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Hoy es frecuente or en los medios laborales y acadmicos las palabras eficiencia, eficacia, efectividad, productividad, calidad, competitividad.

Pero Qu significan realmente estas palabras? Qu relacin guardan unas con otras? Motivados por estas inquietudes, se presentan las definiciones que los tericos dan de las palabras en cuestin y una sntesis integradora sobre las relaciones que guardan entre s los fenmenos que tales palabras representan. Para hacerlos tiles en sus explicaciones, los tericos de la administracin han definido convencionalmente seis trminos estrechamente relacionados: eficiencia, eficacia, efectividad, productividad, calidad y competitividad, con una connotacin diferente a la que tienen en el uso comn. EFICIENCIA Y EFICACIA Formalmente, de acuerdo con las definiciones del Diccionario de la Lengua Espaola, de la Real Academia Espaola, no encuentran diferencias esenciales entre eficiencia y eficacia. As, eficiencia es definida como virtud y facultad para lograr un efecto determinado, mientras que eficacia es definida como virtud, actividad, fuerza y poder para obrar. Como nica diferencia entre estas dos definiciones, encontramos que la primera se refiere al logro de un efecto y la segunda enfatiza en la accin. Desde el punto de vista administrativo, segn Drucker, eficiencia "es la capacidad de hacer correctamente las cosas; es un concepto de entrada-salida (insumo-producto). As pues, el administrador eficiente es aquel que logra las salidas o resultados que corresponden a las entradas utilizadas para conseguirlos (mano de obra, materiales y tiempo). Los que logran minimizar el costo de los recursos con que obtienen sus metas estn obrando de manera eficiente."

Para Drucker, eficacia "es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas para realizarlas... La eficacia es la clave del xito organizacional. Antes de centrarse en la eficiencia, o sea, en hacer las cosas bien (medios), se debe estar seguro cuales son las cosas apropiadas por hacer (objetivos y metas). La falta de eficacia no puede ser compensada con mucha eficiencia." De nada sirve crear un producto o un servicio con excelente calidad cuando no satisface las necesidades del cliente.

CUADRO .1 Diferencias entre eficiencia y eficacia y su relacin con la efectividad EFICIENCIA EFICACIA Hacer bien las cosas Hacer las cosas que est bien hacer Se mide por la el grado de disminucin Se mide por el grado de satisfaccin de los costos de los recursos utilizados del cliente para obtener el resultado Se relaciona con la seleccin de Se relaciona con la seleccin de medios objetivos y metas As pues, la eficacia es la habilidad para hacer las cosas correctas y la eficiencia es la habilidad para hacerlas correctamente. La eficacia y la eficiencia tienen un paralelo con dos fases de la planeacin: establecer las metas correctas y despus elegir los medios correctos. Desde este punto de vista, la eficacia se medira a travs del grado en que la empresa satisface necesidades de los clientes, o el grado de consumo del producto o servicio. EFECTIVIDAD Se entiende por efectividad a la conjuncin de la eficiencia y la eficacia. Hacer bien lo que est bien hacer.

"El desempeo de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: Eficiencia y eficacia." CALIDAD "La calidad puede definirse como el conjunto de caractersticas y atributos de un producto o servicio, que reflejan su habilidad para satisfacer las necesidades del consumidor." Un producto es mejor que otro si el consumidor lo prefiere, dados los mejores atributos que tiene para satisfacer sus necesidades. En esta definicin estn incluidos los conceptos de eficiencia (al especificar caractersticas y atributos apropiados en un producto o servicio), y de eficacia (al requerir que se satisfagan las necesidades de los clientes). Podemos concluir que la calidad es "la capacidad de la empresa para agregar valor a los recursos que consume." Este valor agregado es el que diferencia a un producto de los similares de la competencia y determina en gran medida el precio que los consumidores estarn dispuestos a pagar por el producto o servicio que ofrece la empresa. Si los consumidores estn dispuestos a pagar por este valor agregado ms de lo que gasta la empresa, entonces la empresa tiene beneficios y es productiva. Los beneficios de una empresa, en consecuencia, dependern de su capacidad para generar actividades que den valor agregado a sus productos, y esto depender de muchos factores, incluyendo la calidad y cantidad de productos que ofrece y los gastos en que incurra para hacerlo. Debemos hacer notar que una mejor calidad no siempre significa mayor costo, como se explica con ms detalle al hablar de productividad. PRODUCTIVIDAD. El concepto de productividad es entendido de muchas maneras diferentes, segn el contexto existente cuando se habla de la misma.

Stoner y Freeman definen la productividad, desde el punto de vista de la administracin de operaciones, como el porcentaje de rendimientos en relacin a los insumos. o, dicho de otra forma, "la habilidad de producir ms bienes y servicios con menos trabajo y otros insumos." Creemos que esta definicin tiene un enfoque que puede o no reflejar cualquier cosa sobre la calidad del trabajo y ms bien corresponde a la definicin de eficiencia. La productividad tambin es definida por los mismos Stoner y Freeman como "la cantidad de trabajo de calidad que cada empleado desarrolla." Enfatizamos que en esta definicin ya se exige tanto la cantidad como la calidad de los productos o servicios. Aunque el trmino productividad est de moda, la preocupacin por el fenmeno que define surgi junto con las primeras organizaciones. Para los tericos de la administracin cientfica, la nica forma de incrementar la productividad era acrecentar la eficiencia de los trabajadores mediante el estudio y diseo de tiempos y movimientos, la divisin de las tareas, a la seleccin de personal adecuado para el puesto y el estmulo econmico diferencial (o sea, segn la productividad). Aunque estas tcnicas muchas veces originaron incrementos notables en la productividad y una remuneracin ms alta, los trabajadores y los sindicatos se opusieron a ellas por la opresin que se les causaba, y porque teman que trabajar ms duro o ms rpido terminara con el trabajo disponible, ocasionando despidos. Los tericos de la corriente de las relaciones humanas predijeron que el incremento en la productividad se dara cuando las relaciones humanas fueran reales y efectivas. Pero todos los intentos de mejorar la productividad por estos mecanismos fueron de resultados poco significativos. Hay muchos otros factores, aparte de los psicosociales, que influyen en la productividad.

La escuela de las ciencias administrativas enfatiza el uso de mtodos racionales para la toma de decisiones y, a fin de cuentas, mejorar la productividad. Desgraciadamente, estos mtodos no pueden cuantificar factores subjetivos que influyen tremendamente en la misma, como: la motivacin, la identificacin con la organizacin, la participacin de ideas, etc. El desafo de la competencia internacional ha suscitado el esfuerzo de administradores y trabajadores por encontrar nuevas maneras de incrementar la productividad; esto es, la cantidad de trabajo de calidad que cada empleado desarrolla. El pensamiento administrativo tradicional haca pensar que la calidad es contraria, incompatible, con la productividad y que no se pueden tener ambas a la vez. En consecuencia, muchos administradores estn ponderando de nuevo la buena relacin entre administrador y subordinado, y buscando mtodos novedosos para detectar las aptitudes y los recursos de todo empleado; experimentan con la administracin participativa y los equipos de trabajo. En su mayor parte, los resultados son alentadores. La aplicacin del control total de calidad, que los japoneses iniciaron hace 40 aos, ha demostrado la falsedad del concepto de Incompatibilidad entre productividad y calidad. Por el contrario, han demostrado que cuando obtienen mayor calidad, como consecuencia logran mayor productividad. La explicacin a este fenmeno, aparentemente paradjico, la da el Dr. W. Edward Deming, iniciador del movimiento de calidad. l ve la relacin entre calidad y productividad como una "reaccin en cadena", como producto de una serie de efectos y consecuencias: 1. Al mejora la calidad (en la fabricacin del producto o en la prestacin del servicio), 2. Decrecen los costos, porque hay menos reprocesos debidos a equivocaciones, menos retrasos y parches, con lo que 3. Se utiliza mejor el tiempo de los hombres y de las mquinas en buscar ms calidad y prestar un mejor servicio, luego

4. Producen ms y mejor (mejora la productividad), y en consecuencia 5. Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio ms bajo (mejora la competitividad), con lo que 6. Permanecen en el mercado, y 7. Hay ms trabajo La mayor productividad consiste principalmente en mejorar las tcnicas de produccin. Las operaciones de produccin se refieren a las maneras en que una organizacin transforma sus insumos: trabajo, dinero, material, equipos, etc., en productos, bienes o servicios, segn su giro. La organizacin que ofrece servicios no se puede desempear sin el contacto y la participacin del cliente. Sin embargo, en las organizaciones de produccin habitualmente slo hay un ligero contacto con el cliente cuando se requiere su participacin al fabricarle productos individuales. Pero, actualmente, muchas compaas progresistas se preocupan por averiguar el punto de vista del cliente, an cuando disean bienes de produccin en serie. Dos claves de una mayor productividad son: 1. La inversin en la investigacin y el desarrollo, y 2. La inversin en nuevas plantas y maquinaria. Recurdese que estamos hablando de productividad y que hemos dicho que para lograr la calidad puede requerirse hacer gastos, pero no es esto el factor esencial de la misma. De nada sirven grandes inversiones en recursos materiales, si no hay las aptitudes y actitudes adecuadas en los recursos humanos. COMPETITIVIDAD La competitividad es el resultado de "ofrecer productos de calidad a un buen precio." Gran parte de las compaas padecen problemas competitivos cuando pierden de vista la principal razn de ser: fabricar los productos y servicios que

quieren los consumidores, con calidad y a los precios que les parecen razonables. Ahora bien, ante la imposibilidad de satisfacer particularmente las necesidades de cada consumidor, real o potencial, el administrador debe tomar decisiones estratgicas acerca de la mejor manera en que sus organizaciones pueden satisfacer las prioridades competitivas. Las cuatro prioridades competitivas son: 1. Precio. No precisamente bajo, sino apreciado como justo. 2. Nivel de calidad. Con un diseo de alto rendimiento y durabilidad y con servicios de entrega y mantenimiento adecuados. 3. Confiabilidad en la calidad. Una calidad consistente. 4. Flexibilidad en el diseo. Tratando de mantener una amplia variacin en el diseo bsico (para satisfacer las caractersticas especiales del cliente), y en el volumen (para poder acelerar o retardar la produccin, conforme a la demanda). "Una empresa con equipo que no es de avanzada puede tambin se competitiva, siempre y cuando el equipo no genere ineficiencias en el proceso. Lo importante es mantener el espritu dinmico de la empresa.". Una mejor calidad no siempre significa mayor costo. AUTORES Lic. Margarita Anda Valdez Dr. Hctor Ral Caldern Gama