A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA PEQUENAS EMPRESAS Gleidson Macedo da Silva1 Renata Ferreira Borges2 Joo Paulo Marques

Moraes3

RESUMO
Planejar um negcio independentemente de seu tamanho ou de seu segmento se torna condio indispensvel para o sucesso duradouro e sustentvel. Apesar desta sabedoria arraigada no mercado, a maioria das pequenas empresas no tem a cultura de planejamento estratgico para desenvolvimento do negcio. Empreende-se com um misto de tino comercial, sorte, oportunismo e pragmatismo para que as coisas aconteam. As pequenas empresas no Brasil, devido ao clima de incerteza em que vivem, tm uma grande dificuldade em realizar um planejamento estratgico. Alm disso, normalmente faltam a estas empresas pessoas com capacitao para fazer tal planejamento. Estratgia essa que o conjunto de planos que objetivam, juntos, alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais de curto, mdio e longo prazos da empresa. A formulao do planejamento estratgico se divide em analisar oportunidades e ameaas e cruz-los com os pontos fortes e fracos da organizao, estabelecer misso e objetivos gerais, desenhar planos e estratgias, implementar e controlar para garantir que os objetivos sejam atingidos.Ser apresentado o Balano Scorecard uma nova ferramenta administrativa que prope originariamente quatro perspectivas bsicas de avaliao: finanas, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Palavras-Chave: Planejamento Estratgico, Balanced Scorecard, Ambiente Empresarial, Pequenas Empresas. ABSTRAT To plan a business independently of its size or its segment if becomes indispensable condition for the lasting and sustainable success. Despite this wisdom arraigada in the market, the majority of the small companies does not have the culture of strategical planning for development of the business. It is undertaken with a compound of I clink commercial, luck, opportunism and pragmatismo so that the things happen. The small
1

Administrador de empresas com habilitao em Comrcio Exterior. Especialista em Economia de Empresas-UEG. Mestrando em Administrao em Recursos Humanos-UPE Servilha Espanha. 2 Economista pela UCG. Especialista em Economia de Empresas-UEG.Empresria e professora no SENAC 3 Administrador de Empresas UCG.Especialista em Economia de Empresas. Administrador efetivo da UFG

companies in Brazil, which had to the uncertainty climate where they live, have a great difficulty in carrying through a strategical planning. Moreover, normally they lack to these companies people with qualification to make such planning. Strategy this that is the set of plans that objectify, together, to reach resulted consistent with the mission and the objectives general of short, medium and long run of the company. The formularization of the strategical planning if divides in analyzing chances and threats and crossing them with the strong and weak points of the organization, to establish general mission and objectives, to draw plain and strategies, to implement and to control to guarantee that the objectives are will atingidos.Ser presented the Scorecard Rocking a new administrative tool that originariamente considers four basic perspectives of evaluation: internal finances, customers, processes, learning and growth. Keywords: Strategical Planning, Balanced Scorecard, Enterprise Environment, Small Companies.

1. INTRODUO

Alguns empresrios defendem que a instvel situao econmica do Brasil seria a maior razo para o fechamento das pequenas empresas no nosso pas; dificuldades para aquisio de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo e outros. Realmente estes fatores ocorrem e tm grande peso na administrao das micro e pequenas empresas. Desta forma, elas acabam fadadas incerteza, e, os novos empresrios falta de sono em suas noites, uma vez que o processo de consolidao econmica do Brasil demanda um pouco mais de tempo. Percebe-se ento, que a instabilidade econmica, assim como todos os outros fatores que compem estes sistemas, no so os grandes viles deste cenrio. No a economia a nica responsvel pelo desemprego e os problemas sociais causados por ele. A grande vil a falta de planejamento devido ao despreparo das pessoas que administram estas empresas. Em certas situaes os prprios empreendedores, que so brilhantes em suas idias de negcios, mas que no tm preparo para geri-los. H casos, por exemplo, nos quais especialistas formados em outras reas se tornam "gestores" de suas empresas ou at de empresas de terceiros, o que faz com que a sociedade perca bons empreendedores e bons especialistas em suas formaes para ganhar administradores sem a instruo necessria; temos exemplos comuns: engenheiros administrando construtoras, mdicos administrando hospitais, e uma relao enorme de outras tendncias. Mais vale salientar que existem as excees.

Existem duas estratgias genricas que uma empresa pode utilizar para competir e conseguir se perpetuar nos mercados: liderana em custos e diferenciao. O poder de competitividade de uma empresa depende principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e ao mercado em que atua. Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padres definidos de comportamento que podem ser resumidas em trs estratgias genricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes): (1) Liderana baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais; (2) Diferenciao - Criar um produto ou servio que visto na indstria como nico; (3) Focalizao - Combinar as duas estratgias direcionando-as para um alvo especfico. Planejar adequadamente um posicionamento que leve em conta as cinco (5) foras competitivas de Porter (1991), pode ser a diferena entre aquelas empresas que crescem ou se perpetuam no mercado e aquelas que perecem. No discorrer do artigo ser abordado tambm a importncia do Balanced Scorecard nas pequenas empresas, como ele integrado e sua eficcia. 2. ESCOLAS ESTRATGICAS Estratgia um termo vindo das aplicaes blicas para a administrao, em sua utilizao original est voltada a arte de planejar e executar movimentos e operaes com o objetivo de alcanar ou manter posies relativas. Porm dentro da administrao a definio de estratgia permite ir alem do planejamento, esta voltada colocao da empresa frente a novos desafios, novos mercados. Segundo Mintzberg, Ahlstrad e Lampes (2000, p.19) pode-se definir estratgia como um truque isto uma manobra especifica da organizao para enganar um concorrente dentro do mundo globalizado. A estratgia envolve vrios processos de pensamento e distinta em diferentes nveis corporativos (Mintzberg, Ahlstrad e Lampes, 2000, p.20). Como a estratgia pode ser distinta dentro dos diversos nveis da organizao, necessrio que se defina o gerenciamento ou planejamento estratgico. esse planejamento que formula, implementa e avalia linhas de ao multidepartamentais levando a organizao a atingir seus objetivos ao longo prazo. Sero apresentado, sinteticamente, os dez modelos tericos de escolas estratgicas, conforme Mintzeberg et al 2000, com suas limitaes e contribuies para o processo da estratgia. Os modelos so formadores de duas escolas a Escola Prescritiva e Escola Descritiva.

Escola Prescritiva- se preocupa mais de como as estratgias devem ser formuladas do que como elas so formuladas: Escola do Desing; busca avalias as situaes da empresa tanto internas quanto externas, revelando assim suas foras e fraquezas quanto ao seu nicho. Esse modelo aplicado em organizaes que passam por uma reestruturao de foco de seus objetivos. Escola de Planejamento: esse modelo engessa a empresa ao burocratizar as gestes empresariais, esquecendo-se do desenvolvimento do negcio bsico da empresa, bem como opes estratgicas exeqveis em funo de cenrios aleatrios. Escola de Posicionamento: esse modelo enfoca o processo, ignorando que as condies no so suficientemente estabelecidas e estveis, para a implementao do processo estratgico, devido as variveis aleatrias tangveis e intangveis. Escola Descritiva consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias e preocupa-se menos coma preocupao do comportamento estratgico ideal do que com a descrio como as estratgias so formuladas; procurando abrir o processo de formulao da estratgia alm do indivduo, para outras foras e agentes, (MINTZEBERG et al. 2000, p. 259) Escola Empreendedora: esta escola esta inserida em lderes visionrios e com um grande carisma que implementam seus idias enfocando nichos de mercado. Sua implementao tem por nfase a formao da estratgia como um processo visionrio pragmtico, buscando realizaes e liderana, com enfoque no controle de riscos calculados em funo de condies de incerteza, buscando identificar altos ganhos, otimizando dessa forma, sua natureza pro-ativa, liderana personalizada e viso estratgica; (SCHUMPTER, 1950, Cole, 1959) Escola Cognitiva: esta escola busca a elaborao estratgica como um processo mental. Porm h o apego s estratgias existentes devido s fixaes cognitivas. Escola do Aprendizado: enfoca a formulao da estratgia como um processo emergente, onde o mundo demasiadamente complexo para que as estratgias sejam desenvolvidas de uma s vez como planos ou vises claros. Nessa escola a experimentao o foco. A escola do aprendizado baseada em empirismo e ingenuidade, sua viabilidade est baseada em conhecimentos inatos que so implementados e procedidas as correes de rumo e foco. Escola do Poder: seu foco est na formao da estratgica como um processo de negociao de indivduos e grupos de interesse em busca do poder, atravs de alianas endgenas e exgenas. Essa escola de alianas, coalizes, convivncia com os contrrios em busca da manuteno ou ampliao do poder. Escola Cultura: busca atravs da interao social, formao da estratgia como um processo coletivo, embasando em crenas e senso comum dos indivduos da organizao, promovendo mudanas de posio dentro da perspectiva estratgica global da organizao.

Escola Ambiental: ela enfoca a formao de estratgia como um processo reativo do ambiente como agente central no processo de gerao de estratgia. Seu enforque peca pelas dimenses do ambiente serem vagas e abstratas, dificultando a seleo de estratgias especificas de diferenciao para fazer frente a ambientes, aparentemente semelhantes. Escola de Configurao: enfoca a formulao de estratgias como um processo de transformao, onde busca a integrao com as outras escolas, quanto ao processo de formulao de estratgias, contedo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos, ou seja, a formao de estratgia como um processo de transformao de ruptura sem destruir a organizao. O grupo que redige este artigo acredita que a melhor escola para a empresa do sculo XXI a escola estratgica da configurao, tendo em vista que ela utiliza a estrutura organizacional existente, formulando assim planos estratgicos com o objetivo de melhorar o que no est sendo favorvel a organizao, no sendo necessrio destruir a organizao existente na empresa e sim transform-la. PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS Ainda que alguns profissionais e catedrticos defendam que o planejamento estratgico est perdendo a intensidade de uso como ferramenta de organizao das empresas, entendendo-se que cada rea da corporao que deveria formular seu plano, estratgia e a soma espontnea de todos os planos resultando no plano geral da empresa. Quem mais precisa desta ferramenta quem est iniciando um negcio ou quem est inserido em empreendimentos de pequeno ou mdio porte. Negcios em estgio de introduo ou crescimento necessitam de foco e investimentos precisos. A falta de estratgia bem formulada e bem implementada dificulta decises de investimento e o resultado pode ser olhar em direes menos interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte. Nada mais perigoso para empresas de pouco tempo de vida! Planejar bem, com metas ajustadas e com implementao competente pede criatividade e muito trabalho. O contato com empresas de diversos setores tem mostrado que as desculpas verdadeiras mais utilizadas so a respeito do dia-adia corrido que tira o tempo de planejamento e as metas de curto prazo que so mais importantes que a viso de futuro do negcio. Desculpas verdadeiras, mas desculpas. A atitude mais prudente para os novos negcios e empresas que esto em fase de crescimento investir tempo e recursos na formulao de uma boa estratgia e exigir de seus executivos uma competente implantao e controle com esforo focado na conquista das metas pr-estabelecidas. O futuro construdo hoje a cada ao e investimento feitos

pela empresa; no planejar construir um futuro do qual no fazemos a menor idia. Podemos no gostar do resultado quando chegarmos l. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os seguintes passos: a) projeo de cenrios; b) definio de objetivos a serem seguidos; c) avaliao das ameaas e oportunidades ambientais; d) deteco dos pontos fortes e fracos da empresa; e) formulao e avaliao de planos alternativos; e f) escolha e implementao do melhor plano alternativo." O planejamento sozinho no alcana os objetivos da empresa. Se o planejamento realizado no for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido se necessrio, de nada adiantar realizar o planejamento. Nas empresas de pequeno porte, esta a etapa do processo de gesto mais ausente. A maioria dessas empresas, at inconscientemente praticam as etapas de execuo e at de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter lucro, manter continuidade, entre outros, que o empresrio acaba definindo erroneamente como uma espcie de "planejamento", pois, para ele o importante se a empresa est tendo lucro hoje. 3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Vivemos numa poca em que as empresas so cada vez mais produtivas e eficazes. Uma poca em que se do grandes passos para aumentar a qualidade dos produtos e servios. Uma poca em que h imensas oportunidades e grandes desafios para as organizaes. A mudana a nica certeza e saber lidar com ela uma grande virtude que deve ser desenvolvida. Nesse cenrio, o planejamento estratgico se mostra como um mtodo capaz de garantir a perpetuao das organizaes. Um dos pontos de partida possveis para se refletir a estratgia em uma empresa realizar primeiramente sua anlise interna, que os fatores crticos de sucessos para a empresa. A monitorao efetiva do servio permite a realizao de anlises de tendncia e a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso. A anlise de tendncia permite a gerncia pr-ativa da empresa possibilitando a realizao de ajustes no momento em que

so necessrios. Pela identificao dos fatores crticos, pode-se saber quais itens esto influenciando no aprimoramento e na degradao do servio. Assim atua-se especificamente onde h o melhor retorno, otimizando os investimentos. Os fatores crticos de sucesso so: Qualidade no atendimento. Habilidade e cooperao com outras empresas. Infra-estrutura. Clareza de objetivos. Inspirar confiana e dar segurana aos clientes. A anlise de recursos (capital, tecnologia, pessoas, material) e sua utilizao. Treinamento da equipe. Marketing e Comunicao. Modelo de gesto, Verificar os benefcios - Auditar e medir sempre. Em uma empresa deve-se ter sempre a Relevncia e o Reconhecimento como um dos itens crticos para a obteno e manuteno de clientes! Voc tem que encontrar o servio que os clientes procuram e colocar nesses servios o diferencial que far com que esses mesmos clientes procurem voc e no um dos seus concorrentes. Estes dois fatores precisam ser muito bem elaborado e gerenciado, ao longo do tempo, uma vez que os concorrentes podem copiar e o diferencial, ento, desaparece, podendo levar junto os clientes. Com a determinao dos fatores crticos de sucesso, procura-se maximizar os pontos fortes e as oportunidades e minimizar os pontos fracos e as ameaas. Percepes do cliente da empresa em comparao com os concorrentes. Percepes prprias das foras e fraquezas em relao aos concorrentes. Por que Implementar o Planejamento Estratgico na Empresa? O tema estratgia, quando devidamente compreendido pelo gestor, costuma se tornar uma paixo sem limites. Primeiro, porque a concepo estratgica fora o profissional a se questionar constantemente sobre qual o seu verdadeiro papel na empresa.

Segundo Mintzberg et al (2000, p.18), estratgias so puramente deliberadas, assim como poucas so totalmente emergentes. Enquanto uma significa aprendizado zero, a outra quer dizer controle zero. Sendo assim, todas as estratgias tm a necessidade de misturar deliberao com emergentes de alguma maneira, exercendo dentro da empresa controle, fomentando o aprendizado. Nesse contexto, pode-se argumentar sobre a importncia das ferramentas capazes de, ao mesmo tempo, revelar informaes teis ao planejamento estratgico das empresas, bem como contribuir para o seu aprendizado. O olhar estratgico faz com que um gestor passe a gerenciar melhor os problemas do dia-a-dia porque o seu foco muda de discutir os problemas para um questionamento sobre como transformar os problemas que surgiram em oportunidades para a empresa?. Outro fator relevante que o gestor se obriga a definir claramente o motivo para a empresa existir, em que pontos ela no pode se descuidar para manter o sucesso, qual a direo que a empresa deseja seguir, entre outros aspectos. Mais do que comunicar estas informaes para os colaboradores, o planejamento estratgico esclarece estes pontos para o prprio gestor. Parece brincadeira, mas cada vez que um empresrio participa de um processo de concepo estratgica, ele acaba tendo que decidir suas incertezas, o que acaba beneficiando a empresa como um todo. Outro fator importante saber diferenciar as fases em que o gestor est. Concepo estratgica ou raciocnio estratgico o exerccio de lanar um olhar diferenciado sobre uma situao comum. tentar enxergar o que os outros no vem. E o resultado desta concepo deve ser formalizado atravs de um planejamento estratgico. Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas preciso que estejam aes que efetivamente possam ser realizadas pela empresa. Quando o assunto estratgia, os resultados que se deseja ter no futuro comeam a ser construdos com atitudes concretas no presente. Deve-se lembrar: se a competncia da sua empresa uma arma poderosa, o planejamento estratgico a mira que racionalizar os recursos e potencializar o resultado. Estratgia importante e est bem viva em qualquer tipo de organizao, seja privada, pblica ou do terceiro setor, no importando o seu porte. O todo desta questo pode ser compreendido visualizando-se as principais funes desempenhadas em um

grande transatlntico, segundo uma analogia relatada por Henry Mintzberg em seu livro "O Safri da Estratgia". Se ainda houver dvidas quanto pertinncia do pensamento estratgico em qualquer tipo de empresa vale uma observao final. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia. Todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura etc.) decorrem das decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida o padro de sua estratgia realizada. Um profissional de sucesso aquele com viso estratgica. motivado a saber motivar. lder e cria. Est totalmente sintonizado com as metas e os princpios da empresa. E assim deve ser, do presidente ao faxineiro, todos absolutamente comprometidos. 4. AS PEQUENAS EMPRESAS DO BRASIL A principio vale ressaltar que o grupo considera como pequenas empresas, aquelas que possuem at 30 pessoas em seu quadro de funcionrios. J que a pequena empresa no Brasil pode ser distinguida por trs vertentes que so: nmero de funcionrios, valor do capital social e por tamanho. As pequenas empresas no Brasil, devido ao clima de incerteza em que vivem, tm uma grande dificuldade em realizar um planejamento estratgico. Alm disso, normalmente faltam nestas empresas pessoas com capacitao para fazer tal planejamento. No panorama empresarial de hoje, a informao precisa, disponvel e til representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentvel. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas s turbulncias do mercado.

5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS As pequenas empresas so extremamente sensveis a mudanas na economia. Se por um lado estabilidade trazida pelo plano real as beneficiou, as constantes crises pela qual a economia brasileira passou esta sendo cada vez mais difcil se planejar para o futuro.

Alm disso, nas pequenas empresas, as decises so normalmente tomadas pelos proprietrios, que nem sempre so pessoas qualificadas no que diz respeito cincia da administrao. Isto faz com que as aes tomadas por estas empresas sejam, em grande parte, reaes a mudanas no ambiente, ao invs de serem pr-ativas. Terence e Escrivo Filho (2001) citam Corra e Prochno (1998) ao afirmar tais abordagens reativas consomem doses de esforo gerencial e recursos que, em conseqncia, no so utilizados para a gesto estratgica. Apesar de as mudanas que ocorrem ser imprevisvel, o empresrio que administra sua empresa estrategicamente est sempre atento aos pequenos sinais de mudanas, a novas tendncias, o que faz com que possa agir rapidamente aproveitando novas oportunidades e tentando neutralizar ameaas. A empresa que se antecipa as mudanas j tem um grande diferencial, podendo, inclusive, acelerar a concretizao da mesma. Buchele (1980) apud em Terence (2002) afirma que as limitaes de recursos financeiros impossibilitam pequena empresa competir em vrias frentes, e isto refora a necessidade destas empresas em ter suas aes planejadas. Como j foi dito, a essncia da estratgia empresarial est na competio, por isso o planejamento estratgico deve considerar os concorrentes, alm dos fornecedores, clientes e do mercado como um todo. O problema que as metodologias para planejamento estratgico existentes foram desenvolvidas para grandes empresas, e no levam em considerao as particularidades das pequenas, isto faz com que o planejamento estratgico praticamente no seja utilizado nestas empresas (Terence e Escrivo Filho, 2001). 5.1. Enxergar o Futuro Quando dizemos enxergar o futuro conseguir prev onde e como a empresa vai estar em um determinado perodo de tempo. Neste artigo esse tempo de cinco anos. O planejamento estratgico permite prev a organizao, ou no mnimo dos da a idia de como a empresa estar no futuro. O gestor estratgico deve sempre enxergar alem, pos ele jamais pode se acomodar com o sucesso hoje, ele est sempre em busca do novo com o objetivo de estar sempre em evidencia e um sucesso crescente.

O gesto que consegue enxergar horizonte cria a competncia necessria para aproveitar as oportunidades no meio das ameaas, o que est escondido nas entrelinhas, ele se antecipa. 5.2. Implementao do Balano Scoredcard(BSC) O grande gargalo de todo o processo de desenvolvimento, implementao e explorao de todas as potencialidades constantes do conceito do BSC, reside na questo dos sistemas computacionais para tratamento dos dados necessrios operacionalizao da avaliao empresarial. Por isso, j se pode afirmar que o BSC, embora seja considerado uma abordagem simples, de difcil materializao, pois a implementao com sucesso requer da organizao um estgio avanado no campo dos sistemas computacionais de informao e um vigoroso processo de mudana de mentalidade dentro da organizao que, segundo Argyris (1993), na maioria das vezes no dispe de conhecimento coletivo capaz de provocar a ao e acelerar o processo de mudana -, o que impe como prrequisito, a disponibilidade, por parte da organizao, de significativo volume de recursos financeiros para fazer frente ao processo de ponta-a-ponta. O processo de planejamento estratgico capaz de auxiliar na proviso de um foco no futuro, propiciando maior interao entre a organizao e o ambiente, definindo que tipos de necessidades sero atendidas, quais os objetivos a serem perseguidos, quais estratgias a serem adotadas e que iniciativas (aes e projetos) devem ser conduzidas. Pode ser entendido como um processo no qual a organizao estabelece a sua viso. Sendo assim, a viso deve-se orientar e canalizar todos os esforos dentro da organizao. Entretanto, no basta conceber a viso. A organizao deve ser capaz de alinhar esta viso, e a estratgia escolhida com as aes desencadeadas no dia-a-dia, ou seja, estas devem ser traduzidas em termos operacionais que forneam guias prticos para aes locais. 5.3. Planejamento e Plano de Negcios Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples, porm para muitos, tediosa, tcnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.

Segundo o U.S. Small Business Administration (SBA, 1998), uma das principais razes de falncia das micro-empresas americanas a falta de planejamento do negcio, exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera o conceito de planejamento, tm-se pelo menos trs fatores crticos que podem ser destacados: 1 - Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionrios, 2 Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio, e 3 Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios. A maioria destes composta de micro e pequenos empresrios, os quais no tm conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio e projees de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios. 6. FERRAMENTAS AUXILIARES AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Durante a elaborao do planejamento estratgico, as informaes

administrativas e contbeis da empresa so de suma importncia para sua correta elaborao. Duas fontes de tais informaes so o Fluxo de Caixa e o Oramento. 6.1. Fluxo de Caixa Desde a derivao latina, etimolgica, a expresso fluxo significa algo que se manifesta por uma corrente, uma seqncia de movimentos. Como conceito, devemos falar de fluxo quando evidenciamos o curso de movimentos e no, apenas os totais desse mesmo movimento. Alguns tcnicos, entretanto, empregam a expresso fluxo no sentido de expor em um dado momento os totais dos movimentos ocorridos em todo um perodo. Seja como for, o que se pretende sempre mostrar como se comportaram as entradas e as sadas em dinheiro e como se evidencia esse sistema de liquidez da empresa, comparando meios e necessidade de pagamentos. No poderemos analisar conscientemente a verdadeira liquidez de uma empresa se no conhecermos como se comporta o curso de recebimentos e pagamentos, assim como

de recursos que podem ser imediatamente utilizados para cumprir obrigaes. Uma coerente conjugao de tempos entre o pagar e o receber importante para que se possa aferir a capacidade real de liquidez da empresa. Esta a razo pela qual tem crescido, cada vez mais, a necessidade de informar sobre os denominados fluxos de caixa. O fluxo de caixa, genuinamente, , pois, o curso, a evidncia desse circular de recebimentos e pagamentos em dinheiro no tempo. A expresso Caixa, em Contabilidade, tradicional e vem do hbito de se guardar o dinheiro em "caixas" ou "bas" que muito se usava no tempo em que as partidas dobradas se desenvolviam. Registros do sculo XIV j evidenciavam a movimentao ampla dessa conta, destinada aos registros do movimento de numerrio. Nada se deve excluir, todavia, nas demonstraes de fluxos, ou seja, quer o que se refere ao operacional ou prprio da atividade, quer ao extra-operacional e eventual. Isto porque o saldo de uma data uma posio esttica e um fluxo, por essncia e natureza uma evidncia dinmica. Assim, pode-se demonstrar o total recebido de vendas, o montante pago a fornecedores entre outros, relativo a um perodo. Tal pea, genuinamente,entende-se que, no representa um fluxo, mas, uma sntese de elementos que estiveram em fluxos. Para que fosse fluxo, demandaria espelhar uma evoluo, um curso e no, simplesmente, apresentar totais ou uma posio em um determinado dia. Se apresentamos o valor total recebido de clientes eu no estamos apresentando um curso de recebimentos, mas, a soma de cursos de recebimentos. Assim, por exemplo, por analogia, em lgica matemtica o nmero 4 a somatria de 1+1+1+1, representando diversas unidades sumariadas em um total; em lgica contbil, um valor de $400.000,00 de clientes pode resultar de um fluxo de muitos instantes, onde em um momento 1 foi de 10.000,00, em um momento 2 foi de 2.000,00 e assim por diante. Se o fluxo um curso e esta a essncia conceptual da palavra, no pode ser uma somatria, mas, obrigatoriamente deve expressar-se pela analise das circulaes no tempo. Um dos instrumentos mais importantes para o empresrio o fluxo de caixa. Nele voc ter visibilidade de todos os eventos financeiros programados, ou seja, quando os seus clientes iro pagar e quando voc ter que pagar cada um dos fornecedores ou parceiros. Se voc usa um sistema de gesto empresarial (ERP) certifique-se que o contasa-pagar e o contas-a-receber estejam sendo registrados adequadamente, e, extraia o relatrio fluxo de caixa periodicamente e recomenda-se a ser feito semanalmente.

 importante planejar corretamente o fluxo de caixa de seu negcio. Em outras palavras, preciso saber exatamente quanto dinheiro voc poder ter disponvel e se esses recursos sero suficientes para cumprir as obrigaes (pagar contas diversas, considerando os custos fixos, como aluguel de imvel e salrios de empregados, e os custos variveis, como impostos, taxas e contas de luz, gua, aquecimento, etc). O fluxo de caixa opera em ciclos, desde a compra de estoques at o recebimento do dinheiro decorrente da venda dos produtos a prazo. A anlise do fluxo de caixa basicamente mostrar a relao entre a despesa (outflow) decorrente do cumprimento das obrigaes e a receita (inflow) obtida pela venda de seus produtos. 6.2. Oramento O oramento um plano detalhado da aquisio e do uso dos recursos financeiros ou de outra natureza, durante um perodo especificado. Ele representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos. O oramento geral um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas especficas das atividades de venda, produo, distribuio, financeira, entre outros e, que geralmente, representado por um oramento de caixa, uma demonstrao de resultado orada e um balano patrimonial orado. Nesse momento, a participao de um profissional com experincia e uma boa viso da rea de custos se faz necessria. A presena deste profissional seja um economista, contador ou administrador na equipe de planejamento, elaborando o oramento do plano delineado pela empresa, deve estar focada na previso. A viso, neste caso, no a do controlador de custos, mais preocupado com os gastos do dia-a-dia. A viso necessria a do projetista, que vai orar os investimentos, as receitas e os custos envolvidos no planejamento. Com isso, ser possvel perceber as repercusses financeiras do plano estratgico e o retorno que a organizao pode esperar com a sua implementao. Entre as muitas vantagens que se tem em possuir um oramento bem elaborado, podemos citar: Fornecer um meio de transmitir os planos da administrao a toda a organizao; Forar os administradores a pensar no futuro e planej-lo; Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a encontrar antes que eles ocorram; e

Definir metas que serviro de nveis de referncia para a subseqente avaliao de desempenho.

7. BALANCED SCORECARD No mbito do Planejamento as empresas vm aprimorando seus processos, qualificando seus profissionais e adotando ferramentas de suporte que permitam a melhor gesto de seus recursos vis--vis suas metas organizacionais. Um dos mais requisitados instrumentos de apoio ao Planejamento o Balanced Scorecard (BSC), poderosa tcnica desenvolvida pelo americano Robert Kaplan e adotada em todo mundo. A partir da ocorrncia dessa situao, se desenvolve o conceito das abordagens, a que mais tem se destacado atualmente a do Balanced Scorecard (BSC). Nesse sentido, esse artigo apresenta subsdios para uma reflexo sobre as possibilidades concretas do uso do BSC. Para Kaplan e Norton (apud KIMURA et al,1999), o Balanced Scorecard uma ferramenta empresarial que traduz a misso e a estratgia da organizao em um conjunto compreensvel de medidas de desempenho, propiciando a formao de uma estrutura de mensurao estratgica e de um sistema de gesto eficiente. Preocupados com a interdependncia que os departamentos de uma organizao deveriam ter para que se tenha a plena obteno dos resultados previstos em objetivos e metas corporativos, Kaplan e Norton empenharam-se em construir um modelo gerencial que fosse capaz de participar ativamente da estratgia e gerenciamento de uma empresa simultaneamente nas relaes de causa e efeito. O BSC difere-se das ferramentas tradicionais de avaliao de desempenho por ampliar o escopo dos indicadores, no se limitando apenas na considerao de resultados financeiros: o BSC enfatiza que os sistemas de informao devem disponibilizar indicadores financeiros e no-financeiros para funcionrios de todos os nveis na organizao. Alm disso, devido ao processo de implementao do BSC no qual h a discusso da misso e da estratgia dentro dos valores organizacionais consegue-se mais efetivamente estabelecer a relao entre a medida obtida e a ao a ser tomada para a consecuo de uma melhoria organizacional.

O ambiente empresarial no qual o BSC apresenta grande utilidade caracterizado pelas seguintes premissas, que j fazem parte do ambiente que envolve grande parte das organizaes, as quais so largamente adotadas pelas empresas: Funes cruzadas: combinao da vantagem advinda da experincia obtida na tradicional especializao de funes com a agilidade, velocidade e flexibilidade propiciadas pela integrao de processos; Ligaes com clientes e fornecedores: integrao, atravs das tecnologias de informao, de processos de suprimento, produo e entrega que so disparados pelas ordens dos clientes; Segmentao de mercado: ao mesmo tempo em que oferece produtos customizados aos clientes, as empresas devem esforar-se para a reduo de custos que podem ser conseqncia da produo de pequenas quantidades; Escala global: reduo de barreiras locais, que por um lado permite a ampliao da base de potenciais clientes, mas por outro lado, propicia a entrada de novos participantes no mercado interno, acirrando a competio; Inovao: com a reduo do ciclo de vida dos produtos, vantagens competitivas so cada vez mais pontuais, ou seja, podem ser rapidamente eliminadas pelo desenvolvimento de novos produtos e tecnologias; Trabalhadores intelectuais: a importncia dos ativos intangveis no novo ambiente leva valorizao do conhecimento e do intelecto, exigindo novos modelos de gesto para motivao e aproveitamento da capacidade intelectual dos funcionrios para a consecuo dos objetivos empresariais. No Brasil, apesar de pouco conhecido, at mesmo pela falta de disseminao, verifica-se um aumento no interesse das empresas em utilizarem o BSC, seja por desconhecimento da ferramenta, por no conhecer quais as empresas podem servir de referncia ou pela dificuldade em se romper paradigmas. Segundo Lima (2003), "a literatura especfica sobre o que proposto pelo BSC em seus princpios ainda bastante discreta atualmente". Ele comenta que, no mercado nacional, "a primeira obra abordando este tema foi A Estratgia em Ao Balanced Scorecard, publicada pela Editora Campus em 1997". Mesmo com a publicao de outros ttulos pela mesma editora sobre o BSC (Gesto Estratgica de Pessoas com o Scorecard, 2001; Balanced Scorecard e a Gesto do Capital Intelectual, 2003; Mapas

Estratgicos, 2004; Organizaco Orientada para a Estratgia, 2001), os trabalhos disponveis ainda no so to expressivos. No h traduo satisfatria do significado do BSC que seja plausvel. Na ntegra, significa Carto de Marcao Equilibrado, pois Balanced significa equilibrado e Scorecard seria algo como carto de marcao. Assim, usualmente utiliza-se o termo original ou sua sigla, com a idia de Medidores / Indicadores de Desempenho. Aps reunies e processos contnuos de brainstorming entre as equipes das empresas participantes do estudo inicial que originou o BSC, primeiro construiu-se um tipo de Scorecard com limitaes e, em seguida, ocorreu a elaborao de um modelo mais abrangente, capaz de entrelaar objetivos estratgicos a processos gerenciais de recursos tangveis e intangveis de uma organizao, includos a os clientes. So quatro as perspectivas que estruturam o BSC: Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Norton e Kaplan (1997, p. 31) comentam que o BSC atua de forma complementar s medidas financeiras tradicionais, alinhando as medidas do desempenho passado medida que impulsionam o desempenho futuro, possibilitando a formao de uma cadeia de relaes de causa e efeito, como uma reta que transpe as quatro perspectivas. A traduo de estratgia em termos operacionais pode se tornar uma prtica capaz de prover as corporaes de informaes em tempo hbil para a tomada das decises, sejam da rea de Finanas, Processos Internos, Perspectiva dos Clientes ou Aprendizado e Crescimento, demonstrando, assim, que o domnio destas informaes em um ambiente corporativo primordial. As medidas adotadas em cada perspectiva representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para clientes e os indicadores internos voltados as demais perspectivas. H um equilbrio entre medidas de resultado, conseqncia de esforos do passado e medidas que determinam o desempenho futuro. Para evidenciar as relaes de causa e efeito existentes entre os objetivos estratgicos, tornando-as explcitas e passveis de verificao atravs das medidas corporativas, o BSC ir utilizar-se de um mapa estratgico. Assim, torna possvel a construo de hipteses sobre a qual se elabora e desenvolve a estratgica competitiva.

7.1. Viso e a Estratgia da Organizao no BSC Esse princpio estabelece a lgica necessria para converter os ativos intangveis em valores tangveis. Os indicadores selecionados devem funcionar como fatores impulsionadores uns dos outros (Conforme Kaplan, 1998, p.120). H que se reconhecer que, na base da proposta, essas dimenses s fazem sentido quando compreendidas conjuntamente com a viso e a estratgia da organizao, sendo que as dimenses expressam diferentes visualizaes para diferentes agentes sobre a empresa, ou seja, a dimenso financeira est associada a uma perspectiva para os acionistas de eficcia; a dimenso de mercado apresenta uma perspectiva para os agentes vinculados organizao, particularmente os clientes, sobre sua eficcia de atendimento s necessidades daqueles; a dimenso de processos indica o nvel de eficincia operacional para os gestores e a dimenso de aprendizado e crescimento informa o grau de desenvolvimento e aprendizagem apresentado pela organizao, ou seja, de eficincia na agregao de conhecimento para colaboradores e gestores, especialmente os ligados ou responsveis pelos nveis mais estratgicos. 7.2. Operacionalizao do Balanced Scorecard O Balanced Scorecard no somente um conjunto de indicadores crticos ou fatores-chave, mas uma estrutura de medidas consistentemente interligadas e integradas aos objetivos e s estratgias, interagindo entre si. A operacionalizao do BSC envolve no s a compreenso das quatro dimenses de anlise de dada organizao (financeira, clientes, processos internos do negcio e de aprendizado/crescimento) e a adoo de variveis de mensurao, mas antes se baseia na construo de indicadores integrados e interdependentes derivados de uma clara e rigorosa transposio da estratgia para mtricas e objetivos passveis de mensurao. Esses indicadores so denominados tambm, pela sua funo, de acionadores ou drivers. Assim, os vnculos estabelecidos por dada organizao entre os diferentes indicadores adotados determinam ou esto associados a uma estratgia particular, por incorporarem simultaneamente relaes de causa e efeito e composies de medidas de sada de processos e de desempenho. Existem trs princpios fundamentais que suportam o desenvolvimento do Balanced Scorecard integrado estratgia organizacional:

1. relao de causa e efeito: toda e qualquer medida componente do Balanced Scorecard necessariamente deve pertencer a uma cadeia de relaes de causa e efeito, que expressa, para a organizao, um conceito e uma referncia de natureza estratgica ou operacional do desempenho dessa; 2. carter estratgico dos indicadores de desempenho: os indicadores de desempenho (ou de performance ou drivers) devem refletir a particularidade de dada estratgia para dado negcio, constituindo, em conjunto com os indicadores de sada de processos, a base para a compreenso da operao do negcio no curto, mdio e longo prazo; 3. integrao com a dimenso financeira: as medidas adotadas e componentes do Balanced Scorecard devem ser orientadas e baseadas ou possuir vnculos estruturados e reconhecidos com o resultado e as aferies econmico-financeiras da organizao.

8-CONSIDERAES FINAIS

Percebe-se que hoje, o Planejamento Estratgico no mais algo somente para grandes corporaes, pelo contrrio. Como aqueles bons tamanho nico do nosso time de futebol, ele ajusta-se a quase todas as cabeas. Pensar em planejamento num cenrio de tantas mudanas e incertezas j foi tido como um ato de loucura ou, na melhor das hipteses, perda de tempo. Mas isso j faz parte do passado. Sabe-se que a competio exige a busca da excelncia na conduo dos negcios. As duas ltimas dcadas do sculo passado foram consideradas a Era da Qualidade e, agora, estamos na Era da Excelncia em Gesto. De uma forma direta, pode-se afirmar que quem no pensar no futuro com uma viso estratgica correr o risco de no conseguir contar as dcadas que este sculo de oportunidades reserva para cada um de ns. J a organizao que adota este princpio na sua gesto ter, certamente, seu lugar garantido no futuro. Portanto, esteja atento e planeje, sempre de forma estratgica. Percebe-se que atravs do processo de construo de um Balanced Scorecard foi possvel esclarecer os objetivos estratgicos e identificar os fatores crticos que podem determinar o sucesso no alcance da viso da empresa.

Os benefcios vislumbrados com a utilizao desta ferramenta de gesto estratgica foram: (1) Esclarecimento e obteno de consenso sobre quais eram as aes fundamentais para a realizao dos objetivos traados; (2) Comunicao da estratgia para toda a organizao, motivando a participao de todos os membros; (3) Associao dos objetivos estratgicos, de longo prazo, com metas de curto prazo e oramentos anuais; (4) Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas, direcionado os esforos da organizao num mesmo sentido; (5) Identificao de mecanismos que fornecessem recursos para que os resultados fossem alcanados. A estruturao do processo de P.E, nas pequenas empresas, ser eficiente, eficaz e efetivo se der o suporte necessrio para a sua tomada de decises. Enfatizamos que a agilidade freqente e contnua da empresa, em sintonia com as variveis do seu ambiente, ser a melhor forma de se minimizar a probabilidade de que as mudanas se constituam em surpresa. A flexibilidade do processo permitir beneficiar-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenir-se de ameaas reais ou potenciais.

9-REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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