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2. REFERENCIAL TERICO

2.1.

Reviso da Literatura

A pesquisa bibliogrfica permitiu verificar que, apesar de existirem vrios trabalhos publicados que mencionam a atividade empreendedora, nenhum deles explorava a questo da adequao estratgica para este tipo de empresa, embora este tema seja essencial para um desempenho sustentvel em qualquer tipo de organizao. Isto motivou a investigao do assunto. Notadamente, a partir da dcada de 1980, centenas de livros e artigos tm sido publicados anualmente sobre o tema empreendedorismo. Segundo Filion (2001, p.17) o empreendedorismo enquanto campo do conhecimento, primeira vista, traduz uma excepcional diversidade conceitual. Porm, a partir de uma anlise mais profunda dessa diversidade, foi possvel demonstrar que ela no de fato to grande como aparenta. Desde o fim da dcada de 1990 testemunhamos uma grande evoluo de cursos e programas sobre a formao de empreendedores no Brasil em quase todos os nveis educacionais. Nas universidades este fenmeno decorre, sobretudo, de uma necessidade cada vez maior de preparar os alunos para enfrentar um mercado de trabalho onde no h mais garantias de emprego ou de estabilidade, numa economia de mudanas provocadas principalmente pela globalizao do mercado. A Universidade de So Paulo USP comeou a oferecer o curso de empreendedorismo em 1984, pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. A partir da dcada de 1990, diversas universidades criaram a disciplina de empreendedorismo em seus cursos, sendo inserida tambm nos cursos de Master in Business Administration MBA , e programas stricto sensu.

18 Na literatura recente, h muitos trabalhos sobre o intraempreendedorismo, aquele que permite, e at incentiva, a inovao dos funcionrios dentro da prpria organizao em que trabalham. Soares (2004) elaborou um estudo que tem como ttulo: A influncia das organizaes na formao de certas competncias do empreendedor, onde a autora busca identificar:
como a experincia dos indivduos como empregado nas organizaes, contribuem para que eles desenvolvam certas competncias de empreendedor necessrias para atuar em suas profisses na condio de autnomos, sem vnculo empregatcio com as empresas clientes, ou como diretores de seu prprio negcio (SOARES, 2004, p.19).

Iwai (2002) trata da combinao de recursos necessrios ao empreendedor pioneiro, como mecanismo de defesa contra seus rivais, para lhe assegurar um lucro acima destes. Cella (2002) busca identificar os fatores relacionados ao sucesso de um empreendedor rural, onde o foco acaba se voltando a questes relacionadas administrao rural, e no adequao das prticas utilizadas por cada empreendedor. O grande fator de sucesso foi atribudo, entre outros, obteno do nvel mdio de escolaridade, o que se torna uma caracterstica muito voltada ao empreendedor rural, onde o ndice de analfabetismo elevado. Macedo (2003) elaborou um estudo do perfil empreendedor em empresas familiares, tendo como principal objetivo identificar os fatores responsveis pela sobrevivncia de empresas familiares, atravs da anlise do perfil de seus empreendedores. Conclui que no possvel fornecer uma receita de sucesso, com todas as caractersticas que faro um empreendedor de uma empresa familiar ter xito em seu negcio. Segundo Veloso (2000) 80% dos pequenos empreendimentos familiares no alcanam 5 anos de vida, ndice este muito acima das empresas nascidas em Incubadoras, que estimado em torno de 30% no Brasil (ARANHA, 2002). Cielo (2001) busca identificar o perfil do pequeno empreendedor de sucesso atravs de um estudo realizado com os tomadores de Crdito do Programa de Gerao de Emprego e Renda PROGER, e conclui que o empreendedor de sucesso se forma atravs de um aprendizado constante que precisa de algumas orientaes e permanentes correes de rumo, mas no aponta quais caractersticas nem um fator estratgico dominante.

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Oliveira (2003) procura retratar as aes que levam ao desenvolvimento da atividade empreendedora, assim com definir o perfil do empreendedor. O estudo conclui que o principal motivo que levou as pessoas atendidas pelo NAE/SEBRAE a se decidirem pela criao do prprio negcio est relacionado ao mercado de trabalho, ou seja, situaes provocadas por demisses/desemprego e a necessidade ou a vontade de complementar renda, no caso das pessoas aposentadas, portanto no relacionado a identificao de oportunidades. Oliveira (2003) aponta quatro atribuies necessrias aos empreendedores de sucesso: 1) Experincia prvia no ramo de atividade; 2) Capacidade de construir redes de relacionamentos comerciais duradouras; 3) Capacidade de inovar e visualizar uma oportunidade de negcio; 4) Capacidade para lidar com as incertezas do mercado, principalmente a concorrncia acirrada e as dificuldades de acesso ao crdito. Um fato apresentado que chama a ateno sobre as redes de relacionamento, mas o estudo no investiga a questo, que foi relatada por 67% das empresas bem sucedidas da pesquisa. Nas publicaes internacionais, h muitos trabalhos sobre

empreendedorismo versus intraempreendedorismo. McKenzie (2001) aborda a vantagem competitiva das organizaes que incentivam e possibilitam seus funcionrios a agirem de forma empreendedora dentro da prpria organizao, onde os participantes buscam identificar novas oportunidades de negcios e agirem de forma rpida e simtrica na busca deste novo objetivo, mas pouco se fala sobre a estratgia ideal para a atividade empreendedora em si. Permanece ento uma lacuna no preenchida entre a atividade empreendedora, e a adequao da gesto estratgica para empresas caracterizadas por este tipo de atividade, motivando a elaborao deste estudo. A seguir, apresentam-se os principais resultados da reviso da literatura sobre o tema empreendedorismo e sobre as Incubadoras de empresas empreendedoras. Posteriormente, so compartilhados os resultados da pesquisa bibliogrfica sobre Adequao Estratgica.

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2.2.

Empreendedorismo

Os primeiros estudos sobre Empreendedorismo surgiram no sculo XVII dentro das disciplinas de cincias sociais. Mesmo que determinados temas ressurjam continuamente durante toda a historia da teoria do empreendedorismo, no h nenhuma definio aceita por todos os economistas ou que seja aplicvel em cada economia (HOSELITZ, 1952). Embora haja somente um consenso limitado sobre as caractersticas definidas do empreendedorismo, o conceito quase to velho quanto a disciplina formal da economia prpria. O termo "entrepreneur" foi introduzido primeiramente pelo economista francs Richard Cantillon. Em suas escritas, define formalmente o empreendedor como o "agente que compra meios de produo em determinados preos a fim de combin-los" em um produto novo (SCHUMPETER, 1951). Logo depois, o economista francs J.B. Say incluiu a idia de que os empreendedores tiveram que ser lderes. O empreendedor seria algum que junta as pessoas a fim construir um nico organismo produtivo (SCHUMPETER, 1951). Posteriormente, os economistas britnicos tais como Adam Smith, David Ricardo e John Stuart Mill, deram novas interpretaes ao conceito de empreendedorismo, embora tenham se referido ao tema sob o termo ingls business management. Visto que as escritas de Smith e de Ricardo provavelmente subestimaram a importncia do empreendedorismo, Mill se esfora para definir o significado do empreendedorismo visando ajudar o crescimento econmico. Em suas escritas, Mill reivindica que o empreendedorismo no requer nenhuma habilidade ordinria e lamenta o fato que no h nenhuma palavra inglesa equivalente para abranger o significado especfico do termo empreendedor em francs (SCHUMPETER, 1951). A necessidade do empreendedorismo para a produo foi formalmente reconhecida por Alfred Marshall em 1890. Em seu livro Princpios da Economia,

21 Marshall afirma que h quatro fatores de produo: terra, trabalho, capital, e organizao. A organizao o fator de coordenao que traz outros fatores juntos, Marshall acreditava que o empreendedorismo o fator que impulsiona a organizao. Com criatividade organizacional, os empreendedores criam produtos novos ou melhoram um plano para produzir uma antiga commodity (MARSHALL, 1994). Para se obter sucesso mesmo produzindo algo j antigo, Marshall acreditava que os empreendedores devem ter uma compreenso completa sobre suas indstrias, e devem ser lderes naturais. Adicionalmente, os empreendedores definidos por Marshall devem ter a habilidade de prever mudanas na oferta e na demanda devendo estar sempre dispostos a agir em tais previses mesmo sob risco, ou na ausncia completa de informaes (MARSHALL, 1994). Como Mill, Marshall sugere que as habilidades associadas com o empreendedorismo so raras e limitadas. Sugere ainda, que as habilidades do empreendedor so "to grandes e numerosas que muito poucas pessoas podem possuir em um nvel muito elevado" (1994, p.44). Marshall, entretanto, explica que as pessoas podem ser ensinadas a adquirir as habilidades que so necessrias para ser um empreendedor, mas infelizmente, as oportunidades para empreendedores so limitadas freqentemente pelo ambiente econmico que os cerca. Adicionalmente, mesmo que os empreendedores compartilhem de algumas habilidades comuns, cada um diferente, e seu sucesso depende da situao econmica atual (MARSHALL, 1994). Enquanto Marshall acreditava que o empreendedorismo era simplesmente a fora que impulsionava a organizao, muitos economistas hoje, acreditam que o empreendedorismo , por si s, um fator de produo da economia (ARNOLD, 1996). Embora muitos concordem que o empreendedorismo necessrio para o crescimento econmico, continuam a debater sobre o papel real dos empreendedores no crescimento econmico. Escolas que ensinam o empreendedorismo sugerem que o papel do empreendedor de assumir o risco da incerteza e da informao imperfeita. Um

22 empreendedor aquele que estar disposto a carregar o risco de um novo negcio se acreditar que h uma possibilidade significativa para se obter lucro (SWOBODA, 1983). Embora muitas teorias atuais sobre empreendedorismo concordem que h um componente inerente ao risco, por si s a teoria do portador do risco no pode explicar porque alguns indivduos se transformam em empreendedores enquanto outros no. Toda pessoa que enfrenta o risco das perdas ou qualquer tipo de incerteza poderia assim ser chamada de empreendedor sob esta definio do empreendedor como o portador de risco (SWOBODA, 1983). Assim, cabe identificar algumas outras caractersticas que expliquem porque algumas pessoas so empreendedores. O risco pode ser um fator, mas no nico. Uma outra escola moderna de pensamento argumenta que o papel do empreendedor aquele de um inovador, entretanto, a definio do conceito de inovao ainda no clara. Kirzner sugere que o processo da inovao espontneo, o definindo como undeliberate learning (1985, p.10). Assim, a caracterstica necessria para o empreendedor seria a vivncia, ou seja, sua bagagem de experincias. Nenhuma habilidade intrnseca para reconhecer oportunidades seria necessria. Outros economistas, no lado das escolas inovadoras, acreditam mais na teoria de Mill e Marshall do que na de Kirzner. Eles reivindicam que os empreendedores tm as habilidades especiais que os permitem participar no processo de inovao. Ao longo desta linha, Leibenstein acredita que a caracterstica dominante, necessria aos empreendedores que eles so gap-fillers, ou seja, tm a habilidade de perceber onde o mercado falha e desenvolver os bens novos ou processos que o mercado exige, mas que no esto sendo fornecidos atualmente. Assim, Leibenstein pondera que os empreendedores tm a habilidade especial de conectar mercados diferentes e de compensar por falhas e por deficincias do mercado. Adicionalmente, sugere que os empreendedores tm a habilidade de combinar vrias inovaes a fim satisfazer demanda no suprida do mercado (LEIBENSTEIN, 1995).

23 Para Bhid (2000), os empreendedores no arriscam tanto como as pessoas crem. Contudo, toleram como poucos conviver com a incerteza e a ambigidade. Muitas vezes no so os primeiros a chegar, mas sim os melhores na hora de executar. Segundo Bhid, os empreendedores tm muita percepo, controle de si mesmos e sabem vender, tanto suas idias aos investidores como seus produtos aos consumidores. Tambm costumam ter sorte, entretanto, so sua capacidade e sua velocidade de adaptao que os distinguem. Embora muitos economistas aceitem a idia que os empreendedores so inovadores, pode ser difcil aplicar esta teoria do empreendedorismo aos pases menos desenvolvidos. Freqentemente nestes pases, os empreendedores no so verdadeiramente inovadores no sentido tradicional da palavra. Raramente produzem produtos realmente inovadores; freqentemente imitam os produtos e os processos de produo que foram inventados em outra parte no mundo (tipicamente em pases desenvolvidos). Este processo, que ocorre em pases menos desenvolvidos tambm chamado de imitao criativa (DRUCKER, 1985). O termo inicialmente sugere um paradoxo, entretanto, descreve bem o processo de inovao que ocorre na imitao nos pases menos desenvolvidos. A imitao criativa freqentemente acontece quando os imitadores melhor compreendem como uma inovao pode ser aplicada, usada, ou vendida em seu nicho particular de mercado (ao conhecer seus prprios pases) do que as pessoas que realmente criaram ou descobriram a inovao original. Assim, o processo da inovao nos pases menos desenvolvidos frequentemente aquele que imita e adapta o processo ao seu mercado, em vez da noo tradicional do produto novo ou a descoberta e o desenvolvimento do processo. Combinando as distintas teorias referidas acima, um conjunto genrico de qualidades do empreendedor pode ser descrito. De fato, os empreendedores so geralmente estimulados pelo risco, coordenadores e organizadores, preenchedores de lacunas do mercado, lderes, e imitadores de inovaes de uma forma criativa. Na Tabela 1 abaixo, foram descritos sete atributos necessrios ao empreendedor: Tabela 1: Atributos do Empreendedor

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Atributos do Empreendedor 1. Tem vises acerca de seu futuro, que passam pela produo autnoma de bens ou pela prestao de servios para o mercado; 2. Tem disposio para transformar estas vises em realidade. Entende-se por disposio a vontade de dedicar tempo, recursos e energias consecuo de seu projeto de vida no campo da atividade produtiva; 3. Est consciente de que a iniciativa privada exige mais em termos de dedicao e capacidade de sacrifcios e renncias do que a ocupao de um posto de trabalho na condio de empregado; 4. Est aberto perspectiva de correr riscos geralmente calculados, o que uma atitude distinta do aventureirismo, mas que no elimina a possibilidade das adversidades e dos fracassos sempre presentes em qualquer atividade empresarial; 5. Entende o empreendedorismo no como uma habilidade a mais, necessria para o ingresso bem-sucedido num ramo da atividade produtiva, mas, como um modo de ser, uma atitude bsica diante da vida; 6. Assume o compromisso de adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelo ramo de negcio em que pretende estabelecer-se, ou seja, leva a srio o domnio do ferramental terico-prtico requerido pelo ramo de atividade empresarial em que pretende ingressar como empreendedor; 7. Conhece seus pontos fortes e fracos e est disposto a atuar no sentido de potencializar seus pontos fortes e, se no for possvel eliminar, contrabalanar seus pontos fracos por meio, entre outros recursos, do uso criativo do trabalho em equipe.

Fonte: Anprotec Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos.

Embora esta lista no seja completa, pode ajudar a explicar porque algumas pessoas se transformam em empreendedores enquanto outras no. Assim, baseando-se nesta lista de atributos, podemos, teoricamente, incentivar seu desenvolvimento e por conseqncia nosso quadro de empreendedores domsticos. Com o objetivo de apoiar e incentivar os futuros empreendedores oriundos do meio universitrio, surgiram as incubadoras, que so ambientes dotados de capacidade tcnica, gerencial, administrativa e infra-estrutura para amparar o pequeno empreendedor. Elas apiam a transformao de empresas potenciais em empresas crescentes e lucrativas, disponibiliza espao apropriado e condies efetivas, tais como servios de apoio financeiro, marketing e administrao, abrigando negcios nascentes, de pequeno porte, mas com grande potencial de inovao.

25 O papel fundamental desempenhado por essas facilitadoras de novos empreendimentos a sustentao e ajuda sobrevivncia de inovaes tecnolgicas, servios e produtos, alm de promoverem o desenvolvimento local e regional, por serem agentes geradores de mecanismos para o desenvolvimento das empresas residentes e sua consolidao no mercado. Dos programas de incubadoras, saem, em geral, novos empresrios competitivos.

2.3.

Incubadoras no Brasil O movimento de incubadoras teve incio no Brasil na dcada de 1980 com

a criao de cinco fundaes tecnolgicas: Campina Grande (PB), Manaus (AM), So Carlos (SP), Florianpolis (SC) e Porto Alegre (RS), com a finalidade de promover a transferncia de tecnologia das universidades para o setor produtivo (SEBRAE, www.sebrae.com.br). A primeira incubadora a funcionar na Amrica Latina foi a incubadora da Fundao Parqtec So Carlos, inaugurada em dezembro de 1984, com quatro empresas instaladas. Apesar da inaugurao das primeiras incubadoras brasileiras, elas somente se consolidaram, como meio de incentivo para atividades e produo tecnolgica, a partir da realizao do Seminrio Internacional de Parques tecnolgicos, em 1987, no Rio de Janeiro. Neste mesmo ano surgia a Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas (ANPROTEC), que passou a representar no s as incubadoras de empresas, mas todo e qualquer empreendimento que utilizasse o processo de incubao para gerar inovao no Brasil. Criada em 1987, a ANPROTEC o rgo representativo das entidades gestoras de incubadoras de empresas, plos e parques tecnolgicos, que tem como misso representar e defender os interesses daquelas entidades, promovendo estes modelos como instrumentos para o desenvolvimento do pas e objetivando a constante criao e fortalecimento de empresas baseadas no conhecimento.

26 A ANPROTEC se legitimou no cenrio de incubadoras no Brasil como uma Associao que rene entidades que promovem empreendimentos de tecnologias avanadas. A instituio apia as inovaes no campo produtivo, sobretudo incentiva o desenvolvimento de novas tecnologias e assim de novos produtos. Essa Associao representa o sistema nacional de gestoras de pequenas empresas e complexos tecnolgicos (parques tecnolgicos). Sua principal atividade desenvolver uma poltica que crie mecanismos de ampliao do quadro de incubadoras e empresas residentes no pas, buscando incentivos nas esferas estatal e privada. A instituio promove e participa de eventos que contemplam a pesquisa e o empreendimento, aproximando os seus associados da realidade do mercado e do universo da produo cientfica que permite a inovao tecnolgica. A ANPROTEC est na linha de frente desse setor por apresentar condies efetivas de promover e apoiar a experimentaes a partir de projetos de suas incubadoras que permitem que as incubadas tenham segurana em testar e desenvolver o seu negcio. Hoje, a Associao tem 264 scios regulares, mas trabalha para o sistema nacional de incubadoras e no somente representa seus associados (ANPROTEC). Atualmente, no Brasil, aps, aproximadamente, 20 anos de experincia em incubao de negcios, tem-se uma mdia de crescimento anual de cerca de 30% do nmero de incubadoras de empresas. Esse percentual significa, atualmente, 313 incubadoras existentes no Brasil, sendo 283 em operao (com empresas incubadas) e 30 em implantao (ANPROTEC). As incubadoras de empresa so, na verdade, uma forma de apoiar a inovao de servios e produtos sem que a empresa nascente se lance imediatamente no mercado para consolidar o seu negcio. Esse incentivo dado por instituies, geralmente, de ensino superior e centros de pesquisa que criam espaos fsicos e desenvolvem mecanismos para manuteno de um quadro de empresas residentes. A estrutura oferecida por entidades acadmicas e de fomento pesquisa pode favorecer a formao de um parque tecnolgico, cuja capacidade para incubao de novos empreendimentos maior do que a de uma nica incubadora (ANPROTEC).

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As incubadoras so ambientes dotados de capacidade tcnica, gerencial, administrativa e infra-estrutura para amparar o pequeno empreendedor. Elas apiam a transformao de empresas potenciais em empresas crescentes e lucrativas, disponibiliza espao apropriado e condies efetivas, tais como servios de apoio financeiro, marketing e administrao, para abrigar negcios nascentes, de pequeno porte, mas com grande potencial de inovao. O papel fundamental desempenhado por essas facilitadoras de novos empreendimentos a sustentao e ajuda sobrevivncia de inovaes tecnolgicas, servios e produtos, alm de promoverem o desenvolvimento local e regional, por serem agentes geradores de mecanismos para o desenvolvimento das empresas residentes e sua consolidao no mercado. Dos programas de incubadoras, saem, em geral, novos empresrios competitivos (ANPROTEC). O Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas (PNI), procura agregar esforos institucionais e financeiros locais, regionais e nacionais, com o intuito de maximizar a gerao e consolidao do movimento em todo o pas (Ministrio de Cincia e Tecnologia, www.mct.gov.br). Desde 1991 o Sebrae apia aes de implantao, desenvolvimento e fortalecimento de incubadoras de empresas utilizando os produtos normalmente disponveis tais como: treinamento gerencial, participao em feiras, rodas de negcios, programa de qualidade, misses tcnicas, entre outros. Existem hoje no Brasil mais de 1.100 empresas incubadas, em sua grande maioria empresas de base tecnolgica EBTs, vinculadas a ambientes de universidades ou de institutos tecnolgicos (SEBRAE, 2004). Considerando o enfoque estratgico dado a pesquisa, cabe deixar claro o que se entende por estratgia. O prximo item se aprofunda neste tema, na medida em que, conforme j mencionado, a pesquisa busca avaliar a adequao das estratgias das empresas empreendedoras, tendo como base quelas nascidas em incubadoras de trs grandes universidades do Rio de Janeiro: PUC, UFRJ e UERJ.

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2.4.

Estratgia

2.4.1. Definies A estratgia um termo que vem do grego strategia, significando o "generalship". Nas foras armadas, a estratgia se refere a manobrar as tropas na posio antes que o inimigo esteja realmente posicionado. Neste sentido, a estratgia consiste na distribuio das tropas. Uma vez que o inimigo est preparado, a ateno desloca s tticas. As estratgias militares serviram como fonte de conhecimento tambm para o mundo dos negcios. Steiner (1997) observa que a estratgia se incorporou na literatura da alta gerncia como uma maneira de consultar o que fazer para se opor a um concorrente real ou prever seus movimentos. Indica tambm que h pouco consenso a respeito do significado da estratgia no mundo dos negcios. O autor apresenta as seguintes definies geralmente utilizadas: A estratgia aquela que a alta gerncia faz e que de grande importncia para a organizao; A estratgia se refere s decises direcionais bsicas, isto , s finalidades e s misses; A estratgia consiste nas aes importantes necessrias para se chegar onde se deseja; A estratgia responde pergunta: O que a organizao deve fazer? A estratgia responde pergunta: Quais so os resultados que ns procuramos e como devemos consegu-los?

Tregoe e Zimmerman (1980), definem a estratgia como a estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e o sentido de uma organizao. Serve para selecionar os produtos (ou os servios) a oferecer e os mercados onde

29 os oferecer. Os autores incitam executivos a basear suas decises em uma nica "driving force" (fora impulsionadora) do negcio. Embora haja nove foras possveis, somente uma pode servir de base para a estratgia para um dado negcio. As nove possibilidades so listadas abaixo: Os produtos oferecidos; Capacidade de produo; Recursos naturais; Necessidades do mercado; Mtodo da venda; Tamanho/crescimento do mercado; Tecnologia; Mtodo de distribuio; Retorno/Lucratividade

Tudo indica que Tregoe e Zimmerman consideram estratgia como perspectiva. Robert (1997) tem uma viso similar de estratgia, onde observa que os pontos importantes so gerncia estratgica e pensamento estratgico. Para ele, estes pontos so baseados em 4 fatores: Produtos e servios; Segmentos de mercado; Clientes e reas geogrficas. Como Tregoe e Zimmerman, Robert argumenta que as decises sobre quais produtos e servios oferecer, quais clientes servir, em quais segmentos de mercado e reas geogrficas operar, devem ser feitos na base de uma nica "driving force". Tambm coloca que existem diversas foras, mas somente uma deve ser escolhida como a base para a estratgia. As 10 driving forces citadas por Robert so: Produto-servio; Mtodo de Venda/Marketing; Usurio-cliente;

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Mtodo da distribuio; Tipo do mercado; Recursos naturais; Capacidade-potencialidade de produo; Tamanho/Crescimento do mercado; Tecnologia; Retorno/Lucratividade

A noo de restringir a base em que a estratgia pode ser formulada foi introduzida em uma etapa posterior por Treacy e Wiersema, (1997). Eles afirmam que as companhias conseguem posies da liderana estreitando seu foco do negcio, no ampliando. Os autores identificam trs "disciplinas de valor" que podem servir como a base para a estratgia: excelncia operacional, intimidade do cliente, e um produto lder. Estes trs valores so definidos como: Excelncia Operacional: A estratgia definida na produo resultando nos produtos e servios. O objetivo conduzir indstria em termos de preo e convenincia. Intimidade do Cliente: A estratgia definida em costurar e dar forma a produtos e servios atendendo a uma expectativa cada vez maior do cliente. O objetivo lealdade e lucratividade a longo prazo. Produto Lder: A estratgia consiste em produzir, de forma contnua, produtos e servios avanados. O objetivo rpida comercializao de novas idias Cada uma destas trs descries sugere exigncias diferentes. A excelncia operacional implica marketing, manufatura, e processos de distribuio de nvel mundial. A intimidade do cliente sugere permanecer perto do cliente e envolver

31 relacionamentos de longo prazo. O produto lder baseia-se claramente em desenvolvimento e pesquisa, focando o mercado e inovando com agilidade. Por sua vez, de acordo com Mintzberg (1994), a estratgia utilizada de diversas maneiras, sendo estas quatro, as que se destacam como as mais comuns: Estratgia como um plano, a forma de como sair daqui e chegar onde se quer. Estratgia como uma ao padro, executada pela companhia; por exemplo, uma companhia que introduza no mercado regularmente produtos muito caros est usando uma estratgia de produtos high end". Estratgia como o posicionamento; isto , refletindo decises para oferecer produtos particulares ou servios em mercados particulares. Estratgia como a perspectiva, isto , viso e direo. Mintzberg (1994) observa que a estratgia pode emergir com o tempo, coincidindo com uma realidade sempre em mudana. Segundo Ansoff (1984), Mintzberg trouxe importantes contribuies teoria do comportamento estratgico. Em 1973 analisa trs modos de elaborao estratgica, que so: O modelo empreendedor, definido pela busca de novas oportunidades, pelo fato que opera com incertezas, encontra capital e o coloca junto com oportunidades de mercados. Este modelo requer um indivduo poderoso, ambiente turbulento, orientao para o crescimento e a empresa estar em apuros com pouco a perder; O modelo adaptativo definido pela manuteno do "status-quo", pequenos passos, evitando-se incertezas e negociando com o ambiente para buscar a reduo de conflitos. Este modelo caracterizado por um ambiente complexo e com mudanas rpidas, com foras de coalizo e de influncias divididas, e tamanho de empresa com custos enormes e divises de controle;

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O modo planejador, que realiza simulaes do futuro por meio da formalizao de planos, atravs do modelo sistemtico e prev uma estrutura de decises lgica. As condicionantes deste modelo so: empresa com tamanho compatvel com os custos de profissionais, objetivos operacionais e ambiente previsvel e estvel. Em 1982, Mintzberg conduz uma pesquisa onde analisa o

desenvolvimento do comportamento estratgico de uma empresa empreendedora canadense, concluindo que: O planejamento geralmente executado sobre conseqncias e no sobre estratgias; O planejamento ordena a viso e coloca forma na estrutura e expectativas ambientais; O empreendedor adapta sua viso de acordo com o ambiente. O autor salienta ainda que a reorientao estratgica acontea em rpidos e pequenos movimentos, onde as mudanas radicais raramente ocorrem - onde perodos distintos de estabilidade e mudanas podem ser identificados. Desta forma necessrio, em perodos de mudanas, separar no tempo as foras bsicas para mudana e para estabilidade. Muitas falhas estratgicas ocorrem por mistura das duas foras ou por obsesso por uma das foras em detrimento da outra. Gerenciar estratgia elabor-la atravs do pensamento, ao, controle, aprendizagem, estabilidade e mudana. Mintzberg conclui que para assegurar estabilidade, cabe promover mudanas elaboradas ou emergentes atravs da sensibilidade, participao e criatividade. Para descrever o processo no qual as estratgias so desenvolvidas, Mintzberg (1987) utiliza a metfora Crafiting em vez de Planejar, com o objetivo de enfatizar a importncia de um sentimento de intimidade e harmonia com os materiais, desenvolvido por uma longa experincia e comprometimento,

33 ao invs do controle racional por meio de anlises sistemticas do mercado e competidores e as foras e fraquezas da empresa. De acordo com esta perspectiva, a formulao e a implementao da estratgia merge into a fluid process of learning through which creative strategies evolve, ou seja, a formulao e implementao se do de forma implcita, emergindo de um processo criativo. O autor define a estratgia realizada como patterns in action (padres em ao), que no so necessariamente explcitos ou resultados de um plano (MINTZBERG, 1987, p. 110). Esse posicionamento conflita com a perspectiva tradicional segundo a qual a estratgia sempre um processo deliberado, onde: primeiro pensa-se (formulao), depois se age (implementao). Na realidade no existem estratgias puramente deliberadas e nem puramente emergentes. De acordo com Mintzberg (1987), o fato de tornar a estratgia explcita criaria uma resistncia mudana estratgica. Pesquisando mais sobre estratgia corporativa, Andrews (1987) apresenta a seguinte definio de estratgia:
"A estratgia Corporativa a amostra das decises em uma companhia, que determinam e revelam seus objetivos e finalidades, produzindo as polticas e os planos principais para conseguir tais objetivos, definindo a escala do negcio que a companhia deve perseguir, o tipo da organizao econmica e humana que ou pretende ser, e a natureza da contribuio que pretende fazer a seus acionistas, empregados, clientes, e comunidades econmicas e no-econmicas (pp. 18-19).

A definio de Andrews atrai a ateno de Mintzberg ao objetivo, ao plano, e perspectiva. Andrews extrai tambm uma distino entre a estratgia corporativa, que determina os negcios em que uma companhia competir, e estratgia do negcio, que define a base da competio para um dado negcio. Assim, antecipou tambm o "posicionamento" como uma forma de estratgia. A questo da estratgia como a base para a competio leva aos trabalhos de um outro professor da escola de negcios de Harvard, Michael Porter, o consagrado guru da estratgia competitiva. Em um artigo de 1996 da Harvard Business Review e em seu livro Competitive Strategy (1998), Porter observa que a

34 estratgia do competidor "sobre ser diferente". Ele adiciona, "significa escolher deliberadamente um jogo diferente de atividades e entregar uma mistura original de valor" (PORTER, 1996, p. 45). Porter (1985) nota, ademais, que a estratgia diz respeito posio do competidor, como se diferenciar nos olhos do cliente, ao valor agregado, por meio de um conjunto de atividades diferentes daquelas usadas por concorrentes. Define estratgia competitiva como uma combinao de objetivos que fazem com que a firma lute para atingir seus objetivos. Assim, Porter assemelha estratgia a um plano e a um posicionamento (PORTER, 1985). Ainda segundo Porter (1980), a empresa alcana uma vantagem competitiva sustentvel quando consegue desempenhar atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a concorrncia, ou de forma diferente e nica, gerando valor para os compradores a ponto de lev-los a pagar mais caro pelo produto (preo premium). Define o posicionamento estratgico, portanto, em funo da capacidade e empenho da empresa em realizar suas funes de forma diferente da concorrncia ou de produzir algo diferente, que seja reconhecido pelos compradores de forma nica, diferenciada. A Positioning School ao avaliar as foras competitivas e as variveis ambientais, prioriza os aspectos externos organizao. Embora considere as atividades internas na proposta da cadeia de valor da empresa (PORTER, 1986), no est voltada para suas competncias e conhecimentos. O paradigma Resource-Based - RB com suas razes no Learning School e no Cultural School (MINTZBERG & LAMPEL. 1999), caracteriza-se por ser um pensamento explicitamente voltado para os aspectos internos organizao/empresa. Proponentes desta abordagem, Prahalad e Hamel (1991) vem as competncias organizacionais como fontes de vantagem competitiva. Quando estas so bem desenvolvidas, elas so difceis de serem imitadas e tm o valor que agregam amplamente percebido pelo consumidor, garantem uma vantagem

35 competitiva inquestionvel e proporcionam o acesso potencial da empresa a uma grande variedade de mercados. Por isso, a verdadeira responsabilidade da alta gerncia arquitetar estratgias que resultem na construo de competncias. Dentro deste escopo. Prahalad e Hamel (1994) defendem a importncia da viso de longo prazo, ou seja, da preocupao com o futuro. De acordo com Day (1997), a distino que garante a sustentabilidade da organizao. Para o autor, existem cinco condies para que uma competncia seja uma fonte segura de vantagem tem que ter valor, ser durvel, apresentar ambigidade causal, no ser facilmente duplicvel (desenvolver barreiras de imitao) e ser apta a gerar retaliao. Para Collins & Montgomery (1998), uma excelente estratgia corporativa no simplesmente uma soma de competncias, mas um todo que alinha e guia as decises de seus executivos no que tange aos recursos que a empresa deve desenvolver e aos negcios nos quais a empresa deve competir. Desta forma, os autores desenvolvem o que chamam de Resource-Continuum, um modelo que analisa o alinhamento dos seguintes componentes estratgicos: natureza do recurso/matria prima, escopo do negcio, mecanismos de coordenao, sistemas de controle e tamanho da corporao. Essa abordagem sistmica no estudo da estratgia competitiva est expressa na proposta do modelo integrativo de Macedo-Soares (1996), o qual instrumentaliza a anlise estratgica organizacional combinando os elementos analticos do Positioning School com os do Resource-Based, privilegiando a interao das competncias organizacionais com os ambientes interno e externo empresa. As categorias de competncia incluem: competncia pessoal, competncia tecnolgica/informativa, competncia organizacional cultural e competncia gerencial. De acordo com Macedo-Soares (2000), que se inspirou em Grant (1999), estratgia conceituada, nesta pesquisa, como um propsito unificador que d coerncia s aes e decises de uma organizao, especialmente para alavancar e alocar os recursos/competncias necessrios para melhorar e sustentar sua

36 performance, de acordo com a sua viso e principais objetivos, considerando as condies do ambiente interno e externo. H um consenso na literatura de que a estratgia no deve ser confundida com ferramentas gerenciais, pois assim ela perde de vista seu carter estratgico (PORTER, 1996). As empresas acabam se voltando para obter resultados atravs de sua eficcia operacional, achando que desta forma sua estratgia estar sendo seguida. O que ocorre que a estratgia algo dinmico, no podendo ser refletida inteiramente em uma ou diversas ferramentas que acabam se tornando rgidas no dia-a-dia da gesto empresarial. A vantagem competitiva deve ser buscada de forma que a estratgia empresarial leve a empresa a se posicionar sempre a frente de seus rivais, devendo seu dinamismo estar focado na diferenciao permanente que esta empresa dever buscar obter frente seus atuais e possveis concorrentes. Como disse Hamel (1998), preciso ter sempre o foco na inovao, sabendo criar sempre novas estratgias e modelos para uma boa anlise das mesmas. medida que as empresas descobrem o quanto a estratgia um fator crtico de sucesso, surge a necessidade de se avaliar a adequao estratgica na gesto das empresas empreendedoras, fator central investigado neste estudo, e tema do prximo tpico.

2.4.2 Adequao Estratgica Uma estratgia boa [adequada] aquela que neutraliza ameaas e explora oportunidades, enquanto capitaliza as foras e evita ou repara as fraquezas (Barney, 1997, p.27). No ambiente atual, de constantes mudanas, a vantagem competitiva se torna cada vez mais temporria. Em vez de tentar assegurar uma vantagem esttica, preciso buscar continuamente novas fontes de vantagem, com recursos

37 diferenciados e difceis de copiar. Com isto a adequao estratgica se torna essencial para assegurar esta diferenciao. O conceito de adequao estratgica (strategic fit) tem ocupado posio central nos modelos normativos de formulao estratgica, sendo, tambm, associado a melhores desempenhos por parte das empresas (ZAJAC et al., 2000). O grau de adequao estratgica de uma empresa diz respeito consistncia de sua estratgia com seus ambientes interno e externo, bem como seus recursos, objetivos e valores. De acordo com Grant (1999), para ser eficaz, uma estratgia deve ser congruente tanto com o ambiente externo organizao, quanto com seus recursos, competncias, sistemas internos, e seus valores e metas. Barney (1996) tambm considera adequada a estratgia que neutraliza ameaas e explora oportunidades, ao mesmo tempo em que capitaliza sobre as foras e reduz ou elimina fraquezas da organizao. Venkatraman & Camillus (1984) chamam a ateno para o fato de que o conceito de adequao estratgica deva ser abordado sob uma perspectiva ampla considerando a congruncia entre um vasto conjunto de elementos. Assim sendo, a identificao de variveis crticas a serem ajustadas de crucial importncia. Conforme mencionado anteriormente, Macedo-Soares (2000) desenvolveu um modelo integrativo para auxiliar anlises estratgicas, baseando-se nas premissas da escola sociotcnica (CHERNS, 1976), nos resultados de suas prprias pesquisas no Brasil (MACEDO-SOARES e CHAMONE, 1994; MACEDO-SOARES e LUCAS, 1996) e nos Critrios de Excelncia do Prmio Nacional de Qualidade (FPNQ, 1996). Neste modelo, a organizao apresentada como sistema equilibrado para enfatizar a importncia da congruncia das variveis em jogo para o sucesso da estratgia, com vistas otimizao do desempenho da organizao (Figura 1). Essas variveis so divididas em duas principais categorias: (1) variveis

38 principais dentro da organizao; e (2) variveis secundrias, tanto dentro quanto fora da organizao.

As variveis principais so os fatores organizacionais de sucesso recursos e condies organizacionais para alavanc-los no sentido de serem necessrias para a otimizao do desempenho da organizao de acordo com suas metas estratgicas. So divididas em independentes e dependentes. As independentes referem-se aos determinantes do desempenho. So variveis controlveis classificadas em cinco categorias de fatores Na categoria Pessoas, ao centro, as variveis relevantes so as habilidades dos indivduos da organizao aptides e skills , bem como suas competncias, ou seja, seu conhecimento acumulado com sua experincia e suas capacidades para diferentes fins especficos (BARNEY, 1997). A grande competncia saber controlar todas as competncias da empresa, integrando-as de forma que cada uma se some a outra. Quanto mais consistente, mais difcil ser copiar esta empresa.

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As categorias Organizacionais e Tecnolgicas incluem tanto variveis (estratgias) hard quanto soft. A cultura organizacional, no sentido de um conjunto complexo de valores, crenas, pressuposies e smbolos que definem a maneira como a empresa conduz seus negcios (SCHEIN, 1992), a liderana, ou seja, como a alta gesto orienta a organizao na definio dos valores e rumos (FPNQ, 1996), e seu comprometimento visvel com eles, no sentido de coloc-los em prtica no seu dia-a-dia (SINK e MORRIS, 1995), bem como seu estilo de tomada de deciso participativo ou no, e a comunicao como a alta gesto comunica os valores e diretrizes da empresa (FPNQ, 1996), so todos exemplos de variveis organizacionais soft. Os recursos financeiros podem ser exemplificados pelas capacidades de gerao de caixa e de financiamento da empresa. Como exemplos de recursos fsicos podem ser citados equipamentos, instalaes de produo, infra-estrutura e recursos naturais (BARNEY, 1997) Voltando categoria de variveis Organizacionais Hard, cabe ressaltar a importncia de a tica e a satisfao dos stakeholders serem contempladas tanto pelos sistemas de medio de desempenho global da empresa, quanto pelo sistema de reconhecimento e recompensa dos seus funcionrios. importante refletir nos meios de avaliao e medio de desempenho os valores que a empresa deseja enfatizar no comportamento de seus colaboradores. Um dos fatores Organizacionais soft o da cultura organizacional, devendo esta possuir forte nfase em tica e ser orientada aos diversos grupos de stakeholders, devendo estar retratada nos valores praticados pelos membros da organizao. As categorias de variveis Tecnolgicas hard e soft so exemplificadas, respectivamente, pelos sistemas de informao e pela inovao e metodologias de medio de desempenho, enfatizando-se sempre parmetros e questes relativas a SSR (Strategic Social Responsibility). Para fins de identificao de recursos, as categorias de fatores financeiros e fsicos so classificadas como recursos tangveis, enquanto as outras so

40 classificadas como intangveis, por serem fortemente caracterizadas pelo componente conhecimento, mesmo no caso de possurem componentes fsicos. Estas classificaes so importantes para a anlise de caractersticas distintivas dos recursos da empresa, pois facilitam a identificao de diferentes categorias em que os componentes de conhecimento esto inseridos (MACEDO-SOARES, 2000). Parte-se do princpio de que competncias distintivas da empresa tm seu potencial de adio de valor explicado pelo fato de provirem de recursos baseados em conhecimento enraizado nos processos e sistemas organizacionais (MAHONEY e PANDIAN, 1992). importante ressaltar que aqui o termo competncias se refere s capacidades organizacionais - e no s individuais como no caso da categoria pessoas - de acordo com o conceito de Day e Reibstein (1997). Parte-se tambm da premissa de que a ambigidade causal uma das principais causas de inimitabilidade de recursos, contribuindo para que sejam distintivos (BARNEY, 1997) e que esta ambigidade aumenta com a integrao necessria adequao dos recursos (MACEDO-SOARES, 2000). Refere-se aqui ao conceito de Diericks e Cool (1989), segundo o qual h ambigidade causal, quando no se consegue entender como os recursos/competncias de determinada empresa contribuem para a manuteno da sua vantagem competitiva. O modelo contempla tambm os atores estratgicos, chaves ao processo, no ambiente externo da firma, que pode envolver qualquer dos papis genricos propostos por Porter (1986) (cliente, fornecedor, concorrente, novo entrante, substituto). De acordo com Austin (1990), estes atores estratgicos incluem o Governo e cinco categorias institucionais: empresas pblicas, grupos do negcio, firmas e cooperativas locais, multinacionais, e produtores do setor informal. Supe-se que as contingncias estratgicas gerais causam e do forma ao comportamento destes jogadores estratgicos, ao executar seus papis, e que, inversamente, estes jogadores, com seu comportamento, influenciam a dinmica das foras ambientais.

41 Para operacionalizar a anlise estratgica, Macedo-Soares (2002) recomenda, em sua metodologia, uma srie de passos, descritos na Tabela 2:

Tabela 2: Etapas da Metodologia de Macedo-Soares 2002

1. Caracterizar a Estratgia da Empresa Focal, Implcita ou Explcita

2. Identificar e classificar as contingncias estratgicas e atoreschave da rede de valor da empresa focal. Avaliar suas implicaes estratgicas em termos de constiturem oportunidades ou ameaas.

3. Identificar e classificar os recursos e condies organizacionais. Avaliar suas implicaes estratgicas em termos de constiturem foras ou fraquezas.

4. Identificar e classificar as alianas estratgicas da empresa focal e os laos entre os parceiros. Mapear estas alianas com o auxlio da evoluo do Modelo SNA para anlise das constelaes no setor de aviao.

5. Identificar as caractersticas relacionais da ego-rede em termos das dimenses chave. Avaliar as implicaes da rede nos nveis da empresa e da indstria.

6. Verificar a adequao da estratgia.

7. Identificar fontes de inconsistncias.

8. Proposta de mudanas para a adequao estratgica dinmica.

Para a anlise estratgica da pesquisa, optou-se por adotar a metodologia incluindo o Modelo Genrico Integrativo GI de Macedo-Soares (2001b) como

42 arcabouo analtico, adaptando os passos de sua operacionalizao para o foco desse estudo: Adequao Estratgica para empresas empreendedoras. Conforme j mencionado, um dos principais motivos para se adotar o modelo GI o seu carter integrativo, possibilitando verificar se a empresa possui as condies necessrias para implementar sua estratgia no sentido de alavancar os recursos para capitalizar suas foras, explorando as oportunidades e minimizando as ameaas, com vistas ao atingimento dos seus objetivos organizacionais. De fato, modelos integrativos contemplam a conjuno integrada de todos os fatores estrategicamente significativos, tanto os fatores organizacionais, quanto os fatores estruturais da indstria e os macro-ambientais, segundo o conceito de strategic fit ou adequao da estratgia. O modelo GI, verso 2001b, apresenta sinergia e riqueza dos constructos utilizados, notadamente os de Austin (1990), para analisar os fatores macroambientais, os de Porter (PORTER, 1980, apud MACEDO-SOARES, 2002), pertinentes aos atores estratgicos, e os conceitos de complementador e rede de valor de Brandenburger e Nalebuff (1997). Esse modelo inspirado nas premissas da escola scio-tcnica (CHERNS, 1976 apud MACEDO-SOARES, 2002), assim como nos trabalhos de Sjlander (1985), de Child (1987) e Nadler et al. (1992) e em pesquisas realizadas no Brasil. Alm disso, a metodologia de aplicao do modelo GI preconiza o uso das estratgias genricas de Mintzberg (1988) e elementos das propostas, de Barney (1996) e de Vollmann (VOLLMAN, 1996, apud MACEDO-SOARES, 2002), de constructos para refinar a anlise dos fatores internos s empresas, em termos de recursos distintivos relevantes para a sustentabilidade da estratgia. Na tica desse modelo, a empresa considerada um sistema equilibrado, em que a congruncia das variveis em jogo fundamental para o efetivo gerenciamento da estratgia. Os atores-chave identificados no ambiente externo da organizao podem assumir os papis, propostos por Porter (1980), de cliente, fornecedor, concorrente, novo entrante e substituto, bem como os de parceiro e de complementador, conforme Brandenburger & Nalebuff (1997), no caso desse ltimo.

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Esses fatores secundrios no podem ser controlados, mas podem favorecer ou restringir a efetividade das variveis principais, dependendo do tipo de estratgia. Quando favorecem, podem constituir oportunidades; quando restringem, podem constituir ameaas reais e/ou potenciais. A classificao dos fatores internos em variveis principais e secundrias relevante na classificao dos recursos e competncias distintivas. O modelo tambm pode ser efetivo quando usado em conjunto com a classificao, de Vollmann (1996), de competncias distintivas, essenciais, rotineiras e terceirizadas. Como referencial para realizar a confrontao de dados coletados com as condies necessrias e desejveis no caso da anlise dos fatores organizacionais, ser usado uma tabela adaptada para o caso em estudo. Essa tabela partiu dos resultados da pesquisa de Figueiredo e Macedo-Soares (2003) que, por sua vez, inspiraram-se nas pesquisas de Macedo-Soares & Lucas (1996), Macedo-Soares & Ratton (1999), Cid (2000) e de Macedo-Soares (2000), que identificaram os atributos necessrios/desejveis implementao de estratgia de orientao ao cliente, no caso, s empresas empreendedoras. Tabela 3 Atributos necessrios / desejveis para cada varivel principal baseados em Macedo-Soares (2000) adaptado para a o caso em estudo.

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Categoria de Variveis Organizao Hard

Varivel Estrutura Organizacional Equipes Processos

Atributos Necessrios/Desejveis Flexvel; Achatada; e Descentralizao de poder (baixo grau de centralizao). Multifuncionais; Interfuncionais; e Empowerment. Foco Estratgico: 1- Processos documentados e Integrados 2- Processo Participativo de definio de polticas, medidas e metas estratgicas (ou seja, leva em conta as opinies das diversas pessoas envolvidas). 3- Processo de objetivos estratgicos Transparentes a toda organizao. 4- Processo Alinhado a todos os nveis da Companhia. 5- Processo Consistente com os recursos e condies organizacionais para implementar aes relacionadas estratgia. 6- Processo Adequado ao contexto para desenvolver projees mais precisas relacionadas estratgia. Integrados a perspectiva do cliente, capazes de captar, processar e fornecer dados para auxiliar a gesto da empresa. Integrados atravs dos processos interfuncionais, sendo utilizados sistematicamente Horas e tipos de treinamento alinhados s necessidades estratgicas de capacitao do pessoal. Treinamento dos funcionrios e gestores, para que adquiram a competncia necessria para uma melhora contnua de performance. Capacitao e treinamento adequados para aquisio de novas tecnologias. Capacitao e treinamento adequados para aquisio de habilidades especficas do pessoal operacional.

Sistemas Gerenciais

Sistemas Educacionais (Treinamento)

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Sistemas de Medio

Sistemas pertinentes estratgia. Sistemas com visibilidade. Sistemas balanceados com medidas quantitativas e qualitativas de desempenho. Sistemas que favorecem o alinhamento da estratgia da empresa a processos; Sistemas abrangentes a todos os nveis. Sistemas participativos na organizao toda. Sistemas que contemplem indicadores consistentes com as metas estratgias, Sistemas integrados a todos os subsistemas de medio. Sistemas alinhados aos recursos e condies organizacionais. Sistemas flexveis, adaptveis s mudanas do ambiente. Sistemas consistentes, baseados em indicadores de desempenho alinhados aos objetivos estratgicos; Sistema de avaliao de desempenho dos empregados e remunerao e plano de salrios e cargos adequados ao desempenho do empregado. Cultura empreendedora: Informal, moderna, sempre adaptvel mudanas; Cultura de viso estratgica que permita implementar alinhamento entre processos; Cultura adaptvel s mudanas; Cultura voltada para a melhoria contnua do desempenho da organizao; Cultura orientada para os clientes (usurios); Cultura que reflete preocupao com a qualidade de vida do empregado; Cultura de comportamento tico; e Cultura de responsabilidade social. Cultura orientada para os Stakeholders. Liderana participativa que assegure a adequao estratgica entre processos na organizao; Lideranas integradas com Comprometimento da gerncia com a estratgia Ampla e interfuncional, favorecendo constante feedback sobre as metas, planos de ao, medidas de desempenho e planejamento estratgico. Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados (hardware e software), com acesso amplo a todos os nveis da organizao. Metodologias de treinamento e programas que visam a constante melhoria na gesto empreendedora; Metodologias de treinamento, programas e incentivo ao desenvolvimento de novas solues que incorporem requisitos dos clientes. Adoo de tcnicas avanadas de marketing, comunicao e informao, incluindo as pesquisas mercadolgicas, como instrumento sistemtico de gesto.

Sistema de Reconhecimento e Recompensa

Organizao Soft Cultura Organizacional

Liderana

Comunicao Informal

Tecnologia Hard Tecnologia da Informao Tecnologia Soft Metodologias e Tcnicas Especficas

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Inovao

Pessoas

Talentos e Capacidades

Programas de treinamento e incentivo ao desenvolvimento de projetos inovadores e solues voltadas para o aprimoramento da gesto do negcio. Desenvolvimento constante de diferenciais inovadores ao produto/servio oferecido. Desenvolver novos indicadores de desempenho de medio do negcio. Competncia para gerenciar o negcio de forma estratgica; Experincia, habilidades, conhecimento e potencial para adquirir as necessrias competncias para aplicao de novas metodologias e prticas que incluem soluo de problemas, melhoria de processos e sistemas de medida balanceados. Disponibilidade de caixa para investir em novos produtos/servios inovadores; Capacidade de gerao de caixa, mantendo recursos internos disponveis para financiar a manuteno das atividades e o crescimento no longo prazo; Obteno de recursos para financiar investimentos inovadores ou o prprio capital de giro; Obteno de recursos de longo prazo a custos mais baixos para financiar novos projetos; ampliaes de capacidade conforme demanda. Acesso s linhas de financiamento de baixo custo, com prazos de pagamento mais confortveis. Financeiras: alta gerao de caixa Operacionais: baixo custo, alta produtividade.

Financeiros

Gesto de Caixa

Capacidade de Financiamento

Desempenho

Dimenso Quantitativa Dimenso Qualitativa

Satisfao dos clientes (usurios) Satisfao do funcionrio Inovao do produto / servio Indicadores de Responsabilidade Social Tabela 3 Atributos necessrios / desejveis para cada varivel principal baseado em MacedoSoares (2000), adaptado para as empresas Empreendedoras.

preciso utilizar prticas adequadas para alavancar o desempenho da empresa. Pelo carter integrativo do modelo GI e de acordo com o conceito central pesquisa de adequao estratgica (Strategic Fit), entende-se que o desempenho resultante ser melhor quando houver congruncia entre os processos e a estratgia empresarial, sem deixar de considerar os outros fatores organizacionais. Acredita-se que seja necessrio ter um sistema de medio de

47 desempenho adequado que permita o alinhamento dos processos estratgia da empresa, com base em indicadores e metas consistentes com o foco estratgico. Tambm, parte-se do pressuposto que necessrio que a organizao disponha de um sistema de medio que possua os atributos descritos no modelo, que tenha as caractersticas descritas na reviso da literatura e que transcenda sua funo de medio no sentido de poder ser considerado um sistema de gesto estratgica.

2.5 Conceitos Centrais Tendo em vista que um mesmo termo pode ter significados diferentes para diferentes leitores, importante apresentar as definies utilizadas na pesquisa. Para Dolabela (1999a) o termo empreendedorismo uma livre traduo da palavra entrepreneurship, utilizada para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu universo de atuao. O termo (...) designa uma rea de grande abrangncia, alm da criao de empresas: a gerao do auto-emprego, empreendedorismo comunitrio, intra-empreendedor e as polticas pblicas. (DOLABELA, 1999a, p.29) Drucker define o conceito de empreendedor e empreendedorismo de acordo com as definies de Schumpeter, pois ele associa a figura do empreendedor inovao, mudana e oportunidade, mas a amplia para foc-la em oportunidade:
O empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca mudana por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendedorismo, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. (DRUCKER, 1987, p.36)

Para ser empreendedor no basta apenas abrir ou comprar um negcio. Mais do que isso necessrio identificar novas oportunidades, e assim estabelecer

48 novos valores, melhorando ou modificando conceitos/produtos e concepes. Esta definio deixa claro o perfil empreendedor das empresas que nascem em incubadoras, onde se destacam a inovao, a busca de oportunidades, a mudana e a iniciativa. So, portanto, esses conceitos que nortearam o desenvolvimento deste trabalho. A definio da palavra estratgia, utilizada em todo o trabalho, baseia-se na definio de Macedo-Soares (2000), que se inspirou em Grant (1998, p.3), onde esta conceituada como:
...um propsito unificador que d coerncia s aes e decises de uma organizao, especialmente para alavancar e alocar os necessrios recursos/competncias para melhorar e sustentar sua performance, de acordo com a sua viso e principais objetivos, considerando as condies do ambiente interno e externo.

Outro conceito central, j mencionado neste estudo, o conceito clssico de adequao estratgica de Grant (1999), inspirado em Hofer & Schendel, (1978) segundo o qual, para ser eficaz, uma estratgia deve ser congruente tanto com o ambiente externo organizao quanto com seus recursos, competncias, sistemas internos, e seus valores e metas (GRANT, 1999 e HOFER & SCHENDEL, 1978 apud MACEDO-SOARES, 2002). Macedo Soares (2000, 2002) enfatiza a importncia de avaliaes, de acordo com o princpio de adequao estratgica (strategic fit). Nessa tica, tratase de avaliar a consistncia entre os fatores significativos para a efetividade da estratgia. Assim so avaliados: os fatores organizacionais de sucesso, em termos de constiturem foras e fraquezas reais e potenciais para a realizao dos objetivos-chave da organizao, segundo sua viso; os fatores ambientais interagentes, notadamente suas implicaes estratgicas, bem como as dos atores estratgicos chaves, em termos de constiturem oportunidades reais e potenciais; e a congruncia (strategic fit) entre a estratgia e todos esses fatores. Para caracterizar as estratgias das empresas, foram adotados os constructos de Fahey e Randall (1998) devido a sua clareza e fcil compreenso e ao fato de convergirem com diversos outros constructos, notadamente os de Porter (1986). Conforme j mencionado, adotou-se a tipologia de estratgias genricas

49 de Mintzberg (1988) por ser mais apropriada no sentido de ter maior poder explicativo, quando comparada com a de Porter, para o complexo ambiente atual de negcios.

2.6 Pressupostos No mbito do seu referencial terico, este trabalho parte de alguns pressupostos bsicos relacionados estratgia: Para analisar a adequao estratgica, fundamental adotar uma abordagem integrativa e sistmica, na medida em que essa considera o conjunto de fatores interagentes que determinam e influenciam na busca e sustentao de desempenho superior. Considerar a interao entre os fatores fundamental, pois pode mudar a configurao de oportunidades e de ameaas, reais e potenciais; A avaliao da adequao estratgica pode contribuir para uma melhora no desempenho da organizao, uma vez que seu desempenho resultado da conduta estratgica da empresa; A participao em redes estratgicas ou aliana, tcita ou explcita, praticada por empresas empreendedoras, tornando-se necessrio identificar as implicaes estratgicas dos diferentes tipos de relacionamentos existentes entre os agentes da rede de valor da empresa foco de anlise, para avaliar a adequao de sua estratgia, visando atingir os objetivos empresariais, sustentando a vantagem competitiva; As percepes dos executivos scios/fundadores das empresas que faro parte do estudo de caso so vlidas para se avaliar a

50 adequao estratgica e estabelecer o arcabouo de competncias internas e constitudas pelas alianas/parcerias porquanto constituem a principal fonte de inspirao para a tomada de deciso. Com base em resultados de pesquisas empricas, Kotha & Vadiamani (1995) justificam a escolha dos executivos como fonte vlida de informao estratgica, na medida em que suas intenes tm papel significativo na formulao da estratgia e que percepes da alta gerncia determinam em grande parte as estratgias intencionais das organizaes; Modelos e arcabouos de anlise so importantes para a gesto da estratgia, que inclui sua formulao, desenvolvimento, implementao e avaliao (MACEDO-SOARES, 2000). No prximo captulo, trata-se das questes metodolgicas pertinentes a esta pesquisa.