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Administrao
A palavra administrao tem sua origem no latim (ad, direo para, tendncia, minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, aquele que presta um servio a outro) e significa subordinao e servio. Em sua origem, a palavra administrao significa funo que se desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a outro. A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformlos em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A palavra administrao sofreu formidvel aprofundamento e ampliao em seu significado. A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliao do significado da administrao percorrer rapidamente a sua trajetria nestes ltimos anos e acompanhar os passos gradativos da histria das empresas e da teoria da administrao

Rpida Histria das Empresas

Durante toda a sua longa histria at meados do sculo 18, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentido. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na histria da humanidade, a histria das empresas e, sobretudo, a histria de sua administrao, so um captulo recente, que teve o seu incio h bem pouco tempo. A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736 -1819) e a sua conseqente aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, em um perodo de aproximadamente um sculo, foram maiores do que todas as mudanas ocorridas no milnio anterior. o perodo chamado de Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da poca. A Revoluo Industrial provocou a substituio do precrio artesanato das oficinas pela industrializao, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administrao. A histria das empresas pode ser dividida em seis fases, a saber: Artesanal; Fase de transio do artesanato industrializao; Do desenvolvimento industrial; Do gigantismo industrial; Moderna; e Da incerteza. 1. Fase Artesanal; a fase que vai at aproximadamente 1780, quando se inicia a Revoluo Industrial. Na fase artesanal, o regime de produo fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mo - de -obra intensiva e no qualificada na agricultura. H um predomnio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. H resqucios ainda do feudalismo, e o sistema comercial baseado na antiga tradio das trocas locais.

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2. Fase de transio do artesanato industrializao; corresponde primeira revoluo industrial, entre os anos de 1780 e 1860. a nascente fase da industrializao, da mecanizao das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes so o carvo (a nova fonte bsica de energia) e o ferro (o material bsico), que passam a ter enorme importncia no desenvolvimento dos pases. Nessa fase ocorre uma crescente mecanizao das oficinas (aparecimento da mquina de fiar em 1767, do tear hidrulico em 1769 e do tear mecnico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroador de algodo em 1792), a partir da mquina a vapor e da aplicao da fora motriz do vapor produo e conseqente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fbricas e usinas dotadas de enormes e pesadas mquinas, que passam a substituir o esforo muscular humano. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegao a vapor (1807), com a inveno da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). As comunicaes so incrementadas com o aparecimento do telgrafo eltrico (1835) e do selo postal (1840) 3. Fase do desenvolvimento industrial; corresponde segunda revoluo industrial, entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes so o ao (o novo material bsico, cujo processo de fabricao foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. D-se a substituio do ferro pelo ao, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petrleo, como principais fontes de energia. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a exploso e do motor eltrico (1873). Nota-se um crescente domnio da nascente indstria pela cincia e pelo avano tecnolgico. H transformaes radicais nos transportes (com o surgimento do automvel, 1880, e do avio, 1906) e nas comunicaes (com o surgimento do telgrafo sem fio, do telefone, 1876, e do cinema), e o mundo se torna cada vez menor. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituies financeiras, ao lado de uma espetacular ampliao dos mercados. As empresas bem sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratizao em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funes. 4. Fase do gigantismo industrial; a fase situada entre as duas grandes guerras mundiais - entre 1914 e 1945 -, nas quais se utiliza organizao e tecnologia para fins blicos. a fase que compreende a grande depresso econmica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. , sobretudo, a fase em que as empresas atingem propores enormes, atuando em operaes de mbito internacional e multinacional. Ocorre o predomnio de aplicaes tcnico-cientficas e nfase em materiais petroqumicos. Os transportes se intensificam: navegao de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automvel e do avio. As comunicaes se tornam mais amplas e rpidas, com o rdio e a televiso. O mundo ainda se torna ainda menor. E cada vez mais complexo. 5. Fase moderna; a fase mais recente, que vai de 1945 (ps - guerra) a 1980, marcando uma ntida separao entre os pases desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou no industrializados) e os pases em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnolgico surpreendente e se torna mais rpida a sua utilizao para fins comerciais atravs de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais bsicos surgem (como o plstico, o alumnio, novas fibras txtis sintticas, o concreto protendido) e novas fontes de energia so desenvolvidas (a energia nuclear, a energia solar); contudo, o petrleo e a eletricidade mantm seu predomnio. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o aparecimento de

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novas maravilhas de nossa poca (a televiso em cores, o som de alta fidelidade, o computador, a mquina de calcular eletrnica, a comunicao telefnica e a transmisso de TV por satlite, a popularizao do automvel). Esses fenmenos so conseqncia de um fenmeno maior: eles so inventados, criados, projetados e construdos dentro das empresas. ... A pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. Contudo, o final da fase moderna marcado por dois choques sucessivos na comercializao do petrleo: em 1973 e em 1979 os preos mundiais do petrleo so aumentados violentamente, provocando uma crise mundial, acompanhada de uma inflao sem precedentes e de uma brutal recesso. Os pases dependentes de importao do petrleo passaram a ter enormes problemas com sua balana de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dvida externa. justamente o caso do Brasil, que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econmico do seu desenvolvimento, que o havia tirado da classificao de pas subdesenvolvido. a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrs, a Rede Ferroviria Federal, a Companhia Siderrgica Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Jnior e Camargo Corra, a Varig, a Cia. Cervejaria Brahma, o Bradesco, o Banco Ita etc), juntamente com uma variedade enorme de empresas mdias e pequenas (entre estas as microempresas e as mini-empresas). A automao e a computao se fazem presentes em muitas dessas empresas, aumentando poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-se cada vez mais das demais empresas que ainda no se atualizaram neste sentido. Por outro lado, a retrao, a escassez de recursos, a inflao desmesurada, os juros e os custos em contnua ascenso ajudam a complicar o ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrvel incremento das comunicaes e dos negcios em mbito internacional, mas se torna tambm cada vez mais complexo e mutvel. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. 6. Fase da incerteza; a fase aps 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaas, coaes, contingncias, restries e toda a sorte de adversidades para as empresas. a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas no conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relao quilo que est acontecendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto ao que poder acontecer em um futuro prximo ou remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldade na colocao de seus produtos ou servios, acirrada concorrncia, dificuldade em entender as reaes do mercado e as aes de seus concorrentes. A tradio e o passado so coisas que se foram e que no resolvero os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado no proporcionar os resultados adequados. Tudo mudou e a administrao tambm. Uma terceira Revoluo Industrial marca essa fase: a revoluo do computador, substituindo agora no mais o msculo humano pela mquina, mas o crebro humano pela mquina eletrnica.

Rpida Histria da Teoria da Administrao

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A teoria da administrao , em certos aspectos, uma decorrncia daquilo que ocorre nas empresas, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A teoria da administrao (TA) trata do estudo da administrao dessas organizaes em geral e das empresas em particular. A TA uma teoria em crescente expanso e gradativamente abrangente. Comeou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variveis situados dentro da organizao e voltados exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicao e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. A histria da TA bastante recente e tem o seu incio no comeo deste sculo. Pode ser resumida em cinco fases bem distintas e que se superpe. Cada uma dessas fases reala e enfatiza um aspecto importante da administrao. Primeira fase; nfase nas tarefas. Segunda fase; nfase na estrutura organizacional. Terceira fase; nfase nas pessoas. Quarta fase; nfase na tecnologia. Quinta fase; nfase no ambiente.

nfase nas Tarefas

a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser executadas pelos subordinados. A preocupao bsica da administrao era exclusivamente metodizar o trabalho do operrio, visando a melhorar a eficincia do processo produtivo. Nesta fase, administrar estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano. Esta fase tem o seu incio com um engenheiro americano, Frederick W. Taylor (1856 - 1915), considerado o fundador da chamada Administrao Cientfica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da Administrao uma verdadeira cincia. As principais caractersticas da Administrao Cientfica so as seguintes: 1. A improvisao e o empirismo devem ser substitudos pelo planejamento e pela cincia. O nome Administrao Cientfica vem do fato de ser esta uma tentativa de aplicao dos mtodos da cincia - observao e mensurao - aos problemas da administrao da poca. 2. Para se aumentar a eficincia da empresa deve-se comear pela eficincia de cada operrio. Ao invs de deixar o operrio escolher sua maneira pessoal de trabalhar, a administrao quem deve planejar o mtodo - isto , a melhor maneira - de executar a tarefa. O mtodo de trabalho deve ser planejado atravs da tcnica do estudo de tempos e movimentos: os movimentos dos operrios so simplificados e racionalizados, e o tempo mdio cronometrado para execut-los passa a ser o tempo -padro. O operrio que produz dentro do tempo -padro tem eficincia igual a 100%. Se a sua produo 5% maior, ento sua eficincia ser igual a 105%; se a sua produo 5% menor, sua efici6encia ser igual a 95%; e assim por diante. 3. Para incentivar a produo e elevar a eficincia do operrio, Taylor recorreu ao incentivo salarial ou prmio de produo. Sua convico era a de que as pessoas vo trabalhar exclusivamente para ganhar o salrio e que a melhor maneira de incentiv-las a produzir mais oferecer-lhes prmios de produo medida que aumentam sua eficincia. Essa convico do homo economicus, ou seja, de que o homem motivado exclusivamente por incentivos salariais, predominou longamente na histria da TA.

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4. Ao simplificar e racionalizar as tarefas, ocorreu a especializao do trabalhador. Em vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produo ou linha de montagem. A especializao trouxe inegavelmente um grande aumento da eficincia, mas trouxe tambm a perda da viso de conjunto: o operrio passou a trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e no mais a tarefa ou o produto integralmente. 5. Para aproveitar ainda mais o esforo humano e aumentar a eficincia do operrio, a administrao Cientfica voltou-se para a estandardizao e padronizao das mquinas, equipamentos e materiais. A idia era estabelecer padres uniformes para toda a empresa e, conseqentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o desperdcio. 6. Taylor preocupou-se tambm com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos princpios da Administrao Cientfica, a saber: a) Princpio do planejamento; substituir no trabalho o critrio individual do operrio e a atuao emprica e prtica pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo. b) Princpio do preparo; selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo de obra, padronizar as mquinas e equipamentos de produo. Cuidar do arranjo fsico e da disposio racional das ferramentas e materiais. c) Princpio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. d) Princpio da execuo; distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. gerncia cabe o planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execuo. e) Princpio da exceo; as ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres no devem chamar a ateno do gerente; j as ocorrncias excepcionais, que ocorrerem fora dos padres, que devem atrair sua ateno, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcanar a normalidade. A nfase nas tarefas uma abordagem microscpica feita ao nvel do operrio e no ao nvel da empresa tomada como uma totalidade. uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleo cientfica do operrio, aplicao do mtodo planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecendo os padres de produo etc), como se cada um deles contribusse deterministicamente para a maximizao da eficincia, como se fossem dentes de uma grande engrenagem. A nfase nas tarefas ao nvel do operrio representa o primeiro enfoque administrativo ainda mope, limitado e reduzido a algumas poucas variveis da realidade empresarial. Foi o primeiro passo da T.A.

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Segunda fase; nfase na estrutura organizacional. a fase em que administrar sobretudo planejar e organizar a estrutura de rgos e de cargos que compe a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. Verifica-se que a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcanada atravs da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins que se deseja alcanar. A preocupao com a estrutura da organizao constitui uma enorme ampliao do objeto de estudo da TA. A microabordagem ao nvel individual de cada operrio com relao a tarefa enormemente ampliada ao nvel da empresa como uma totalidade em relao sua estrutura organizacional. Trs so as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a Teoria Clssica de Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista. - Teoria Clssica a abordagem mais conhecida e a que mais tempo predominou. Nasceu com Henri Fayol (1841 - 1925), um engenheiro francs que, ao contrrio de Taylor, procurou dar uma viso sinttica, global e universal administrao. As principais caractersticas da teoria clssica, desenvolvida por Fayol e seus seguidores, so as seguintes: 1. Proporcionalidade da funo Administrativa Para Fayol, toda empresa possui seis funes bsicas, a saber: 1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. A funo administrativa, contudo, no privativa da alta cpula; ela se reparte proporcionalmente por todos os nveis da hierarquia da empresa. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa, e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. Nos nveis mais altos predominam as funes administrativas, enquanto nos nveis mais baixos predominam as demais funes (no administrativas). 2. Os Elementos da Administrao As funes administrativas so as prprias funes do administrador. Elas englobam os chamados elementos da administrao, que, para Fayol, so: 1. Prever; visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar; constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar; dirigir e orientar o pessoal.

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4. Coordenar; ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5. Controlar; verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Os elementos da administrao, quando em conjunto, constituem o processo administrativo. So localizveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nvel hierrquico ou em qualquer rea da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, como o gerente, o chefe, o supervisor - cada qual em seu nvel - desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. Posteriormente, outros autores clssicos e neoclssicos alteraram o processo administrativo proposto four Fayol, cada qual sua maneira. Nossa posio a de que os elementos da administrao que compem o processo administrativo so: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. 3. Os Princpios Gerais da Administrao Como toda a cincia, a administrao deve basear-se em leis ou princpios universais aplicveis a todas as situaes com que o administrador se defronta. Estes princpios prescrevem como o administrador deve se comportar. Da o carter prescritivo e normativo da Teoria Clssica. Fayol listou cerca de catorze princpios, enquanto outros autores clssicos e neoclssicos se preocupam em enunciar outros tantos. Os princpios mais conhecidos so: 1. Princpio da diviso do trabalho; o princpio da especializao necessria eficincia na utilizao das pessoas. Consiste na designao de tarefas especficas a cada um dos rgos que compe a organizao empresarial. 2. Princpio da autoridade e responsabilidade; a autoridade o poder derivado da posio ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Princpio da unidade de comando; cada pessoa deve receber ordens de um e apenas um superior (chefe). o princpio da autoridade nica. 4. Princpio da hierarquia ou cadeia escalar; a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto , em escales hierrquicos, de tal maneira que um nvel hierrquico deve estar sempre subordinado ao nvel hierrquico superior. 5. Princpio da departamentalizao; a diviso do trabalho conduz especializao e a diferenciao das tarefas e dos rgos, ou seja, heterogeneidade e fragmentao. Para buscar homogeneidade deve-se agrupar na mesma unidade todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. 6. Princpio da coordenao; a distribuio ordenada do esforo da empresa, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum. A teoria Clssica de Fayol e seguidores neoclssicos caracteriza-se basicamente pelo seu enfoque eminentemente prescritivo e normativo: como o administrador deve conduzirse em todas as situaes atravs do processo administrativo e quais os princpios gerais que deve seguir para obter a mxima eficincia. A preocupao com as regras do jogo fundamental.

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Teoria da Burocracia A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864 - 1920), socilogo alemo considerado o fundador da teoria da burocracia. Para Weber, o termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta sete dimenses principais: 1. Formalizao; todas as atividades da organizao so definidas por escrito. (rotinas e procedimentos) e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos, regimento internos, estatutos) que so aplicveis a todos os casos individuais sem exceo. 2. Diviso do trabalho; cada participante tem um cargo ou posio definidos com esfera especfica de competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e delimitadas. 3. Princpio da hierarquia; a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionrio submetido a ordens impessoais que guiam suas aes de modo a assegurar sua obedincia. Cada funo mais baixa est sob o controle e superviso da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionrio tem apenas um nico chefe. Da o formato de estrutura piramidal da burocracia. 4. Impessoalidade; o funcionrio ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuao. 5. Competncia tcnica; a seleo e escolha dos participantes baseada na competncia tcnica e qualificao profissional dos candidatos e no em preferncias de ordem pessoal. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoes. A burocracia eminentemente meritocrtica. O sistema tambm prev carreiras, e as promoes so feitas de acordo com a antiguidade ou mrito funcional, dependendo sempre do julgamento do superior. 6. Separao entre propriedade e administrao; os recursos utilizados pela organizao burocrtica para a execuo das tarefas no so propriedade dos burocratas. A administrao est separada da propriedade dos meios de produo, pois o dirigente ou o burocrata no necessariamente o dono da organizao ou dos seus meios de produo, mas um profissional especializado na sua administrao. Da o gradativo afastamento do capitalista da gesto do seu prprio negcio e a pulverizao do capital atravs das sociedades annimas. 7. Profissionalizao do funcionrio; os funcionrios da burocracia so profissionais, pois especialistas em face da diviso do trabalho, so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica, seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organizao, so nomeados pelo superior imediato, seus mandatos so por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da organizao e no possuem a propriedade dos meios de produo na organizao.

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Essas sete dimenses principais da burocracia se apresentam em graus variados em cada empresa. Cada dimenso varia dentro de um continuum que vai de um mnimo a um mximo de gradao, existindo, portanto, graus variveis de burocratizao em cada empresa. Cada empresa apresenta diferentes graus de burocratizao em cada uma dessas sete dimenses: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas dimenses e precariamente burocratizada em outras. Essas sete dimenses esto fortemente presentes no modelo burocrtico Ideal estudado por Weber. A burocracia significa o tipo de organizao humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau. A racionalidade significa a adequao dos meios para o alcance de determinados fins ou objetivos. A burocracia visa a atingir certas conseqncias desejadas, dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organizao. At certo ponto, isto significa a tentativa de padronizar o desempenho humano para alcanar um objetivo organizacional: a mxima eficincia da organizao. ... O comportamento das pessoas, entretanto, nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. Notou-se a ocorrncia de conseqncias imprevistas (ou indesejadas) que a levam ineficincia e s imperfeies. A estas conseqncias imprevistas se deu o nome de disfunes da burocracia. As principais disfunes da burocracia so: 1. Despersonalizao do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e no como pessoas. 2. Internalizao das diretrizes, isto , as normas e regulamentos - inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais - adquirem valor prprio, de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. O funcionrio passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos da organizao do que com o seu prprio trabalho dentro dela. 3. Uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, ou seja, a tomada de deciso passa a ser prerrogativa do funcionrio que tem a categoria hierrquica mais elevada, independente do seu conhecimento sobre o assunto que est sendo decidido. 4. Excesso de formalismo e de papelrio, pois a tendncia de documentar e formalizar todas as comunicaes chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organizao. 5. Exibio de sinais de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes, surge a necessidade de utilizao de indicadores, de smbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como o caso de uniformes, tipo de sala ou de mesa utilizada, locais reservados no refeitrio ou no estacionamento de carros, etc. 6. Superconformidade em relao s regras e regulamentos da organizao, os quais passam a adquirir uma importncia fundamental para o funcionrio. A partir da, este passa a ter verdadeira devoo e obsesso por eles, bitolando seu desempenho em funo dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo. 7. Propenso dos participantes a se defenderem de presses externas. Como a organizao burocrtica recebe presses externas no sentido de mudanas, o

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funcionrio passa a perceb-las como ameaas posio que desfruta dentro da organizao e um perigo para a sua segurana pessoal. Da a tendncia de se defender contra qualquer tipo de influncia externa, o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usurios, tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaas. 8. Resistncias a mudana, pois as mudanas representam ameaas igualmente para a sua posio e estabilidade dentro da organizao. O funcionrio se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que no lhe traz ameaas. Para preservar e garantir seu esquema atual passa a resistir a qualquer forma de mudana ou modificao da situao. As causas das disfunes residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a variabilidade do ser humano. Todavia, inegvel a importncia das burocracias na sociedade moderna. Todas as grandes organizaes e empresas multinacionais - em face do seu tamanho e complexidade - adotaram o modelo burocrtico como forma organizacional bsica. Apesar de todas as suas limitaes e desvantagens, a burocracia ainda , inquestionavelmente, o menos pior dos modelos para se lidar com as grandes organizaes e com as organizaes complexas. Teoria Estruturalista A terceira alternativa dentro das correntes da TA que enfatizam a estrutura organizacional chamada Teoria Estruturalista, que se desenvolveu a partir dos estudos sobre a rigidez do modelo burocrtico, considerado um modelo tpico de sistema fechado, altamente mecanstico e fundado em uma teoria de mquina, onde a organizao concebida como um arranjo esttico de peas cujo funcionamento deterministicamente previsto. A partir do modelo burocrtico, os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as contribuies clssica e humanstica da TA: uma abordagem mltipla e compreensiva na anlise das organizaes, visualizando-as como complexos de estruturas formais e informais. Vrias tipologias de organizaes foram testadas e as anlises comparativas foram surpreendentemente desenvolvidas, incluindo a anlise interorganizacional e o ambiente externo, que passou a ser considerado como uma varivel a mais no estudo das empresas. Verificou-se que a inovao e a mudana trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito um importante sinal de vitalidade dentro das organizaes. A administrao do conflito passa a ser um elemento crucial e de mltiplas aplicaes na T.A. A Teoria Estruturalista representa um perodo de intensa transio e expanso nos territrios da T.A. Terceira Fase - nfase nas pessoas a fase em que administrar , sobretudo, lidar com as pessoas. Esta terceira abordagem da TA, procura enfatizar as pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. a chamada abordagem humanstica e que pode ser desdobrada em duas escolas ou teorias: a Escola de Relaes Humanas e a Teoria Comportamental. Escola das Relaes Humanas A primeira colocao da abordagem humanstica - a Escola das Relaes Humanas - teve em Elton Mayo (1880 - 1949) e Kurt Lewin (1890 - 1947) seus principais precursores.

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Trata-se da abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na T. A; e teve muitos seguidores. Surgiu como uma teoria de oposio e combate teoria Clssica, alicerada sobre as obras de Taylor e Fayol, cuja hegemonia cobria tranqilamente as trs primeiras dcadas deste sculo. Disposta a democratizar e humanizar a administrao das empresas e fortalecer e reforar seus pontos de vista, a escola das Relaes Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela teoria clssica - como os de organizao formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudo de tempos e movimentos, eficincia, departamentalizao, princpios gerais de administrao, etc. -, para substitu-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da psicologia e sociologia industrial - tais como organizao informal, motivao e necessidades humanas bsicas, dinmica de grupo, comunicao, liderana etc. O administrador tpico da Teoria Clssica - eminentemente tcnico e voltado para os aspectos lgicos da organizao - cedeu lugar ao administrador tpico dessa nova abordagem - eminentemente humanista e voltado para os aspectos psicolgicos e sociolgicos da organizao. Os planos de incentivo salarial fundamentados na concepo do homo economicus foram substitudos pelo incentivo social e simblico fundamentado na concepo do homo social. Segundo esta concepo, o homem motivado basicamente por recompensas sociais e simblicas, pois as necessidades psicolgicas do ser humano so mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. A partir da experincia de Hawthorne (1927 - 1932) surgem inmeras pesquisas para comprovar cientificamente algumas concluses e afirmaes de autores humanistas. Nota: Contudo, as concluses parciais, omitindo variveis importantes abordadas pelos clssicos, e o derrapamento para uma abordagem francamente demaggica e manipulativa levaram a Escola das Relaes Humanas a um certo descrdito, principalmente por valorizar smbolos baratos e relegar a um plano secundrio as recompensas salariais e por tentar esconder duas lgicas diferentes: a do empresrio, que procura maximizar seus lucros, e a do trabalhador, que procura maximizar seu salrio. Na Escola das Relaes humanas, contudo, prevalece ainda o pressuposto de que o homem um instrumento a ser usado pela organizao, ao invs de se encarar a organizao como instrumento do homem: o conceito das relaes humanas tem sido usado mais como fachada para a manipulao dissimulada dos indivduos do que propriamente como uma filosofia administrativa sadia e limpa. Apesar de todas as crticas negativas, no h como negar o impulso para equalizao do poder, que representa uma reduo na diferena de poder e status entre supervisores e subordinados. Num sentido mais ampla, a Escola das Relaes Humanas representa uma reao saudvel contra a nfase no trabalho programado, no controle hierrquico rgido e no alto grau de especializao do trabalhador, aspectos caractersticos do Taylorismo e da T. A tradicional. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierrquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. Os autores humanistas so unnimes quanto a um diagnstico bsico: as organizaes de larga escala tendem a bloquear o crescimento individual e o autodesenvolvimento, levando apatia, ao desperdcio das capacidades humanas e a atividades disfuncionais, como greves, reduo do trabalho e competio destrutiva. Teoria Comportamental A segunda abordagem humanstica - a teoria Comportamental - surgiu com um livro de Herbert A Simon publicado em 1947 (o Comportamento administrativo), onde o autor

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desenvolve uma teoria das decises, salientando que a deciso muito mais importante do que a execuo que a sucede. A partir da as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos frente s situaes com que se deparam. A administrao no pode deixar de lado estes aspectos comportamentais. A abordagem comportamental descende diretamente da Escola de Relaes Humanas e mantm a tradio de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de administrao capazes de potenciar as motivaes individuais existentes nos participantes das organizaes e reduzir as incongruncias e conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. Quarta Fase - nfase na tecnologia a fase em que administrar lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a mxima eficincia possvel. Com o evento da ciberntica, da mecanizao, da automao, da computao e, mais recentemente, da robotizao, a tecnologia posta a servio da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento. Muito embora a Administrao Cientfica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado, em sua poca, com a tecnologia, suas incurses neste campo so estritamente limitadas ao nvel da tarefa individual de cada operrio e eminentemente concretas e imediatistas. Por incrvel que possa parecer, uma das mais recentes reas de estudo da TA o papel da tecnologia na determinao da estrutura e do funcionamento das empresas. Alguns autores concebem a empresa como um sistema sociotcnico, onde interagem dois sistemas intimamente interdependentes: o subsistema social ou humano (as pessoas e seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnolgico (as tarefas e os equipamentos para execut-las). A Teoria da Contingncia incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupao com a tecnologia ao lado da preocupao com o ambiente, para definir uma abordagem mais ampla das empresas. Quinta Fase - nfase no Ambiente a fase em que administrar , sobretudo, lidar com as demandas do ambiente e obter o mximo de eficcia da empresa. Com a influncia da teoria de sistemas na TA, verificou-se que apenas o estudo das variveis internas - as variveis endgenas - no proporcionava uma compreenso mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais. Tornava-se necessrio o estudo das variveis exgenas, situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais. As relaes de interao entre empresa e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas empresas. Essa nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da teoria da contingncia, segundo a qual no existe uma nica melhor maneira (The Best Way) de organizar as empresas. Pelo contrrio, as caractersticas estruturais das empresas dependem das caractersticas ambientais que a circundam. Em outros termos, as caractersticas estruturais so mais bem explicadas pelas caractersticas ambientais que as determinam. Alguns autores falam em imperativo ambiental para explicar o determinismo das influncias ambientais sobre as empresas: as variveis ambientais so variveis independentes e os aspectos de estrutura organizacional so variveis dependentes. A nfase no ambiente marca o alongamento mximo do objeto de estudo da administrao: as empresas e o ambiente que as envolvem

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Estado Atual da Teoria Administrativa Todas as teorias apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variveis bsicas. Na realidade, cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem solues especficas s situaes de hoje. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas interessantes para cada situao. A moderna indstria automobilstica utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princpios da Administrao Cientfica, em sua estrutura organizacional os mesmos princpios da Teoria Clssica e Neoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela teoria da Burocracia. Seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria Comportamental. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidade so consideradas sob o prisma da teoria Estruturalista e da Teoria da Contingncia. Sua interface com a tecnologia explicada pela teoria da Contingncia. O estado da TA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser levadas em considerao. Hoje em dia, a TA, estuda a administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As cinco variveis bsicas - tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente - constituem os principais componentes no estudo da administrao das empresas. O comportamento dessas variveis sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciada pelas outras variveis. Modificaes em uma provocam modificaes em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do conjunto dessas variveis diferente da soma dos comportamentos de cada varivel considerada isoladamente.

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As Organizaes

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A sociedade em que vivemos caracteriza-se por ser uma sociedade composta de organizaes. O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro das organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc. Uma das razes que explicam a enorme variedade de organizaes no mundo atual o fato de que a organizao o mais eficiente meio de satisfazer um grande nmero de necessidades humanas.

Por que as organizaes so necessrias?

Servem a sociedade: Elas buscam, por meio do seu desempenho, transformar o mundo em um lugar melhor, mais seguro e mais agradvel de viver, suprindo a sociedade com os produtos ou servios de que necessita. Permite s pessoas satisfazer seu instinto gregrio, suprindo-as com os relacionamentos de que necessitam para viver. Realizam objetivos: Coordenando os esforos de diferentes indivduos, as organizaes possibilitam o alcance de objetivos que, de outra forma, seriam muito mais difceis ou at impossveis de ser atingidos. Preservam e promovem o conhecimento: As organizaes tornam o conhecimento perene ao guard-lo e proteg-lo. Elas tambm aumentam o conhecimento ao desenvolver novos e mais eficientes meios de realizar tarefas. Proporcionam a satisfao de necessidades do indivduo: Desde as bsicas de sobrevivncia e segurana, at as necessidades de relacionamento e auto-realizao, atravs do crescimento e desenvolvimento profissional. Influenciam o ambiente em rpidas mudanas: Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento de algumas empresas, alm de constiturem um laboratrio de criatividade e inovao, monitoram o ambiente externo a fim de perceber tendncias, buscando desenvolver novos produtos e servios que possibilitem as empresas se adaptarem a ele ou influenci-lo. Criam valor para seus proprietrios, clientes e empregados: Uma empresa s pode ser lucrativa quando o valor criado ou gerado for maior do que o custo dos recursos que emprega. Ela tambm cria valor quando utiliza seus recursos de forma tima no atendimento s necessidades ou desejos dos clientes. Ao proporcionar carreiras e estimular o desenvolvimento do capital intelectual, estar agregando valor aos seus empregados. Possibilitam integrar as diferenas: Ao encontrar maneiras de motivar seus empregados a trabalhar juntos para atingir os objetivos organizacionais, as organizaes estaro resolvendo conflitos provenientes dos mutveis padres de carreiras, dos diferentes perfis profissionais e das diversas culturas. Promovem sinergia: O resultado da tarefa organizacional maior do que a simples soma das tarefas individuais.

As Organizaes como Sistemas Abertos

Com o advento da Teoria dos Sistemas, tornou-se evidente e indisfarvel a natureza sistmica das organizaes em geral e das empresas em particular. O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependncia

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e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se s outras disciplinas cientficas (como a psicologia, a sociologia etc) e chegando-se a administrao. Hoje, a teoria dos sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde o vrus at as sociedades: as coisas vivas so sistemas abertos com entradas e sadas em relao ao meio ambiente. Um Sistema : a) Um conjunto de elementos (que so as partes ou rgos componentes do sistema), isto , os subsistemas. b) Dinamicamente inter - relacionado (isto , em interao e interdependncia), formando uma rede de comunicaes e relaes em funo da dependncia recproca entre eles, c) desenvolvendo uma atividade ou funo (que a operao ou atividade ou processo do sistema). d) para atingir um ou mais objetivos ou propsitos (que constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado). Em funo dessas quatro caractersticas, o sistema funciona como um todo organizado logicamente. Este aspecto de totalidade e de integridade o fundamento de um sistema. Quando falamos em natureza sistmica, geralmente queremos nos referir a esse funcionamento global, total e integrado, no qual o todo maior (ou diferente) do que a soma das partes. Todo sistema apresenta: a) Entradas ou insumos (inputs); todo o sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema auto - suficiente ou autnomo. Esses insumos podem entrar na forma de recursos (humanos, financeiros e materiais), energia ou informao, e so necessrios ao funcionamento do sistema. b) Operao ou processamento; todo sistema processa ou converte suas entradas atravs dos seus subsistemas. Cada tipo de entrada (sejam recursos materiais, como mquinas e equipamentos ou materiais; sejam recursos humanos, como mo de obra; sejam recursos financeiros, como dinheiro e crdito) processado atravs de subsistemas especficos, ou seja, especializado naquele tipo de entrada. Representa esta etapa, a transformao dos recursos em produtos e servios. c) Sadas ou resultados (output); todo sistema coloca no ambiente externo as sadas ou resultados de suas operaes ou processamento. As entradas devidamente processadas e convertidas em resultados so exportados de novo ao ambiente. As sadas - na forma de produtos ou servios prestados, ou na forma de energia ou informao - so decorrentes das operaes ou processamento realizado pelos diversos subsistemas em conjunto. d) Retroao ou realimentao (feedback); a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas sadas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento. A retroao , geralmente, uma informao ou energia de retorno que volta ao sistema para realiment-lo ou para alterar o seu funcionamento em funo dos seus resultados ou sadas. A retroao , basicamente, um mecanismo sensor que permite ao sistema

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orientar-se em relao ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcanar seu objetivo. A retroao o mecanismo responsvel pela promoo do equilbrio e da estabilidade do sistema, possibilitando a homeostasia (equilbrio dinmico do sistema). A ausncia da retroao pode levar entropia (corresponde terceira lei da termodinmica), processo pelo qual o sistema tende a deteriorizao e perda de energia. O elemento bsico da retroao a informao.

Entradas

Operao ou Processamento Retroao

Sadas

Os sistemas podem ser fechados ou abertos, dependendo de duas circunstncias: a) Permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou limites. Quanto maior a permeabilidade, maior o intercmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve externamente. O sistema fechado quando tem pouqussimas entradas ou sadas em relao ao ambiente, e aberto quando tem muitssimas entradas e sadas em relao ao ambiente. b) Alm disso, os sistemas fechados - e nunca h um sistema absolutamente fechado so aqueles em que as entradas ou sadas so limitadas e perfeitamente previsveis, guardando entre si uma relao de causa e efeito que pode ser conhecida. So os sistemas mecnicos ou determinsticos. Os sistemas abertos possuem uma variedade enorme de entradas e sadas, nem sempre bem conhecidas graas ao seu intenso intercmbio com o meio ambiente. O melhor exemplo de um sistema aberto o corpo humano, em que cada rgo se relaciona com os demais, interage com eles e depende do funcionamento de todas as outras partes. Se acontece algo em uma parte do corpo, outras partes sero afetadas. As organizaes so sistemas abertos que se relacionam com o ambiente externo: elas retiram da os insumos, que, uma vez processados, s devolvidos ao ambiente na forma de produtos e servios. Cada sistema constitudo de vrios subsistemas, os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes, e assim por diante. Por outro lado, cada sistema faz parte integrante de um sistema maior, que constitui o seu ambiente externo. A abordagem de sistema aberto concebe um sistema que tem entradas e sadas com seu ambiente. Dentro dessa abordagem, a empresa visualizada em um dinmico relacionamento com seu ambiente, recebendo vrios insumos (entradas), transformando esses insumos de diversas maneiras (processamento ou converso) e exportando os resultados na forma de produtos ou servios (sadas). O sistema recebe insumos na forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou servios. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente e so fundamentalmente adaptativos, pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente

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s condies mutveis do meio. Essa adaptabilidade um processo contnuo de aprendizagem e de auto-organizao do sistema aberto. As Empresas como Organizaes Sociais Na sociedade moderna, o processo produtivo realizado nas organizaes, pois, como vimos, o ser humano depende delas. As organizaes, so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Isto significa que as organizaes so propositada e planejadamente construdas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e tambm so reconstrudas, isto , reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos so atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforo. Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanas. H uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos, como: metas, fins, misses, propsito, padres, linhas - mestras, alvos, cotas etc. Geralmente, todas estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejveis para sua empresa. E procuram dot-los dos meios e recursos necessrios para alcan-las atravs de determinadas estratgias ou operaes. Os objetivos naturais de uma empresa geralmente so: 1. Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade. 2. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produo. 3. Aumentar o bem - estar da sociedade atravs do uso econmico dos fatores de recursos. 4. Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada. 5. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma poro de necessidade humanas normais. As organizaes podem ser: Com finalidade lucrativa (empresa) Sem finalidade lucrativa (organizaes no empresariais) Por que as empresas so diferentes das demais organizaes? So orientadas para o lucro; Assumem riscos que so o ingrediente do negcio; So dirigidas por uma filosofia de negcio; So avaliadas sob o ponto de vista contbil; Constituem propriedade privada; As empresas, como tipos diferentes de organizaes, apresentam caractersticas e funcionamento de sistemas abertos, sendo constitudas por subsistemas em que as funes especficas necessrias sua sobrevivncia so desempenhadas.

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Dentre os subsistemas organizacionais que podemos identificar, destaca-se os subsistemas funcionais e os hierrquicos. Subsistemas hierrquicos Nvel Institucional ou estratgico (Ni) Nvel intermedirio ou gerencial (NG) Nvel operacional ou tcnico (NO) Subsistemas funcionais Subsistema de produo Subsistema financeiro Subsistema de marketing Subsistema de recursos humanos

Os subsistemas funcionais (As funes da Empresa) A maioria das empresas est estruturada por reas funcionais, dentre as quais se destacam: a funo produo, a funo financeira, a funo mercadolgica ( marketing ) e a funo de recursos humanos A funo Produo O subsistema de produo fornece as sadas (output) de produtos ou servios, estando a agrupadas as atividades de transformao bsica. Este subsistema constitudo pelas unidades organizacionais encarregadas de suprir a empresa com os recursos necessrios para que a produo mantenha um fluxo contnuo. Decide-se, ento, onde produzir matria-prima e mo de obra utilizados etc. Uma vez tomadas essas decises, pode-se iniciar o processo de transformao, sendo necessrio discriminar o mtodo e as etapas de produo. Na busca da eficincia mxima e da qualidade total, este subsistema encarregado da coordenao e da operao do processo produtivo. responsvel ainda pelo desenvolvimento tecnolgico e pela pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos. Segundo Richard L. Daff, esse subsistema compreende o departamento de produo de uma empresa de fabricao, os professores e turmas de uma universidade e as atividades mdicas de um hospital. A funo financeira Esta funo tem como objetivo a obteno de recursos financeiros para manter o negcio em operao, usando da melhor forma o capital obtido. As principais reas de deciso financeiras so: investimento, distribuio de lucros e financiamento. A deciso de investimento consiste na alocao de capital aos diversos projetos que a empresa pretende desenvolver, sem esquecer os benefcios que eles devem gerar no futuro. Essa deciso envolve riscos, pois os benefcios futuros no podem ser determinados com certeza, podem ser apenas estimados. Dessa forma, necessrio considerar no apenas o lucro esperado, mas tambm o risco que o investimento envolve. Alm de selecionar novos investimentos , a empresa precisa administrar eficientemente os recursos financeiros existentes, alocando a cada unidade organizacional o capital necessrio a suas operaes.

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A deciso de distribuio de lucros consiste na determinao da porcentagem dos lucros a ser distribudas entre os scios (ou acionistas), em forma de dinheiro ou na compra de cotas (ou aes). A deciso sobre o percentual de lucro a ser distribudo est diretamente relacionada necessidade de financiamento das atividades da empresa. Quanto maior a parcela de lucro distribuda, menor ser a quantidade de capital disponvel para fazer frente aos investimentos futuros. A deciso de financiamento determinar qual a melhor forma de conseguir recursos financeiros para manter as operaes e os investimentos da empresa. Chama-se a isso estabelecer a estrutura de capital mais adequada. Ao tomar essa deciso, deve-se levar em conta o retorno desejado pelos scios (ou acionistas) e o custo do capital (juros). A funo mercadolgica As atividades de marketing contribuem para determinar as necessidades e desejos do consumidor e as formas de atend-lo por meio de produtos e servios que o satisfaam. O objetivo maior da funo do marketing levar o consumidor repetio da compra do produto ou servio. O ncleo central da funo de marketing compreende o planejamento do produto, a criao da demanda, a distribuio, a venda e o acompanhamento do cliente. O planejamento do produto envolve um grande nmero de pesquisas para determinar as oportunidades que o mercado oferece e o comportamento do consumidor, a fim de definir suas preferncias e necessidades. Para gerar a procura pelo produto ou servio, a empresa utiliza tcnicas diversas de propaganda, publicidade e promoo de vendas. Aqui esto agrupadas as atividades de exposio do produto ou servio, visando comunicar ao consumidor quais as vantagens em relao concorrncia. O cliente deve ser levado a desejar aquele produto ou servio que a empresa oferece. Deve-se considerar tambm a distribuio fsica dos produtos, pois de nada serve criar eficientemente a demanda, se o produto no estiver no lugar certo, na hora certa.O consumidor precisa ter suas necessidades satisfeitas ou seus desejos realizados na hora certa, caso contrrio, comprar o produto ou utilizar o servio do concorrente. A determinao do melhor canal de distribuio, do estoque a ser mantido e do transporte adequado envolve uma deciso importante da funo mercadolgica. A venda uma das funes mais importantes da funo mercadolgica. Em alguns empresas, ela realizada por iniciativa do consumidor, como nos supermercados; em outras, por intermdio de vendedores. Finalmente, necessrio acompanhar a venda, verificando a satisfao do cliente, pois esta , na maioria dos casos, a razo para que ele volte a comprar o produto ou utilizar o servio oferecido. A funo Recursos Humanos O fator humano o melhor recurso de que a empresa pode dispor, razo pela qual deveria ser o mais bem administrado.

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A funo recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a contribuio individual, proporcionando condies de trabalho favorveis ao desenvolvimento profissional e estimulando confiana, respeito e compreenso recproca entre empregados e empregadores. As atividades que compem essa funo, entre outras, so: Estabelecimento da poltica de recursos humanos. Determinao das necessidades de mo-de-obra, constituindo o planejamento de recursos humanos. Recrutamento interno ou externo, visando promoo ou renovao da fora de trabalho, respectivamente. Seleo do pessoal necessrio para atender aos requisitos dos cargos vagos ou das novas atividades desenvolvidas. Educao continuada a fim de aumentar a capacitao ou as habilidades do pessoal, contribuindo para a atualizao e desenvolvimento da mo- de -obra administrativa ou tcnica. Avaliao do desempenho, utilizando medidas de eficincia ou eficcia estabelecidas de acordo com os resultados esperados. Promoo ou transferncia do pessoal como resultado efetivo da avaliao do desempenho. Elaborao de planos de carreira, com base em estudos de cargos e salrios, que estimulem a colaborao e a participao dos funcionrios. Existe uma significativa diferena entre a funo de pessoal e o departamento de pessoal. A primeira corresponde a inter-relao com as outras funes, determinando o sistema total de pessoal, e a segunda envolve as atividades de responsabilidade do rgo encarregado do pessoal, tais como: registro de pessoal, controle de frias, admisso, plano de benefcios, etc. Os nveis Hierrquicos da Empresa As empresas constituem sistemas complexos destinados a atingir objetivos igualmente diferenciados e complexos. Para tanto, ocorre a diviso do trabalho e especializao de atividades dos rgos e dos participantes. possvel definir diversos nveis de atuao dentro da empresa, cada qual desenvolvendo diferentes enfoques quanto aos objetivos empresariais. Cada nvel tem a sua prpria racionalidade. Racionalidade No sentido aplicado por Max Weber, racionalidade implica adequao dos meios utilizados aos fins que se deseja alcanar. No contexto da Teoria Burocrtica, isto significa eficincia: uma empresa racional se os meios mais eficientes so escolhidos para alcanar os objetivos desejados. No entanto, so levados em considerao os objetivos organizacionais e no os objetivos individuais dos participantes. Desta maneira, o fato de uma empresa ser racional no implica, necessariamente, que todos os seus participantes ajam racionalmente no que concerne s suas prprias aspiraes e objetivos pessoais. Muito ao contrrio; quanto mais racional e burocrtica se torna a empresa, tanto mais os seus participantes individuais se tornam simples engrenagens de uma mquina, ignorando o propsito e o significado do seu comportamento. Para Weber, a racionalidade baseada no conhecimento cientfico e atingida pela elaborao de regras e regulamentos que servem para dirigir todo o comportamento dos participantes de encontro a eficincia.

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Os Subsistemas Hierrquicos (Os nveis Hierrquicos da Empresa) As empresas podem ser analisadas sob o prisma de trs diferentes partes ou nveis hierrquicos: o nvel institucional, o nvel mediador ou gerencial e o nvel tcnico. Preferimos cham-los, respectivamente, de nvel institucional, nvel intermedirio e nvel operacional. 1. Nvel institucional ; ou nvel estratgico, corresponde ao nvel mais elevado da empresa, composto dos diretores, dos proprietrios ou acionistas e dos altos executivos. o nvel responsvel pela definio dos objetivos e das estratgias da empresa e pelas principais decises empresariais. Alm de estar voltado para os objetivos do negcio e para os interesses do grupo dominante, o nvel institucional predominantemente extrovertido, isto , voltado para a realidade ambiental que externamente envolve a empresa. Em outros termos, constitudo pelas camadas da empresa expostas ao meio ambiente, que esto situadas na periferia organizacional e na interface com a realidade externa que a empresa precisa atender. o nvel que mantm contato e interao com as foras ambientais. Lida com a incerteza, exatamente pelo fato de no ter poder ou controle algum sobre os eventos ambientais atuais e muito menos capacidade de prever com preciso os eventos ambientais futuros. 2. Nvel intermedirio ; tambm chamado nvel mediador ou nvel gerencial. Est colocado entre o nvel institucional e o nvel operacional. Cuida da articulao interna entre os dois nveis que respectivamente esto colocados no topo e na base da organizao empresarial. Trata-se da linha do meio de campo. o nvel que lida com os problemas de adequao das decises tomadas ao nvel institucional com as operaes realizadas ao nvel operacional. O nvel intermedirio geralmente composto da mdia administrao da empresa, isto , as pessoas ou rgos que transformam as estratgias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ao, pois o nvel institucional est geralmente ligado ao nvel operacional por uma cadeia de administradores de linha mdia com autoridade formal. Essa cadeia de autoridade escalar, pois liga, atravs de uma linha simples, o topo a base da organizao, fazendo com que cada subordinado tenha apenas um superior. 3. Nvel Operacional ; tambm denominado nvel tcnico. o nvel localizado nas reas inferiores da empresa. Est relacionado com os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da empresa e orientado quase que exclusivamente para as exigncias impostas pela natureza da tarefa tcnica a ser executada, com os materiais a serem processados e com a cooperao de numerosos especialistas necessrios ao andamento dos trabalhos. o nvel onde as tarefas so executadas e as operaes realizadas: envolve o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo dos produtos ou servios da empresa. O nvel operacional geralmente composto pelas reas encarregadas de programar e executar as tarefas e operaes bsicas da empresa. nele que esto as mquinas e equipamentos, as instalaes fsicas, as linhas de montagem, os escritrios, os balces de atendimento etc. Funciona baseado em rotinas e procedimentos programados para assegurar a mxima eficincia das operaes do dia-a-dia, dentro

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de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilizao plena dos recursos disponveis e a mxima eficincia das operaes. Apia-se, portanto, na racionalidade tcnica, na certeza, na previsibilidade lgica do sistema fechado. A empresa um tipo de empreendimento social atravs do qual se renem recursos variados para atingir determinados objetivos. Sem recursos no h como atingir os objetivos. Os recursos so meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: So bens ou servios consumidos na realizao das atividades empresariais. Podem ser imaginados como os insumos necessrios para produzir o produto final ou o servio prestado pela empresa. Geralmente, quando se fala em recursos, surge a imagem simplista de dinheiro, equipamento, materiais, pessoal. Porm, como j vimos os recursos empresariais so extremamente diversificados e complexos. Ao contrrio do que acontece com os eventos ambientais, os recursos so coisas que o sistema pode decidir e que esto sob seu controle. Recursos da Empresa Para o seu funcionamento, a empresa dispes de recursos, em geral escassos, que devem ser distribudos e utilizados com eficincia pelos administradores. De um modo geral, os recursos empresariais podem ser classificados em 5 grupos: Recursos fsicos e materiais; edifcios e terrenos, mquinas, equipamentos, instalaes, processo produtivo, matrias - primas. Recursos financeiros; capital, fluxo de dinheiro, crdito, receita, financiamentos e investimentos. Recursos humanos; diretores, gerentes, chefes, supervisores, funcionrios, operrios, tcnicos. Recursos mercadolgicos; mercado de clientes, consumidores ou usurios. Envolvem atividades de pesquisa e anlise de mercado; promoo; propaganda; distribuio; desenvolvimento de novos produtos; definio de preos. Recursos administrativos; planejamento, organizao, direo, controle, incluindo processos de tomada de decises e distribuio de informaes. Os objetivos das Empresas Objetivos so situaes futuras que a empresa deseja alcanar. Eles so influenciados pelo ambiente, mas tambm constituem uma fora que causa impacto no ambiente. Mudanas ambientais podem provocar mudanas de objetivos. Os objetivos, portanto, no so estticos, mas dinmicos e em contnua evoluo, alterando as relaes (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em funo das mudanas do ambiente e da organizao interna dos participantes. Qual o papel dos objetivos?

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Apresentam uma situao futura porque indicam uma orientao que a empresa procura seguir. Constituem uma fonte de legitimidade na medida em que justificam a vitalidade e a existncia da empresa. Servem de padres para avaliar o rendimento e a eficincia da empresa. Servem de unidade de medida a fim de expressar a produtividade. Os objetivos podem mudar de acordo com as demandas ambientais, e as empresas precisam promover a mudana organizacional de forma que seja possibilitado o alcance dos novos objetivos. Mudana Organizacional As foras ambientais, nacionais e internacionais,tm obrigado os gerentes a implementar programas de mudanas radicais e totais, com uma rapidez maior a cada dia. O ambiente dinmico, incerto e inconstante, com novas dimenses de tempo e espao atuando sobre as organizaes, em que as situaes de hoje se tornam passado e o conhecimento de amanh pode j estar ultrapassado. Esse o cenrio em que o grito de guerra entre os gerentes : "Mude ou morra. H alguns aspectos mais significativos das foras para a mudana com os quais os administradores se defrontam. Caractersticas da Mo- de- Obra Caractersticas da mo-de-obra: Quase todas as empresas precisam operar em um ambiente multicultural.Pessoas com origens diferentes, nveis sociais e culturais diversos levam as empresas a investir grandes quantias em programas educacionais, para atualizar habilidades e difundir valores organizacionais necessrios a um funcionamento integrado. Tecnologia: Novos processos, na maioria das vezes automatizado, esto mudando atribuies, cargos, funes e tarefas, alterando radicalmente a estrutura organizacional. A sofisticao da tecnologia da informao socializa o conhecimento, tornando as organizaes mais flexveis, geis e democrticas e descentralizando o processo decisrio. As empresas demoram muito menos tempo para desenvolver, fabricar e distribuir seus produtos, graas s inovaes tecnolgicas que adotam. Tarefas rotineiras, repetitivas, altamente especializadas esto sendo desenvolvidas por mquinas precisas e imunes monotonia que induz ao erro. Evidentemente, o perfil do funcionrio precisou se adaptar a essa nova tecnologia, com a substituio do superespecialista, profundo conhecedor de parte do conhecimento, por equipes de trabalho, cujos membros podem desempenhar mltiplas tarefas e participar ativamente do trabalho e das decises em grupo. Economia: Os choques econmicos nacionais e internacionais impem mudanas drsticas nas organizaes; alm disso no se pode esquecer que cada vez mais a economia interna dos pases est dependente da economia mundial. Taxas de juros flutuantes, capital especulativo, altas e baixas no mercado de valores, liberao das taxas de cmbio so fatos econmicos que impem mudanas s empresas. Concorrncia: A loja da esquina ou do outro bairro deixou de ser o nico e mais importante concorrente. A economia globalizada representa uma probabilidade de o concorrente estar no outro lado do oceano, em um outro continente. Pode significar, ainda, que no somente a grande empresa seja capaz de absorver parte da clientela,

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mas tambm que vrias empresas pequenas, geis e criativas, com grande capacidade empreendedora e potencial para a inovao, participem da concorrncia. Deve-se estar atento a essas empresas, pois as organizaes bem-sucedidas nessa corrida sero aquelas que puderem mudar rapidamente em resposta a concorrncia. Nova Organizao Social: A sociedade tambm apresenta mudanas significativas. As pessoas esto se casando mais tarde, e o nmero de divrcios cresce. Como conseqncia, as famlias esto menores, pois o nmero de filhos tambm diminuiu. Outro aspecto significativo o aumento da freqncia universitria: no s cresceu o nmero de jovens que fazem cursos superiores como tambm o nmero de pessoas mais velhas, algumas j graduadas, que voltam universidade para novos cursos. Aspectos passveis de mudana. Para adaptar-se a esse novo cenrio, as empresas precisam mudar, o que podem fazer de maneira planejada (proativa), ou deixando que a mudana simplesmente acontea. A mudana planejada orientada para as seguintes metas: aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. Os agentes de mudana, em geral executivos seniores, concentram suas foras em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas. Mudana de Estrutura; a estrutura organizacional definida pela diviso formal do trabalho em tarefas que devem ento ser grupadas, segundo um critrio determinado, e integradas, por meio da coordenao, para obter a sinergia necessria ao alcance dos objetivos. Como instrumento para a operacionalizao dos planos que conduziro ao alcance dos objetivos, a estrutura organizacional deve ser modificada em funo desses novos objetivos. Desse modo, a distribuio de tarefas, os cargos, as funes e as relaes hierrquicas e funcionais devero ser modificadas quando no mais proporcionarem a eficincia que a organizao demanda para se tornar competitiva. Mudana de Tecnologia; a inovao tecnolgica envolve, em geral, a introduo de novos equipamentos, ferramentas, mtodos e processos de produo ou de prestao de servios. A automao, por meio do uso de sistemas computadorizados, a mudana tecnolgica mais visvel, apesar de no ser a nica. Mudana do arranjo fsico; a disposio do espao fsico no ambiente de trabalho no deve ser aleatria. Ela deve atender a exigncia do processo de trabalho e das relaes funcionais entre os empregados e, tambm, a necessidades sociais. O arranjo fsico pode ser utilizado como forma de criar um clima de integrao entre as pessoas, possibilitando um ambiente agradvel e contribuindo para a motivao no trabalho. Mudana de pessoas; esse talvez, seja o processo de mudana mais difcil, uma vez que envolve a adoo de novas atitudes, hbitos e comportamentos por parte dos membros das organizaes. H tcnicas especializadas, reunidas sob a denominao Desenvolvimento Organizacional (DO), que abrangem um conjunto de intervenes programadas para vencer a resistncia natural que as pessoas impem mudana. A resistncia Mudana A resistncia a mudana no surge de maneira clara e imediata. Seria at mais fcil para os gerentes lidar com ela caso assim o fosse. A resistncia implcita e adiada mais sutil e, por isto mesmo, mais difcil de ser identificada e enfrentada.

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A resistncia mudana pode ser individual ou organizacional Resistncia Individual Hbitos: so respostas programadas para lidar com os fatos da vida cotidiana. Uma vez defrontado com algum fato novo, a tendncia do ser humano responder da maneira usual, procurando enquadrar a mudana na antiga forma de resolver situaes da vida. Segurana: a mudana pode constituir uma ameaa situao conhecida e familiar, por isso mesmo, confortvel e confivel. Medo do desconhecido: um fato novo representar uma situao ambgua e incerta para a qual o indivduo no sabe se estar preparado. Interpretao seletiva das informaes: as pessoas vivenciam aquilo que percebem e, dessa forma, desenham mentalmente o seu ambiente psicolgico, que deve ser protegido a fim de que as suas percepes se mantenham intactas. Assim, elas ouvem o que querem ouvir, ignorando informaes que alterem o mundo que criaram. Resistncia Organizacional As organizaes so, em geral, conservadoras e metdicas e tendem a criar procedimentos que garantam a eficincia desejada. Elas podem resistir mudana em virtude de: Inrcia estrutural: estimulada por meio da descrio de cargos, regras e procedimentos para os empregados, que no so freqentemente questionados. Dessa forma, podese dar mais importncia aos meios do que aos fins, gerando acomodao. Foco limitado de mudana: pela natureza sistmica que possuem, as organizaes apresentam atividades interdependentes e interatuantes. No se pode mudar apenas uma de suas partes sem, de alguma forma, afetar todo o sistema. Inrcia do grupo: a ao individual pr-mudana pode ser barrada pelas normas do grupo contrrias a ela, sendo a unio grupal prevalecente ao individual. Ameaa as relaes de poder: a redistribuio da autoridade pode vir a afetar as relaes de poder estabelecidas. A constituio de equipes afeta o poder dos gerentes, que podem resistir a essa inovao para no perder a influncia que exercem. Vencendo resistncia mudana Precisando implementar mudanas, os administradores devem gerenciar a resistncia que as pessoas e as organizaes impem, at de maneira inconsistente, sua efetivao. Eles podem conseguir isso por meio de: Educao e comunicao: um sistema de comunicao eficiente a grande arma para vencer a resistncia mudana. Se a informao socializada, se os fatos corretos e completos so do conhecimento de todos e, principalmente, se as razes da mudana so explicadas, ento, os mal-entendidos so eliminados e a resistncia acaba. Em um clima em que a confiana e a credibilidade mtuas existem, no se instala a resistncia a mudana. Participao: caso a mudana tenha sido planejada com a participao e a sugesto do grupo, dificilmente haver resistncia a ela. As decises tomadas depois de se ouvir os envolvidos podem ser mais demoradas, porm, com certeza, sero implementadas com rapidez e perfeio, em virtude do comprometimento que promovem. Negociao: pode se trocar algo pela adeso mudana, principalmente se a resistncia vem de fonte poderosa. Em um processo de negociao, sempre se deve ceder algo para conseguir o que se deseja. O importante no ceder naquilo que for essencial.

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Manipulao, cooptao e coero: quando tudo o mais falhar, pode-se tambm lanar mo destes recursos. Manipulando fatos para faz-los parecer atraentes, omitindo informaes negativas e criando boatos, pode-se conseguir a adeso dos empregados mudana. Porm,estes artifcios so eticamente desaconselhveis e podem promover reaes negativas se as pessoas perceberem que foram enganadas e usadas. Alm desses aspectos, os administradores devem tambm observar a cultura organizacional, para serem bem sucedidos em seus projetos de mudana. Essas tentativas de interveno nas empresas, ainda que necessrias e realizadas de maneira eficiente, podem terminar em insucesso caso no se leve em considerao a cultura organizacional. A mudana cultural , em geral, lenta e precisa contar com o apoio de todos, apoio esse somente alcanado pela aceitao e internalizao de novos valores, crenas, hbitos, linguagem e interesses partilhados. Cultura Organizacional Cultura um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros do grupo como a maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles problemas.

Cultura vem do latim, collerie. Significa duas coisas: cultivar colher, mas significa tambm cultuar. Cultura da organizao: o cultivo de uma forma de proceder. a maneira como as coisas so feitas dentro da organizao
Alguns Elementos da Cultura Organizacional A ao conjunta desenvolvida nas organizaes pressupe uma rede de significados expressos atravs de valores, crenas, ritos, mitos, heris e normas que aquele grupo estabeleceu para relacionar-se. Valores; representam o cdigo moral e os conceitos fundamentais nos quais a organizao baseia a sua conduta. Eles formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres de pensamento que devem ser assumidos na organizao. Os valores representam a essncia da filosofia da organizao para o alcance dos objetivos, pois formam um senso de direo, norteando o comportamento organizacional. Valores podem tambm nublar a objetividade e a racionalidade, levando os indivduos a formar idias preconcebidas sobre o que certo e o que errado. Dessa forma, as organizaes bem sucedidas tm nos seus valores compartilhados uma fonte de fora. Os empregados sentem-se como parte importante da organizao e so motivados porque a vida organizacional tem significado para eles. Por exemplo, no McDonalds, Qualidade, servio, limpeza e produto a bom preo so valores que orientam o comportamento dos empregados.

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Crenas e pressupostos As crenas e os pressupostos so inquestionveis. Quando um grupo ou uma organizao resolve seus problemas coletivos, esse processo inclui alguma viso de mundo, algum mapa cognitivo e algumas hipteses sobre a realidade e, se a resoluo dos problemas bem-sucedida, essa viso de mundo passa a ser correta e vlida. Os pressupostos so respostas aprendidas, cuja origem so os valores internalizados. Como um valor leva a um comportamento que resolve os problemas com os quais os indivduos se defrontam, esse valor gradualmente transformado em um pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente so.~ medida que o pressuposto crescentemente internalizado como verdade, ele sai do nvel da conscincia, passando a ser uma verdade inquestionvel. Peter e Waterman, em seu livro Vencendo a crise, afirmam que as empresas consideradas de alto padro assumem os seguintes pressupostos: ser o melhor; detalhes da execuo; pessoas enquanto indivduos; assistncia e qualidade superiores; membros inovadores; informalidade como estmulo comunicao; lucros e crescimento econmico. Aos administradores, cabe o reforo dessas crenas, por meio de suas aes, de forma que no ocorram discrepncias entre o discurso e a prtica. Ritos, Rituais e Cerimnias So atividades planejadas que tm conseqncias prticas, expressivas e visveis, tornando a cultura organizacional mais presente de forma concreta na vida das pessoas. Por exemplo, programas de desenvolvimento Organizacional (DO) so considerados ritos de renovao; Festas de Natal so consideradas ritos de integrao. Mitos So narrativas baseadas em fatos ocorridos que informam sobre o passado da organizao, reforando o comportamento existente. O papel dos mitos uma importante diferena entre as organizaes bem sucedidas e as que no conseguem o sucesso, pois eles contribuem para deixar claro que as primeiras tm um conjunto de exemplos concretos de aes administrativas passadas, que faz a filosofia da administrao estar presente entre os seus membros. Nesse sentido, os mitos exercem um papel relevante na consolidao da cultura. Heris Personificam os valores e condensam a fora da organizao. Enquanto os administradores conduzem a organizao, so os heris os responsveis pela sua criao e perpetuao. Os heris servem para tornar o sucesso atingvel e humano, fornecer modelos, simbolizar a organizao para o mundo exterior, preservar o que a organizao tem de especial, estabelecer padres de desempenho e motivar os empregados, fornecendo uma influncia duradoura. Assim, Tom Watson (para a IBM) e Henry Ford (para a Ford) so considerados heris natos, cuja influncia mais ampla e filosfica. O administrador do ano e o campeo de vendas so heris criados, que constituem exemplos do dia-a-dia. Norma

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um conceito que as pessoas de diferentes experincias e nveis educacionais podem entender e aplicar de forma bem -sucedida. Toda cultura tem maneiras de fazer as coisas as quais se denominam normas, ou seja, todo comportamento que esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal comportamento fixado formalmente ou no, determinado por alguma norma. As normas so definidas e repassadas por meio de outros artefatos culturais, como uma espcie de sntese. Assim, a escolha de normas precedida pelas crenas e pressupostos e pela avaliao de valores mais compatveis com a organizao. As normas so veiculadas por meio dos sistemas de comunicao, assim como por meio dos heris, ritos, rituais e mitos. Planejamento O planejamento poderia ser visto como a funo inicial do processo administrativo. Mas nem mesmo essa afirmao consegue capturar a magnitude da importncia do planejamento para a administrao. Talvez seja melhor pensar no planejamento como a locomotiva que puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar. Trata-se de uma funo importante porque contribui fortemente para o sucesso da organizao como um todo e ainda possibilita organizao adotar um comportamento proativo em relao ao futuro. Pode-se dizer que o planejamento contribui para a melhorias na produtividade, na qualidade e tambm nos resultados financeiros da organizao, por exemplo. Sem planos, os administradores deixam de saber como devem organizar pessoas e recursos, podendo, at mesmo, no ter uma idia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, eles no podem liderar com confiana ou esperar que os outros o sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores tm poucas chances de alcanar seus objetivos ou de saber quando e onde se desviaram do caminho. Sem um plano, controlar torna-se um exerccio sem consistncia. Freqentemente, planos falham afetam o desempenho de toda a organizao. A organizao moderna extremamente complexa. Uma empresa multinacional, por exemplo, precisa coordenar as aes de milhares de empregados em todo o mundo. Com isso, no deveria surpreender o fato de que os administradores de todos os nveis criem planos para guiar suas subunidades para metas que conduziro ao alcance de objetivos mais amplos. Pode-se concluir, ento que o planejamento um processo complexo e abrangente, envolvendo uma srie de elementos ou estgios que se superpem e se entrecruzam. Definio O planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.O planejamento no constitui uma resposta informal ou casual a uma crise. Ele tem um propsito, sendo realizado por administradores, que freqentemente recorrem ao conhecimento e experincia dos empregados para elabor-lo. Considerando o planejamento como uma das funes integrantes do processo administrativo, que inclui ainda as funes de organizao, direo e controle, podese estabelecer a relao entre o processo administrativo e os diferentes nveis organizacionais. No nvel institucional ou estratgico: O planejamento envolve a determinao de objetivos e recebe a denominao de planejamento estratgico, procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente;

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A funo de organizao trata do desenho da estrutura organizacional; A direo encarrega-se da determinao de diretrizes e polticas de recursos humanos; O controle tem abrangncia global, tratando da avaliao de desempenho da empresa como um todo. No nvel intermedirio: O planejamento ttico trata da alocao de recursos, traduzindo e interpretando as decises estratgicas, transformando-as em planos concretos em nvel departamental; A funo de organizao determina a estrutura de rgos e cargos, bem como as rotinas e procedimentos. A direo encarrega-se da implantao das polticas de recursos humanos; O controle verifica o desempenho departamental No nvel operacional: O planejamento desdobra os planos tticos, de cada departamento, em planos operacionais, de cada tarefa; A funo de organizao determina os mtodos e processos de operao eminentemente tcnicos; A direo encarrega-se da superviso direta das tarefas; O controle avalia o desempenho individual; Estratgia Empresarial As estratgias devem estar subordinadas aos objetivos. Isto , elas s so relevantes na medida em que ajudam a alcanar os objetivos . (J.Scott Armstrong). As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponveis, pois eles so limitados aos objetivos traados e s oportunidades percebidas no ambiente de tarefa, ou ambiente especfico, exigindo-lhes: Capacidade para antecipar oportunidades; Capacidade para aproveitar novas oportunidades; Flexibilidade para evitar ameaas e presses ambientais; As empresas, ento, direcionam seus negcios e operaes de maneira coerente (racional), por meio de padres prprios, ou seja, determinando aes organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados estratgias. Definio de estratgia: O conceito militar de estratgia determina a aplicao de foras em larga escala contra o inimigo. Por semelhana, o conceito empresarial envolve a mobilizao de todos os recursos (globalmente) da empresa, visando atingir objetivos em longo prazo, determinados pelo nvel institucional. Estratgia pode ser tambm entendida como um programa amplo para definir e alcanar os objetivos de uma organizao, ou seja, a resposta da organizao ao seu ambiente, atravs do tempo. Toda organizao tem uma estratgia mesmo que nunca tenha sido explicitamente formulada. a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentvel, buscando criar mais valor para os clientes do que o proposto pelos concorrentes. Determinao da Estratgia Empresarial A estratgia determinada por meio de um plano unificado, compreensvel e integrado que relata as respostas da empresa aos desafios do ambiente. Ela projetada para

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assegurar que os objetivos bsicos da organizao sero alcanados por meio da sua execuo adequada. A estratgia determina a forma de alcanar a posio futura ou objetivo da empresa, com especial referncia ao quer ela pretende em relao a seus produtos/ mercados, lucratividade, tamanha, grau de inovao, relaes profissionais internas com os empregados e certas instituies externas. Apesar de os administradores eficazes terem sempre planejado estrategicamente, s recentemente os estudiosos da Administrao reconheceram a estratgia como o fator crucial no sucesso das organizaes. O motivo principal desse reconhecimento tardio a rapidez das mudanas ocorridas no mundo desde a segunda Guerra Mundial. A taxa de mudana no ambiente cresceu rapidamente, em parte porque a maior interdependncia dos fatores ambientais levou exigncias mais complexas sobre a atuao da administrao, e os ciclos nascimento e morte de idias inovadoras muito mais rpidos. Alm disso, tem havido um crescimento no tamanho e na complexidade das organizaes empresariais, gerando a necessidade de estratgias criativas e inovadoras para enfrentar a complexidade e competitividade organizacionais. A estratgia empresarial formada pelos seguintes componentes: Propsito Ambiente Capacitao Misso razo da existncia da organizao. A misso descreve os valores da organizao, suas aspiraes e sua razo de ser. A formulao da misso pretende responder as seguintes perguntas: Qual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir? Que diferena faz, para o mundo externo, ela existir ou no? Para que serve? Qual a motivao bsica que inspirou seus fundadores? Por que surgiu? Quando a razo de existir de uma organizao no est clara, as aes se perdem em objetivos secundrios e imediatistas. A misso de uma organizao nem sempre aparente a um observador casual. Defini-la significa responder pergunta: Em que negcio ns estamos, de verdade?. bastante comum a declarao de misso de uma organizao soar grandiosa e idealista, pois as companhias bem-sucedidas costumam levar a srio sua misso. So exemplos de misso: Transferir, continuamente, conhecimentos de valor aos nossos clientes, permitindo-lhes prosperar, perpetuar nossos negcios e garantir um crescimento constante e mtuo. (Imam - Empresa de Consultoria)

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Prestar, de forma integrada, servios de educao bsica, educao profissional, assistncia tcnica e tecnolgica, sade, esporte, lazer e cultura, com o propsito de atender s necessidades da indstria fluminense e da sociedade. (Sesi/Senai - RJ). Encantar clientes em aluguel de carros e administrao de frotas, buscando a excelncia. (Localiza Rent a Car - Locadora). Satisfazer o apetite do mundo com bons alimentos, bem servidos, a um preo que as pessoas possam consumir. ( McDonalds - fast food ) Objetivos Objetivo um estado desejado no futuro, que a organizao quer alcanar. Os objetivos so importantes porque as organizaes existem para uma finalidade definida e estabelecida por elas. Objetivos Estratgicos Os objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro. Eles abrangem a organizao como um todo e, por isto, tambm so chamados objetivos gerais. Segundo Peter Drucker, os objetivos estratgicos devem estar direcionados para oito reas diferentes. permanncia no mercado; inovao; produtividade; recursos financeiros e materiais; lucratividade; desenvolvimento e desempenho administrativo; atitude dos empregados; responsabilidade pblica; Polticas Implcitas As polticas implcitas apenas se diferem das explcitas na medida em que no foram faladas ou escritas. So em geral, subentendidas e consideradas de conhecimento geral. As polticas podem, por vezes, ser implcitas meramente porque ningum se deu ao trabalho de express-las. Mas podem tambm permanecer implcitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma tica questionvel. Por exemplo: discriminao com base em sexo, raa, religio ou idade. Poltica Implcita versus Poltica Explcita s vezes, a poltica explcita anuncia um propsito admirvel e indiscutivelmente grandioso, porm, a poltica implcita, na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas, no se apresenta coerente com a poltica explcita. Essa discrepncia pode ocorrer quando, apesar do propsito declarado ser verdadeiro, a poltica explcita desconsiderada pelos gerentes, que reagem a outras presses. Por exemplo: a poltica de recursos humanos determinam que a seleo de pessoal seja baseada exclusivamente no mrito, entretanto, a contratao de um determinado funcionrio traria vantagens para a empresa em virtude das suas relaes familiares. Polticas Implcitas As polticas implcitas apenas se diferem das explcitas na medida em que no foram faladas ou escritas. So em geral, subentendidas e consideradas de conhecimento geral.

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As polticas podem, por vezes, ser implcitas meramente porque ningum se deu ao trabalho de express-las. Mas podem tambm permanecer implcitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma tica questionvel. Por exemplo: discriminao com base em sexo, raa, religio ou idade. Poltica Implcita versus Poltica Explcita s vezes, a poltica explcita anuncia um propsito admirvel e indiscutivelmente grandioso, porm, a poltica implcita, na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas, no se apresenta coerente com a poltica explcita. Essa discrepncia pode ocorrer quando, apesar do propsito declarado ser verdadeiro, a poltica explcita desconsiderada pelos gerentes, que reagem a outras presses. Por exemplo: a poltica de recursos humanos determinam que a seleo de pessoal seja baseada exclusivamente no mrito, entretanto, a contratao de um determinado funcionrio traria vantagens para a empresa em virtude das suas relaes familiares. Planejamento Estratgico O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organizao. realizado no nvel institucional, apresenta um horizonte de tempo de longo prazo e uma abrangncia global. Nos ltimos anos, a nfase do planejamento estratgico a de ajudar a organizao a ingressar em mercados emergentes, ou a inventar o futuro. Assim, os administradores nele envolvidos lidam com o primeiro impacto da incerteza gerada pelos elementos incontrolveis e imprevisveis do ambiente de tarefa ou ambiente especfica e do ambiente geral. Nesse nvel, as decises so mais baseadas em julgamentos do que em dados, mais polticas do que tcnicas, mais conceituais do que operacionais. Etapas do planejamento Estratgico O planejamento estratgico deve ser feito segundo uma seqncia de etapas que vo da determinao dos objetivos at a implementao atravs de planos tticos e operacionais. Determinao dos objetivos Empresariais Inicialmente, necessrio definir a situao atual, pois saber qual a posio real da organizao de fundamental importncia para o estabelecimento de metas a alcanar. Esta etapa inicial inclui a avaliao e o exame da capacidade interna da organizao, identificando os seus pontos fortes e seus pontos fracos, sua competncia essencial e, tambm, os desafios externos (ameaas ou oportunidades) Somente ento possvel estabelecer objetivos e discriminar as metas que contribuiriam para a sua consecuo. Os objetivos so pretenses ou propsitos da empresa. Devem inicialmente ser formulados em termos amplos e abstratos; so distanciados do dia-a-dia. Essa formulao implica rever e compreender a misso da organizao. Esta etapa afetada pelos valores dos administradores, pois so eles que condicionam a viso que os administradores tem do mundo dos negcios. Os objetivos podem ser, por exemplo: aumentar a fatia de participao no mercado consumidor, aumentar a produo, diminuir os custos operacionais, elevar o ndice de liquidez, entre outros. Anlise das condies ambientais O propsito da anlise ambiental identificar os modos pelos quais as mudanas no ambiente externo (econmicas, tecnolgicas, socioculturais e polticas/legais) podem

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influenciar a organizao indiretamente e os modos pelos quais os competidores, fornecedores, clientes, rgos governamentais e outros agentes podem influenci-la diretamente. Nesta etapa, deve-se prever auxlios e barreiras s metas e objetivos definidos na etapa anterior. Deve-se levar em considerao tambm os aspectos j tratados em relao ao ambiente geral e ao ambiente de tarefa ou ambiente especfico. importante identificar os fatores que sejam julgados realmente cruciais, ou seja, deve-se determinar quais os fatores que sejam julgados realmente cruciais, ou seja, deve-se determinar quais os fatores internos e externos que iro promover ou atrapalhar a consecuo dos objetivos traados. Entre as fontes teis de informao esto os clientes e fornecedores, publicaes e exposies comerciais e reunies tcnicas. O mesmo ambiente que representa uma ameaa para algumas organizaes pode oferecer oportunidades a outras. Por exemplo, nos anos 60, organizaes que deviam seu sucesso competncia em projetar e fabricar complexos produtos eletromecnicos, como mquinas registradoras, descobriram que os avanos na tecnologia eletrnica rapidamente tornavam obsoletos suas capacidades, suas instalaes e seus equipamentos. Nesse caso, as empresas que podiam evoluir rapidamente com a nova tecnologia tiveram a oportunidade de faz-lo. Anlise Organizacional a anlise das condies internas da empresa. Envolve o processo pelo qual se examinam os recursos financeiros/contbeis, mercadolgicos, produtivos, humanos de toda a empresa como fatores conjuntos, para verificar com quais elementos se pode contar. As relativas foras e fraquezas da organizao so identificadas para explorar eficazmente as oportunidades e minimizar as ameaas e coaes, advindas do ambiente. Formulao de alternativas Estratgicas Partindo dos objetivos empresariais j formulados e analisando as oportunidades e ameaas ambientais e as potencialidades e vulnerabilidades internas, a administrao est pronta para definir ou redefinir as alternativas estratgicas quanto ao futura. Ao formular as alternativas estratgicas, a empresa pode usar: padres simplesmente rotineiros; padres altamente criativos Muitos administradores determinam a estratgia atual de suas organizaes perguntandose: Qual o nosso negcio e qual deveria ser? Para onde estamos indo? Que grandes vantagens competitivas ns temos? Em que reas de competncia somos excelentes? Elaborao do Planejamento Estratgico Assim que a estratgia for determinada, ela deve ser implementada, ou seja, incorporada s operaes cotidianas da organizao. Mesmo a estratgia mais sofisticadas e criativa no ir beneficiar a organizao a menos que seja implementada com eficcia. Quer seja ou no registrada em um plano estratgico formal e detalhado, a estratgia deve ser traduzida em planos operacionais apropriados. Convm lembrar que a estratgia se preocupa com o que fazer para alcanar os objetivos empresariais; o planejamento estratgico preocupa-se com o como fazer, considerando dois elementos vitais: o que h no ambiente (demanda) e o que h na empresa (recursos). O aumento do nvel de incerteza eleva a necessidade de planejar estrategicamente, como forma de trazer um pouco de coerncia e consistncia ao ambiente incerto e tumultuado.

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O diagnstico da situao atual da empresa e a identificao das ameaas ou oportunidades ambientais podero constituir o ponto de partida para o estabelecimento dos objetivos empresariais (primeira etapa do planejamento estratgico) A elaborao do planejamento estratgico deve comear com a abertura ampla e contnua dos canais de comunicao em todos os nveis. As informaes operacionais e gerenciais so preciosas para o nvel estratgico por representarem uma viso fiel da realidade empresarial. O processo de elaborao do planejamento deve contar com a ampla e irrestrita participao e o comprometimento de todos os nveis organizacionais, ou seja, deve ser sempre resultado do trabalho conjunto da organizao. Implementao do planejamento Estratgico por meio dos Planejamentos Ttico e Operacional importante ressaltar que as metas e objetivos anteriormente definidos so apenas intenes at que os planos de ao sejam traados. Um plano de ao pode ser definido como a etapa especfica necessria para atingir uma meta ou objetivo. Implementar significa fazer acontecer, ou seja, colocar os planos em ao. Estabelecem-se etapas para fazer com que os subordinados cumpram os planos estabelecidos, caracterizando uma ponte entre deciso e execuo. Dessa forma, o nvel intermedirio elabora planos tticos setoriais (departamentos) e o nvel operacional determina tarefas e operaes a serem realizadas.

Objetivos Empresariais

Condies ambientais

Condies organizacionais

Estratgias

Planos estratgicos Implementao

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Implementao de Planos pelos Nveis Gerencial e Operacional Uma vez determinado pelo nvel institucional, o plano estratgico deve ser implementado, ou seja, transformado em ao organizacional. Esta transformao realizada pelos nveis gerencial e operacional atravs do planejamento ttico e operacional, respectivamente. Conceituao de planejamento Ttico O planejamento ttico realizado no nvel intermedirio ou gerencial. Entre o institucional, que lida com a incerteza e o desconhecido, e o operacional, que opera com a certeza e a programao de atividades, h diferenas de linguagem (subjetiva e objetiva) e de vises (longo prazo/curto prazo; globalidade/especificidade), da a necessidade dos planos tticos para compatibilizar estes aspectos antagnicos. A absoro final da incerteza precisa ser feita pelo nvel intermedirio a fim de proporcionar ao nvel operacional a programao que precisa para operar. O planejamento ttico pode ser definido como o conjunto de decises tomadas pelo nvel intermedirio, com amplitude departamental, de mdio prazo, e voltadas para as atividades especializadas. Est contido no planejamento estratgico, podendo ser entendido como um subsistema dele. O plano ttico descreve um curso de ao e responde s perguntas: o qu, quando, como, onde e por quem. Implementao dos Planos Tticos Os planos tticos buscam combinar a estratgia adotada com a orientao a ser seguida pelo nvel operacional na realizao de tarefas/atividades. Para essa integrao de esforos e identificao com a estratgia empresarial, os planos tticos precisam ser complementados por polticas e diretrizes. Polticas so guias genricos para a ao na medida em que a delimitam sem determinla e no especificam o tempo. Diretrizes so definies de propsitos comuns de uma empresa e estabelecem linhas de orientao e limites para a ao dos administradores responsveis pela implementao dos planos. So elas que estabelecem as fronteiras dentro das quais as decises sero tomadas. No pretendem uniformidade de ao, mas servir de guia, por isto possuem caractersticas de generalidade e abrangncia. Quando muito restritivas, deixam de ser diretrizes, tomando a forma de procedimentos, regras e regulamentos, determinando ento o comportamento desejado. Conceituao de planejamento Operacional O planejamento operacional consiste no estabelecimento de planos que se relacionam com a operao da empresa no dia-a-dia, em uma base de curto prazo. Preocupa-se com o que fazer (tarefa/atividade) e com o como fazer (mtodo). Funciona de acordo com a lgica do sistema fechado, ou seja, voltado para a otimizao e maximizao de processos, enfatizando a eficincia e cuidando da administrao pela rotina

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O grau de liberdade na execuo das tarefas pequeno (decises programadas), da o detalhamento que estabelece as operaes. Apresenta um carter imediatista (curto prazo) e abrangncia local (tarefa). O planejamento operacional constitudo por uma infinidade de planos operacionais das diversas reas funcionais (produo, finanas, recursos humanos, marketing, etc) Regras e regulamentos: So planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado s pessoas. Uma regra determina um curso especfico de ao ou de conduta que deve ser seguido. Geralmente as regras e regulamentos salientam o que as pessoas devem ou no fazer. So diferentes das polticas por serem bastante especficos. Restringem o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas. Podem ser uma descrio autoritria dos passos a seguir, a simples proibio declarada de um ato ou um requisito a ser obedecido. Por exemplo: Proibido fumar, Capacete necessrio nessa rea etc. Quando as regras so violadas, aes corretivas precisam ser tomadas. Organizao Em administrao, a palavra organizao pode ser usada para significar uma unidade social, representando um grupamento de pessoas que interagem para alcanar um objetivo comum e especfico, ou para designar a funo administrativa que constitui o ato de integrar recursos e rgos, estabelecendo relaes entre eles. Ao desempenhar a funo de organizao, os administradores delineiam a estrutura organizacional, ou seja, o instrumento de operacionalizao do planejamento. a estrutura organizacional que possibilita a transformao de um modelo terico, traado no planejamento, em ao organizacional que contribuir para o alcance dos objetivos. Pode-se definir estrutura organizacional como um conjunto de unidades organizacionais ou rgos, inter-relacionados atravs de relaes funcionais e hierrquicas, utilizados para integrar todos os recursos da empresa - humanos - materiais - visando alcanar objetivos predeterminados.

Etapas da funo de Organizao

Listar o trabalho

Dividir o trabalho em tarefas

Ajustar tarefas por unidades organizacionais

Criar mecanismos de integrao

No desempenho da funo de organizao, o administrador deve: Listar o trabalho que precisa ser realizado para alcanar os objetivos da empresa. Por exemplo: o objetivo de um hospital - cuidar de doentes - envolve tarefas que vo da compra de equipamentos e suprimentos at a contratao de pessoal, a busca de

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credenciamento ou reconhecimento por parte de vrias organizaes profissionais, o tratamento e o diagnstico de doenas, entre outras. Dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lgico e eficiente, por indivduos ou grupos. Este processo denominado diviso do trabalho. Desse modo, em um hospital, teramos enfermeiras incumbidas da tarefa de medicar os pacientes na hora determinada, equipes mdicas para fazerem operaes cirrgicas etc. Agrupar as tarefas segundo um critrio determinado, criando as unidades organizacionais (rgos). Este tipo de agrupamento denominado departamentalizao. Por exemplo: em um hospital, teramos os seguintes rgos: setor de cardiologia, departamento mdico, direo geral, entre outros. Criar mecanismos de integrao de esforos dos indivduos, grupos e rgos da empresa para facilitar o alcance dos objetivos. Desse modo, seria estabelecida a hierarquia, quando essa integrao envolvesse a determinao de relaes de autoridade, e a coordenao, quando interligasse unidades organizacionais do mesmo nvel hierrquico. Direo Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao, da habilidade de liderana e da motivao. Essa orientao dada pelo administrador no desempenho da funo de direo funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores com seus subordinados. medida que as empresas crescem, seus objetivos iniciais (que podem confundir-se com os objetivos de seus fundadores) passam por modificaes, ficando mais complexos. Antigamente, eram considerados participantes das empresas apenas os seus proprietrios, administradores e empregados, ou seja, aqueles que atuavam internamente. A moderna conceituao de empresa, entretanto, procura abranger todos os diferentes indivduos, grupos e instituies que interagem para alcanar objetivos especficos. Dentro desse ponto de vista, os participantes (ou parceiros) da empresa so: Os empregados: em todos os nveis hierrquicos. Os fornecedores: de recursos financeiros (acionistas, bancos), de matria- prima, de componentes, de mquinas e equipamentos, de tecnologia, de recursos humanos e outros. Os consumidores e usurios: clientes ou compradores de produtos/servios. As agncias reguladoras: governo, sindicatos, rgos legislativos ou fiscalizadores. Esses participantes, situados interna e externamente, mudam sempre que os produtos / servios mudam, ou seja, se o domnio da empresa alterado, altera-se tambm o seu ambiente especfico (ou seu ambiente de tarefa). Tanto a empresa como seus participantes esto continuamente envolvidos em um processo de mtua adaptao em busca de equilbrio. Todos os participantes, internos e externos, comportam-se de acordo com os seus esquemas individuais, cada qual utilizando a racionalidade que lhe prpria, e provocam certo impacto, maior ou menor, sobre o processo decisrio. Convm ressaltar que nem todo comportamento encontrado na organizao racional. Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer nvel hierrquico em que esteja situado - deve comunicar, liderar e motivar.

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Enquanto o planejamento, a organizao e o controle so funes impessoais, a direo constitui um processo interpessoal, atravs do qual o administrador influencia o comportamento dos seus subordinados.

Interveno do lder
Relao Interpessoal ; voltada para a manuteno do grupo, exercendo funes de apoio e de interao Realizao das tarefas ; incentivando condutas que geram atividades, concentrando a ateno dos membros do grupo nos objetivos, desenvolvendo um plano de procedimentos,avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informaes especializadas.

Estilos de liderana
Autocrtica Liberal Democrtica

Os trs componentes do sistema que determinam o tipo de padro de liderana

O lder A equipe A situao

Em relao ao Lder
Seu sistema de valores e crenas Sua relao com a equipe Sua viso de liderana Sua segurana em situaes incertas Suas experincias anteriores

Em relao a equipe
A necessidade de liberdade A disposio de assumir responsabilidades O interesse, conhecimento e experincia para resolver problemas. O nvel de compreenso das tarefas As caractersticas pessoais de cada um

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Em relao a situao
O tipo de empresa, valores e tradies, polticas e diretrizes. O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho A premncia do tempo Os recursos disponveis O ambiente externo empresa (conjuntura socioeconmica e situao poltica) Administrao Participativa Da mesma forma como o ambiente externo s organizaes tem mudado no mundo inteiro, o ambiente interno das organizaes tambm mudou. Os administradores, tm sentido essa mudana com uma grande intensidade, principalmente na forma de se relacionar com os subordinados. O estilo autocrtico de gesto est falido. A poca do manda quem pode obedece quem tem juzo no compatvel nem aceita passivamente numa sociedade do conhecimento. O novo estilo democrtico, representado pelo coach (treinador) que, mais do que chefiar, busca liderar. Essa mudana de estilo, de comportamento, de maneira de pensar e atuar na conduo de grupos de trabalho demanda uma transformao consistente de valores. Viso compartilhada Trabalho em equipe Disseminao das informaes operacionais entre os membros da equipe Sistema de recompensas compatvel com os resultados obtidos

Os grandes ciclos econmicos e seus smbolos de poder

Sociedade agrcola; a fonte de poder a terra. Sociedade industrial; a fonte de poder a fbrica. Sociedade ps Industrial ou ps-capitalista; a fonte de poder o conhecimento.

Os novos paradigmas
Mudana Inovao Risco Trabalho em equipe Hierarquia flexvel

Interveno do lder
Relao Interpessoal; voltada para a manuteno do grupo, exercendo funes de apoio e de interao.

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Realizao das tarefas; incentivando condutas que geram atividades, concentrando a ateno dos membros do grupo nos objetivos, desenvolvendo um plano de procedimentos, avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informaes especializadas.

A comunicao
Verbal (oral - escrito) No - Verbal ( postura corporal - mmicas, expresses faciais, olhar. )

As cinco maneiras de ouvir

Ignorando Fingindo ouvir Ouvindo seletivamente Atentamente Empaticamente

Na escuta emptica ouve-se com os olhos, os ouvidos e o corao. Ouvir dessa maneira leva voc para dentro do referencial do outro - enquanto nas outras voc nunca sai do seu referencial. Voc no s aprende muito sobre a outra parte ouvindo com empatia, mas tambm se abre para uma infinidade de idias novas, Depois de compreender o ponto de vista da outra pessoa, voc deve, ento, fazer com que ela compreenda o seu. Se no conseguir, a riqueza de suas idias permanecer guardada.

Dificuldades na comunicao causados pelo emissor

No esclarece seus objetivos, no sabe onde quer chegar. Utiliza um meio de comunicao que no alcana o receptor. Usa conceitos que o receptor no entende. Pressupe que o receptor conhea o assunto em pauta. No desperta interesse por parte do receptor. No procura saber se a sua mensagem foi compreendida pelo receptor

Dificuldades na comunicao causados pelo receptor

Selecionar os contedos, s recebendo o que lhe convm. Esquecer, rejeitar, reprimir a mensagem, em geral porque contm elementos que no lhe interessam, ou que lhe so ameaadores, ou ainda, que so contrrios aos seus valores ou crenas. Reinterpretar a mensagem, distorcer, fazer alteraes. Julgar preconceituosamente o emissor ou a mensagem. No pedir esclarecimentos de dvidas implicadas na mensagem.

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Princpios bsicos para aprimorar a habilidade de ouvir

Ter interesse no assunto No fazer julgamentos a priori Recolocar, se necessrio, em suas prprias palavras o contedo e o sentimento daquilo que o outro diz, para que o interlocutor confirme a transmisso da mensagem. Buscar os pontos centrais daquilo que o interlocutor diz, para conhecer o seu real significado. Ponderar antes de responder ao seu interlocutor

Motivao
Antes da revoluo industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, criando dessa forma um clima generalizado de medo. Se considerarmos que as organizaes passaram a existir muito antes da RI, possvel concluir que a preocupao com o aspecto motivacional no trabalho um fato muito recente. Na RI, em funo de investimentos cada vez mais pesados com o objetivo de aumentar a eficincia dos processos industriais que passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. Desta forma passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos gerentes e administradores fosse no s de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos como tambm trein-las no uso de ferramentas e mtodos mais produtivos. Os partidrios da administrao cientfica esboada por Taylor, defendiam o uso de formas de controle sobre os subalternos para que se conseguisse faz-los atingir nveis predeterminados de produtividade. As operaes de trabalho foram se tornando cada vez mais simples e rotinizadas. Em lugar da punio, adotou-se a crena de que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo motivao. Acreditou-se que a maioria dos trabalhadores escolhia os seus empregos no pelo tipo de trabalho ou pelo contedo dos cargos mais o faria tomando por base as perspectivas de remunerao. No que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivao. Assim como Taylor, e como os principais psiclogos industriais, esses tericos pensaram ter descomplicado a concepo da conduta humana ao acreditar que para motivar seguidores seria necessrio apenas atentar, sobretudo para uma sistemtica de recompensa e punio. O ser humano no s em si mesmo, como tambm confrontado com o seu trabalho mostra-se claramente mais complexo do que era de se esperar. Com a evoluo, comea-se a admitir como ponto de partida as restries impostas pelas diferenas individuais em situaes de trabalho. Assim sendo foroso aceitar que diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado trabalho. A partir de ento, as pessoas dentro das organizaes, passaram a ser vistas como depositrias de talentos potenciais, cabendo administrao encontrar estratgias capazes de desbloquear a sada de tais recursos para que objetivamente se transforme em aes eficazes e produtivas.

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No incio do sculo o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas. Recentemente tal preocupao muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um j traz, de algum forma, dentro de si, suas prprias motivaes. O caminho agora encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes s prprias pessoas. O importante ento agir de tal forma que as pessoas no percam a sua sinergia motivacional. Descobre-se finalmente que o ser humano no se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por conseguinte no tenham para ele nenhum significado. O fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas.(Glasser) A motivao considerada agora como um aspecto intrnseco s pessoas. Ningum pode por isso mesmo motivar ningum, sendo que a motivao especfica para o trabalho depende do sentido que se d a ele. Os responsveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal motivado dentro do mesmo esprito, como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuda de forma homognea; no existe o pequeno gnio da motivao que transforma cada um de ns em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiosos. Um indivduo motivado aqui, ser diferente em outro lugar. A utilizao de variveis do meio ambiente para incentivar ou amedrontar as pessoas, como se todas elas tivessem a mesma caracterstica, recurso este que pareceu to atraente e simples de ser utilizado, falhou, deixando a administrao sem poder de controle. Este tipo de controle que representa um recurso to simples de ser utilizado, s se mostrou eficiente em reforos a submisso daqueles a quem era aplicado. A revolta a manifestao exterior da tendncia das pessoas em desafiar o controle, coexistindo facilmente com a atitude conformista que uma forma de expressar submisso Motivao deriva originalmente da palavra latina movere que significa mover. Esta origem da palavra encerra a noo de dinmica ou de ao que a principal tnica desta funo particular da vida psquica. O carter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que so inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. As diferentes necessidades que existem no interior de cada um, so comparadas quilo que tambm se denomina desejos ou expectativas e tem, como origem, carncias dos mais diversos tipos. Supervisionar sem coagir significa, criar um ambiente onde se conversa e, principalmente se ouve. A maneira mais fundamental e til de se pensar a respeito desse assunto envolve a aceitao do conceito de motivao intrnseca que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesmo proporciona, isto , desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade.

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Essa forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de que ele representa a parte mais importante da autonomia pessoal, medida que as pessoas podem, de certa forma, escolher que tipo de ao empreender com base em suas prprias fontes internas de necessidades e no simplesmente responder aos controles impostos pelo meio exterior.

O que o homem capaz de ser, deve ser (Maslow)

Segundo Maslow, a quinta necessidade de auto-realizao a necessidade de realizao do potencial individual, de poder usar sua criatividade, enfim, de obter realizao pessoal. A satisfao, portanto, est no desafio da atividade e nos resultados de correr riscos. O comportamento da pessoa que procede por auto-realizao mais maduro e construtivo.

Clima Organizacional
a atmosfera scio-psicolgica existente na organizao A qualidade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos funcionrios influencia os seus comportamentos.

Mudana Organizacional
As organizaes no so estticas, mudam continuamente em resposta variedade de influncias vindas tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo. Para os gerentes, o desafio maior antecipar, dirigir e administrar o processo de mudana, de modo a alcanar resultados eficazes e coerentes. Houve um tempo que a segurana devia ser encontrada na rotina. As pessoas costumavam achar a rotina confortvel, entravam nela e pensavam que tinham segurana. No h mais segurana na rotina. Num mundo em mudanas h sempre menos segurana na rotina. Hoje quem tem mais segurana quem se adapta as mudanas. Neste trnsito de milnio estamos saindo de uma era em que as coisas deixam de ser lgicas e previsveis. A mudana ser uma ameaa ou trar segurana dependendo da maneira como as pessoas reagem a elas. Apesar das mudanas serem inevitveis todo mundo resiste a elas.

As Fontes de Mudana
Externas (originrias do meio ambiente) Surgimento de novos concorrentes,qualidade dos fornecedores,preferncias e necessidades dos clientes, recesso, perodos de inflao e mudanas na economia,etc. Internas (existentes na prpria organizao) Atitudes da gerncia, da alta administrao e dos empregados, queda de produtividade, defasagem tecnolgica, etc.

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A Mudana
Autoridade Persuaso Participao na deciso e implantao da mudana

O desafio das mudanas

Permanente atitude de anlise do meio Flexibilidade nos processos decisrios Resoluo dos conflitos emergentes Capacidade de preparar mudanas (minimizando choques e resistncias) Desenvolvimento integrado das pessoas, dos grupos e da organizao, como um todo.

Fatores necessrios para o desenvolvimento da liderana eficaz

Focalizao dos objetivos Autodeterminao Autoconfiana Habilidade no relacionamento humano Criatividade e inovao Flexibilidade Tomada de deciso

Na era do conhecimento
Atualmente no mundo do trabalho preciso que o indivduo tenha flexibilidade de pensamento e equilbrio emocional para lidar com as situaes de mudanas necessrias para o seu desenvolvimento e o da empresa que atua. Para ter acesso aos novos paradigmas empresariais, no bastam tcnicas e teorias isoladas da realidade vivida por cada elemento em particular, mas torna-se cada vez mais imprescindvel uma sensibilizao para tais mudanas. Os funcionrios devem ser estimulados a aprender de dentro para fora, bem com assumir compromissos com as mudanas individuais e de equipe, formando um verdadeiro time.

Inteligncia se aprende?
possvel se aprender a pensar? Estudos comprovam que a inteligncia um processo fludico e flexvel que pode ser potencializado por meio da experincia de aprendizagem, possibilitando a atuao de recursos que atuam diretamente sobre as funes cognitivas corrigindo aquelas deficientes e aperfeioando as demais. Na era do conhecimento

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Na atualidade o ensino de habilidades para a aprendizagem muito mais importante do que a transmisso de conhecimentos. Conhecimento e experincias acumuladas sem renovao, pouco valem num mundo em que as transformaes tecnolgicas e cientficas so aceleradas. Capacidade de aprender, estratgias de pensamento, ao planificada e dirigida a fins determinados podem ser o grande diferencial A palavra chave para esse milnio evoluo. O processo globalizante est influenciando em todas as reas e relacionamentos sociais, inclusive na educao. As escolas comeam a compreender que a arte de educar est ligada diretamente a construo do conhecimento e a formao da conscincia individual. Faz parte de todo discurso pedaggico citar como objetivos de ensino a formao de alunos autnomos, conscientes, reflexivos, participativos, cidados atuantes e felizes. Inteligncia emocional Para ser um lder de fato preciso ter inteligncia emocional As trs competncias que as empresas buscam Comunicao Relaes interpessoais Iniciativa Experincia realizada com alunos de Harvard. Os de QI mais elevados, no foram necessariamente os mais bem sucedidos na vida. Em 1904, Alfredo Bin criou o Teste de coeficiente intelectual (TQI). Baseado nas avaliaes dos processos verbais e lgico matemticos. Os que obtiveram as melhores notas nas provas no se mostraram os mais bem sucedidos em termos de salrio, produtividade e status. Tampouco eram mais felizes na famlia e nas relaes emocionais. O QI, no assegura prosperidade, prestgio ou felicidade. O que parece mais importante como a pessoa reage as vicissitudes da vida. Quem lida bem com os prprios sentimentos e com o dos outros , tem mais probabilidade de se sentir satisfeito e ser eficiente. Quando a pessoa faz aquilo que gosta, sente-se energizada, empenhada e alinhada com a tarefa, concentra-se, pois a emoo canalizada para um fim produtivo orienta o esforo.

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Mente e medicina As rotas biolgicas so interligadas: sistema imunolgico e sistema nervoso central, o que se confirma nos estudos onde pnico e ansiedade fazem aumentar a presso sangunea. Tristeza, pessimismo, hostilidade, ceticismo e desconfiana aumentam o risco de doenas como artrite, asma, lcera, dor de cabea. A hostilidade faz aumentar o risco de doenas cardacas. Os rendimentos da inteligncia emocional so visveis, quando a pessoa capaz de oferecer consolo, organizar grupos, negociar solues. Quanto mais aberta a pessoa est para as prprias emoes, mais hbil na leitura das emoes do outro. Pessoas sem ouvido emocional so confusas quanto aos prprios sentimentos e sentemse perplexas quando o outro expressa as suas emoes. A capacidade de ser autntico e a rapidez na leitura das reaes e emoes destaca a inteligncia emocional Habilidades humanas essenciais Autocontrole Empatia Sociabilidade Cooperao Inteligente emocional aquele capaz de reprimir e controlar a impulsividade e adiar a satisfao.

Condies indispensveis para o crescimento profissional e pessoal Autoconhecimento Autoestima Automotivao Autocontrole Equilbrio entre a razo e a emoo Emoo vem do latim emovere - mover-se para fora. A emoo leva a ao. Quem confuso com os seus prprios sentimentos fica confuso quando algum expressa os sentimentos Aptides essenciais do alfabeto emocional Autoconscincia

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Administrao de sentimentos aflitivos Manuteno do otimismo Perseverana apesar das frustraes Aumento da empatia Capacidade de motivar a si mesmo Cooperao, envolvimento O crebro divide-se longitudinalmente em dois hemisfrios Hemisfrio esquerdo; acadmico; enfatiza a linguagem, a lgica, os nmeros, palavras, etc. Hemisfrio direito; muito criativo, enfatiza o ritmo, a rima, a imagem, a msica, etc. Estes hemisfrios esto interligados - corpo caloso Na era do conhecimento Competncia e tranqilidade para enfrentar o novo (alterando o potencial de adaptao ativa, a prontido para o indito). Ampliao do autoconhecimento, da capacidade reflexiva e da conscincia do prprio papel, sua importncia e influncias no sistema. Desenvolvimento da sensibilidade e intuio estimulando e promovendo o crescimento de habilidades especficas como: liderana, trabalho em equipe e comunicao. Na era do conhecimento Uma empresa com clareza de propsitos tem mais facilidade de aprender.

Se voc tem idias claras sobre o seu futuro, muito mais fcil selecionar estmulos significativos do mundo complexo a sua volta. um questo da natureza da percepo, voc s consegue selecionar os estmulos aos seus planos para o futuro. Os outros so incompreensveis para o crebro. (Neurologista Sueco) Inteligncias mltiplas Inteligncia corporal sinestsica; capacidade de trabalhar o prprio corpo. (bailarinos, jogadores de futebol) Caractersticas: reflexos, equilbrio, sincronizao, movimentos, artes manuais. Inteligncia intrapessoal ou introspectiva; capacidade de tomar contato com os prprios sentimentos. (gurus, msticos,romancistas) Caractersticas: reservado, sensvel, intuitivo. Inteligncia interpessoal; capacidade de estabelecer relacionamentos e compreender os outros. (polticos, vendedores) Caractersticas: negociador, comunicativo, persuasivo. Inteligncia lingstica, capacidade de ler e escrever. De comunicar-se palavras. (escritores, poetas, jornalistas) atravs das

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Caractersticas: organizado, esquemtico, boa memria, gosta de Ouvir, ler e escrever. Inteligncia lgico matemtica; capacidade de clculo e raciocnio. (matemticos, cientistas, investigadores) Caractersticas: Gosta de raciocnio abstrato, clculos, preciso, lgica. Inteligncia musical; capacidade de lidar com sons.(msicos, tcnicos de som). Caractersticas: -sensvel msica, ritmo, timbre. Inteligncia espacial ou visual; capacidade de trabalhar os espaos, volumes, perspectivas. (arquitetos, navegadores, pintores) Caractersticas: pensam em figuras, cores, mapas, diagrama. Liderana O pensamento tradicional das escolas de administrao sempre atriburam aos gerentes, o papel de comandar as organizaes como se fosse um tipo de aparato a ser manipulado. Essa viso acabou criando um gerenciamento excessivo em nossas organizaes e pouca liderana. A arte da liderana a delicada habilidade de interagir com a emoo das pessoas. Ela s acessvel a quem conhece a estrutura da experincia subjetiva do ser humano; os processos internos atravs dos quais a percepo gera sensaes de medo de entusiasmo, estados de motivao ou indiferena. As quatro dimenses chaves da liderana Um visionrio; cria o sentido ao tecer a viso, misso e direo. Que cria o foco na empresa. Um formador de equipe; que coloque as pessoas certas nos lugares certos e que desenvolva as habilidades que elas trazem potencialmente. Um smbolo vivo; de modo que as pessoas ao verem o lder, associem-no imediatamente ao conceito de sucesso. Nesse papel o lder simboliza um logo humano. Um indivduo deliberativo; que enfrenta as questes difceis, percebe os desafios apresentados pelo ambiente, tome as decises duras e faa as mudanas drsticas necessrias. Isso requer que esteja aberto para ouvir mas em ltimas estncias ele que deve responder as questes crticas da organizao. O mundo de hoje requer que os lderes forneam um novo tipo de liderana: a liderana de servio. J se foram os tempos que um simples padro de comando e controle funcionava. O antigo estilo militar de chutar o traseiro perdeu a sua utilidade. No se encaixam mais nos valores sociais contemporneos e nem funcionam mais. Liderana de servio a capacidade de liderar com enfoque no servio Servio ao cliente Servio organizao

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Servio aos liderados (funcionrios que trabalham para a realizao dos objetivos) Liderana de servio Significa trabalhar com um esprito e um conjunto de valores que enfatizam a contribuio valiosa. O lder compreende que o seu papel consiste em capacitar e auxiliar os outros a realizar algo valioso e no apenas estar no comando. A predisposio para servir um motivo definidor da liderana.(Peter Block) A predisposio para servir assegura o bem estar de uma entidade maior: nossa organizao, nossa comunidade e a prpria terra. Isso requer a colocao do servio acima do controle. Servimos quando desenvolvemos a capacidade dos outros, dando apoio aos funcionrios para que se sintam parte da empresa. Quando agimos de modo a criar submisso dos outros, estamos atendendo aos nossos interesses em detrimento do servio. Liderana Mudana de modelos mentais A principal mudana que um lder deve processar em si prprio est relacionada a seu modelo mental. Assim como as prticas dependem das crenas, os resultados dependem das prticas adotadas. muito difcil mudar, melhorar os resultados sem que haja mudanas nas prticas. Da mesma forma impossvel consolidar prticas adequadas sem que haja mudanas profundas nas crenas. Os modelos mentais adquiridos pelos lderes, respaldados em seus sucessos anteriores, so os principais obstculos ao desenvolvimento da capacidade de liderana para os novos tempos. Voc acha que possvel dar certo um estilo de liderana que vigorou com sucesso nos anos 80? E no final dos anos 90? Voc acredita ser possvel numa economia do conhecimento a aplicao de prticas gerenciais adotadas na sociedade industrial? Liderana Caractersticas de um antilder Mantenedor das polticas e processos que fizeram o sucesso de ontem. Adota uma postura arrogante de pssimo aprendiz, dando sinais de que nada h de novo para aprender. No d o brao a torcer quando algum colaborador sabe mais sobre determinado assunto que ele prprio. Fragmenta a informao para que ningum a tenha por completo.

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Persuade todos a discutir um problema cuja deciso j foi tomada. No diz o que pensa e no faz o que diz. Busca culpados para os erros. S trata das questes da tarefa, eximindo-se de lidar com as questes dos sentimentos. D pouca ateno ao ponto de vista dos outros. Minimiza os efeitos dos acertos e maximiza os efeitos dos erros, mantendo a equipe de colaboradores com um constante sentimento de culpa. Liderana Pesquisa para saber o tipo de lder que os colaboradores preferem Ele d abertura para que todos expressem as suas idias e opinies. Ele incentiva a participao de todos. Ele ouve com ateno e sabe comunicar com clareza. Inspira confiana e tem senso de justia. Ele nos mantm informados sobre como as coisas esto. Ele diz quanto o nosso trabalho importante. Embora ele seja exigente com as metas desempenho, temos liberdade para realizar o trabalho da melhor maneira possvel. Sabemos aonde queremos chegar e aprendemos muito com ele. Liderana Na era do conhecimento Nas organizaes que aprendem, os lderes so projetistas, regentes e professores. Eles so responsveis por construir organizaes onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer vises, e aperfeioar modelos mentais compartilhados, ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem. Tal posicionamento o primeiro ato de liderana, o comeo da inspirao (literalmente soprar vida dentro de) da viso de organizaes que aprendem.(Peter Senge) O lder como projetista Projetar , por natureza, uma cincia integradora, porque projetar significa fazer algo funcionar na prtica. No consideramos bem projetado um carro que tem a melhor caixa de marcha, os melhores bancos, e o melhor motor, mais que terrvel de se dirigir e impossvel de controlar em estradas molhadas. A essncia do projeto ver como as partes se encaixam para funcionar como um todo Apesar de a idia do lder como projetista ser negligenciado hoje, ela remonta a milhares de anos. Parafraseando Lao-Ts, o lder ruim aquele que as pessoas desprezam. O bom lder o que as pessoas elogiam. O grande lder aquele sobre quem as pessoas dizem ns fizemos sozinhos. As funes do projetista raramente so visveis, eles agem nos bastidores. As conseqncias que aparecem hoje so resultados do trabalho feito no passado, e o trabalho de hoje mostrar seus benefcios no futuro.Quem aspira a liderar por desejo de controlar, ou de ganhar fama, ou simplesmente ser o centro das atenes, ter pouca atrao pelo calmo trabalho de definio de projetos de liderana.

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A nova descrio de cargos dos lderes, envolver projetar a organizao e suas polticas. Isso exigir que se veja a empresa como um sistema, no qual as partes no so apenas internamente conectadas, mas tambm conectadas ao ambiente externo, e exigir uma clara viso de como o sistema, como um todo, pode trabalhar melhor. Isso cria a necessidade dos lideres desenvolverem habilidades de verdadeiros arquitetos organizacionais. Costuma-se confundir projeto organizacional com reorganizao do organograma da empresa. A primeira tarefa do projeto organizacional refere-se a projetar as idias governantes: Propsito, viso e valores essenciais com as quais as pessoas convivero. Projetar a organizao como um todo inclui aspectos intangveis, inclusive os mais sutis que unem as coisas.(Bill OBrien) Essencialmente, a tarefa do lder projetar os processos de aprendizagem atravs dos quais as pessoas em toda a organizao podero lidar produtivamente com os problemas crticos que enfrentam e desenvolver domnio nas disciplinas de aprendizagem. Esse um trabalho novo para os gerentes mais experientes, muitos dos quais chegaram ao topo da hierarquia organizacional em funo de suas habilidades de tomar decises e solucionar problemas, no como mentores, instrutores e auxiliares da aprendizagem de outros. Liderana Histria de propsito A histria de propsito do lder tanto pessoal como universal. Define o trabalho da vida do lder. Enobrece os seus esforos, mas mantm uma certa humildade que o impede de levar seu prprio sucesso ou fracasso muito seriamente. Confere um sentido de profundidade nica a sua viso. A partir dessa histria profunda e do sentido de propsito ou destino, o lder desenvolve um relacionamento nico com sua prpria viso pessoal. Passa a ser o administrador da viso. Ser o regente de uma viso muda o relacionamento do lder com a sua viso pessoal. Ela deixa de ser uma posse, como em minha viso, e passa a ser um chamado. Voc dela tanto quanto ela sua. Atravs do foco na histria de propsito, o lder acrescenta uma dimenso de significado adicional. Oferece o que a filosofia chama de explicao teleolgica (do grego telos, que significa fim ou propsito), uma compreenso do que estamos tentando nos tornar. Quando as pessoas em toda a organizao comeam a compartilhar um amplo senso de propsito, elas se unem em um destino comum. Elas tm um senso de continuidade e identidade incansveis de outra forma. Liderana Pesquisa sobre atitudes dos lderes que destroem a confiana Agir sem coerncia com o que dizem e o que fazem. (69%) Colocar ganhos pessoais acima dos compartilhados. (41%) Reter informaes. (34%)

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Mentir ou dizer meias verdades. (33%) Ser intolerante. (29%) Ser desrespeitoso com os funcionrios. (28%) Evitar apoio. (16%) Quebrar promessas. (14%) Trair a confiana. (14%) Manter a integridade (58%) Comunicar abertamente viso e valores. (51%) Mostrar respeito com parceiros iguais. (47%) Concentrar-se em objetivos compartilhados e no em compromissos pessoais. (38%) Fazer a coisa certa apesar do risco pessoal. (36%) Ouvir com a mente aberta. (33%) Demonstrar compaixo e zelo. (22%) Manter a confiana. (15%)

A relao que um lder tem com os seus seguidores est cada vez menos parecida com governana e cada vez mais com uma aliana ou parceria.(William Bridges) Um executivo, apesar de bom, pode no saber forjar parcerias, de modo que entre os itens crticos em qualquer programa de desenvolvimento de liderana esto as habilidades que a formao de parcerias requer A liderana, no futuro derivar e se basear menos no poder das posies do que no passado; ela refletir a troca do equilbrio do poder nas organizaes para os indivduos descritos por Peter Drucker. O carisma pessoal, as extensas ligaes e a capacidade para estabelecer relaes fortes, proveitosas e para conciliar pontos de vista concorrentes ou distantes sero caractersticas essenciais dos lderes `medida que decaem a relevncia da hierarquia e a mstica da cadeia de comando. Com o conhecimento (e, portanto o poder) mais amplamente distribudo pela organizao, o talento para a formao do consenso e a capacidade para ouvir e aprender com os outros sero ainda mais importantes. (Sal Helgesen) O clssico The tao of power (o tao do poder) nos fala de uma teoria de liderana que , acima de tudo, no herica, o oposto exato da sndrome do lder celebridade, que se tornou to dominante. O lder eficiente, de acordo com essa obra, aquele que observa objetivamente como o mundo funciona e ajuda a organizao a se adaptar a essa realidade maior. Liderana Era do conhecimento Os lderes costumavam associar velocidade a fenmenos facilmente mensurveis, como giro de estoque ou templo de ciclo de desenvolvimento de produto. Eles agora precisam associar velocidade taxa pela qual o novo conhecimento criado, classificado e difundido dentro da organizao. Por fim, os lderes tero que reinventar seus negcios continuamente, medida que os mercados evoluem e os concorrentes tornam-se diferentes e mais numerosos. Logoliderana

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Um logotipo ou um logo, um smbolo grfico usado por uma empresa para comunicar a sua identidade aos outros. Usados em marketing e propaganda os logos podem ser muito eficientes. Os melhores lderes usam um logo para comunicar o sentido dentro da prpria empresa e para o mundo externo. Precisamos de um tipo de logoterapia para as organizaes e as pessoas que nela trabalham atualmente. Talvez se torne um tipo de logoliderana ou liderana pelo sentido. No podemos mais confiar que as foras de nosso ambiente forneam as razes do que fazemos nos negcios. Controle O controle compreende a verificao da compatibilidade entre a ao organizacional e o plano que a determinou, propiciando a mensurao e a avaliao dos resultados alcanados. Portanto, nenhum plano est completo e acabado at que se tenha elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqncias. O controle a ltima funo administrativa a ser desempenhada porque s possvel ocorrer depois que as demais funes forem completadas. Dessa forma, o controle est intimamente associado com planejamento, porque o plano estabelece metas e os mtodos para atingi-las. O controle investiga a extenso em que o planejamento foi bemsucedido. Assim como o planejamento, o controle tambm envolve os trs nveis da empresa: no nvel institucional - no nvel intermedirio - controle ttico - e no nvel operacional controle operacional.

A importncia do controle A funo de controle importante porque complementa as demais funes gerenciais, procurando garantir que os rumos da ao individual e grupal sejam compatveis com os objetivos organizacionais. Contribui para manter a conformidade entre as regras e as polticas organizacionais essenciais. Esse aspecto torna-se ainda mais importante em ambientes dinmicos, pois cobre no apenas as exigncias das tarefas diretas, como a assiduidade e as horas de trabalho, mas tambm as regras bsicas de propriedade e de respeito aos direitos individuais no local de trabalho. O processo de Controle O processo de controle envolve quatro etapas principais: Estabelecer padres de desempenho, baseados no planejamento; Medir o desempenho; Comparar o desempenho com os padres e determinar desvios; Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padro desejado.

Padres (Planejamento)

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Desempenho

Correo

Processo de Controle

Estabelecer Padres de Desempenho O padro uma unidade de medida usada para avaliar resultados Os padres tambm so considerados metas que estabelecem os nveis desejados de desempenho. Servem tambm como pontos de referncia que so importantes para avaliar o desempenho real da organizao. Os padres de desempenho podem ser de quatro tipos: Padres quantitativos: Compreendem, por exemplo, o volume de produo, a produtividade por empregado, o volume de vendas, o ndice de rotao de estoques, os ndices de acidentes de trabalho. So elementos que podem ser expressos numericamente. Padres qualitativos: Utilizados para produtos ou servios, como forma de garantir a excelncia tcnica. Por exemplo, produtos de qualidade Nestl. Padres de tempo: A permanncia mdia do empregado na empresa ou o tempo mdio de atendimento de um pedido so exemplos destes padres. Padres de custos: Custo de estocagem, custo da ordem de servio (OS), custos diretos e indiretos, entre outros, so exemplos destes padres. Medir o desempenho A segunda etapa do processo de controle medir os nveis de desempenho. Essa medida realizada por meio da aplicao de um padro determinado. De um modo geral, a medio de desempenho expressa por meio de relatrios, grficos, tabelas, fluxos e outros recursos que registrem as informaes coletadas durante as observaes realizadas, de tal forma que auxiliem a visualizao e a compreenso mais rpida dos resultados. Comparar o Desempenho com os Padres e Determinar Desvios O principal aspecto desta etapa inclui medir os desvios e apresentar informaes sobre eles.

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Desvio em um sistema de controle o tamanho da discrepncia entre os padres de performance e os resultados reais.Esta fase importante, pois identifica as diferenas existentes no processo de operao, indicando a necessidade de interveno. A comparao do desempenho real com o desempenho desejado estabelece a necessidade de ao. A comparao pode ser realizada ainda por meio da mensurao e da varincia. A mensurao envolve as informaes sobre o desempenho de um departamento, possibilitando uma avaliao de acordo com algum critrio, quantitativo ou qualitativo. As tcnicas de mensurao, o tipo de unidade e os instrumentos adequados geralmente so determinados no planejamento. A varincia indica algum grau de desvio ou afastamento do desempenho atual em relao ao padro estabelecido, que possibilitar a adoo de medidas corretivas. Adotar Medidas Corretivas para Ajustar o Desempenho Atual ao Padro Desejado Esta etapa garante o ajuste das operaes onde for necessrio, para que sejam atingidos os objetivos inicialmente determinados no planejamento. Quando so descobertas variaes significativas, deve-se tomar medidas imediatas e vigorosas. O controle eficaz no pode tolerar demoras desnecessrias, desculpas ou excees. A correo dos desvios depende do tipo de problema. Pode-se corrigir desvios por meio de procedimentos ou mtodos, da ao disciplinar, ou ainda, do treinamento dos funcionrios. O administrador precisa definir os limites dos desvios que so considerados aceitveis, atuando, ento, somente sobre os desvios que excedam tais limites. De um modo geral, as aes corretivas so aplicadas sobre a maneira como as atividades so realizadas, permitindo assim o ajuste do desempenho real aos padres estabelecidos. Mas tambm pode ocorrer de um desvio identificar necessidade de ajuste nos padres de desempenho estabelecidos, por eles no serem adequados atividade que est sendo controlada. Nesse caso, o planejamento deve ser refeito. A Ao Disciplinar A disciplina uma forma de controle gerencial que tem como objetivo influenciar o comportamento das pessoas no trabalho. Pode ser definida como influenciadora do comportamento por meio do estabelecimento claro de limites de ao. O ideal que a ao disciplinar seja tratada de um modo justo, coerente, sistemtico. Os desvios exagerados de comportamento podem ser causados por falhas humanas provocadas por: precria definio das tarefas, desempenho insuficiente ou errado e negligncia e desobedincia a instrues, regras, procedimentos e polticas. A ao disciplinar pode ser positiva ou negativa. Ela positiva quando assume a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional, e negativa quando inclui o uso de advertncias, castigos, admoestaes e desligamentos. Para ser eficaz, a ao disciplinar precisa possuir as seguintes caractersticas: Deve ser prevista em regras e regulamentos, nunca improvisada, sendo dessa forma do conhecimento de todos. Deve ser impessoal de forma que no busque simplesmente punir uma pessoa ou grupo, mas corrigir uma situao, por isto precisa basear-se em fatos, e no em opinies. Deve ser imediata, ou seja, aplicada to logo seja detectado o desvio. Deve ser consistente, pois somente desta forma as regras e regulamentos sero justos e feitos para todos, no promovendo favoritismos.

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Deve ser limitada ao propsito; assim, aps a aplicao da ao disciplinar, uma atitude natural deve dar continuidade relao com o subordinado faltoso.