Sunteți pe pagina 1din 16

Universitatea din Bucureti Facultatea de Administraie i Afaceri

Leadership

Mnicu Andreea Loredana Master AAMM, anul II

Leadership

I.

Concepte introductive: definiii ale leadership, lider i leadership, manager versus lider, lider i non-lider

n literatura de specialitate putem gsi nenumrate definiii date conceptului de leadership, printre care amintim: 1. Leadership-ul nseamn viziune, ncurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecven, utilizarea simbolurilor, a fi atentla prioritile altora, dram adevrat (cauzat i de management),crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbri eficiente prin organizatie i nc o grmad de alte lucruri (Tom Peters & NancyAustin. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London:Fontana; 1986). 2.Leadership-ul este o interaciune ntre doi sau mai muli membri aiunui grup, grup care adesea implic o structurare sau o restructurare a situaiei, percepiilor i ateptrilor membrilor Leadership-ul aparecnd unul dintre membrii grupului modific gradul de motivare sau competenele celorlali n grup. Oricare membru al grupului poate prezenta ntr-o anume msur caracteristici ale leadership-ului(Bass, B. Bass & Stogdills Handbook of Leadership. New York: TheFree Press. 1990). 3.Considerm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influeneaz comportamentul, credinele i sentimentele membrilor grupului ntr-o direcie intenionat (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd;1984). 4.Leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conduc i cei care aleg s i urmeze (James Kouzes and Barry Posner.Credibility: How leaders Gain it and Lose it Why People Demand it.Jossey-Bass. March 1997)

5.Leadership-ul este un set de abiliti, comportamente i practici reglate cu precizie, care pot fi nvate indiferent dac persoana n cauz este sau nu ntr-o poziie managerial. (David Turner. Liberating Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The IndustrialSociety. 1998). 6.Definiia pe care o dau unui leader este un om care i poate convinge pe ceilali s fac ceea ce nu doresc s fac, sau ceea ce le e lene s fac. (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de Planul More). Pe de o parte, fiecare persoan trebuie s-i construiasc propria hart conceptual a leadershipului, pe de alt parte ns exist anumite hri care statueaz oficial ce ar trebui s nelegem prin leadership, care sunt luate drept model de la anumii actori sociali vzui ca avnd o autoritate academic sau o experient vast. Are loc un proces de construcie social oficial a conceptului de leadership, iar rolul principal n acest proces l au: reprezentani mass-media, profesori, instructori, lideri, cercettori, legiuitori etc. Cum ns balana de putere a acestor actori, sau mediul n care opereaz se shimb, i ideea de leadership se schimb de-a lungul timpului. Ceva nsemna n Romnia, n urm cu 20 de ani, a conduce, ceva nseamn acum i altceva va nsemna peste 20 de ani. n ideea de mai sus, se percepe semnificaia ataat urmtorilor termeni: ef, manager i lider. n ultima vreme, principala diferent conceptual legat de raportul dintre cel care conduce i cei care sunt condui este vizibil n dihotomia manager versus lder. Tabel 1. Manager versus lder Manager Controleaz riscul Este reactiv Caut si apoi urmeaz o direcie Impune, aplic regulile organizaiei Coordoneaz si controleaz efortul Face lucrul (sarcina) bine Putere derivat din rolul formal Munc de specialitate i asum riscuri Este proactiv Furnizeaz ceva n care s crezi Schimb regulile organizaiei Inspir realizrile, creaiile, rezultatele Face ceea ce trebuie (componenta etic) Putere derivat din rolul informal Munc de adaptare, modelare Lider

Specialist n aspectele tehnice Atent la coninut Accent pe tehnici Succes bazat pe predictibilitate Obiective Planuri Strategie de sus n jos Accent pe rezultate imediate Liniar raional, analitic Efort i recompense individualizate Managementul tie ce este mai bine Succesul este succes personal Potrivit doar pentru organizaie

Specialist n relaiile sociale Atent la proces Accent pe principii Succes bazat pe inovare i adaptare Viziune i valori Energie Leadership la toate nivelurile Accent pe rezultate pe termen lung Intuitiv, vede n ansamblu Efort i recompense de echip Doar mpreun tim ce este mai bine Succesul este succesul celorlali Potrivit pentru organizaie n context social

De asemenea, este util i diferenierea lider i non-lider fcut de ctre Tom Peters i Nancy Austin n cartea A Passion for Excelence. The Leadership Difference, 1985 (Tabelul 2). Diferenierea este menit s traseze orientativ graniele conceptuale ale ideii de leadership. ntrun limbaj colocvial, acetia prezint n oglind comportamentul unui lider versus comportamentul unui non-lider, raportat la un context organizaional specific. n interpretarea acestor comportamente polare este productiv s se treac dincolo de simplele afirmaii, identificnd lanul cauzal generat de comportament. Tabel 2. Leader versus non-leader Ce face un leader Ce face un non-leader Duce ap angajailor St n capul mesei Apeleaz la ceea ce este mai bun n fiecare Invizibil, d ordine angajailor i ateapt ca persoan, deschide uile, rezolv problemele, acestea s fie duse la ndeplinire d sfaturi i incurajeaz Se gandete la modaliti de a face oamenii mai Se gandete la castigul personal, la statut i productivi, mai focusai pe obiectivele cum pare el sau ea n ochii celor din afar
4

companiei i la recompensare Confortabili cu oamenii la locul de munc Inconfortabil cu oamenii Nu are un loc de parcare rezervat Are loc de parcare rezervat Conduce plimbandu-se prin organizaie Nu se plimb prin organizaie Sosete devreme i pleac tarziu Ajunge tarziu i pleac la timp Discut cu toata lumea Reinut cu gulerele albastre tie s asculte tie s vorbeasc Simplific atunci cand este vorba de valorile Bun n a demonstra motivul puterii sale n organizaiei toata complexitatea lui Disponibil Greu de contactat de cei de pe poziiile inferioare Corect Corect cu cei din varf, dar i exploateaz pe toi ceilali Modest Arogant Confrunt problemele dificile Stpanete arta evitrii Persistent Persistent doar la propriile interese Simplific, face ca totul s par mai simple Complic lucrurile, le face s par mai dificile decat sunt n realitate Tolerant n faa opiniilor deschise care l Intolerant fa de discuiile n contradictoriu contrazic Cunoate oamenii pe nume Nu cunoate oamenii pe nume Are convingeri puternice Ezit cand trebuie s se ia o decizie Are ncredere n oameni Are nncredere doar n cuvintele i numerele de pe hartie tie cand i din ce motive s concedieze Se ferete de sarcinile neplcute oamenii Prefer s discute fa-n-fa cu angajaii Prefer memorii i rapoarte de activitate Deschis, sincer iret, manipuleaz Nu exist manuale de proceduri Exist manuale de proceduri i ine promisiunile Nu i ine promisiunile Birou simple Birou opulent
5

Compania este prioritatea numrul 1 El este prioritatea numrul 1

II.

Evoluia conceptului de leadership

Ideea de lider este asociat de ctre autorii clasici domeniului militar i politic, deoarece mediul n care acetia au existat era caracterizat denumeroase conflicte politice i militare. Treptat, pe msur ce mediul economic permite structurarea unor resurse vaste, ideea de lider i face treptat loc i n domeniul afacerilor. Prima lucrare care ncearc modelarea unei teorii sistematice referitoare la conducere i implicit la leadership este Republica, opera lui Platon (428.e.n) i apare n Atena. Acesta vede n filosofi persoanele care ntrupeaz valorile necesare unui lider adevrat: comportament etic, nelegerea adevrului, a justiiei i moralei, expertiz n a conduce. ntreaga societate, susine Platon, ar trebui s fie construit pentru a-i proteja, astfel: filosofii sunt conductorii, armata protejeaz societatea i populaia este implicat n procesul economic (excepie sclavii, strinii i femeile, adic majoritatea populaiei Ateniene). Alegerea liderilor era un proces destul de avansat deoarece acetia trebuiau s demonstreze calitile lor. Mai mult, Platon considera c se poate instru o persoan s fie lider, iar legat de aceast tem face distincie ntre competenele superficiale (a vorbi n public), si alte competene profunde (construite cu ajutorul filosofiei). La acestea se adaug i competenele tehnice, politice:Liderul nu trebuie doar s asigure pacea pe corabie, dar s tie ncotro trebuie s navigheze i cum. n aceeai perioad cu Platon, de cealalt parte a globului Sun Tzu (544 496 .e.n) n Arta Rzboiului, stabilete un set de strategii necesare unui lider militar. Filosofia acestuia nu susine rzboiul, ci dezvolt strategii de a-l evita sau de a-i pune capt ct mai repede. Atunci cnd nu mai exist opiuni, violena trebuie folosit cu minimum efort, dar cu efect maxim i cu ct mai

puine pierderi pentru adversar. n aceast idee, concepe niveluri graduale de violen, ncorporate ntr-o strategie unitar: evitarea prima strategie, violena - ultima. Nicollo Machiavelli scrie n jurul anului 1500 "Il principe", lucrare n care atrage atenia asupra ineficienei aciunii morale, etice, ntr-o lume imoral. Atitudinea lui este un atac la adresa pacifitilor ntr-o lume a rzboiului, artnd c dac adversarul nu respect regulile jocului, e imposibil s te atepi s ctigi (Keith Grint, 1997). Scopul nu justific folosirea oricror mijloace, ci doar un scop bun justific folosirea oricror mijloace. Machiavelli nu a rspuns ns la ntrebarea Cine i n funcie de ce criterii stabilete care estes copul bun?. Machiavelli pare s fie prima persoan care anticipeaz ideea de leadership situaional, introducnd dou coordonate: tactica liderului (persoana) pe de o parte i vremurile sau condiiile (contextul sau situaia specific) pe de alt parte. Dac un om conduce cu rbdare i precauie, iar vremurile i condiiile se ntorc n aa fel nct tactica sa este una bun, el va prospera, dar dac vremurile i condiiile se vor schimba, atunci va ajunge la ruin, pentru c nu i schimb metoda sau tehnica. Dac srim n timp, observm c n zilele noastre graniele conceptul de leadership sunt mult mai vaste, iar natura pozitiv a ideii de leadership ncepe s fie contestat. Dac, din perspectiv istoric, liderul era considerat un erou, treptat aura lui pozitiv se pierde, acesta fiind considerat un produs al unor culturi diferite. Astfel Iain Pears, Manfred F.R. Kets de Vries, i Gary Gemmill & Judith Oakley trag semnale de alarm la adresa acestui fenomen prea puin aprofundat.

III.

Tipuri de leadership: autoritar, democratic, delegativ, carismatic, tranzacional, transformaional

Tipurile de leadership reprezint modaliti sintetice, structurate, clare de catalogare a comportamentului prin care liderul furnizeaz o direcie, implementeaz planurile de schimbare i motiveaz oamenii. Tipurile de leadership mai pot fi vzute ca un model coerent, un tablou de trsturi care par s se lege logic, unitar. Kurt Lewin (1939), psiholog american de origine german, este printre primii autori care propun stiluri distincte de leadership: autoritar,

democratic i delegativ. Lewin este considerat printele psihologiei sociale i a fost unul dintre primii cercettori n domeniul dinamicii grupurilor i dezvoltrii organizaionale. n mare, stilul autoritar este caracterizat de o lips de implicare a angajailor n luarea deciziilor, liderul avnd autoritate absolut n stabilirea sarcinilor, n recompensare i pedepsire. Stilul democratic implic angajaii n procesul de luare a deciziilor, rolul liderului fiind de a asista, de a facilita acest proces. nainte de a alege direcia de urmat, sunt analizate mai multe perspective n cadrul discuiilor de grup. Laudele sau mustrrile pot fi date de oricine din grup. Stilul delegativ d libertate maxim grupului n stabilirea direciilor de urmat, fr a exista implicare din partea liderului (dect dac este solicitat ca urmare a expertizei personale). Foarte rar acesta este implicat n diviziunea muncii sau ofer recompense. Tabelul 3. Stilul autoritar, democratic i delegativ AUTORITAR Implicarea angajailor Liderul spune n luarea deciziilor angajatului ce s fac DEMOCRATIC Liderul include unul sau mai muli angajai n luarea deciziilor DELEGATIV Liderul permite angajatului s ia decizia. Este absent din proces Responsabilitatea Liderului i revine ntreaga responsabilitate Gradul de motivare a Redus, angajaii sunt angajailor puin motivai cu acest stil ncrederea de care se ncredere redus din bucur angajaii partea liderului Liderul mparte parial Liderul are o parte din responsabilitatea cu angajaii Mediu, angajaii simt ca fac parte din echip, c se ine cont de ideile lor ncredere medie responsabilitate, ns cea mai mare parte revine angajailor Mare, angajaii se simt motivai c au parte de libertate de decizie ncredere mare din partea liderului

Leadership carismatic Leadershipul charismatic se ntlnete la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit n a-i influena ntr-o manier profund pe cei din jur. Liderii carismatici au realizri importante de mici copii i evoluia lor confirm calitile pe care le-au motenit de la generaiile anterioare. n condiiile n care calitile native sunt lefuite prin educaie, prin diferite experiene, liderul devine o personalitate marcant a comunitii n care i desfoar activitatea. Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n propriile resurse, n propriile valori, dar i n abilitatea lor de a obine ceea ce i doresc. De altfel, mult timp s-a considerat c poi fi un lider adevrat doar n msura n care te nati cu un astfel de talent, aa cum nu poi fi un pictor sau artist strlucit dac nu ai un talent nnscut. Un lider carismatic prezint urmtoarele caliti: a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natur s evidenieze un viitor dorit, strlucitor pentru susintorii si. Aceast capacitate are n vedere urmtoarele elemente: articularea unei viziuni convingtoare; stabilirea unor ateptri nalte; modelarea unor comportamente competitive. b) capacitatea de a energiza, n special printr-o implicare personal ridicat. Liderul carismatic conduce prin propriul su exemplu, el nu cere altora s fac ceea ce el nsui nu face. Capacitatea de energizare cuprinde urmtoarele aspecte: evidenierea propriului angajament; exprimarea ncrederii personale; obinerea i utilizarea succesului. c) capacitatea de a dezvolta i utiliza potenialul susintorilor si n concretizarea viziunii organizaionale pe care a transmis-o acestora. Obinerea implicrii raionale i afective a susintorilor si este un proces important pentru oficializarea i amplificarea puterii unui lider. n acest sens, se au n vedere urmtoarele: exprimarea sprijinului personal; manifestarea empatic;
9

exprimarea ncrederii n oameni. Leadership tranzacional Acest tip de leadership se bazeaz n mare parte pe capacitatea liderului de a negocia. Pentru a obine implicarea personalului i a-l atrage de partea sa el promite o serie de recompense n schimbul adoptrii anumitor decizii i comportamente. Pentru a direciona energia susintorilor si, el trebuie s-i dezvolte n permanen abilitile de negociator i s fie empatic cu ei, astfel nct s reueasc s neleag pe deplin factorii ce-i motiveaz pe acetia. Un element ce-i pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacional l reprezint accesibilitatea sa la resursele organizaiei, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta. Dac liderul promite anumite recompense n schimbul anumitor decizii, comportamente, performane ce-i sunt satisfcute, dar el nu reuete s ofere ntr-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilitii acestuia n faa susintorilor. Odat pierdut credibilitatea, foarte puin mai este posibil ca acea persoan, acel lider s poat s recupereze terenul pierdut i vom asista la o amplificare a influenei unui rival, a unui nou lider, ce va dori s-i extind i s-i oficializeze puterea.

Leadership transformaional Leadershipul transformaional caracterizeaz liderii ce reuesc s perceap nevoia de schimbare, s proiecteze i s conduc n mod eficace schimbri organizaionale majore. Pentru a reui acest lucru este nevoie de un set de abiliti, de o serie de caliti care s-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru ntr-un mediu turbulent, de a fi deschis provocrilor venite att din mediul intern, ct i din mediul extern. ntr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de vitez i amplitudine, este vital pentru o organizaie s dispun de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care s reziste stresului generat de transformarea schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma responsabilitatea schimbrilor organizaionale, iar demersurile lor sunt frecvent ncununate de succes.

10

Liderii transformaionali reuesc asemenea liderilor carismatici s creeze o viziune atractiv, s-i inspire n deciziile i comportamentele lor pe cei cu care vine n contact. Leadershipul transformaional este considerat a fi opusul leadershipului clasic, ce se manifesta n perioade de relativ stabilitate, cu schimbri rare i, n general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregtire i reacie.

IV.

Locul femeii n leadership: situaia femeilor n plan economic, stereotipii de gen, leadership feminist, abordrile patologice

Dei se pare c exist deschidere fa de ideea de lider feminin n plan formal, realitatea arat c numrul femeilor din structurile de conducere este foarte mic, n comparaie cu proporia i contribuia lor pe piaa muncii. Lipsa echitii n tratamentul la locul de munc de care au parte femeile este mult mai profund dect percepia comun, situaia fiind ngrijortoare, conform unui studiu al Naiunilor Unite. E de ateptat ca n Statele Unite ale Americii sau n Europa situaia s fie alta. 40% din poziiile manageriale din SUA sunt ocupate de femei, dar n cazul primelor 500 de firme (Fortune 500) doar 15% din consiliul director este alctuit din femei i doar 6% dein o poziie managerial de top (Eagly i Carli, 2007). n Europa 11% dintre poziiile manageriale sunt ocupate de femei, dar procentul variaz mult de la o ar la alta. Dac n Norvegia 32% dintre femei ajung n poziii manageriale de top, n Italia spre exemplu, doar 3% dintre aceste poziii manageriale sunt ocupate de femei. Creterea eficienei adus de implicarea femeilor n organizaie este susinut de majoritatea studiilor. Unul dintre acestea este un studiu realizat de Catalyst, (2004), o organizaie nonprofit fondat n 1962, care are ca scop colaborarea la nivel global cu organizaii din mediu de afaceri pentru a construi locuri de munc incluzive i pentru a extinde oportunitile pentru femei n domeniul afacerilor. Organizaia are filiale n SUA, Canada i Europa i colaboreaz cu mai bine de 400 de companii, firme, coli de afaceri i asociaii din lume, implicnd milioane de femei.
11

Studiul este realizat pe un eantion de 353 de firme din topul primelor 500de firme i urmrete performana financiar a acestora i modul n care aceast performan este legat de implicarea femeilor n conducere. Au fost identificate dou aspectele cheie n studiu, care se pot sintetiza astfel: - Companiile cu cea mai mare reprezentare a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate dect companiile n care femeile sunt slab reprezentate n top management. Indicatorii financiari analizai au fost ROE (Return on Equity) i TRS (Total Return to Shareholders), iar companiile cu mai multe femei n top management au ROE cu 35.1% mai ridicat, iar TRS cu 34% mai ridicat; - Performana financiar superioar pentru firmele n care femeile sunt mai bine reprezentate n top management se pstreaz indiferent de industria n care opereaz compania respectiv. n 4 din cele 5 industrii analizate s-a regsit aceeai dinamic. Din pcate, avem de-a face cu stereotipii de gen care asociaz ideea de lider cu trsturi masculine. Trim ntr-un sistem patriarhal n care brbatul conduce, preia iniiativa, iar trsturile asociate acestuia sunt: dominant, orientat spre rezultat, activ, ambiios, aspru, puternic, agresiv, sigur pe sine, raional, ncpnat, fr emoii. n sistemul matriarhal, femeia are grij , iar ca principale trsturi amintim: afectiv, capabil de a aprecia, emoional, prietenoas, nelegtoare, blnd, plcut, sensibil, sentimental, cald, dedicat (Catalyst, 2005). Aceast prejudecat cimentat social duce la risipirea unei resurse umane valoroase i numeroase mai mult de jumtate din piaa muncii. Femeile au de a face cu un labirint profesional construit astfel nct provocrile pe care trebuie s le nfrunte pentru a ajunge n conducerea organizaiilor sunt disproporionat de mari fa de cele pe care le nfrunt brbaii (Eagly i Carli, 2007). De multe ori, femeile care ajung n posturi de conducere reuesc s avanseze doar reproducnd comportamentul sau modelul masculin de lider, asta n detrimentul unui comportament eliberat de prejudeci, n care s pun n valoare acele trsturi specific feminine care pot aduce un avantaj competitiv. Odat ns ce se exprim libere n actul conducerii, amenin dominaia masculin. Ca urmare, apare o situaie paradoxal, aparent fr ieire, n care indiferent de modul n care femeile abordeaz conducerea, brbaii vor intra invariabil n defensiv. Astfel, cnd liderii brbai ntlnesc lideri femei, cu un stil de leadership interactiv, deoarece acest stil difer
12

de stilul lor (bazat pe control i comenzi), au dificulti n a-l recunoate ca stil de conducere. Cnd liderii brbai ntlnesc lideri femei care au un stil de conducere bazat pe control i comand, au dificulti n a relaiona cu ele ca femei, deoarece comportamentul proiectat este masculin.

V.

Viitorul leadership-ului: provocri, abilitile necesare, principale tendine de evoluie

Muli autori consider c avem de-a face cu o schimbare de paradigm legat de leadership (Charles Handy, 1996, William Bridges, 1996, Richard Beckhard, 1996, Stephen Covey, 1996, etc). Modul n care este abordat acest domeniu organizaional se schimb treptat. ntr-o epoc industrial n care accentul era pus pe producie, organizaiile erau conduse predominant de ingineri, iar acetia conduceau organizaia prin prisma cunotinelor pe care le aveau, adic precum o mainrie (paradigma mecanicist). n viitor ns, organizaiile nu vor mai arta precum o mainrie, ci mai degrab vor semna cu o reea social n care liderul este facilitatorul puterii (Charles Handy, 1996; Richard Beckhard, 1996); sau cu nite cmpuri de energie n care liderii sunt noduri de energie, n jurul crora se grupeaz activitile organic, integrat, holistic i natural (William Bridges, 1996); sau un sistem de valori care s joace rolul de busol pentru direcia organizaiei (Stephen Covey, 1996). Noua ordine organizaional va aduce, odat cu ea, un nou limbaj, un nou dicionar explicativ, care n multe pri este deja prezent n cultura organizaional i care este la polul opus al celui clasic. Cuvintele cheie vor fi opiuni, nu planuri; posibil mai degrab dect perfect; implicare n loc de obedien. Aceasta este un limbaj politic, nu unul ingineresc; al leadership-ului, nu al managementului (Charles Handy, 1996, p. 4). Subsidiaritatea va fi un cuvnt important pentru vocabularul liderului viitor. O alt predicie legat de viitor este faptul c leadership-ul va fi distribuit n organizaie, nu va mai fi unul n care toat lumea urmeaz un singur lder. Va avea loc o difuzare a autoritii n organizaie, o auto-selecie n care, n mod natural, vor aprea lideri acolo unde este nevoie de
13

cunotinele i abilitile lor. Graniele din perioada industrial ncep s se tearg; nu se mai face diferen ntre cine ia decizia i cine o execut. Reelele sociale iau puterea din vrful organizaiei i o plaseaz la cei care trebuie s reacioneze instant. Leadership-ul va avea trei dimensiuni: leadership-ul formal (care este responsabil pentru integrarea resurselor, orchestrarea proiectelor i activitilor); leadership-ul ad-hoc (necesar n fiecare echip de proiect, n funcie de competenele necesare la un moment dat) i leadership-ul individual (de care trebuie s dea dovad fiecare membru al organizaiei) (William Bridges, 1996, p. 16). Organizaia fr posturi duce la un leadership de tipul nodurilor de energie n jurul crora se grupeaz oamenii, resursele, activitile. Leadership-ul devine o competen rspndit n organizaie, care canalizeaz cu o flexibilitate maxim energia oamenilor, acolo unde trebuie, atunci cnd trebuie. ntr-o alt perspectiv, liderul viitorului este un lider etic, care se va sprijini pe un set de principii, valori ce vor juca rolul de busol pentru direcia organizaiei (Stephen Covey, 1996). Aceste principii (corectitudine, servitute, justiie, integritate, onestitate, ncredere etc.) sunt naturale, sunt asemenea legilor naturii, evidente prin ele nsele, iar un leadership durabil este dependent de ele.

14

Studiu de caz Leadershipul feminist: O femeie n fruntea unui imperiu turc

In varsta de 52 de ani, Guler Sabanci se afla in fruntea unuia din cele mai mari imperii din Turcia, Sabanci Holding, si este exceptia care confirma regula, o femeie de afaceri de succes intr-o societate perceputa ca fiind majoritar masculina. Considerata de publicatia britanica Financial Times una din primele zece cele mai influente femei din lume, Guler Sabanci intra in categoria noilor manageri turci formati in spiritul economiei mondializate, la cele mai bune scoli din lume. Absolventa a universitatii Bosfor din Istanbul, tanara Guler se alatura intreprinderii de pneuri Lassa, un sector putin seducator la prima vedere pentru o femeie, in cadrul careia parcurge toate etapele de productie pentru a putea intelege mai bine, atat procesul de conceptie si realizare, cat si constrangerile care vin din interior. "Te vei face mare, vei conduce propria masina, vei lucra la uzina si vei purta pantaloni" - acestea sunt cuvintele care au ghidat-o pe tanara Guler inca de la o varsta frageda, de pe vremea cand vizita fabricile familiei. Aceasta prima experienta la Lassa i-a oferit tinerei Guler posibilitatea de a intra in contact cu tehnologiile de ultima generatie, dar si sansa de a coopera cu un partener american renumit, Bridgestone. Dupa experienta de la Lassa, Guler Sabanci este numita in functia de manager general al companiei KordSA, functie pe care o va detine timp de 14 ani. In mai 2004, dupa moartea unchiului sau Sakip Sabanci, care s-a aflat in fruntea companiei inca de la infiintarea sa din 1967, Guler este numita presedinte al imperiului Sabanci Holding, singura din familia Sabanci care putea indeplini aceasta functie, conform dorintei unchiului sau. In acelasi an este numita de "The Wall Street Journal" printre primele 30 "Cele mai puternice femei de afaceri din Europa". Convinsa ca un antreprenor modern nu poate ramane in afara preocuparilor sociale fata de comunitatea din care face parte, Guler Sabanci se ocupa si de dezvoltarea activitatilor educationale si culturale. Astfel, inca de la constructia universitatii Sabanci in 1990, situata la periferia orasului Istanbul, Guler s-a ocupat indeaproape de dezvoltarea acesteia. De asemenea, actiunile de caritate realizate de fundatia Vaska, donatiile acordate lucratorilor din fabrici pentru o mai buna intretinere a familiei, crearea de centre sportive si camine pentru tineri, construirea de spitale cat si inaugurarea unor centre de educatie, sali de expozitii sau de conferinte, fac din Guler Sabanci un simbol al Turciei contemporane. In anul 2006 primeste titlul de "Woman of Distinction Award", acordat de organizatia internationala Daughters of Ataturk, distinctie oferita persoanelor de sex feminin care au dat dovada de spirit vizionar, leadership si profesionalism. Mereu eleganta si zambitoare, intr-o
15

societate in care doar o femeie din trei reuseste sa ocupe o pozitie de lider, Guler Sabanci doreste sa demonstreze intregii lumi ca Turcia este in prezent, China de la Marea Mediterana. Cu un numar de 52.000 de angajati, numeroase filiale in cele mai variate domenii ca banking, asigurari, chimie, automobile, pneuri, textile, alimentatie, distributie si energie, Sabanci Holding, a inregistrat o cifra de afaceri de peste 8 miliarde de euro.

16