Gestion Lider Procesos Cambio

Gestin del lder en los procesos de cambio organizacional
Por: MBA. Randall Hidalgo

Julio 2006
Dinmica de Aprendizaje: Caso La Compaa Farmacutica
Este caso es una adaptacin realizada por M.B.A. Randall Hidalgo, del caso La Compaa Dashman tomado de The Administrator: Cases on Human Relations in Business por John Desmond Glover y Ralph M. Hower (Homewood, Illinois, Richard Irwin Inc. 3ra. Edicin, 1957) Versin espaola del Departamento de Entrenamiento de la C.S.V. Reproducido para servir como base de discusin y no como ilustracin de la gestin eficaz o ineficaz de algn asunto administrativo. San Jos, Costa Rica. Marzo 2006. Ministerio de Salud-Universidad de Costa Rica. Derechos Reservados-2006 Elaborado por MBA. Randall Hidalgo 2
La Compaa Farmacutica S.A.

La Compaa FARMASA, principal proveedor de medicamentos genricos para Compaa gen las instituciones de salud de Amrica Latina, contaba con ms de veinte Am m plantas en Centroamrica. Centroam En sus relaciones con los gerentes de planta, la oficina central de la compaa compaa haba fomentado la operacin de varias plantas en gran parte como unidades hab operaci separadas e independientes. Por esta razn, los procedimientos de compra de raz la compaa nunca haban sido completamente coordinados. compaa hab A fines de 1998 ya se poda prever que la Compaa tendra que enfrentar pod Compaa tendr dificultades crecientes para obtener ciertas materias primas esenciales. Por lo esenciales. tanto, el Sr. Jairo Patio, presidente de la Compaa, nombr a David Ferreira Pati Compaa, nombr experimentado ejecutivo de compras de otra compaa vicepresidente a compaa cargo de compras; puesto creado especialmente para l. Patio dio a Ferreira, Pati amplios poderes en la organizacin de su funcin, y le asign un ayudante; organizaci funci asign Robinson Zapata, antiguo empleado que haba prestado servicios con la hab compaa en diversas funciones y que conoca personalmente a la mayora de compaa conoc mayor los ejecutivos de las plantas. El nombramiento de Ferreira se anunci anunci formalmente por los canales de comunicaciones acostumbrados y se coloc un coloc aviso en el Boletn de Informacin de la compaa. Bolet Informaci compaa.
Ministerio de Salud-Universidad de Costa Rica. Derechos Reservados-2006
Elaborado por MBA. Randall Hidalgo

Una de las primeras decisiones que tom el Sr. Ferreira fue comenzar tom inmediatamente a centralizar los procedimientos de compras de la compaa. compaa. Decidi como primer paso, exigir que cada jefe de compras en las varias plantas, Decidi que obtuviera el visto bueno de la oficina central para todo contrato de compras contrato que sobrepasara los $50.000. A Ferreira le pareca que si la oficina central iba a parec hacer una labor de coordinacin que beneficiara a cada planta y tambin a la coordinaci tambi compaa en general, era preciso que le avisaran sobre los contratos que compaa que estuvieran en preparacin, por lo menos, una semana antes de que fueran a preparaci firmarlos. Ferreira trat su propuesta con Patio, quien a su vez present el trat Pati present proyecto a la junta directiva la cual le dio su aprobacin. aprobaci Aunque la compaa haca compras durante todo el ao, haba un periodo de compaa hac a hab mucha actividad en este sentido, el cual comenzara tres semanas despus de comenzar despu que se adopt el nuevo plan. Durante este periodo se haran contratos de un adopt har valor total de varios millones de dlares. Ferreira redact la siguiente carta que d redact se enviara a los veinte jefes de compras de FARMASA: enviar Estimado.. Estimado.. La Junta Directiva de nuestra compaa autoriz recientemente un cambio de compaa autoriz nuestros procedimientos de compras. De ahora en adelante, los jefes de jefes compras de las plantas de la compaa debern notificar al Vicepresidente a compaa deber cargo de compras sobre todos los contratos que estn negociando y que excedan est de los $50.000, por lo menos, con una semana de anticipacin a la fecha en que anticipaci deban firmarse.
Ministerio de Salud-Universidad de Costa Rica. Derechos Reservados-2006 Elaborado por MBA. Randall Hidalgo 4

Estoy seguro que se comprender la necesidad de esta medida para coordinar comprender las compras de la compaa en estos momentos en que enfrentamos compaa dificultades cada vez mayores para asegurar el abastecimiento de materiales esenciales. Con este procedimiento tendremos en la oficina central la central informacin que necesitamos para asegurar a cada planta el suministro ptimo informaci de materiales. En esta forma se servirn de la mejor manera, tanto los servir intereses de cada planta como los de la compaa en general. compaa Muy atentamente,.. atentamente,.. Ferreira mostr la carta a Zapata y le pidi sus comentarios al respecto. A mostr pidi Zapata le pareci excelente pero sugiri, ya que Ferreira conoca a muy pocos pareci sugiri conoc de los jefes de compras, que quizs fuera conveniente que los visitara a todos quiz y tratara personalmente el asunto con cada uno. Ferreira rechaz rechaz inmediatamente esta idea en vista de que, segn dijo, tena tantas cosas que seg ten hacer en la oficina central que le sera imposible ausentarse; por consiguiente ser hizo enviar las cartas firmadas por l. Durante las dos semanas siguientes se recibieron contestaciones de casi todas las plantas. Algunos jefes de compras se extendieron sobre el tema, pero la tema, carta siguiente es un ejemplo tpico de contestacin: t contestaci

Estimado Sr. Ferreira: Acusamos recibo de su carta referente a la notificacin que solicita la oficina notificaci central con una semana de anticipacin de nuestras intenciones de firmar anticipaci contratos. Esta sugerencia nos parece muy prctica y deseamos asegurarle pr que puede Ud. contar con nuestra cooperacin. Ud. cooperaci Muy atentamente, . . Durante las seis semanas siguientes no se recibi en la oficina central ningn recibi ning aviso de las plantas de que estuvieran negociando contratos. Algunos Algunos ejecutivos de otros departamentos que viajaban frecuentemente a las plantas informaron que stos trabajaban activamente y que seguan las rutinas segu normales para esa poca del ao. a

Preguntas gua: gu
Qu ventajas y desventajas tiene la propuesta del nuevo coordinador a cargo de compras? Qu compras? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Porqu considera que se est presentando esta situacin? Porqu est situaci _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Qu hara usted ahora en el papel del Sr. Ferreira? Qu har _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
El papel del lder en la gestin del cambio
Liderando el cambio
Gestin del Aprendizaje
Liderazgo del Cambio
Personas
Comportamientos Actitudes
Gestin del Cambio
Proceso
Tareas Tcnicas
Papel del lder en el proceso de cambio

Diagnosticar Generar tensin e insatisfaccin tensi insatisfacci Crear una coalicin orientadora poderosa coalici Generar una visin comn visi com Conducir el cambio Formar e instruir Gestionar aspectos emocionales Comunicar persuasiva e intensamente Hacer participar y facultar Materializar y arraigar la nueva cultura. cultura.
Diagnosticar
El problema tcnico vs El problema adaptativo
Tienen que ver con las actitudes, comportamientos y hbitos de h trabajo Son no estructurados y complejos Dificultad de diagnstico diagn Dificultad de encontrar soluciones Requiere movilizar a la gente en toda la organizacin para organizaci resolverlo
Tienen que ver con los conocimientos, habilidades y metodologas de trabajo metodolog Son problemas ms estructurados m Facilidad de diagnstico diagn Las soluciones son ms sencillas de m encontrar Requiere movilizar relativamente pocas personas
Tendencia a tratar los problemas adaptativos como si fuesen tcnicos.

Generar tensin e insatisfaccin

Genere insatisfaccin con el estatus quo
Identifique y discuta sobre las crisis Facilite el proceso de solucin de los conflictos soluci Clarifique las consecuencias de no cambiar Identifique las oportunidades que genera el cambio Establezca un sentido de urgencia.
12
Crear una coalicin poderosa

Contar con un equipo que organice y administre el cambio:
Legtimo Convencido Comprometido Proactivo Poderoso
Informacin Informaci Relaciones Aptitud Conocimiento Reputacin Reputaci
13
Aclarar visin y valores institucionales visi

1. Obtener la aprobacin del propietario para aprobaci iniciar el proceso Definir y alinear la misin, la visin y los misi visi valores Comprometer al equipo de alta gerencia Retroalimentarlos con la opinin de empleados, opini clientes y otros interesados Sintetizar aportes y ajustar declaraciones Gestionar aprobacin por parte del propietario aprobaci
2.
3. 4.
5. 6.
Liderazgo transformacional
Visin con tarea Visi

Elaborado por MBA. Randall Hidalgo 14
Crear una visin integral y sistmica visi sist

Modelo de las 7 Claves de la Organizacin ( McKinsey )
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
SISTEMAS SISTEMAS
VALORES VALORES COMPARTIDOS COMPARTIDOS
HABILIDADES HABILIDADES
ESTILO ESTILO
PERSONAL PERSONAL
15
Diagnosticar
Barreras para un buen diagnstico diagn
Compromiso mental con el pasado Confundir los sntomas con la enfermedad s Urgencia por hacer algo ya Buscar una solucin perfecta, indolora soluci Retroalimentacin insuficiente. Retroalimentaci
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Establecer metas y objetivos compartidos

Motivantes: Retadores pero factibles Claras: en cuanto a condiciones de satisfaccin de calidad, tiempo y responsabilidad, beneficios esperados y consecuencias de no cumplimiento. Medibles: o por lo menos asociadas a resultados tangibles Importantes: para la organizacin, los lderes, el equipo y los individuos Jerarquizadas: con base en criterios objetivos y compartidos Con mecanismos de seguimiento: actividades, herramientas e instrumentos de control y retroalimentacin sobre la ejecutoria Con participacin: de los actores claves en su definicin e implementacin Con alto nivel de control: de los responsables sobre su cumplimiento.
Conducir el cambio
Tres Enfoques de Cambio
Alto Alto Alto
Compromiso de Recursos
Complejidad del cambio
Inestabilidad del entorno
INNOVAR
MEJORAR
Bajo
Bajo
Bajo
REFINAR
Bajo Bajo Bajo
Brecha entre estados presentes y futuro Uso de tecnologa para apoyar el cambio tecnolog Impacto en la gestin gesti
Alto Alto Alto

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Proceso de Cambio
Congelado Congelado
Descongelado Descongelado
Recongelado Recongelado
Cambio Cambio
19
Planifique en forma sistemtica sistem Secuencia

Decisiones Polticas Internas Pol Planes Programas Proyectos Actividades Promocin Promoci Comunicacin Comunicaci Reuniones de equipo Diseos y re-diseos Dise re- dise Evaluacin Evaluaci Mejoramiento
Aprendizaje
Nuevas perspectivas Nuevas habilidades Nuevas actitudes.
10
Entregue informacin informaci
Eduque para el cambio
De el conocimiento Facilite los mtodos y herramientas m Explique e involucre en la ejecucin ejecuci
Convenza utilizando los hechos y la razn raz
Persuada
De espacio para que el otro acte act Observe y supervise Retroalimente de manera propositiva. propositiva.
21
Causas de la Resistencia Incertidumbre Realidades Difciles Dif

R R R Desconcierta Frustra
Resultados Indeseables Soluciones Dolorosas

Necesaria Natural Predecible
Incomodidad Real
R R
Expresin Expresi Indirecta

11
Costos que pueden generar resistencia Prdidas que los miembros anticipan
Poder Capacidades Relaciones Recompensas Imagen Identidad
23
Manifestaciones tpicas de la resistencia t
Solicitar detalles Ofrecer detalles Conflicto de tiempo Imprctico Impr No me sorprende Ataque Confusin Confusi
Silencio Intelectualizacin Intelectualizaci Moralizacin Moralizaci Conformismo Cuestionar metodologa metodolog Mejoramiento repentino Presin por soluciones Presi
24
12
Como contrarrestar la resistencia Reconozca la tctica t Mencinela neutralmente Menci Guarde silencio Negocie
Cuando ellos toman una posicin, posici pregunte Por qu? qu Cuando ellos pdales consejo atacan sus ideas,
Formule preguntas y tome pausas
Retrese, No sea una vctima. Ret v

Maneje las emociones

Disminuya la incertidumbre de manera realista Ayude a identificar los temores y costos asociados a las soluciones propuestas Reconozca, entienda y haga las emociones explcitas (las suyas y las expl de ellos) Permita que la otra parte deje escapar la tensin tensi No reaccione ante explosiones emocionales ni se involucre emocionalmente Considere ofrecer una disculpa
13
Pasos para controlar explosiones emocionales
1.
Detnganse, clmense y piensen antes de Det c actuar Compartan el problema y sus sentimientos Contribuya a establecer objetivos positivos Piensen en una cantidad de soluciones Piensen en las consecuencias posteriores
2. 3. 4. 5.
6.
Motvelo a poner en prctica el mejor plan Mot pr
27
Comportamiento generadores de climas defensivos y sustentadores
Clima Defensivo
Evaluacin Evaluaci Control Estrategia Neutralidad Superioridad Certidumbre
Clima Sustentador
Descripcin Descripci Orientacin hacia el problema Orientaci Espontaneidad Empata Empat Igualdad Provisionalismo
28
14
El proceso para comunicar los valores

1. Informar sobre el proceso de aclaracin de valores aclaraci 2. Comunicar las declaraciones de misin, visin y valores misi visi 3. Demostrar el compromiso a travs de acciones simblicas trav simb (predicar con el ejemplo) 4. Divulgar y publicar intensivamente la misin, visin y misi visi valores 5. Establecer procesos y informalmente los valores
Nuestros valores en accin acci Gua para tomar decisiones basadas en valores Gu Muro de la fama Historias de xitos
sistemas
para
comunicar
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Algunas recomendaciones
Mantener canales de retroalimentacin abiertos retroalimentaci Proteger las voces que proceden desde los niveles inferiores Mantener contacto con el entorno No es pertinente comunicar todo No tener el mismo mensaje para todas las audiencias Mensajes consistentes entre s s Elementos ms sensibles pueden m no ser comunicados inicialmente sino ms adelante m Identificar para cada audiencia el mensaje o los mensajes, proceso de comunicacin y medios. comunicaci
15
Permtale Perm participar en
La identificacin de problemas y identificaci oportunidades de mejora El desarrollo e implementacin de ideas implementaci En la definicin de objetivos y metas. definici
Aclare la asignacin o tarea asignaci Especifique el alcance de la discrecionalidad
Delegue responsabilidades
Permita que l participe en la determinacin de responsabilidades determinaci Informe a otras personas sobre la delegacin delegaci Establezca controles de retroalimentacin. retroalimentaci
31
Cambio sobre conocimientos, actitudes, conductas y comportamientos
Alta
Comportamiento Organizacional
Conducta Individual
Dificultad
Actitudes Individuales
Baja
Conocimientos
Poco Tiempo
Mucho
Elaborado por MBA. Randall Hidalgo 32
16
El proceso para alinear los valores

Prcticas Pr Individuales
Auto administracin desarrollo y
Prcticas Pr del Equipo

Prcticas de miembro de equipo Dinmica y procesos de grupo Etapas de formacin de equipos de alto desempeo Facilitacin en equipo
Prcticas Pr Organizacionales
Administracin desarrollo estratgico y
Solucin de problemas y toma de decisiones Prcticas de liderazgo
Sistemas y procesos organizacionales Administracin recursos-barreras Prcticas recompensas reconocimientos. de de y
Mejoramiento Continuo
Revisin Reevaluacin Accin Continua
Individuo Individuo
Equipo Equipo
Organizacin Organizaci Organizacin
33
Autodiagnstico de Liderazgo Autodiagn Transformacional

Evalu su capacidad para liderar el cambio organizacional. Determine el nivel de desarrollo de cada habilidad de liderazgo marcando con x en la casilla correspondiente.
1 Muy bajo 2 Bajo 3 Intermedio 4 Alto 5 Muy alto
Diagnosticar Generar tensin e insatisfaccin Crear una coalicin orientadora poderosa Generar una visin comn Conducir el cambio Formar e instruir Gestionar los aspectos emocionales Comunicar persuasiva e intensamente Hacer participar y facultar Materializar y arraigar la nueva cultura Puntuacin Total Puntuaci
34
17
Interpretacin de resultados
0 15 Su capacidad de liderazgo transformacional es deficiente. Empiece por desarrollar las habilidades de arriba hacia abajo. Requiere invertir esfuerzos para desarrollar aquellas habilidades con las menores puntuaciones. Usted cuenta con algunas oportunidades de mejora. Establezca un plan de mejora para desarrollar aquellas habilidades que su institucin requiera. instituci Su capacidad de liderazgo transformacional es muy alta. Desarrolle actividades de mantenimiento.
16 30
31 40
41 50
35
Liderando el proceso de cambio organizacional

Determine las acciones personales que emprender para liderar el cambio en el Ministerio de Salud
Acciones Personales
Diagnosticar
Generar tensin e tensi insatisfaccin insatisfacci
Crear una coalicin coalici orientadora poderosa
Generar una visin comn visi com
Conducir el cambio
36
18
Liderando el proceso de cambio organizacional

Determine las acciones personales que emprender para liderar el cambio en el emprender Ministerio de Salud
Acciones Personales
Formar e instruir
Gestionar los aspectos emocionales
Comunicar persuasiva e intensamente
Hacer participar y facultar
Materializar y arraigar la nueva cultura
37
MUCHAS GRACIAS!!
19

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Tendencia a tratar los problemas adaptativos como si fuesen tcnicos.

Generar tensin e insatisfaccin

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Crear una coalicin poderosa

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Aclarar visin y valores institucionales visi

Visin con tarea Visi

Crear una visin integral y sistmica visi sist

VALORES VALORES COMPARTIDOS COMPARTIDOS

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Complejidad del cambio

Inestabilidad del entorno

Alto Alto Alto

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Planifique en forma sistemtica sistem Secuencia

Entregue informacin informaci

Eduque para el cambio

De el conocimiento Facilite los mtodos y herramientas m Explique e involucre en la ejecucin ejecuci

Convenza utilizando los hechos y la razn raz

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Causas de la Resistencia Incertidumbre Realidades Difciles Dif

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Expresin Expresi Indirecta

Poder Capacidades Relaciones Recompensas Imagen Identidad

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Retrese, No sea una vctima. Ret v

Maneje las emociones

Pasos para controlar explosiones emocionales