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Introduction
Lobjectif de ce travail est de faire le point sur la vague actuelle de fusions. Nous nous attacherons dans un premier temps expliquer ce qui motive les fusions dentreprises en gnral, de faon bien comprendre la logique financire et stratgique qui inspire les rapprochements dentreprises. Nous dcrirons dans un second temps les caractristiques principales de la vague les questions suivantes : Peut-on parler de vagues de fusions ? Quelles sont les principales vagues de fusions qui ont eu lieu jusqu nos jours ? En quoi la dernire en date est-elle si exceptionnelle ? Aprs avoir rpondu ces questions, nous dgagerons les forces communes qui dclenchent des fusions dans des secteurs aussi divers que la banque, les sciences de la vie, les tlcommunications Enfin, nous analyserons les causes dchec et tenterons de dgager les principes permettant de maximiser les chances de russite.
En dgageant des conomies d'chelle : Les conomies d'chelle existent surtout dans des secteurs comme l'automobile, laronautique, les tlcommunications ou l'lectronique, alors qu'elles sont moins
videntes dans des secteurs o l'intensit de capital est relativement faible tels que le textile, l'habillement ou les articles en papier. En augmentant le pouvoir de march du nouvel ensemble, grce au gain de parts de march : une fusion accrot le pouvoir de ngociation vis --vis des fournisseurs, des clients et des banques. Les entreprises qui fusionnent principalement dans ce but n'ont pas besoin de fusionner 100%, elles peuvent par exemple fusionner uniquement leurs fonctions achat, mais continuer pour le reste fonctionner sparment. En acqurant une nouvelle comptence ou une nouvelle technologie que les concurrents possdent.
1.3 -
Une fusion verticale est le regroupement d'une ou plusieurs entreprises intervenant diffrents stades, au sein d'une mme filire de production. Les fusions de ce type correspondent une d'intgration et peuvent crer de la valeur de trois faons principales : En dgageant des conomies d'intgration technique : l'internalisation d'une activit situe un stade diffrent de la production permet de supprimer des tapes logistiques (manutention, transport, livraison, stockage) et facilite la mise en place de systmes juste temps pour la gestion des flux. En augmentant le pouvoir de march du nouvel ensemble : C'est le cas, par exemple, quand l'entreprise rachte un fournisseur trs imp ortant. C'est galement le cas quand l'entreprise rachte des prescripteurs ou des distributeurs, en crant une "demande captive" en son sein. En diminuant les cots de transaction : par exemple, lorsqu'une entreprise rachte un fournisseur, elle conomise les cots de plusieurs appels d'offre, de plusieurs contrats, etc.
1.4 - Les fusions de diversification lie Une fusion de diversification lie est le regroupement d'une ou plusieurs entreprises non-concurrentes, qui n'appartiennent pas au mme secteur d' mais qui sont nanmoins lies d'une manire ou d'une autre. Une fusion de ce type peut crer de la valeur de trois faons principales : En dgageant des conomies de champ 1 : c'est le cas lorsque les entreprises fusionnes emploient des actifs similaires (par exemple, des composants communs) des stades dtermins de la production. En augmentant le pouvoir de march du nouvel ensemble : c'est le cas, par exemple, lorsque les entreprises fusionnes ont un ou plusieurs fournisseurs communs. En acqurant une activit complmentaire ou une comptence technologique pour amliorer la qualit des produits ou des services offerts. C'est le cas, par exemple, d'une entreprise qui rachte une activit complmentaire la sienne pour rpondre
On parle d'conomies de champ quand les produits finaux ne sont pas concurrents ou substituables. Dans les autres cas, on parle d'conomies d'chelle.
la demande de solutions intgres. On peut citer l'exemple d'une socit de conseil en organisation qui rachte une socit de conseil en systmes d'information. On peut galement voquer lalliance entre la Lyonnaise des Eaux et Suez dont le but es synergies entre des mtiers complmentaires.
1.5 -
Les fusions conglomrales regroupent des entreprises sans aucun lien les unes avec les autres. Elles ne correspondent pas une stratgie sectorielle mais une stratgie de diversification au niveau du groupe. Leur but est d'tablir un quilibre financier global. Selon la thorie de gestion conglomrale, les fusions conglomrales peuvent crer de la valeur au moyen de synergies financires : il s'agit de crer un mini-march financier au sein du groupe. Les cash flows des activits mres financent le dveloppement des activits en croissance du groupe. Ainsi, du moins en thorie, on optimise lallocation des ressources et on diversifie le risque, ce qui s actionnaires. Cette thorie repose sur le postulat selon lequel les dirigeants d'entreprise allouent mieux les ressources que les marchs financiers. la thorie financire moderne2 ne croit plus aux synergies financires : la valeur dune entreprise reste la mme quelle soit indpendante ou intgre dans un groupe, sauf si, le regroupement lui permet damliorer sa rentabilit conomique grce des synergies industrielles. Largument selon lequel la diversification peut crer de la valeur ne fait donc plus lunanimit. Il est vrai que la diversification dun groupe rduit son risque. Mais une rduction du risque nquivaut pas une cration de valeur.
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Vernimmen, Pierre, Finance dentreprise, Dalloz, 3 dition, Paris, 1998. Nelson, Ralph L. Merger Movements in American Industry, 1895-1956. Princeton: Princeton University Press, 1959 4 Scherer, Frederick M. and David Ross. Industrial Market Structure and Economic Performance. Boston, Mass.: Houghton Mifflin, 1990. 5 Blair, Margaret, Sarah J. Lane, and Martha M. Schary. "Patterns of Corporate Restructuring,1955-1987." Brookin gs Discussion Paper No. 91-1, January 1991. 6 Golbe, Devra L. and Lawrence . White, "Catch a Wave: The Time Series Behavior of Mergers." Review of Economics and Statistics, August 1993, 493-99. 7 Brealey, Richard A. and Stewart C. Myers. Principles of Corporate Finance, 4th edition. New York: McGrawHill, 1991. 8 Weston, J. Fred, Kwan S. Chung, and Susan E. Hoag. Mergers, Restructuring, and Corporate Control. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1990.
En partant dune nouvelle dfinition statistique du concept de vague (quil nest pas utile de dtailler ici) et en tudiant les fusions amricaines ayant eu lieu de 1895 1994, deux chercheurs, Linn et Zhu9 ont ralis plusieurs tests de probabilit. Ils ont ainsi russi exclure lhypothse que les fusions
Du graphe prcdent on retiendra 5 vagues principales : 1. Une premire vague, de 1898 1903 2. Une deuxime vague, de 1921 1933 3. Une troisime vague, de 1946 1975 4. Une quatrime vague, celle des annes 80. 5. Enfin, la vague actuelle, la cinquime vague, qui a commenc vers 1992.
Aggregate merger activity: New evidence on the wave hypothesis, Southern Economic Journal; Chapel Hill; Jul 1997; Scott C Linn; Zhen Zhu 10 Fusions : une lame de fond Pourquoi tous ces mariages dentreprises, lundi 15 novembre 1999
Depuis 1994, il semblerait que le nombre de fusions se soit galement acclr. Par exemple, le nombre de fusions conclues en 1999 serait bien suprieur celui de 1998. Mais laspect le plus frappant des fusions actuelles reste leur valeur plutt que leur nombre. Les donnes suivantes le prouvent : En novembre 1999, la valeur totale des fusions acquisitions a atteint 2,620,551 millions de dollars, ce qui reprsente une augmentation de 34% par rapport 199812. Le volume mondial de fusions-acquisitions annonces pendant le troisime trimestre 99 slevait 780 milliards de dollars, un montant bien suprieur aux 535 milliards du troisime trimestre 98. Or, quelques oprations en reprsentent une part importante. pration de 49,7 milliards de dollars de TotalFina sur Elf Aquitaine
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Aggregate merger activity: New evidence on the wave hypothesis, Southern Economic Journal; Chapel Hill; Jul 1997; Scott C Linn; Zhen Zhu 12 Thomson Financial Securities Data: www.tfsd.com
reprsente elle seule 13% du volume total des oprations europennes du troisime --dire, un total de 374,4 milliards de dollars)13. De 1997 1998, dans le secteur des technologies de linformation, de la communication et des mdias, un secteur particulirement actif en matire de fusions, celles-ci ont augment de 6% en nombre mais de presque 90% en valeur14.. Neuf des 10 plus grosses oprations de l'histoire ont eu lieu au cours des trois dernires annes. -Unis, les fusions de 1998 reprsentent une valeur totale de 1700 000 millions de dollars, soit 20% du produit national brut amricain 15. Le montant total des transactions s'est lev, au premier semestre 9 de dollars aux tats -Unis, dpassant les 528 milliards de la mme priode de 9816. En Europe, la valeur totale des transactions s'est leve, au premier semestre 99, 17 346 milliards de dollars, comparer aux 541 milliards signs pour tou .
4.2 -
Autre trait distinctif des fusions des annes 90, elles sont de moins en moins souvent au service d'une stratgie de diversification lie ou conglomrale. Le but des fusions daujourdhui est de rendre lentreprise plus comptitive dans son mtier de base. Ainsi, seulement 10% des fusions iraient maintenant au-del de lactivit de base de lentreprise18. linverse, pendant la vague prcdente, de 1946 1975, les fusions et acquisitions ont t le moyen de mettre en uvre des stratgies de diversification donnant naissance aux grands conglomrats industriels.
Worldwide M&A at Record Pace; European Transactions Advance; U.S. M&A Volume Slips to $322 Billion in 3Q99; Goldman, Sachs Top Advisor For Completed Deals Year-to-Date , Thomson Financial Securities Data, October 4, 1999, www.tfsd.com 14 Mergers and acquisitions: Deal values far outpace number of transactions, America's Network; Duluth; Aug 1, 1999 15 Dick Brooks, Strong stock market & intense competition feed history's biggest merger wave, PR Newswire USA, 17-Mar-1999 16 Chaigneau, Alain, Croissance externe et cration de valeur, MTF LAGEFI, n. 109, juillet/aot 99, daprs Thomson Financial Securities Data 17 Chaigneau, Alain, Croissance externe et cration de valeur, MTF LAGEFI, n. 109, juillet/aot 99, daprs Thomson Financial Securities Data 18 Strong stock market & intense competition feed history's biggest merger wave; PR Newswire - USA ; 17-Mar1999 19 Comment & Analysis: Return of the mega -deal: William Lewis compares the recent wave of multi-billion-dollar mergers on Wall Street with the similar frenzy of the late 1980s, Financial Times ; 09-Oct-1997
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Worldwide M&A at Record Pace; European Transactions Advance; U.S. M&A Volume Slips to $322 Billion in 3Q99; Goldman, Sachs Top Advisor For Completed Deals Year-to-Date , Thomson Financial Securities Data, October 4, 1999, www.tfsd.com 21 Worldwide M&A at Record Pace; European Transactions Advance; U.S. M&A Volume Slips to $322 Billion in 3Q99; Goldman, Sachs Top Advisor For Completed Deals Year-to-Date , Thomson Financial Securities Data, October 4, 1999, www.tfsd.com 22 UK firms lead M&A league, Corporate Finance; London; Aug 1999 23 UK firms lead M&A league, Corporate Finance; London; Aug 1999
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Strategor, Editions Dunod, dernire edition The Guardian: merger mania coming to a company near you: a global takeover boom hits new highs almost daily. Lisa Buckingham and Roger Cowe on why it's happening, and what it means for jobs; The Guardian - United Kingdom ; 23-Jan-1999
justifier les prix trs levs des mgafusions telles que AOL/Netscape, MCI/WorldCom, ou DaimlerBenz/Chrysler26. Leffet dentranement : les entreprises surpayent leurs fusions-acquisitions par peur de se faire marginaliser. Pour la mme raison, on constate un phnomne de fusions en chane au sein dun mme secteur. Exemple : lopration Zeneca /Astra a clairement t inspire par la fusion Ciba/Sandoz, et celle dExxon et Mobil par celle de BP et Amoco.
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What's behind the megamerger boom? the search for the perfect global brand; PR NEWSWIRE, USA, 29-mar1999 27 Strong stock market & intense competition feed history's biggest merger wave, PR Newswire - USA ; 17-Mar1999 28 COMMENT & ANALYSIS: All together now: The latest wave of mergers has come in industries that have little in common, but the activity may nevertheless be connected; Financial Times ; 10-Aug-1999, Tony Jackson 29 COMMENT & ANALYSIS: All together now: The latest wave of mergers has come in industries that have little in common, but the activity may nevertheless be connected; Financial Times ; 10-Aug-1999, Tony Jackson 30 Financial post: managers load up on euro stocks: growth and stability: monetary union should usher in wave of mergers; Financial Post - Canada ; 09-Jan-1999
1.3 - Une forte corrlation entre la taille relative de lopration et son chec
Il y a une forte corrlation entre la taille et le succs dune opration. Daprs une tude trs rcente du cabinet Mercer Management Consulting35, lorsque le montant de la transaction est suprieur
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Nous avons assist une confrence organise par HEC sur le thme: "Les fusions, un effet de mode?". Les intervenants (les PDG de TotalFina, de la Socit Gnrale et du Cr que les fusions soient une mode et ont insist sur la logique industrielle laquelle elles obissent 32 The Economist, How to make mergers work, numro special du 9 janvier 1999 33 The Guardian: merger mania coming to a company near you: a global takeover boom hits new highs almost daily. Lisa Buckingham and Roger Ccowe on why it's happening, and what it means for jobs; The Guardian - United Kingdom ; 23-Jan-1999 34 Corporate marriage : blight or bliss ? , AT Kearney, 1999, tude cite dans larticle Croissance externe et cration de valeur , Alain Chaigneau, MTF LAGEFI, n. 109, juillet -aot 1999
30% du chiffre daffaires, 75% des oprations chouent. Il semblerait donc que la taille des fusions actuelles les rend de plus en plus complexes grer et augmente la prise de risque. Le tableau suivant illustre la non vidence de cration de valeurs aprs fusion. Aux tats -Unis, la performance boursire de 8 des 15 plus grandes oprations des 5 dernires annes, est largement en 36 :
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Fusions-acquisitions : comment crotre et crer de la valeur , Mercer Management Consulting, 1999, tude cite dans larticle Croissance externe et cration de valeur , Alain Chaigneau, MTF LAGEFI, n. 109, juillet aot 1999 36 The impact of mega mergers on stock performance Weekly Corporate Growth Report; Santa Barbara; Nov 1, 1999
Les 15 plus grandes fusions amricaines et leur effet sur le cours de bourse Fusion Date % de variation du cours de Performance rapporte bourse de la date de la lindice S&P 500 fusion jusquen octobre 99 +23% +2 -18 +22 -8 +8 +112 -13 +6 +59 -68 -38 +76 +91 +22 +27% +3 -21 +15 -25 -11 +75 -42 -24 +31 -80 -59 +34 +17 -78 -9%
Vodafone/Airtouch Lucent/Ascend AT&T/TCI BP/Amoco Daimler/Chrysler Norwest/Wells Fargo Travelers/Citicorp BancOne / First Chicago NationsBank/BankAmerica WorldCom/MCI USA Waste/Waste Mgmt First Union / CoreStates Bell Atlantic / Nynex SBC Comm. / Pacific TV Disney / Capital Cities Moyenne
Juin 99 Juin 99 Mars 99 Dcembre 98 Novembre 98 Novembre 98 Octobre 98 Octobre 98 Septembre 98 Septembre 98 Juillet 98 Avril 98 Aot 97 Avril 97 Fvrier 96
Daprs larticle Croissance externe et cration de valeur , Alain Chaigneau, MTF aot 1999 38 The Economist How to make mergers work, numro special du 9 janvier 1999
les fusions chouent cause de la mauvaise gestion du processus dintgration des entreprises concernes. Ce qui est unanimement reconnu comme essentiel, cest la capacit du management amener les salaris des socits fusionnes travailler ensemble. Ainsi, la faon ressources humaines dans la priode suivant la fusion peut dterminer le succs ou lchec dune Le processus dintgration sera plus facile si les entreprises fusionnes sont culturellement 200 entreprises amricaines fusionnes montre que 75 % dentre elles considrent lincompatibilit culturelle comme la raison principale de leur chec39.
Le tableau suivant rsume les tapes incontournables suivre au cours dun processus de fusion. chaque tape, certaines fonctions de lentreprise (stratgique, financire, management, ressources humaines ou communication) sont plus concernes que dautres.
Principales tapes dune fusion Avant la fusion Confidentialit Auto-valuation Analyse stratgique Choix de la cible Audit financier Audit RH Audit culturel Fixation du prix maximal Ngociation et signature Aprs la fusion Nouvelle structure Objectifs communs Planification et contrle X STR X X FIN X X MGT X X X X X RH X X COMM X X X X X X X X X X X X X X X STR FIN MGT RH COMM X
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Incompatible cultures cause merger failures Supplement : Workforce; Costa Mesa; Nov 1998; ACC communications
STR = Stratgie ; FIN = Finance ; MGT = Management ; RH = Ressources Humaines ; COMM = Communication
2 - Stratgie
2.1 - Le rle clef de l'analyse stratgique pralable 40
Une bonne auto-valuation des forces et des faiblesses de lentreprise, ainsi quune fine analyse stratgique sont cruciales pour le succs dune fusion. Les principales tapes dune bonne analyse stratgique sont les suivantes : Comprendre la structure de son secteur. Quels sont les concurrents les plus forts ? Quelle est la position relative de lentreprise par rapport la concurrence ? (a) Quel est le prix et la qualit des substituts ? (b) Quels sont les facteurs de succs auprs des consommateurs ? Assiste-t-on une concentration des consommateurs ? Faut-il incorporer dautres attributs aux produits actuels pour quils soient mieux accepts par les consommateurs ? (c) Les barrires lentre sont-elles importantes ? Durables ? (d) Les fournisseurs sont-ils en train de se concentrer ? Leur pouvoir est-il en train daugmenter ? Identifier et quantifier les conomies dchelle potentielles, afin dtablir si leur valeur sera suprieure au cot du capital. Anticiper les tentatives des concurrents pour rpliquer ces conomies dchelle. Reprer les technologies ou les comptences de la cible exploiter et qui donneraient un avantage comptitif durable.
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VALUATION, McKinsey Guide on Mergers and Acquisitions, latest edition HAFSI, Taieb; TOULOUSE, Jean-Marie: "Acquisitions et fusions: les choix stratgiques en conflit avec leur mise en uvre?", Revue Gestion, Ecole HEC
Dans les faits, le besoin de confidentialit rend trs difficile ce lien pourtant crucial. Cest donc au moment de lannonce que tout se cristallise, trop souvent dans la prcipitation. Le top management confronte alors lanalyse stratgique la ralit oprationnelle.
3.4 - Management42
Malgr la grande quantit de donnes disponibles sur le sujet des fusions et en dpit de la diversit des secteurs touchs par cette vague de regroupements, il existe un consensus assez fort sur les principes suivre pour grer une fusion de faon efficace.
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Source principale : Estin et Demeure, Plan daction pour laprs-acquisition, Fusions & Acquisitions, dcembre 1993
philosophie de recherche de Ciba, trs acadmique, au profit de celle de Sandoz, davantage tourne
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Sources principales : HRMagazine; Alexandria; Nov 1997; Elaine McShulskis; Corporate Mergers and Acquisitions: Their Impact on HRM ; HRMagazine; Alexandria; Nov 1985; Robino, David; DeMeuse, Kenneth; Fusions & Acquisitions, dcembre 93, Acquisitions transfrontires : cultivez la diffrence ! , Ann McDonagh Bengtsson 44 Post -Merger Integration: How Novartis Became No.1, By Lawrence M. Fisher, Booz&Allen&Hamilton review, 1996, reprint 98207 of second quarter 98
exemple, Daimler Benz navait pas le systme de stock-options en vigueur chez Chrysler et ne parvenait pas le mettre en place pour des raisons la fois culturelles et lgales.
The Arthur Young management guide to mergers and acquisitions, Bibler Richard S., J. Wiley & Sons, New York, 1989
face face deux cultures fortes, ce qui peut entraner de srieux conflits de leadership. Ce qui compte en ralit, cest que les deux entreprises aient une approche similaire de leurs activits 46. Lune des fusions les plus russies, celle de Ciba Geigy et Sandoz, doit son succs, entre au regroupait deux socits bases dans la mme ville, gres par des cadres qui avaient la mme formation et se connaissaient dj trs bien.
The Economist, How to make mergers work Phsychological preparedness is critical to merger success HRMagazine; Alexandria; Mar 1998; Ira Katz
Temps 2 : lannonce (1 semaine) Tout va trs vite. Annoncer une fusion, cest diffuser une information maje le monde, dans les meilleures conditions. Mais cest aussi lannonce dun projet commun, dune vision de lavenir pertinente, gnratrice de confiance et de valeur. Les publics financiers sont essentiels au moment de lannonce. De leur prise de position initiale va souvent dpendre le succs ou lchec de la fusion annonce. Lhistoire propose par le top management doit tre comprise. LOPE de Total sur PetroFina en Dcembre 98 aurait pu chouer sur un malentendu initial. Les publics financiers ne comprenant pas pourquoi Total sengageait nouveau (via PetroFina) dans la Ptrochimie alors que toute la croissance de Total avait t -production. Une action de communication trs forte (Road shows, publicit, runions internes etc) fut alors dclenche pour dissiper au plus vite ce malentendu et aboutir au vote quasi unanime de lAssemble Gnrale un mois plus tard. Notons que les rgles classiques de la segmentation des publics ont aujourdhui clat avec la mondialisation et internet. A lannonce dune fusion, tout le monde sait tout, tout de suite. Linterne, lexterne, les publics financiers, la presse, les leaders dopinions, les clients etc ne forment plus ts (parfois divergents) implique par lvnement. Bien entendu, cette d segmentation ne doit pas supprimer la ncessaire spcialisation des messages par public. Temps 3 : Le lancement et Lintgration (de 1 10 ans !) Ce sont deux chantiers concomitants qui souvrent au lendemain de lannonce. Cette phase dpend beaucoup du type de fusion. Sil sagit dune fusion absorption, le lancement sappuiera sur le : AXA-UAP, Total-Fina). Sil sagit dune fusion entre gaux, on veillera dans les signes donns et dans la communication se projeter dans un nouvel univers. Le lancement Il sagit de faire exister officiellement lentreprise issue de la fusion. On observe souvent deux : Manager la transition avec le moins de dstabilisation possible. En termes de communication, cela se traduit par une recherche systmatique de consensus : noms des entreprises accoles, signe le plus proche des univers visuels respectifs, pas de changements dans les attitudes de communication. Lancer une nouvelle entreprise. En termes de communication, cela se traduit par la volont dincarner une nouvelle vision travers : un nouveau nom, une nouvelle identit, un nouveau management, un nouveau positionnement. Le matre mot de ce type de lancement est la nouveaut : pour lexterne qui doit comprendre que le rsultat de la fusion ne se limite pas la simple somme des deux entits. Pour linterne qui doit se mobiliser et qui sera naturellement plac en situation dgalit face la
Lintgration Cest un enjeu majeur de management. Il y a des entreprises qui ont fusionn depuis plus de dix ans dans lesquelles les communauts issues des entreprises dorigine existent toujours et demeurent
extrmement actives (ex : les Borliens du groupe Accor, n de la fusion entre Novotel et Jacques Borel). Une bonne communication est indispensable pour rallier les salaris des deux entreprises fusionnes e permettra la nouvelle entreprise de saisir loccasion de samliorer dans son ensemble. Elle contribuera minimiser lincertitude, assurera la cration dun sentiment dappartenance et vaincra la rsistance au changement. En clair, la communication tout au long de cette phase dintgration garantit la solidit du nouvel ensemble.
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4.
Parler mais galement couter. Un dispositif dcoute spcifique doit tre mis en place deux niveaux. Via la hirarchie qui ne doit jamais tre court-circuite, et directement connecte au management par un mdia adapt : N vert interne, intranet etc
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1.
Communiquer une vision cohrente et argumente. La communication financire est trop souvent caricature en communication de chiffres : PER, synergies dgages, chiffres daffaires, ranking, etc Si une bonne communication de ces lments est lace, cette dernire va surtout sattacher la qualit et la cohrence de lhistoire que le management porte. La vision mise, sa formulation, la qualit de lanalyse qu'ils sous tendent, lenthousiasme et la solidarit du management sont les vrais ingrdients dune bonne communication financire lors Bien connatre son public groupes dintrt. Standardiser mais diffrencier. Pour favoriser le consensus, tous les publics doivent recevoir exactement la mme information. Mais il faut dvelopper une stratgie spcifique (mode et frquence de runions, supports) pour chaque type de public : actionnaires, analystes, banquiers, etc. Exploiter la multitude de supports disponibles. Les pages web, les chat rooms et les tlconfrences sont quelques unes des nouvelles techniques qui sont en plein dveloppement. Une telle varit de support permet de bien cibler la communication. Les tlconfrences peuvent tre utilises pour joindre les analystes financiers et la presse conomique, tandis que le-mail et les pages web peuvent atteindre un public beaucoup plus large.
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Conclusion
La vague actuelle de fusions correspond une phase de restructuration industrielle globale. Elle parait donc invitable. Lanne 99 a t une anne record : avec un march mondial des fusions de 2324 milliards de dollars (47% de plus quen 98) et loffre de Vodaphone sur Mannesman qui a tabli avec 149 Milliards de dollars, le record toute catgorie pour une opration. Quel bilan de cette anne 99 pourrons-nous dresser dans cinq ans ? Les synergies annonces, la cration de valeur promise sera t-elle au rendez-vous ? On voit bien quau del des faits, il est impossible de porter un jugement, et encore moins un pronostic, sur les chances de succs des oprations en cours. La mise en perspective du sujet travers cette tude montre que leuphorie passe, le phnomne dimitation dissipe, il restera rsoudre pour tous les protagonistes de Concluons cette tude par deux notions simples : Les Cercles de confiance Comme on la vu tout au long de ce document, russir une fusion, est une affaire de confiance. Confiance du management dans sa propre vision, confiance des salaris et des actionnaires dans cette vision et ce management, confiance des clients (souvent oublis) dans la nouvelle entreprise. Ces cercles de confiance ont deux caractristiques essentielles. Dune part, ils interagissent entre eux pour ne former quun seul public. Dautre part, ils sautoalimentent pour crer une spirale positive ou ngative. Du bon management de cette confiance dpend en grande partie lissue dune fusion. La rgle des trois V Manager la confiance, cest savoir la gnrer et lentretenir de faon travers trois V : Le V de la vision du management qui doit tre juste et clair. Le V de la vrit qui doit sous tendre toutes les prises de parole du management en externe et en interne. Enfin le V de la valeur recherche et qui doit tr
Les fusions donnent lieu chaque anne une littrature abondante. Nous avons essay dans ce travail de dgager des points de repres en particulier pour les acteurs de fusion. De nombreuses querelles dexperts demeurent sur le mode dvaluation, le phnomne de vagues, sur les corrlations dchecs ou de succs etcMais il est frappant de constater que deux points font : Dune part, une fusion est un rvlateur puissant de qualit de management. Dautre part, on sait aujourdhui que ce qui dcide du succs ou de lchec dune fusion ne relve pas de facteurs techniques, mais de facteurs humains. Cest sans doute ce qui rend ces oprations si fascinantes et si risques.