1.

LA MATRIZ PARA FORMULAR ESTRATEGIAS DE LAS (DOFA).

AMENAZAS-OPORTUNIDADES DEBILIDADES-FUERZAS

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. a) Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una

empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas. c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. d) Las estrategias DA

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz DOFA. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente. Ilustracin Error! Marcador no definido.. estrategias. FUERZAS-F 1. DEBILIDADES-D 1. 2. Anotar las fuerzas 3. 4. 5. Anotar las debilidades La matriz DOFA para la formulacin de

Dejar siempre en blanco

2. 3. 4. 5.

OPORTUNIDADES-O 1. 2. 4. 5. AMENAZAS-A 1. 2. 3. 4. 5.

ESTRATEGIAS-FO 1. 2. 4. 5. ESTRATEGIAS-FA 1. 2. Usar las las para Anotar las

ESTRATEGIAS-DO 1. fuerzas 2. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

3. Anotar las oportunidades 3.

para aprovechar las 3. oportunidades 4. 5.

ESTRATEGIAS-DA 1. fuerzas 2. evitar 3 5. Reducir las debilidades y evitar las amenazas.

Anotar las amenazas 3. 4. 5.

amenazas 4.

Ntese a que la matriz DOFA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz DOFA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz DOFA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz DOFA para una compaa del ramo de los alimentos. Ilustracin Error! Marcador no definido.. Company
FUERZAS-F 1. La 2. El Razn Margen de de liquidez utilidad DEBILIDADES-D 1. No se han resuelto

La matriz DOFA para Campbell Soup

aument a 2.52 aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El 5. La 24 % OPORTUNIDADES-O 1. 2. Unificacin Occidental Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia 4. 5. La demanda de aumenta 10 % al ao Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico sopas de Europa ESTRATEGIAS-FO 1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir en planta Mxico manufacturera (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de para riesgo F5, O3) compartido Nuevo sistema en de el informacin computarizado participacin mercado ha aumentado a

demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los eficaces ESTRATEGIAS-DO 1. Construir empresa de riesgo compartido 2. para distribuir productos Farm sopa en Europa (D3, O1) Desarrollar nuevos Pepperidge para incentivos para distribuidores no han sido

Construir empresa de riesgo compartido distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

distribuir sopa en Asia (F1,

AMENAZAS-A 1. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados Conagra mercado 3. 4. Banquet encabezan con de el una

ESTRATEGIAS-FA 1. Desarrollar nuevos

ESTRATEGIAS-DA 1. Cerrar europeas (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1) operaciones poco rentables

paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables

para las sopas (F1, F5, A2)

participacin del 27.4 % Economas inestables de Asia Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz DOFA. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas. 1[1]

2. LA MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la DOFA, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos. a) Pasos para preparar una matriz PEYEA 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)

Rendimiento sobre la inversin

Estabilidad del Ambiente (EA)

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo

Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos

competidores Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores de la capacidad de

Fuerza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos la Aprovechamiento de recursos

Intensidad de capital y Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de capacidad la

distribuidores

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156. Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la

integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones. Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento,

desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.
Fuerza financiera
generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn 1.0 positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 3.0 4.0 9.0 Calificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn 1.0

Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. 10.0 4.0 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en 4.0

Estabilidad del ambiente

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad -4.0 poltica Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del -5.0 acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas. La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0 -13.0

Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 -2.0 estados. Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez -5.0 ms competitivos El banco tiene una enorme base de clientes -2.0 -9.0

Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: eje y:

-3.00

(+3.33)

0.33

-4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

3. LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Tabla Error! Marcador no definido.. Matriz del perfil competitivo
Competidor 1 Peso Ponder ado 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3 Calificac in 2 4 1 3 3 Peso Pondera do 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2 Competidor 2 Calificac in 2 1 4 3 3 Peso Pondera do 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8

Compaa Muestra Factores crticos para el xito Participacin en el mercado Competitividad de precios Posicin financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total Peso 0.20 0.02 0.40 0.10 0.10 1.00 Calificac in 3 1 2 4 3

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir

que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro.

4. El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones. Tabla Error! Marcador no definido.. factores externos
Factores determinantes del xito Peso Calificacin 3 2 1 4 4 Peso Ponderado .24 .12 .11 .56 .36

Muestra de una matriz de evaluacin de

Oportunidades
1. 2. 3. 4. 5. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 Canad est fomentando el crecimiento Los valores de capital son saludables El ingreso disponible est creciendo 3% al ao empaques biodegradables El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 producto .06 .11

Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por .14

Amenazas
1. 2. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos .10 productos de Estados Unidos La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48 2 .20

3. 4. 5.

La repblica de Rusia no es polticamente estable disminuyendo Las tasas de desempleo estn subiendo

.07

3 2 1

.21 .26 .10 2.64

El apoyo federal y estatal para las empresas est .13 .10 1.00

Total

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

5. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la

auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5.

Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas mas importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin. Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos

Factores crticos para el xito Fuerzas

Peso

Calificacin Total ponderado

1. 2. 3. 4. 5. 24%

Razn presente que subi a 2.52 Margen de utilidad subi a 6.94 La moral de los empleados es alta Sistema nuevo de informtica

.06 .16 .18 .08

4 4 4 3 3

.24 .64 .72 .24 .36

La participacin del mercado ha subido a .12

Debilidades 1. 2. 3. 4. 5. Total demandas legales sin resolver Capacidad de la planta ha bajado a 74% .05 .15 2 2 1 1 1 .10 .30 .08 .08 .06 2.80

Falta de sistema para la administracin .06 El gasto para I y D ha subido el 31% .08

estratgica Los incentivos para distribuidores no han .06 1.00

sido eficaces