Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Explicar lo que es una operacin lean y los beneficios que proporciona. Identificar las actividades de desperdicio y entender porqu deben ser eliminados.
Introduccin
Introduccin
Definicin de Lean Manufacturing APICS Lean Manufacturing, Cadena de
Empresa Lean
Es una empresa enfocada a la eliminacin de desperdicio y en las necesidades de los clientes en cualquier parte de sus operaciones, fabricacin, y administracin. Da nfasis a procesos y estructuras lean, flexibilidad de respuesta, mtodos y tcnicas de aprovechar continuamente nuevas oportunidades conforme stas surgen.
APICS Lean SIG
8
Pregunta
De qu otras definiciones de Lean Manufacturing est consciente?
10
nmero de herramientas de implementacin lean para manejar y controlar los recursos ms eficientemente tanto en el ambiente de la fabricacin como en el del servicio.
La aplicacin de stas herramientas de implementacin lean de parte de todos los socios de negocio imprescindibles dentro de la cadena de suministros de la compaa resulta en que la cadena de suministros se convierte en una Empresa Lean.
11
Reduccin del tiempo de preparacin del equipo Mantenimiento programado de la mquina Ordenar y limpiar el lugar de trabajo Utilizar produccin Jalar Control de inventario JAT Layout o distribucin en planta ordenado en clulas de trabajo por producto Eliminacin activa de errores Mejora de calidad, etc.
13
Pregunta
Qu otras caractersticas son tiles en la mejora de la utilizacin de los recursos?
APICS, 2003
14
Eliminacin de Desperdicios
APICS, 2003
15
Eliminacin de Desperdicios
La Importancia de la Eliminacin del Desperdicio Los 7 Desperdicios ms Populares La Naturaleza de los Desperdicios Corrigiendo Desperdicios 7 Desperdicios Adicionales dentro de la Fabricacin 12 Desperdicios dentro del Almacenamiento y la
desperdicio.
La fuerza que impulsa la eliminacin del desperdicio es mejorar el valor de los productos y servicios que el cliente compra.
17
Eliminacin de Desperdicios:
Los 7 Desperdicios ms Populares
1. Sobreproduccin 2. Espera
3. Transportacin Excesiva
4. Procesos Inapropiados 5. Inventario Innecesario
6. Movimientos Innecesarios
7. Defectos
Taiichi Ohno, Sistema de Produccin Toyota
18
Pregunta
Cul de stos desperdicios se aplican en tu rea de trabajo en particular?
19
excesivos
2. Espera
Operadores esperando Operadores ms lentos que la lnea de
produccin
3. Transportacin Excesiva
Demasiado equipo Montacargas no disponible cuando es
necesario
20
4. Procesos Inapropiados
Variabilidad en el desempeo del operador Procesos incapaces estadsticamente
5. Inventario
Grandes stocks de seguridad Plazos variables en el aprovisionamiento
6. Movimientos
Doble manipulacin Layouts no estandarizados Equipo con demasiado espacio entre ellos
21
7. Defectos
Bajo rendimiento de los materiales Variabilidad excesiva en el proceso
22
Corrigiendo Desperdicios
1. Sobreproduccin
Eliminarla a travs de la reduccin de los
tiempos de preparacin, la sincronizacin de cantidades y tiempos entre los procesos, la compactacin de los layouts, etc. Hacer nicamente lo que sea necesario en el momento.
2. Espera
Eliminarla hasta donde sea posible
mediante la sincronizacin del flujo de trabajo y equilibrando cargas desiguales con trabajadores y equipos flexibles.
23
4. Procesos Inapropiados
Las primeras preguntas que debemos
preguntarnos es por qu un artculo debe hacerse y despus por qu cada proceso es necesario. Hay que ampliar nuestra forma de pensar ms all de la economa de escala o la velocidad.
24
plazos a travs de la sincronizacin del flujo de trabajo y la mejora de habilidades, incluso alisando las fluctuaciones en la demanda del producto. Reduciendo los dems desperdicios se reduce el desperdicio de inventario.
6. Movimientos
Estudiar los movimientos para la economa y la
consistencia. La economa mejora la productividad, y la consistencia mejora la calidad. Primero mejorar los movimientos, despus mecanizarlos o automatizarlos. De otra manera, existe el riesgo de automatizar desperdicio.
25
los defectos y eliminar la necesidad de inspeccin. No producir defectos en ninguno de los procesos. Disear procesos a prueba de error. De un proceso de calidad se obtiene un producto de calidad automticamente.
26
Pregunta
Puedes pensar en algunas otras acciones para eliminar el despercidio en tu rea de trabajo en particular?
27
6. Ergonoma innecesaria
7. Diferencias 8. Potencia y energa 9. Potencial humano 10. Exceso de empaquetado y contaminacin ambiental
Pregunta
Cules son algunos desperdicios que pueden aplicarse a tu entorno especfico?
30
El Desperdicio de la Complejidad
Un proceso que es demasiado complejo da
como resultado dificultades en el aprendizaje de los pasos del proceso, errores al echar a andar el proceso, y tiempo excesivo requerido para encontrar las causas del problema y sus soluciones.
La complejidad puede ser reducida significativamente a travs de esfuerzos en el
Pregunta
Debera de estar enlistada la complejidad como desperdicio en tu ambiente de trabajo?
APICS, 2003
32
33
F H
G I
34
35
Transformacin Lean
Normalmente comienza en el piso de la fbrica
1. Preparar un mapa del rea final de ensamble 2. Limpiar y organizar todas las reas que se vayan a modificar 3. Instalar un sistema de flujo continuo 4. Instalar un sistema de programacin kanban jalar 5. Usar kanban para vincular el ensamble final, tanto a los proveedores de componentes internos como externos 6. Reducir el tiempo de preparacin y el tamao de los lotes 7. Reducir los defectos mediante la mejora continua de las actividades y la solucin de los problemas desde la raz
36
Liderazgo
38
Liderazgo
Liderazgo Cultura de la Organizacin Ejercicio Convertirse a Lean Manejando el Cambio Complejo Elementos del Cambio Infraestructura del Cambio Lean
39
40
Una cultura debe ser desarrollada para reconocer la necesidad de cambio Factores que permiten el cambio:
El admitir que el cambio es necesario
Una persona actuando como defensor del cambio Un entendimiento del proceso de cambio Una estrategia efectiva para promover lean Promover el cambio desde los niveles ms bajos
41
Ejercicio de Liderazgo
Suponer que la gerencia ha indicado que la actitud lean debe ser implementada en la fabricacin. Dividir el grupo en equipos de 3 o 4. Tomarse 10 minutos para esbozar lo que debe hacerse en el entrenamiento para asegurar una implementacin efectiva. Estar preparados para discutirlo con el grupo.
42
reducirse en
Fabricacin Desarrollo de producto Relaciones con el cliente Todos los elementos de la cadena de suministros, etc. Equipo Tiempo Inventario Espacio Quejas, etc.
43
Oficina Lean
Facilitador
Facilitador
Facilitador
45
Pregunta
Qu alcance tienen las actividades Lean Manufacturing en tu compaa?
46
La Fbrica Transparente
47
La Fbrica Transparente
Qu es un proceso?
Orden Visual y Control Qu son las actividades que agregan valor?
Mapeo Value-Stream
Mapeo Brown-Paper
48
49
Manufactura
Oficina
El orden visual es un proceso que ayuda a identificar los recursos desperdiciados y que no agregan valor. El control visual asegura que la informacin necesaria est disponible. No se puede controlar lo que no se ve.
51
agregan valor a los productos y servicios y que los clientes estn dispuestos a pagar.
Algunas actividades que no agregan valor pueden ser necesarias si no pueden ser eliminadas basadas en el conocimiento o la tecnologa actual. Eliminar largos plazos. Las actividades que no agregan valor y que permanecen deben ser eliminadas.
52
uno que fsicamente cambia el trabajo en el proceso o el trabajo de salida producido para hacerlo de ms valor para el cliente.
Un paso solicitado por el cliente y por el que
53
Darle entrada a la orden Ordenar materiales y suministros Preparar los dibujos Ensamble Enviar al cliente Procesar los depsitos de los clientes Examinar patentes Llenar reclamos de seguro Distribuir boletos del evento Cargar gasolina del avin
Esperar / clasificar Movimientos Conjuntado / disposicin Conteo Inspeccin Control Registro Obtener aprobacin Pruebas Revisin Copiado Llenado Modificaciones / reproceso Trabajo de seguimiento
Charlene B. Adair and Bruce A. Murray, Breakthrough Process Redesign
54
Pregunta
Cules son algunas de las actividades que agregan valor y que no agregan valor en tu lugar de trabajo?
55
proveen las bases para el anlisis inicial de un proceso descrito como proceso del anlisis de flujo.
ste anlisis puede proporcionar
Una referencia de rendimiento contra la cual medir las mejoras Una identificacin en la que las herramientas son tiles en el rediseo de procesos para eliminar las actividades que no agregan valor.
56
Comenzar observando y registrando el flujo de las rdenes, los materiales, los bienes, y la informacin de una familia de productos.
Familia de productos: Un grupo de variantes del
producto que pasan por pasos similares en el proceso y que usan equipo en comn.
Uno de los objetivos del mapeo es resaltar las situaciones de desperdicio para mejoras futuras.
57
similar al proceso de anlisis de flujo pero tpicamente aplicado en la cadena de suministros o en la empresa lean.
La Fbrica Transparente Proceso de Mapeo Value-Stream 1. Mapeo de los requerimientos del cliente (rdenes)
2. Mapeo del flujo de las rdenes de informacin 3. Mapeo del producto fsico / flujo de material 4. Mapeo del flujo de informacin de la planta 5. Agregar una lnea de tiempo al proceso
cliente
60
Pregunta
Qu informacin adicional acerca de tu cliente sera benfico conocer?
61
Diario
62
internamente?
Qu informacin es enviada a los proveedores? Qu cantidades de la orden y qu fechas de entrega se
63
Customer Cliente
Diario
64
Qu partes son requeridas, cuntas de cada una, y cuando se colocan las rdenes? Qu cantidad de productos son entregados cada vez? Cul es la frecuencia en las entregas? Se utiliza algn empaque en particular? Cules son los tiempos de entrega?
65
Cules son los pasos clave en el proceso? Cunto tiempo se toma cada paso? Dnde se almacena el inventario? Dnde se realiza el control de calidad, y cul es la tasa de defectos? Cul es el tiempo ciclo para cada uno de los pasos u operaciones del proceso? Cuntas unidades se fabrican al mismo tiempo (lote)?
66
Diario
Diario
3
Sellar
I
Soldar
I
Ensamblar
I
Pintar
I
Expediciones Disposicin
68
Programacin Semanal
4
Diario
Diario
3
Sellar
I
Soldar
I
Ensamblar
I
Pintar
I
Expediciones Disposicin
70
71
rdenes semanales
Control de Produccin
rdenes Semanales
Customer Cliente
Programacin Semanal
4
Diario
Diario
3
Sellar
I
Soldar
I
Ensamblar
I
Pintar
I
Expediciones
Disposicin
1 Da
1 Da
2 dias
120 seg
3 das 60 seg
1 da
50 seg
72
La Fbrica Transparente 6. Totalizar el estado actual El tiempo que agrega valor es el X% del tiempo total.
X unidades de inventario son requeridas
utilizan grandes hojas de papel color caf, algunas con notas adjuntadas en Post-It, y se utilizan para documentar procesos muy largos.
74
Mapeo Parcial
N
Hay algn problema en el proceso?
Inicio
75
Inspeccin
Dar de alta en el sistema como OK 1 da 15 pies Regresar muestra a camin principal Retraso antes de mover 250 pies 0.5 da Mover al inventario Retraso antes de almacenar Dar de alta la transaccin 100 pies 4.5 das 560 pies Mover al almacn En el inventario del almacn
76
encontrarse.
El orden visual hace evidente el desperdicio y es un
Ss de Toyota como un mtodo para la mejora mediante la exposicin del desperdicio y la pobre utilizacin de los recursos.
77
Set in order
Shine Standardize Sustain
Sweeping
Sorting Sanitizing
Arranging
Neatness Discipline
78
6S
STANDARDIZE (Estandarizar)
SAFETY (Seguridad)
79
Clasificar: Clasificar herramientas, componentes, instrucciones en necesarias e innecesarias. Deshacerse del despus, no dejar las cosas para despus. Ordenar: Hacer todo visible y fcil de usar: 3 Es = easy to see (fcil de ver), easy to get (fcil de conseguir), and easy to return (fcil de regresar). Sacar brillo: Conducir la limpieza para identificar las anormalidades. Estandarizar: Poner un sistema para identificar las condiciones anormales en seguida. Seguridad: Identificar y eliminar las condiciones peligrosas y de riesgo. Sostener: Hacer un hbito el mantener correctamente y seguir prcticas estndar.
80
Limpieza
81
Mano de obra: Niveles de destreza, rendimiento, entrenamiento recibido, etc. Mquinas: programacin de mantenimiento, cubiertas transparentes que muestren el nivel de los lubricantes Materiales: Seales que indiquen la falta de herramientas en su ubicacin Mtodos: Hojas de trabajo estndar Medidas: Mostrar la programacin con la tendencia del rendimiento, objetivos en calidad, y reducciones en el tiempo de programacin y en los plazos
82
visuales que permiten a los operadores sealar una necesidad que requiere de asistencia inmediata en cualquier momento en que el flujo de la produccin se vea afectado.
83
84
Flujo continuo
Inhibidores del flujo principal Sistemas de produccin
Fabricacin en lotes
Usando lneas de produccin Nivelado de la carga
Fabricacin celular
Diseo de clulas Presentacin de componentes
Tablero de sombras
Equipo a la medida Versatilidad del operador
86
Lean maximiza la eficiencia mediante el anlisis y el flujo del proceso streamlining antes de intentar mejorar las operaciones.
Almacenaje de Componentes
Transportacin
Espera
Procesamiento
Espera
Procesos
88
89
Material en Cola
90
Desarrollo del proceso Lean Flujo continuo En los layouts de flujo, las operaciones son secuenciales
Los operadores entienden el total del
porque las lneas estn equilibradas. El camino del flujo est predeterminado.
El equipo est hecho a la medida. Da nfasis en hacer ms rpido el flujo.
91
Pregunta
Con qu alcance opera tu compaa los procesos de flujo?
92
Variabilidad en el proceso Defectos en el producto (problemas de calidad) Falta de material Falla en el equipo
93
Pregunta
Cules son tres de los inhibidores del flujo de la produccin en tu compaa?
94
D
F
Lote
G Layout funcional
A B C D E
Linea de Produccin D E C B A
Importante equilibrar la carga Importante equilibrar la lnea Programacin de modelo mixto Necesario equilibrar la lnea Se puede utilizar tiempo takt Debe usarse jalar/kanban
Clula
95
Afilar
Cuarto de Herramientas
Perforar
Tornos
Calentamiento
96
Mercanca terminada
Inspeccin
Soldar
Torno
Dar forma
Perforar
Golpear
Moler
Cuarto de Herramientas
Afilar
Soldar
Dar forma
Calentamiento
Inspeccin
Almacn
Afilar
SEMANAS
98
Horas a la Semana
Producto B
Producto C
Semanas
99
4
Material
4 min
Afilar
Moler
Cliente Jalar
Afilar WIP
Lnea de Produccin
100
Min 6
Afilar
Perforar Golpear
Moler
Balance Prioritario
101
Los layouts funcionales se ordenan de nuevo en el proceso celular. Las mquinas y los puestos de trabajo estn relacionados. Los layouts se disean para el flujo eficiente. Todos los requisitos del operados se encuentran muy cerca.
102
se reacomodan de acuerdo a la secuencia del proceso en particular. Las clulas en forma de U son las clulas bsicas, pero hay ocasiones en que las clulas en forma de I o de L son ms efectivas. Los beneficios clave incluyen:
Control visual reas comunes para carga y descarga Eliminacin de desperdicio de transporte.
103
Pregunta
En tu compaa se operan clulas en el rea de manufactura? Si es as, descrbelas
104
6 5 4 3 2 1
ENTRADA
ENTRADA 1 2
SALIDA 6 5
6
5 4 3 2 1
ENTRADA
Lnea en forma de I
Lnea en forma de L
Lnea en forma de U
105
Conjuntado de mtodos diseados de acuerdo al orden de uso Sistema de cajas para componentes multisistemas Componentes para el armado de tableros de sombras Identificar los componentes a usar Presentar los componentes con codificacin de color Estandarizar los contenedores
106
Correcto
Tablero de sombras
Incorrecto
107
Pueden trabajar con una gran variedad de productos Generalmente tienen mayor tiempo inoperante Menos probable utilizarlas en lnea Normalmente requiere lotes de WIP para mantenerla ocupada Las capacidades generalmente exceden los requerimientos Los productos deben competir entre s por tiempo en la mquina
108
En lugar de Simplificar
109
Los operadores de entrenamiento cruzado se pueden mover a operaciones en las que el tiempo takt est cayendo. Ms de una mquina o proceso puede ser operado a la vez, incrementando la utilizacin de la mquina. Los operadores pueden contribuir en la solucin de problemas en cualquier momento del proceso.
111
Pregunta
Qu tipo de entrenamiento cruzado provee tu compaa?
112
113
Los productos deben disearse tomando en cuenta los requerimientos de manufactura y el ensamble al mismo tiempo en que son diseados. Uso de ingeniera concurrente o simultnea.
115
Pregunta
Hasta qu punto se practica la ingeniera concurrente en tu compraa?
116
manufactura y el ensamble Reduce directa e indirectamente los costos de manufactura Mejora la calidad de fabricacin.
117
mediante
Reducir el nmero de partes Combinar dos o ms partes en una sola Usar piezar comunes estandarizadas Eliminar caractersticas innecesarias que complican la manufactura Disear las partes para manejo y presentacin Eliminar el requerir nuevas herramientas Eliminar los ajustes A prueba de error Asegurar la facilidad de las pruebas, etc.
118
Grupo de Concepto
Ingeniera Automotiva
Grupo de Diseo
Retrabajo
Ingeniera de Produccin
Grupo de Produccin
Plazo Tradicional
119
Concepto
Diseo Ingeniera de Produccin
Flujo Liso
Equipo
Produccin
Es esencial que el equipo de desarrollo de productos y procesos integrados (IPPD) colabore durante la fase del diseo para asegurarse de la productivilidad del producto.
Producto Proceso
121
Fase 4 Produccin 5%
Tiempo
122
Desarrollo del producto Lean Uso del Modo de Fallo y Anlisis de Efectos (FMEA)
FMEA = Modo de Fallo y Anlisis de Efectos
Entrada
1. Seleccionar proceso a analizar
Modo de Fallo
2. Determinar qu puede salir mal
Efectos
Causa
Controles
3. Determinar 4. Determinar 5. Determinar los efectos del la causa de cada cmo prevenir fallo en el modo de fallo o detectar cada siguiente cliente causa
1.
1.
1.
1. 2.
1. 2.
3.
3.
123
Reduce los costos totales del desarrollo Reduce el plazo del desarrollo Permite penetracin ms pronta en el mercado (first-to-market penetration) Apoya el servicio al cliente mediante la respuesta rpida a la necesidad de nuevos productos (agility) Por ltimo, incrementa el valor hacia el cliente
124
Pregunta
Puedes pensar en algn otro beneficio de reducir el tiempo del desarrollo del producto?
125
B
E G H F
BOM Alisado
F G H
126
Ms rdenes generando y manteniendo Ms plazo especialmente si se almacena antes de usarse Ms inventario para cubrir el incremento en el plazo Ms transacciones aumenta los descuidos indirectos Ms acopio, conjuntado y confusin Unidades mltiples trabajando a varios niveles de complejidad Ms interrupciones debido al rechazo y el retrabajo
127
partes BOM
Usar nmeros de parte ficticias que permitan el
128
Nunca estn mal en el BOM No requieren de dibujos o especificaciones No requieren herramienta o equipo de produccin No requieren de mtodos o rutas No tienen origen en ningn suministrador No tienen plazo No necesitan ser programadas o reprogramadas No agregan nada al costo del producto No requieren de orden de compra No pueden ser rechazadas, retrabajadas o desechadas Nunca se transportan No requieren de empaque, conteo, ubicacin, acopio o disposicin Nunca causan que la lnea pare No requieren de cambios en el diseo Nunca son ordenadas, pedidas o almacenadas para refaccin o servicio No necesitan expedirse
129
Justo-a-Tiempo
130
Justo-a-Tiempo
Definicin JAT Relacin con Lean Reduccin de Inventario
131
Definicin
Justo-a-TiempoProceso de producir slo lo que es necesario, cuando el cliente lo desea y en slo en la cantidad necesaria.
132
lean, ste debe ser capaz de fabricar todos los productos que actualmente estn en produccin todos los das y en cualquier combinacin. (Flexibilidad de operacin).
Reducir tamaos de lote y niveles de WIP Usar la demanda jalar en lugar de pronsticos Reducir los tiempos ciclos Usar la manufactura flexible No usar la frmula EOQ Desarrollar medidas de desempeo eficientes
135
Pregunta
Qu reducciones de inventario ha llevado a cabo tu compaa?
136
Justo-a-Tiempo Inventario
137
Sistema Jalar
1. 2. En manufactura: la produccin de partes slo para reemplazar aquellas que han sido demandadas. En control de materiales: retiro de inventario conforme es demandado por el usuario. El material no es usado hasta recibir una seal del cliente.
3.
En distribucin: un sistema de reabastecimiento de inventario a almacenes, donde las decisiones de abastecimiento son hechas en base a las necesidades de los almacenes, no en base a almacenes centrales o de la planta.
Diccionario APICS, 10a edicin
138
4 5 6 Clula de componentes 7
Tarjetas Kanban
rea de Salida Tarjeta de Movimiento Interno Tarjeta de Produccin Control de Produccin Tarjeta de Movimiento del Proveedor
Proceso 1
Material Terminado
139
Para que un sistema jalar funcione eficientemente, debe cubrir las variaciones en la demanda. Las variaciones en la demanda puede ser satisfechas cumpliendo la cantidad total de rdenes en volumen y mezcla sin importar el orden a travs de la nivelacin de la produccin.
Lote
Lunes Viernes
Nivelacin
Lunes Viernes
SF 1
A B
SF 2
A B
Material y MO nivelada
141
Tiempo takt
Una pieza cada 4.8 minutos
B
C
50
25
19.2 Minutos
19.2 Minutos
Lote de Siete
142
Materia Prima
Producto Terminado
0 5 10 15 20
Minutos
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Plazo total para 5 unidades = 8 minutos
144
Balanceo de Lnea
In
T = 480 min Piezas = 16 Takt = 30 min Operadores = 2
B
7 5 min 8 5 min 9 5 min
A
10 5 min 11 5 min 12 5 min Out
Plazo = 60 min
6 5 min
5 5 min
4 5 min
3 5 min
2 5 min
1 5 min
Balanceo de Lnea
In
T = 480 min Piezas = 24 Takt = 20 min Operadores = 3
C
7 5 min 8 5 min
B
9 5 min 10 5 min
A
11 5 min 12 5 min
Out
Plazo = 60 min 145
Justo-a-Tiempo / Ejercicio
Asuma que cuenta con operadores que laboran
8 horas por da excluyendo comida y limpieza. Una orden es recibida por 480 unidades a la semana del producto XYZ por 10 semanas.
Asuma que la lnea de produccin consiste en
operadores necesarios.
146
147
Tiempo de Preparacin
Mtodo Lean
Paro de Equipo Arranque de Mquina
Setup %
30% 5% 15% 50%
149
Meta
Listas de Control Control de las funciones a realizar Mejorar las actividades de transporte
Fase 2
Fase 3
Encauzar todos los aspectos de la Preparacin de Operaciones. Implementar todas las preparaciones de operaciones tanto internas como externas.
Mejorar el almacenaje y el transporte Implementar operaciones paralelas, afianzar funciones, mtodos de una sola vuelta, mtodos de un slo movimiento, mtodos de entrelazamiento, parmetros numricos fijos, lneas centrales visibles y planos de referencia, sistemas mltiples menos comunes, y mecanizacin
150
Prevencin de Errores
Anlisis de la Causa Raz
152
proceso, no a inspeccionarla.
Permiten lean
Todos los trabajadores que entienden el concepto de a
prueba de errores y del control cero defectos Los trabajadores que son concientes de la existencia de dispositivos poka-yoke como parte del proceso Las operaciones estndar, ayudas visuales y grficas de control que son colocadas en el lugar de trabajo Proponer ideas de mejora principalmente para la incorporacin de poka-yokes
153
cada persona ejecuta para asegurar que su trabajo cumple con los estndares de calidad, sin la necesidad de una segunda persona que audite su trabajo.
Retroalimentacin inmediata Cumplimiento de inspeccin al 100% Prevee defectos Aligera el flujo eliminando obstculos
154
Inspeccin Final
Usuario Final
Poco
Menor
Poka-yokes aseguran que existan condiciones propicias antes de iniciar produccin y prevenir errores desde el inicio. Poka-yokes tambin detectan y eliminan defectos de manera temprana
en el proceso.
Poka-yokes son analogas del 100% inspeccin pero con la diferencia de que no son parte de una inversin no live investment (tambin pueden ser utilizadas cuando el SPC no est en su lugar). Poka-yokes son elctricos, mecnicos, procesales, visuales, humanos, o cualquier otra forma que prevenga cualquier mala ejecucin en un
proceso.
Poka-yokes pueden llegar a ser ineficientes si no retroalimentan de informacin en tiempo real y no generan acciones correctivas inmediatas.
156
Shaft
Pulley
Posicin Correcta
Shaft
Pulley
Posicin Incorrecta
157
Problema: Una tarjeta electrnica fall. Determine la causa raz. Mtodo: Uso de los cinco porques (5Ws)
1. Por qu? - Sobrecalentamiento de circuitos 2. Por qu? - Falta de ventilacin 3. Por qu? - Poca corriente de aire sobre la tarjeta 4. Por qu? - Demasiado polvo en el filtro 5. Por qu? - No hay mantenimiento en filtro
158
Operaciones Estndar
159
Operaciones Estndar
Operaciones Estndar
160
combinacin de trabajo, organizado y repetible, entre personas y mquinas utilizando un mnimo de mano de obra, inventario y equipo. secuencia de pasos preestablecida asignada a un solo operador que esta balanceada a tiempo takt.
161
Cuando los problemas en el proceso no se solucionan, se deben revisar al pie de la letra los estndares y las acciones tomadas ya sea para regresar de nuevo al principio o mejorar el proceso.
162
Pregunta
Si las operaciones estndar son usadas en tu compaa, quin determina cules son los estndares, y que circunstancias requieren un cambio en los estndares?
163
eficiente de trabajar.
Pregunta
Qu actividades actuales en tu compaa se pueden beneficiar implementando las operaciones estndar?
166
Tiempo Takt/Ciclo
Secuencia Estndar de trabajo serie preestablecida de actividades que realiza un solo operador para completar un ciclo de produccin dentro del tiempo takt Inventario Estndar en Proceso (IEP) es el inventario mnimo que se requiere para completar una secuencia de trabajo, segn la demanda.
168
0.7
1.2
0.8
1.2 0.5
Tiempo Takt = 1.3
Mejora Tradicional
0.8
1.1
0.9
0.6
Mejora Kaizen
1.1
1.1
1.1
Mejora Kaizen
1.3
Operador 1
1.3
Operador 2
1.3 0.5
Operador 3 Operador 4 Operador 5
169
Secuencia De Mquina
Entrada 1 2 1 2 3 4
Secuencia De Trabajo
Salida 9 8 9 8
Operador A
3
4
Operador B
7 6
7
6
Operador C 5 5
170
Inventario Requerido En Cada Estacin para Soportar el Flujo Continuo del Proceso
WIP
Salida
10
9
1 2 3 4
WIP WIP
8 7
WIP
WIP 5
171
Mejora Continua
172
Mejora Continua
Seis Sigma Filosofa Seis Sigma La Metodologa Seis Sigma Variabilidad Fuentes de Variabilidad del Proceso Costo de la Calidad Kaizen
Evento Kaizen
Medidas de Desempeo
173
Sigma es la letra Griega que representa la desviacin estndar o variabilidad de un grupo de partes a partir de un valor promedio. Un programa seis sigma es la reduccin de la variabilidad.
Los objetivos clave incluyen la mejora de procesos, el desempeo del producto y la confiabilidad a lo largo de la reduccin de los tiempos ciclo y costos.
174
Mejora Continua Seis Sigma = Filosofa Seis sigma es tambin una filosofa de trabajo
que se enfoca en la eliminacin de defectos a travs de la mejora de las prcticas de calidad, que se enfoca en comprender, medir y mejorar los procesos.
Controlar
Mejorar
6
Analizar
Definir
Medir
176
178
Defectos
Lmite de Control Inferior
Defectos
Lmite de Control Superior
179
Tooling Herramienta
Preparacin Setup
Lmites de
Objetivo: Mejorar la calidad, costo y entrega a travs del proceso de la mejora y reduccin de la variacin de procesos
Nivel Sigma
2 3 4 5 6 66,807 6,210 (Promedio de la industria) 233 3.4 (Clase Mundial)
Costo
25-40% de ventas 15-25% de ventas 5-15% de ventas 1% de ventas
181
182
Aisladas Controladas Eventualmente eliminadas Diseo de producto Diseo de procesos Produccin Actividades administrativas
183
La implacable caza de la perfeccin a travs del uso de herramientas diseadas para lograr incrementar ganancias y aumentar las contribuciones y tiempos ciclo con valor agregado, con un enfoque en la eliminacin del desperdicio.
184
Objetivo
Incrementar la mejora de nuestros procesos
Eventos Kaizen
Evento dirigido a crear mejora Equipo Multidisciplinado, enfocado a implementar mejoras
185
Proyectos Kaizen
Eliminacin de Desperdicio Proyectos Operativos
Staff
Enfoque
186
Lunes Monday
Martes Tuesday
Obtencin de datos Gather data Gather data As-Is flow Organizar Value assessment
Mircoles Wednesday:
Proceso Lean Lean the process Lluvia de ideas Brainstorming Brainstorming To--Be flow Peridico kaizen
Jueves Thursday:
Identificar mtricasflow Implement To--Be clave Implementar metrics to Identify key Mejorar process sustain
Viernes Friday:
Finalizar implementar Complete Hacer presentacin implementation Revisin gerencial Review results Review results
Miller, Sandy, Lean Sigma, 2001 APICS International Conference and Exposition Proceedings. APICS, Alexandria, VA.
187
Pregunta
Qu requerimientos de mejora existen actualmente en tu compaa, que pueden ser resueltos a travs de proyectos kaizen?
188
conduce a la administracin y a la fuerza laboral a enfocarse en elementos crticos de competitividad del negocio, el cliente, resultados finacieros, comportamiento laboral, y escencialmente en la mejora de los procesos del negocio.
No todo lo que se debe tomar en cuenta puede ser contado, y no todo lo que puede ser contado se toma en cuenta. Letrero en la oficina de Albert Einstein en Princeton
190 190
Conclusin
191
Por qu Lean?
No es necesario cambiar. Sobrevivir no es obligatorio. W. Edwards Deming Es divertido hacer lo imposible. Walt Disney Uno de los ms grandes descubrimientos que el hombre hace es averiguar que puede hacer lo que le daba miedo no poder realizar.
Henry Ford
192
Identificar las actividades que generan desperdicios y entender porqu deben ser eliminadas
Analizar procesos usando el diagrama de flujo del proceso Comprender las herramientas de Lean Manufacturing como 5 Ss, administracin y control visual, reduccin de tiempos de preparacin/setups, clulas de manufactura, uso del tiempo takt, operaciones estndar, etc. Enlistar los beneficios de incorporar los conceptos de lean durante la fase del desarrollo de nuevos productos Explicar qu controles existen para evitar errores durante la produccin y como deben ser usados Entender los conceptos de la calidad sigma, como conducir los talleres kaizen y porqu la mejora continua es importante
194
Preguntas?
FIN Gracias!
196