INTRODUCERE n practica exploataiilor agricole, procesele tehnologice, informaionale i/sau decizionale se succed, se nlnuie i se intercondiioneaz, formnd reele complexe.

Rolul managementului const n a identifica cele mai importante procese, a cror desfurare nu suport amnri, pentru a putea stabili desfurarea lor n cele mai bune condiii. Analiza mediului intern i extern a unei exploataii agricole trebuie s vizeze procesele de management n ansamblul lor, innd cont de faptul c procesele decizionale sunt n strns legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i funcionare a vehiculrii informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de conductor i stilul de management i, de asemenea, cu alte componente ale sistemului de management al organizaiei. Analiza potenialelor probleme aduce n centrul ateniei caracterul prospectiv-anticipativ al procesului de fundamentare a deciziilor, care se constituie ntr-un moment central al oricrui proces de management strategic. Identificarea unei probleme conduce la formularea de obiective i la elaborarea de decizii, care pot genera apariia de noi probleme, acest proces avnd caracter ciclic. Alegerea obiectivelor trebuie s se fac pornind de la premisa ca aceast operaiune are puternice implicaii psihologice i sociale, avnd n vedere ca exploataia este un sistem socioeconomic n care rolul primordial revine factorului uman, care se caracterizeaz prin reacii diferite ale fiecrui component al acesteia. Importana deosebit a proceselor decizionale, n ansamblul proceselor de management, impune permanenta preocupare pentru perfecionarea acestora, pentru ntrirea capacitii fermei de a elabora decizii de calitate, care s conduc la o eficien i la o competitivitate sporite. Lucrarea de fa se structureaz pe 4 capitole, astfel primul capitolul Conceptul de management pune accent pe definirea tiinei managementului, procesele de management, relaiile de management, funciile managementului: esena conducerii i cteva informaii legate de istoricul managementului cu diferitele sale etape evolutive. Cel de-al doilea capitol Conceptul de exploataie agricol ne ofer succint informaii legate despre exploataia agricol ca i sistem economic i social, despre mediul ambiant al exploataiei agricole, precum i despre formele i funciile unitilor agricole. Exploataia agricol reprezint unitatea central a produciei agricole care este privit ca un sistem socioeconomic complex i dinamic. Particularitile acesteia deriv din particularitile produciei agricole, iar mediul ambiant prin factorii si influeneaz decisiv rezultatele economicofinanciare. n cadrul activitii productive derulate, orice exploataie agricol i fixeaz mai multe obiective, unele strategice altele tactice, dar obiectivul strategic esenial este reprezentat de profit, profit care reprezint principala surs de autodezvoltare. Cile, mijloacele i metodele pe

care exploataiile agricole trebuie s le urmeze i s le utilizeze pentru atingerea obiectivelor fixate, se concretizeaz n conceptele de sistem, metode i tehnici de management. Prin intermediul acestor elemente subsistemul decizional l pune n funciune pe cel operaional, consecina acestui fapt fiind realizarea ritmic a obiectivelor. Toate aceste problematici le putem regsi n capitolul III. Pe lng noiunea de sistem de management, capitolul III prezint i metodele i tehnicile generale aplicabile n exploataiile agricole. Ultimul capitol intitulat Conceptul de sistem, metode i tehnici specifice de management prezint metodele i tehnicile specifice de management care se folosesc pentru punerea n practic a sistemelor i metodelor generale de management. Ele servesc la rezolvarea diferitelor activiti circumscrise funciilor conducerii.

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT 1.1. DEFINIREA TIINEI MANAGEMENTULUI

Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul latin manus = mn, dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii i maneggio = menaj i n termenii francezi: manger = a dresa caii i mange = manej, cu aceeai semnificaie ca a celor n limba italian. n 1066, n btlia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul i nvingea pe englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar insula britanic intra sub stpnire francez pentru circa 200 de ani. Englezii au preluat din limba francez termenii: mnage = gospodrie; mnager = a gospodri, (a administra), din care a rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capt, a reui, a guverna, a conduce. Managementul din punct de vedere al elementelor sale de coninut a fost prezent n activitatea uman nc din cele mai vechi timpuri. Managementul s-a individualizat odat cu debutul activitii productive umane, fr, ns, ca acesta s fie preceput ca atare. Activitatea productiv a fost supus legilor manageriale, nc din comuna primitiv. Ca tiin, managementul s-a conturat mult mai trziu, odat cu apariia teoriilor economice care au guvernat procesul productiv. Iniial managementul a trecut prin faza cristalizrii sale ca tehnic i procedeu de conducere. Dup aceast etap, managementul s-a conturat ca tiin de sine stttoare. Conceptul de management a fost folosit iniial n rile anglo-saxone, acest fapt fiind determinat de nivelul mai ridicat de dezvoltare industrial i social ce caracteriza societile respective. Ulterior, conceptul de management a cunoscut o rspndire i dezvoltare pe toate meridianele. Se poate aprecia cu certitudine, c promovarea managementului pe plan mondial s-a fcut strict pe msura dezvoltrii societii i n special a activitii de natur industrial. Conceptul de management include totalitatea activitilor de conducere, ale tuturor cadrelor unei ntreprinderi, care au drept scop creterea randamentului muncii, i plecnd de la acest aspect a eficienei economice a activitii desfurate. ntr-o accepiune mai extins managementul poate fi conceput drept un factor de producie foarte important, el asigurnd transmitana eficient a imput-urilor care au loc la nivelul unei firme. Managementul reprezint singurul factor de producie care-i poate modifica mrimea de intrare X, astfel nct ieirile Y din cadrul sistemului economic (firm) s ctige valena eficienei economice maxime. Conceptul de management poate fi definit ca:

- Ansamblul de tehnici de conducere, organizare i gestionare a organizaiei i ansamblul conductorilor acesteia; - Procesul de coordonare a resurselor, de orice natur pentru realizarea scopurilor organizaiei; - Procesul de obinere i combinare a resurselor pentru ndeplinirea scopului primar al organizaiei; - Combinarea adecvat a factorilor de capital i organizare cu factorul uman; - Dirijarea eficient a activitii spre un scop concret; - Arta de a conduce utilizarea judicioas a mijloacelor disponibile pentru atingerea scopului prioritar al organizaiei; - tiina organizrii i conducerii; - Ansamblul activitilor de organizare i conducere pentru adoptarea deciziilor optime pentru proiectarea i reglarea proceselor microeconomice. Coninutul managementului este redat sintetic n figura 1 : Figura 1. Obiectul de studiu al managementului
(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole, 2007, Ed Ceres, Bucureti)

tiina Managementului

Obiect de studiu

Relaii, Conducere

Legiti, Principii

Sisteme, Metode, Tehnici

Cretere eficient economic

Pentru exploataiile agricole, managementul realizeaz: - soluionarea aspectelor teoretice ale actului de comand i folosirea optim a potenialului EA; - oferirea unui mijloc de gndire sistematic pentru cadrele de conducere, n ceea ce privete comporatmentul subordonailor, metode tiinifice de stabilire a relaiilor cauz efect; - abordarea logic a problematicii activitilor, urmrindu-se rezolvarea problemelor reale ale conducerii; - utilizarea unui limbaj adecvat de comunicare la nivel organizaional; - oferirea de tehnici i metode utilizate pentru rezolvarea problemelor curente ale EA. Termenul management n-a avut, de la nceput, o consacrare n economie. A fost introdus i folosit la nceput n administraie, poliie, politic, armat i abia la nceputul secolului al XX-lea, termenul de management i gsea consacrarea n domeniul economic, n Statele Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri. Consacrarea definitiv n domeniul economic a termenului de management se datoreaz contribuiei n special a dou mari personaliti, care au transmis n economie principii i reguli ale managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR i francezul HENRI FAYOL. n anii 40, un alt specialist, JAMES BURNHAM, n lucrarea sa Revoluia managerial, publicat la New York n 1941, consacr definitiv termenii de manager i management, artnd c managerii au devenit un grup social distinct, cu un rol major n cadrul societii i c orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de manageri valoroi i de un management competitiv dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i dinamic. Managementul a fost definit n mod diferit de diveri specialiti, astzi cunoscndu-se peste 140 de definiii ale managementului. Ca tiin relativ nou, interdisciplinar, managementul reprezint un ansamblu unitar de concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare asigur folosirea optim a potenialului uman, material i financiar dintr-o organizaie. O definiie cuprinztoare, sugestiv i elocvent concepe managementul ca tiina care studiaz procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor i mediul ambiant n care acestea acioneaz n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i conceperii de metode, tehnici i modaliti de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei. Managementul, ca tiin, are un domeniu de referin, are principii proprii, opereaz cu metode i tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaionale i are un obiect de studiu distinct. n mod concret, obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului

ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii acioneaz. Ca urmare a acestui studiu, se descoper principiile, regulile i celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica managementului. Toate acestea, ca i procesele i relaiile pe care le reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge i nevoia, necesitatea unui efort novator de continu actualizare astfel nct acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea sa, corespunztoare condiiilor actuale i viitoare. Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi metode i tehnici de management care pot fi utilizate n conducerea organizaiei. Caracteristic tiinei managementului este situarea n centrul investigaiilor sale a omului, n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele de care organizaia dispune. Managementul organizaiei (firme de afaceri, coli, universiti, spitale, tribunale, cabinete de consultan etc.) este o component a tiinei managementului. El reprezint aplicarea principiilor i legitilor specifice acestei tiine la cadrul concret al organizaiei respective.

1.2. PROCESELE DE MANAGEMENT n cadrul oricrei organizaii, procesele de munc se mpart n dou categorii i anume: a) Procese de management; b) Procese de execuie. a) Procesele de management dein o pondere mai redus n cadrul ansamblului proceselor de munc. Sunt proprii conductorilor organizaiei. b) Procesele de execuie din cadrul organizaiei se caracterizeaz prin faptul c angajeaz (execut) aciuni directe pentru realizarea unui ansamblu de produse i servicii, corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor planificate. Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic parte din fora de munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (asupra majoritii salariailor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat. Procesele de management reprezint ansamblul fazelor, proceselor, aciunilor prin care se determin obiectivele organizaiei, resursele i procesele de munc necesare realizrii obiectivelor, executanii proceselor de munc. Prin procesele de management se integreaz i coreleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor fixate. n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care

reprezint funciile managementului: - Previziunea i planificarea; - Organizarea; - Coordonarea; - Antrenarea; - Control-evaluarea. Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice, inclusiv n firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se structureaz, n funcie de modul n care sunt exercitate funciile sale, n trei faze: a) Faza previzional caracterizat prin predominarea previziunii i prin exercitarea celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare superioar, corespunztoare evoluiei prestabilite a organizaiei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru respectiva organizaie, deciziile strategice i deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ. b) Faza de operaionalizare (de aplicare, de executare) creia i corespunde predominarea organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea zilnic a obiectivelor din planurile organizaiei. Acestei faze i este caracteristic managementul operativ, cu accentuat caracter efectuoriu n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie. c) Faza final este faza de comensurare i interpretare a rezultatelor obinute (se mai numete i faza postoperativ). n aceast faz este preponderent exercitarea funciei de control i evaluarea modului n care au fost realizate obiectivele planificate n prima faz. Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un caracter constatativ. El ncheie un ciclu de conducere i pregtete condiiile pentru reluarea urmtorului ciclu de conducere. Cele trei faze exist ntr-o strns interdependen, unitate i intercondiionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere. Materia prim prin care se fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc procesul de management este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziei, care este principalul instrument de management prin care se manifest, n modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde esenial eficacitatea managementului respectivei organizaii.

10

1.3. RELAIILE DE MANAGEMENT Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului l reprezint relaiile de management. Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem (organizaie, firm) i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i de control evaluare a activitii organizaiei. Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul firmei (organizaiei) relev o tripl determinare a acestora: a) o determinare social-economic; b) o determinare tehnico-material; c) o determinare uman. a) Referitor la determinarea social-economic putem spune c relaiile de management sunt determinate de forma de proprietate. Aceast determinare const n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra capitalului de care dispune respectiva organizaie. Prin aceast determinare se stabilesc (asigur) aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate. b) Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc utilizate. Ele constituie suportul tehnico- material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta se imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. Determinarea tehnico-material a relaiilor de management constituie fundamentul divizrii managementului ntreprinderilor n conducerea ntreprinderilor: industriale, de construcii, comerciale etc. n acest fel, se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management, determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici. Determinarea tehnico material explic diferenele existente, n planul managementului, ntre ntreprinderi aparinnd diferitelor ramuri i subramuri ale economiei (de exemplu, o ntreprindere siderurgic este diferit din punct de vedere al managementului fa de o firm de comer sau turism). c) Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil influen asupra relaiilorde management o are i componena colectivitii fiecrei organizaii (calitatea resurselor umane). Aici includem: - capacitatea managerial a conductorului; - nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor; - raporturile dintre salariai. Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de

11

management n numeroase privine. Aceast determinare reprezint, de fapt, o reflectare a recunoaterii rolului pe care resursele umane l dein n conducerea i activitatea organizaiei. Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul relaiilor de management ntre organizaii similare asemntoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietii i a resurselor materiale). n ultim instan, deosebirile de eficien dintre diferitele organizaii reflect deosebirile (diferenele) n ceea ce privete relaiile de management existente n cadrul lor i, implicit, n factorul uman. n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de management din cadrul oricrei organizaii sunt urmtoarele: dimensiunea organizaiei i complexitatea activitii; sfera de atribuii, competene i responsabiliti ale organizaiei; nivelul dotrii tehnice; potenialul uman; dispersia teritorial a unitilor; caracteristicile proceselor tehnologice de producie, proceselor de aprovizionare i proceselor de desfacere; legislaia n vigoare; concepia conductorilor asupra managementului; parametrii organizrii informale .a.

1.4. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: ESENA CONDUCERII

Realizarea procesului de management presupune ndeplinirea unor aciuni specifice cu caracter omogen grupate n funcii care definesc rolul oricrui manager, indiferent de poziia acestuia. Numite i atributele conducerii, ele au fost formulate de H. Fayol care a identificat i analizat procesele de management i a formulat cinci funcii principale: previziunea; organizarea; comanda; coordonarea i controlul. Valabile i astzi, funciile managementului au urmtoarea semnificaie: - a prevedea a scruta, a sonda viitorul ntreprinderii i pe aceast baz a decide obiectivele de realizat prin elaborarea de planuri i programe de aciune; - a organiza a constitui organismul material i social al unei organizaii, sistem etc.; - a comanda a face s funcioneze sistemul, a face personalul s lucreze; - a coordona a uni, a lega, a mbina, a armoniza toate aciunile i toate eforturile n vederea realizrii obiectivelor prevzute; - a controla a veghea, a urmri ca totul s se desfoare n conformitate cu regulile

12

stabilite i dispoziiile date. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial diferite. Astfel: - W.Duncan se refer la planificare, organizare, control i decizie; - H.B.Maynard individualizeaz planificarea, execuia, controlul; - V.Afanasiev definete prevederea, organizarea, activarea, coordonarea, controlul. - L.Kazmier preciza ca funcii ale managementului: planificarea, organizarea, dirijarea i controlul. n exercitarea funciilor managementului au intervenit o serie de schimbri pe parcursul timpului. Astfel, n urm cu 4-5 decenii, accentul se punea pe funciile de organizare i control, ca urmare a influenei mai reduse a progresului tehnico-tiinific i implicit a manifestrii cu mai puin pregnan a schimbrilor. Ulterior, are loc o schimbare n domeniul exercitrii acestor funcii n ntreprinderile moderne, n sensul c accentul se pune pe exercitarea funciilor de prevedere, antrenare i organizare. n ultima vreme ns, coordonarea, se pare, capt o importan decisiv. n rndul specialitilor romni, de asemenea, exist puncte de vedere diferite asupra funciilor managementului, ca de exemplu; previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare - control (dup Ovidiu Nicolescu); previziunea, organizare, antrenare i control (dup Corneliu Russu). Se ntlnesc i alte puncte de vedere. De pild, Ioan Mihu, consider c procesul de management ar ncorpora patru funcii i anume: prevedere, organizare, antrenare-reglare, control-evaluare. Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel: 1. Activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elemente eseniale care i difereniaz de personalul de execuie. 2. Funciile managementului se exercit n toate firmele, organizaiile, instituiile etc., indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esena procesului de management. 3. Regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funciile difer ca form de manifestare i coninut. 4. Fiecare funcie este strns legat de precedenta, influennd activitatea celei care urmeaz imediat. 5. Ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic superioare se exercit cu precdere cele de prevedere i organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de coordonare i control. 6. Difer de la un compartiment la altul. 7. Trebuie privite nu numai n interdependena lor, ci i n unitatea lor, ele mbinndu-se simultan i continuu.

13

Funciile managementului constitue aciunile ntreprinse de sistemul managerial, corespunztor fazelor ciclului de management, strns legate ntre ele i care i aduc aportul la ndeplinirea obiectivelor propuse. Acestea se realizeaz n strns interdependen, procesul managerial constnd n integrarea acestor funciuni, care l definesc i i asigur finalitatea. La ora actual, se individualizeaz pentru managementul aplicat n exploataiile agricole, urmtoarele funciuni: previziune, organizare, comand, coordonare i control. a. Funcia de previziune Funcia de previziune se materializeaz prin elaborarea de prognoze, planuri i programe. Ea cuprinde urmtoarele activiti: orientarea dezvoltrii exploataiei agricole; aprecierea obiectivelor, mijloacelor i msurilor care trebuie atrase pentru atingerea lor; elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit. Prognozele evideniaz tendinele de dezvoltare n perspectiv (5-10 ani) i au caracter orientativ. Planurile materializeaz o anumit alternativ cuprins n cadrul prognozelor, ele preciznd i comensurnd obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile necesare pentru realizarea lor. (1-5 ani). Programele se elaboreaz pe perioade reduse de timp (campanie, decad, zi) prezentnd un grad ridicat de detaliere i un caracter pregnant operativ. La ora actual exploataiile agricole trebuie s-i desfoare activitatea pe baz de plan, care spre deosebire de prognoze se elaboreaz pentru perioade mai scurte de timp, au caracter obligatoriu i prezint un grad de detaliere amnunit. Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a acestora i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului (de perspectiv, anual, trimestrial, lunar). Etapele principale ale procesului de planificare sunt: - contientizarea oportunitilor exploataiilor agricole, n funcie de realitile pieei i de caracteristicile proprii; - stabilirea obiectivelor de atins (nivelul produciei, veniturilor, costurilor, profitului, etc.); - stabilirea mediului intern i extern n care poate fi aplicat planul; - compararea alternativelor n funcie de scopurile urmrite; - formularea planurilor de sprijin (aprovizionare, asigurarea forei de munc, a capitalului etc.). Perioada de planificare variaz n funcie de mrimea exploataiei agricole, obiectivele urmrite i tipul de plan. Planul este instrumentul folosit de managerii exploataiei agricole n activitatea curent ntruct acesta reflect obiectivele, mijloacele i termenele de execuie. Planurile cu un orizont temporal mai ndelungat trebuie s fie flexibile pentru a diminua probabilitatea nerealizrilor

14

determinate de factorii aleatori. nlturarea anumitor deficiene ale activitii specifice de planificare are la baz existena unui sistem efectiv de planificare, cu responsabiliti, termene, acceptarea apariiei unor modificri i participarea managerilor la aciunile de planificare. Sistemul de planificare interioar din exploataiile agricole cuprinde pe niveluri organizatorice urmtoarele forme de plan: - planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole; - planurile de producie, de venituri i cheltuieli al subdiviziunilor organizatorice (fermele de diferite tipuri). Planul de producie al exploataiei agricole cuprinde, ca o expresie sintetic, toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum i resursele materiale i umane necesare realizrii sale. Planurile de producie ale fermelor detaliaz n concordan cu mrimea i caracteristicile resurselor disponibile i cu obiectivele urmrite la nivelul exploataiei agricole, sarcinile concrete ale fermei i mijloacele de realizare. Dup intervalul de timp pentru care se realizeaz, planurile pot fi: - pentru organizarea economic de perspectiv; - anuale; - operative sau curente. Planurile de perspectiv se elaboreaz la nfiinarea exploataiei agricole, sau la reorganizarea acesteia. Acest plan abordeaz probleme ca: profilarea sau reprofilarea exploataiei agricole; dimensionarea ramurilor, etc. n general aceste obiective sunt incluse n proiectele de organizare a teritoriului pentru exploataiile agricole cu profil vegetal precum i n documentaia tehnico-economic necesar justificrii investiiilor sub forma fermelor zootehnice, a complexelor de sere, etc. Ele conin: descrierea condiiilor pedoclimatice, gradul de favorabilitate pentru anumite ramuri i culturi, delimitarea pe subdiviziuni organizatorice, dimensiunile i profilul acestora, baza tehnico-material, estimarea fondurilor necesare derulrii activitii i rezultatele economice previzibile. Planurile anuale de producie ale exploataiei agricole, arat an de an, pe baza folosirii unui sistem adecvat de indicatori, sarcinile din planuruile de perspectiv ale exploataiei agricole, aducnd corecii n cazul apariiei unor factori sau mprejurri noi, cum ar fi modificarea volumului resurselor, ale necesitilor pieei etc. Planurile operative programeaz amnunit producia pe perioade mai scurte de timp (trimestru, campanie, lun, decad, semidecad, zi). Activitatea de planificare este precedat de o serie de aciuni i msuri tehnicoorganizatorice, ca: inventarierea mijloacelor de producie; controlul suprafeelor de teren evidenierea strii culturilor de toamn etc.; analiza ndeplinirii planului anual anterior; verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de asigurare

15

cu for de munc etc. Reinem: Pentru derularea activitii de planificare se utilizeaz o serie de tehnici i metode ca: balanele materiale, balanele valorice, balana forei de munc, balana legturii dintre ramuri, extrapolarea, programarea liniar, etc. Figurile 2 i 3 prezint schematic coninutul proceselor de planificare n cazul unei uniti cu profil vegetal i a unei uniti specializat pentru creterea animalelor.

b. Funcia de organizare Aceast funciune cuprinde ansamblul activitilor manageriale pe baza crora se realizeaz cadrul structural adecvat profilului i sarcinilor exploataiei agricole, precum i activitile care asigur desfurarea normal a proceselor de producie i de munc. Astfel se au n vedere structura judicioas a exploataiei agricole pe compartimente de producie operaionale i funcionale; stabilirea componenei aparatului de conducere pe posturi i niveluri ierarhice, crearea unui sistem informaional adecvat. n principal se urmrete asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de producie i de munc, respectarea fluxului tehnologic - productiv, prin aplicarea corect a tehnologiilor, utilizarea la capacitatea maxim a tractoarelor agricole, mainilor agricole i utilajelor din dotare. Prin organizare se nelege crearea sistemului, comportamentul interdependent al prilor, meninerea stabilitii interne a sistemului exploataiei agricole i funcionarea acestuia dup un program, prin dozarea raional a eforturilor n funcie de rezultatele stabilite. Organizarea structural este o organizare formal pe baza creia se realizeaz dispunerea raional a resurselor exploataiilor agricole, stabilirea regulilor de funcionare i legturile existente ntre componente n cadrul procesului de producie, corespunztor profilului exploataiei agricole. La nivelul exploataiei agricole, organizarea presupune stabilirea activitilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea i folosirea raional a resurselor materiale, financiare i umane. Drept urmare, se asigur crearea sistemului i funcionarea sa. Reinem: Organizarea determin stabilirea i ameliorarea structurii organizatorice i proiectarea fluxurilor informaionale n funcie de densitatea, dispersia i complexitatea sarcinilor; numrul minim de niveluri ierarhice i ndeplinirea unui grad optim de delegare a autoritii.

16

Figura 2. Etapele planificrii n sectorul vegetal

(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole,2007, Ed Ceres, Bucureti)

Stabilire sortiment culturi

Planificare suprafee

Planificare nivel producii Necesar for de munc, fond salarizare, NTSM

Necesar mijloace mecanice, materiale, aprovizionare

Elaborare tehnologii, ntocmire devize tehnice

Stabilire mod valorificare

Planificare costuri, venituri, rezultate

17

Figura 3. Etapele planificrii n sectorul zootehnic

(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole, 2007, Ed Ceres, Bucureti)

Planificare monte ftri

Necesar construcii, utilaje, materiale, ntreinere, tratamente

Planificare evoluie efective

Planificare randament

For de munc, fond salarizare, program de lucru, NTSM

mediu, tehn. cretere Planificare baz furajer, raii, balan

Planificare greutate, producii totale

Stabilire valorificare

Costuri, venituri, rezultate financiare

Activitile concrete la nivelul subdiviziunilor organizatorice, n funcie de specificul acestora pot fi formulate astfel: - organizarea utilizrii eficiente a resurselor, prin stabilirea direciilor optime de utilizare i combinarea adecvat a acestora; - optimizarea tehnologiilor de producie; - organizarea proceselor de munc; - organizrea obinerii i valorificrii produciei. Se poate aprecia c, pe parcursul evoluiei istorice a managementului aspectul organizatoric a fost primul supus adaptrilor.

18

c. Funcia de coordonare Aceast funciune are ca scop asigurarea fluxurilor i unitii de aciune, ea constnd n armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul exploataiei agricole i a subdiviziunilor sale, direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor situate pe diferite niveluri ierarhice. La nivelul exploataiei agricole, funciunea de coordonare are un rol deosebit deoarece activitatea se desfoar la nivelul subdiviziunilor organizatorice dispersate n spaiu, unde se nregistreaz variaii mari sub raportul intensitii lucrrilor i solicitrilor de resurse. Importana funcunii de coordonare la nivelul exploataiei agricole depinde de: existena unor subsisteme i compartimente operaionale i funcionale; complexitatea activitilor determinat de obinerea mai multor produse i servicii; natura social a procesului de producie. Funciunea de coordonare are ca rol principal meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului exploataiei agricole i a legturilor existente ntre componentele acestuia. Aceast funciune contribuie la instalarea la nivelul exploataiei agricole a unei stri de calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii. Coordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor n continu schimbare, care presupune: determinarea riguroas a atribuiilor, competenelor i rspunderii fiecrui salariat; stabilirea sistemului de comunicaii; stabilirea modalitilor de compensare a perturbaiilor din cadrul sistemului. Coordonarea se deruleaz la nivelul fiecrei exploataii agricole corespunztor structurilor organizatorice, capacitii de producie i naturii activitii, conform produselor obinute i serviciilor prestate. Funciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd cu verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului, unde predomin sarcinile de execuie. Realizarea coordonrii are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor echipe, care s sprijine managerul n exercitarea acestei funciuni. La nivelul posturilor de conducere apropiate de locul de desfurare a produciei, sunt necesare activiti de coordonare, dup cum urmeaz: - asigurarea proporionalitii ntre resursele umane, materiale, financiare; - impunerea ritmicitii operaiunilor tehnologice; - asigurarea continuitii proceselor de munc; - sincronozarea lucrrilor din cadrul fluxului tehnologic; - repartizarea adecvat a resurselor pe tipuri de activiti.

19

d. Funcia de comand

Aceasta mai poart i denumirea de funciune de dispoziie sau de decizie. Se refer la activitile managementului direcionate spre transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor care revin executanilor, a termenelor i a modalitilor concrete pentru realizarea lor. Funciunea de comand are puterea de a impune cuiva o anumit stare sau aciune, argumentare i motivare cu scopul de a convinge, de a antrena lucrtorii la ndeplinirea obiectivelor. Aceast funciune include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile care trebuie ndeplinite ntr-o perioad de timp bine stabilit. Aceasta evideniaz importana activitii managerilor, necesitatea ca managerul s fie ascultat de colaboratorii si, iar deciziile s dobndeasc putere executorie ntr-o form ct mai exact. Funciunea are un coninut concret, specific i exprim ce are de fcut omul sau grupul de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen i dac acestea corespund capacitii executanilor, pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient. Dac se analizeaz esena actului de comand, n cele trei stadii, se faciliteaz trecerea de la faza de concepere la faza de execuie. n acest sens, previziunea i organizarea au caracter pregtitor, iar comanda se caracterizeaz prin operaionalitate. Prin comand, previziunea devine realitate, structura organizatoric un mecanism care funcioneaz, iar controlul o aciune cu un scop bine definit. La niveluri ierarhice superioare dispoziiile iau forma unor linii de principiu i deriv din sarcinile generale ale exploataiei agricole, iar la nivelurile inferioare, acestea cuprind elemente de detaliu (cantiti, mijloace, persoane). Concretizarea funciunii de comand depinde de metodele de conducere adoptate; de realismul obiectivelor i a termenelor stabilite; de meninerea unui contact permanent cu realitatea de la nivelul execuiei; de formularea unor dispoziii clare, concise i complete; de repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor; de crearea unui climat de munc corespunztor. Elaborarea dispoziiilor trebuie s respecte anumite reguli ca: - claritatea dispoziiilor, corelarea cu atribuiile postului, cu capacitatea i calitile executantului; - precizarea termenelor de execuie; - precizarea metodelor i procedeelor de execuie; - specificarea rezultatelor care trebuie obinute; - precizarea motivaiei dispoziiei date. Pe parcursul exercitrii funciunii de comand este necesar urmrirea aspectelor

20

psihologice, de angajare a lucrrilor n execuie prin ceea ce se numete factor motivaional.

d. Funcia de control

Funciunea de control are drept obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, promovarea aspectelor pozitive i nlturarea abaterilor la nevoie. Se concretizeaz prin: sesizarea, depistarea i comensurarea abaterilor fa de plan; stabilirea factorilor i cauzele care au generat abaterile; stabilirea msurilor pentru remedierea disfuncionalitilor semnalate. Controlul ofer posibilitatea unei intervenii directe de reglare a activitilor de producie pe ntreg parcursul lor. Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative, pentru a se vedea acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii n direcia ndeplinirii obiectivelor i pentru prevenirea disfuncionalitilor. La nivelul exploataiei agricole dreptul de control aparine organelor colective de conducere, fiecare manager fiind investit cu dreptul de a controla activitatea persoanelor i compartimentelor aflate n subordine. Principalele tipuri de control se clasific dup: a) momentul efecturii: - controlul preliminar naintea nceperii activitii previzionale; - controlul concomitent vizeaz ce se ntmpl pe parcursul activitii; - controlul posterior derulat la nchiderea activitii; b) poziia managerului fa de actul de control n procesul de conducere: - control direct realizat prin contractul nemijlocit dintre manager i unul sau mai muli subordonai; - controlul indirect realizat pe baza informaiilor procurate cu ajutorul a diferite mijloace; - autocontrolul practicat de fiecare angajat asupra activitii proprii, pe parcursul derulrii activitii sau la ncheierea sa; - controlul de conformitate care contribuie la aducerea fenomenelor la parametrii prestabilii; c) reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori manifestai: - controlul de pilotaj regleaz fenomenul la parametrii prestabilii i la nevoie creaz condiii noi care s asigure atingerea obiectivului stabilit; - controlul adaptativ atunci cnd procesele manageriale sunt supuse n permanen factorilor perturbatori; d) natura i obiectivele urmrite: - control tehnic aplicat procesului de producie, n vederea respectrii tehnologiilor; - controlul economic urmrete realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii financiare, organizarea produciei i a muncii; - controlul financiar are ca scop verificarea modului de ndeplinire a planului financiar;

21

- controlul vizual prin supravegherea direct a realizrilor salariailor; - controlul prin excepie msoar i evalueaz rezultatele reale ale activitii derulate, pe care le compar cu sarcinile exprimate numeric. n legtur cu modul de derulare a activitii de control, trebuie avute n vedere: - stabilirea punctelor de control; - alegerea momentului de efectuare; - caracterul inopinant sau anunat al acestuia; - asigurarea publicitii controlului. Reinem: Eficientizarea activitii de control este determinat de o serie de caracteristici cum ar fi: - exactitatea informaiilor utilizate pentru efectuarea controlului; - efectuarea sistematic i la termenul oportun; - impunerea unui caracter atotcuprinztor al activitii specifice de control; - asigurarea obiectivitii controlului; - asigurarea unui caracter constructiv pentru msurile de corecie care se impun posterior controlului; - acceptarea activitii de ctre tot personalul, lucru care reduce consumul de timp aferent execuiei; - inducerea unui caracter de eficien a activitii specifice derulate. Observaie: Funciile managementului se realizeaz n strns interdependen, procesul managerial constnd n integrarea acestor funcii, care l definesc i i asigur finalitatea (figura 5).

Figura 4. Interdependena funciilor managementului Previziune

Control

Organizare

Coordonare

Comand

22

1.5. SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI. ETAPE EVOLUTIVE

1.5.1. ETAPELE EVOLUTIVE ALE MANAGEMENTULUI Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii. Dei elemente i concepte ale managementului apar nc din antichitate, elaborarea lor tiinific, este de dat recent, dac privim evoluia managementului n perspectiv istoric. Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea uman asupra conducerii i asupra organizrii economice. Trebuie s spunem c managementul nu a aprut pe un teren virgin. Pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs aproape un secol. n ceea ce privete managementul tiinific ca proces (aplicarea preceptelor, tehnicilor, concepiilor de management n conducerea concret a organizaiei) putem distinge trei etape evolutive principale: a) Etapa managementului empiric - care caracterizeaz perioada n care funcia de conducere (managerial) era ndeplinit de proprietariii organizaiei (firmei, ntreprinderii) i se baza pe intuiie, experien practic, acumulat n timp. b) nceputurile managementului tiinific - sunt marcate de apariia i consolidarea unor concepte de management. Folosirea n procesul de producie a unor mijloace de producie de mare valoare i randament ridicat, introducerea mecanizrii, automatizrii, modificrile calitative ale forei de munc au determinat schimbri profunde n structura intern a proceselor de producie. Aceste schimbri au necesitat (solicitat) competene crora conducerea empiric nu le mai putea face fa. n acest context, la nceputul secolului al XX-lea, apar lucrrile lui F. Winslow Taylor i Henri Fayol, lucrri de referin n management, care-i consacr pe cei doi ca prini ai managementului modern. Inginerul englez F.W.Taylor, public n 1911 lucrarea Principiile managementului tiinific, iar cel de-al doilea, tehnicianul francez H. Fayol, public n 1916 lucrarea Administrare industrial i general. c) Managementul tiinific - este etapa actual, contemporan, n care numeroase raionamente aprute n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au conturat i clarificat, astfel nct ele au putut fi integrate ntr-un concept general, cuprinztor, de management. Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n domeniul comunicaiilor i al informaticii, al calculatoarelor i al tehnicii sistemelor, n special, au favorizat i impus, n acelai timp, exercitarea mai ales pe baze tiinifice a managementului.

23

1.5.2. MANAGEMENTUL N ROMNIA Romnia este una din rile n care preocuprile teoretice i practice de management s-au afirmat timpuriu, n perioada premergtoare primului rzboi mondial. n Romnia nceputurile managementului pot fi localizate la sfritul secolului XIX, nceputul secolului XX, pionierii acestei tiine fiind considerai printre alii Ion Ionescu de la Brad, Petre Aurelian, A.D.Xenopol, Virgil Madgearu, P.Negulescu i V.Sulescu. Pionierii managementului mareaz, n general pe necesitatea dezvoltrii industriale a spaiului romnesc i pe caracteristicile specifice Romniei referitoare la aplicarea acestei tiine. Pe lng domeniul industrial, managementul cunoate ca sfere de aplicare sectorul financiar-bancar i activitile administrative. n anul 1918 ia fiin Asociaia general a inginerilor din Romnia A.G.I.R. care printre obiectivele urmrite nglobeaz promovarea organizrii tiinifice a muncii i a raionalizrii proceselor de munc. n anul 1927 se nfiineaz Institutul Romn de Organizare a Muncii (I.R.O.M.), institut care i propune drept obiectiv de baz organizarea tiinific a muncii, cooperarea i promovarea celor mai bune metode de folosire economicoas a timpului de munc, utilizarea raional a tuturor factorilor de producie n concordan cu interesele proprietarului, lucrtorului i al consumatorului. Termenul de management a ptruns n tiina conducerii dup 1965, perioada 1965 1975 fiind considerat propice pentru dezvoltarea acestei tiine, dup care n anii '80 se nregistreaz un declin. Dup 1989, ca urmare a necesitilor manifestate n cadrul societii, se nfiineaz Institutul Romn de Management (1990), care are drept obiectiv esenial pregtirea cadrelor de decizie de la diferite niveluri organizatorice - precum i a specialitilor n informatic, n scopul generalizrii metodelor i tehnicilor informatice n activitatea de conducere. Institutul Romn de Management este structurat pe dou compartimente: a) Centrul de Perfecionare a Cadrelor i Consultan n Management (C.E.C.O.M.) care urmrete creterea performanelor firmelor, perfecionarea conductorilor, perfecionarea activitii de consultan; b) Centrul de Perfecionare n Informatic pentru Management (C.P.I.M.) care urmrete formarea personalului n condiiile generalizrii metodelor moderne ale informaticii, evaluarea personalului de specialitate, proiectarea de noi sisteme i produse informatice. Institutul deine n teritoriu centre de consultan, care militeaz pentru promovarea managementului i formarea managerilor autentici.

24

Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru ntia dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii, la estoria romneasc de bumbacdin Piteti, cu rezultate deosebite n creterea eficienei. Un alt moment, cu semnificaii teoretice, a fost introducerea la Academia de nalte tiine Comerciale i Industriale din Bucureti a disciplinei Studiul practic al ntreprinderii comerciale i industriale, predat de Virgil Madgearu, ncepnd cu 25 ianuarie 1916. Urmrind formarea unui spirit antreprenorial romnesc, cursul a contribuit la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de conducere romneti. Dup primul rzboi mondial, n anul 1927, s-a constituit I.R.O.M. (Institutul romn pentru organizarea tinific a muncii) prin contribuia lui V. Madgearu, D. Gusti, Gh. ieica, Gh.Marinescu, Gh. Ionescu Siseti. I.R.O.M. a devenit animatorul aciunilor teoretice n domeniul managementului, constnd n: traduceri de lucrri de specialitate; publicarea Buletinului I.R.O.M., ce cuprindea nouti teoretice i practice de management; experimentarea de metode i tehnici de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice din Bucureti i Valea Jiului. I.R.O.M. s-a afiliat la C.I.O.S. (Consiliul Internaional de Organizare tiinific), cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului (nfiinat n 1924 prin Congresul de la Praga). Dup al doilea rzboi mondial, instaurarea comunismului a determinat, pentru o perioad de aproape 25 de ani, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului. Firavele preocupri de management s-au referit la Managementul macrosocial (bazat pe principiile economiei politice marxiste), Managementul firmei fiind redus la unele importuri din fosta U.R.S.S. cu privire la organizarea ntreprinderilor de stat. Dup 1966, efortul investiional apreciabil a dus la nfiinarea unui mare numr de ntreprinderi, care a determinat necesitatea unui management riguros la nivel microeconomic. Sub presiunea necesitilor practicii i n condiiile unei deschideri de scurt durat spre Occident, s-au ntreprins mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii cum ar fi: - acuni de organizare tiinific desfurate n anul 1967, la nivelul ntregii economii naionale; - organizarea CEPECA (Centrul de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere) cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii; - nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii; - constituirea n ntreprinderi a compartimentelor de organizare, pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei i a muncii; - nfiinarea n 56 de orae din ar (ncepnd cu 1968) a cabinetelor pentru probleme de

25

organizare tiinific a produciei i a muncii; - nfiinarea Direciilor de Organizare i Control din ministere; - adoptarea legii nr.11/1970 privind organizarea i conducerea unitilor de stat (nlocuit cu legea nr. 5/1978); - nfiinarea n anul 1973 a C.O.E.S. (Consiliul pentru problemele organizrii economice i sociale); - specializarea n domeniul managementului a zeci de persoane n occident; - elaborarea a numeroase studii i lucrri consacrate conducerii unitilor economice. Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica managementului din Romnia n perioada 1967 - decembrie 1989 se impun precizrile: a) Pe planul teoriei i practicii s-a produs o difuzare apreciabil a cunotinelor de management microeconomic, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile dezvoltate; b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte; c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care prevalau elementele administrativ funcionreti n faa celor economice. Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste, amplificate n deceniul al IX-lea, al sec. XX, au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei conducerii microeconomice; d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii, s-a manifestat un decalaj care s-a mrit treptat. Revoluia din decembrie 1989 a determinat i n domeniul managementului nceputul unor schimbri radicale: nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat de malformaiile i limitele perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de management la nivel de firm au fost reconsiderate prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale ale Romniei, de tranziie la economia de pia. Pe planul pragmatic al conducerii firmelor, evoluiile sunt sensibil mai lente. Privatizarea multor societi de stat nu a fost nsoit de schimbri calitative majore n managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere i de execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent, n majoritatea firmelor.

26

n baza acestei evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial, c n urmtorii ani, vom asista la schimbri de fond n managementul firmelor romneti, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.

27

CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE EXPLOATAIE AGRICOL Exploataia agricol poate fi considerat drept un complex de mijloace de munc, obiecte ale muncii i for de munc, interconectate ntr - un sistem unitar, constituit pe baza diviziunii muncii i a cooperrii n munc, n vederea obinerii anumitor produse agricole, executrii de lucrri i prestrii de servicii. Exploataia agricol reprezint o verig tehnico-productiv i economico-social a agriculturii, datorit relaiilor economice, juridice, sociale, ideologice i culturale care activeaz la nivelul acestuia. Producia agricol este strns legat direct sau indirect de existena pmntului ca principal mijloc de producie respectiv element de capital fix care mbrac o calitate dubl: de mijloc de munc i obiect al muncii. Categoria de pmnt reprezint stratul superficial care este supus prelucrrii mecanice sau manuale, n cadrul procesului de cultivare a plantelor, deci solul cu totalitatea proprietilor sale mecanice, fizice, chimice, biologice i hidrice. Din punct de vedere economic, categoria pmnt, include i condiiile naturale de producie din cadrul unui anumit areal. Particularitile exploataiilor agricole sunt determinate de particularitile pmntului, care influeneaz organizarea i desfurarea procesului productiv, deciziile referitoare la acesta i rezultatele economico - financiare obinute. Astfel, trebuie avute n vedere: valoarea de ntrebuinare a pmntului, valoarea ca marf, preul de vnzare - cumprare, limitarea ca ntindere, nenlocuirea n procesul de obinere a bunurilor; creterea potenialului productiv n condiiile folosirii raionale; neuniformitatea; aciunea comun cu alte mijloace de munc i imobilitatea spaial. Valoarea pmntului se stabilete pe baza determinrii profitului net multiplicat, care se poate obine pe diferite tipuri de terenuri, n funcie de categoria de folosin i gradul de fertilitate, nivelul randamentului mediu pe unitatea productiv posibil de realizat, amplasarea teritorial, structura culturilor n funcie de zona pedoclimatic, situarea terenului fa de centrele de prelucrare i consum. Reinem: Particularitile exploataiilor agricole se difereniaz i n funcie de condiiile de derulare a activitii astfel: - n sectorul vegetal, timpul de producie este mult mai mare dect timpul de munc: - profilul larg de producie determin utilizarea mai bun a elementelor de capital circulant; - pe lng produsul principal, n activitatea agricol se obin i produse secundare; - ncasrile bneti prezint o uniformitate mai mare, pe parcursul anului, n cazul unui profil diversificat de producie;

28

- structura complex de producie a unei exploataii atenueaz sau nltur efectele fenomenului de risc natural. 2.1. EXPLOATAIA AGRICOL - SISTEM ECONOMIC I SOCIAL COMPLEX

Organizarea activitii exploataiilor agricole necesit luarea n considerare att a exploataiei ca ansamblu unitar, ct i a fiecruia din componente n interaciunea lor. Sistemul se definete, n general, drept o grupare de elemente componente care acioneaz mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun. Pentru sistemul exploataiilor agricole, componentele eseniale sunt reprezentate de: 1. obiectivele activitii reprezentate de obinerea de produse agricole de calitate superioar i de profit; 2. elementele constituente reprezentate de fermele agricole, formaiile de mecanizare, fora de munc 3. variabilele elementelor randamentele medii, cantitile de capital circulant atrase n

procesul productiv, volumul forei de munc; 4. parametrii variabilelor suprafaa agricol i arabil, capacitatea de lucru a formaiei de tractoare, normele de munc i de consum; 5. conexiunile sau legturile ntre elemente reprezentate de raporturile de subordonare existente ntre acestea; 6. structura elementelor constituente dat de structura organizatoric de producie i de structura de ramur; 7. starea elementelor respectiv situaia existent la nceputul anului de plan pentru suprafeele nsmnate, suprafeele fertilizate, efectivele de animale pe specii i categorii de vrst, stocurile existente; 8. transformrile sistemului prin trecerea de la o stare la alta sub aciunea diverilor factori pe parcursul anumitor perioade de timp; 9. intrrile n sistem materializate sub forma elementelor de capital fix i circulant, a elementelor informaionale, a resurselor financiare i umane; 10. ieirile din sistem reprezentate de toate produsele agricole rezultate n urma derulrii proceselor productive, livrate ca producie marf i investiiile; 11. comportarea sistemului definit de aciunile sistemului ca reacie de adaptare la mediu, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. n funcie de caracteristicile care definesc conceptul de sistem economic, exploataia agricol constituie sisteme de urmtoarele tipuri: a. tehnico productiv i economico-social datorit reunirii mijloacelor de producie i a forei de munc, care i asigur funcionalitatea;

29

b. pentru producerea de bunuri agricole, efectuarea de lucrri i prestarea de servicii conform obiectivelor propuse; c. dinamic, adaptativ supus evoluiei, adaptrii i perfecionrii continue; d. parial deschis, ntruct rezultatele aciunii trecute influeneaz rezultatele viitoare ale activitii; e. probabilistic activitatea sa fiind influenat de factori naturali, biologici i economici al cror mod de aciune poate fi anticipat doar ntre anumite limite; f. autoreglabil i autoorganizabil datorit autoconducerii i autogestiunii. Pentru realizarea obiectivelor propuse este necesar s se anihileze ct mai mult aciunea factorilor perturbatori interni i externi prin diverse aciuni din partea echipei manageriale. Exploataia agricol ca sistem este format din urmtoarele subsisteme: - subsistemul condus, care se caracterizeaz printr-o anumit capacitate de producie, nivel i o anumit stare; - subsistemul conductor, reprezentat de manager a crui activitate are la baz informaiile; - subsistemul informaional, care conecteaz subsistemul condus i conductor i asigur informaii despre nivelul sistemului. Rezult c exploataia agricol este un sistem reglabil, a crui stare de funcionare variaz n timp. Rolul managerului este de a sesiza legturile dintre elementele componente, factorii perturbatori care l influeneaz i s ia decizii pentru creterea eficienei funcionrii sistemului (figura 5). Funcionalitatea i eficiena funcionalitii sistemului se apreciaz pe baza capacitii de trecere sau a transmitanei care l caracterizeaz: T= Y/X n care Y reprezint ieirile din sistem, iar X intrrile exprimate n uniti valorice. Dac T>1, deci Y>X, exploataia agricol desfoar o activitate eficient i profitabil, iar sistemul conductor urmrete creterea eficienei. Dac T<1, deci Y<X, sistemul funcioneaz anormal, nregistreaz pierderi, iar sistemul conductor trebuie s iniieze aciuni manageriale de nlturare a abaterilor de la normal. Figura 5. Concepia sistemic asupra exploataiei agricole

Ieiri (E) Intrri (I) Transformri (S)

Autoreglare S

30

Corectarea strii de lucruri trebuie realizat de subsistemul conductor care s depisteze factorii perturbatori prin: - evaluarea modului de comercializare a produselor i serviciilor; - cunoaterea evoluiei produciei; - cunoaterea situaiei economico-financiare, - stabilirea poziiei exploataiei agricole pe pia; - evoluia elementelor economice ale activitii datorit retehnologizrii i modernizrii; - stabilirea structurii patrimoniului i a capitalului, ct i a posibilitilor de capitalizare rapid.

2.2. MEDIUL AMBIANT AL EXPLOATAIEI AGRICOLE

Mediul ambiant se definete prin mulimea elementelor sale componente, numii factori de mediu, care influeneaz preponderent comportamentul i performanele exploataiei agricole. Mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene ale exploataiei agricole, de natur tehnic, economic, organizatoric, tiinific, juridic, politic, demografic, sociologic, psihologic, ecologic etc., elemente care influeneaz stabilirea obiectivelor, obinerea resurselor, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a acestora. O analiz a componentelor mediului ambiant necesit ncadrarea acestora n micromediul i macromediul exploataiei agricole.

A. MICROMEDIUL exploataiei agricole cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii directe, pe termen scurt, relaiile fiind puternice i reciproce. Din acestea fac parte: 1. Furnizorii de mrfuri. Acetia sunt reprezentai de diveri ageni economici care, pe baza relaiilor lor de vnzare-cumprare, asigur firmei resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maini, etc. n contactarea acestor ageni de mediu, Exploataia Agricol trebuie s dispun de informaii referitoare la dimensiunile i calitatea ofertei, preurile practicate, politicile comerciale utilizate, cunoaterea unor aspecte referitoare la climatul intern al firmei furnizoare (stabilitatea economic, disciplina tehnologic, etc.), alte informaii referitoare la factorii perturbatori ai unor aprovizionri corespunztoare. 2. Prestatorii de servicii. Sunt reprezentai de firme sau persoane care ofer o larg gam de servicii utile realizrii obiectului de activitate al Exploataiei Agricole, cum sunt: firme de comer, de transport, ageni de publicitate, etc. Din aceast grup fac parte i prestatorii de servicii bancare ntlnii pe piaa financiar. 3. Furnizorii forei de munc. Acetia sunt reprezentai de uniti de nvmnt,

31

oficiile forei de munc, persoanele ce caut s ocupe un loc de munc, etc. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele necesare producerii de bunuri competitive este o variabil important pentru orice firm. 4. Clienii. n aceast categorie intr consumatorii, utilizatorii industriali, agenii guvernamentale, etc., care alctuiesc cercul crora le sunt oferite pentru consum bunurile produse de Exploataia Agricol. Tot mai multe firme sunt preocupate de satisfacerea necesitilor consumatorilor i acord o atenie deosebit calitii produselor i serviciilor, cutnd metode care s-i satisfac pe clieni mai bine dect firmele concurente i ncercnd s le asculte doleanele. 5. Concurenii. Aceast component a unei economii de pia concurenial poate fi reprezentat de firme sau persoane particulare care i disput aceleai categorii de clieni, iar n situaii frecvente, aceeai furnizori sau prestatori de servicii. O Exploataia Agricol nu trebuie doar s-i analizeze foarte bine concurenii actuali, ea trebuie s cunoasc i potenialii concureni ce pot intra pe pia i s in pasul cu ceea ce ofer firmele concurente, apelnd la bazele de date comerciale, reviste i ziare de specialitate, servicii de consultan, literatur de specialitate, etc. n condiiile intensificrii concurenei i sporirii gradului de turbulen a mediului de afaceri, managerul trebuie s fie capabil de aciuni radicale. 6. Organele publice. Acesat competen este reprezentat de asociaiile profesionale, asociaiile consumatorilor, mediile de informare n mas. n aceast competen se integreaz i organele de stat (financiare, vamale, de justiie, etc.), fa de care EA are obligaii fiscale.

B. MACROMEDIUL sau Mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene ale exploataiei agricole, de natur tehnic, economic, organizatoric, tiinific, juridic, politic, demografic, sociologic, psihologic, ecologic etc., elemente care influeneaz stabilirea obiectivelor, obinerea resurselor, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a acestora (fig. .). Reinem: Influenele stabilite ntre exploataia agricol i mediul ambiant sunt reciproce. Exploataia agricol i asigur din mediul ambiant materii prime, materiale, utilaje, energie, for de munc, capital i informaii i i restituie acestuia produse, lucrri, servicii, capital i informaii. ntre exploataia agricol i mediul ambiant exist interaciuni care dau natere la relaii materiale, bneti i informaionale. Factorii naturali sau ecologici sunt reprezentai de atmosfer, precipitaii, temperatur, ap, flor i faun. Factorii tehnici i tehnologici fac referire la nivelul tehnic i tehnologic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi utilizate, calitatea cercetrilor tehnice. Mediul ambiant influeneaz gradul de uzur al capitalului tehnic, ritmul de nnoire tehnic i tehnologic. n planul conducerii activitii aceti factori vizeaz conceperea i

32

fundamentarea strategiilor i politicilor exploataiilor agricole. Factorii economici ai mediului ambiant cuprind piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare.

Figura 6. Factorii mediului ambiant

(prelucrat dup Alecu I. i colab., Management n agricultur, 1997, Ed Ceres, Bucureti)

Factori politici

Factori economici

Factori socioculturali Unitatea Agricol Factori naturali

Factori manageriali

Factori demografici

Factori tehnici

Factori juridici

Cunoaterea acestor factori permite fundamentarea tiinific a deciziilor, adaptarea exploataiilor agricole la realitile pieei interne i externe. Cu ajutorul prghiilor economicofinanciare se intrevine pentru reglarea fenomenelor de pia, utilizndu-se astfel retribuirea salariailor, modul de utilizare a profitului, preurile i tarifele, creditele, taxele i dobnzile, impozitele etc. Factorii de management cuprind metodele i tehnicile manageriale, mecanismele de control a suprasistemelor din care face parte exploataia agricol, asigurarea unor corelaii

33

ntre indicele preurilor i indicele salariilor, proiectarea unui sistem de protecie social. Factorii demografici se refer la numrul de locuitori, structura, socio-profesional a acestora, ponderea populaiei active n cadrul numrului total de locuitori, rata natalitii, rata mortalitii, durata medie de via, densitatea populaiei. La nivelul acestor factori se preconizeaz mutaii cum ar fi: - creterea populaiei ocupate n sfera serviciilor; - apariia consultanilor specializai pe diferite genuri de servicii; - restructurarea nvmntului mediu i superior. Factorii juridici se refer la reglementrile legislative care influeneaz modul de nfiinare, funcionare i ncetarea activitii exploataiilor agricole. Din aceast perspectiv se pot comensura: nfiinarea exploataiilor agricole, arendarea terenului, schimbarea destinaiei terenului, sistemul cooperaiei, contractul de management, impozitul pe venitul agricol, investiiile de capital etc. Factorii politici se refer la diverse sfere de activitate i se regsesc la nivelul politicilor economice, de nvmnt, de tiin, externe, sociale, care greveaz direct obiectivele stabilite de exploataiile agricole. Factorii socio - culturali vizeaz structura social a populaiei, nvmntul, cultura, tiina, sntatea, mentalitatea populaiei. Aceti factori trebuie exploatai n direcia ameliorrii structurii socio-profesionale a salariailor i pentru ameliorarea mentalitii populaiei n direcia economiei de pia. Observaie: Exploataia agricol reprezint unitatea central a produciei agricole care este privit ca un sistem socio-economic complex i dinamic. Particularitile acesteia deriv din particularitile produciei agricole, iar mediul ambiant prin factorii si influeneaz decisiv rezultatele economico-financiare.

2.3. FORMELE I FUNCIILE UNITILOR AGRICOLE Unitile agricole se difereniaz n funcie de. - forma de proprietate; - mrime i dimensiune; - sfera de activitate. Multitudinea formelor de proprietate i preponderena proprietii private asupra pmntului genereaz diverse forme de exploataie agricol. Astfel, productorii agricoli pot folosi pmntul ca proprietari, administratori sau arendai. Dup forma de proprietate, unitile agricole se mpart n: a. Unitile agricole din sectorul privat (peste 90% din suprafaa agricol), ele putnd

34

aparine: - unor persoane fizice (gospodrii de subzisten i ferme familiale); - unor organizaii private (asociaii agricole, societi agricole, societi comerciale); b. Unitile agricole cu capital total sau parial de stat: - societi comerciale specializate pentru prestarea de servicii (Agromec, Nutricomb); - societi autonome (Romcereal); - institute i staiuni de cercetare. Dup sfera de activitate, unitile se mpart n: - uniti de producie agricol i agroalimentar; -uniti de prestri servicii pentru propducia agricol (lucrri mecanice, mbuntiri funciare, depozitarea i pstrarea produselor, comercializarea produselor, agroturism). Dup destinaia produciei apar: - exploataii agricole; - ntreprinderi agricole. Dup criteriul integrrii, exploataiile agricole se mpart n: - exploataii agricole neintegrate; - exploataii agricole integrate: - orizontal (asociaii); - vertical contracte cu industria prelucrtoare; - orizontal i vertical sector vegetal i animal, societi de prelucrare, ageni comerciali. n funcie de natura activitii pe care o desfoar, apar urmtoarele forme de uniti agricole: - de producie vegetal culturi de cmp, legumicole, pomicole, viticole, mixte; - de cretere a animalelor bovine, ovine, porcine, psri, cabaline, animale de blan, piscicole, apicole, viermi de mtase, mixte; - mixte. Plecnd de la capacitatea de producie i n funcie de dimensiuni apar: - uniti agricole mici gospodrii de subzisten, ferme familiale; - uniti agricole mijlocii asociaii agricole private; - uniti agricole mari societi comerciale cu capital majoritar de stat, regii autonome.

NTREPRINDERILE AGRICOLE. Sunt uniti economico - administrative relativ autonome, cu patrimoniu i personalitate juridic, care atrag de pe pia cea mai mare parte a resurselor (capital i for de munc), care obin bunuri i servicii destinate vnzrii pentru realizarea de profit.

35

Caracteristicile eseniale ale ntreprinderii Agricole se refer la: - i asum funciile specifice ale unui agent economic, ceea ce le definete funcia social i statutul juridic; - au statut, sediu i denumire proprie; - au dimensiuni mijlocii i mari, cu o organizare intern proprie; - au personalitate juridic; - folosesc for de munc salarizat, pentru care asigur protecia social; - atrag cea mai mare parte a factorilor de producie de pe pia; - gestioneaz un patrimoniu propriu; - are drept scop esenial obinerea de profit, fiind organizat pe principii de afaceri; - realizeaz produse omogene n partizi mari, de calitate, cu un nivel tehnic ridicat, determinnd ridicarea nivelului de trai al membrilor si (proprietari, salariai); - prezint anual buget de venituri i cheltuieli, bilan, cont de profit i pierderi; - respect legislaia de mediu specific; - prezint un grad mare de dispersie n teritoriu al procesului productiv; - modul de control al factorilor climaterici influeneaz direct rezultatele de producie; - prezint o neuniformitate accentuat, n timp i spaiu, a activitilor desfurate. Reinem: Pot fi considerate ntreprinderi Agricole, la ora actual urmtoarele: societile comerciale agricole mixte i cele zootehnice, societile agricole, asociaiile agricole, societile de mbuntiri funciare, fabricile de nutreuri combinate, societile de mecanizare, ageniile naionale, societile de preluare, depozitare, conservare a produselor agricole (tabelul .). Sunt organizate conform legii 18/1991, 31/1990, 15/1990. EXPLOATAIILE AGRICOLE. Dup OU 108/2001, EA sunt forme complexe de organizare a proprietii prin care se pun n valoare pmntul, animalele i celelalte mijloace de producie, interconectate ntr-un sistem unitar, n vederea obinerii de produse agricole. Acestea se difereniaz dup natura juridic, forma de proprietate, natura activitii desfurate, mrime economic i dimensiune (tabelul.). Exploataiile Agricole pot fi formate din una sau mai multe proprieti de terenuri, animale i mijloace necesare activitii acestora. Dup OU 108/2001, EA sunt: comerciale, familiale i mixte. Exploataia Agricol COMERCIAL. Pentru a se ncadra n aceast categorie Exploataia Agricol trebuie s aib anumite dimensiuni. Ele sunt specializate pentru producia vegetal sau animal, dispunnd de o serie de faciliti, de la stat, pentru creterea produciei, mbuntirea eficienei economice, a calitii produselor agricole. Exploataiile FAMILIALE. Au dimensiuni prevzute adecvat, capitalul fiind utilizat de ctre o familie, aceasta asigurnd munca de conducere, de execuie. Acestea urmresc obinerea de produse pentru autoconsum precum i obinerea de venituri care s asigure procurarea de mijloace necesare procesului de producie i pentru acoperirea altor nevoi ale

36

familiei. Tipologia ntreprinderilor agricole

TIP ntreprindere Societatea naional de mbuntiri funciare SNIF Autoritatea naional a produselor ecologice ANPE Societatea naional a produselor Societate Autoritate agricole SNPA Agenie Naional Autoritatea naional sanitar veterinar ANSV Agenia naional pentru ameliorare i reproducie n zootehnie ANARZ Societatea naional a Cailor de Ras SNCR Societate comercial pentru creterea Animalelor Societi comerciale mixte (vegetal +zootehnic) Societate comercial mecanizarea Agriculturii Societi agricole Societate comercial producere nutreuri Combinate Societate comercial contractare achiziionare produse agricole Caracteristici Lucrri mbuntiri funciare Aciuni legate de agricultura ecologic Contractare, depozitare, livrare produse, facilitare credite, aprovizionare cu semine i fertilizani Asigurare i control aciuni sanitar veterinare Selecie animale, asigurare material seminal

Producere, cretere valorificare diverse rase de cai Cresc i exploateaz animale (pot avea i teren pentru baza furajer) Dein i exploateaz teren i efective de animale Execut lucrri specifice pentru diveri beneficiari Achiziioneaz materii prime pentru nutreuri combinate i le valorific

Activiti similare cu ANPA Produce i valorific semine SC SEMROM (sucursale judeene) i material de plantat pentru culturile de cmp Produce i valorific semine SC UNISEM (sucursale judeene) i material de plantat horticol Cumpr, prelucreaz, Industria Societate comercial din industria alimentar valorific produse de origine alimentar animal i vegetal (Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole, 2007, Ed Ceres, Bucureti)

Exploataiile MIXTE sunt cele care dein teren i efective de animale din diverse specii.

37

Exploataii agricole romneti

Agricol Tip exploataie Exp. individuale Exp.personalitate juridic Total exploataii Numr 4.237.889 18.263 4.256.152 % total exploataii 99,5 0,5 100 suprafaa medie (ha) 2,15 263,1 Pondere n total suprafa agricol (14.852.341 ha) 65,5 34,5 100

(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole, 2007, Ed Ceres, Bucureti)

Funciile exploataiilor agricole i

Orice

firm

(ntreprindere)

desfoar

activitatea

ntr-un

anumit cadru

organizatoric. Organizarea unei firme este cu att mai eficace cu ct sunt mai bine precizate activitile acesteia i cu ct sunt mai armonios mbinate n cadrul unor organisme (compartimente) activitile omogene sau complementare, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Conceptul de funciune a ntreprinderii, propus de Henry Fayol, s-a conturat n urma studiilor efectuate cu privire la organizarea i divizarea muncii n cadrul firmei i desemneaz o grupare de activiti fcut pe baza anumitor criterii. Adoptarea acestei denumiri a fost determinat de ideea c firma este un organism complex, aflat n continu transformare i evoluie, fapt ce permite compararea lui, cu un organism viu, biologic, a crui existen este asigurat de ndeplinirea unor funciuni biologice. Fayol a susinut existena a ase funciuni eseniale ale ntreprinderii: tehnic (a produce), comercial (a cumpra i a vinde), contabil (a contabiliza), financiar (a finana), de securitate (a bunurilor i persoanelor), administrativ (adic funciile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i controla). De atunci conceptul de funciune a constituit domeniul a numeroase cercetri, suferind modificri succesive ca definiie, grupare i coninut. Astzi, majoritatea opiniilor converg spre ideea existenei n firmele moderne de orice profil a urmtoarelor cinci funciuni: - Cercetare-dezvoltare; - Comercial; - Producie; - Financiar-contabil; - Personal. n viziunea actual, prin funciune se nelege un ansamblu de activiti omogene,

38

specializate, complementare sau asemntoare n cadrul crora se folosesc tehnici specializate n vederea realizrii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei. Funciunea - ca i concept - reprezint un ansamblu de activiti specifice, legate ntre ele i ndreptate spre realizarea obiectivelor exploataiilor agricole. Reinem: Privite ca sistem tehnico-productiv i economico-social, exploataiile agricole desfoar un ansamblu de activiti tehnice, tehnologice, organizatorice, economice i sociale, care se intercondiioneaz. Activitile pot fi grupate n raport de caracterul lor i relaiile dintre ele ntr-un anumit numr de funciuni. La rndul ei, fiecare funciune se divide n mai multe activiti. Activitatea se caracterizeaz prin procese de munc cu un grad de omogenitate mai ridicat, deoarece utilizeaz un volum de cunotine mai restrns, din domenii limitate (ceea ce face ca personalul s fie mai omogen din punct de vedere al pregtirii sale) ex: n cadrul funciunii comerciale se deosebesc 3 activiti: marketing; aprovizionare; desfacere. n cadrul activitilor deosebim atribuii. Prin atribuie, desemnm un proces de munc bine conturat, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate care conduc la realizarea unui obiectiv specific (ex.: n cadrul activitii de aprovizionare deosebim atribuia de elaborare a contractelor de aprovizionare; n cadrul activitii de cercetare-dezvoltare deosebim atribuia de elaborare a prognozelor etc.). O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regul se atribuie spre ndeplinirea unei singure persoane. Funciile Exploataiei Agricole prezint urmtoarele caracteristici: 1. Sunt concepte folosite pentru a facilita nelegerea mecanismului de funcionare a firmei i implicit, a mecanismului de conducere a acesteia. Dac noiunea de activitate are un caracter concret, materializndu-se n rezultate msurabile (produse, servicii, studii efectuate, proiecte etc.), funciunea este o noiune teoretic, abstract, semnificnd o grupare sistematic, pe baze raionale, de activiti, fr ns ca perimetrul gruprii s fie delimitat precis. 2. Sunt generale, n sensul c se ntlnesc, n toate firmele, indiferent de profil i dimensiuni, dar mbrac forme diferite i denumiri adecvate. De exemplu, ntr-o ntreprindere industrial funciunea de producie cuprinde fabricaia, programarea i lansarea produciei etc., iar ntr-un institut de proiectri cuprinde proiectarea, programarea i urmrirea realizrii proiectelor etc. 3. Au o pondere diferit, de la o firm la alta, n raport de diveri factori, cel mai important fiind specificul activitii. De exemplu, funciunea de cercetare-dezvoltare are o pondere mai mare ntr-o ntreprindere ce aparine unei ramuri de vrf a economiei (ex. industria electrotehnic, industria chimic etc.). n practic este dificil s se precizeze i s se delimiteze coninutul diferitelor funciuni deoarece n activitatea de ansamblu a firmei

39

acestea au legturi de condiionare reciproc, multiple i variate, att privit din diferite unghiuri, una i aceeai activitate poate fi inclus ntr-o funciune sau alta. 4. Toate funciunile ntreprinderii se afl ntr-o strns interdependen, se ntreptrund i se completeaz reciproc, formnd sistemul organizrii procesuale a firmei. Reinem: Funciile exploataiilor agricole sunt: cercetare - dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal i de protecie a mediului. Funcia de cercetare - dezvoltare se refer la multitudinea de activiti care vizeaz: introducerea progresului tehnico-tiinific, economisirea de resurse i energie, posibilitile de valorificare a produciei secundare. n cadrul acestei funciuni se includ activitile de investiii - noi capaciti de producie, dezvoltarea i modernizarea celor existente. Necesitatea activitilor de cercetare este dictat de: - perfecionarea permanent a factorilor de producie; - progresele de ordin biologic; - noutile tehnologice i manageriale; - modificrile pieei interne i externe; - conjuncturile politico-economice internaionale variabile. Pentru realizarea acestei funciuni, Exploataia Agricol efectueaz studii, elaboreaz documentaii i proiecte pentru dezvoltarea produselor i serviciilor, dezvoltarea modernizarea asigur informarea i documentarea tehnico- tiinific etc. Rolul acestei funciuni este de a asigura Exploataia Agricol pstrarea i ridicarea nivelului de competitivitate pe pia a produselor; nnoirile tehnologiilor de execuie precum i dezvoltarea unor noi ci de valorificare a potenialului existent. Climatul din firm vis a vis de activitatea de cercetare-dezvoltare este influenat de o serie de factori i anume: Factorii interni care favorizeaz cercetarea-dezvoltarea: - considerarea activitii de cercetare - dezvoltare ca o investiie, cu alocarea sumelor corespunztoare att pentru dotarea cu aparatur performant ct i pentru salariile personalului; - sprijin i ncredere din partea conducerii; - existena n compartimentul de cercetare a unui personal de bun valoare i preocuparea de a angaja tineri cu o nalt pregtire profesional; - meninerea pregtirii personalului la un nivel ridicat (congrese tiinifice, sesiuni de comunicri etc.). Factorii care ar putea frna activitatea de cercetare dezvoltare se refer la: - nesusinerea activitii de cercetare-dezvoltare n cadrul firmei, fiind considerat doar ca o i

capacitilor de producie, introducerea unor noi tehnologii de fabricaie,

40

surs de cheltuieli suplimentare; - slaba cunoatere la nivelul conducerii a capacitii i potenialului serviciului de cercetaredezvoltare; - climat fiscal nefavorabil; - lipsa de personal calificat; - lipsa unui lider recunoscut al activitii de cercetare. Pentru Exploataia Agricol apare necesitatea dezvoltrii bazei proprii de materii prime i materiale, a resurselor energetice, extinderea mecanizrii i automatizrii, adaptarea la formele cele mai eficiente de cooperare i integrare, gestionarea adecvat a riscului i incertitudinii, cunoaterea conjuncturilor existente pe pia. Implementarea proiectelor i programelor de dezvoltare, trebuie susinut de o serie de msuri concrete cum ar fi: - precizarea personalului responsabil de aceste aciuni; - precizarea fondurilor financiare necesare derulrii activitilor specifice; - precizarea necesarului de materiale, materii prime, utilaje. Eficiena activitii de cercetare-dezvoltare se materializeaz prin: - creterea productivitii muncii; - reducerea costurilor; - ridicarea nivelului tehnic al produselor; - mbuntirea calitii produselor; - creterea profitului. Funcia de producie grupeaz toate activitile principale ale exploataiei, care se finalizeaz cu obinerea de bunuri materiale sau prestri de servicii, ntreinerea utilajelor, executarea de lucrri, controlul permanent i sistematic al respectrii parametrilor calitativi i cantitativi stabilii prin planurile i programele de producie, securitate a muncii. Aceast funcie permite utilizarea resurselor proprii, aprovizioneaz exploataia cu resurse atrase i contribuie la fundamentarea sistemului decizional de alocare optim a resurselor. Prin aceste aciuni sunt influenate calitatea i costul produselor i serviciilor, aspecte ce contribuie la competitivitatea exploataiilor agricole pe pia. Obiectivele funciunii de producie se refer la: - obiective cantitative cu referire la produsele solicitate de ctre pia i cantitile vandabile la nivelul acesteia; - obiective calitative legate de normele interne de producie i de cerinele efective de consum ale clienilor; - obiective de termen legate de executarea principalelor secvene tehnologice la momentele optime, ceea ce determin respectarea termenelor contractuale specificate n relaiile cu asigurarea condiiilor de

41

beneficiarii bunurilor obinute. Aceast categorie de obiective urmrete i exploatarea momentelor (conjuncturilor) favorabile existente pe pia la un anumit moment dat; - obiective de cost cu referire la nivelul costurilor unitare specifice fiecrui produs, obiective benefice sub raportul raionalizrii consumurilor, creterii productivitii muncii i a eficienei economice. Sistemul de producie poate fi schematizat conform figurii 7:

Figura 7. Funcia de producie

Munc

Producie Ieiri
Materi ale

Intrri

Energie

Flux materii prime

Flux produse finite

42

CAPITOLUL 3 CONCEPTUL DE SISTEM, METODE I TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT n cadrul activitii productive derulate, orice exploataie agricol i fixeaz mai multe obiective, unele strategice altele tactice, dar obiectivul strategic esenial este reprezentat de profit, profit care reprezint principala surs de autodezvoltare. Cile, mijloacele i metodele pe care exploataiile agricole trebuie s le urmeze i s le utilizeze pentru atingerea obiectivelor fixate, se concretizeaz n conceptele de sistem, metode i tehnici de management. Prin intermediul acestor elemente subsistemul decizional l pune n funciune pe cel operaional, consecina acestui fapt fiind realizarea ritmic a obiectivelor. Sistemul de management reunete, ntr-un concept unitar, totalitatea metodelor, tehnicilor i procedeelor de management - care dispunnd de surse informaionale adecvate adopt deciziile corespunztoare i urmrete ndeplinirea lor pentru realizarea obiectivelor propuse. Metodele de management reprezint ansamblul principiilor, tehnicilor, procedeelor i instrumentelor utilizate n activitatea de conducere, precum i regulile care stabilesc modul de derulare a funciilor de conducere n direcia atingerii obiectivelor propuse. Tehnica de management are relativ aceleai componente ca i metodele de management, ns aria lor este mai redus i se refer la modul de rezolvare a unor probleme concrete care apar pe parcursul activitii. Tehnica determin operaionalizarea principiilor cuprinse n structura metodelor de management, principii care au o sfer larg de aplicabilitate. Activitatea exploataiilor agricole impune utilizarea mai multor sisteme, metode i procedee de management adecvate situaiilor concrete care pot apare. Ca urmare, exploataia agricol are posibilitatea identificrii mai multor soluii n cadrul activitii decizionale. Utilizarea unui singur sistem de management este ineficient, conducnd la empirism, ceea ce determin diminuarea sau chiar dispariia eficienei economice. Diferenierea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management se poate realiza dup o multitudine de criterii, dintre care cel mai folosit n practic este gruparea acestora pe funcii ale conducerii. Astfel apar: - sisteme i metode generale de management, care vizeaz fie ansamblul procesului de conducere, fie un grup de funcii ale conducerii; - metode i tehnici specifice, aplicabile numai la nivelul unei sigure funcii a conducerii. Metodele i tehnicile de management reprezint modalitile concrete folosite pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin care se pun n micare activitile componente ale funciilor ntreprinderii. Criteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de conducere l reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere.

43

3.1. METODE DE DIAGNOSTICARE

a) Analiza-diagnostic: Evoluia activitii oricrei societi comerciale demonstreaz necesitatea lurii unor suite de decizii care asigur trecerea acesteia prin diverse stri favorabile sau nefavorabile, ajungndu-se n final la o situaie economico-financiar sntoas. n acest proces de continu schimbare i reglare a strii firmei, analiza prin funcia de diagnostic i propune s studieze funcionarea sistemului sub raport structural i funcional-cauzal i se ntemeiaz pe informaia de stare. Astfel, analiza diagnostic: este o metod de testare a strii i performanelor sistemului (firmei, etc.) cnd se constat o diminuare a performanelor, unele disfuncionaliti, perturbaii externe puternice, etc.; obiectivele generale: evaluarea multicriterial a strii de sntate a ntreprinderii cu depistarea cauzelor care au generat starea de criz; evaluarea gradului de viabilitate al ntreprinderii i orientarea msurilor viitoare ctre strategii i tactici realiste i raionale. obiectivele specifice ale restructurrii de care trebuie s in seam analizadiagnostic vizeaz aspecte multiple, dintre care se detaeaz urmtoarele ca fiind mai relevante: satisfacerea cerinelor efective ale pieei interne i externe, n condiii de profitabilitate; utilizarea raional a resurselor i capacitilor poteniale ale ntreprinderii; asigurarea unor standarde sociale acceptabile pentru fora de munc; asigurarea solvabilitii ntreprinderii i meninerea sa n circuite financiare. Obiectivele specifice ale analizei-diagnostic se concentreaz, de regul, pe aspectele ce deriv din particularitile sectorului de activitate, a zonei teritoriale, etc. Pentru atingerea acestor obiective analiza - diagnostic dispune de o metodologie adecvat de abordare, desfurare i finalizare care s in seama de specificul perioadei de criz n care se afl majoritatea agenilor economici. instrumente: analize ale datelor coninute de bilan i contul de profit i pierderi, utilizarea chestionarelor i a altor tehnici de colectare a datelor, analiza i evaluarea documentelor i a informaiilor existente; utilizarea scenariilor de evaluare (pesimiste, cele mai probabile, optimiste) pornind de la ipoteze tehnico-economice corespunztoare; explicitarea calculelor i a rezultatelor obinute; prezentarea concluziilor i a recomandrilor formulate n funcie de scopurile analizei; elemente specifice: analiz a structurii de afaceri a societii comerciale (capacitatea de dezvoltare, structura furnizorilor, concepia produselor i a produciei, marketing i managementul); analiz a ndeplinirii obiectivelor privind vnzrile (analiza de pia i analiza concurenei); analiz a costurilor (structura costurilor i principalii factori care determin costurile); analiz a profitului (profitul din activitatea realizat, rezultatul obinut pe perioada considerat i fluxul de lichiditi); analiz a structurii financiare (cerinele de finanare i sursele de finanare utilizate);

44

 etape etapa de pregtire (definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza-diagnostic; stabilirea metodelor de abordare; efectuarea unor investigaii preliminare pentru stabilirea necesarului de date; stabilirea planului concret de aciune); etapa de analiz i evaluare (culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici statistice, inclusiv prin reprezentri grafice; interpretarea datelor, analiza critic a rezultatelor; elaborarea unor recomandri care trebuie s fie bine justificate i argumentate; elaborarea planului de msuri pentru scenariile propuse); etapa de post-diagnostic (evaluarea rezultatelor); problematici atinse de analiza-diagnostic istoricul i descrierea succint a unitii social-economice i a sectorului de care aparine; politica de marketing, de vnzri i piaa specific a unitii analizate; activiti de aprovizionare, producie i desfacere; probleme specifice de organizare, conducere i personal; politici de dezvoltare (investiii realizate,

necesare); probleme financiar-contabile; analiza avantajelor/punctelor forte, a punctelor slabe, a riscurilor i a oportunitilor; dreptul de proprietate (teren, cldiri, aspecte juridice); informaii i surse financiare; cadrul economic i politic, n special n ceea ce privete oportunitatea investiiilor pentru investitorii strini; reliefarea punctelor forte i a punctelor slabe; evidenierea oportunitilor i a riscurilor; determinarea factorilor-cheie de succes. Analiza diagnostic are un rol deosebit n identificarea i mobilizarea de noi rezerve, ntruct, prin metodologia specific pe care o utilizeaz, pornete de la rezultatele obinute spre cauzele care le genereaz, iar prin msurile propuse poate influena favorabil evoluia viitoare.

b) Analiza SWOT - date necesare pe domenii i probleme investigate la nivelul unei societi comerciale: domeniul financiar (indicatori privind profitabilitatea precum profitul brut, profit net, marja profitului, randamentul activelor totale, randamentul capitalului depus de acionari, indicele de cretere a vnzrilor, indicele de cretere a profitului; indicatori i indici privind lichiditile; indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii; indicatori i indici privind imobilizrile de capital, etc.); domeniul comercial (informaii referitoare la: nivelul produciei livrate i al stocurilor de produse finite i de materii prime; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete privind clienii, concurenii, distribuitorii i furnizorii firmei; folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor; studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de proiectarea i fabricarea unui nou produs; necesitatea firmei de a-i lrgi sau restrnge activitatea, de a intra sau de a iei de pe anumite segmente de pia; elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor concureni privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de distribuie, formele de promovare; suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing; orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i aprovizionare a locurilor de munccu materii prime; elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de transport pentru materiile prime; cota de pia a firmei i aprincipalilor concureni); domeniul

45

produciei (date i informaii privind: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice; gradul de utilizare a capacitii de producie; nivelul stocurilor de producie neterminat; realizarea indicatorilor privind indicatorii calitii; raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic; eficacitatea formelor de organizare a produciei n secii i ateliere; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic, corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice; principalele posibilitii de cretere a gradului de folosire a capacitilor de producie; eficiena sistemului de control al calitii produselor; aplicarea n cadrul firmei a gestiunii calitii; existena unor programe de mbuntire a calitii); domeniul resurselor umane (informaii i date referitoare la: realizarea planului privind necesarul de personal i nivelul productiviti muncii; realizarea prevederilor privind ctigul mediu; indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc); domeniul managerial (informaii privind scopurile i obiectivele firmei; strategia firmei pe grupe de produse; punctele forte i slabe ale concurenilor; alocarea resurselor; folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii; structura organizatoric a firmei; stilul de management folosit; sistemul de control financiar; sistemul de control al vnzrilor; sistemul de control al stocurilor; sistemul de control al calitii produselor; sistemul de control al costurilor de producie; Prin compararea sistematic a punctelor forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor identificate n analiza diagnostic se poate determina situaia n care se afl filiera i agenii economici situai n diferite verigi ale acesteia, putndu-se identifica problematici legate de asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea produciei, specializarea, integrarea pe vertical sau orizontal, lrgirea relaiilor de cooperare, etc. Scopul analizei SWOT este, aadar, acela de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unui proces sau ai unei organizaii. Completarea ferestrelor SWOT urmeaz patru etape, astfel: 1. Analiza intern: Se examineaz capacitatea echipei i/sau cea a unitii. Acest lucru are, ca rezultat, listarea punctelor tari (S) i a celor slabe (W). Este recomandabil s fie cunoscute opiniile mai multor persoane, din departamente diferite adresndu-se, spre exemplu, ntrebri de genul: Ce facem?,Care este situaia la noi? etc. 2. Analiza extern: n aceast etap se iau n considerare principalele elemente din mediul extern al unitii (cum sunt, spre exemplu, cultura organizaional, situaia economic, sursele de finanare, nivelul de pregtire a personalului, etc.) i se identific acele puncte care pot constitui oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip. Un element foarte important l constituie, n aceast etap, analiza grupurilor int (a beneficiarilor). Prin analiza extern pot fi aflate informaii despre grupul int, adresnd membrilor acestuia ntrebri de genul: Ce i cum facei? Cum se ntmpl lucrurile n afara unitii? etc. 3. Se completeaz ferestrele SWOT. Se reanalizeaz i, eventual, se detaliaz fiecare element.

46

4. Se interpreteaz analiza SWOT. Dup obinerea datelor aferente analizei SWOT, urmeaz a fi adoptate deciziile cu privire la ceea ce urmeaz a fi ntreprins. Pentru aceasta, se stabilesc corespondenele i, apoi, direciile de aciune, dupurmtorul algoritm : - cadranul I (intersecia punctelor tari cu oportunitile): Se ia decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica, la maximum, toate oportunitile; - cadranul II (intersecia punctelor slabe cu oportunitile): Se stabilete dac oportunitile sunt suficient de importante pentru a justifica investi iile necesare transformrii punctelor slabe n puncte tari; - cadranul III (intersecia punctelor tari cu ameninrile): Se stabilete n ce msur este realist ca ameninarea s fie depit prin forele echipei. De obicei, se consider c este ineficient s se menin nite puncte tari att timp ct mediul nu ofer nici o oportunitate i, drept urmare, se adopt decizia de retragere din zonele respective; - cadranul IV (intersecia punctelor slabe cu ameninrile): Este zona n care, de regul, apare o problem grav i urgent, care poate pune n pericol funcionarea echipei. Se acord o atenie deosebit identificrii unor soluii care s ndeprteze pericolul.

3.2. METODE DE CERCETARE Prin natura, scopul, coninutul i modalitile de realizare cercetrile ndeplinesc o serie de funcii: s informeze, prin descriere i evaluare, asupra proceselor i fenomenelor care apar pe pia; s explice coninutul i cauzele fenomenelor de pia, aprute sau previzibile; s previzioneze evoluia viitoare a pieelor sub aspectul potenialului lor de absorbie al volumului cererii i ofertei, al evoluiei reelelor de distribuie i metodelor de comercializare i promovare al evoluiei preurilor, etc. Metodele de cercetare se pot clasifica n funcie de mai multe criterii, respectiv n funcie de: - obiectul cercetrii: cercetri exploratorii (analize statistice de tipul celor factoriale), cercetri instrumentale (chestionare, metode statistice de analiz i previziune), cercetri descriptive (descrierea caracteristicilor pieei unui produs, evidenierea componentelor structurale ale unui canal de distribuie, etc.), cercetri explicative (definirea factorilor i direcia influenei lor) i cercetri predictive (previziuni pe termen scurt, mediu i lung); - locul de desfurare: cercetri de teren i cercetri de birou - frecvena desfurrii lor: permanente , periodice i ocazionale

3.3. METODE DE PROGNOZARE Prognozele (previziunile) agricole opereaz cu multe elemente de incertitudine i imprevizibil, cu stri aleatorii. Necesitatea lor deriv i din necesitatea furnizrii informaiilor

47

care s permit prevenirea efectelor negative ale impactului factorilor naturali i biologici i ale fluctuaiilor preurilor pe piaa agricol i sprevizioneze viitorul posibil. n agricultur sunt posibile combinaii complexe, inepuizabile i n continu schimbare. Pentru prognozarea acestora se utilizeaz scenarii care s permit identificarea alternativelor posibile, lund n considerare efectele aplicrii legii fondului funciar i impactul restructurrii activitilor din amonte i aval de agricultur. Diferitele obiective i ipoteze posibile, precum i cile i mijloacele specifice fiecrei alternative trebuie coordonate cu mecanismele de pia i cu specificul procesului de producie .agricol. Prognozele agricole trebuie s fundamenteze opiunile strategice, deciziile i aciunile economice astfel nct acest domeniu al produciei de bunuri i servicii s se dezvolte pe baza unei planificri de tip nou, orientativ i coordonat cu funcionarea economiei de pia n ansamblu. Prognozele agricole se bazeaz pe ample cercetri n institute de cercetare tiinific de profil, dar i n marile ntreprinderi moderne. innd seama de evoluiile randamentelor medii pe hectar i pe animal, pe o lung perioad de timp, de resursele naturale i de multitudinea factorilor economico-sociali de influen, de impactul progresului tehnico-tiinific, prognozele agricole pot orienta planificarea i oferi mai multe alternative de realizare a obiectivelor de plan. Metodele de prognozare a produciei agricole pot fi grupate astfel: extrapolarea tendinelor pe baza evoluiei n trecut a fenomenului; modelarea proceselor n vederea stabilirii variantei optime; metode de sondare a opiniei experilor; metode bazate pe comparaii; modele probabilistice; simulri etc. - Metoda extrapolrii tendinelor se bazeaz pe faptul c evoluia anterioar a unui fenomen, condiionat de anumii factori de producie care s-au consumat, prezint variaii ce pot fi previzionate. n felul acesta, viitorul apare ca o extindere a prezentului pe traiectoriile generale ale evoluiei trecutului. Metoda d rezultate bune atunci cnd n evoluia fenomenului nu intervin modificri importante n volumul i structura factorilor de producie. Dac se produc modificri calitative i cantitative n sistemele de producie este necesar s le cuantificm. Aa, de pild, n extrapolarea randamentelor medii i a cheltuielilor de producie la hectar i pe animal trebuie s inem seama de modificrile survenite n tehnologiile de producie i n preuri, pentru a nu adopta soluii eronate. Aceast metod d rezultate satisfctoare n special cnd se refer la perioade mai scurte de timp i se pornete de la ipoteza c pentru evoluia n viitor a unui fenomen sunt valabile aceleai legiti ca i n trecut. Aceste legiti nu pot fi valabile n toate situaiile, ceea ce face necesar ca extrapolarea tendinelor s se utilizeze prioritar n planul tehnic i s se fac adaptrile necesare n plan economic, atunci cnd intervin mutaii tehnologice. Pentru prognoza pe termen mediu sau de lung durat este necesar s fie folosit modelarea economico - matematic, care se bazeaz pe raporturi funcionale precise ale factorilor. Prin modelare, se realizeaz o reprezentare conceptual simpl a corelaiilor i

48

interdependenelor ntre procesele i fenomenele economice, sub forma unui sistem de ecuaii. n acest mod se poate simula ntr-o form simplificat evoluia viitoare a fenomenelor cercetate, aflndu-se, prin rezolvarea ecuaiilor, rspunsurile la o multitudine de probleme interdependente. Folosirea funciilor de producie, de costuri, de beneficii n procesul de prognoz i planificare a produciei agricole are o deosebit importan. Dac pentru un termen scurt sau mediu se pot folosi cu oarecare eficien metodele de extrapolare, pentru o perspectiv ceva mai ndeprtat aceste metode i pierd cu totul eficacitatea. Relaiile de reciprocitate, de cauz i efect, influena modificrilor de structur, a modificrii tehnologiilor pot fi cuantificate cu ajutorul funciilor, asigurnd o baz tiinific planificrii produciei agricole. Domeniul n care funciile de producie se pot folosi cu mare eficien este acela al fundamentrii nivelului randamentelor medii la hectar sau pe animal, alocarea i substituirea resurselor etc. Funciile de producie au o larg utilizare n organizarea produciei agricole, deoarece, pe baza experienelor efectuate n diferite zone agricole i pe tipuri de sol, pentru diferite culturi i specii de animale se determin i se exprim matematic raportul cauz-efect. Dintre prioritile dezvoltrii n perspectiv a agriculturii, care necesit elaborarea unor programe fundamentate pe prognoze pe orizonturi de timp diferite fac parte cel puin urmtoarele: dimensiunile optime ale unitilor agricole; structurile de marketing; prognoza preurilor produselor agricole i a factorilor de producie de provenien industrial; prognoze tehnologice n domeniile fertilizrii i ameliorrii solurilor, irigaiilor, valorificarea superioar a terenurilor situate n pant, evitarea polurii mediului, tasarea solurilor, crearea i producerea seminelor din soiurile perfecionate la o serie de culturi deficitare (sfecl monogerm realizat genetic, cartofi de smn, etc); cercetri privind soluii alternative menite s corecteze epuizarea rezervelor de fosfor n sol, prin intensificarea utilizrii azotului fixat biologic, reutilizarea fosforului din deeuri i ape uzate; cercetri privind msurile de economisire a energiei n condiiile limitrii resurselor i a preurilor ridicate; cercetri privind folosirea pe scar larg a resurselor energetice regenerabile; etc.

3.4. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (M.P.O.) A aprut i s-a dezvoltat dup anul 1950, n SUA, la ora actual fiind rspndit n numeroase ri. Se definete ca un sistem de conducere bazat pe planificarea riguroas a obiectivelor, de la nivel general pn la nivelul executanilor, care iau parte la stabilirea lor, i pe corelarea adecvat a recompenselor sau sanciunilor, pe de o parte, cu nivelul realizrii obiectivelor planificate pe de alt parte. Aceast situaie determin ca aprecierea managerilor s se realizeze prin gradul de realizare a obiectivelor. Obiectivele se mpart n: obiective globale, obiectivul principal, obiectivele finale i obiectivele individuale. Obiectivele globale se refer la exploataiile agricole n ansamblul ei privit ca un tot

49

unitar, obiectivul principal reunete obiectivele globale i are caracter unic, obiectivele finale au caracter relativ referindu-se la sarcinile generale ale productorului sau la sarcinile unor compartimente pe perioade de un an sau mai mici de un an, obiectivele individuale au caracter de baz i cad n sarcina sau rspunderea unui singur conductor. Managementul prin obiective presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - elaborarea sistemului de obiective fundamentale ale exploataiei agricole. Se ine cont de raportul dintre cerere i ofert existent pe pia i de disponibilul de resurse al exploataiei agricole. Stabilirea obiectivelor fundamentale se bazeaz pe o fundamentare

adecvat sub raport tehnico - economic; - fundamentarea obiectivelor pariale i nominalizarea persoanelor competente; - elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor de termen, a bugetelor i listelor de metode. Aceste aspecte se refer la nivelul general al EA ct i la nivelul subdiviziunilor organizatorice ale acestuia. Concomitent se stabilesc bugetele aferente acestor programe. Activitatea specific este derulat de ctre managerii generali, respectiv conductorii diferitelor sectoare de activitate; - urmrirea i controlul modului de realizare a obiectivelor formulate, are la baz feed-back-ul specific activitii de aceast natur. Se materializeaz prin compararea obiectivelor iniiale cu realizrile existente i stabilirea abaterilor fa de primul aspect menionat. n consecin, aparatul de conducere poate interveni prin decizii de corecie, care reduc diferenele dintre plan i realizrile existente; - evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Se stabilete gradul efectiv de realizare a obiectivelor la nivel de ansamblu al exploataiei agricole i la nivelul subdiviziunilor organizatorice. Plecnd de la acest aspect se stabilesc recompensele individuale sau colective, ori dup caz volumul penalitilor la nivelul celor vinovai. Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe determinarea obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip direct la stabilirea acestora i pe corelarea strns a recompenselor i respective a sanciunilor, la nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Efectele pozitive ale (M.P.O.) Cresterea realismului obiectivelor exploatatiei agricole si acomponentelor sale. Nivelul nalt de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor. Dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important n condiiile trecerii la economia de pia. ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor att pentru manageri ct i pentru personalul de execuie. Corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele obinute Promovarea colaborrii iniiativei i inovaiei. Contribuie la ntriri ale disciplinei i la creterea responsabilitii n majoritatea exploataiilor agricole.

50

Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru etape: Delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale exploataiei agricole Delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor Elaborarea msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor Evaluarea realizrilor, stimularea personalului i stabilirea obiectivelor viitoare. Avantajele managementului prin obiective se refer la: - creterea realismului obiectivelor stabilite; - concentrarea activitii personalului asupra cilor de atingere a obiectivelor; - creterea motivrii lucrtorilor pentru munca depus; - corelarea corespunztoare a muncii depuse cu nivelul de salarizare; - creterea responsabilitii tuturor categoriilor de personal fa de ndeplinirea obiectivului; - crearea de condiii optime pentru formarea managerilor. Ca limite MPO este ncorsetat de modificarea mentalitii managerilor. Reprezentarea schematic a managementului prin obiective este redat n figura 8: Figura 8. Managementul prin obiective

Obiective principale

Obiective pariale

Obiective pariale

Elaborare programe recon struc ie

Execuia Corectare obiective Control

Sanciuni Abateri

51

3.5. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII (M.P.E.)

Managementul prin excepie (MPE) are ca scop simplificarea procesului de conducere prin degrevarea managerilor de informaiile inutile i reinerea acelora care au un caracter de excepie. Managerii intervin numai acolo unde activitatea nregistreaz abateri de la normal, care pot conduce la nerespectarea parametrilor cantitativi i calitativi ai produselor agricole. Ca urmare stabilirea corect a excepiilor i a deciziilor de corecie reprezint problemele eseniale ale MPE. Ca etape metodologice necesare MPE conine: - precizarea obiectivelor de realizat i a parametrilor specifici de apreciere a obiectivelor; - desfurarea propriu-zis a proceselor de munc componente ale tehnologiei la produsul supus MPE; - colectarea, nregistrarea, prelucrarea informaiilor brute privind procesul de producie i transmsiterea concluziilor ctre managerii responsabili; - adoptarea deciziilor de corecie, transmiterea lor ctre executani i informarea managerilor de rang superior.

Avantajele MPE se refer la: - utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor de rang superior; - ntrirea rspunderii managerilor de rang mediu; - creterea delegrii de autoritate; - simplificarea sistemului operaional; - evidenierea cauzelor negative i urmrirea prioritar a obiectivelor importante. - reducerea frecvenei lurii deciziilor - sesizarea rapid a situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale exploataiilor agricole.

ntre dezavantajele MPE pot apare: riscul anulrii abaterilor de sens opus, nesemnalizarea abaterilor care creaz impresie asupra derulrii unei activiti normale, creeaz impresia unei stri de stabilitate cnd de fapt acestea nu exist, nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor. Prin aceast metod managementul trebuie s se ocupe numai de problemele care impun intervenia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor. Etapele de derulare a managementului prin excepii sunt:

52

 Stabilirea nivelului rezultatelor de obinut Realizarea activitilor Analiza abaterilor de la nivelurile stabilite Realizarea nivelurilor stabilite iniial

3.6. MANAGEMENTUL PRIN PRODUS (M.P.PR.)

Managementul pe produs (MPPr) a aprut ca sistem de conducere datorit perfecionrilor continue ale tehnologiilor de producie i datorit creterii gradului de complexitate ale acestora. n acest context apare necesitatea formrii unor manageri specialiti, pe un singur produs sau pe un grup de produse omogene. Acest manager trebuie s se ocupe de activitile legate de: proiectarea tehnologiei, derularea proceselor de munc, coordonarea activitii pn la obinerea produsului finit. MPPr necesit parcurgerea urmtoarelor etape: - precizarea obiectivelor exploataiei agricole, prin numrul de produse agricole i cantitatea destinat pieii; - desemnarea managerilor care vor coordona activitatea la produsele unde urmeaz a se aplica MPPr, vizeaz persoanele cu experien n domeniu i sarcinile, competenele, responsabilitile personalului desemnat pentru aceast activitate; - elaborarea de variante strategice, respectiv de tehnologii pentru obinerea produselor desemnate; - derularea proceselor operaionale care conduc la obinerea produsului sub directa ndrumare a managerului specialist. Periodic pot apare modificri de ordin structural, organizatoric, decizional i metodologic la nivelul compartimentelor de execuie - producie; - controlul periodic al procesului tehnologic la produsele vizate i evaluarea eficienei economice. - stabilirea produsului sau a grupului de produse care formeaz obiectivul managementului de produs - desemnarea cadrului care va asigura managementul sistemului - elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii pentru obinerea i comercializarea produsului sau a grupelor respective de produse - evaluarea periodic a produciei i comercializrii care face obiectul acestei metode.

Ca avantaje ale MPPr apar: - creterea competenei profesionale a managerilor; - coordonarea unitar a procesului productiv; - orientarea activitii spre cerinele pieei i limitarea uzurii morale a produselor;

53

- creterea calitii produselor. - coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice - orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsele respective - calitatea produsului, perfecionarea tehnologiilor i reducerea costului de producie duce la creterea prestigiului exploataiei agricole. Limitele MPPr sunt dictate de: dificultile de asigurare a autonomiei managerilor specializai, lipsa de armonizare dintre MPP r i sistemul general de management al agentului economic. Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini competente i responsabiliti de conducere privind obinerea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competivitii sale.

3.7. MANAGEMENTUL PRIN BUGET (M.P.B.)

Managementul prin buget (MPB) const n fundamentarea costurilor necesare realizrii unui produs i urmrirea ncadrrii costurilor efective n nivelul proiectat. Aplicarea MPB necesit ndeplinirea anumitor condiii: - existena la nivelul exploataiei agricole i a subdiviziunilor organizatorice a unei evidene clare, a unei programri riguroase i a unei urmriri stricte a costurilor; - structura organizatoric i de conducere trebuie s colaboreze pentru urmrirea costurilor; - fixarea obiectivelor exploataiei agricole s se fac dnd dovad de un realism deplin. Bugetul reprezint un program financiar care prevede consumul de resurse necesar realizrii unui obiectiv, el fiind caracterizat prin propriile obiective, perioade, resurse, competene i responsabiliti. Bugetele se pot diferenia dup mai multe criterii: 1. sfera de cuprindere: bugete generale i bugete pariale; 2. capacitatea de adaptare: bugete fixe i bugete flexibile; 3. nivelul la care sunt stabilite: bugete stabilite la nivelul general al exploataiei agricole, bugete stabilite pe compartimente sau posturi de conducere, bugete pe produs; 4. gradul de periodicitate: bugete periodice i bugete continue. Metodologia MPB presupune derularea urmtoarelor etape: - formularea obiectivelor i stabilirea setului de indicatori financiari de exprimare a acestora; - elaborarea i ordonarea sistemului de bugete; - asigurarea sistemului informaional necesar completrii bugetelor; - coordonarea bugetelor exploataiei agricole; - controlul i evaluarea abaterilor.

54

MPB permite sistemului conductor exercitarea unui control permanent asupra consumului de resurse financiare i materiale, deducerea costurilor de producie i creterea eficienei economice. Ca dezavantaje MPB are o operativitate sczut i necesit derularea unui volum mare de munc pentru materializarea sa. M.P.B. const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui produs i mrimea ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul proiectat al costurilor. M.P.B. are la baz urmtoarele principii: Participarea activ a salariailor i a managerilor la stabilirea bugetului Fixarea realist a obiectivelor Implementarea bugetului n procesul managerial.

Avantaje: Permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor financiare i implicit al tuturor resurselor.

3.8. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV (M.P.)

Managementul participativ (MP) apare sub forma unui sistem managerial bazat pe atragerea salariailor la procesul de conducere, pentru folosirea autoritii autentice a acestora. n funcie de competenele managerilor implicai managementul participativ prezint dou forme: 1. Management participativ de natur consultativ practicat la toate nivelurile ierarhice i n toate compartimentele, n scopul soluionrii diverselor probleme decizionale; 2. Managementul participativ de natur deliberat const n adoptarea n grupa deciziilor, n condiiile respectrii unor cerine tehnice, economice, organizatorice, juridice i psiho-sociale. Organele deliberative sunt reprezentate de AGA, CA, Comitetul de direcie i Comisia de cenzori pentru agenii economici cu capital majoritar de stat. Avantajele MP se refer la: - creterea calitii deciziilor datorit fundamentrii lor tehnico - economice complexe prin atragerea n proces a unui numr mare de specialiti; - creterea motivaiei personalului salariat; - creterea colaborrii ntre diversele categorii de personal din cadrul exploataiilor agricole prin atragerea n circuitul decizional; - creterea responsabilitii salariailor fa de activitatea decizional. Limitele manifestate, n cazul, MP au n vedere:

55

- consumarea unei pri a timpului de munc, a managerilor de ordin superior, cu activitatea de consultare a colaboratorilor; - reducerea operativitii n elaborarea anumitor decizii; - limitarea pregtirii managerilor de rang inferior, strict la domeniul de care se ocup - fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitiideciziilor - creterea gradului de motivaie a personalului deoarece este consulat i particip la luarea deciziilor - adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea calitii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine.

Dezavantaje: Consum o parte nsemnat a timpului de munc prin participarea la edine decizionale Reduce operativitatea n soluionarea unor probleme. Reinem: Nici un sistem i nici o metod de conducere, nu pot realiza individual actul de conducere, datorit limitelor pe care le prezint dar i avantajelor caracteristice. Managerul general trebuie s decid n privina sistemelor i metodelor care se preteaz cel mai bine la nivelul unitii pe care o conduce i care sunt specialitii delegai a le materializa n cadrul activitii curente. Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub form consultativ sau deliberat n procesul de conducere.

3.9. MANAGEMENTUL PRIN DELEGARE DE AUTORITATE (M.P.A.) Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n momentul i la locul unde s-a ivit vreo problem n procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegat permanent sau temporar spre colaboratori aflai la nivelurile inferioare. Fiecrei persoane dintr-o organizaie trebuie s i se atribuie autoritatea pentru adoptarea unor decizii, autoritatea care are n vedere urmtoarele: Atribuirea efecturii unor atribuii de munc din sarcinile managerului ctre un subordonat Distribuirea autoritii necesare prin care subalternul are dreptul s adopte decizii Asumarea responsabilitilor de a realiza sarcini de ctre subordonat Precizarea clar i n scris a sarcinilor i responsabilitilor Crearea unui climat de ncredere n posibilitile subalternului de a rezolva unele probleme Verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor finale obinute.

Etapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.) Gruparea sarcinilor aferente codului de conducere

56

 Solicitarea de ctre manager a aprobrii efului ierarhic pentru a delega parial sau total sarcinile posibile de delegat Transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii i nsuirea responsabilitii de ctre subordonai Informarea de ctre manager privind delegrile efectuate i a motivelor care au determinat aceast alegere Evaluarea rezultatelor delegrii sau sancionarea dup caz n vederea meninerii unui climat de ncredere i exigena. Motive pentru care delegarea este evitat de unii manageri: Managerul nu are ncredere n capacitatea subordonailor de a rezolva unele probleme Managerul tie c are subordonai capabili, dar nu deleag din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul Managerul nu are ncredere n sine i de aceea nu dorete ca prin delegare de autoritate subordonaii si s se afirme Managerul consider c subordonaii nu au capacitatea de a-i asuma responsabiliti, ceea ce face ca acetia s nu poat cpta experiena necesar rezolvrii unor sarcini importante Subordonaii, dei sunt competeni, se mulumesc doar cu statutul de pe care l au cadrul exploataiei. Delegarea de activitate conduce la realizarea a dou obiective: Managerul i ndeplinete atribuiile i se realizeaz pe sine Contribuie la dezvoltarea profesional a subordonailor

3.10. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE (M.P.P.)

Managementul prin proiecte (M.P.P.) cuprinde un ansamblu de activiti specifice, pe baza crora se precizeaz parametrii unor faze de execuie a unui produs sau serviciu. Caracteristicile proiectelor realizate sunt: - conduc la obinerea unui numr mai mic de uniti de produs, comparativ cu producia de mas; - au de regul un singur beneficiar; - realizarea lor necesit participarea unui numr mare de specialiti, din diverse domenii; - au durat limitat de existen n timp, ntruct se urmrete obinerea rezultatelor; - presupun stabilirea n avans a operaiunilor i termenelor de executare. MPP poate fi definit ca un sistem de management cu o durat limitat n timp, realizat pentru soluionarea unor obiective complexe care au caracter inovator, creator i care se realizeaz prin antrenarea unui numr mare de specialiti. MPP prezint mai multe variante ca: 1. MPP cu responsabilitate individual;

57

2. MPP cu stat major 3. MPP cu caracter mixt. Reuita acestui tip de management depinde de profesioanlismul conductorului de proiect, de capacitatea sa decizional, de climatul de munc n echip pe care acesta l poate instaura.

58

CAPITOLUL 4 CONCEPTUL DE SISTEM, METODE I TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT Metodele i tehnicile specifice de management se folosesc pentru aplicarea n practic a sistemelor i metodelor generale de management. Ele servesc la rezolvarea diferitelor activiti circumscrise funciilor conducerii.

4.1. METODE ALE ANALIZEI CALITATIVE Metodele analizei calitative se bazeaz n mare msur pe abstracia tiinific i au ca obiect de baz stabilirea elementelor i relaiilor lor structurale, a factorilor i cauzelor care explic fenomenul, a relaiilor de condiionare dintre fiecare factor (element) i fenomenul studiat, precum i dintre factorii (elementele) care acioneaz. Construirea modelelor, proceselor i fenomenelor economice are la baz analiza calitativ. Principalele metode calitative care formeaz metodologia de diagnosticare a activitii economico-financiare a ntreprinderii, este format din: diviziunea i descompunerea rezultatelor, gruparea i comparaia. - Diviziunea sau descompunerea rezultatelor - Rezultatele activitii economico financiare a ntreprinderilor sunt reflectate cu ajutorul unor indicatori care se divid i se descompun pentru a asigura profunzimea studierii acestora, a constitui un suport concret al diagnozei fenomenelor petrecute n activitatea ntreprinderii, a se localiza rezultatele i cauzele lor n timp i spaiu. Diviziunea i descompunerea rezultatelor, precum i a abaterilor acestora sunt de mai multe feluri i anume: diviziunea dup timpul de formare al rezultatelor, permite evidenierea abaterilor de la tendina general de desfurare n timp a fenomenului, de la ritmicitatea proiectat pentru un anumit indicator (de exemplu, asigurarea cu materii prime i materiale la intervale optime, realizarea produciei i distribuiei pe decade, luni, trimestre etc.); diviziunea dup locul de formare al rezultatelor, decurge n mod necesar din funcia analizei de semnalare a locurilor unde efectul obinut nu corespunde condiiilor create, unde exist posibiliti de mbuntire a activitii, unde se nregistreaz att rezultate bune ct i deficiene (disfuncionaliti). Practic, aceasta presupune necesitatea stabilirii concrete a compartimentelor funcionale unde s-au nregistrat rezultate pozitive sau negative i determinarea contribuiei pe care fiecare dintre acestea i-au adus-o la modificarea general a rezultatului; diviziunea pe pri sau elemente componente, permite aprofundarea laturilor eseniale ale formrii i dezvoltrii fenomenelor economico-financiare. Aceast metod constituie o condiie pregtitoare stabilirii legturilor factorial-cauzale ce se reflect n starea i micarea fenomenului.

59

- Gruparea - n procesul de analiz a fenomenelor aceast metod are un rol deosebit i const n separarea colectivitii cercetate n categorii omogene de uniti, dup variaia uneia sau multe caracteristici. Alegerea caracteristicilor de grupare se face n funcie de scopul cercetrii, de esena fenomenului studiat i presupune o analiz multilateral a acestuia. Importana alegerii caracteristicii de grupare deriv din rolul pe care aceasta l are n separarea tipurilor calitative conturate n cadrul colectivitii cercetate. Criteriile dup care se alctuiesc gruprile difer dup coninut, form de exprimare i variaia caracteristicii de grupare. - Comparaia - orice rezultat al activitii ntreprinderii se analizeaz i apreciaz prin prisma unui criteriu de referin. Performanele economico-financiare ale ntreprinderii pot fi analizate i apreciate, nu prin ele nsele, ci n raport de o baz de comparaie, stabilind nivelurile, proporiile i ritmurile de dezvoltare ale acestora. n cadrul oricrei ntreprinderi se utilizeaz mai multe categorii de comparaii: comparaii n timp, care se efectueaz ntre valoarea efectiv a fenomenului sau informaia de stare i valoarea de referin, considerat ca baz de comparaie, n diferite momente ale evoluiei; comparaii n spaiu, care pot fi efectuate ntre rezultatele centrelor de responsabilitate din cadrul ntreprinderii, precum i ntre rezultatele obinute de ntreprinderea analizat cu cele ale altor ntreprinderi cu activitate similar; comparaii mixte, reprezentnd acele comparaii care se bazeaz pe ambele criterii (timp i spaiu); comparaii n funcie de un nivel prestabilit (programe, norme, standarde, valori de normalitate stabilite de instituii specializate etc.); comparaii cu caracter special, care se realizeaz pe baza altor criterii dect cele mai sus menionate. Cele mai frecvente comparaii de acest tip privesc determinarea eficienei unor msuri sau soluii tehnico-economice (compararea variantelor n vederea alegerii variantei optime). Condiia esenial care determin caracterul tiinific al comparaiei, o constituie asigurarea comparabilitii datelor, att din punct de vedere al omogenitii coninutului, ct i al modului de exprimare ntr-un etalon unic care s fie determinat dup o metodologie unitar. - Anailiza factorial - Modelarea fenomenelor economice este o tehnic de reprezentare simplificat a realitii exprimat sub form de ecuaii, inegaliti, corelaii dintre indicatori, funcii de producie, etc.

4.2. METODE ALE ANALIZEI CANTITATIVE Metodele cantitative de analiz au rolul de a msura contribuia factorilor i elementelor componente asupra modificrii fenomenului studiat. Principalele metode ale analizei cantitative sunt: metoda balanier, metode substituiilor n lan, metoda ratelor, metoda analizei regresionale, metoda scorurilor etc. - Metoda balanier - metoda balanier sau metoda input-output este folosit n analiza economic n situaia n care ntre elementele fenomenului analizat exist relaii de sum i/sau

60

diferen, ea dovedindu-i utilitatea n elaborarea programelor privind activitatea curent i de perspectiv a ntreprinderilor. Prin aplicarea metodei balaniere se urmrete asigurarea unor proporii, a unui echilibru ntre resursele i necesitile din diferite domenii de activitate (de exemplu: balana consumurilor de materiale, balana forei de munc, balana veniturilor i cheltuielilor n accepiunea prezent a contului de profit i pierdere, etc.). Legturile existente ntre elementele fenomenului analizat, permit evidenierea contribuiei pe care fiecare dintre acestea o au asupra modificrii fenomenului, explicnd astfel, n limitele date, cauzele respectivei modificri. Analiza oricrui fenomen se poate face att n mrimi absolute, ct i n mrimi relative, cu ajutorul indicilor cu baz fix, cu baz n lan sau prin intermediul ritmurilor medii. - Metoda substituirilor n lan - aceast metod i are aplicabilitatea n procesul de analiz, atunci cnd ntre factorii care determin mrimea unui fenomen exist relaii de tip determinist care mbrac forma matematic de produs sau raport (proporionalitate direct sau invers). Substituirile n lan reprezint un procedeu tehnic de baz al metodei analizei economice, care se aplic n anumite condiii pentru msurarea influenei factorilor asupra fenomenelor supuse cercetrii. - Metoda ratelor - ratele reprezint un raport ntre dou mrimi comparabile din punct de vedere logico-economic. Dincolo de forma matematic de exprimare, ratele au o ncrctur informaional i o semnificaie deosebit n teoria i practica economic. Ele reprezint instrumente redutabile de analiz utilizate pentru cunoaterea anumitor fenomene economice i financiare, din punct de vedere istoric sau previzional, precum i a elementelor i factorilor care le determin. Pentru toate categoriile de analiz economic i financiar (post-factum, curent, previzional, static, dinamic, cantitativ, calitativ, micro i macroeconomic etc.), ratele constituie corelaii de eficien economic, fie a activitii, fie a structurilor. n analiza diagnostic se recomand a se construi un tablou de bord care s conin un set de rate pertinente n raport cu obiectivele procesului decizional. Metoda ratelor constituie un instrument operaional n procesul de analiz i evaluare intern a ntreprinderii, servind totodat i scopului analizei financiare externe. Dei n teorie se utilizeaz un numr mare de rate, n practic, fiecare ntreprindere utilizeaz o gam relativ restrns care reflect mai bine realizarea intereselor sale economice i financiare. Analiza financiar pe baza ratelor este un perimetru n care mai mult nu nseamn neaprat mai bine, deoarece utilizarea unui numr mai mare de rate nu determin implicit o cretere a relevanei analizei. n diagnosticul economicofinanciar al ntreprinderii pot fi utilizate urmtoarele categorii operaionale de rate ale potenialului i echilibrului financiar: ratele de lichiditate i solvabilitate, exprim capacitatea ntreprinderii de a-i onora obligaiile de plat pe termen scurt, cu o perioad de maturitate mic; ratele de echilibru financiar evideniaz anumite proporionaliti care se stabilesc n cadrul i ntre diferite fluxuri financiare; ratele de gestiune, msoar eficiena cu care ntreprinderea i utilizeaz activele de care dispune; ratele privind managementul datoriei,

61

explic n ce msur ntreprinderea este finanat prin credite; ratele de rentabilitate, msoar eficacitatea echipei manageriale, aa cum rezult ea din veniturile obinute i din rentabilitatea investiiilor. - Metoda analizei regresionale (corelaiei) - aceast metod se folosete n cazul relaiilor de tip stocastic dintre fenomenul analizat i factorii care influeneaz asupra acestuia. Caracterul practic al acestei metode, justific utilitatea sa att n analiza postfactum, ct i n analizele previzionale, cu scopul declarat de a extrapola tendinele de evoluie ale unor fenomene economice n viitor. Utilizarea n procesul de analiz a metodei corelaiei vizeaz cu precdere elaborarea prognozelor privind dezvoltarea fenomenelor. Cu ajutorul corelaiei se pot exprima, sub forma indicatorilor sintetici, nu numai intensitatea i direcia legturii, dar i gradul de influen a diferiilor factori. Aplicarea corelaiei n cercetarea fenomenelor economice nu este o operaie simpl, experiena evideniind o complexitate de probleme, care privesc baza teoretic, premisele calculelor de corelaie, limitele de cunoatere, semnificaia indicatorilor de corelaie. Eficiena aplicrii metodei corelaiei depinde de rezolvarea problemelor menionate, ceea ce solicit cunoaterea temeinic a fenomenelor i proceselor studiate, precum i a bazelor matematice i logice ale corelaiei. - Metoda scorurilor (scoring) - este o tehnic de analiz discriminant. Acest demers al analizei financiare exist de cteva decenii i beneficiaz de un interes deosebit din partea teoreticienilor i practicienilor, graie studiilor efectuate de diverse organisme. Scorul constituie o metod de diagnostic extern care const n msurarea i interpretarea riscului la care se expune investitorul (creditorul ntreprinderii), dar i ntreprinderea ca sistem n activitatea viitoare. Funcia scor se nscrie n intervenia preventiv, avnd caracterul unui instrument de previziune i se bazeaz pe elaborarea unei judeci de valoare combinnd liniar un grup de rate financiare (sau variabile) semnificative. - Metoda cercetrilor operaionale - perfecionarea continu a activitii unei ntreprinderi, necesit luarea n considerare a unui numr mare de factori n momentul adoptrii deciziilor. Procesul de conducere are un caracter continuu i cuprinde toate laturile i momentele activitii umane. Conducerea poate fi definit, n sens larg, ca fiind un proces de prelucrare a informaiei i de adoptare a celei mai bune decizii n vederea realizrii unui anumit scop. - Indicii i coeficienii economic financiari (de structur, echilibru, eficien) - Metoda ABC - analiza selectiv a componentelor unui fenomen sau rezultat n funcie de poziia lor n cadrul ntregului. n cadrul acestui proces utilizarea metodelor matematice i a tehnicii electronice de calcul i gsesc o aplicabilitate efectiv n studierea proceselor care au un obiectiv precis, urmrind obinerea unor efecte optime cu minimum de cheltuial. Cercetarea operaional reprezint unul din capitolele matematice, care cuprinde totalitatea metodelor tiinifice de analiz cantitativ a celor mai variate activiti umane care au un scop bine determinat. Rezultatul final al unei astfel de analize se prezint sub forma unei recomandri cu

62

caracter practic pentru conducerea ntreprinderii care se refer la anumite obiective concrete i la o anumit perioad de timp real. Varietatea problemelor studiate prin metodele cercetrii operaionale este tot att de mare ca i cea a activitilor societii umane, care pot fi grupate, astfel: probleme de alocare, care pot fi rezolvate cu ajutorul programrii liniare (optimizarea produciei i organizarea optim a transporturilor); programarea activitilor complexe, care presupune alegerea din ansamblul programelor posibile a acelora care optimizeaz durata, costul sau pe amndou. Procedeele sunt cunoscute sub denumirea general de metoda drumului critic (Pert, Pergo, Pert/cost); probleme de ateptare care vizeaz minimizarea costurilor aferente att ateptrii consumatorilor ct i timpului neutilizat al staiilor de servire, probleme care se rezolv potrivit teoriei firelor de ateptare; decizii secveniale asupra unor sisteme a cror evoluie n timp este supus unor transformri care necesit o succesiune de decizii. Prin elaborarea unei succesiuni de decizii optime se realizeaz programarea dinamic utilizat, n mod frecvent, n controlul stocurilor rennoite. Utilizarea acestor tehnici n analiza activitii economice a ntreprinderilor i dovedete actualitatea i importana prin aceea c permite stabilirea efectului optim al aciunii mai multor factori, ntre care exist legturi funcionale, asupra unui rezultat. 4.3. METODE I TEHNICI SPECIFICE DE PREVIZIONARE ECONOMICOFINANCIAR Starea la un moment dat a structurii economice a firmei, precum i capacitatea sa productiva sunt puncte de plecare n activitatea de previziune (planificare) financiara la nivel microeconomic. Etapa urmtoare presupune folosirea unor metode i procedee de previzionare a evoluiei viitoare a factorilor economici, tehnici, sociali, ecologici etc. care vor modifica dimensiunea financiara a ntreprinderii (n sensul amplificrii sau reducerii). Din punct de vedere tehnic previzionarea financiar a activitii viitoare reprezint cea mai dificil sarcin n ntocmirea planului de afaceri. Aceast planificare, realizat n general pe 3-5 ani trebuie s cuprind etapa critic incipient, precum i intervalul de timp n care proiectul se lanseaz i ncepe s produc. n practica elaborrii planului de afaceri exist dou metode de elaborare a acestor previziuni : - abordarea direct presupune extrapolarea tendinelor din trecut n viitor, ceea ce este valabil numai n cazul n care compania i menine activitatea sau dac piaa este previzibil; abordarea sintetic va ine seama de modificrile anticipate n cadrul societii, n cadrul industriei i n mediul macroeconomic. Exist de asemenea dou metode de estimare a elementelor componente a situaiilor financiare : metoda preurilor curente i metoda preurilor constante. Modul de calcul afecteaz cheltuielile, veniturile, bilanul, situaia fluxului de numerar i are drept scop s anticipeze

63

corect evoluia financiar a exploataiei. Iniial, costurile i veniturile antrenate de o investiie se estimeaz n preuri constante, preurile existente pe pia la momentul ntocmirii previziunilor. Aplicnd la aceste preuri ratele estimate ale inflaiei, acestea se vor transforma n preuri curente. n urma acestor proceduri toate costurile de investiie vor fi exprimate n costuri curente deoarece planul de afaceri va fi ntocmit astfel nct s acopere valoarea investiiei exprimate n termeni cureni. Automat, pentru a determina performana financiar a proiectului i solvabilitatea, cash-flow-ul previzionat va fi ntocmit obligatoriu tot n preuri curente. Rata intern de rentabilitate financiar se poate calcula, de asemenea, n termeni cureni sau reali. Etapele elaborrii situaiilor financiare previzionate sunt: 1. Estimarea vnzrilor se poate face prin dou metode : - n valori absolute se prezint vnzrile n uniti materiale, creterile preconizate, preurile de vnzare, modificri ce intervin n nivelul preului ; - ca procent din vnzrile totale ale pieei dup estimarea valorii iniiale, vnzrile se determin pe baza unui procent anume de cretere a cotei de pia de la o lun la alta/de la un an la altul, procent ce trebuie argumentat cu motive pertinente. 2. Estimarea cheltuielilor este un proces mai complex i are n general un caracter specific fiecrui tip de activitate. Estimarea trebuie s ia n considerare elemente precum: politica firmei, politica de achiziii, politica salarial, politica de marketing, inflaia, creterea preurilor input-urilor, creterea taxelor i impozitelor, etc. De asemenea, trebuie realizat o defalcare pe categorii de cheltuieli (cu vnzrile, cu amortizarea, cu salariile, etc.) precum i pe tipuri de cheltuial (directe sau indirecte/fixe sau variabile). 3. Estimarea produciei, a achiziiilor, a cheltuielilor salariale direct productive, a cheltuielilor indirecte, a cheltuielilor comerciale, a cheltuielilor de capital, etc. se bazeaz pe metode de calcul specifice analizei economico-financiare. n practic sunt utilizate dou categorii de metode de evaluare a proiectelor de investiii: - metode tradiionale pe baza rentabilitii medii permit calculul unor indicatori de eficien ce ofer o evaluare grosier a proiectului de investiii fr s in cont de factorul timp; - metode bazate pe actualizare fac posibil calculul unor indicatori ce in cont de evoluia fluxurilor monetare i nemonetare n timp, permind compararea i echivalarea intrrilor i ieirilor de lichiditi generate de un proiect de investiie; are la baz indicatori precum rata de actualizare, termen de recuperare, valoarea actualizat net, rata interna de rentabilitate, indicele de profitabilitate. Din punct de vedere al previziunii ns cele mai importante documente, care au la baz estimrile anterioare sunt situaiile financiare complexe. Bilanul previzionat trebuie ntocmit n concordan cu contul de profit i pierdere previzionat i proiecia cash-flowului. Disponibilul din bilan trebuie s coincid cu cel din tabelul de cash-flow, profitul trebuie s fie acelai n

64

contul de rezultat i bilan, variaia necesarului de fond de rulment trebuie s se bazeze pe variaia elementelor bilaniere fa de anul precedent. Piesa de rezisten a ntregului plan de afaceri este proiecia cash-flow-lui. Exist dou metode de previzionare a acestuia : - metoda indirect (Balance Sheet Method) surplusul de numerar este calculat ca suma variaiilor posturilor bilaniere ntre nceputul i sfritul perioadei ; are la baz ca indicator principal variaia NFR ; - metoda direct (Receipts and Disbursement Method) agregarea gradual a tuturor elementelor ce antreneaz intrri sau ieiri de lichiditi.

4.4. EXTRAPOLAREA Extrapolarea se refer la tendina de variaie a unui proces sau fenomen, care este translat pentru o perioad urmtoare de timp pe baza analizrii unor serii dinamice care reflect procesul sau fenomenul respectiv. Dependena dintre procesul sau fenomenul analizat i factorul timp poate fi liniar sau parabolic. Indiferent de tipul de relaie pe baza evoluiei efective a fenomenului se poate realiza extrapolarea modului de variaie n viitor. Extrapolarea se realizeaz prin metode specifice, cum ar fi: media aritmetic, media mobil, funciile de producie. Ea nu ine cont de perfecionrile tehnologice care pot apare pe parcursul perioadei vizate sau de modificrile pe care le poate suferi mediul ambiant economico-social al agentului economic.

4.5. BRAINSTORMINGUL Brainstormingul urmrete pe calea discuiilor n grup obinerea ct mai multor idei n vederea rezolvrii unei probleme. Aceast metod are un pronunat caracter psihologic i urmrete stimularea oamenilor n vederea gsirii soluiei optime. Regulile de baz ale braistormingului se refer la: - luarea n considerare a tuturor propunerilor formulate, fr evaluarea lor n cadrul reuniunii de grup; - propunerile formulate trebuie s fie scurte, concise i la obiect; - climatul discuiilor trebuie s fie de ncredere reciproc; - reuniunea se planific la o or cnd persoanele contactate sunt odihnite i pot emite idei valoroase; - nregistrarea exact i corect a ideilor emise n timpul reuniunii. Reuniunea braistorming cuprinde urmtoarele etape: - pregtirea reuniunii formularea problemei, alegerea participanilor (5-12 persoane cu

65

pregtire eterogen); - discuia propriu-zis prezentarea succint a problemei, a regulilor de desfurare, stabilirea duratei (20-1 h), perioad n care liderul de grup nu formuleaz opinii; - selectarea ideilor emise selectarea i evaluarea ideilor emise (note 1-5), alegerea ideilor cele mai valoroase. Brainstormingul sau asaltul de idei sau dezlnuirea de idei sau explozia ideilor este o metoda prin care, prin discuii n grup, se urmrete obinerea a ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme. Metoda necesit parcurgerea a trei etape: Pregtirea discuiei Analiza n cadrul grupului Selecia ideilor Pregtirea discuiei

a)

Pregtirea discuiei are n vedere: Delimitarea subiectului problemei puse discuiei Programarea locului, datei i orei sedinei. Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite idei, edina se programeaz dimineaa pentru o durat de maxim 45 de minute. Analiza n cadrul grupului, cu urmtoarele faze:

b)

Faza introductiv - cnd responsabilul grupului exprim succinct i cu claritate problema ce trebuie rezolvat i modul cum se va desfura edina Discuiile propriu-zise - cnd fiecare participant emite idei cu privire la soluionarea problemei pus n dezbatere Ideile sunt consemnate prin stenograme sau nregistrate pe band Nu se consemneaz numele persoanei care a exprimat ideea Selecia ideilor emise Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate. O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii condiiior pentru desfurarea edinei, avndu-se n vedere: Selecionarea atent a participanilor Expunerea clar, explicit a participanilor Asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor Admiterea i stimularea ideilor ndrznee Interzicerea, de la bun nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natur pentru a contracara teama participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai

c)

66

 Justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cuvnt.

4.6. REUNIUNEA PANEL Reuniunea panel se concretizeaz printr-un dialog permanent ntre dou grupuri de persoane, ntrunite pentru a dezbate o anumit problem i pentru a lua decizia care se impune. Regulile de desfurare a reuniunii panel se refer la: - stabilirea exact a problematicii care urmeaz a fi dezbtute; - alegerea judicioas a participanilor i ntocmirea planului reuniunii; - competena maxim n preluarea, analiza i interpretarea rezultatelor obinute; - stabilirea exact a perioadei de timp necesar completrii chestionarelor de ctre participani. Etapele reuniunii panel, sunt reprezentate de: - pregtirea i lansarea reuniunii - formularea temei, alegerea participanilor, stabilirea scopului anchetei i a termenului de formulare a rspunsurilor; - desfurarea propriu-zis - reuniunea grupului, completarea formularelor tematice, reformularea chestionarelor n funcie de rspunsurile primite; prelucarea datelor obinute - analiza, prelucrarea, sintetizarea rezultatelor i

ntocmirea raportului aferent n vederea prezentrii organelor abilitate n luarea deciziilor.

4.7. SINECTICA Sinectica reprezint o metod colectiv de creativitate, fundamentat pe faptul c soluiile originale au la baz idei spontane sau sclipiri de moment. Condiiile de realizare a acestei metode se refer la: - grupul s fie format din 3-8 persoane; - structura grupului s fie eterogen; - conductorul grupului s fie iscusit; - prezena n grup i a unor nespecialiti n problema discutat. Etapele sinecticii sunt: a. stabilirea corect a problemei, analiza i formularea ei; b.deplasarea discuiilor n timp i spaiu prin analogii cu alte fenomene sau domenii de activitate; c.cutarea de conexiuni ntre problema pus n discuie i etapa anterioar; d. selectarea ideilor i formularea soluiei optime pentru rezolvarea problemei.

4.8. TABLOUL DE BORD Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente prezentate sintetic att

67

fa de rezultatele activitii de conducere ct i fa de factorii de influen ai desfurrii eficiente a procesului productiv analizat. Tabloul de bord ca metod de conducere trebuie s respecte anumite reguli: - s cuprind toate informaiile referitoare la procesul analizat n integralitatea lor; - informaiile cuprinse s reflecte riguros procesele supuse managementului; - s fie permanent actualizate informaiile prelucrate; - informaiile utilizate s fie accesibile pentru persoanele cu care intr n contact; - informaiile s fac referire la toate domeniile de activitate ale firmei; - s fie expresiv, mobil, elastic, adaptabil, economicos. Etapele ntocmirii tabloului de bord, sunt reprezentate de: a. identificarea activitilor supuse managementului prin utilizarea tabloului de bord; b. precizarea parametrilor care trebuie respectai n desfurarea activitilor identificate; c. culegerea, prelucrarea, stocarea sau transmiterea informaiilor la centrul de decizie; d. formularea deciziilor de corecie, pe baza informaiilor primite; e. transmiterea deciziilor la compartimentele operaionale i urmrirea punerii n practic a acestora.

Avantaje: - amplific gradul de fundamentare a deciziilor; - raionalizarea timpului de lucru al managerilor i sporirea responsabilitii lor; - operativitate n redresarea proceselor urmrite.

Dezavantaje: - consumul suplimentar de timp pentru manageri datorit nregistrrii repetate a unor informaii; - volumul mare de munc pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor; - costul ridicat al realizrii tabloului de bord. Observaie: Sistemele i metodele generale de management vizeaz fie ansamblul procesului de conducere, fie un grup de funcii ale conducerii n timp ce metodele i tehnicile specifice se aplic numai la nivelul unei sigure funcii a conducerii. 4. 9. EDINA edina ca i cea mai frecvent metoda de management, const n reunirea mai multor persoane pentru o perioad scurt de timp sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Ca modalitate, cea mai frecvent cale de transmitere a informaiilor, edina este nemijlocit implicat n executarea

68

tuturor atributelor managerului: previziunea, organizarea, coordonarea, analiza i controlul. Dup coninut, edinele se pot clasifica n: edine de informare edine decizionale edine de armonizare edine eterogene sunt specifice nivelurilor superioare i medii de management, conin dou sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de edine. Au cea mai mare frecven dintre toate tipurile de edin i se desfoar n patru etape: Pregtirea Deschiderea Desfurarea Finalizarea Pregtirea edinei presupune: Stabilirea ordinii de zi Formularea cu claritate a problemelor nscrise ca punct pe ordinea de zi Selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii Materialele trebuie aduse la cunotin participanilor cu 2-3 zile nainte de desfurarea edinei; ele trebuie s fie sintetice, s conin informaii noi, s cuprind alternative decizionale, ipoteze de lucru i propuneri concrete edinele periodice se programeaz de regul n aceleai zile i la aceeai or Se alege locul de desfurare a edinei n aa fel nct s se asigure ambiana necesar i dotarea cu aparatura audio-video specific Pentru ca edina s se desfoare n bune condiii i cu eficin se impune respectarea unor reguli cu privire la: A. Deschiderea edinei B. Derularea edinei C. nchiderea edinei Privind deschiderea edinei se impun urmtoarele reguli: A. Deschiderea edinei la ora programat B. Transparen n formularea obiectivelor C. Prezentarea ideilor la modul pozitiv D. Durata expunerii introductive s nu depeasc dou minute E. Stabilirea duratei edinei i a interveniilor mpreun cu participanii F. Folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul participanilor. Privind derularea edinei trebuie s se aib n vedere respectarea urmtoarelor reguli:

69

 Evidenierea participanilor activi n idei i soluii noi Stoparea interveniilor fr coninut Realizarea integral a programului n condiiile respectrii duratei programate a edinei.

Privind inchiderea sedintei se are in vedere respectarea urmatoarelor reguli: Poziia conducerii, principalele puncte de vedere i deciziile adoptate reprezint intervenia final a conductorului Transmiterea, n scris, participanilor a celor mai importante elemente, la finalul reuniunii.

Avantaje: Creterea nivelului de informare Fundamentarea temeinic a deciziilor Consolidarea coeziunii la nivelul grupurilor de salariai Schimb de experien Punerea n valoare a competenei specialitilor

Dezavantaje: Necesit un consum mare de timp Reduce operaionalitatea Determin diminuarea responsabilitii unor manageri 4.10. TIPOLOGIA DECIZIILOR N AGRICULTUR n literatura de specialitate exist mai multe criterii de clasificare a deciziilor. Pentru activitatea practic, prezint importante criterii de clasificare din: 1. orizontul temporal i implicaiile deciziei 2. numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei 3.etc. Tipologia deciziilor ce se adopt n exploataiile agricole: 1. orizontul temporal i implicaiile deciziei 2. strategice 3. tactice 4. curente sau operative 5. numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei 6. colective 7. individuale. Orizontul temporal i implicatiile deciziei strategice:

70

 se refer la o perioad mai ndelungat de timp (peste un an) vizeaz obiective fundamentale ale dezvoltrii exploataiei agricole absorb un volum mare de resurse materiale i financiare necesit o temeinic fundamentare tehnico-economic i solicit o larg baz informaional se adopt de ctre organele colective de conducere se integreaz n planuri pe termen lung i mediu. Orizontul temporal i implicaiile deciziei tactice: se refer la perioade mai scurte de timp (de regul sub un an) vizeaz modalitiile de transpunere n practic a obiectivelor precizate prin deciziile strategice se adopt de ctre organele colective de conducere, ct i de ctre cadrele de conducere de la nivelul exploataiei agricole se integreaz n planurile anuale i trimestriale. Orizontul temporal i implicaiile deciziei curente sau operative: se refer la perioadele de pn la o lun vizeaz pregtirea, organizarea i desfurarea diferitelor procese de munc, iniierea de aciuni de cercetare a efectelor i factorilor perturbatori se adopt de ctre cadrele de conducere de la toate nivelurile ierarhice ale exploataiei agricole sunt, de regul, cuprinse n programe pe termen scurt (lunare, decadale, sptmnale, zile). Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei colective: se adopt de ctre organele colective de conducere se refer la aspectele eseniale ale activitii cuprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice. Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei individuale: se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice cuprind unele decizii tactice i decizii curente Dintre aceste criterii, tot mai mult se impune criteriul de timp care se coreleaz i cu nivelul ierarhic la care se iau deciziile. Dup acest criteriu se disting deciziile strategice, deciziile tactice i deciziile curente sau operative. Deciziile strategice se refer la probleme mai importante i la o perioad mai lung de timp. Acestea au n vedere precizarea obiectivelor generale de perspectiv, reorganizarea exploataiilor agricole i a compartimentelor operaionale i funcionale etc. Deciziile strategice presupun studierea mediului (a variabilelor necontrolabile), formularea strategiilor i definirea mijloacelor de realizare. Deciziile tactice sau de rutin se refer la activitatea curent. De exemplu, se stabilete ca aprovizionarea cu furaje la un complex de cretere a psrilor trebuie s se fac atunci cnd se ajunge la un anumit stoc de magazine, prestabilit; ca nceperea nsmnrii porumbului se face cnd n sol se realizeaz o temperatur de plus 8-9 grade C la adncimea de semnat etc. Deciziile curente sau operative privesc realizarea concret a sarcinilor de producie i reprezint o continuare a deciziilor tactice. Exemplu: repartizarea lucrrilor agricole pe agregate,

71

repartizarea agregatelor de nsmnat pe sol etc. Deciziile de corecie se refer la oricare din cele trei tipuri de decizii prezentate i se iau cu scopul de corectare a devierilor, cnd apar situaii noi etc. Deciziile colective se iau de organele colective de conducere i se refer la aspectele eseniale ale activitii exploataiei agricole, cuprinznd toate deciziile strategice i o parte din deciziile tactice. Deciziile individuale se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice i cuprind deciziile curente sau operative, precum i o parte din deciziile tactice. Indiferent de tipul deciziei de conducere, ele trebuie s se ncadreze n ansamblul sistemului de conducere al exploataiei agricole i al economiei naionale. Din acest punct de vedere, deciziile prezint: o latura endogen o latura exogen. Latura endogen a deciziei este prezentat de aportul conducerii exploataiei agricole la soluionarea obiectivelor n condiiile concrete n care i desfoara activitatea exploataia agricol. Raportul dintre latura endogen i exogen variaz n funcie de tipul deciziilor i nivelul ierarhic la care se iau. La deciziile strategice predomin latura exogen, iar la deciziile tactice prezint o pondere mai mare latura endogen. Etapele procesului decizional. Toate activitile din exploataiile agricole se desfoar pe baz de decizii. n elaborarea deciziilor se disting trei etape principale, i anume: 1. etapa de pregtire a deciziei 2. etapa alegerii soluiei optime 3. etapa aplicrii deciziei Pregatirea deciziei constituie prima etap care cuprinde mai multe faze, astfel: strngerea informaiilor analiza informaiilor implicaiile deciziei aprecierea situaiei decizionale i sesizarea necesitii de a se lua decizia formularea scopului urmrit prin adoptarea deciziei i elaborarea variantelor de decizii Etapa a doua de alegere o soluiei optime i adoptarea deciziei este hotrtoare n procesul lurii deciziilor. Pentru alegerea soluiei optime este necesar s se stabileasc mai multe variante sau soluii de dezvoltare a problemei. Decizia trebuie s fie formulat clar n ceea ce privete problema, scopul, mijloacele, termenele i responsabilitile. Aceast etap cuprinde fazele de analiz comparativ a variantelor prin prisma criteriilor i respectiv a consecinelor sau rezultatelor scontate, a posibilitilor de aplicare n practic, precum i adoptarea propriu-zis a variantei care corespunde cel mai bine condiiilor concrete i asigur realizarea optim a obiectivului urmrit prin decizia luat. Etapa final de aplicare a deciziei are scopul de a transforma decizia de aciune. n acest sens, trebuie formulate clar, complet i explicit dispoziia de execuie, transmis n timp util,

72

nominalizai executanii cu precizarea rspunderilor, urmrirea i controlul execuiei, conform succesiunii procesului decizional.

73

CONCLUZII

Conceptul de management a fost folosit iniial n rile anglo-saxone, acest fapt fiind determinat de nivelul mai ridicat de dezvoltare industrial i social ce caracteriza societile respective. Ulterior, conceptul de management a cunoscut o rspndire i dezvoltare pe toate meridianele. Se poate aprecia cu certitudine, c promovarea managementului pe plan mondial s-a fcut strict pe msura dezvoltrii societii i n special a activitii de natur industrial. Managementul reprezint singurul factor de producie care-i poate modifica mrimea de intrare X, astfel nct ieirile Y - din cadrul sistemului economic (firm) - s ctige valena eficienei economice maxime. Funciile managementului constitue aciunile ntreprinse de sistemul managerial, corespunztor fazelor ciclului de management, strns legate ntre ele i care i aduc aportul la ndeplinirea obiectivelor propuse. Acestea se realizeaz n strns interdependen, procesul managerial constnd n integrarea acestor funciuni, care l definesc i i asigur finalitatea. n cadrul activitii productive derulate, orice exploataie agricol i fixeaz mai multe obiective, unele strategice - altele tactice, dar obiectivul strategic esenial este reprezentat de profit, profit care reprezint principala surs de autodezvoltare. Cile, mijloacele i metodele pe care exploataiile agricole trebuie s le urmeze i s le utilizeze pentru atingerea obiectivelor fixate, se concretizeaz n conceptele de sistem, metode i tehnici de management. Prin intermediul acestor element subsistemul decizional l pune n funciune pe cel operaional, consecina acestui fapt fiind realizarea ritmic a obiectivelor. Prin coninutul activitii pe care o desfoar managerii concretizeaz principalele atribute ale managementului, referitoare la previziune, organizare, coordonare, antrenare, comand i control-evaluare. Acetia sunt pui n permanen n situaia de a lua decizii care urmresc influenarea coninutului proceselor de munc exercitate de ctre subordonaii sau colaboratorii direci. Activitatea desfurat de ctre un manager are caracter nenormat, previzional, timpul su de activitate depind adesea durata unui schimb. Pentru stabilirea tipurilor de manageri se pornete de la luarea n considerare a principalelor tipuri umane, stabilitate dup modul de abordare a lumii exterioare (extrovertiii i introvertiii) i dup caracterul temperamental al diferitelor persoane (colericul, sangvinicul, flegmaticul, melancolicul). n baza acestei evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial, c n urmtorii ani, vom asista la schimbri de fond n managementul exploataiilor agricole romneti, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor. Privit ca sistem tehnico-productiv i economico-social, exploataiile agricole desfoar un ansamblu de activiti tehnice, tehnologice, organizatorice, economice i sociale, care se

74

intercondiioneaz. Activitile pot fi grupate n raport de caracterul lor i relaiile dintre ele ntr-un anumit numr de funciuni.

75

BIBLIOGRAFIE 1. Alecu I. i colab., 2001, Managementul exploataiilor agricole, Editura Ceres, Bucureti 2. Brezuleanu S., 2005, Management agricol teorie i practic, Ed. Performantica, Iai 3. Emilian, R., 2000, Management comercial. Motivatii, principii, metode de organizare, Editura Expert, Bucureti, 4. Gf-Deac I., Bondrea A., 2000, Management i marketing pentru tehnologii moderne, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti

5. Neagu C., 2004, Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti

6. Nicolescu O., 1995, Management, Ed. Economic, Bucureti, 7. Oancea M., 2007, Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole, Ed. Ceres, Bucuresti 8. Pnzaru R .L., Medelete D.M., Stefan G., 2007, Elemente de management i marketing n agricultur, Ed. Universitaria, Craiova 9. Viocu R., 1998, Organizarea i strategia dezvoltrii unitilor agricole, ASE, 10. Voicu R., 2000, Economia i managementul exploataiilor agricole, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 11. Vintil G., 1999, Gesiunea financiar a ntreprinderii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 12. Zahiu L., 1999, Management Agricol, Ed. Economic, Bucureti, 13. *** ANCA, BM, MAPDR, 2004, Manual de management al fermei, Ed. Atlas Press SRL, Bucureti, 14. *** www.fao.org, Management, Farm Management and Farm Systems, Agriculture Department

76