ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Administratie Publica An III ID

STUDII DE CAZ (Analiza Organizationala)

Cum atragem, mentinem si motivam oamenii?

Doresc sa supun dezbaterii un fenomen specific perioadei pe care o traversam. Firme altadata prospere si profitabile se confrunta cu o amenintare paradoxala. Ea nu vine de la produsele mai bune si mai ieftine ale concurentei, nici de la produsele de substitutie, ci din interior, de la dificultatea de a asigura schimbul de maine cu oameni pregatiti, capabili sa continue rezultatele bune. Concret, este vorba despre intreprinderea in care lucrez. Produsele si serviciile acesteia sunt competitive, sunt cerute pe piata, profitul este rezonabil, dar, actualmente, majoritatea oamenilor din intreprindere au o varsta cuprinsa intre 40-50 si chiar 70 de ani. Oamenii tineri nu se prea angajeaza, iar, daca o fac, multi dintre ei pleaca dupa cateva luni sau chiar la scurt timp dupa ce au fost scolarizati. Oamenii, in special cei tineri, migreaza masiv spre locurile de munca platite mult mai bine din Italia, Spania, Germania etc. Avand in vedere cele mentionate intrebarea e ce ar trebui sa faca managerul din compania noastra pentru a reusi sa atraga si sa mentina viitoarea forta de munca: Posibil raspuns: Pentru a asigura societatii forta de munca tanara (20-35 de ani), managerul de RU ar trebui sa faca eforturi pentru imbunatatirea imaginii companiei, asigurarea unui mediu de lucru bazat pe respectarea legislatiei muncii, evitarea nepotismului, precum si obiectivitate in evaluarea performantelor profesionale. Luand in considerare nevoia societatii atat de personal calificat, cat si de personal necalificat, masurile aplicate pentru asigurarea resurselor umane pe termen mediu si lung ar trebui sa tina seama de aceste criterii. Astfel, in cazul fortei calificate de munca, ar putea fi luate urmatoarele masuri: a) proiectarea unui program de formare profesionala a viitorilor angajati inca din timpul facultatii, asociat cu semnarea unor contracte ce asigura pastrarea fortei de munca in cadrul societatii pe o anumita perioada de timp; b) realizarea unor planuri individuale pentru dezvoltarea profesionala a tinerilor cu potential profesional ridicat; c) crearea unei dinamici salariale competitive In cazul fortelor umane necalificate, managerul de RU s-ar putea orienta spre: a) recrutarea tinerilor motivati; b) pregatirea profesionala a acestora prin traininguri la locul de munca, asociate cu semnarea unor contracte ce asigura stabilitatea fortei de munca pentru mai multi ani; d) asigurarea unor salarii confortabile in directa concordanta cu importanta muncii prestate. Concomitent cu investitiile in resursele umane, trebuie derulat un program de loialitate al angajatilor si de retinere a acelora dintre ei cu abilitati rar de gasit pe piata fortei de munca din Romania.

Munca peste program, incotro?

Cazul Raluca Stroescu de la Ernst & Young este, cu siguranta, unul extrem. Probabil ca ea corespundea acestui profil psihologic destul de raspandit in randul managerilor: oameni care accepta tacit si care ajung sa faca ei totul. Sunt manageri care nu stiu sa puna piciorul in prag atunci cand solicitarile venite din partea sefului direct le depasesc resursele personale sau pe cele ale echipei. Sunt manageri care, in relatia cu subordonatii, nu reusesc sa directioneze deciziile si executia in asa fel incat sa nu ajunga la propria epuizare fizica Andreea este sefa unui departament in cadrul societatii X.SA. Colegele mai tinere ale ei s-au obisnuit sa nu faca nici o miscare fara sa-i ceara ajutorul, sa nu ia nici o decizie in relatia cu clientii fara sa o intrebe pe sefa lor cum sa procedeze. Teama de a nu face greseli le impiedica sa gandeasca uneori cu propriul cap. Andreea pierde o foarte mare parte din timp din cauza consultatiilor permanente pe care le ofera colegelor. Nu stie cum sa se concentreze doar pe prioritatile proprii, deoarece simte ca e de datoria sa sa-si supervizeze echipa. Chiar in conditiile in care n-ar fi atat de des intrerupta de catre subordonati, sarcinile proprii oricum iar depasi puterile. Spune intotdeauna OK" cand seful direct o intreaba daca poate rezolva rapid o chestiune punctuala (care nu se afla in responsabilitatile departamentului sau). Nu refuza nici o sarcina noua venita de sus, desi are deja prea multe proiecte pe cap. Chiar daca se simte epuizata, chiar daca simte sa ii este din ce in ce mai greu sa se concentreze din cauza oboselii, se gandeste ca sefii ei stiu foarte bine situatia si daca ea nu se descurca, este doar vina ei. Asa ca prelungirea orelor de lucru peste program fac parte din rutina de zi cu zi, iar stresul este constant. Ce ar trebui sa faca Andreea ca sa-si re-echilibreze viata? Cum ar trebui sa invete sa spuna NU" si sa devina mai egoista", in sensul bun al cuvantului? Posibil Raspuns: Dupa cum se stie acest caz nu este unul izolat. Multi dintre managerii de succes au avut, intr-un moment sau altul al carierei, atitudini si reactii similare. Una din solutii ar fi : training-ul ca suport al celor din jur. De asemeni Andreea are nevoie de o redefinire a obiectivelor personale si profesionale, precum si de o prioritizare a acestora. In acest sens iar fi necesar o perioada de repaos, pentru a determina daca actualul job este pe masura asteptarilor sale si daca merita sa continue. In masura in care raspunsul este afirmativ, se impune o stabilire punctuala a pasilor necesari atingerii obiectivului dorit, acestia fiind: o discutie cu seful direct, una cu subalternii si, nu in ultimul rand, una cu managerii de pe acelasi nivel. Ar putea incepe cu pasi mici, care sa-i diminueze teama ca ar putea scapa lucrurile de sub control. Ar putea sa dea sarcini clare subordonatilor ei, cu obiective usor masurabile, pe care sa le monitorizeze mai intai in detaliu, apoi mai rar si, in cele din urma, doar aleatoriu. Astfel, increderea angajatilor ei in fortele proprii si in puterea lor de decizie ar creste. Posibilele erori pe care le-ar putea face la inceput trebuie sa le fie corectate intr-o modalitate pozitiva care sa puna accentul pe potentialul de dezvoltare, nu pe greseala facuta.

Este bine ca feed back-ul pozitiv sa fie dat in grup, pentru a incuraja in ceilalti initiativa luarii deciziilor. Referitor la a spune nu" managerului superior, totul depinde foarte mult de relatia profesionala pe care o are cu acest manager. In principiu, lucrurile merg la fel ca in cazul educarii" oamenilor din subordine. Si in acest caz este vorba tot de o reeducare", care e bine sa fie facuta cu la fel de multa diplomatie si tact. Daca Andreea i-ar spune intr-o buna zi managerului: Eu nu mai accept sa fac toate aceste sarcini pe care mi le dai, nu ma privesc si nu ma intereseaza", relatia profesionala ar fi afectata destul de mult. Dar daca la un moment dat i-ar spune: Din sarcina asta eu pot face asta, restul hai sa vedem cui i-l putem distribui, sunt convinsa ca exista si altcineva care se poate ocupa de acest task si care poate ca l-ar face mai bine". Si a doua zi i-ar spune: Uite, referitor la sarcina asta, ii pot spune lui x cum sa o faca, eu doar am sa o coordonez, pentru ca acum ma ocup si de alte proiecte si nu as putea aloca sarcinii date de tine atentia pe care o merita". Acestea ar fi replici prin care s-ar face primii pasi catre trasarea unor limite intre responsabilitatile proprii si cele ale altor persoane. Daca va parcurge directiile mentionate, Andreea va putea ajunge la un echilibru intre viata profesionala si cea privata.