznd tria sau slbiciunea organizaiei. Studiul comunicrii organizaionale a intrat de mult n preocuprile cercettorilor sau ale

practicienilor interesai de bunul mers al organizaiilor. ncepnd cu teoriile clasice, continund cu cele neoclasice i terminnd cu cele moderne, aproape c n-a existat specialist care s nu se refere, ntr-o form sau alta, la rolul comunicrii organizaionale. Din aceast perspectiv,
specialistul n resurse umane se constituie ntr-un important factor-resurs pentru modul n care

comunicarea se poate desfura la nivelul organizaiei. De altfel, astzi a devenit o axiom ideea potrivit creia, n ceea ce privete managementul, comunicarea n organizaie este esenial pentru eficacitatea ntregului proces managerial. i asta pentru c managerul recepioneaz o multitudine de mesaje din surse variate, informaii care sunt fie oprite de ctre sine, fie prelucrate
i utilizate de ctre sine, fie trimise ctre alte surse, n forma iniial ori n alt form. n sistemele

organizaionale contemporane, poziiile manageriale pot fi descrise, n acest sens, drept nite centre de comunicare.

1. Tipuri de comunicare organizaional


De regul, n mediile organizaionale ntlnim dou tipuri ale comunicrii, i anume comunicarea formal i comunicarea informal. Primul tip, n funcie de orientarea sau direcia comunicrii, se subdivide n comunicarea vertical (ascendent i descendent) i comunicarea orizontal. Cel de-al doilea
tip, n funcie de numrul membrilor i de modul de repartiie i circulaie a informaiilor, se

subdivide i el n mai multe forme, extrem de cunoscut fiind cel numit vi-de-vie. COMUNICAREA FORMAL este cea n care informaia circul n interiorul lanului

de comand sau al responsabilitilor pe linie de sarcin, definite de organizaie. n cadrul ei aproape totul (mesaje, canale, reele de comunicare etc.) este prestabilit i reglementat prin norme bine precizate. Pe parcursul desfurrii ei sunt activate statutele i rolurile formale ale membrilor organizaiei, implicit sistemul de drepturi i ndatoriri ale acestora exprimate n comportamente dezirabile i ateptate. Comunicarea formal este influenat de o multitudine de factori dintre care cei eseniali par a fi dai de normele/regulile organizaionale, particularitile structurii organizatorice, felul/tipul tehnologiei, aezarea spaial a birourilor sau locurilor de munc. Extrem de important este direcia sau sensul comunicrii, n funcie de acest parametru desprinzndu-se comunicarea descendent, comunicarea ascendent i comunicarea orizontal. Comunicarea descendent (de sus n jos) are loc ntre efi i subordonai, sensul ei funcional fiind de la ef/manager spre/ctre subordonat. n mod obinuit, comunicarea descendent are urmtoarea topic: implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor (att de necesare organizaiei n vederea bunei desfurri a activitii sau obinerii succesului organizaional); transmiterea normelor /instruciunilor /directivelor /comenzilor i a raiunilor acestora (informaii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete i la legturile existente ntre unele sarcini i altele asemntoare sau diferite desfurate n cadrul organizaiei); furnizarea informaiilor cu privire la practici i proceduri, altfel spus, la politica organizaiei, la regulile i regulamentele existente n ea, la beneficiile i aranjamentele structurale; feedback-uri privind performanele realizate (cuprind mesajele referitoare la evaluarea rezultatelor obinute n munc); ndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonai i, mai ales, a pune n acord misiunea organizaiei cu valorile ei culturale, astfel nct angajaii s participe nu doar la activitile productive, ci i la ceremoniile organizate cu diferite prilejuri).
Principalul scop al comunicrii descendente este cel de influenare, de schimbare a

comportamentelor subordonailor astfel nct randamentul i performanele muncii lor s creasc. Se pare c dou sunt problemele critice ale acestui tip de comunicare. Una dintre ele const n aceea c nu exist ntotdeauna o coresponden ntre inteniile efilor i percepiile subordonailor. ntr-un studiu realizat n acest sens au fost depistate neconcordane considerabile ntre ceea ce credeau managerii c au comunicat i ceea ce credeau subordonaii c li s-a comunicat. n toate cazurile, managerii percepeau propriile lor comunicri ca fiind mai pozitive 39

dect le considerau subordonaii lor. Mai semnificativ a fost ns un alt fapt, i anume acela c

discrepanele descoperite se asociau cu nivelul sczut al satisfaciei n munc. O a doua problem cu care se confrunt comunicarea descendent este aceea a distorsionrii informaiilor (mai ales a celor transmise pe cale oral) pe msur ce trec/coboar de la un nivel ierarhic la altul, acestea devenind din ce n ce mai puin precise. Chiar dac pierderea sau distorsiunea unei
anumite cantiti de informaii dintr-un mesaj nu pot fi complet evitate, exist o serie de tehnici de

optimizare a comunicrii organizaionale. Comunicarea ascendent (de jos n sus) are loc ntre subordonai i efii lor ierarhici, deci de la nivelurile ierarhice inferioare ctre cele superioare. Prin intermediul ei sunt vehiculate informaii de care managerii au nevoie n procesul decizional, n cel al planificrii, organizrii i conducerii activitii. Pe de alt parte, comunicarea ascendent satisface nevoia subordonailor de a fi luai n considerare, de a li se lua n seam revendicrile, plngerile. Topica acestui tip de comunicare este urmtoarea: - transmiterea problemelor i excepiilor (mesajele conin informaii referitoare la dificultile aprute n activitile curente, ca i la abaterile de la regul, de la normal, de la ceea ce afecteaz activitatea organizaiei); - furnizarea sugestiilor pentru mbuntirea activitii (se refer la orice idee, orice propunere menit a contribui la perfecionarea activitii, inclusiv la creterea calitii sau eficienei activitii); - ntocmirea i transmiterea rapoartelor de stare sau de performan (prin care managerii superiori sunt informai cu privire la nivelul cantitativ i calitativ al performanelor obinute, la ritmul realizrilor, o performan putnd fi realizat nainte de termen, dar i cu o oarecare ntrziere); - revendicri i dispute (acestea sunt mesajele care conin nemulumirile, plngerile, disputele i conflictele angajailor; ele sunt transmise n ideea considerrii /cunoaterii i, mai ales, a soluionrii lor); - informaii contabile i financiare (se refer la costurile de producie, volumul vnzrilor pe o anumit perioad, profitul anticipat, investiiile acoperite etc. informaii de care managerii de top au nevoie n deciziile lor). Comunicarea ascendent ridic problema interpretrii de ctre superiori a informaiilor transmise de ctre subordonai. Puterea sau slbiciunea ei deriv tocmai din modul n care sunt

interpretate informaiile primite i, mai ales, din reinerea sau nu a acestora. Cercetrile arat c i n comunicarea ascendent apar o serie de inexactiti. De exemplu, una dintre acestea apare din tendina oamenilor de a-i supraevalua realizrile i de a minimaliza eecurile pentru a fi bine vzui. Apoi, angajaii se feresc s fie sinceri cu superiorii lor din teama de a nu fi mustrai de acetia, reducndu-i astfel drastic ansele de a fi promovai. Comunicarea ascendent apare cu o mai mic frecven n cadrul organizaiilor dect cea descendent. ntr-un studiu clasic s-a artat c doar 70% dintre muncitori angajau discuii cu superiorii lor, mai puin de o dat pe lun. Chiar managerii direcioneaz ctre superiorii lor mai puin de 15% din totalul comunicrilor lor. S-a observat i faptul c, atunci cnd oamenii comunic ascendent, conversaia lor este mai scurt dect dac ar vorbi cu cei de la acelai nivel. Toate acestea scad din eficiena comunicrii ascendente, i de aceea multe organizaii elaboreaz programe de revitalizare a ei. Comunicarea orizontal are loc fie n interiorul unuia i aceluiai departament, ntre membrii acestuia, fie ntre departamente diferite, ns amplasate la acelai nivel ierarhic. Am putea spune c ea apare ntre egali, cu intenia informrii i coordonrii aciunilor n vederea soluionrii unor probleme comune. Topica ei este urmtoarea: - rezolvarea problemelor intradepartamentale (mesajele corespunztoare se emit ntre membrii aceluiai departament, cu scopul de a facilita realizarea unor sarcini curente);
- coordonarea interdepartamental (mesajele intesc spre articularea proiectelor, rezolvarea

sarcinilor comune); instruciunile staff-ului pe linie departamental (mesajele circul la specialitii n operaiunile de cercetare, finanare sau computer-service, pe linia managerilor, cu scopul descoperirii posibilitilor de ntrajutorare).
Aadar, scopul comunicrii orizontale l constituie coordonarea eforturilor n vederea realizrii

propriilor obiective ale departamentelor sau a unor obiective comune ale acestora. Dat fiind faptul c se desfoar ntre persoanele amplasate la acelai nivel ierarhic, nemaiexistnd diferene de status, aceast comunicare deine un caracter mai relaxat, mai amical. Numrul redus
de bariere sociale ntre prile comunicante face ca uneori ea s fie foarte apropiat de comunicarea informal, fr a fi ns de acest tip. i n cazul ei apar ns unele dificulti. N-ar fi exclus ca oamenii din departamente diferite, contientiznd c se afl n concuren unii cu alii pentru resursele organizaiei, s dezvolte exact sentimente opuse celor de prietenie i colaborare.

41

COMUNICAREA INFORMAL exist n afara celei formale, transgresnd organizarea ierarhic a


autoritii. Dac, n comunicarea formal, normele i structurile organizaionale oficiale sunt cele

care reglementeaz schimburile organizaionale dintre membrii organizaiei, n comunicarea informal pe primul plan trec nevoile psihologice ale oamenilor, frecvena contactelor directe dintre ei, similaritatea de vrst, sex, timp petrecut mpreun n organizaie sau n afara ei etc. Pienjeniul conexiunilor informale, neoficiale, psihologice este uneori mult mai extins i mult mai puternic dect structura rigid i limitat a comunicrii formale. n comunicarea informal, informaia circul n toate sensurile i n toate direciile (ascendent, descendent, orizontal, diagonal, ncruciat etc.), srind peste nodurile ierarhice. Practic, un membru al organizaiei se
poate afla ntr-o relaie de comunicare informal cu orice alt membru al organizaiei sau chiar cu

toi. De obicei, prin comunicarea informal se scurg informaii care nu sunt legate neaprat de sarcinile sau de munca membrilor organizaiei, ci, mai ales, cele cu privire la o serie de evenimente ce au sau despre care se presupune c vor avea loc n organizaie. Printre caracteristicile
mai importante ale comunicrii informale se afl urmtoarele:

- rapiditatea cu care circul informaiile (dac unui mesaj formal i trebuie uneori cteva
zile pentru a ajunge la audiena dorit, mesajul informal se transmite aproape imediat sau n cteva

ore); - ancorarea informaiilor transmise fie n sfera rezultatelor organizaiei, fie n sfera vieii personale (sunt transmise i comentate succesele sau eecurile organizaiei, dificultile cu care aceasta se confrunt, eforturile de depire a acestora, evenimentele din viaa personal a managerilor sau chiar a membrilor grupului);
- corectitudinea relativ sau parial a informaiilor transmise i receptate (ntr-un studiu s-a

indicat o pondere de 82% din informaiile comunicate informal ca fiind corecte; de obicei, mesajele din comunicarea informal conin poriuni corecte i poriuni incorecte; or, poriunile eronate pot altera nelesul global al mesajelor);
-

reputaia proast a comunicrii informale n cazurile extreme, cnd informaiile sunt

inexacte, fr nicio baz real i, mai ales, neverificabile (este vorba despre zvonuri bazate pe speculaii, pe imaginaia bogat a celor care le lanseaz, pe exagerarea i proiectarea dorinelor
acestora; ambiguitatea este, se pare, caracteristica esenial a zvonului, or aceasta las calea deschis ornamentrii informaiei pe msur ce aceasta trece de la o persoan la alta.

Uneori, efectele negative sunt devastatoare, att n plan personal, ct i organizaional. De

exemplu, la sfritul anilor 70, ntr-o anumit zon a oraului american Chicago a circulat zvonul despre prezena unor viermi n produsele de la McDonalds. Dei informaia era neadevrat, n unele restaurante vnzrile au sczut cu 30%; potenialele efecte pozitive ale comunicrii informale, ce pot fi amplificate printr-o serie de msuri ameliorative (comunicarea informal poate crete puterea i influena n organizaie a unor oameni, mai ales a managerilor; conexiunile informale i pot ajuta pe oameni s ajung la puterea formal; comunicarea informal
contribuie la socializarea informal, la creterea coeziunii grupului; informaiile vehiculate ofer,

prin natura i coninutul lor, oportuniti pentru stabilirea i ntrirea contactelor interumane dorite, ca i pentru meninerea unui mediu de munc stimulator). Cea mai cunoscut form de comunicare informal este desemnat prin termenul de
grapewine (vi-de-vie). Se pare c termenul a fost lansat n timpul Rzboiului Civil din SUA, cnd linii de telegraf provizorii, ntinse n grab ntre copaci, atrnau neglijente asemenea viei-de-vie. Mesajele

transmise prin aceste linii erau deseori trunchiate, iar de aici asocierea viei-de-vie cu mesajele incomplete, distorsionate, incorecte. Grapewine intr n funciune atunci cnd cile oficiale de comunicare sunt nchise, blocate sau
inaccesibile i, de asemenea atunci cnd membrii organizaiei se confrunt cu unele situaii

neclare i nesigure. Informaiile transmise prin grapewine au rolul de a umple golurile de informaie i
de a clarifica deciziile managerilor. Ele devin extrem de active n timpul perioadelor de

schimbare, alegere, anxietate, excitaie, de deteriorare a condiiilor economice. Sunt descrise patru tipuri de grapevine: 1) reeaua linie unic (informaia trece de la o persoan la alta); 2) reeaua de tip brf (informaia este transmis de o singur persoan tuturor celorlalte); 3) reeaua de tip probabilitate (o persoan comunic altora la ntmplare, conform legilor probabilitii, iar acestea comunic la fel cu alte persoane); 4) reeaua de tip ciorchine (informarea selectiv a unor membri i eliminarea altora din
procesul comunicrii). Efectele pozitive sau negative ale comunicrii informale sunt ns controversate. Unii

specialiti susin c cele doua categorii de efecte sunt dependente de acurateea informaiilor comunicate. Cnd acestea sunt acurate, comunicarea are o nalt eficien; dimpotriv, cnd ele sunt inacurate, apar probleme att n interiorul grupurilor, ct i n ntreaga organizaie. n 43

schimb, unii manageri manifest nu doar rezerve, ci pur i simplu ostilitate fa de grapevine, militnd pentru desfiinarea acestui tip de comunicare. i asta pentru c zvonurile la adresa lor sunt
considerate de ctre manageri neadevrate, maliioase i chiar periculoase. Chiar dac uneori

comunicarea informal este asociat i cu apariia unor efecte negative, nu trebuie trecute cu vederea potenialele i realele ei beneficii. APLICAIA 7 Punei-v n rolul unui manager de top i ncercai s rspundei urmtoarelor ntrebri referitoare la relaia de comunicare pe care o avei cu subordonaii dumneavoastr: 1) Credei c subordonaii pe care i avei se tem s i expun anumite idei pentru a nu fi nlturai sau pentru a nu intra n dizgraie? 2) Care ar fi informaiile ce nu v-ar fi comunicate, dei v ateptai s v fie aduse la cunotin? 3) Ce modaliti putei identifica pentru a iniia o relaie mai deschis cu subordonaii?

2. Canale i structuri de comunicare organizaional

n procesul comunicrii, important este nu numai mesajul ce urmeaz a fi transmis sau operaiile legate de elaborarea lui (alegerea codului, codarea ca atare sau construcia mesajului
etc.), ci i modul de a intra n contact cu receptorul/interlocutorul. Cum ajungem la alii? Prin viu grai, prin intermediul telefonului sau al unei scrisori, prin fax sau prin e-mail? Fiecare dintre aceste ci de a

comunica un mesaj altora presupune caracteristici distincte i, mai ales, efecte difereniate. Ele sunt, de fapt, ceea ce n mod ibinuit numim prin sintagma de canale de comunicare. Putem defini canalele de comunicare ca fiind ansamblul cilor de acces la ceilali parteneri ai comunicrii. Canalele de comunicare pot fi grupate n patru categorii: - canale bazate pe prezena fa n fa a partenerilor, pe discuia direct dintre acetia; - canale interactive (telefonul, comunicrile mediate electronic) - canale statice personale (memorii, scrisori, procese verbale);

- canale statice impersonale (fiiere, buletine, rapoarte generale). Canalele de comunicare difer ntre ele prin capacitatea pe care o posed n privina
transmiterii informaiilor. Pentru a ilustra aceast particularitate, se poate recurge la o comparaie: aa cum caracteristicile fizice ale unei conducte de lichid sunt determinate de felul i cantitatea lichidului folosit ce poate fi pompat n ea, tot la fel, caracteristicile fizice ale canalelor de comunicare sunt limitate de felul i cantitatea de informaii ce ar putea fi transmise. Capacitatea de informare a unui canal de

comunicare este influenat de trei caracteristici: 1) abilitatea lui de a trata mai multe informaii
simultan; 2) abilitatea de facilitare rapid a dou ci de feedback;

3) abilitatea de a stabili o ct mai bun focalizare a persoanelor asupra procesului de comunicare. Din acest punct de vedere, canalele de comunicare ar putea fi clasificate n canale bogate, abundente i srace. Dac aceste canale de comunicare sunt dispuse pe un continuum, se
poate constata c cele din stnga sunt canale bogate, abundente, cu multe oferte pentru realizarea

unei comunicri eficiente, n timp ce canalele din dreapta continuumului sunt canale srace. Primele faciliteaz experiena direct, referinele multiple, feedback-ul nemijlocit i o focalizare personal mai bun. De asemenea, ele asigur asimilarea mai larg, mai profund a unor informaii i nelegerea emoional a situaiei. n celelalte, comunicarea este vduvit de o serie de informaii datorate absenei persoanei cu care se comunic; dei se pstreaz caracterul ei personalizat, lipsete feedback-ul. O problem practic ivit n acest context este cea a selectrii canalelor de comunicare n scopul de a spori eficiena comunicrii organizaionale. Care dintre cele patru tipuri de canale de comunicare este mai eficient? Eficiena canalelor de comunicare nu poate
fi evaluat n sine, ci numai n raport cu natura i particularitile mesajului ce urmeaz a fi

transmis. Mesajele pot fi rutiniere, simple, clare, familiare, cotidiene (date, cifre, statistici, reguli, proceduri de aciune etc.) i nonrutiniere, dificile, acestea referindu-se la situaii noi, nefamiliare i implicnd deseori ambiguitate, surpriz, presiunea timpului. Primele tipuri de mesaje vor fi mai eficiente dac vor fi transmise prin canale mai puin bogate, iar celelalte doar dac vor fi transmise prin intermediul canalelor bogate. ntr-o reea de comunicare organizaional, o mare importan o are sensul comunicrii,
direcia pe care o iau mesajele. Trebuie s tim, ca atare, cine cu cine comunic efectiv, deoarece s-ar

45

putea ca grupul s fie astfel organizat nct informaiile s parvin tuturor membrilor sau doar unora dintre ei. ntr-o situaie avem de-a face cu o anumit structur de comunicare, n cealalt cu o alt structur. Deci structura comunicrii este constituit din ansamblul reelelor de
comunicare utilizate la un moment dat. Ea indic situaia, stadiul actual i real al comunicrii din

grup n diferitele sale secvene funcionale, dar i sensul n care circul mesajele n reea. De exemplu, dac, ntr-o reea de cinci persoane, dou dintre ele (A i B) dein o informaie, aceasta reprezint o structur de comunicare; dac cele dou persoane transmit informaia unei a treia (C), se obine o alt structur; n fine, dac aceasta o transmite la celelalte dou (D i E), n grup apare o alt structur de comunicare. Grupul comunic pn cnd se obine o structur de informare uniform, pentru ca apoi s porneasc spre o alt comunicare, deci spre o alt structur. Aadar, diferena dintre reelele de comunicare i structurile de comunicare const n aceea c reeaua ne indic totalitatea canalelor existente, posibile, virtuale, iar structura, totalitatea
canalelor folosite, reale. Diferena este ca de la posibil la real. n timp ce structura este

definit a posteriori, reeaua exist a apriori. Structurile de comunicare au fost clasificate de specialiti n trei categorii: 1) structuri omogene: fiecare membru din grup poate s comunice cu toi ceilali, fiecare strnge informaii pentru el, caut soluia, o transmite celorlali; 2) structuri centralizate: un singur individ centralizeaz informaiile iniiale, deduce soluia, o comunic celorlali; 3) structuri intermediare: nu sunt nici omogene, nici centralizate; ele pot cuprinde doi centralizatori i un al treilea membru, care este exclus de la cunoaterea rezultatului. ntre reelele i structurile de comunicare ntlnim raporturi de tipul urmtor: coincidena lor (reelelor centralizate le corespund structuri centralizate, iar celor omogene structuri omogene); necoincidena lor (ntr-o reea omogen se poate decide ca subiecii s lucreze n structuri centralizate; ca urmare, se va alege o persoan central, n timp ce persoanele periferice vor fi excluse de la comunicare). La fel de bine se poate ntmpla ca ntr-o reea centralizat s se decid la un moment dat trecerea la operarea pe baza unei structuri omogene.
Atunci comunicrile subiecilor periferici, exclui anterior, vor fi legate ntre ele sau cu cele ale persoanei centrale. Trebuie reinut c alegerea unei structuri de comunicare dintre reelele aflate la dispoziie se face n funcie de o multitudine de factori, printre care pot fi enumerate urmtoarele: natura i conformitatea sarcinii de rezolvat; timpul n care aceasta trebuie executat; gradul de pregtire a

membrilor grupului; relaiile afective dintre membri etc. Toi aceti factori, la care ar putea fi adugai i alii, i ndeamn pe membrii unui grup ca, la un moment dat, s opteze pentru un anumit tip de

structur.
Cercetrile asupra canalelor i structurilor de comunicare se dovedesc a fi utile din mai multe

puncte de vedere. Astfel, prin ele putem afla care sunt canalele reale din reeaua de comunicare, deoarece virtual pot exista mai multe, dar n mod real sunt folosite unele i ignorate altele. Specialitii subliniaz c important este s tim nu cine cu cine poate comunica, ci cine cu cine comunic efectiv. Dac un canal este utilizat mai mult dect altul, aceasta nseamn c densitatea lui de trafic este mare, iar dac nu-l utilizm deloc, densitatea lui de trafic este egal cu
zero. Cunoaterea canalelor cu densitate de trafic mare dintr-un grup este deosebit de important,

deoarece tocmai asemenea canale sunt eseniale pentru comunicare. Celelalte, care au o densitate de trafic egal cu zero, pot fi lsate deoparte, deoarece ele nu au nici un rol n procesul comunicrii. n al doilea rnd, cercetrile ne pot evidenia atmosfera, climatul psihologic dintr-o organizaie. Dac ntr-o organizaie vom ntlni membri care colecteaz toate informaiile, probabil c acel grup este organizat pe principii autoritare, cu o atmosfer autoritar; dac ntr-o alt organizaie membrii acesteia comunic ntre ei, n toate direciile, probabil c grupul este organizat pe baze democratice, cu o atmosfer deschis, cald, uman. n final, putem trage concluzii asupra moralului grupului de munc sau al organizaiei. APLICAIA 8 Raportndu-v la organizaia al crei membru suntei, identificai tipul de canal de comunicare i tipul de structur de comunicare utilizate n cadrul acesteia. Considerai c acestea sunt eficiente din punctul de vedere al activitii organizaionale? De ce?

3. Optimizarea comunicrii organizaionale


Specialitii n managementul resurselor umane trebuie s fie contieni de faptul c au la dispoziie diferite mecanisme prin care poate fi optimizat comunicarea organizaional.
Utilizarea acestor mecanisme poate reprezenta o necesitate mai ales n cadrul acelor organizaii a cror

47

activitate eficient este deturnat din cauza apariiei unor blocaje de comunicare. Spre exemplu, n contextul comunicrii descendente, exist urmtoarelemodaliti prin care aceasta poate fi optimizat:
- prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se

neleag precis ce se ateapt de la el; - explicarea motivelor care au determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct persoana s neleag sensul efortului su;
- furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performanelor realizate

pentru a motiva angajatul n vederea atingerii obiectivelor; - multiplicarea canalelor de comunicare n vederea creterii probabilitii de recepie a mesajului; - receptarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Prezentarea sarcinilor ntr-o manier clar, explicit este de la sine neleas. Din pcate, o mulime de manageri nu acord timpul necesar pentru explicitarea sarcinilor i a semnificaiei anumitor aciuni pe care le ntreprind ei i subordonaii lor. Este posibil ca aceti manageri chiar s nu aib timpul necesar pentru discuii lungi i lmuritoare cu subordonaii lor. Totui, acordarea unui timp minimal pentru explicarea unor situaii i pentru a obine un feedback de la interlocutori poate fi considerat un timp foarte bine folosit. Prin feedback, managerul va obine informaiile necesare pentru ceea ce are nevoie s fac dac trebuie s repete mesajul, trebuie schimbat forma lui pentru a fi mai percutant.
n ceea ce privete comunicarea ascendent, specialitii propun urmtoarele modaliti de

eficientizare a acesteia: - existena unui climat favorabil n organizaie, care s permit subordonailor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare; apariia unor disfuncii este
mai repede resimit de colaboratori, iar managerul trebuie s cunoasc acest lucru;

- diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite niveluri ale organizaiei favorizeaz exprimarea spontan a angajailor; luarea n calcul a informaiilor ce pot contribui la formularea deciziilor; - selectarea mesajelor astfel nct doar cele relevante s ajung la managementul de vrf.
Dup cum se observ, aceste msuri nu sunt adresate subordonailor, ci n mare parte

managerilor, departamentului de resurse umane, altor factori de decizie, cei care, n fapt, le pot

pune n practic. n acelai timp, faptul c managerii vor lua n calcul opiniile subordonailor n luarea unor decizii nseamn c se vor atinge dou feluri de rezultate: subordonaii vor fi stimulai c li s-a acordat importan, c au fost valorizai i inclui n luarea deciziilor, iar, pe de alt parte, se ctig un surplus de idei care altfel ar fi pierdut. Aplicarea modalitilor de optimizare a comunicrii ascendente din interiorul unei organizaii implic, n opinia teoreticienilor, respectarea urmtoarelor principii: politica uilor deschise, ntlnirile formale ale angajailor, ntlnirile formale i scrisori ale angajailor. Politica uilor deschise este menit s permit subordonailor s se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme, fr teama de a fi respini. Fr ndoial c este o tehnic ce permite ncurajarea comunicrii ascendente. ntruct comunicarea iniiat de subordonai are mai
multe anse s ajung la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condiiile ca programul de

politic a uilor deschise s se desfoare: este vorba att despre condiii fizice, ct i despre condiii psihologice. Cu privire la condiiile psihologice, se are n vedere mai ales flexibilitatea pe care managerul trebuie s o afieze fa de subordonai, adic dorina acestuia de a comunica deschis i de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonai.
ntlnirile formale ale angajailor au rolul de a oferi oportuniti de cunoatere ntre angajaii

organizaiei i managerii acesteia, fie c sunt chiar managerii direci, fie c sunt persoane cu funcii mai nalte ca ale acestora. n cadrul acestor ntlniri, angajaii au posibilitatea de a vorbi despre problemele, nevoile lor, despre politicile organizaionale i despre modul n care
sunt acestea vzute din unghiul lor de vedere. Angajaii pot adresa ntrebri la care s li se rspund direct sau dup o perioad de timp,

dac situaia necesit analize mai profunde. Aceast tehnic are mai multe variante:
a) ntlniri largi, la care s participe un numr mare de angajai i care permit lmurirea anumitor

situaii pentru un numr mare de oameni; b) ntlniri departamentale, cu scopul de a clarifica situaii sau aplicarea de norme ntr-un departament anume; c) ntlniri individuale pentru lmurirea diferitelor aspecte din desfurarea activitii. Un caz
cunoscut de punere n practic a edinelor lrgite este cel de la Compania Intel. La aceste edine particip preedintele companiei, iar angajaii sunt adunai ntr-un numr ct mai mare ntr-o sal de conferine. Fiecare dintre acetia poate pune orice ntrebare i, de asemenea, fiecare poate rspunde aa cum crede el de cuviin. Preedintele companiei poate s arate angajailor, n aceste edine, perspectiva din care vede el lucrurile, ira dac sunt ntrebri la care nu poate rspunde, el cere ajutorul

49

subordonailor si. Pentru a nu-i pierde credibilitatea, managerul trebuie s aib puncte de vedere
fundamentate, dar, n orice caz, edinele nu sunt controlate sau restricionate n vreun fel, spre a nu se pierde eficacitatea lor. ntlnirile informale au rolul de a completa efectele celor formale, de a aduce noi valene. n funcie de forma luat de aceste ntlniri, ele pot avea drept scop ameliorarea comunicrii ascendente (dar i a celei descendente), schimbul de informaii, oportunitatea obinerii de clarificri sau, pur i

simplu, relaxarea angajailor pentru detensionarea angajailor sau pentru meninerea relaiilor
pozitive. Unele organizaii dein spaii exclusive pentru astfel de situaii: sli pentru recreere sau pentru ntlniri informale, n care se pot organiza activiti recreative i de construcie a echipei ori srbtori

aniversarea organizaiei, Crciunul, aniversri ale angajailor etc. Alte ntlniri informale se pot
desfura n afara organizaiei: picnicuri, evenimente sportive etc. Spre exemplu, directorul general al companiei Allied Signal particip la ntlniri la care nu

conteaz funcia. Cel puin o dat pe sptmn, aproximativ 10 angajai particip la un dejun cu directorul general, care are astfel prilejul s i asculte pe oameni, s i ndrume prin
intermediul unor ntlniri amicale, interactive. n acelai sens, directorul general al companiei G.E. Capital organizeaz excursii ce urmresc mbuntirea performanelor, iar angajaii selectai sunt cei care obin rezultate deosebite n munc. Ei sunt trimii mpreun cu familiile lor n aceste excursii, coordonate chiar de directorul general, iar scopul nu este exclusiv recreativ, avnd loc i discuii despre viitorul organizaiei, cu dezbateri ale unor idei de afaceri i ale unor oportuniti pentru aceasta. n fine, tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care

s aib acces doar managerul general poate fi o modalitate de ncurajare a prezentrii problemelor ctre acesta din urm, fr teama c informaiile nu vor ajunge la el n maniera dorit, din cauza unor verigi intermediare. Toate aceste msuri, pe lng impactul pozitiv i direct asupra comunicrii organizaionale, aduc cu ele i fenomene conexe. Astfel, cunoaterea fenomenelor
organizaionale i a aspectelor profesionale asigur concomitent i meninerea autoritii managerului.

Dac acesta din urm nu posed cunotine cel puin la nivel general i nu este ancorat n realitatea fenomenelor, atunci el i va pierde credibilitatea ca profesionist i ca manager. Aceasta nu nseamn, desigur, c managerul trebuie s cunoasc absolut toate amnuntele muncii subordonailor, deoarece acetia pot fi specialiti mai buni dect managerii pe anumite

probleme specifice. Totui, managerii trebuie s fie capabili s previzioneze i s coordoneze situaia astfel nct s existe continuitate la nivelul organizaiei. Cunoscnd problemele departamentului, managerul va putea comunica bine cu subordonaii pentru transmiterea unor ateptri realiste, obinerea de feedback i acordarea de ajutor acestora. Acest aspect se bazeaz i pe fenomenul intitulat transmiterea tirilor, ce presupune ca o serie de informaii la care managerul are acces s fie transmise i subordonailor
de ctre acesta. Pe lng faptul c se ctig n acuratee, nlturndu-se o parte dintre informaiile pe

aceast tem care ar putea veni pe canale neoficiale, managerul va ctiga i ncrederea subordonailor, contribuind o dat n plus la asigurarea unui bun climat organizaional. APLICAIA 9 ntotdeauna cnd o persoan prsete organizaia (din proprie iniiativ ori fiind
concediat), att aceasta, ct i departamentul din care a fcut parte (n acest din urm caz

contnd foarte mult perioada de timp ct a fost angajat persoana) au nevoie de un plus de eficien la nivelul comunicrii organizaionale. ncercai s construii: a) cteva aspecte ale mesajului astfel nct acesta s diminueze costurile psihologice att la nivel individual, ct i la nivelul echipei; b) elemente de comunicare pentru a compensa n acel departament lipsa persoanei din reeaua de comunicare (elemente situate att la nivel profesional, ct i la nivel personal
spre exemplu, dac respectiva persoan a lucrat o perioad mai mare de timp n cadrul

acelui departament, relaiile sale cu colegii au devenit mult mai apropiate).

51