Los 6 atributos de los equipos de trabajo efectivos, segn Katzenbach y Smith

Por Luis Escartn Navarro

Coordinador Acadmico del Diplomado en Desarrollo de Competencias Gerenciales ITESM

El concepto de equipo. Introduccin

Todos nosotros estamos familiarizados con la palabra equipo. Sin embargo, todava existen muchas interpretaciones errneas acerca del mismo. Muchas organizaciones invierten tiempo y dinero en programas de entrenamiento para que los miembros de sus reas o departamentos adquieran las habilidades y conocimientos necesarias para trabajar en equipo. Al final de estos esfuerzos se dan cuenta de que los resultados que esperaban nunca llegaron. Que aquello que se les prometi como una forma de enfrentar la complejidad y la competitividad dio pocos resultados. Esto trae como consecuencia frustracin, enojo, desencanto y criticas severas hacia el concepto de equipo. Una de las historias que se repiten cada vez que visitamos una organizacin para hablar sobre los equipos es la falta de claridad en el concepto. Algunas personas lo relacionan con los procesos de integracin y buscan que los grupos y las reas generen un mejor clima de trabajo; otros, enfatizan la necesidad de resolver los conflictos que surgen entre las personas de diferentes reas por no saber trabajar en equipo. Hemos encontrado tambin que la palabra equipo ha sido usada por diferentes consultores, tanto en cursos como en conferencias, artculos y libros, de diversas maneras. Algunos los relacionan con los deportes, donde enfatizan que lo ms importante es el entrenamiento; otros lo asocian como el grado de cooperacin y ayuda mutua que se da dentro de un rea. Incluso, hay muchos que piensan que cualquier grupo de personas que trabajan juntas forman un equipo. De aqu, el objetivo de este trabajo: definir el concepto y analizar sus principios fundamentales.
Definicin de Equipo

El equipo, en realidad, como dice Katzenbach (2000), es una unidad simple, la ms simple de una organizacin despus de los individuos. Es esta simplicidad lo que hace al concepto poderoso, cuando se aplica de manera correcta en las reas correctas. En el centro de nuestra reflexin acerca de los equipos est la premisa de que los equipos y el alto desempeo estn relacionados de forma inevitable. Cuando un ejecutivo decide formar un equipo busca, a travs de la sinergia, incrementar de manera significativa el

desempeo del equipo como una unidad. sta es, desde nuestro punto de vista, la diferencia entre formar un equipo y trabajar en equipo. Mientras la ltima expresin est ligada, como mencionan Katzenbach y Smith, a un atributo o valor basado en el grado de cohesin, cooperacin, consenso y colaboracin entre las personas; el equipo es una unidad de desempeo responsable de entregar productos o servicios de forma colectiva o conjunta. Lamentablemente, para muchas personas esta gran diferencia entre ambos conceptos no queda clara. Esta es, sin duda, una de las principales causas por las cuales la aplicacin de los equipos fracasa en las organizaciones. Una de las definiciones ms interesantes es la que dan Katzenbach y Smith (1995). Despus de analizar 50 equipos de trabajo de 30 empresas, concluyen que, a diferencia de trabajar en equipo, un equipo es un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn, con metas especficas de desempeo y con una metodologa, y que se sienten responsables del xito o fracaso. Desde el punto de vista de estos autores, cada uno de estos seis elementos de la definicin conforman una parte importante de la disciplina de los equipos. De esta forma, si los gerentes desean formar realmente equipos de trabajo exitosos dentro de sus organizaciones deben de tomar en cuenta cada uno de estos elementos.
1. Nmero Pequeo de Personas

Generalmente los equipos pueden estar conformados de 2 hasta 12 personas. Esto con el fin de facilitar los procesos vitales de los equipos como la integracin, comunicacin, toma de decisiones y manejo de conflictos, entre otros. Es mucho ms probables que diez personas resuelvan con xito sus diferencias individuales, funcionales y jerrquicas hacia un plan comn y se sientas conjuntamente responsables de los resultados que un grupo de 30 personas.
2. Habilidades que se complementan

Adems de tener el tamao correcto, los equipos deben estar conformados por personas con habilidades diferentes, pero complementarias de acuerdo a la tarea que tienen que desarrollar. De acuerdo a Parker (1992), los requisitos de las habilidades pertenecen a las siguientes cuatro categoras: 1. Orientadas a la tarea. 2. Orientadas hacia el propsito del equipo. 3. Orientadas hacia el proceso. 4. Orientadas hacia la innovacin Es evidente que un equipo no puede ponerse en marcha sin una mnima coherencia entre las diferentes habilidades. Tal vez, la seleccin de las personas que integraran el equipo sea la labor ms importante de los lderes.

3. Comprometidas con un Propsito Comn.

La gerencia es la responsable de clarificar el propsito del equipo, los principios y el desafo de desempeo, pero debe dejar un espacio con flexibilidad para que sea el equipo el que desarrolle el compromiso segn sus propias ideas sobre la razn fundamental de su trabajo colectivo. La esencia de un equipo es el compromiso comn. Los mejores equipos, como seala Katzenbach (2000) invierte mucho tiempo y esfuerzo en explorar, perfilar y consensuar su compromiso, tanto individual como colectivo. Este propsito del equipo, como seala Ral Belmonte (1998), debe ser, significativo, algo de suma importancia para todos y cada uno de sus miembros, que gue el pensamiento y las acciones del equipo todos los das.
4. Metas de Desempeo Bien Definidas

Las metas especficas de desempeo ayudan a definir los productos colectivos del equipo, as como la forma en como cada uno de sus integrantes va a contribuir al logro de las mismas. La especificidad de los objetivos tambin facilita: - La comunicacin clara y abierta - El manejo del conflicto de manera constructiva - El enfoque hacia los resultados - El logro de pequeas victorias - El establecimiento de nuevos retos Como seala Mark Kelley (1994) Los equipos excelentes aspiran a altas metas de desempeo. Creen que ser simplemente buenos no es suficiente para diferenciarse de los dems.
5. Comparten una Metodologa

Los equipos necesitan planear cmo van a trabajar para lograr, tanto sus metas especficas como su propsito fundamental. Cada uno de los miembros tiene que estar de acuerdo sobre quines harn determinado trabajo, cmo se disearn los programas de trabajo, qu habilidades se necesitan desarrollar, cmo se puede seguir perteneciendo al equipo, cmo se tomarn las decisiones y cmo llegar a acuerdos.
6. Se Sienten Responsables ante los miembros del equipo.

Por ltimo, ningn grupo se convierte en equipo a menos que se pueda responsabilizarse de s mismo. De esta manera, los miembros de un equipo excelente se sienten co-responsables del xito o del fracaso del mismo. Saben que es mejor buscar soluciones a los problemas que culpables.

La responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas que se hacen entre sus miembros, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza.
Implicaciones de disear una organizacin basada en equipos

Para crear una organizacin basada en equipos hace falta, adems de aplicar los principios fundamentales arriba expuestos, y de la de los directivos patrocinadores del concepto, tres pautas clave: 1. El cambio en el rol del liderazgo. Del centrado en una sola persona al centrado en el equipo. 2. El cambio en los sistemas de medicin, evaluacin y recompensa. De los basados en el individuo a los basados en el equipo. 3. El cambio en las estructuras. De las estructuras jerrquicas, basadas en el control a las horizontales basadas en el desarrollo. De las orientadas a funciones a las de proceso. 4. El cambio en el manejo de la informacin. De la informacin controlada por el jefe a la controlada por el equipo. 5. El cambio en la relacin con los clientes. As es que quienes vean en los equipos una solucin fcil y para toda finalidad se sentirn frustrados por el esfuerzo y desilusionados por los resultados.
Comprender el reto

Como hemos sealado, crear un verdadero equipo significa algo ms que reunir a un grupo de personas para mejorar su convivencia. Significa que cada uno de los miembros est dispuesto a trabajar arduamente por establecer formas de trabajo colectivas que permitan alcanzar resultados conjuntos, a travs de la contribucin de cada uno de sus integrantes. Finalmente, una de la pruebas para valorar si un equipo funciona como tal tiene que ver con: el valor potencial de sus productos colectivos, la capacidad para compartir el liderazgo y los niveles comunes de compromiso y reciprocidad frente a los resultados.