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R.H.A.
Consultoria - 1
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I
CURSO de ADMINISTRAO DE EMPRESAS COMPONENTE CURRICULAR: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I Carga Horria: 64 h/a SEMESTRE/PERODO/ANO: 1 Semestre A e B - 2011
PROFESSOR: MARCO ANTONIO FERREIRA MATHEUS
R.H.A. Consultoria - 2
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I Objetivos: O curso de Teorias Geral da Administrao pretende contribuir na formao do futuro administrador com conhecimentos necessrios a respeito do conceito da organizao e sua relao com o processo administrativo. Apresentar ao aluno uma primeira noo do processo administrativo e suas funes. Descrever as principais contribuies tericas e prticas para a formao do conhecimento administrativo.
Ementa: Viso Geral da Administrao. Evoluo e conceitos de administrao. Estruturas organizacionais. Viso geral das funes de administrao: tomada de deciso, descentralizao, administrao por objetivos. Administrao e os ambientes de negcio e a criatividade. Administrando a mudana organizacional. Novos sistemas de gesto.
Programa: I Conceitos Bsicos. I.1 Organizaes e Administrao. I.2 Administrao na Histria. I.3 Bases da Moderna Administrao.
II Desempenho das Organizaes.
II.1 Administrao da Qualidade.
II.2 Eficincia e Eficcia. II.3 Modelo Japons de Administrao. II.4 Responsabilidade Social e Ambiental.
III Processo de Administrao. III.1 Processo decisrio e resoluo de problemas. III.2 Planejamento e Estratgia. III.3 Tcnicas de Planejamento Operacional. III.4 Processo de organizao. III.5 Estruturas avanadas. III.6 Execuo e Controle.
Metodologia:
Aulas expositivas com apresentao da teoria combinada com a resoluo de problemas, seguidas de debates; anlise de textos selecionados; trabalho dirigido; produo escrita; seminrios. Exerccios para fixao dos conhecimentos adquiridos.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I Avaliao :
O desempenho do aluno ser acompanhado durante todo o semestre, por meio da realizao de atividades programadas como: - avaliaes individuais, - avaliaes em grupo e seminrios, nas diversas avaliaes sero exigidas tanto em forma escrita como oral.

I.1 Organizaes e Administrao
I CONCEITOS BSICOS I.1 - Organizaes e Administrao I.2 Administrao na Histria I.3 Bases da Moderna Administrao

1. ORGANIZAES: - um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e servios.
RECURSOS OBJETIVOS - HUMANOS - MATERIAIS - FINANCEIROS - INFORMAO - ESPAO - TEMPO - PRODUTOS ORGANIZAO - SERVIOS

I.1 Organizaes e Administrao 1. ORGANIZAES: Vivemos dentro de organizaes: - Prefeitura, rgos pblicos em geral; - Servios de Sade, gua, esgoto e energia; - Segurana Pblica, Controle de Poluio; - Indstria, Comrcio e Prestadora Servio: -Padaria, Confeitaria, Aeroporto, Porto; Shopping Center; Alimentao, Diverso; Faculdade; Universidade; Centro Acadmico; - As organizaes so propositada e planejadamente construdas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e tambm so reconstrudas, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos so atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforo. - Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanas.

I.1 Organizaes e Administrao 1. - ORGANIZAES: Permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas, de lazer, etc. Existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar em face de suas limitaes individuais; So formadas por pessoas para sobreporem suas limitaes individuais; O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc. A limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade intelectual ou de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros.

I.1 Organizaes e Administrao 1 - COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAES: Empresas Industriais; Empresas Comerciais; Organizaes de Servios: Bancos (Organizaes econmicas); Hospitais (Organizaes Sade); Universidades (Organizaes Educacionais); Trnsito (Organizaes Controle Trfego areo, terrestre), etc. Organizaes Militares (Federal, Estadual, Municipal); Organizaes Pblicas (reparties); Organizaes Religiosas (Igrejas); Organizaes Polticas (Partidos Polticos);

I.1 Organizaes e Administrao As grandes organizaes possuem certas caractersticas como: 1. Complexidade:
Estrutural: refere-se diferenciao horizontal e vertical:
Horizontal: medida que ocorre diviso do trabalho, aumenta a complexidade horizontal; Vertical: medida que novos nveis verticais surgem com a hierarquia para melhor controle e regulao, aumenta a complexidade vertical; Existem as organizaes altas e chatas: quando possuem muitos ou poucos nveis verticais hierrquicos;
2. Anonimato:
A nfase colocada sobre as tarefas ou operaes e no sobre as pessoas; O importante que a operao seja executada, no importa por quem;
3. Rotinas padronizadas:
Para operar procedimentos e canais de comunicao; Apesar da atmosfera impessoalizada, as organizaes apresentam a tendncia a desenvolver grupos informais dentro delas.

I.1 Organizaes e Administrao As grandes organizaes possuem certas caractersticas como: 4. Estruturas personalizadas e no oficiais: Constituem a organizao informal que funciona em paralelo com a estrutura formal; 5. Tendncia especializao e proliferao de funes: que tende a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou tcnica; 6. Tamanho: O porte um elemento final e intrnseco s grandes organizaes (Micro, Pequeno, Mdio e Grande Porte); Decorre do nmero de participantes e de rgos que formam sua estrutura organizacional;

Industrializao Clssica
PERODO 1900 1950
Industrializao Neoclssica
1950 - 1990
Era da Informao
APS 1990
Estrutura Organizacional Predominante Cultura Organizacional
Funcional, burocrtica, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos. Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores. nfase na manuteno do status quo. Valor experincia anterior. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas; Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produo inertes e estticos, sujeitos a regras e a regulamentos rgidos para serem controlados. Relaes industriais.
Matricial enfatizando departamentalizao por produtos / servios ou unidades estratgicas. Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao ao ambiente.
Fluida e flexvel, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade. Mutvel, imprevisvel, turbulento,com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligncia e habilidades e que devem ser impulsionadas. Administrao de Pessoas.
Ambiente Organizacional Modo de lidar com as pessoas
Intensificao das mudanas e com maior velocidade. Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados. Administrao Rec. Humanos
Denominao

2. FUNES ORGANIZACIONAIS So tarefas especializadas que contribuem para a organizao realizar seus objetivos. ADMINISTRAO GERAL PRODUO (OPERAES) MARKETING FINANAS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D) RECURSOS HUMANOS (RH)

I.1 Organizaes e Administrao 2.1 Produo (Operaes) Fornece o produto ou servio da organizao; Utiliza e transforma recursos para fornecer bens e servios aos clientes, usurios ou pblico-alvo; No fornecimento de produtos, matrias-primas so transformadas por meio da aplicao de esforo de pessoas e do uso de mquinas: Ex.: Fabricao de pes, automveis, mveis, etc. Na prestao de servios, os prprios clientes so processados e transformados: Ex.: Pacientes tratados em hospitais e alunos educados nas escolas, faculdades, etc.

I.1 Organizaes e Administrao 2.1 Produo (Operaes) H trs tipos principais de processos produtivos: Produo de Massa: o fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos. Ex.: Parafusos, automveis e refeies rpidas em cadeias de lanchonetes so fornecidos por meio de sistemas de produo em massa (Mc Donalds, Burguer King, Habibs). Os sistemas de produo em massa so estveis e padronizados, para que os produtos e servios no apresentem variaes.

2.1 Produo (Operaes) Produo por processo contnuo: o fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico produto ou servio, como gasolina, corantes, acar ou transmisso de programas de televiso. Os processos contnuos funcionam como mquinas que trabalham ininterruptamente, para produzir sempre o mesmo produto.

2.1 Produo (Operaes) Produo unitria e em pequenos lotes: o fornecimento de produtos e servios sob encomenda, simples ou complexos: Ex.: Montagem de avies, navios e plantas petroqumicas, organizao e realizao de Jogos Olmpicos, Eleies Presidenciais, Produo de Programas de televiso e revises peridicas de automveis.

2.2 Marketing Estabelece e mantm a ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. Tanto as organizaes lucrativas quanto as no lucrativas realizam atividades de marketing. Abrange atividades de: Pesquisa: identificao de interesses, necessidades e tendncias do mercado. Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus nomes, marcas e preos, e fornecimento de informaes para o desenvolvimento de produtos em laboratrios e oficinas. Distribuio: desenvolvimento dos canais de distribuio e gesto dos pontos de vendas. Preo: determinao das polticas comerciais e estratgicas de preo no mercado. Promoo: comunicao com o pblico-alvo, por meio de atividades como propaganda, publicidade e promoo nos pontos de venda. Vendas: criao de transaes com o pblico-alvo. (em algumas organizaes, vendas uma funo separada de marketing).

2.3 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Transforma as informaes de marketing, as idias criativas e os avanos da cincia em produtos e servios. Tem tambm outras tarefas, como a identificao e introduo de novas tecnologias (Ex.: novas matrias-primas e frmulas) e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos. Profissionais: tcnicos de todas as profisses que trabalham em laboratrios, centros de pesquisa e oficinas para idealizar e desenvolver produtos e servios de todos os tipos. As pequenas organizaes s vezes tm P&D, mas, em muitos casos, as idias e as frmulas so compradas ou copiadas de organizaes maiores e mais inovadoras.

I.1 Organizaes e Administrao 2.4 Finanas Tem por objetivos proteger e utilizar eficazmente os recursos financeiros. Busca manter certo grau de liquidez, para que a organizao consiga cumprir seus compromissos. Abrange as decises de: Planejamento: previso das necessidades de recursos financeiros para todos os tipos de operaes e atividades. Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos. Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao. Investimento: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da organizao.

I.1 Organizaes e Administrao 2.5 Recursos Humanos (RH) Tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser funcionrio da organizao e vo at depois que a pessoa se desliga. Tem outras funes: Planejamento de mo-de-obra: definio da quantidade de pessoas necessrias para trabalhar na organizao e das competncias que elas devem ter. Recrutamento e seleo: localizao e aquisio de pessoas com as habilidades apropriadas para a organizao. Treinamento e desenvolvimento: transformao dos potenciais das pessoas em competncias.

I.1 Organizaes e Administrao Tm outras funes: Avaliao de desempenho: informao sobre o desempenho das pessoas e definio de aes (como encaminhar para treinamento) que permitam o aprimoramento do desempenho. Remunerao ou compensao: definio de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho. Higiene, sade e segurana: proteo das pessoas que trabalham para a organizao e, em certos casos, de seus familiares. Administrao de pessoal: realizao de atividades de natureza burocrtica, como registro de pessoal, manuteno de arquivos e pronturios, contagem de tempo de servio, preparao de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras. Funes ps-emprego: recolocao, aposentadoria e outros tipos de benefcios para ex-funcionrios.

I.1 Organizaes e Administrao 3 ADMINISTRAO: VISO PANORMICA um processo dinmico, que consiste em tomar decises sobre o uso de recursos, para realizar objetivos. Compreende cinco processos principais interligados: Planejamento Organizao Liderana (e outros processos de gesto de pessoas) Execuo e, Controle PLANEJAMENTO LIDERANA CONTROLE EXECUO ORGANIZAO

I.1 Organizaes e Administrao Planejamento: a ferramenta para administrar as relaes com o futuro, influenciar o futuro ou questes que sero colocadas em prtica no futuro; Organizao: o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos. Consiste no ordenamento dos recursos, ou na diviso de um conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. Liderana (e outros processos de administrao de pessoas): o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realizao de objetivos. um processo complexo, que compreende diversas atividades de administrao de pessoas, como coordenao, direo, motivao, comunicao e participao no trabalho em grupo.

Execuo: Consiste em realizar atividades planejadas, por meio da aplicao de energia fsica e intelectual.
Controle: Procura assegurar a realizao de objetivos. a funo que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realizao dos objetivos.

4 TODOS SO GERENTES As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so administradores, gerentes ou gestores. Quase todas as pessoas, independentemente da posio que ocupam, ou do ttulo de seus cargos, desempenham tarefas de administrao. Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decises est administrando. importante em qualquer escala de utilizao de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social.

I.1 Organizaes e Administrao 4.1 Voc como Administrador de si prprio: Como indivduo, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tm contedo administrativo. Ex.:- Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar oramentos domsticos, ou escolher a poca das frias e programar uma viagem. 4.2 Administrao nas profisses tcnicas: Com as profisses ocorre o mesmo. Pesquisadores, Engenheiros, Mdicos, Advogados, Administradores e outros profissionais realizam atividades que exigem habilidades de planejamento, organizao, controle e trabalho em equipe. Ex.: Um Engenheiro que coordena uma equipe de colegas para projetar um conjunto residencial.

4.3 Administrao nas Organizaes: Os administradores ou gerentes so as pessoas responsveis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa equipe tambm tm autoridade. A autoridade um recurso que d aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o trabalho de seus funcionrios e outros recursos. Os gerentes so tambm chamados de Chefes.

5. O Trabalho de Administrar: Administrar um processo complexo, que compreende trs aspectos principais: 1. Tomar Decises; 2. Administrar pessoas e, 3. Trabalhar com informaes.

5.1 Tomar Decises: a essncia do trabalho de administrar. Quando voc administra, est tomando decises e vice-versa. As tarefas de liderar, planejar, organizar e controlar so todas feitas de decises interligadas. So escolhas que os gestores fazem, como resultado do julgamento de alternativas. As alternativas originam-se da anlise de situaes que oferecem problemas e oportunidades. Habilidades necessrias: Reconhecer situaes que exigem decises. Diagnosticar problemas, analisando relaes de causa e efeito. Pensar criativamente para gerar alternativas. Pensar de forma crtica, para avaliar e selecionar alternativas

I.1 Organizaes e Administrao 5.2 Administrar Pessoas: O principal recurso das organizaes so as pessoas. Como gerente, precisamos das pessoas para fazer a organizao funcionar, realizar objetivos e alcanar um desempenho de alto padro. Sem pessoas nada feito. As pessoas cercam um gestor de todos os lados: Funcionrios. Clientes. Membros da Comunidade. Colegas do mesmo nvel. Superiores. Colegas dos superiores.

5.2 Administrar Pessoas: Para trabalhar eficazmente com pessoas precisamos das ferramentas comportamentais da administrao: Entendimento das diferenas individuais; Cultura organizacional Processos como motivao, dinmica de grupos e comunicao. Todas essas idias convergem para o processo de liderana. Um gestor deve desenvolver suas competncias para trabalhar eficazmente com pessoas.

I.1 Organizaes e Administrao 5.3 Trabalhar com informaes: Para tomar decises, produzir ou analisar relatrios, avaliar desempenhos e trabalhar com grupos, precisamos de informao. Trabalhar com informaes significa: Obter informaes: Precisamos de uma atitude de reconhecer a importncia da informao e ser seletivo, sabendo buscar o que relevante para tomar decises, por causa do volume de informaes que todos os dias recebemos. Processar informaes: Engloba o entendimento e a anlise da informao, devemos ser seletivos e capazes de encontrar significados em toda a informao que recebemos. Divulgar informaes: Para trabalhar bem com nossa equipe necessitamos disponibilizar informaes. Sem informaes tornamos a equipe dependente de ns para qualquer coisa, ficamos sobrecarregados. Precisamos delegar e trabalhar com equipes autogeridas.

I.1 Organizaes e Administrao 6. Competncias Gerenciais: So os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias para uma pessoa desempenhar atividades. As competncias desenvolvem-se por meio de experincia profissional, educao formal e informal e convivncia familiar e social. As competncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se em quatro categorias principais: 1. Intelectuais 2. Interpessoais 3. Tcnicas e, 4. Intrapessoais.
Essas categorias no so estanques, mas se relacionam entre si.

I.1 Organizaes e Administrao 6.1 Competncias Intelectuais: Para produzir, processar e utilizar informaes, os administradores aplicam suas competncias ou habilidades intelectuais. As habilidades intelectuais abrangem todas as formas de raciocinar. So as competncias usadas para elaborar conceitos, fazer anlises, planejar, definir estratgias e tomar decises. 6.2 Competncias Interpessoais: So as que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. Quanto mais elevada a posio na carreira e, dependendo de sua atividade, as competncias interpessoais podem ser to ou mais importantes para os administradores do que as competncias tcnicas.

6.3 Competncia Tcnica: Abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do gerente, da equipe e de sua organizao. Para um administrador Bancrio a competncia tcnica compreende os conhecimentos sobre o ramo bancrio e sobre o Banco especfico em que trabalha. Para um administrador Hospitalar, h uma grande probabilidade de ser mdico. Mas ser que entender da gesto? Algumas pessoas trazem da sua formao (Escola) as competncias bsicas de uma profisso: Economistas, Advogados, Engenheiros, Qumicos, etc. Outros adquirem no prprio trabalho os conhecimentos e as tcnicas de uma profisso. Em todos os casos, a competncia tcnica produto de alguma forma de aprendizagem e de experincia prtica.

6.4 Competncia Intrapessoal: Compreende todas as relaes e formas de reflexo e ao da pessoa a respeito dela prpria, como: Auto-anlise Auto-controle Auto-motivao Auto-conhecimento Capacidade de organizao pessoal e, Administrao do prprio tempo.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I I.2 Administrao na Histria

I.2 Administrao na Histria
1. As Primeiras Organizaes - A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. - As teorias e tcnicas da administrao surgiram e vm aprimorando-se h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e precisaram de solues para resolv-los. - Tudo comeou h mais de 6.000 anos, na regio onde hoje fica o Oriente Mdio, durante o perodo conhecido como REVOLUO URBANA. - Foi a poca que surgiram as cidades, que precisaram de administradores e obras pblicas.

I.2 Administrao na Histria 1.1 EGITO: As pirmides do Egito so o mais conhecido exemplo da competncia administrativa do passado. Para construir as pirmides, os egpcios resolveram problemas gigantescos de administrao e engenharia. A grande pirmide de Quops feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso mdio de 2,5 toneladas. Originalmente tinha 146,5 metros de altura e 230 metros em cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham trabalhado em sua construo, entre 2.589 e 2.566 a.C. Na mdia a construo da pirmide envolveu a movimentao de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos.

1.1 Egito: Outras evidncias de que os egpcios eram bons planejadores pode ser encontrada em sua organizao militar. Para proteo do reino, os egpcios criaram um exrcito regular, formado de soldados assalariados, e construram uma rede de fortes. Todos os fortes continham grandes celeiros, suficientes para suprir vrias centenas de homens durante um ano. Eram reabastecidos por um centro de suprimentos de retaguarda.

I.2 Administrao na Histria 1.2 Babilnia e Assria: O Cdigo do rei Hamurbi, da Babilnia, escrito no sculo XVIII a.C., contm 282 regras, que incluem princpios como olho por olho e o consumidor que se cuide. um dos primeiros e o mais famoso conjunto de leis da histria do mundo. Algumas regras desse cdigo so princpios de administrao. Ex.: Se um mercador entrega a um agente cereal, l, azeite ou mercadorias de qualquer espcie para negociar, o agente registrar o valor e pagar em dinheiro ao mercador. O agente receber um recibo selado pelo dinheiro que entregar ao mercador. Se o agente for descuidado e no ficar com um recibo pelo dinheiro que entregou ao mercador, o dinheiro sem recibo no ser lanado em sua conta (PRTICAS DE CONTROLE Oficial Caixa 2 NF Registro Contbil, etc.)

1.2 Babilnia e Assria: Ex.: Se um doutor operar uma ferida e o paciente morrer, ou o olho de um nobre que perde a vista em conseqncia disso, as mos do doutor sero cortadas. (Princpio da responsabilidade Erro Mdico Processo e Indenizao, etc.) A partir do sculo XIV a.C., o imprio Assrio controlou a Mesopotmia, a regio onde hoje fica o Iraque. Por volta do sculo VIII a.C. incio de importantes avanos no campo militar. O Exrcito assrio desenvolveu as caractersticas que vieram a servir de modelo para exrcitos posteriores, destacando-se a logstica: depsitos de suprimentos, colunas de transporte, companhias para a construo de pontes. No incio do sculo VII a.C., construam-se navios que desciam pelo Rio Tigre e depois eram carregados para o Eufrates, chegando em seguida ao Golfo Prsico. Eram ento abastecidos com soldados, cavalos e provises, para fazer campanhas na regio que viria a ser o sul do Ir. Os assrios tiveram o primeiro exrcito de longo alcance, capaz de fazer campanhas distantes at 500 quilmetros de suas bases.

2 Grcia: No sculo V a.C. teve incio na Grcia um frtil perodo de produo de idias e solues que viriam a influenciar a administrao das organizaes de todos os tipos. Alguns dos principais temas que os gregos desenvolveram so: Democracia; Estratgia; Igualdade de todos perante a Lei; tica na administrao pblica, Raciocnio metdico e, Qualidade.

2.1 Democracia e tica: H 2.500 anos, os gregos inventaram e implantaram a administrao democrtica de suas Cidades - Estados. A democracia participativa foi uma grande inovao, numa poca em que os monarcas governavam segundo os interesses da aristocracia (o governo dos poucos, que detinham a maior parte das riquezas). As bases da democracia ateniense foram lanadas pelo legislador Solon, que se orientou pelo princpio da igualdade de todos perante a Lei e procurou fazer o povo governar a si prprio. A participao direta na reunio peridica chamada Assemblia ( e no a representao por meio de congressistas) era o instrumento da democracia ateniense. Os cidados atenienses tinham o direito de participar da Assemblia entrando nos debates, oferecendo emendas e votando a respeito de paz e guerra, impostos, obras pblicas e qualquer outro assunto que fosse objeto de deciso governamental. As reunies da Assemblia, realizadas quatro vezes a cada perodo de 36 dias, eram preparadas por um Conselho de 500 eleitos. Os altos funcionrios do Estado, os estrategos (generais) e os membros de comisses temporrias incumbidas de tarefas especiais tambm eram eleitos.

2.2 Mtodo: Outra importante contribuio dos gregos o mtodo de procurar o verdadeiro conhecimento sobre a natureza do Universo e do ser humano por meio da investigao sistemtica, em vez de aceitar as explicaes da mitologia. O filsofo Aristteles entendia que o conhecimento comea com o estudo da realidade. Essa a perspectiva emprica, que se encontra na base das experincias cientficas. Esse ponto de vista pode ser encontrado nos mtodos usados pela administrao cientfica, tais como: O estudo sistemtico das tarefas e O entendimento de que a tcnica apenas uma aplicao particular de um princpio geral.

I.2 Administrao na Histria 2.3 Qualidade: A preocupao com o bom e o belo, as propores das formas na escultura e nas construes, a virtude, as normas ticas absolutas, a hospitalidade e outros princpios de conduta cultivados pelos gregos so fundamentos da idia da qualidade como o melhor que se pode fazer em qualquer campo de atuao. Entre os gregos, qualidade era o ideal da excelncia. Excelncia: a caracterstica que distingue algo pela superioridade em relao aos semelhantes. A excelncia depende do contexto. - Ex.: Para o cavalo de corrida a velocidade. No homem a superioridade moral, intelectual e fsica. Para o filsofo Plato, o teste bsico de qualquer ao dos governantes consistia em perguntar: Isso faz os homens melhores do que eram antes? Qualidade como sinnimo de melhor, e nvel mais alto de desempenho, so conceitos que continuam atuais depois de 25 sculos.

I.2 Administrao na Histria 3. Roma: A histria de Roma cobre o perodo entre os sculos VIII a.C e IV d.C., marca o fim do Imprio no Ocidente. Os romanos conheceram trs sistemas diferentes de governo: Realeza, Repblica e Imprio. Em seu auge, Roma controlava uma populao de 50.000.000 de pessoas e o territrio compreendido entre a Inglaterra, o Oriente Prximo e o Norte da frica. Princpios e tcnicas de administrao construram e mantiveram o Imprio Romano durante seus 12 sculos de existncia. A capacidade de construir e manter o Imprio e as instituies, muitas das quais ainda vivem, evidncia das habilidades administrativas dos romanos. A m administrao ajudou a destruir Roma no final de seu longo perodo de glria.

3.1 Construo e Administrao do Imprio: Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organizao e administrao de um imprio multinacional. A extenso do territrio criou grandes problemas para os administradores romanos: Controle das provncias, recolhimento de impostos, manuteno de funcionrios civis e militares, construo de uma rede de estradas e servios pblicos, etc. Para cuidar desses problemas, os romanos criaram diferentes tipos de executivos: Reis, Imperadores, Csares, Cnsules, Magistrados, etc. Muitas das concepes dos romanos ainda sobrevivem na administrao pblica.

3.2 Foras Armadas: No sculo III a.C., o exrcito romano havia avanado em termos de organizao e j apresentava caractersticas que pouco se modificariam nos sculos seguintes: Ex.: Alistamento de profissionais, regulamentao, burocratizao, planos de carreira e organizao. O que faria do exrcito romano o modelo para os prximos milnios eram os centuries. Os Centuries formaram a primeira corporao de oficiais profissionais da histria. Principais responsabilidades: Comando em campanha, motivao dos soldados e transmisso de disciplina

4 Renascimento: o perodo que se iniciou em seguida Idade Mdia, no sculo XV, na Itlia, e em seguida se irradiou para a Europa. No campo das idias, o Renascimento foi movido por valores humanistas, como: a melhoria da condio individual, o desenvolvimento pessoal e, a retomada dos conceitos estticos dos gregos.

4.1 Veneza: No sculo XV, a cidade de Veneza era uma poderosa concentrao de homens de negcios, que tinham forte presena no cenrio poltico. A cidade era dominada por famlias de comerciantes que se juntavam em sociedade, para explorar oportunidades de negcios. Entre as prticas adotadas pelos comerciantes venezianos, incluam-se: Sociedades de famlias para construir empresas, por meio de contratos de durao limitada. As empresas fretavam navios para o comrcio internacional. Entrega de mercadorias em consignao para distribuidores, que recebiam pagamentos de comisses sobre vendas. Uso de livros de contabilidade e do sistema das partidas dobradas.

I.2 Administrao na Histria 4.1 Veneza: Alm de centro comercial, era tambm uma cidade de guerreiros. Em 1436, foi criado o Arsenal de Veneza. No sculo seguinte era a maior fbrica do mundo, com uma fora de trabalho variando entre 1.000 e 2.000 operrios. Em 1570, foi capaz de construir e preparar para combate 100 navios em dois meses. Essa eficincia era possvel porque o Arsenal adotava mtodos de produo e administrao similares aos de uma fbrica de automveis do sculo XX: As embarcaes eram construdas por meio de sistema de linha de montagem. Os armazns com as peas dispunham-se ao longo de um canal, no qual as embarcaes eram rebocadas. A localizao dos armazns obedecia seqncia da montagem.

I.2 Administrao na Histria Essa eficincia era possvel porque o Arsenal adotava mtodos de produo e administrao similares aos de uma fbrica de automveis do sculo XX (contin.): Os oficiais do Arsenal eram especializados em partes das montagem. As peas dos navios eram padronizadas. Qualquer pea poderia ser colocada em qualquer navio com o mesmo resultado. As embarcaes tinham todas o mesmo projeto bsico. Os administradores recusaram certa vez uma proposta para adotar um sistema artesanal, em que cada embarcao seria construda individualmente, alegando que isso faria perder a padronizao e a eficincia. Os operrios do Arsenal tinham horas fixas de trabalho e a qualidade do que produziam era controlada. Eram remunerados de acordo com a quantidade de peas com qualidade satisfatria que produzissem.

I.2 Administrao na Histria Essa eficincia era possvel porque o Arsenal adotava mtodos de produo e administrao similares aos de uma fbrica de automveis do sculo XX (contin.): Havia um sistema complexo de superviso, que focalizava, alm da qualidade, as horas trabalhadas e a disciplina. O desempenho dos operrios classificava-os num sistema de mrito. Os mais bem avaliados recebiam aumentos de salrios. A complexidade e o volume das operaes comerciais e industriais tornaram necessrios o controle e a documentao. Os comerciantes e militares venezianos registravam e controlavam sistematicamente todas as operaes. No sculo XV, o Arsenal estava empregando contadores para essa finalidade.

Em 1494, o frade Luca Pacioli divulgou o sistema das partidas dobradas utilizado em Veneza. Desenvolvido pelos banqueiros de Gnova e Florena no sculo anterior, esse sistema tinha a lgica intrnseca que o tornaria o padro universal da contabilidade. O fato de Pacioli no ser um comerciante, mas professor, indica que as questes administrativas j comeavam a se transformar em rea do conhecimento, alcanando o terreno da especulao intelectual. Mtodo de Partidas Dobradas. Exemplo e Significado

Mas, nesse caso, a soma das duas contas creditadas ser sempre exatamente igual ao valor lanado na conta debitada. Ex.:
1) Uma conta a dbito e uma conta a crdito: Dbito na conta A no valor de.......................100 Crdito na conta B no valor de.......................100 2) Uma conta a dbito e duas contas a crdito: Dbito na conta A no valor de........................100 Crdito na conta B no valor de.............70 (+) Crdito na conta C no valor de........30 100 3) Duas contas a dbito e uma conta a crdito: Dbito na conta A no valor de..............20 (+) Dbito na conta B no valor de.........80 100 Crdito na conta C no valor de . 100
O mtodo das partidas dobradas a razo pela qual, na Contabilidade, a soma de todos os valores debitados sempre igual soma de todos os valores creditados. E tambm por isso que, no Balano Patrimonial, o total do Ativo sempre igual ao total do Passivo. No Ativo, classificam-se, basicamente, contas que tm saldo devedor; no Passivo, aquelas que tm saldo credor.

I.2 Administrao na Histria 4.2 Maquiavel: Das inmeras idias renascentistas a respeito da administrao, as de Maquiavel contam-se entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida O Prncipe, na qual faz recomendaes sobre como um governante deve comportar-se. O livro, endereado a um jovem da poderosa famlia Medici, da cidade-Estado de Florena, tornouse leitura indispensvel para todos os tipos de dirigentes, sendo frequentemente comentado por estadistas. Obra atual e polmica. Pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes complexas. Se tivesse vivido na metade do sculo XX, certamente seria um escritor de textos de administrao e liderana.

4.2 Maquiavel: Entrou para a histria como sinnimo de esperteza mal-intencionada, que o sentido do adjetivo maquiavlico. Essa a conseqncia da popularizao de certos princpios simplificados que ficaram associados ao pensamento de Maquiavel, como: Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem, deve faz-lo aos poucos. O Prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que for necessrio. O Prncipe deve preferir ser temido do que amado. Os fins justificam os meios.

4.2 Maquiavel: A conotao negativa associada a seu nome injusta, j que muitas de suas idias poderiam ser endossadas em qualquer poca sem restries. Ex.: A primeira qualidade do Prncipe a qualidade dos homens que o cercam. Embora no exatamente com essas palavras, Maquiavel deixa claro que acredita na importncia do trabalho de equipe como o aspecto mais relevante no trabalho do dirigente. O Prncipe deveria procurar os colaboradores individualmente mais capazes e que tambm soubessem trabalhar em conjunto. A aprovao dos governados essencial para o sucesso dos governantes. No importa por qual meio o Prncipe chegue ao poder, herana ou usurpao. Qualquer tipo de governo, monrquico, aristocrtico ou democrtico, depende do apoio das massas. Maquiavel tinha profunda compreenso da teoria da aceitao da autoridade. Ele insistiu em que os dirigentes deveriam procurar sempre ganhar o apoio das massas para manter seu poder e a estabilidade do Estado.

I.2 Administrao na Histria 4.2 Maquiavel: O livro cheio de recomendaes sobre liderana. Fazia a distino entre os lderes natos e aqueles que adquirem habilidades. Os governantes herdam seu poder, carecendo frequentemente das qualidades do grande lder. Essa deficincia seria a causa de muitos fracassos. Independentemente de sua origem, o governante deveria, pelo exemplo pessoal, inspirar os governados. Em situaes de perigo, o Prncipe deveria tentar fortalecer o moral e o esprito de seus governados, incentivando-os com o uso de suas qualidades intangveis de liderana. As suas idias a respeito de liderana continuam atuais e alinhadas com os mais avanados conceitos sobre esse tema.

5. Revoluo Industrial: No sculo XVIII, teve incio a Revoluo Industrial, na Inglaterra. Foi o resultado de dois eventos: O surgimento das fbricas e, A inveno das mquinas a vapor. O desenvolvimento da administrao foi influenciado pelo surgimento de um novo tipo de organizao: A empresa Industrial As prticas no incio eram rudimentares. A qualidade dos produtos era precria e varivel, vigorando o princpio de que cabia ao comprador inspecionar o que comprava. Pagavam-se baixos salrios e usavam-se capatazes para fazer o controle cerrado da mo-de-obra. Algumas experincias e idias inovadoras mostravam que, depois de muito tempo, a administrao encontrava as condies ideais para comear a se transformar num corpo organizado de conhecimentos, alcanando a estatura de uma disciplina.

I.2 Administrao na Histria 5.1 Eficincia: As grandes fbricas e a preocupao com a eficincia atraram a ateno de pessoas que lanaram as bases da cincia econmica e das teorias da administrao. Adam Smith: Mostrou grande interesse por questes de natureza administrativa. Sua anlise da fabricao de alfinetes, com a qual elogia a diviso do trabalho, uma contribuio clssica para o entendimento das caractersticas, vantagens e problemas criados pela Revoluo Industrial. Observou que, na fabricao de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 240 vezes, no entanto, o trabalhador era ignorante e embotado (chato, desbocado).

5.1 Eficincia: James Mill: Apontou a necessidade de reduzir ao mnimo o nmero de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficincia. Antecipou-se aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir a combinao mais eficiente.

5.2 Fundio Soho: Experincia Prtica Fundio Soho: uma empresa constituda para fabricar mquinas a vapor. Podia-se observar, a partir de 1.800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais nos dois sculos seguintes: Padronizao do funcionamento das mquinas, objetivando equilibrar o ritmo de fabricao; Fabricao de peas intercambiveis (equivalentes iguais); Detalhado planejamento das operaes e do local de trabalho, visando alcanar otimizao do espao fsico e alto grau de preciso na fabricao de produtos, com reduo do esforo humano; Planejamento e controle da produo baseados em estimativas da procura por mquinas; Cronometragem e estudo de tempos e movimentos; Pagamento de incentivos salariais proporcionais produo de peas; Prticas de administrao de pessoal, como lazer remunerado, manuteno de locais de trabalho limpos, construo de casas para os operrios e criao de uma sociedade de auxlio mtuo.

I.2 Administrao na Histria 5.3 Charles Babbage: Livro: Sobre a economia das mquinas e das fbricas 1.832 Entre suas muitas idias relacionadas com a administrao as mais importantes so: Estudo de tempos e movimentos para definir o modo mais eficiente de trabalho. Comparao entre as prticas de administrao de diferentes empresas. Definio da demanda por produtos com base no estudo da distribuio da renda. Estudos de localizao industrial, para definir o melhor local para instalao de uma fbrica, levando em conta a proximidade de fontes de matrias-primas.

I.2 Administrao na Histria 5.3 Charles Babbage: Em meados do sculo XVIII, com a expanso da Revoluo Industrial pelo mundo todo, criou-se a necessidade de administradores profissionais de grandes organizaes. Esses administradores (Gerentes modernos) criaram uma grande demanda por conceitos e tcnicas de administrao. Foi nos Estados Unidos que as condies se mostraram mais favorveis para essa tendncia. A atividade e a tecnologia industrial desenvolveramse mais do que em outros pases. Em 1881, a Universidade da Pensilvnia criou a primeira escola de administrao do mundo. Na passagem para o sculo XX, a histria da administrao entra em nova fase. quando entram em cena a administrao cientfica e outras importantes tendncias da moderna administrao.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I I.3 Bases da Moderna Administrao

I.3 Bases da Moderna Administrao 1 Escola Clssica da Administrao: Na transio para o sculo XX a tecnologia desenvolveu-se e surgiram novos produtos: Automveis, aparelhos de som, rdio, cinema, lmpadas eltricas, etc. Cresceram as empresas criadas para fabricar esses produtos, cresceram as cidades, os pases. Houve uma grande expanso, principalmente nos Estados Unidos. Nos E.U.A. nasce o movimento da Administrao Cientfica e a linha de montagem mvel. Na Frana, Henry Fayol sistematizou idias a respeito do processo de administrar organizaes. Na Alemanha, Max Weber elaborou teorias para explicar as organizaes formais. Esses conceitos e mtodos integram no sculo XX a chamada Escola Clssica da Administrao.

I.3 Bases da Moderna Administrao
Frederick Winslow Taylor (Filadlfia, Pensilvnia, EUA,20 de Maro de 1856 - Filadlfia, Pensilvnia, EUA, 21 de Maro de 1915)
Estadunidense, inicialmente tcnico em mecnica e operrio, formou-se engenheiro mecnico estudando noite. considerado o Pai da Administrao Cientfica por propor a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas. Seu foco era a eficincia e eficcia operacional na administrao industrial. Sua orientao cartesiana (evidente, metdico) extrema ao mesmo tempo sua fora e fraqueza. Seu controle inflexvel, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indstrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demisses, insatisfao e estresse para seus subordinados e sindicalistas.

I.3 Bases da Moderna Administrao 1.1 FREDERICK W. TAYLOR E A ADMINISTRAO CIENTFICA: Foi o criador e participante mais destacado do movimento da administrao cientfica (1890 e 1910); Estudou e procurou resolver problemas de falta de eficincia e desorganizao do trabalho nas linhas de produo (que eram e ainda continuam sendo comuns em algumas empresas); Desenvolveu o sistema de administrao de tarefas (Sistema Taylor Taylorismo Administrao Cientfica); 1.911 lana livro: Princpios da Administrao Cientfica Princpio do planejamento Princpio da preparao dos trabalhadores Princpio do controle Princpio da execuo

- Administrao Cientfica 3 Fases: - 1. Fase - Ataque aos problemas dos salrios; - Estudo sistemtico do tempo; - Definio de tempos-padro; - Sistema de administrao de tarefas;

- 2. Fase - Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao; - nfase deslocou-se da Produtividade do Trabalhador para aprimoramento dos mtodos de trabalho (Administrao de Operaes Fabris 1903); - Definio de princpios de administrao do trabalho: - Seleo e treinamento de pessoal; - Salrios altos e custos baixos de produo; - Identificao da melhor maneira de executar a tarefa; - Cooperao entre administrao e trabalhadores;

- 3. Fase - Consolidao dos princpios; - Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo emprico (baseado na experincia, sem carter cientfico); - Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia; - Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com princpios da cincia que foi desenvolvida; - Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre a mo-de-obra;

Princpios da Administrao Cientfica: 1. Desenvolver uma cincia para o trabalho, para substituir o mtodo emprico (baseado na experincia). O Estudo sistemtico e cientfico do tempo, consistia em dividir cada tarefa em seus elementos bsicos, que eram estudados e cronometrados. Em seguida, eram definidos tempos-padro para os elementos bsicos. 2. Selecionar cientificamente o trabalhador, de acordo com suas aptides. Em seguida, treinar, instruir e desenvolver o trabalhador. No passado, os trabalhadores escolhiam seu prprio trabalho e treinavam-se o melhor que pudessem. 3. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com princpios da cincia que foi desenvolvida. 4. Dividir o trabalho igualmente, entre a administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior da responsabilidade recaam sobre a mo-de-obra.

Elaborou os primeiros estudos essenciais: Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Metodologia do estudo Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Organizao Racional do Trabalho Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal. Diviso do trabalho e especializao do operrio. Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes. Incentivos salariais e prmios por produtividade. Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade. Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos. Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada. Homem econmico: o homem motivado por recompensas salariais, econmicas e materiais. A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico

I.3 Bases da Moderna Administrao Um exemplo de aplicao das idias de Taylor foi a experincia na qual demonstrou que a produtividade mais elevada resulta da minimizao do esforo muscular. Essa uma das idias fundamentais da administrao cientfica: A Produtividade resulta da eficincia do trabalho e no da maximizao do esforo. A questo no trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. At hoje essa idia no se firmou completamente, uma vez que ainda h quem acredite que a produtividade mais elevada quando as pessoas trabalham muito e sem interrupo, ou que o homem produtivo quando trabalha velocidade mxima. Essa crena nada tem a ver com as proposies de Taylor e da administrao cientfica.

Henry Ford (30 de Julho de 1863, Wayne County, Michigan, EUA - 7 de Abril de 1947, Dearborn)
Foi o fundador da Ford Motor Company e o primeiro a aplicar a montagem em srie de forma a produzir, em massa, automveis a um preo acessvel. Este feito no notvel apenas pelo fato de ter revolucionado a produo industrial mas, tambm, porque influenciou de tal forma a cultura moderna que alguns acadmicos, socilogos e historiadores identificam esta fase social e econmica da histria como Fordismo, relacionado, tambm, com o taylorismo.
Existe uma frase famosa de Ford sobre a escolha da cor do veculo:
Henry Ford inventou o mitico Ford Model T, um dos automveis mais vendidos de todos os tempos, montou o seu primeiro motor em cima da banca da sua cozinha. A alta produo conseguida por Ford tem como caracterstica "Voc pode ter o carro marcante a cor do veculo, que era preta.
que quiser, da cor que quiser, contanto que Desta forma, ele conseguia montar os veculos sem ter que ele seja o Ford Model diferenciar o processo de pintura. T e preto".

- Foi quem elevou ao mais alto grau os dois princpios da produo em massa, que a fabricao de produtos no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador especializado; - Em 1910 estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente montagem final de produtos com peas fabricadas em plantas distintas (o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados); - Em 1914 adotou o dia de trabalho com 08 (oito) horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia, dizia que seus operrios deveriam poder comprar o produto que fabricavam. - Em 1923 foram produzidos 2,1 milhes de unidades do Modelo T; - Em 1926 a Ford montava automveis em 19 pases, alm dos Estados Unidos. - Em 1915 j era o principal fabricante na Inglaterra. - At a sua morte foram produzidas 17 milhes de unidades do Modelo T.

I.3 Bases da Moderna Administrao 1.2 Henry Ford e a Linha de Montagem A introduo da Linha de Montagem de Henry Ford ocorreu junto com o Taylorismo; o sistema de produo em que o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso, enquanto os operadores ficam parados. No comeo de 1.914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem do chassis, que passou a consumir 1 (uma) hora e 33 (trinta e trs) minutos de trabalho, em contraste com as 12 (doze) horas e 28 (vinte e oito) minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal. Esse aumento da produtividade impressionou os industriais americanos e de outros pases. Em pouco tempo o Sistema FORD de produo tornou-se padro para a organizao de atividades industriais em todo o mundo.

1.2 Henry Ford e a Linha de Montagem A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem responsvel pela expanso da atividade industrial mundial. Hoje Taylor e Ford se sentiriam em casa, pois qualquer indstria, fbrica de porte utiliza-se de seus sistemas. A tecnologia sofisticou: existem robs ao lado de pessoas, computadores, cronmetros digitais e cmeras de vdeo, mas os princpios so os mesmos.

Fordismo Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, Fordismo se caracteriza por ser um mtodo de produo caracterizado pela produo em srie, sendo um aperfeioamento do taylorismo. - introduziu em suas fbricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veculos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operrio realizava uma etapa da produo, fazendo com que a produo necessitasse de altos investimentos e grandes instalaes. O mtodo de produo fordista permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". - teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. A crise sofrida pelos Estados Unidos na dcada de 1970 foi considerada uma crise do prprio modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da dcada de 1980, esboou-se nos pases industrializados um novo padro de desenvolvimento denominado ps-fordismo ou modelo flexvel (toyotismo), baseado na tecnologia da informao. Princpios fordistas: Intensificao; Produtividade; Economicidade.

Toyotismo O toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se desenvolveu a partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1980. Surgiu no Japo aps a II Guerra Mundial, mas s a partir da crise capitalista da dcada de 1970 que foi caracterizado como filosofia orgnica da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global. O Japo foi o bero da automao flexvel pois apresentava um cenrio diferente do dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassos, e grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada, impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obteno de matrias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da prpria industrializao. O sistema pode ser teoricamente caracterizado por quatro aspectos: 1- mecanizao flexvel: uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. 2- processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra: uma vez que por se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho.

3 - Implantao de sistemas de Controle de Qualidade Total (TQC), onde atravs da promoo de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo. 4 - Sistema just in time que se caracteriza pela minimizao dos estoques necessrios produo de um extenso leque de produtos, com um planejamento de produo dinmico. Como indicado pelo prprio nome, o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que demandado. O Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero nos lucrativos mercados dos pases centrais e, ao buscar a produtividade com a manuteno da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automao flexvel. A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norteamericano. Com o choque do petrleo e a conseqente queda no padro de consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato que devido crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

Just in time um neologismo, significa bem na hora, define um mtodo de produo. De forma oposta ao taylorismo, caracterstico do toyotismo, o Just in Time um sistema de produo em que o produto ou matria prima chega ao local necessrio, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em que for necessrio. Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submont-los apenas a tempo de mont-los nos produtos acabados, para fazer peas a tempo de entrar nas sub-montagem e, finalmente adquirir materiais apenas a tempo de serem transformados em peas fabricadas. Fabricar somente aquilo que voc vende, de preferncia que vendam primeiramente, depois fabricasse e posteriormente entregasse. A exemplo da aplicao do sistema Toyota, a comunicao entre a fbrica e o fornecedor pode utilizar a tecnologia do EDI para listar seus pedidos, de forma a facilitar a integrao e comunicao entre as clulas da produo. O sistema de Just In Time no se adapta facilmente uma produo diversificada, pois em geral isto requereria extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimenses difceis de serem obtidas neste sistema. Este sistema tende a reduzir os custos operacionais, j que diminui a necessidade da mobilizao e manuteno de espao fsico, principalmente na estocagem de matria prima ou de mercadoria a ser vendida.

Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 - Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao e autor de Administrao Industrial e Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale prvoyance organisation - commandement, coordination contrle).
Seus princpios seguiam dois critrios principais: - A administrao o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A administrao funo distinta das demais (finanas, produo e distribuio). Funes do Gestor: 1 - Tomada de decises 2 - Organizar 3 - Staffing (assessoria) 4 - Liderar 5 Motivar 6 - Controlar 7 Comunicar 8 - Planejar
Vida:
Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das idias de Frederick Taylor e Henry Ford.

Fayol e a Escola do Processo de Administrao Principais tpicos: -A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio; - A administrao compreende 05 funes: - Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle - EMPRESA: - Funo Comercial - Funo Financeira - Funo de Segurana - Funo de Contabilidade - Funo Tcnica
( Compra, venda e troca) ( Procura e utilizao de capital) ( Proteo da Propriedade e das pessoas) ( Registro de estoques, balanos, custos, estatsticas) ( Produo, Manufatura)

1.3 Henri Fayol e a Escola do Processo de Administrao: Em 1916 publicou o livro Administrao geral e industrial onde expe a idia de que a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo, etc.). Sugeriu que a funo administrativa era a mais importante de todas as funes da empresa e definiu cada um de seus componentes: 1. Planejamento (PLANEJAR): consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao de mdio e longo prazos; 2. Organizao (ORGANIZAR): montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; 3. Comando (COMANDAR): manter o pessoal em atividade em toda a empresa; 4. Coordenao (COORDENAR): reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo; e 5. Controle (CONTROLAR): cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.

1.3 Henri Fayol e a Escola do Processo de Administrao: Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer. Suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial, esse o papel dos gerentes. Sua teoria se completa com a proposio de 14 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz, so diretrizes que devem orientar a ao dos administradores.

OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE FAYOL:
I DIVISO DO TRABALHO II AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE III DISCIPLINA IV UNIDADE DE COMANDO V UNIDADE DE DIREO VI INTERESSE GERAL VII REMUNERAO DO PESSOAL VIII CENTRALIZAO Designao de tarefas especficas para cada pessoa, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. A primeira o Direito de Mandar e o poder de se fazer obedecer. A Segunda, a Sano Recompensa ou Penalidade que acompanha o exerccio do poder. Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. De forma que cada pessoa tenha apenas um superior. Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual ao interesse geral. De forma eqitativa, e com base tanto em fatores internos quanto externos. Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. Hierarquia, a srie de chefes do primeiro ao ltimo escalo, dandose aos subordinados de chefes diferentes, a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol).
IX CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO)

OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE FAYOL:
X ORDEM
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
XI EQUIDADE
Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
XII ESTABILIDADE DO PESSOAL XIII INICIATIVA
XIV ESPRITO DE EQUIPE
Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho.

Papel dos Gerentes:

I - Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo; II - Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa; III - Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica; IV - Harmonizar atividades e coordenar esforos; V - Formular as decises de forma simples, ntida e precisa; VI - Organizar a seleo eficiente do pessoal; VII - Definir claramente as obrigaes; VIII - Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade; IX - Recompensar justa e adequadamente os servios prestados; X - Usar sanes contra faltas e erros; XI - Manter a disciplina; XII - Subordinar os interesses individuais ao interesse geral; XIII - Manter a unidade de comando; XIV - Supervisionar a ordem material e humana; XV - Ter tudo sob controle; XVI - Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

Max Weber (1864 - 1920) Influente socilogo e economista poltico alemo, nasceu em Erfurt a 21 de abril de 1864 e morreu em Munique, a 14 de junho de 1920. -Foi professor nas universidades de Berlim (1893), Freiburg (1894), Heidelberg (1897) e Munique (1919). Comeou como estudante de histria legal e econmica, mas depois voltou-se sociologia, campo em que pde atacar a idia marxista do determinismo econmico. - Isso Weber fez em seu livro mais famoso, A tica protestante e o esprito do capitalismo (1905). - O problema da causalidade histrica desenvolveu-se em questes mais amplas: em vista do fracasso de outras culturas em produzir uma economia capitalizada, que fatores na histria espiritual do mundo ocidental so responsveis pelo capitalismo? Weber encontrou sua resposta depois de profundos estudos sobre a histria social e religiosa da China, ndia e dos judeus.
Seus resultados foram publicados em trs volumes: - Em Economia e sociedade (1921) tenta sistematizar os fatores sociolgicos que deram rumo histria mundial. - Suas contribuies metodologia, como o conceito de tipo-ideal, esto concentradas em Metodologia das Cincias Sociais Volume 1 e 2 (1922).

1.4 Max Weber e a Burocracia: No fez recomendaes para a administrao das organizaes, como fizeram Taylor e Ford. Foi um definidor das organizaes modernas. Suas idias, hoje, so usadas como base para o entendimento da natureza das organizaes e das diferenas entre elas. As organizaes formais modernas baseiam-se em leis racionais, definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. Qualquer sociedade, organizao ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia. As pessoas tambm aceitam que algumas pessoas representem a autoridade da Lei:
Juzes, Presidente da Repblica, Governadores, Senadores, Deputados Federais e Estaduais, Prefeitos, Vereadores, Guardas de Trnsito;
A autoridade contrapartida da responsabilidade que tm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da Lei.
A obedincia devida s Leis e s pessoas que as representam, que agem

dentro de uma jurisdio.

I.3 Bases da Moderna Administrao 1.4 Max Weber e a Burocracia:
As organizaes formais, ou burocrticas, apresentam 03 (trs) caractersticas que as distinguem dos grupos informais ou primrios (famlia, grupos de amigos, etc.): - Formalidade; - Impessoalidade; e - Profissionalismo.

1.4 Max Weber e a Burocracia: 1.4.1. FORMALIDADE: Significa que as organizaes so constitudas com base em regulamentos explcitos, chamados leis. As leis estipulam os direitos e deveres dos participantes. O que cada um pode e deve fazer est explicitado nas leis. O comportamento do cidado, do empregado ou do empregador, e das autoridades pblicas, est subordinado a normas racionais (que procuram estabelecer coerncia lgica entre os meios e fins da organizao). As leis criam figuras de autoridade, que tm o direito de emitir ordens. Violar as leis comportamento passvel de punio, que tambm est prevista e regulamentada. As figuras de autoridade so responsveis pelo cumprimento das leis, s quais tambm esto sujeitas: Ex.: Juizes de Direito fazem cumprir os Cdigos: Civil, Comercial, Penal. Ex.: Cdigo do Consumidor, Estatuto da Criana e do Adolescente, do Idoso, etc.

I.3 Bases da Moderna Administrao 1.4 Max Weber e a Burocracia: 1.4.2. - IMPESSOALIDADE: Significa que na burocracia nenhuma pessoa empregada ou vassalo de outra. As relaes entre as pessoas que integram as organizaes burocrticas so governadas pelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. A pessoa que ocupa um cargo investido de autoridade um superior e est subordinado a uma legislao que define os limites de seus poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obedecido. A obedincia de seus funcionrios no lhe devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa.

I.3 Bases da Moderna Administrao 1.4 Max Weber e a Burocracia: 1.4.3. - PROFISSIONALISMO: Significa que os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de subsistncia. O integrante de uma burocracia um funcionrio que faz do cargo um meio de vida, recebendo um salrio regular em troca de seus servios. A escolha para ocupar o cargo, deve-se as suas qualidades, que so aprimoradas por meio de treinamento especializado, ou pelo menos deveriam ser. As organizaes formais so sistemas de trabalho que fornecem a seus integrantes meios de subsistncia.

1.5 - Amitai Etzioni e o poder (burocracia). - Aplica-se particularmente a empresas e governo, mas no abrange todas as organizaes; - Apesar de diferentes umas das outras, as organizaes agrupam-se em categorias que permitem fazer anlises comparativas e ressaltar peculariedades; - Trs tipos de poder ou categorias de organizaes:
Tipo de Poder Poder coercitivo: baseia-se em punies. Ex.: Tarefas so realizadas por meio do uso real ou pela ameaa do uso da fora. Poder manipulativo: baseia-se em recompensas. Ex.: Recorrem a recompensas, como promoes, benefcios e incentivos para obter o comportamento esperado. Poder normativo: baseia-se em crenas e smbolos. Tipo de Contrato Psicolgico Tipo de Organizao Alienatrio: obedincia sem Coercitiva: objetivo controlar questionamento. comportamento e manter a disciplina. Ex.: Prises e hospitais penitencirios. Calculista: interesseira. o
obedincia Utilitria: objetivo obter resultados por meio de barganhas com os funcionrios. A remunerao o principal meio de controle. Ex.: Industrias, Comrcio. Normativa: objetivo realizar misso ou tarefa em que os participantes acreditam. Ex.: Organizaes religiosas, organizaes polticas, hospitais gerais, universidades e organizaes de voluntrios.
Moral: disciplina interior.

- 1.5 - Amitai Etzioni e o poder (burocracia). - Estrutura dupla de obedincia:
Poder Coercitivo
Organizaes de combate
Empresas que empregam presidirios
Poder normativo Organizaes sindicais
Poder Utilitrio
- Combinao de poder normativo e coercitivo em organizaes de combate. - Combinao de poder normativo e utilitrio em alguns sindicatos. - Combinao de poder utilitrio e coercitivo em algumas empresas como propriedades rurais que operam no sistema de semi-escravido.

1.6 - Modelo de Peter Blau e Richard Scott: Classificao das organizaes segundo o tipo de beneficirio:
Beneficirio Os prprios membros da organizao Proprietrios ou dirigentes Clientes Sociedade em Geral
Exemplo Clubes, associaes, cooperativas Empresas de forma geral Hospitais, agncias sociais, universidades. Organizaes do Estado e do governo

1.7 - Disfunes da Burocracia: Panorama das disfunes organizacionais, segundo Charles Perrow
Disfuno Caractersticas Particularismo Dentro da organizao, defender os interesses de grupos externos, por motivos de convico, amizade ou interesse material. Fazer panelinhas com colegas de escola. Ex.: O gerente contrata os servios de uma empresa porque o proprietrio e ele freqentam a mesma igreja ou o mesmo clube social. Satisfao de Defender interesses pessoais dentro da organizao. Contratar parentes, fazer negcios com empresas interesses da famlia. pessoais Ex.: Polticos e Juzes que nomeiam parentes para trabalhar como assessores, enquanto compradores de empresas industriais recebem presentes dos fornecedores. Excesso de Multiplicidade de regras e exigncias para a realizao de atividades. Firma reconhecida, regras encaminhamento de processos burocrticos. Ex.: Exagerado meio de regulamentar tudo o que for possvel a respeito do comportamento humano, desde o formato da correspondncia e o horrio de trabalho at os carimbos e assinaturas que devem ser colocados num documento para que o cidado possa receber seu pagamento. Estimula a possibilidade de funcionrios desonestos criarem dificuldades para vender facilidades. Hierarquia e A hierarquia divide responsabilidades e obstrui o processo decisrio. Reala vaidades e estimula a luta individualismo pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos militares. Ex.: As pessoas ficam com medo de transmitir ms notcias ou sugestes de aprimoramento para cima, porque isso pode significar que o chefe deveria ter pensado nas inovaes mas no o fez. Mecanismo Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situaes alienantes. Cargos de escritrio, montadores de peas. Ex.: Pessoas cujos talentos so subaproveitados pois cada um tem dentro da empresa competncias bem-definidas (Contas a pagar, a receber, crdito e cobrana, etc.)

1.8 - Disfunes da Burocracia - Panorama segundo William Roth
Disfuno Mecanismo Caractersticas As pessoas desempenham papis limitados, com responsabilidades limitadas e autonomia reduzida. Cada pessoa ocupa um cargo, que tem competncias bem-definidas e cujos talentos so subaproveitados. Oferece muitas vantagens para as pessoas que so aladas s posies de chefia, incentiva o conflito entre as pessoas que desejam essas posies por causa de suas vantagens e reala a vaidade de seus ocupantes, prejudicando a colaborao e a qualidade da administrao. Os executivos que tomam as decises esto formalmente separados dos trabalhadores que as executam. Lentido do fluxo da informao e dos demais processos organizacionais. As prticas de reengenharia e downsizing procuraram corrigir essa distoro, que s gera desperdcio. Pessoas que tm poder so perigosas e nunca se sabe como reagem. Aqueles que esto nos escales intermedirios no tm interesse em que os subordinados revelem talentos para a administrao superior, porque isso tambm revela sua mediocridade. No tem responsabilidade pelos resultados e sua eficincia no pode ser avaliada com preciso. Quanto mais subordinados, mais importante o chefe e maior deve ser seu salrio, o desempenho da organizao fica em segundo plano.
Individualismo
Interrupo fluxo informao
do de
Desestmulo inovao
Indefinio de responsabilidades

I.3 Bases da Moderna Administrao 1.9 - Disfunes da Burocracia Segundo Robert K. Merton: - Valorizao excessiva dos regulamentos - Excesso de formalidade - Resistncia a mudanas - Despersonalizao das relaes humanas - Hierarquizao do processo decisrio - Exibio de sinais de autoridade - Dificuldades no atendimento dos clientes.

Modelos de Organizao: - Em 1960, pesquisa sobre modelos alternativos ao tipo ideal weberiano: - Modelo ps-burocrtico; - Modelo orgnico; - Sistema 4 - Sistema Mecanicista: - adequado a condies ambientais estveis. - as tarefas so especializadas e precisas - a hierarquia de controle bem-definida. - a responsabilidade pela coordenao, assim como a viso de conjunto, pertencem exclusivamente alta administrao. - a comunicao vertical enfatizada - valorizam a lealdade e a obedincia aos superiores. - Sistema Orgnico: - adaptado a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tm familiaridade. - oferecem problemas complexos que no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. - existe contnua redefinio de tarefas. - ningum especialista em nada, ou todos so especialistas em tudo. - Preferem-se a interao e a comunicao de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria um alto nvel de comprometimento com as metas da organizao. - Os organogramas so de pouca utilidade para descrever as tarefas.

DOIS MODELOS DE ORGANIZAO Tipo ideal de Weber, burocracias, modelo mecanicista de Burns e Stalker, sistema 1 de Likert Organizaes flexveis, com redefinio contnua de tarefas e organogramas de pouca utilidade, adequadas a condies ambientais dinmicas.
Dependentes de regras
MODELOS DE ORGANIZAO
Organizaes hierarquizadas, burocrticas, especializadas e adequadas a condies ambientais estveis.
Dependentes de pessoas
Ps-burocracias, Adhocracias, modelo orgnico de Burns e Stalker, sistema 4 de Likert.

Escola Clssica - Com o crescimento, as grandes empresas comearam a demandar mais do que a organizao de cho de fbrica. Ficou evidente a necessidade de uma teoria da administrao geral um sistema de conhecimentos para administrar a totalidade das operaes organizacionais. 1. Daniel McCallum Escocs (1815-1878) - Migra p/ os E.U.A. se tornando diretor geral de uma ferrovia; - As ferrovias foram as primeiras empresas de grande porte a demandarem solues para a administrao de seu desempenho global. - Meados do sculo XIX desenha o primeiro organograma em forma de rvore, para a ferrovia Erie, - Antecipou-se a Teoria Situacional da Organizao; dizia que: cada estrutura adequada para uma finalidade, com base nos mesmos princpios: - Estrutura - Linhas de Autoridade - Diviso do Trabalho - Sistema - Disciplina - Contabilidade - documentao e estatsticas - esprito de equipe, cooperao e trabalho de equipe

Escola Clssica
1.
Harrington Emerson (1873 1913)
-Representante do perodo de transio da administrao cientfica para a administrao geral; -Membro ativo da Administrao Cientfica; -Trabalhou com contabilidade de custos, custo-padro e sistemas de incentivos salariais pela produtividade; -1899 fundou a Companhia Emerson 1. Empresa de consultoria em Administrao; - dizia que: as vantagens da abundncia de recursos naturais eram perdidas por causa da ineficincia e do desperdcio.

2. GRANDES ORGANIZADORES: - Pierre du Pont - Inovador que criou e implantou tcnicas de administrao, finanas e operaes em duas grandes corporaes: DU PONT e GENERAL MOTORS. - DuPont: - fundada em 1802, fabricante de plvora, at incio do sculo XX tinha Regime de Administrao Familiar; - 1915 Pierre Du Pont assume a Presidncia; - Inicia um processo de ampliao, modernizao e a diversificao da companhia; - Comprou muitas empresas do mesmo ramo e mais tarde expandiu seus negcios da plvora para a qumica; - Adotou estratgias de diversificao e investiu em pesquisa e desenvolvimento;

I.3 Bases da Moderna Administrao 2. GRANDES ORGANIZADORES: Deve-se a duas empresas DuPont e General Motors a proposio de solues prticas para resolver o problema da organizao. Essas solues contriburam para finalizar o modelo da grande corporao, que domina o cenrio dos negcios desde todo o sculo XX. A Cia. DuPont procurou ampliar os conceitos de Taylor, buscando desenvolver uma forma de medir o desempenho global da empresa e no apenas a eficincia fabril. De 1902 a 1914 criou uma estrutura organizacional hierrquica e centralizada, e desenvolveu tcnicas sofisticadas de administrao financeira e previso de vendas. Em 1903 criou o conceito de retorno sobre o investimento (ROI) Formula DuPont baseada em relaes entre informaes apresentadas pelos demonstrativos financeiros; Em 1910 contava com objetivos e polticas uniformes e tinha prticas de desenvolvimento de executivos.

-2. GRANDES ORGANIZADORES:
-Planejamento Estratgico e estrutura -Criou departamentos funcionais: - Produo, Vendas, Desenvolvimento e finanas. - Os chefes desses departamentos formavam um Comit Executivo com a funo de administrar a empresa como um todo. - A Funo de Planejamento Estratgico foi separada das operaes do dia-a-dia. - O comit tinha a funo de estabelecer os objetivos de longo prazo da companhia, referentes : - Lucro, Direo a seguir e polticas bsicas. - Departamento de Desenvolvimento (1903) responsvel por lidar com todos os tipos de concorrncia, desenvolvimento e atividades experimentais, responsabilidades: - Definir a estrutura organizacional global - Analisar, interpretar e planejar formas de enfrentar a concorrncia, acompanhamento de negcios existentes, dos novos negcios e das parcerias com outras empresas; - Melhorar a posio estratgica na rea de matrias-primas e sua distribuio em todas as empresas do grupo; - Investigar e desenvolver novas invenes e inovaes de dentro ou de fora da empresa.

I.3 Bases da Moderna Administrao 2. GRANDES ORGANIZADORES: -Descentralizao - 1921 Baseado na mudana feita na GM, Pierre DuPont acabou com o sistema de decises centralizados no topo da pirmide executiva; - Criou 10 (dez) departamentos industriais subordinados diretamente a seus gerentes gerais, cada um deles com suas prprias funes de vendas, pesquisa e apoio; - conferiu autonomia aos gerentes das divises, sem prejudicar o consenso sobre as diretrizes gerais da empresa.

2. GRANDES ORGANIZADORES: - Sloan definiu dois (02) princpios da organizao: - a) a responsabilidade do executivo principal de cada diviso no teria limites. Cada diviso deveria ser completa, com todas as funes necessrias para exercer iniciativa e se desenvolver; -b) determinadas funes centrais seriam necessrias para promover o desenvolvimento lgico e controle adequado das atividades da corporao. -- Implantao da Estrutura: - Comeou definindo explicitamente as funes das diversas divises que constituam a corporao; criou quatro grupos de divises: - Carros: divises que fabricavam e vendiam carros completos; - Acessrios: divises que vendiam 60% de sua produo fora da corporao; - Peas: divises que vendiam pelo menos 60% de sua produo dentro da corporao; - Diversos: tratores, geladeiras, negcios internacionais. Criaram unidades centrais: Engenharia Civil, Recursos Humanos, Administrao de Imveis, compras e Vendas (funo de assessoria);

2. GRANDES ORGANIZADORES: -Poltica de Produtos: - Sloan procurou resolver na GM: - como desenvolver e comercializar uma linha rentvel de produtos: - aprimorar a qualidade dos produtos; - tomar decises sobre a quantidade e a variedade de veculos e modelos; - Investimento na experimentao e na inovao tecnolgica; - 1921 grande inovao: as pinturas que protegiam o carro do tempo, dispensando a necessidade de garagem; - Foco era: aumentar o valor e a utilidade de seus veculos para seus consumidores e diminuir o custo de produo e venda. - 4 Linhas de automveis (Chevrolet, Buick, Oldsmobile e Cadillac), FORD Model T.

-2. GRANDES ORGANIZADORES: -Reformulao: - 1922 Sloan aprimora seus dois princpios de organizao: - Refora a autoridade do executivo de cada diviso e das funes centrais corporativas; - Faz distino entre administrao e definio de polticas; - GM passou a ter uma estrutura com definio centralizada de polticas e aplicao descentralizada; - Sloan criou comits formados por executivos da linha: comit de compras, tcnico (ou de desenvolvimento de produtos) e de propaganda; - a GM passou a ser exemplo de organizao bem estruturada; - Sloan e seus executivos exigiam relatrios detalhados sobre vendas, participao de mercado, estoques, lucros e perdas, e oramentos de capital, sempre que as divises pediam dinheiro; - Sloan achava que os executivos do nvel corporativo no deviam se ocupar de detalhes de cada centro de lucro, mas concentrar-se no exame dos resultados; -Criou o conceito de Administrao por Objetivos, mas no usou esse nome (inventado por Peter Drucker); - A DuPont tambm adotou o plano de reestruturao de Sloan. -O Governo americano processou a DuPont e a GM por truste [denomina-se truste (do ingls "confiar") a situao em que pessoa ou empresa possui ou controla um nmero suficiente de produtores de certos artigos de modo a poder controlar livremente o preo dele], processo que se arrastou at os anos 60. - 1961 a DuPont vende suas aes na GM. - Sloan idias implantadas em 1920, completamente divulgadas em 1960 (90 anos de idade), em 1946 Peter Drucker divulgou uma verso atualizada dessas estratgias, as quais foram copiadas pelos executivos de grandes empresas.

2. GRANDES ORGANIZADORES: A experincia da DuPont transferiu-se para a General Motors. Em 1914 a DuPont comprou aes da GM. Em 1923, Alfred Sloan foi nomeado presidente da empresa. Criou divises descentralizadas e as transformou em centros de lucro, cada um produzindo carros ou componentes, como baterias, caixas de direo e carburadores. A intervalos regulares eram exigidos relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas, e oramentos de capital, sempre que as divises pediam dinheiro. Sloan achava que os executivos do nvel corporativo no deviam se ocupar de detalhes de cada centro de lucro, mas concentrar-se no exame dos resultados. Introduziu na GM o conceito de administrao e operao descentralizadas, com planejamento e controle centralizados. A GM tornou-se um conglomerado multidivisional, que possibilitava a suas unidades crescerem sem as limitaes da estrutura funcional clssica. Criou o conceito de administrao por objetivos (A.P.O.), mas no usou esse nome, que foi inventado por Peter Drucker. Suas idias foram implantadas na dcada de 1.920, mas somente foram completamente divulgadas na dcada de 60. Em 1946, Peter Drucker havia divulgado sua verso dessas estratgias, as quais foram ento copiadas pelos executivos de outras grandes empresas.

I.3 Bases da Moderna Administrao 3 Escola do Comportamento: Para a Escola Clssica da Administrao a empresa um Sistema de Produo que precisa de eficincia. Para Max Weber as organizaes so Sistemas que se baseiam na obedincia a Leis. medida que o sculo XX avanava as empresas passaram a ser vistas como Sistemas Sociais. Sistemas Sociais: So formados pelas pessoas e seu comportamento: suas motivaes, seus sentimentos e suas atitudes e suas relaes como integrantes de grupos. Tem tanta ou mais influncia sobre o desempenho da organizao do que as mquinas, os mtodos de trabalho ou a estrutura organizacional. Entender e lidar com o Sistema Social a preocupao do enfoque comportamental na administrao.

3.1 Experincia de Hawthorne: A experincia foi realizada no perodo de 1927 a 1933, na fbrica da empresa Western Electric, na cidade de Hawthorne, nos Estados Unidos. Foi orientada por Elton Mayo, professor de Harvard. Revelou a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos e deu a partida para os estudos sistemticos sobre o sistema social das organizaes. O objetivo original da experincia era verificar o efeito da iluminao sobre a produtividade. No entanto, a experincia demonstrou que o principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionrios, e no a iluminao ou qualquer outro fator tcnico. Essa experincia fez nascer a chamada Escola das Relaes Humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais importantes do comportamento das pessoas, que influenciam o desempenho individual, esto as relaes com os colegas e os administradores.

I.3 Bases da Moderna Administrao 3.1 Experincia de Hawthorne (Contin.): Na poca, essa idia foi revolucionria e representou uma nova filosofia de administrao, em relao s idias ento predominantes da Escola Cientfica. A partir dos anos 30, a idia das Relaes Humanas alcanou a educao formal e informal. Escolas, Associaes de classe, seminrios e programas de treinamento passaram a discutir os princpios expostos por Elton Mayo. Progressivamente, novas geraes de profissionais educados nessas idias, bem como a proliferao de publicaes, ajudaram a dissemin-las com xito. Finalmente, os administradores reconheciam que, para fazer a organizao funcionar, era preciso considerar o comportamento das pessoas.

3.2 Moderno Enfoque Comportamental: Comportamento Organizacional: a designao para os diversos aspectos do comportamento dos indivduos e dos grupos nas organizaes. o assunto do qual se ocupam diferentes disciplinas. Muitas delas so campos do conhecimento que vm evoluindo h muito tempo. Suas razes esto nas concepes pioneiras dos filsofos gregos, que se ocuparam de assuntos fundamentais como: as diferenas individuais, o conceito da tica, a qualidade como atributo humano, a tragdia, o conceito de felicidade e muitos outros. Hoje, essas questes clssicas transformaram-se nos estudos sistemticos sobre personalidade, cultura organizacional, conflito, motivao e outros.

UM PANORAMA DAS CINCIAS DO COMPORTAMENTO E SEUS OBJETOS DE ESTUDO NAS ORGANIZAES PSICOLOGIA - APRENDIZAGEM - PERSONALIDADE - LIDERANA - MOTIVAO - PROCESSO DE TOMAR DECISES - SELEO DE PESSOAL - STRESS E QUALIDADE DE VIDA - DINMICA DE GRUPO - TEORIA DAS ORGANIZAES - PODER - CONFLITO - COMPORTAMENTO DOS GRANDES GRUPOS
INDIVDUO
SOCIOLOGIA
GRUPO

PSICOLOGIA SOCIAL
- DINMICA DE GRUPO - LIDERANA - PROCESSOS DE DECISO DE PEQUENOS GRUPOS - MUDANA DE ATITUDES - CULTURA ORGANIZACIONAL - AMBIENTE ORGANIZACIONAL
GRUPO
ANTROPOLOGIA
CINCIA POLTICA
- PODER - CONFLITO - POLTICA - RELAES ENTRE ORGANIZAES E PODERES ORGANIZAO E SISTEMA

4 Pensamento Sistmico: Todas as teorias modernas so sistmicas, j que procuram integrar diferentes enfoques ao mesmo tempo: 4.1 A Idia de Sistema 4.2 Estrutura dos Sistemas 4.3 Aprendendo a usar o enfoque Sistmico

4.1 A idia de Sistema: Sistema: um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos que foram um todo unitrio ou complexo. Um conjunto de partes que integram e funcionam como um todo, compreende:
Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes. Alguma espcie de relao ou interao das partes. A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao, em um nvel sistmico de anlise.
Os sistemas so feitos de dois tipos de componentes ou partes:

1. Fsicos ou concretos, ou itens materiais: como equipamentos, mquinas, peas, instalaes e at mesmo pessoas. Esse o Hardware dos sistemas. 2. Conceituais ou abstratos: como conceitos, idias, smbolos, procedimentos, regras, hipteses e manifestaes do comportamento intelectual ou emocional. Esse o Software dos sistemas.

I.3 Bases da Moderna Administrao 4.1 A idia de Sistema:
Muitos sistemas so formados por uma combinao de elementos fsicos e abstratos. Encontra grande receptividade em inmeros campos de estudo. Sua utilidade para designar conjuntos complexos notvel e onipresente, como se pode deduzir por sua presena em nosso vocabulrio. Sistemas fsicos e abstratos. Sistema da qualidade. Sistema sociotcnico. Sistema de transporte. Sistema de informaes. Sistema Social. Sistema de eventos. Sistema de idias. Sistema de governo. Sistema Judicirio.

4.2 Estrutura dos Sistemas: Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em trs partes: Entradas Processo, e Sada Ex.: Uma fbrica (ou qualquer outro sistema de produo) processa (transforma) entradas como matrias-primas e mo-de-obra para fornecer produtos as sadas. As entradas e sadas tm a funo de fazer o sistema interagir com outros sistemas, que formam o ambiente. Todo sistema mantm com o ambiente uma relao de troca de energia, na forma de importao de insumos e exportao de resultados.

4.2.1. Entradas Compreendem elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as influncias e recursos recebidos do meio ambiente. Ex.: Um sistema de produo de veculos compreende os seguintes componentes: Sistema de projeto do produto. Fornecimento de peas intercambiveis. Mquinas e Equipamentos. Trabalhadores especializados. Procedimentos padronizados de montagem. Instalaes de montagem. Um sistema de transporte compreende os seguintes elementos: Veculos. Rodovias. Sinalizao. Postos de combustveis e servios. Fiscalizao e licenciamento de veculos, etc.

I.3 Bases da Moderna Administrao 4.2.2. Processo Cada tipo de Sistema tem um processo ou dinmica prpria. Todas as organizaes usam pessoas, dinheiro, materiais e informao, mas um BANCO diferente de um EXRCITO e os dois de uma ESCOLA esses trs de um HOSPITAL por causa das diferenas nos processos internos e nos resultados de cada um. So diferentes: A tecnologia; As normas e os regulamentos; A cultura; e Os produtos e servios que cada um produz. O que define a natureza do sistema : o processo, a natureza das relaes entre as partes, e no apenas as partes, que so muito similares em todos os sistemas.

4.2.3. Sadas So os resultados do sistema, os objetivos que o Sistema pretende atingir ou efetivamente atinge. Para uma empresa (Sistema) as sadas compreendem: Os produtos; e Os servios para os clientes ou usurios; Os salrios e impostos que paga; O lucro de seus acionistas; O aumento das qualificaes de sua mo-de-obra; E outros efeitos de sua ao, como: A poluio que provoca ou o Nvel de renda na cidade em que se localiza. O Sistema Empresa formado de inmeros Sistemas menores: Produo; Administrativo; Financeiro; Comercial (Marketing); e cada um tem suas sadas especficas.

I.3 Bases da Moderna Administrao 4.2.4 Feedback Significa retorno da informao, efeito retroativo ou realimentao. Refora ou modifica o comportamento do Sistema (Empresa). Pode ser intencional, projetado dentro da prpria estrutura do Sistema (Empresa), para cumprir uma finalidade de controle ou reforo: Ex.1.: Um mecanismo de feedback que a maioria de ns conhecemos e que tem uma finalidade de controle o velocmetro. Com ele o motorista compara o comportamento do veculo com a velocidade permitida e faz os ajustes necessrios (principalmente se houver um AVISO DE CONTROLE DE RADAR). Ex.2. : Outro mecanismo de feedback planejado so as provas escolares, que permitem ao estudante e direo da escola avaliar e reforar seu desempenho.

I.3 Bases da Moderna Administrao 4.3 Aprendendo a usar o enfoque Sistmico: Quem utiliza o enfoque sistmico aprende a enxergar sistemas e sua complexidade. Para enxergar os sistemas preciso educar-se para perceber os elementos da realidade como parte dos sistema. Ex.: Para entender um livro como parte de um sistema educacional, preciso reconhecer a educao como sistema e o livro como um de seus componentes. Da mesma forma, todas as organizaes so Sistemas que podem fazer parte de outros Sistemas maiores. Ex.: O Sistema de Transporte inclui poos de petrleo, fornecedores de plataformas martimas, condies meteorolgicas no mar, que dificultam ou facilitam a extrao, e que dependem do movimento do sol e da lua, que interagem com o Sistema Solar. No final das contas, para andar de automvel, ns dependemos do comportamento da galxia.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I II.1 Administrao da Qualidade

1. O que significa qualidade? Indica uma das principais medidas do desempenho das organizaes e faz parte do dia-a-dia do vocabulrio dos administradores. H muitos significados para a palavra QUALIDADE. Os mais importantes so: 1.1 - Excelncia; 1.2 Valor; 1.3 Especificaes; 1.4 Conformidade; 1.5 - Regularidade; e 1.6 Adequao ao uso.

EXCELNCIA VALOR O melhor que se pode fazer. O padro mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuao. Qualidade como luxo. Maior nmero de atributos. Utilizao de materiais ou servios raros, que custam mais caro. Valor relativo e depende da percepo do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposio para gastar. Qualidade planejada. Projeto do produto ou servio. Definio de como o produto ou servio deve ser. Grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes. Uniformidade. Produtos ou servios idnticos. Qualidade de projeto e ausncia de deficincias.
ESPECIFICAES CONFORMIDADE REGULARIDADE ADEQUAO AO USO

1.1 Excelncia: a caracterstica que distingue algum produto, servio, pessoa, grupo, lugar, pela superioridade em relao aos semelhantes. absoluta: o ideal mais elevado. Ex.: Um time esportivo imbatvel, formado com os melhores atletas que se consegue reunir. TIME DE VOLEI MASCULINO DO BRASIL Ex.: Um veculo confortvel, seguro e resistente aos buracos das estradas e ruas do Brasil. Vectra, Corola, Civic. Ex.: Um sistema educacional que desenvolve as competncias das pessoas no mais alto nvel. UNICERES FGV FAAP
Sntese: FAZER BEM-FEITO DA PRIMEIRA VEZ.

1.2 Especificaes: Segundo a viso dos especialistas, QUALIDADE significa: O conjunto das caractersticas de um produto ou servio. As caractersticas so chamadas especificaes e descrevem o produto ou servio em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos. Ex.: Comprimento, peso, cor, velocidade, composio qumica, ponto de ebulio, consumo de combustvel, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduche, comportamento do funcionrio ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta a qualidade que estabelece como o produto ou servio deve ser (Qualidade Planejada)

1.3 Conformidade com especificaes: A contrapartida da Qualidade Planejada a Qualidade Real dos produtos e servios fornecidos ao cliente. A Qualidade Real (Conformao Conformidade Aceitao) pode estar prxima ou distante da Qualidade Planejada. Um produto ou servio tem qualidade de aceitao quando est de acordo com as especificaes planejadas. Quando o produto no est de acordo com as especificaes, diz-se que no tem conformidade. No-conformidade: significa falta de qualidade. Ex.: Um automvel que traz nas suas especificaes que atinge de 0 a 100 em 10 segundos. Se todos os carros produzidos atingirem essa especificao ele tem conformidade, se apenas alguns atingirem essa especificao ele no ter conformidade. O mnimo que se espera do automvel que cumpra com o que est especificado (0 a 100 em 10 segundos).

1.4 Adequao ao Uso: uma idia que engloba as definies anteriores e tem dois significados: 1.4.1. - Qualidade de Projeto, e 1.4.2. - Ausncia de deficincias (ou ausncia de defeitos). 1.4.1. - Qualidade de Projeto: - Compreende as caractersticas do produto que atendem a necessidades ou interesses do cliente. - Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utiliz-lo, mais elevada (ou adequada) a qualidade do projeto, ou seja qualidade relativa. - Ex.: a gua pura, para consumo humano, tem qualidade. a gua suja, para limpeza sanitria, tambm. - mais caro produzir a gua pura, com qualidade de projeto mais elevada, do que a gua suja, ou seja, mais qualidade mais caro.

1.4 Adequao ao Uso: 1.4.2. Ausncia de Deficincias: - As deficincias nos produtos e servios compreendem as falhas no cumprimento das especificaes. Ex.: gua suja usada na produo de alimentos. - Quanto maior o nmero de deficincias, mais baixa a qualidade. - Quando no h deficincias, no necessrio corrigir defeitos e com isso os custos de produo so menores. - Mais Qualidade custa Menos

2. Custos da Qualidade e da No-Qualidade: 2.1 - Custo da Qualidade - agrupam-se em duas categorias: Custos de preveno, e Custos de avaliao.
2.2 - Custo da No-Qualidade agrupam-se em duas categorias: Custos Internos dos defeitos, e Custos Externos dos defeitos.

CUSTOS DE PREVENO CUSTOS DE EVITAR A OCORRNCIA DE ERROS E DEFEITOS: - Planejamento do processo de controle da qualidade; - Treinamento para a qualidade; - Desenvolvimento de Fornecedores; - Desenvolvimento de Produtos com qualidade; - Desenvolvimento do sistema de Produo; - Manuteno preventiva; - Implantao e Manuteno de outros componentes do Sistema de Qualidade CUSTOS DE AFERIO DA QUALIDADE DO SISTEMA DE PRODUO DE BENS E SERVIOS: - Mensurao e teste de matrias-primas e insumos da produo; - Aquisio de equipamentos especiais para avaliao de produtos; - Realizao de atividades de controle estatstico do processo; - Inspeo; -Elaborao de Relatrios.
CUSTOS DE AVALIAO

CUSTOS CUSTOS DOS DEFEITOS QUE SO IDENTIFICADOS ANTES DE OS INTERNOS DOS PRODUTOS E SERVIOS SEREM EXPEDIDOS PARA O CLIENTE: DEFEITOS - Matrias-primas e produtos refugados; - Produtos que precisam ser retrabalhados; - Modificaes nos processos produtivos; - Perda de receita; - Tempo dos equipamentos parados para correo; - Pressa e tenso para entrega dos produtos corrigidos ou consertados; CUSTOS EXTERNOS DOS DEFEITOS CUSTOS DOS DEFEITOS QUE OCORREM DEPOIS QUE O PRODUTO OU SERVIO CHEGA AO CLIENTE: - Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente; - Perda de encomendas; - Processamento de devolues; - Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor; - Comprometimento da imagem; - Perda de clientes e de Mercado.

Eras da histria da qualidade.
Era da Inspeo
Era do controle estatstico
Era da qualidade total -Produtos e servios definidos com base nos interesses do consumidor; -Observao de produtos e servios durante o processo produtivo; - Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.
- Observao direta do - Observao direta do produto produto ou servio pelo ou servio pelo fornecedor, ao fornecedor ou consumidor; final do processo produtivo; - Produtos e servios inspecionados um a um ou aleatoriamente. - Produtos e servios inspecionados com base em amostras.

3 Administrao da Qualidade: A idia da qualidade muito antiga, mas a Administrao da Qualidade recente. Nasceu no sculo XX, para resolver o problema da uniformidade, criado pela linha de montagem. Como produzir grandes quantidades de peas praticamente idnticas, ou uniformes, que possam ser montadas em qualquer produto? Para resolver o problema de uniformidade (identidade) os engenheiros e industriais, criaram no sculo XX, as tcnicas de controle estatsticos da qualidade. Esse conceito evoluiu, at chegar QUALIDADE TOTAL. O ponto de partida para definir o que Qualidade: O CLIENTE.

3 Administrao da Qualidade: Os princpios da Qualidade total so: O cliente quem define a qualidade, no os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administrao; A qualidade de um produto ou servio abrange todas as caractersticas de marketing (Projeto, Fabricao e Manuteno do produto ou servio) que satisfazem s expectativas do cliente; A administrao da qualidade total problema de todos os departamentos e envolve todos os aspectos da operao da empresa. A qualidade tem que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos e interesses do cliente. A qualidade comea com a concepo do produto ou servio e abrange todos os estgios da cadeia de operaes, desde marketing at a entrega do produto ou servio ao cliente.

AUTORES SHEWHART, DODGE E ROMIG PRINCIPAIS IDIAS E CONTRIBUIES - Cartas de Controle; - Controle Estatstico da Qualidade e Controle Estatstico do Processo; - Tcnicas de amostragem; - Ciclo PDCA. - Departamento de Controle da Qualidade; - Sistema da Qualidade e garantia da qualidade; - Qualidade Total. - 14 Pontos - nfase no fazer certo da primeira fez; - Corrente de Clientes; - Qualidade desde os fornecedores at o Cliente final. - Trilogia da qualidade (Planejamento, Controle e Aprimoramento) - Qualidade Total; - Crculos da Qualidade.
FEIGENBAUM
DEMING
JURAN ISHIKAWA

Em 1961, Armand Feigenbaum apresentou a idia do Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality Control).
FOCO NO CLIENTE 1. Marketing Avalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele est disposto a pagar. 2. Engenharia Transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificaes. 3. Suprimentos Escolhe, compra e retm fornecedores de peas e materiais. 4. Engenharia de processo Escolhe mquinas, ferramentas e mtodos de produo. 5. Produo A superviso e os operadores tm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricao. 6. Inspeo e testes Verificam a conformidade do produto com as especificaes. 7. Expedio Responsvel pelas funes de embalagem e transporte. 8. Instalao e assistncia tcnica Servio, instalao e assistncia tcnicas corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto.

4 Sistema da Qualidade: Exige viso de conjunto para integrar as aes de todos os recursos (Sistema da qualidade) da organizao no processo de administrar a qualidade total. Compreende: Todas as pessoas e departamentos envolvidos no fornecimento de produtos e servios aos clientes; A existncia de especificaes ou padres, para o planejamento da qualidade dos produtos e servios; A existncia de procedimentos de controle da qualidade de conformidade dos produtos e servios, como testes e inspees; Mtodos de avaliao da satisfao do cliente; Ferramentas de controle (produtos), e de procedimentos e ferramentas de calibrao (ferramentas de controle); Manuais de administrao da qualidade, para explicar como funciona o sistema da qualidade. A existncia de um departamento que seja especificamente responsvel pela administrao de todos os recursos da organizao

4.1 Garantia da Qualidade: Antes da Qualidade Total era usado o princpio do controle estatstico da qualidade. As empresas faziam o controle da qualidade no apenas de seus prprios produtos, no final da linha de produo, mas tambm dos materiais recebidos de seus fornecedores. Era feita a inspeo de recebimento: consistia em examinar as matrias-primas e os componentes no momento em que eram entregues pelo fornecedor. Com isso a mesma pea inspecionada pelo fabricante e pelo comprador, gerando duplicidade de esforos e de custos. Como reduzir custos sem perder a Qualidade? As grandes empresas passaram a exigir que os fornecedores os entregassem com sua qualidade assegurada (Qualidade Garantida), tendo cada um que ter um Sistema da Qualidade. Certificando-se disso, a empresa compradora pode ento reduzir ao mnimo ou mesmo dispensar a inspeo da qualidade dos produtos que vm de fora.

4.2 Auditoria do Sistema da Qualidade: Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz a auditoria do sistema da qualidade; Seus auditores visitam as instalaes do fornecedor e inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critrios, que constam de um manual de avaliao. A inspeo ou auditoria serve para decidir-se se um fornecedor tem ou no condies de continuar como tal e tambm para escolher novos fornecedores. Numa cadeia produtiva, cada fabricante recebe produtos e servios com qualidade assegurada de seus fornecedores e fornece produtos e servios com qualidade assegurada para seus clientes.

-A escola japonesa da qualidade total. JUSE - Em 1946 foi criada a JUSE Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo. (entidade privada e sem fins lucrativos). - Em 1950 a JUSE convidou Willian Edwards Deming para visitar o Japo e ministrar um curso de estatstica aplicada ao controle da qualidade.
VISO DA CORRENTE DE CLIENTES
Recebimento e Teste de Materiais de Fornecedores
A
FORNECEDORES
B
DISTRIBUIO
C
PRODUO, MONTAGEM, ACABAMENTO, TESTE.
D
INSPEO FINAL
O diagrama de Deming, mostrando um sistema no qual a qualidade construda em cada componente.
CLIENTES

- Os 14 pontos de Deming
I. II. III. IV. Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a finalidade de tornar a empresa competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. Adotar a nova filosofia. Em uma nova era econmica, a administrao deve despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana. Acabar com a dependncia da inspeo a necessidade de inspeo em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o comeo. Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Em vez disso, deve-se minimizar o custo total. preciso desenvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. Instituir o treinamento no servio. Instituir a liderana. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas reas de pesquisa, projeto, venda e produo deve agir como equipe, para antecipar problemas na produo e na utilizao que possam afetar o produto ou o servio. Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeito e nveis mais altos de produtividade. Exortaes apenas criam relaes hostis, j que o principal nas causas da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual se encontra alm do alcance da fora de trabalho. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade. Instituir um slido programa de educao e autotreinamento. Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de todos.
V. VI. VII. VIII. IX. X.
XI. XII. XIII. XIV.

O ciclo de Shewart, ou ciclo de Deming, ou ciclo PDCA
PLANEJAR (PLAN) Estudar os Resultados (ACTION)
Observar os efeitos (CHECK)
Implementar a mudana (DO)

Mensagens de Deming apresentadas aos Japoneses sobre qualidade: - Predominncia do cliente; - Importncia da mentalidade preventiva; - Necessidade do envolvimento da alta administrao.
Juran -Em 1954 recorreram a outro professor, Joseph M. Juran, que ministrou uma srie de cursos e seminrios de controle da qualidade destinados alta e mdia gerncia. - Em 1955, baseando-se na orientao de Juran, a JUSE criou o curso de controle da qualidade para o gerente mdio; - Em 1957 criou o curso de controle da qualidade para a alta administrao. - Em 1979 Juran fundou o Juran Institute, onde ficou at 1989, ano em que passou o comando para um de seus colaboradores.

Ishikawa e a qualidade total.
Espinha de Peixe: Definio O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. - Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Tambm conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M. -Este diagrama conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: - Mtodo - Matria-prima - Mo-de-obra - Mquinas - Medio - Meio ambiente
- Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade.

MOTORISTA VECULOS
No educado para dirigir com responsabilidade
Velhos e mal conservados
Desconhece a legislao
No tm equipamento de segurana.
POR QUE OCORREM ACIDENTES DE TRNSITO?
Insuficiente
Sem conservao
Sem equipamento
Sem treinamento adequado
Sem sinalizao
FISCALIZAO
VIAS

5 - Normas ISO 9000: A ISO International Organization for Standartization (Organizao Internacional da Padronizao) uma organizao internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1.947 e tem sede em Genebra (Sua). Significado: Origem palavra Grega: ISOS igual. A ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas -, membro-fundador da ISO, a organizao nacional de normalizao que representa o Brasil. Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliao do Sistema da Qualidade, chamados Normas ISO Srie 9000 de Padres Internacionais, que sintetizavam diversas normas nacionais j existentes, que regulamentavam as relaes entre fornecedores e compradores. Em 1996, foram publicadas as Normas ISO 14000, que tratam da Administrao Ambiental. Ambas (ISO 9000 e ISO 14000) fazem parte de um conjunto de mais de 11.000 padres internacionais que a ISO produziu desde sua fundao.

5 Normas ISO 9000 (Cont.): Devido a sua grande aceitao, as normas ISO passaram a ser adotadas como mecanismo de auditoria dos Sistemas da Qualidade. Existem empresas especializadas nesse tipo de auditoria, que conferem certificados de conformidade com a ISO 9000. A certificao no conferida pela ISO, nem em seu nome, nem essas empresas tm qualquer delegao da ISO para faz-lo. A famlia ISO 9000 representa uma espcie de consenso internacional a respeito das boas prticas de administrao da qualidade, mas no uma garantia da qualidade de produtos.

5 Normas ISO 9000 (Cont.): Em 2000 foi feita uma reviso: Quatro normas especficas, chamadas padres primrios, mas existem outras, vejamos: ISO 9000:2000 Sistemas de administrao da qualidade Fundamentos e vocabulrios. Fornece um ponto de partida para se compreender a prpria norma. Define os termos e conceitos fundamentais usados na famlia ISO 9000, necessrios para evitar seu uso incorreto. ISO 9001:2000 Sistemas de Administrao da qualidade Requisitos. o padro dos requisitos usados para avaliar os sistemas da Qualidade, de forma a obter a satisfao do cliente e atender legislao. o nico padro da famlia ISO 9000 usado para certificao de empresas.

5 Normas ISO 9000 (Cont.): ISO 9004:2000 Sistemas de administrao da qualidade Diretrizes para o aprimoramento do desempenho. Este um padro de diretrizes que fornecem orientao para o aprimoramento contnuo dos Sistemas de Administrao da Qualidade, de forma a atender a todas as partes interessadas por meio da satisfao permanente do consumidor. ISO 19011 Diretrizes sobre a Auditoria de Sistemas de Administrao da Qualidade e/ou do Ambiente. Fornece diretrizes para conferir a capacidade de o sistema alcanar os objetivos da qualidade. Pode-se usar este padro internamente ou para avaliar os fornecedores de uma empresa.
6 Prmios da Qualidade: Desde a dcada de 1950, foram criados trs prmios importantes para impulsionar o movimento da qualidade: Prmio Deming; Prmio Baldrige; e Prmio Europeu da Qualidade.

6.1 Prmio Deming: Em 1951, os japoneses criaram, em homenagem a Willian Deming, os Prmios Deming da qualidade: Compreendem: Prmio Deming: Oferecido pessoa cuja contribuio julgada importante para o desenvolvimento terico e a aplicao prtica dos mtodos estatsticos; Prmio Deming de Aplicaes: Concedidos s empresas privadas e empresas pblicas que apresentem melhoras substanciais em seus programas de controle da qualidade e aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. Empresas estrangeiras podem candidatar-se ao Prmio Deming.

6.2 Prmio Baldrige: Em 1987, o Congresso americano instituiu o Prmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige. O prmio administrado pelo Departamento de Comrcio dos Estados Unidos, baseado na idia de que a qualidade parte integral da administrao como formas corretas de avaliar a integrao entre qualidade e administrao. Seis prmios so concedidos anualmente, dois em cada uma das seguintes categorias: Produo; Servios; e Pequenas empresa. S podem-se candidatar empresas sediadas nos Estados Unidos, por meio de documentao examinada por uma Comisso. O mesmo vale para empresas estrangeiras, desde que pelo menos 50% de seus empregados ou 50% de seu patrimnio esteja localizado em territrio americano. As empresas que se candidatam so visitadas pelos membros da Comisso julgadora.

6.3 Prmio Europeu: Criado nos anos 90, inspira-se nos prmios Deming e Baldrige, Estabelece que satisfao do cliente, satisfao do empregado e impacto sobre a sociedade so resultados alcanados por meio de liderana, que impulsiona 04 (quatro) fatores: Poltica e estratgia, Administrao de pessoas, Recursos, e Processos. O resultado final a excelncia nos resultados empresariais, eles indicam o que a empresa est conseguindo fazer, os capacitadores indicam como os resultados esto sendo alcanados. Cada um desses elementos um critrio usado para avaliar o progresso da empresa no caminho para a excelncia.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I II.1 Administrao da Qualidade CRITRIOS

CATEGORIAS DE CRITRIOS LIDERANA: Avalia como o comportamento e as aes dos administradores incentivam, apiam e promovem a cultura da Qualidade Total. ADMINISTRAO DE PESSOAS: Avalia como a empresa desenvolve o pleno potencial de sua gente. INDICADORES (Evidncias de que h ...)
- Comprometimento da liderana com a cultura da

Qualidade Total; - Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros; - Reconhecimento das realizaes das pessoas.
- Planejamento e desenvolvimento das competncias

das pessoas; - Acordo das pessoas quanto s metas; - Envolvimento, potencializao e reconhecimento das pessoas. - Fundamentao da estratgia em informaes relevantes; - Desenvolvimento, comunicao, implementao e correo da estratgia.
POLTICA E ESTRATGIA: Avalia como a organizao define, implanta e rev sua poltica e estratgia e como a coloca em ao.
RECURSOS: - Mtodos de administrao de recursos financeiros, Avalia o grau de eficincia e eficcia com informacionais, materiais e outros; que a organizao utiliza seus recursos. - Mtodos administrao das relaes c/ fornecedores.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I II.1 Administrao da Qualidade CRITRIOS

CATEGORIAS DE CRITRIOS PROCESSOS: Avalia como a empresa identifica, rev e aprimora seus processos. INDICADORES (Evidncia de que h ...) - Capacidade de identificar os processos mais importantes para o sucesso da empresa. - Administrao sistemtica de processos.
SATISFAO DO CLIENTE: - Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e Avalia o desempenho da empresa, servios da empresa. considerando a satisfao dos clientes externos. - Capacidade de avaliar as reaes dos clientes aos produtos e servios. SATISFAO DAS PESSOAS: Avalia o desempenho da empresa, considerando a satisfao de seus funcionrios. IMPACTO NA SOCIEDADE: Avalia o desempenho da empresa, considerando a proteo da qualidade de vida, do ambiente e dos recursos naturais. RESULTADOS DO NEGCIO: Avalia o desempenho da empresa, considerando os resultados para seus investidores. - Entendimento como pessoas percebem a empresa. - Mtodos para avaliar o grau de satisfao dos funcionrios. - Entendimento da sociedade a respeito da empresa. - Mtodos para avaliar o impacto da empresa na sociedade. - Mtodos para medir o desempenho financeiro da empresa. - Mtodos para medir outros aspectos do desempenho da empresa.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I II.1 Administrao da Qualidade EXERCCIO

HOSPITAL FAIMI 2011 O Hospital Faimi 2011 est crescendo e precisando ampliar suas instalaes. Seus Diretores decidiram construir um novo hospital, com base nos princpios da qualidade total. Para isso, fizeram uma ampla consulta de expectativas com os mdicos, funcionrios, clientes e fornecedores. Com base nessas expectativas, a diretoria espera identificar as especificaes de qualidade do produto hospital ideal. Os Diretores esto analisando as respostas da pesquisa: As expectativas variam conforme o tipo de servio que os clientes procuram. Quem chega na recepo quer cortesia e informaes completas. Na Emergncia, as pessoas esperam rapidez, cortesia e atendimento eficaz, com sobriedade. Muito parecidas so as expectativas no caso das cirurgias. Na Maternidade, onde h alegria, as pessoas querem um clima de festa. Algumas pessoas acham que hospital tem que ter Cara de Hospital. Outras acham que o hospital no tem que ter Cara de Hospital. Todos os participantes da pesquisa acham que o fundamental o hospital resolver problemas com eficcia nas especialidades mdicas. H expectativas em relao ao bom funcionamento dos servios de apoio: diagnstico, lavanderia, farmcia, restaurante. Algumas pessoas falaram em eficincia, mas os diretores do hospital no esto conseguindo definir essa idia com preciso.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I II.1 Administrao da Qualidade EXERCCIO

PERGUNTAS: 1. Em sua opinio, quais so as especificaes de qualidade relevantes para o produto hospital? Acrescente suas respostas lista anterior. 2. Divida as especificaes em trs grupos: Mais importantes; De importncia intermediria; e Menos importantes. 3. Explique como aplicar a idia de eficincia a um hospital. 4. Debate em grupo: Comparemos as respostas individuais com as de outros colegas de grupo e busque um consenso com eles. 5. Faa um plano de sugestes para o produto hospital ideal, a ser apresentado diretoria do Faimi 2011.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I II.2 Eficincia e Eficcia.

1 Desempenho das Organizaes: Pode ser avaliado pela medida em que os objetivos so realizados e pela forma como os recursos so utilizados: Eficincia e eficcia so dois conceitos tradicionalmente usados para fazer essa avaliao. Uma empresa eficaz quando realiza seus objetivos e eficiente quando utiliza corretamente seus recursos. A eficincia determinante da eficcia: se houver recursos disponveis, utilizados corretamente, a probabilidade de atingir os objetivos aumenta. Algumas empresas, alm de eficientes e eficazes, precisam tambm ser competitivas: significa que elas precisam ser mais eficientes e eficazes que seus concorrentes. A competitividade um requisito quando muitas organizaes disputam a preferncia dos mesmos consumidores e clientes. As pessoas que administram empresas so responsveis pela realizao de objetivos e pela forma como os recursos so utilizados. Reflete o desempenho de seus administradores. Uma empresa eficiente, eficaz e competitiva evidencia uma administrao de alto desempenho.
O desempenho de uma empresa reflexo do desempenho de sua administrao.

ADMINISTRAO DE ALTO DESEMPENHO EFICINCIA NO USO DOS RECURSOS EFICCIA NA REALIZAO DE OBJETIVOS COMPETITIVIDADE, DESEMPENHO SUPERIOR AO DOS CONCORRENTES

2 Eficincia e Desperdcio: Eficincia significa: Realizar atividades ou tarefas da maneira certa, sem erros e atrasos. Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. um princpio de administrao de recursos: Relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo.

2 Eficincia e Desperdcio: Desperdcio: Mais recursos so usados do que os necessrios para realizar um objetivo. Consomem-se recursos e nenhum objetivo realizado. Produtos e servios (objetivos) desnecessrios so realizados. Eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto ou servio. A eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor de produto para o cliente fique comprometido. Agregar valor: realizar operaes estritamente relacionadas com a elaborao do produto ou prestao do servio.

3 Produtividade definida como a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos, ou produo: Todo sistema tem um ndice de produtividade, que a quantidade de produtos e servios que cada unidade de recursos fornece. Ex.: A quantidade de alunos por professor, A quantidade de pessoas atendidas por hora, A quantidade de produtos fornecidos por funcionrio. Quanto mais elevada a quantidade de resultados obtidos com a mesma unidade de recursos, mais produtivo o sistema. Ex.: Com 200 funcionrios produz-se 500 peas/dia; Com 200 funcionrios passa-se a produzir 700 peas/dia. PRODUO PRODUTIVIDADE = ----------------RECURSOS

3.1 Produtividade de fatores isolados: Produo isolados Ex.: Alunos por professor. Vendas por metro quadrado. Produo por quilowatt/hora Ex.: Fator de produo: carros por Trabalhador/ano. Toyota fabricava 40 carros por trabalhador/ano. Ford fabricava pouco mais de 20 carros trabalhador/ano. Mazda fabricava pouco menos de 20 carros trabalhador/ano. Volkswagem fabricava perto de 15 carros trabalhador/ano. A Autolatina (associao VW e Ford no Brasil) estava no nvel de 12 carros por trabalhador/ano. Trs anos antes, eram 08 (oito) carros por trabalhador/ano.

3.2 Produtividade de Fatores Mltiplos: Pode ser examinada para diversos fatores simultaneamente: Ex.: Uma fbrica trabalha 1.000 hs. para produzir 1.000 peas (1 pea p/h) Com uma mudana no equipamento passa a produzir: 2.000 peas em 1.000 hs. (2 peas p/h). A produtividade aumentou 100% O novo equipamento exigiu um aumento no investimento de capital de R$ 100.000 para R$ 150.000,00. A produtividade do capital aumentou 33%, de 0,01 (1.000 peas/100.000) para 0,0133 (2.000 peas/150.000). No total houve um aumento de 66,5%: [(100% + 33%) : 2] Produtividade: o principal significado da idia de eficincia e muitas vezes as duas palavras so usadas como sinnimo. Avaliar a eficincia de um Sistema por meio de sua produtividade e um critrio muito simplista, porque no leva em conta o aproveitamento, ou qualidade, dos itens produzidos, nem a eficincia no uso do tempo.

4 Produtividade e Qualidade Combinadas: Devemos medir no s a quantidade total produzida em relao recursos utilizados, mas tambm dos produtos que so aproveitados em relao ao total fornecido. Ex.: 01 (uma) pessoa (A) produz de 1.000 peas/h e outra (B) produz 500 peas/h., [parece que (A) mais produtivo (eficiente) do que (B)]. No entanto apenas 50% das peas produzidas por (A) foram aproveitadas enquanto o ndice da pessoa (B) foi de 100%, ou seja nesse caso (B) foi mais eficiente. (A)= ndice de aproveitamento de 0,5 (B)= ndice de aproveitamento de 1,0 Ambos produziram a mesma quantidade de itens aproveitveis (500), mas (A) desperdiou 500 para fazer isso. Qualidade de aceitao = Quantidade de itens aproveitados em relao ao total de itens fornecidos = ndice de aproveitamento.

5 Eficincia no uso do tempo: Ex.: Produo de 2.000 peas/hora (tempo padro) Colaborador A = 1.000 peas/hora Colaborador B = 500 peas/hora Para produzir a quantidade desejada (2.000 peas): Colaborador A = 2 horas Colaborador B = 4 horas Colaborador A = Deveria ter feito o trabalho em 30 minutos. Colaborador B = Deveria ter feito o trabalho em 15 minutos.

6 Eficcia o conceito de desempenho que envolve a comparao entre objetivos (desempenho esperado) e resultados (desempenho realizado). o grau ou taxa de realizao dos objetivos finais da organizao. Alguns dos mais importantes indicadores de desempenho final da organizao so: Satisfao do cliente; Satisfao dos acionistas; Impacto na sociedade; e Aprendizagem organizacional.

6.1 Satisfao dos Clientes: um objetivo prioritrio para todas as organizaes; Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de desempenho da organizao ficam comprometidas; Diversos indicadores podem ser usados pelas organizaes para planejar e controlar seu desempenho na dimenso da satisfao do cliente, ex.: Satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa; Reteno (Fidelizao) de clientes; Ganho de novos clientes; Volume de reclamaes; Atendimento de reclamaes; Facilidade de acesso aos servios de assistncia aos clientes; Repetio de negcios (Retorno de Clientes).

6.1 Satisfao de Clientes (cont.): Quando a eficcia considerada, a definio de qualidade se amplia; A incluso do cliente na definio da qualidade torna-se prioritria; Qualidade mais do que fazer produtos sem defeitos de fabricao, significa fornecer o produto ou servio certo, que atende a necessidades especficas; As especificaes do produto ou servio certo foram planejadas de maneira a atender aos interesses de um mercado ou cliente e, ao mesmo tempo, s necessidades econmicas da empresa que o fornece. Um produto ou servio planejado assim tem qualidade de projeto. Certos produtos tm qualidade de projeto to elevada que encontram grande receptividade e tornam-se clssicos no mercado. Ex.: Canetas esferogrficas, barbeadores descartveis, computadores pessoais e interfaces grficas.

6.2 Satisfao dos Acionistas: Acionistas podem ser investidores privados: desejam um retorno apropriado para seu capital. Fundos de penso: que tambm precisam de retorno, para pagar a previdncia de seus associados. Poder Pblico: que representa a comunidade e exige a aplicao eficiente dos recursos sociais. Esses diferentes tipos de acionistas podem avaliar o desempenho da empresa por meio de uma combinao de indicadores:
Fluxo de Caixa positivo; * Crescimento dos negcios; Lucro; * Conquista de novos mercados e lanamento de novos produtos; Retorno sobre o investimento ou ganhos por ao; * Crescimento e Mix da receita; Controle do oramento; * Participao no mercado; Porcentagem da receita de vendas produzidas pela venda de novos produtos; Valor da propriedade intelectual (patentes, direitos, programas de computador); Reduo de custos e aumento da produtividade; * Utilizao dos ativos (Investimento)

6.3 Impacto na sociedade: Em meados da dcada de 1.960 o papel e o impacto de uma empresa na sociedade tornaram-se temas obrigatrios da administrao (movimentos em defesa do consumidor e do meio ambiente); Na passagem para o Terceiro Milnio, o papel e o impacto social das empresas traduzem-se em tendncias como a responsabilidade social da empresa, governana e cidadania corporativa. Ex.: Respeito a normas ambientais (Rio 91, Rio+10, Protocolo de Quioto, etc.); Providncias implementadas para proteger o ambiente (Controle da poluio ambiental, dos rios, da emisso de gases, aquecimento global, etc.); Apoio a empreendimentos comunitrios (Creches, Padarias comunitrias, Alfabetizao de Adultos, etc.); Punies recebidas por incidentes comprometedores do ambiente (desmatamento, pesca predatria, Queimadas de Cana, etc.).

6.4 Aprendizagem Organizacional: Pode ser avaliado pela capacidade de obteno e utilizao de conhecimentos da organizao. o resultado do processo de tomar decises para resolver problemas. Quando se enfrentam novos problemas, preciso buscar, produzir e aplicar novas informaes, que devem ser processadas e armazenadas em bancos de dados, para utilizao futura. Novos produtos ou sistemas de informaes precisam ser protegidos, para que a empresa mantenha sua propriedade. Indicadores de desempenho: Aquisio de competncias pelos funcionrios; Nvel de treinamento dos funcionrios (qualidade material humano); Bancos de dados estratgicos; Propriedade de software estratgico; Patentes e direitos autorais; Mtodos de mapeamento e utilizao das competncias dos funcionrios; Capacidade de trabalhar em equipe; Delegao de autoridade e poderes de deciso para os funcionrios.

6.4 Aprendizagem Organizacional: A capacidade de inovao um dos benefcios da aquisio de conhecimento e um fator de competitividade; Inovao significa a capacidade de apresentar e desenvolver novos produtos e servios que efetivamente chegam ao mercado. Ex.: Cia. Area oferece milhagem grtis para os passageiros freqentes. Essa idia inovadora foi logo copiada e hoje no se sabe mais quem a inventou. Como a idia inovadora de hoje ser banal, corriqueira amanh, a produo contnua de novas idias uma condio para a sobrevivncia.

7 Competitividade: uma traduo da idia de eficcia, que se aplica as empresas; As empresas tm natureza competitiva elas concorrem entre si disputando a preferncia dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma pode significar o fracasso de outra. Existem vrias empresas que querem vender seus automveis, sabonetes e computadores. A mais competitiva aquela que consegue transformar um grande nmero de pessoas em seus clientes, obter lucro e sobreviver com isso. Para serem competitivas, as empresas precisam ter desempenho melhor que outras que disputam os mesmos clientes. Uma empresa eficiente e eficaz tem alta probabilidade de ser competitiva. Indicadores de competitividade: Qualidade do produto ou servio; Domnio de Fontes de matria prima; Domnio de Tecnologia; Posse de Capital; Imagem positiva junto aos clientes e sociedade; Sistema eficaz de distribuio; Sistema eficiente de produo.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I II.3 Modelo Japons de Administrao.

1 Sistema Toyota de Produo: A partir da dcada de 1970, as idias japonesas sobre a administrao tornaram-se populares em todo o mundo. A base dessas idias o sistema Toyota de produo. Nasceu na dcada de 1950, criado por Eiji Toyota, da famlia proprietria da Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Princpios do sistema Toyota: Eliminao de desperdcios: aplicado primeiro fbrica, deu origem idia de produo enxuta, que consiste em fabricar com o mximo de economia de recursos. Fabricao com qualidade: tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que tambm uma forma de eliminar desperdcios. Esses dois princpios possibilitam a fabricao de produtos de alta qualidade e baixo preo. Isso levou a Toyota posio de terceira montadora do mundo, atrs da GM e FORD. Sistema Toyota depende do comprometimento e envolvimento dos funcionrios, por isso, a participao deles no processo decisrio tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota.
SISTEMA TOYOTA Q U A L I D A D E PARTICIPAO FUNCIONRIOS

PRINCPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
P R O D U T I V I D A D E

2 Eliminao de Desperdcios: Na dcada de 1.950, Toyota e Ohno visitaram as fbricas da Ford nos Estados Unidos. Eles concluram que o principal produto do modelo de Henry Ford no eram os automveis, mas o desperdcio de recursos. Fbricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaos vazios e recursos humanos mal aproveitados, por causa da especializao excessiva. Havia muita gente ns fbricas, com especialidades muito limitadas, como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, montagem de pequenas partes de veculos, manuteno ou limpeza. A filosofia do modelo FORD consistia em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar qualquer eventualidade.

2 Eliminao de Desperdcios (cont.): Os recursos deveriam ficar em estado de prontido, para cumprir o programa de trabalho com segurana e lidar com as emergncias. At os anos 1980, as empresas ocidentais seguiram a filosofia: quanto maior, melhor. Porm, o que para os ocidentais era precauo e abundncia de recursos, para os japoneses parecia desperdcio. Nessa poca o Japo enfrentava dramtica escassez de recursos, devido a Segunda Guerra Mundial. Para ser eficiente e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema de Ford, tornando-o mais racional e econmico. Numa fbrica, eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto.

2 Eliminao de Desperdcios (cont.): Os desperdcios foram classificados em sete tipos principais: Tempo perdido em conserto de refugo; Produo alm do volume necessrio ou antes do momento necessrio; Operaes desnecessrias no processo de manufatura; Transporte; Estoque; Movimento Humano; Espera. A eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido. Desperdcio o contrrio de agregao de valor. No sistema Toyota h trs formas de eliminar desperdcios: 2.1 - Racionalizao da fora de trabalho; 2.2 - Just in time; e 2.3 - Produo flexvel.

DESPERDCIOS E AGREGAO DE VALOR
- ESPERA - TRANSPORTE - DESLOCAMENTOS - PERDAS INEVITVEIS - FABRICAO DE QUANTIDADE MAIOR QUE O NECESSRIO - REFUGOS - TEMPO PERIDO EM CONSERTAR ERROS - ESTOQUE - REALIZAO DE OPERAES E ATIVIDADES DE TRANSFORMAO ESTRITAMENTE LIGADAS AO PRODUTO OU SERVIO
INEFICINCIAS INEVITVEIS
DESPERDCIOS
ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR PARA O PRODUTO OU SERVIO
TRS ESTRATGIAS PARA ELIMINAR DESPERDCIOS.
ELIMINAO DE DESPERDCIOS
RACIONALIZAO DA FORA DE TRABALHO
JUST IN TIME
PRODUO FLEXVEL

2.1 Racionalizao da Fora de Trabalho: Toyota agrupou os operrios em equipes, com um lder em lugar de um supervisor; As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente de modo a execut-las da melhor maneira possvel; O lder deveria trabalhar junto com o grupo e coorden-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse; Em seguida, esses grupos receberam tarefas simples de manuteno de seus prprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle da qualidade.

2.2 Just in Time (Bem na Hora, no Momento Certo ou na Hora Certa): Procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques; O princpio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques; O fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato; Esse processo levou a Toyota, bem como outras empresas que adotaram o just in time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos; As parcerias com poucos fornecedores substituram a prtica de contar com grande nmero de fornecedores para os mesmos componentes (essa prtica criava grandes problemas de coordenao e uniformidade).

2.2 Just in Time (Bem na Hora, no Momento Certo ou na Hora Certa) cont.: Na linha de produo funciona como o procedimento de reposio de mercadorias nos supermercados; um produto vendido e o repositor coloca outro; Na fbrica enxuta, o operador que precisa de peas entrega um carto especificando o que deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu; Quando as peas so utilizadas, o carto utilizado para solicitar outras; O carto o sinalizador da movimentao de suprimentos (KANBAN).

2.3 Produo Flexvel: Antes do sistema Toyota, havia mquinas dedicadas, ou mquinas de finalidade nica, que realizavam apenas uma operao. Essas mquinas eram especialmente as prensas que faziam apenas um tipo de pea como o cap de um nico modelo de automvel, em grandes quantidades. No novo sistema (P.F.) as mquinas tm mltiplas finalidades, e servem para fabricar em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. preciso fazer mudanas constantes nas mquinas da linha de produo. Ohno treinou os operrios para que eles prprios (e no especialistas) fizessem as mudanas, vrias vezes ao dia, dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veculos. J no final da dcada de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudana dos moldes das prensas em trs minutos, ao passo que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. Processo = Produo Flexvel

3 Fabricao com Qualidade: Tem por objetivo fundamental identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas; tambm uma forma de eliminar desperdcios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o sistema produtivo. Tm trs elementos bsicos: 3.1 - Fazer certo da primeira vez; 3.2 - Corrigir os erros em suas causas fundamentais; e 3.3 - Utilizar crculos da qualidade.

3.1 Fazer certo da primeira vez: A Toyota, bem como toda a indstria japonesa, foi influenciada pela idia de fazer certo da primeira vez (Willian Deming), ao longo de toda a corrente de clientes. A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho; O controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-se suprfluo. Mais um desperdcio a ser eliminado. Apesar de a Toyota utilizar este princpio desde os anos 50, apenas nos anos 90 a indstria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operrios responsveis pela qualidade de seu prprio trabalho. Veja o texto do Manual de Qualidade da Toyota:

3.1 Fazer certo da primeira vez: (Texto extrado do Manual de Qualidade Toyota) Produzir veculos de boa qualidade dentro do processo de produo um dos princpios do Sistema Toyota de Produo. As peas que compem um automvel atingem a cifra de 20.000. Para que estas peas desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram problemas, e para que seja possvel oferecer ao mercado um veculo de qualidade assegurada, torna-se importante que a qualidade seja assegurada dentro de cada processo de fabricao. No setor de produo, o funcionrio deve desenvolver o trabalho com a absoluta convico de que ele o maior responsvel, sempre consciente de que a operao posterior o cliente. Considerar que a operao posterior o cliente significa que sua operao o final e que, como a operao seguinte o cliente, ele no pode em hiptese alguma entregar peas defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que no pode prejudicar seu cliente. No entregar peas defeituosas para a operao posterior significa que a qualidade deve ser feita em cada operao, uma a uma. No se pode e nem se deve pensar em consertar uma anormalidade aps o trmino da montagem quando se descobriu essa anormalidade durante a operao. O mandamento : tomar providncias assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja. Tomar providncias imediatamente resulta em descobrir com mais facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito no ocorra outra vez.

3.2 Corrigir os erros em suas causas fundamentais: A Toyota deu poder aos trabalhadores de parar a linha de produo sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver. (Apesar de ser frequentemente mencionada como inveno japonesa, o poder de parar a linha de montagem j era praticada na linha de montagem da Ford em So Paulo, nos anos 20. Deve ter sido inventado por Henry Ford e copiada pelos japoneses, mas esta origem se perdeu.) Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar ordenadamente cada erro, perguntando sucessivamente por qu? at chegar causa fundamental. Esta metodologia foi chamada cinco porqus. Os problemas caram dramaticamente, a ponto de a proporo de veculos fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100%. Os problemas foram virtualmente eliminados.

3.3 Crculos da qualidade: A idia dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade CCQ, foi desenvolvida por Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato original, o crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. As tcnicas usadas pelos crculos da qualidade so a espinha de peixe e o princpio de Pareto.

Espinha de Peixe: Definio -O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. - Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Tambm conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M. - Este diagrama conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: - Mtodo - Matria-prima - Mo-de-obra - Mquinas - Medio - Meio ambiente - Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica.

Espinha de Peixe (cont.) : O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial, durante as ltimas trs dcadas. O Diagrama espinha de peixe pode ser utilizado na verificao e validao de software.

- Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. Princpio 80/20, descoberto em 1897 pelo economista italiano Vilfredo Pareto (18481923), segundo o qual 80% do que uma pessoa realiza no trabalho vm de 20% do tempo gasto nesta realizao. Logo, 80% do esforo consumido para todas as finalidades prticas so irrelevantes. Uma constatao surpreendente! No sculo XIX, Pareto comprovou que a maioria da renda e das riquezas ia para uma minoria de pessoas. Havia portanto uma forte relao matemtica entre a proporo de pessoas e a renda recebida por este grupo. Se 20% recebiam 80% da riqueza, podia-se prever que 10% teriam 65% da riqueza e 5% ficariam com 50%. Mais tarde, em 1949, o professor de filologia de Harvard George K. Zipf descobriu o popular Princpio do menor esforo, segundo o qual as pessoas tendiam a minimizar seus trabalhos de modo que 20% ou 30% de quaisquer recursos responderiam por 70% ou 80% do resultado. Zipf usou estatsticas populacionais, livros de filologia e comportamentos industriais para mostrar a recorrncia constante desse padro de desequilbrio. Na verdade, Zipf reelaborou o princpio descoberto por Pareto.

Princpio de Pareto: Por exemplo, se o empresrio constata que apenas 20% dos clientes garantem 80% do lucro de sua empresa, para que manter os outros 80% de clientes pouco lucrativos? Compreender o Princpio 80/20 conquistar um amplo poder de discernimento do que ocorre sua volta. O Princpio 80/20 pode ainda melhorar a vida cotidiana de todas as pessoas, de cada governo, que aumentaria os benefcios para seus cidados, enquanto as organizaes sem fins lucrativos poderiam se tornar ainda mais teis. Tudo isso com idntico esforo. Os recursos com efeitos escassos simplesmente no devem ser mais usados ou reduzidos e por isso que o Princpio 80/20 a base do programa Total Quality Control, utilizado em empresas de todo o mundo. O princpio atua ainda no campo psquico, ajudando a melhorar a autoestima das pessoas. Constata-se que o investimento aumenta a riqueza pessoal e no a renda, logo todos devem investir, ainda que pequena parte de sua renda. O princpio 80/20 portanto uma receita poltica, econmica e de felicidade pessoal.

4 O fator cultural na Administrao Japonesa: Para surpresa de muitos o segredo japons da qualidade eram as lies de um americano, Willian Deming. A partir dessa base, os japoneses desenvolveram seu prprio sistema ou modelo de administrao, compreendendo uma doutrina e um conjunto ordenado de tcnicas. Alm das idias de Deming e Ford outro fator importante foi a CULTURA japonesa: 4.1 - Combate ao desperdcio; 4.2 - Trabalho de grupo; e 4.3 - Consenso no processo decisrio.
4.1 Combate ao desperdcio: Pas pequeno, com poucos recursos naturais, o Japo estimulou em seus habitantes o esprito de economia e eficincia, a combatividade e a capacidade de cooperao para sobreviver num ambiente hostil. Depois da Guerra, a escassez de recursos tornou-se dramtica, provocando dificuldades que s se amenizaram como resultado de um longo perodo de trabalho duro e metdico (ordenado). Com isso eles adotaram a doutrina de aprimorar continuamente a utilizao de recursos na administrao de suas empresas.

4.2 Trabalho de Grupo: A necessidade de cooperar e o sistema feudal, que vigorou no Japo at a era do Imperador Meiji (regime iluminado), no final do sculo XIX, tiveram forte influncia sobre a capacidade de trabalhar em grupo. O governo Meiji assegurou a potncias internacionais que iria seguir os velhos tratados negociados pelo bakufu e anunciou que iri agir de acordo com a lei internacional. Mutsuhito selecionou o novo ttulo para seu regime (Meiji), para marcar o incio de uma nova era da histria do Japo. Surgiram ento os zaibatsus, os grandes conglomerados empresariais originados dos cls familiares, como a Mitsubishi, a Mitsui, a Sumitomo, a Yasuda, dentre outros, que passaram a dominar cada vez mais a economia japonesa, atuando praticamente em todos os setores industriais, alm do comrcio, das fbricas e das finanas, incorporando indstrias menores e, inclusive, as indstrias construdas pelo Estado. Com esse processo de modernizao, o Japo passou por um grande processo de industrializao, fortalecendo a sua economia. Os senhores feudais tinham ao redor de si os samurais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros servidores. Era essencial fazer parte de um desses crculos para manter a identidade e o amor prprio.

4.2 Trabalho em Grupo (cont.): O guerreiro que, por qualquer motivo, no estivesse associado a um senhor ou samurai tornava-se uma pessoa insegura e sem perspectivas, o equivalente a um desempregado atual. A cultura do arroz, que requer colaborao, a vida familiar e a prpria arquitetura residencial japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve a sensibilidade em relao presena alheia, so outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer um sentido de interdependncia entre pessoas. A organizao da sociedade em crculos interdependentes de pessoas reforou o hbito da vinculao a um grupo especfico imediato e ao grande grupo da prpria sociedade. Esprito de lealdade ao grupo, que se reflete numa tica de responsabilidade social: o indivduo acostuma-se a pensar antes nos outros que em si prprio. A responsabilidade perante os outros um trao sabidamente marcante no comportamento japons.

4.3 Consenso no Processo Decisrio: O nvel hierrquico mais alto numa negociao japonesa tem a responsabilidade de estabelecer e manter a harmonia entre as partes. Essa a responsabilidade pela relao de longo prazo. Os japoneses negociam em grupo e as decises se tomam por consenso. Todos tm que estar de acordo. Para evitar confrontos e conflitos, discutem antes de uma reunio e fazem consultas com todos os interessados, at obter unanimidade. Este processo, chamado nemawashi, comea nos nveis operacionais e vai subindo pela hierarquia acima. A cultura japonesa influencia fortemente os hbitos e valores dos gerentes de suas organizaes e a maneira como elas so administradas.

5 Universalizao do Modelo Japons: At meados dos anos 70, pouco se ouvia falar do sistema japons. Quando os produtos japoneses adquiriram a reputao de alta qualidade e baixo preo, e comearam a dominar os mercados em todo o mundo, seus mtodos de administrao comearam a tornar-se conhecidos. O grande interesse veio nos anos 80, quando empresas como Toyota, Honda e Nissan instalaram-se nos Estados Unidos e na Europa, impressionando as empresas locais com a superioridade de seus mtodos de produo eficiente e sua maneira participativa e igualitria de tratar os funcionrios. Os americanos observaram com surpresa a estratgia de envolver os funcionrios no processo decisrio, a tcnica do just in time e a abolio das distines hierrquicas. Em 1986, a revista Bussiness Week mostrou o presidente da Honda americana e seus funcionrios compartilhando o mesmo escritrio, o que contrariava radicalmente a antiga prtica de isolar os executivos e atribuir-lhes smbolos de importncia, para diferenci-los dos demais funcionrios (Salas imensas, mesas grandes, vaga no estacionamento da empresa, placa com o nome, etc.).

5- Universalizao do Modelo Japons (cont.): A General Motors (GM) associou-se Toyota numa de suas fbricas e instalou uma nova diviso, chamada Saturn Corporation, para aprender a trabalhar com as tcnicas japonesas. Os resultados foram muito positivos, porque o Saturn alcanou grande sucesso de mercado nos Estados Unidos e a NUMMI, que era a pior fbrica da empresa, tornou-se exemplar sob a administrao da Toyota. No Brasil, na dcada de 70, comearam as primeiras experincias com crculos da qualidade (Walita e Volkswagen produziram manuais para treinar seus funcionrios com as tcnicas de Ishikawa). Na dcada de 80, outras empresas fizeram modificaes mais profundas, de natureza estrutural (Brastemp, Mercedez-Benz e Freios Vargas introduziram as tcnicas de produo enxuta just in time e kaizen - aprimoramento contnuo).

5 Universalizao do Modelo Japons (cont.): Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japons revelava a simplicidade de seus componentes: Eficincia, qualidade e participao dos funcionrios nas decises. A receita era simples e, na verdade, era ocidental, baseado o modelo americano, que por sua vez, tinha suas origens no sistema fabril da Revoluo Industrial. Nos anos 90, o modelo japons j havia deixado de ser exclusivamente japons, tornando-se o padro universal das empresas que pretendem alcanar e manter a capacidade de competir em escala global.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I II.3 Modelo Japons de Administrao. EXERCCIO

A seguir, encontra-se uma sntese das principais idias associadas ao modelo japons de administrao. Observe que essas idias so superpostas. Identifique formas de aplicar esses princpios em organizaes com as quais voc esteja familiarizado. Eliminao de desperdcios como: tempo de espera; movimentao desnecessria e produo excessiva, alm do que necessrio para atender os clientes. Mtodo just in time: fornecer apenas o necessrio, no momento necessrio. Fabricao com qualidade: evitar ao mximo os erros no fornecimento de produtos e servios. Produo flexvel: ajustar o sistema de produo s demandas do mercado. Corrente de clientes: uma pessoa sempre trabalha para outra, em uma corrente de prestao de servios, e a qualidade se faz em cada elo. Combate ao desperdcios que provocam os custos da no qualidade. Responsabilidade dos funcionrios pela limpeza e manuteno de suas ferramentas e local de trabalho. Responsabilidade dos funcionrios pela qualidade de seu prprio trabalho.
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO II.4 Responsabilidade Social e Ambiental.

1 tica: de que se trata.
a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao do comportamento de pessoas e organizaes. Lida com aquilo que pode ser diferente do que , da aprovao ou reprovao do comportamento observado em relao ao comportamento ideal. O comportamento ideal definido por meio de um cdigo de conduta, ou cdigo de tica. Os valores formam a base dos cdigos de tica. Os valores que orientam o comportamento tico, e que permitem classificar os comportamentos dentro de qualquer escala de desenvolvimento moral, foram e continuam sendo propostos por filsofos e diversos tipos de lderes. Manifestam opinies a respeito de como a sociedade deveria ser, e o fazem de maneira a influenciar as convices alheias. Religies, ideologias, crenas e doutrinas polticas e econmicas nasceram dessa forma. Outras normas de conduta tica nascem dos usos e costumes, do processo social de julgar comportamentos e consider-los certos ou errados, e de distinguir o vcio da virtude pelos sentimentos de reprovao ou aprovao que inspiram.

2 Estgios de Desenvolvimento Moral: Em qualquer momento, valores ticos antigos convivem com os mais novos e avanados. A obedincia aos valores mais avanados continua a ser opo de indivduos e grupos, uma vez que h quem prefira ficar com os valores mais atrasados.
Trs estgios do desenvolvimento moral: 2.1 Estgio pr-convencional de desenvolvimento moral (tica). 2.2 Estgio convencional de desenvolvimento moral (tica). 2.3 Estgio ps-convencional de desenvolvimento moral (tica).

TRS REGRAS DO DESENVOLVIMENTO MORAL / TICO.
ESTGIO PR-CONVENCIONAL DA TICA. NO H REGRAS. OS OUTROS QUE SE DANEM. O MUNDO DOS ESPERTOS. OBEDINCIA S REGRAS, POR CONVENINCIA. TICA DAS CONVENES. IDEALISMO MORAL. AS REGRAS SO SEGUIDAS POR CONVICO E NO POR OBRIGAO.
ESTGIO CONVENCIONAL DA TICA.
ESTGIO PS-CONVENCIONAL DA TICA.

2.1 Estgio Pr-Convencional de Desenvolvimento Moral: A tica essencialmente individualista ou egosta. No h regras comuns aceitas, a no ser a regra de que no h regras. Os indivduos e grupos agem muito mais motivados pela busca do prazer pessoal, ou interesse do grupo a que pertencem, do que por qualquer outro tipo de padro de conduta. No h qualquer preocupao com a questo da responsabilidade das organizaes ou indivduos em relao sociedade. Cada um por si. O negcio levar vantagem em tudo. Os outros que se danem. O mundo dos espertos.

2.2 Estgio Convencional de Desenvolvimento Moral: A tica continua sendo individualista, porm, as regras de conduta so elaboradas tendo em vista a relao de uma pessoa ou grupo com outras pessoas ou grupos, e os prejuzos e vantagens em cada relao. O receio da punio pelo comportamento incorreto e a busca de recompensas passam a conviver com a busca da satisfao pessoal, caracterstica do estgio anterior. As pessoas e grupos ainda agem movidos pelo interesse pessoal, mas dentro dos limites e restries impostos pelos interesses alheios, seja porque lhes conveniente atend-los, seja porque receiam no atend-los. No campo da administrao corresponde s estratgias que a empresa adota por causa da regulamentao ou do interesse em atingir certos nichos de mercado. Este o comportamento da empresa que age rigorosamente dentro da lei, no que diz respeito a qualquer aspecto, no por acreditar que a lei deva ser seguida, mas porque agiria de modo contrrio se no houvesse alguma punio associada ao comportamento alternativo. Se me comportar como os outros esperam que me comporte, poderei ter vantagens ou evitar retaliaes. Determinado pela presso social.

2.3 Estgio Ps-Convencional de Desenvolvimento Moral: O comportamento atingiu o mais alto nvel tico. A conduta pessoal, grupal ou individual est fundamentada em princpios morais que reconhecem os direitos alheios, o impacto do comportamento sobre os outros, as geraes futuras, os exemplos para os mais jovens, e conceitos como justia, honra, dignidade, autorealizao por meio do respeito para consigo prprio e para com os outros. O comportamento orientado por princpios e convices, e no pelas convenes, pelo receio da punio ou pela busca de recompensas. A idia de responsabilidade social est no centro deste estgio de desenvolvimento moral. Idealismo Moral. Minha liberdade termina onde comea a liberdade do vizinho. No concordo com nenhuma de suas palavras, mas defenderei at a morte seu direito de diz-las. No h o que me obrigue a fazer algo que considere moralmente errado. No importa a opinio da maioria, mas valores universais e ideais como justia, direito, igualdade, liberdade, fraternidade, etc. Mulheres e crianas primeiro. O comandante o ltimo a abandonar o navio.
3 Responsabilidade Social: As organizaes tm responsabilidades sociais elas tm a obrigao de agir no melhor interesse da sociedade, portanto, devem pautar sua ao pelo princpio do estgio psconvencional de desenvolvimento moral (o da convico). tica uma questo de qualidade das relaes humanas e indicador do estgio de desenvolvimento social. Assim como os indivduos tm responsabilidades sociais, na medida que seu comportamento afeta outras pessoas, h pessoas e grupos dispostos a cobrar essas responsabilidades por meio do ativismo poltico, da imprensa, da legislao e da atuao nos parlamentos.

3 Responsabilidade Social (cont.): DUAS DOUTRINAS SOBRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS DOUTRINA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DOUTRINA DO INTERESSE DO ACIONISTA
AS EMPRESAS USAM RECURSOS DA SOCIEDADE. JUSTO QUE AS EMPRESAS TENHAM RESPONSABILIDADES EM RELAO SOCIEDADE.
A EMPRESA TEM OBRIGAES UNICAMENTE COM SEUS ACIONISTAS. NO CABE EMPRESA RESOLVER PROBLEMAS SOCIAIS.

3 Responsabilidade Social (cont.): Baseia-se na idia de que as organizaes so instituies sociais, que existem com autorizao da sociedade, utilizam os recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida da sociedade. A idia ganhou muita fora quando a deteriorao dos ecossistemas, provocada pela poluio, estimulou o debate sobre os benefcios e malefcios da sociedade industrial. As conseqncias indesejveis da industrializao aguaram a conscincia ecolgica de certos segmentos sociais e motivaram o surgimento de grupos de ativistas que se propuseram a combater o comportamento socialmente irresponsvel de certas empresas ou ramos de negcios, como os madeireiros, os caadores de baleias e a indstria das peles de animais. As organizaes provocam efeitos que nem sempre so bons.

3. Responsabilidade Social (cont.): - Benefcios e prejuzos causados pelas empresas esto no cento do debate sobre a responsabilidade social. BENEFCIOS EMPREGO E PAGAMENTO DE SALRIOS. GERAO DE RIQUEZAS E DISTRIBUIO DE LUCROS. FORNECIMENTO DE PRODUTOS E SERVIOS. CRIAO DE PADRES DE QUALIDADE. PRODUO DE CONHECIMENTOS E TECNOLOGIA PREJUZOS DESPEJO DE RESDUOS. ESGOTAMENTO DE RECURSOS NATURAIS. EXPLORAO DE PESSOAS. CORRUPO DE POLTICOS E FUNCIONRIOS.

4 As empresas e o Meio Ambiente: A produo de bens e servios acabar comprometendo a capacidade de renovao dos recursos naturais e a qualidade da vida. A sobrevivncia da espcie humana ficar comprometida pelo atendimento de suas necessidades. Muitos governos vm h algum tempo estabelecendo restries para a atividade econmica que tenha algum tipo de impacto sobre o ambiente. As organizaes de todos os tipos esto incluindo a proteo ambiental em suas prticas administrativas. Ex.: Controle desmatamento, instalao filtros de ar nas indstrias poluentes, Seqestro de Carbono, 4.1 Desenvolvimento sustentvel; 4.2 Legislao ambiental no Brasil; e 4.3 Auditoria ambiental

4.1 Desenvolvimento Sustentvel: Essa idia foi definida pela Comisso Mundial do Ambiente e do Desenvolvimento: o desenvolvimento que atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de atendimento das necessidades das geraes futuras. A explorao dos recursos, a orientao dos investimentos, o desenvolvimento tecnolgico e a mudana institucional so compatveis com o atendimento das necessidades atuais e futuras. O conceito vai alm da simples preservao dos recursos da natureza: Segundo Viederman: um processo participativo que cria e almeja uma viso de comunidade que respeita e usa com prudncia todos os recursos naturais, humanos, feitos pelas pessoas, sociais, culturais, cientficos e etc. A sustentabilidade procura garantir, o mximo possvel, que as geraes atuais tenham um elevado grau de segurana econmica e possam ter democracia e participao popular no controle das comunidades. Paralelamente, as geraes atuais devem manter a integridade dos sistemas ecolgicos dos quais dependem toda a vida e a produo. Devem tambm assumir responsabilidades em relao s geraes futuras, para deixar-lhes a mesma viso.

4.1 Desenvolvimento Sustentvel (cont.): O conceito baseia-se no entendimento de que os problemas do planeta so interdependentes e sistmicos. Segundo o Instituto dos Recursos Mundiais: um pas no poder alcanar seus objetivos econmicos sem alcanar objetivos sociais e ambientais como educao e oportunidades de emprego para todos, sade e assistncia maternidade para todos, distribuio igualitria de recursos, populaes estveis e uma base sustentvel de recursos naturais. A nfase na ecologia, sem providncias para amenizar a pobreza, estabilizar a populao e redistribuir a riqueza, somente conseguir resultados medocres.

4.2 Legislao Ambiental no Brasil: O marco legal da proteo ambiental a Lei n.o. 6.938, de 1981, a Lei da Poltica Nacional do Meio Ambiente. Estabelece os princpios, objetivos e instrumentos da Poltica nacional do Meio Ambiente e incorpora o Estudo de Impacto ambiental no ordenamento Jurdico Brasileiro. Lista vrios instrumentos ambientais: Licenciamento Ambiental: o procedimento administrativo pelo qual o rgo ambiental competente licencia a localizao, instalao, ampliao e a operao de empreendimentos e atividades utilizadoras de recursos ambientais consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras ou daquelas que, sob qualquer forma, possam causar degradao ambiental. Avaliao do Impacto ambiental: O Estudo Prvio do Impacto Ambiental exigido sempre que houver a possibilidade de significativa degradao do meio ambiente. Ex.: Estradas de Rodagem com duas ou mais faixas de rolamento, ferrovias, portos e aeroportos, oleodutos, gasodutos e emissrios de esgoto sanitrio, linhas de transmisso de energia eltrica acima de 230 Kv, extrao de combustvel fssil e de minrio

4.2 Legislao Ambiental no Brasil (cont.): Lista vrios instrumentos ambientais (cont.): Responsabilidade civil ambiental:
Quem degrada o ambiente responde administrativa, civil e penalmente por seu ato. o poluidor obrigado, independentemente de existncia de culpa, a indenizar ou reparar os danos causados ao meio ambiente e a terceiros, afetados por sua atividade.
A Lei n.o. 6.938 instituiu um regime de responsabilidade civil objetiva para os danos ao ambiente, conferindo ao Ministrio Pblico a legitimao para agir nessa matria. Ampliada pela Lei n.o. 7.347 de 1.985, que permitiu a ao de outras instituies, inclusive ONGs ambientais, como autoras de ao civil pblica visando reconstituio do bem lesado ou indenizao pelo dano causado ao meio ambiente. A Constituio Federal de 1.988 estabeleceu em seu artigo 225: Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes.

4.2 Legislao Ambiental no Brasil (cont.): Em 1998, foi aprovada a Lei n.o. 9605, a Lei dos Crimes contra o Meio Ambiente. Trs rgos para cuidar do meio ambiente: CONAMA: Conselho Nacional do Meio Ambiente.
rgo consultivo e deliberativo, cuja misso principal assessorar, estudar e propor diretrizes de polticas ambientais, bem como deliberar sobre normas e padres de controle ambiental.
Ministrio do Meio Ambiente.

rgo Federal
IBAMA: Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis.

rgo executor da poltica e das diretrizes federais do meio ambiente.

4.3 Auditoria Ambiental: Surgiu nos Estados Unidos nos anos 70, as organizaes adotaram essa metodologia para lidar com suas responsabilidades em relao ao ambiente, determinadas pela legislao. A idia ganhou a Europa e outros pases. um processo, sistemtico e peridico, de avaliar o desempenho de uma organizao na administrao de suas relaes com o ambiente. Procura medir at que ponto a empresa protege o ambiente e est em conformidade com a Lei. Permite empresa evitar o desrespeito legislao e reduzir seus custos, por meio da minimizao do uso da energia e da reduo dos resduos. um mecanismo para melhorar a imagem da empresa na comunidade.

4.3 Auditoria Ambiental (cont.): Tem por objetivos: Avaliar: o desempenho dos sistemas de administrao ambiental da empresa; O impacto no meio ambiente de uma instalao ou processo industrial por meio da anlise do ar, da gua e do solo. Verificar se a empresa est em conformidade: com a legislao ambiental, de sade e de segurana; Com sua prpria poltica para o meio ambiente; Desenvolver e implementar procedimentos internos necessrios para realizar os objetivos de proteo do meio ambiente; Minimizar os riscos ambientais para as pessoas; Identificar e avaliar os riscos resultantes de acidentes ambientais; Identificar aprimoramentos ambientais que a empresa possa implementar.

5 As empresas e o Terceiro Setor:
Diante da incompetncia do Estado e do Governo, pessoas, comunidades e empresas passaram a se organizar na busca de solues para os problemas sociais. As organizaes e entidades sem fins lucrativos tornaram-se os principais agentes de soluo de problemas.
O papel dessas organizaes no governamentais (ONGs), tambm chamadas entidades do Terceiro Setor, tornou-se mais importante medida que os problemas sociais se agravaram e o Estado tornou-se insuficiente para resolv-los. Exemplos de ONGs. do terceiro Setor: Instituies de Caridade: Casas Andr Luiz, a Cruz Vermelha e a Mdicos sem Fronteiras; Pastoral da Criana Multi-Mistura; Associaes de desenvolvimento comunitrio: Cooperativa das Costureiras da Rocinha (RJ), e as Sociedades Amigos de Bairros Frum das Associaes de Bairros; Miraciclo Reciclagem em Mirassol; Associaes de proteo do meio ambiente: Fundao SOS Mata Atlntica; Grupos de interesse especfico: AACD e a Rede Feminina de Combate ao Cncer; Entidades que promovem o associativismo e a prestao de servio: Escoteiros e Rotary Club. Fundaes com atividades assistencialistas ou educacionais Alfabetizao Solidria.

5 As Empresas e o Terceiro Setor (cont.): As entidades do Terceiro Setor tornaram-se parceiras das empresas no exerccio da cidadania empresarial: Ex.1: A rede MacDonald`s promove o Mc Dia Feliz, campanha que reverte toda a receita de um dia com os sanduches Big Mac para instituies de combate e preveno ao cncer; Ex.2: O MacDonald`s ainda considerado um dos maiores geradores do 1.o. Emprego, contratando jovens de 16 a 21 anos como funcionrios; Ex.3: O Banco do Brasil criou o Projeto Adolescente Trabalhador, que prev a admisso de jovens em suas agncias, como forma de insero de menores no mercado de trabalho; Ex.4: O Banespa criou sua prpria ONG, chamada Ao Cidadania Comit Betinho. Mantida pelos funcionrios, essa ONG oferece apoio s vtimas da seca no Nordeste e atua no incentivo profissionalizao de adolescentes;

5 As Empresas e o Terceiro Setor (cont.): Ex.5: O Grupo Abril desenvolveu, em parceria com a Fundao SOS Mata Atlntica, o projeto Abril Plantando Cidadania, em que funcionrios fazem visitas a alunos de escolas paulistanas da periferia e promovem a defesa do meio ambiente. Ex.6: O Programa Nutrir, desenvolvido pela Nestl, conta com mais de 1.000 voluntrios, funcionrios da empresa, e leva orientaes s comunidades carentes sobre higiene, alimentao e nutrio. Ex.7: A Avon que desenvolve campanha junto ao pblico feminino de combate ao cncer de mama. Ex.8: SBT em parceria com a AACD e vrias empresas (Votorantim, Bradesco, Microsoft, OMO-Unilever, etc) no programa anual Teleton. Ex.9: Globo e Unicef com o Criana Esperana. Ex.10: A Natura com a sua linha ecolgica EKOS gera emprego e renda para a populao do Estado do Par que plantam e colhem a castanha do Par e outros produtos para a sua linha ecolgica.

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R.H.A.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I

PROFESSOR: MARCO ANTONIO FERREIRA MATHEUS

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II Desempenho das Organizaes.

II.1 Administrao da Qualidade.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I Avaliao :

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1. ORGANIZAES: - um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e servios.

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Estrutura Organizacional Predominante Cultura Organizacional

Ambiente Organizacional Modo de lidar com as pessoas

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Essas categorias no so estanques, mas se relacionam entre si.

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I I.2 Administrao na Histria

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