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UNIO EDUCACIONAL MINAS GERAIS S/C LTDA FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS DE MINAS
Autorizada pela Portaria no 577/2000 MEC, de 03/05/2000 BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAO

GERENCIAMENTO DE MUDANAS UTILIZANDO OS PROCESSOS DA ITIL

MARDEN VIANA ROLIM

Uberlndia 2007

MARDEN VIANA ROLIM

GERENCIAMENTO DE MUDANAS UTILIZANDO OS PROCESSOS DA ITIL

Trabalho de Final de curso submetido UNIMINAS como parte dos requisitos para a obteno do grau de Bacharel em Sistemas de Informao.

Orientador: Prof. Dra. Ktia Lopes Silva

Uberlndia 2007

MARDEN VIANA ROLIM

GERENCIAMENTO DE MUDANAS UTILIZANDO OS PROCESSOS DA ITIL

Trabalho de Final de curso submetido UNIMINAS como parte dos requisitos para a obteno do grau de Bacharel em Sistemas de Informao.

Orientadora: Profa. Dr. Ktia Lopes Silva

Banca Examinadora: Uberlndia, 07 de Julho de 2007.

Prof. Esp. Flamaryon Guerin Profa. Dra. Ktia Lopes Silva Prof. Mrcio Moreira

Uberlndia 2007

Dedicatria
Dedico este trabalho minha famlia que me impulsionou a buscar uma vida nova a cada dia, meus agradecimentos por terem aceitado privarse de minha companhia pelos estudos, concedendo a oportunidade de me realizar ainda mais.

AGRADECIMENTOS

Tenho muito a agradecer a aqueles com quem convivi at hoje e que me trouxeram at aqui. Mas, neste Trabalho de Final de curso, agradeo especialmente a professores, amigos, com quem dividi experincias e idias. Em especial minha namorada Franciele Marques Peres, pela pacincia em tolerar minha ausncia. A orientadora Professora Ktia Lopes Silva pelo incentivo, simpatia e presteza no auxilio para elaborao e discusses sobre o andamento e normalizao dessa Monografia de Concluso de Curso. Especialmente a Professora Ana Maria rabe, pelo seu esprito inovador e empreendedor na tarefa de multiplicar seus conhecimentos, pela sua disciplina nos ensinando a importncia do trabalho de pesquisa e pela oportunidade de participao no projeto de pesquisa desta Monografia. A todos os professores da UNIMINAS do Curso de Sistemas de Informao pelo carinho, dedicao e entusiasmo demonstrado ao longo do curso. E, finalmente, a DEUS pela oportunidade e pelo privilgio que nos foram dados em compartilhar tamanha experincia e, ao freqentar este curso, perceber e atentar para a relevncia de temas que no faziam parte, em profundidade das nossas vidas.

RESUMO

Encontrar solues de Governana de TI acessveis aos padres operacionais e comerciais das organizaes brasileiras tem se tornado uma necessidade para vrias organizaes. Uma destas solues a adoo da metodologia da ITIL que utilizada por inmeras empresas para definirem seus processos internos, criarem melhores prticas dentro das organizaes, ajustarem os departamentos de TI s necessidades do negcio e reduzirem os custos na gesto da infra-estrutura de TI. diante deste cenrio que este trabalho faz um estudo sobre todos os processos da ITIL, detalhando o processo de Gerenciamento de Mudana e atravs de um estudo de caso identificando benefcios obtidos aps sua implementao. O Processo de Gerenciamento de Mudana conforme estudo de caso mostrou-se bastante simples e eficaz, pois sua adoo foi imediata e os resultados obtidos aps sua implementao foram a diminuio da quantidade de incidentes ocorridos dentro da organizao conseqentemente o aumento do lucro financeiro e a satisfao do cliente perante estudo de caso apresentado. Palavras Chave: ITIL, Central de Servios, Entrega de Servio, Suporte Servio, Gerenciamento de Mudanas.

ABSTRACT

To find accessible solutions of governance of TI to the operational and commercial standards of the Brazilian organizations if has become a necessity for several organizations. One of these solutions is the adoption of the methodology of the ITIL that is used by innumerable companies to define its internal processes, to create inside better practical of the organizations, to adjust the departments of TI to the necessities of the business and to reduce the costs in the management of the TI infrastructure. It is ahead of this scene that this work makes a study on all the processes of the ITIL, detailing the process of Change Management and through a study of case identifying benefits obtained after your implementation. The Process of Change Management of in agreement case study revealed sufficiently simple and efficient, because your adoption was immediate and the results obtained after your implementation had been the reduction of the amount of incidents occurred inside of the organization consequently the increase of the financial profit and the satisfaction of the customer before study of presented case. Keywords: ITIL, Service Desk, Service Delivery, Service Support, Change Management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Frameworks e metodologias que contm boas prticas para o Gerenciamento de Riscos. (GHERMANe, 2005) ...............................................16 Figura 2. Processos ITIL. (ITSMF, 2001, p33) ..........................................................22 Figura 3. Exemplo Central de Servios em uma empresa X. (Empresa X, 2006) .....26 Figura 4. Tipo de Central de Servio Centralizado. (OGCa, p. 39) ...........................27 Figura 5. Tipo de Central de Servio Virtual. (OGCa, p. 40) .....................................28 Figura 6. Tipo de Central de Servio Local. (OGCa, p. 38) .......................................29 Figura 7. Progresso do Incidente. (Empresa X, 2006) ..............................................32 Figura 8. Progresso do Controle do Problema. (OGC, 2001. p. 101)........................35 Figura 9. Atividades da fase Controle do Problema. (Empresa X, 2006) ..................36 Figura 10. Procedimento Gerenciamento de Liberaes. (Empresa X, 2006) ..........39 Figura 11. Procedimento Gerenciamento de Configuraes. (Empresa X, 2006).....41 Figura 12. Relao entre Cliente / Servio com o Gerenciamento de Nveis de Servio. (OGCb, p. 28).......................................................................................43 Figura 13. Processo de Gerenciamento de Disponibilidade. (OGCb, p. 219). ..........46 Figura 14. Processo de Gerenciamento de Capacidade. (OGCb, p. 124). ...............48 Figura 15. Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio. (OGCb, p. 171). ...................................................................................................................49 Figura 16. Interligao entre empresa. (Empresa X, 2006).......................................50 Figura 17. Processo de Gerenciamento Financeiro para Servios em TI. (Empresa X, 2006). .................................................................................................................52 Figura 18. Relao dos Processos ITIL. (CA, 2007) .................................................53 Figura 19. Modelo do Processo de Suporte de Servios (Service Support). (OGCa, 2001, p. 297) ......................................................................................................54 Figura 20. Modelo do Processo de Entrega de Servios (Service Delivery). (OGCb, 2001, p. 361) ......................................................................................................55 Figura 21. Entrada e sadas do processo de Gerenciamento de Mudanas. ............59 Figura 22. Limites entre Administrao de Mudana e administrao de programa. 60 (OGCa, 2001, p. 166). ...............................................................................................60 Figura 23. Viso Geral do Processo de Gerenciamento de Mudana da empresa X. (Empresa X, 2006) .............................................................................................67 Figura 24. Fases do processo de mudana. (Empresa X, 2006) ..............................70 Figura 25. Atividades do Planejamento. (Empresa X, 2006) .....................................71 Figura 26. Total de mudanas Planejadas e Realizadas por ms no ano de 2006 durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007)............................................83 Figura 27. Comparao, tipos de Mudana: Emergencial, Programada e Acelerada no ano de 2006 por ms, durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007) ...84 Figura 28. Comparao, tipos de mudana: Emergencial, Programada e Acelerada no ano de 2007 por ms, durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007) ...85 Figura 29. Comparao dos Resultados das mudanas: Sucesso, Falha e Cancelada no ano de 2006 por ms, durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007) ...86 Figura 30. Comparao dos Resultados das mudanas: Sucesso, Falha e Cancelada no ano de 2007 por ms, durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007) ...87

LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Tipos de Categorias de Mudanas............................................................68 Quadro 2. Prazos para abertura e aprovao da mudana.......................................69 Quadro 3. Classificao de Riscos............................................................................72

LISTA DE ABREVIATURAS E SMBOLOS

CAB Change Advisory Board CCM Conselho de Controle de Mudanas CCTA Central Computer and Telecommunications Agency (Centro de Computadores e Agencia de Telecomunicaes) CEO Chief Executive Officer (Principal Executivo da Organizao) CMDB Configuration Management Data Base (Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao) COBIT Control Objectives for Information and Related Technology (Objetivos de Controle para Informaes e Tecnologia correspondente) COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comit de Organizaes Patrocinadoras da Comisso Treadway) CPU Central Process Unit (Unidade Central de Processamento) ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais) EXIN - Examination Institute for Information Science FSC Forward Schedule of Changes IC Configuration Item (Item de Configurao) IEC International Electrotechnical Commission (Comisso Eletrotcnicoa Internacional) ISEB - Information Systems Examinations Board ISO International Organization for Standardization (Organizao Internacional para Padronizao) IT Information Technology (Tecnologia da Informao) ITIL Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informao) ITSCM IT Service Continuity Management (Gerenciamento da Continuidade dos Servios em Tecnologia da Informao) ITSMF Information Technology Service Management Forum (Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao) KPI Key Performance Indicators (Indicadores de Desempenho Fundamentais) NOC Network Operation Center (Centro de Operaes de Redes) OGC Office for Government Commerce (Secretaria de Comrcio do Governo)

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OLA Operational Level Agreement (Acordo de Nvel Operacional) PABX Private Automatic Branch Exchange (Troca automtica de ramais privados) PFM Programao Futura de Mudanas RDM Requisies de Mudanas RFC Request For Change SC Service Catalogue (Catalogo de Servio) SLA Service Level Agreements (Acordo de Nvel de Servio) SW - Software UC Underpining Contract (Contratos de Apoio)

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SUMRIO

INTRODUO...................................................................................................13
1.1 CENRIO ATUAL ......................................................................................................................13 1.2 IDENTIFICAO DO PROBLEMA ..................................................................................................17 1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO .......................................................................................................18 1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................................................18 1.3.2 Objetivos Especficos .......................................................................................................18 1.4 JUSTIFICATIVA PARA PESQUISA ................................................................................................19 1.5 ORGANIZAO DO TRABALHO ..................................................................................................20

FUNDAMENTOS EM GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI.....................21


2.1 CENTRAL DE SERVIOS (SERVICE DESK)..................................................................................25 2.1.1 Central de Servio Centralizada.......................................................................................27 2.1.2 Central de Servio Virtual.................................................................................................28 2.1.3 Central de Servio On Site (Local) ...................................................................................29 2.2 SUPORTE DE SERVIO (SERVICE SUPPORT) .............................................................................31 2.2.1 Gerenciamento de Incidentes (Incident Management) ....................................................31 2.2.2 Gerenciamento de Problemas (Problem Management)...................................................33 2.2.3 Gerenciamento de Mudanas (Change Management) ....................................................37 2.2.4 Gerenciamento de Liberao (Release Management) ....................................................38 2.2.5 Gerenciamento da Configurao (Configuration Management) ......................................40 2.3 ENTREGA DE SERVIO (SERVICE DELIVERY).............................................................................42 2.3.1 Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management) .................................42 2.3.2 Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management) ........................................45 2.3.3 Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management) ................................................47 2.3.4 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI (Service Continuity Management) 48 2.3.5 Gerenciamento Financeiro para Servios em TI..............................................................51 2.4 EXEMPLO DA RELAO DOS PROCESSOS .................................................................................53

GERENCIAMENTO DE MUDANAS................................................................57
3.1 OBJETIVOS .............................................................................................................................57 3.2 DESCRIO DO PROCESSO ......................................................................................................58 3.2.1 Registro de Requisio de Mudanas RDM .................................................................61 3.2.2 Registro e Classificao ...................................................................................................61 3.2.3 Aprovao.........................................................................................................................61 3.2.4 Coordenao do Desenvolvimento ..................................................................................61 3.2.5 Autorizao e Implementao ..........................................................................................62 3.2.6 Implementao .................................................................................................................62 3.2.7 Avaliao ..........................................................................................................................62 3.2.8 Comit de Controle de Mudanas (CCM) ........................................................................62 3.2.9 CCM/CE (Comit de Emergncia) ...................................................................................63 3.2.10 Programao Futura de Mudana (FPM) ....................................................................63 3.2.11 Relacionamentos..........................................................................................................64 3.2.12 Benefcios.....................................................................................................................64 3.2.13 Problemas Comuns......................................................................................................65 3.2.14 KPI - Key Performance Indicators................................................................................66

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA X .....................................................67


4.1 4.2 4.3 DESCRIO DA EMPRESA .........................................................................................................67 VISO GERAL DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE MUDANA ...............................................67 CATEGORIAS DE MUDANAS ....................................................................................................68

12 4.4 PRAZO PARA SOLICITAO DE MUDANAS................................................................................69 4.5 DETALHAMENTO DAS FASES .....................................................................................................69 4.6 PLANEJAMENTO ......................................................................................................................70 4.6.1 Formalizao da necessidade:.........................................................................................71 4.6.2 Alternativas no aplicadas:...............................................................................................71 4.6.3 Anlise de Impactos: ........................................................................................................72 4.6.4 Determinao das Contingncias:....................................................................................73 4.6.5 Plano de Roll Back: ........................................................................................................74 4.6.6 Definio do Check List de Execuo: ..........................................................................74 4.6.7 Definio da Scalation List.............................................................................................74 4.6.8 Estimativa de Custos Operacionais:.................................................................................75 4.6.9 Classificao de Resultados ............................................................................................75 4.6.10 Premissas.....................................................................................................................75 4.6.11 Polticas Gerais ............................................................................................................76 4.6.12 Reunio de Mudanas .................................................................................................77 4.6.13 Aprovao e de Acordo................................................................................................77 4.6.14 Feedback das Mudanas .............................................................................................78 4.6.15 Janela Tcnica de Mudanas ......................................................................................78 4.6.16 Mudanas de Emergncia............................................................................................78 4.6.17 Cronologia das Solicitaes de Mudanas ..................................................................78 4.7 PAPIS E RESPONSABILIDADES ................................................................................................78 4.7.1 Responsabilidades da rea de Tecnologia ......................................................................78 4.7.2 Responsabilidades da rea de Engenharia .....................................................................79 4.8 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAO DA ITIL..............................................................................80 4.9 CUSTO DE IMPLANTAO DA ITIL .............................................................................................81 4.10 CERTIFICAES ......................................................................................................................81

CONCLUSES..................................................................................................88

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1 INTRODUO 1.1 Cenrio Atual No incio dos anos 90, com as demandas de controle, transparncia e monitorao das organizaes, surgiu necessidade da governana de IT Information Technology (Tecnologia da Informao). Porm, o crescimento exuberante da economia mundial acabou mascarando a sua necessidade, e com isso, atrasou por alguns anos a sua implantao nas empresas (MANSUR, 2006). Na dcada de 1990 ocorreram importantes transformaes no mundo que apontavam para um perodo de economias mais abertas. O ressurgimento do fluxo de capital, a partir de 1990 foi, em parte, reflexo da maior integrao financeira e de um vasto processo de desregulamentao ocorrido tanto nos pases desenvolvidos como nos pases em desenvolvimento. A queda dos custos de comunicao e a rapidez de acesso informao levaram os pases industriais a buscar rendimentos tambm nos pases em desenvolvimento. (TERRA; SOIHET, 2006). Com as crises internacionais que envolveram Mxico, sia, Rssia, etc; onde escndalos contbeis de super-organizaes consideradas at ento livres destes riscos, na segunda metade dos anos 90, o mercado exigiu por transparncia, reduo de risco e maior controle. Iniciouse a instituio de processos e normas que em conjunto foram denominadas de Governana Corporativa. (DOMINGUES, 2004). Os investidores mudaram o comportamento passando a exigir dos CEO Chief Executive Officer (Principal Executivo da Organizao) um maior acerto nas previses oramentrias. Assim a partir de 1998 se alavancou as necessidades de governana corporativa. (MANSUR, 2006). Em meados de 2002 a governana corporativa tornou se um tema dominante nos negcios por ocasio da safra de escndalos que aconteceram tambm no incio de 2000.
[...] a gravidade dos impactos financeiros desses escndalos solapou a confiana de investidores tanto institucionais como individuais e sobrelevou a preocupao com a habilidade e a determinao das empresas privadas

14 de proteger seus stakeholders . A crise de confiana do setor corporativo contribuiu para a presso descendente nos preos das aes no mundo todo e especialmente nos Estados Unidos. Nos primeiros seis meses de 2002, o ndice S&P 500 caiu 16%; o NASDAQ, com sua nfase em tecnologia caiu 36%. O governo dos EUA interveio, e uma nova legislao passou a exigir que os CEOs atestassem pessoalmente a exatido das contas das suas empresas e relatassem resultados mais rapidamente. Simultaneamente, a Amrica corporativa aumentou o nvel de
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regulamentao. (WEILL; ROSS, 2006, p. 4).

A ocorrncia desses fatos mostrou que os grandes investimentos realizados eram desnecessrios, uma vez que empresas com baixo oramento administraram os riscos sem interrupo dos servios, pois elas conheciam o seu parque tecnolgico, alm de terem feito a gesto dos riscos em funo do conhecimento e anlise de impactos (MANSUR, 2006). Segundo Computer Associates (CA, 2006) os departamentos de TI devem alinhar seus recursos tecnolgicos aos recursos comerciais da empresa e no serem vistos como centros de custos. Para serem valorizados como tal, a TI deve fornecer, de forma consistente, servios que reflitam necessidades estratgicas do negcio. Os mtodos atuais para entrega de servios s unidades do negcio esto simplesmente fora da realidade das empresas, onde a mudana constante, os recursos so sobrecarregados e as demandas parecem no parar de crescer. Para ser capaz de enfrentar esses desafios, a TI deve confrontar as limitaes inerentes s prprias operaes do negcio e responder com inovaes que sejam tanto eficientes como estratgicas. As necessidades do negcio devem fazer parte dos processos e modos de operao de TI - caso contrrio os departamentos de TI tornam-se obsoletos perante as exigncias dos servios das empresas. Os auditores das corporaes passaram a adotar algumas metodologias de governana de TI (em combinao), tais como COBIT - Control Objectives for Information and related Technology (Controle de Objetivos para Tecnologia da Informao), devido s suas mtricas claras e objetivas, fazendo com que a governana de TI conseguisse medir o desempenho da rea, e tambm a _____________
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Stakeholders so pessoas que possuem algum tipo de envolvimento profissional ou pessoal com uma empresa: administradores, funcionrios, acionistas, parceiros, clientes, usurios etc. (WEILL; ROSS. 2006. p. 4).

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metodologia ITIL Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informao), com a finalidade de melhorar o desempenho da rea de TI. (MANSUR, 2006). Corporaes passaram adotar tambm: a metodologia publicada pelo COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comit de Organizaes Patrocinadoras da Comisso Treadway), que identifica os objetivos essenciais do negcio (financeiro e operacional) de uma dada organizao e define o controle interno e seus componentes, fornecendo critrios a partir dos quais os sistemas de controle podem ser avaliados. A metodologia utilizada para a Gesto da Segurana da Informao, a ISO/IEC 17799 tornou-se uma norma internacional para a segurana da informao baseada na primeira parte da norma britnica BS 7799. (GHERMANb, 2005). Esta combinao fez com que as empresas de TI estivessem aptas a atender a gesto de riscos, demanda pelo mercado, e tambm fez com que fossem criados ciclos de melhoria de TI, baseando em metodologias consagradas no mercado (MANSUR, 2006). Segundo GHERMANb (2005) a seleo de um Framework2 depende fundamentalmente, de quais tipos de objetivos a instituio visa alcanar de uma forma gerenciada, se for voltado para o objetivo do negcio usam COSO, voltado para objetivos de negcio focando em TI usam COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology (Objetivos de Controle para Informaes e Tecnologia correspondente), voltados para objetivos de Segurana da Informao usam BS7799 ou ISO 17799, se voltado para Gesto de Servios em TI usam ITIL.
O papel do Framework independente dos objetivos especficos que mobilizam a escolha da instituio, o primeiro e mais tangvel benefcio em se adotar qualquer dessas estruturas garantir que haja uma linguagem comum entre as diversas reas envolvidas mais diretamente com a gesto de riscos, geralmente as reas de Auditoria Interna, Compliance3, Risco e a prpria Administrao. Como conseqncia, os resultados obtidos para a definio, avaliao e implementao dos controles internos - elementos

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Sistemas de controle estruturado com elementos de gesto, contendo boas prticas para o gerenciamento de riscos. 3 Compliance, estar em conformidade com as leis, os regulamentos internos e externos e os princpios corporativos que garantem as melhores prticas de mercado.

16 centrais de todo o processo - podem ser comunicados adequadamente a partir das camadas estratgicas para as operacionais e vice-versa, configurando-se essa estrutura (framework) como uma referncia global para o processo de gesto de riscos corporativos. O resultado desse entendimento contribui positivamente para que todas essas funes desempenhem o seu papel efetivo nesse processo, tornando a gesto de riscos um verdadeiro pilar para a Governana Corporativa. (GHERMANb, 2005).

Figura 1. Frameworks e metodologias que contm boas prticas para o Gerenciamento de Riscos. (GHERMANe, 2005)

A figura 1 mostra todos os Frameworks juntos como um pilar, cada um desses possuem metodologias prprias, desenvolvidas pelo instituto responsvel, que possibilita introduzir o sistema nas fases de definio avaliao e monitoramento dos controles internos. Juntos, consistem de boas prticas especficas segundo sua rea e foco permitindo alinhar os objetivos dessas reas de conhecimento s estratgias e aos princpios de governana corporativa, garantindo, assim, que os processos e atividades desempenhadas pelas respectivas reas e funes corporativas concorram de forma sistemtica para o alcance dos objetivos do negcio e reduo dos riscos operacionais. (GHERMANe, 2005). Este trabalho trata da metodologia ITIL, com nfase o processo de Gerenciamento de Mudanas (Change Management), as melhores prticas elaboradas, suas caractersticas, disciplinas (processos) e certificaes. Atualmente, o processo de Gerenciamento de Mudanas da ITIL, assegura aos participantes mtodos e procedimentos, padronizados que sejam

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utilizados para a realizao eficiente e rpida de todas as alteraes. Isto minimiza o impacto de incidentes relacionados s alteraes na qualidade dos servios. O que levam as empresas a adotarem tais metodologias so praticamente em dois aspectos: o cliente ou usurio final, e a organizao. Para o cliente, muitos servios oferecidos no so atendidos conforme suas necessidades; no so documentados; e a qualidade e custos, no so bem gerenciados; outro fator importante, que a comunicao no adequada, causando falta de informao, re-trabalho e perda na satisfao ao negcio. Para a organizao, ineficincia no foco dos objetivos; as mudanas efetuadas produzem grande impacto no negcio, reduzindo assim a qualidade do servio prestado; comunicao interna sem padronizao e procedimental. 1.2 Identificao do problema O Conceito de Governana de TI existe nos negcios quase h tanto tempo quanto os computadores, mas o interesse e a preocupao generalizados a seu respeito so bastante recentes, resultando de tendncias atuais de negcios como o comrcio eletrnico, a globalizao, o Bug do Milnio, a reengenharia dos processos de negcios, a continuidade de negcio e a transparncia dos relatrios corporativos. (WEILL; ROSS, 2006, p. 23). A dependncia crescente das empresas em relao informao, a rpida introduo de novas tecnologias, incluindo os servios da Web, as tecnologias mveis e os sistemas empresariais, vem gerando ameaas e oportunidades estratgicas. Muitas empresas ou departamentos de TI no adotam nenhuma metodologia para manter ou melhorar a qualidade do servio prestado (interna e externamente), gerando insatisfao e at mesmo a perda de clientes. Portanto, muito importante que estas empresas faam investimentos no s em qualidades tcnicas, mas tambm em habilidades de comunicao, trabalho em equipe, negociao e foco do cliente, fazendo com que seus profissionais estejam altamente qualificados para manter alta qualidade nos servios prestados, satisfazendo, ou at mesmo superando as necessidades e expectativas dos clientes, acompanhando assim as melhores prticas do mercado. A TI deve ser compreendida como uma poderosa ferramenta

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habilitadora para mudanas na organizao; as empresas precisam continuamente melhorar, navegando em um ambiente de constantes mudanas. Devem ser flexveis, adaptativas e fludas o suficiente para reagirem, ou melhor, se anteciparem a estas freqentes mudanas. (TAURION, 2005). A importncia de gerenciar mudanas nas empresas justamente permitir que as empresas se adaptem s transformaes, controlem os processos e, assim, obtenham efetivamente os ganhos que esperam assim evitar que os processos sofram modificaes sem controle. A adoo de metodologias para gerenciar mudanas tem como misso garantir a menor quantidade possvel de impactos de TI, permitindo minimizar possveis riscos de um projeto ao antecipar os fatores negativos. (COMPANY WEB, 2004). 1.3 Objetivos do Trabalho 1.3.1 Objetivo Geral O objetivo deste trabalho realizar uma pesquisa sobre a metodologia ITIL, descrevendo a importncia da qualidade de servios e suporte de TI, tendo como nfase o Gerenciamento de Mudanas. Isto ser mostrado atravs de um estudo de caso. 1.3.2 Objetivos Especficos Para que o Objetivo Geral possa ser realizado tem-se os seguintes objetivos especficos: Descrever a importncia da Governana de TI; Descrever melhores prticas dos processos da metodologia ITIL Descrever os processos de Gerenciamento de Mudanas dentro da ITIL; Identificar o escopo de atuao do Gerenciamento de Mudana; Entender a relao entre os outros processos da ITIL; Analisar os benefcios aps a implantao do Gerenciamento de Mudanas na organizao; Analisar os benefcios aps a Implantao da metodologia ITIL

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dentro da organizao; Apresentar um estudo de caso com foco no Gerenciamento de Mudana. 1.4 Justificativa para Pesquisa Um bom planejamento do projeto quantifica o tempo e o oramento que um projeto custar. A finalidade do planejamento criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe. O que levou o interesse da pesquisa, que a ITIL hoje, muito mais que uma srie de livros para auxiliar a empresa no gerenciamento de servios de TI, pois conta com aplicaes para gerenciamento dos processos, treinamentos, consultoria, compartilhamento das melhores prticas, entre os seguidores da metodologia, certificaes e publicaes. Empresas como: os CORREIOS adotaram a metodologia da ITIL e passaram a usar a Governana de TI como forma de aumentar a qualidade nas operaes de coleta das cartas, triagem e entrega de encomendas; A empresa Philips Latam, que aps uma reestruturao global que determinou a adoo do modelo de governana e gesto baseada na ITIL, foram implementados os processos de Incident, Problem, Change, Configuration e SLM Management, que alm de estabelecer os relacionamentos entre todos os macro-processos da ITIL e as interfaces com a Atos-Origin, prestadora de servios de infraestrutura de TI e Managed Operations, que utiliza um modelo proprietrio fortemente baseado em ITIL, o Continuous Service Delivery Model (Modelo de Entrega de Servio Contnuo); A construtora Norberto Odebrecht a principal multinacional brasileira no ramo exportao de servios. Foi redefinido os processos de relacionamento da rea de infraestrutura de TI com os seus fornecedores e clientes internos, atravs do uso do CobiT, como ferramenta de avaliao da maturidade dos processos, e da ITIL como metodologia a ser adotada na implementao dos processos de TI. Foi estabelecido o desenho inicial dos macro-processos de Service e Delirery Management da ITIL, com especial ateno no detalhamento das atividades de Service Desk e Incident Management, na definio dos principais indicadores de desempenho, e na construo do Catlogo de Servios de Infraestrutura de TI. O Framework ITIL considerado um padro a nvel mundial,

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reconhecido e aplicado com sucesso por inmeras empresas para definio de seus processos internos, criao de boas prticas dentro das organizaes e ajustamento dos departamentos de TI s necessidades do negcio. Portanto, com a clara viso de que as organizaes esto cada vez mais dependentes de tecnologia da informao para atingirem seus objetivos de negcios, necessrio tambm gerenciar a tecnologia da informao e o relacionamento com os clientes, a ITIL fornece todas as condies necessrias para que a empresa de TI faa este gerenciamento com alta qualidade e eficincia. A importncia de estudar a ITIL justifica se pela rapidez em que as organizaes devem responder a qualquer necessidade de mudana dos negcios, alm de possuir altssima capacidade para se adaptar a essas mudanas sem causar interrupes nos negcios existentes. (ESPILDORA, 2004). O Gerenciamento de Mudanas tem a finalidade de assegurar que os processos sofram modificaes conforme o planejado e autorizado, garantindo a menor quantidade possvel de impactos, garantindo a identificao dos itens de configurao envolvidos, procedimentos de mudana testados e garantia de um plano de recuperao de servio, caso algum imprevisto venha ocorrer. (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 70). 1.5 Organizao do Trabalho Este trabalho esta organizado da seguinte forma: O captulo 2 descreve os processos da ITIL: A funo da Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Configurao, Gerenciamento de Mudanas, Gerenciamento de Liberao, Gerenciamento de Nveis de Servio, Gerenciamento Financeiro, Gerenciamento de Capacidade, Gerenciamento de Continuidade de Servio e o Gerenciamento de Disponibilidade, seguido de exemplos de uma empresa X. O captulo 3 descreve especificamente do processo de Gerenciamento de Mudana, problemas e benefcios de sua implantao. O captulo 4 mostra um estudo de caso de uma empresa X, descrevendo o Gerenciamento de Mudanas, atravs dos documentos utilizados no Gerenciamento de Mudanas.

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2 FUNDAMENTOS EM GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI ITIL Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de InfraEstrutura de Tecnologia da Informao) a metodologia para gerenciamento de servios em TI mais utilizada e mais conhecida mundialmente, e que um dos principais motivos para o surgimento desta metodologia e de seu sucesso que as empresas do mundo todo esto cada vez mais dependentes de TI para atingir seus objetivos e obter resultados. (OGC, 2006). PNAGE (2005) afirma que no ano 2000, com o intuito de regulamentar a utilizao da ITIL mundialmente foi criada o OGC Office for Government Commerce (Secretaria de Comrcio do Governo), onde a CCTA Central Computer and Telecommunications Agency (Centro de Computadores e Agencia de Telecomunicaes) deixou de existir, passando a se integrar ao OGC, que se tornou proprietrio da ITIL. Segundo ITSMF (2001, p. 5) o ITSMF Information Technology Service Management Frum (Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao) uma organizao no governamental (no lucrativa) reconhecida internacionalmente, dedicada ao gerenciamento de servios de TI. Ou seja, a organizao oficial dos utilizadores da ITIL, a qual objetiva compartilhar as melhores prticas atuais de Gerenciamento de Servios em TI. O ITSMF implementa isto organizando conferncias, publicando revistas e livros, realizando congressos, questionando as publicaes da ITIL, entre outros, alm de ter um importantssimo papel no desenvolvimento e gerenciamento de treinamentos e certificaes ITIL. Segundo ITSMF (2001, p. 31) desde a criao da ITIL, foram publicados aproximadamente quarenta livros relacionados a Gerenciamento de Servios em TI. No perodo do ano 2000 a 2002 o OGC revisou e resumiu estas publicaes em oito livros, sendo eles: Service Support (Suporte a Servios) Service Delivery (Entrega de Servios) Planning to Implement Service Management (Planejamento e Implementao de Gerenciamento de Servios) Application Management (Gerenciamento de Aplicativos) Security Management (Gerenciamento de Segurana) ICT Infrastructure Management (Gerenciamento de Infra-

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estruturas de TI e de Comunicaes) Business Perpective (Perspectiva do Negcio) Software Asset Management (Gerenciamento dos Ativos de Software) Segundo (CAMURUGY, 2005) a ITIL traz algumas mudanas de paradigma, tais como: faz com que o negcio foque no valor e no no custo; faz pensar em toda a cadeia que envolve a prestao de servios (end-to-end service) e no uma viso fragmentada; e internamente transfere o olhar para processos e pessoas e no apenas na tecnologia.

SERVICE DESK

SERVICE SUPPORT

SERVICE DELIVERY

Figura 2. Processos ITIL. (ITSMF, 2001, p33)

A figura 2 mostra os processos do Gerenciamento de Servios; esto separados de acordo com a necessidade de suporte ou entrega de servio, tendo o Service Desk (Central de Servio), o ponto nico de entrada de chamados e uma funo que permeia todos os processos, ou seja a nica funo da ITIL. A ITIL envolve tantos os aspectos tticos e operacionais, onde no nvel

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ttico (Entrega de Servios) os gerentes devem compreender o modelo de gesto para saberem indicar o caminho a suas equipes. E o lado operacional (Suporte Servios) no fica de fora. Entre os profissionais mais experientes, comum que muitas das melhores prticas ditadas pela ITIL j sejam executadas mesmo antes da sua implantao. Para quem est em incio de carreira, o entendimento da ITIL gera uma viso integrada dos processos de TI e seu alinhamento com o negcio. (TI MASTER. 2007). O Gerenciamento de Servios de TI um conjunto formado por pessoas, processos e ferramentas que cooperam para assegurar a qualidade dos servios de TI, com suporte a nveis de servios acordados previamente com o cliente. Agrupando as atividades de TI em processos se torna mais fcil o controle das atividades, possibilitando a criao de mtricas para acompanhamento da performance. Os processos devem ser bem definidos para buscar a eficincia e eficcia. Os processos que no so possveis de monitorar atravs de indicadores no so viveis, de nada vale se voc no puder medir o processo. necessrio levar em conta que a maioria dos benefcios de um programa de Gerenciamento de Servios pode levar um tempo para serem obtidos. Entretanto, h tambm benefcios em curto prazo. Segundo ESPILDORA (2004) e CA (2007) os principais benefcios para a empresa de implementar uma metodologia para o Gerenciamento de Servios so: Melhor qualidade no servio, com um suporte mais confivel; Segurana e confiana da continuidade dos servios de TI, dando habilidade para restaurar os servios quando houver necessidade; Viso mais clara da capacidade atual de TI; Fornecimento de informaes gerenciais para acompanhamento de performance, possibilitando traar melhorias; Equipe de TI mais motivada: entendo a carga de trabalho de TI possvel fazer a gesto de expectativas; Gesto mais eficiente da infra-estrutura e dos servios prestados; Maior satisfao para os Clientes, entregando o servio com

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mais qualidade e rapidez; Em alguns casos reduo de custos: a partir do controle maior e um melhor planejamento dos custos e processos internos possvel otimizar os custos operacionais; Maior agilidade e segurana para realizar as mudanas propostas pelo negcio; A comunicao se torna mais rpida e dirigida; Os processos so otimizados, consistentes e interligados. Com processos definidos e controlados fcil implementar vrias mudanas simultaneamente. A ITIL um conjunto de documentos que so utilizados para ajudar a implementao de um framework para a Gesto de Servios de TI (ITSM IT Service Management). Este framework define como que a Gesto de Servios aplicada dentro da organizao. Sendo um framework, completamente adaptvel para a aplicao em qualquer tipo de negcio ou organizao que dependa de TI. A ITIL no define os processos a serem implantados na rea de TI, no uma metodologia para implementar processos de Gesto de Servios de TI um framework flexvel que permite adaptar-se para ir ao encontro das necessidades especficas, demonstra as melhores prticas que podem ser utilizadas para esta definio. Tais prticas, por sua vez, podem ser adotadas do modo que melhor puder atender s necessidades de cada organizao. Por isto, a ITIL pode ser empregada por reas de TI que j possuam processos orientados ao Gerenciamento de Servios de TI, orientando os s melhores prticas. A ITIL no contm mapas detalhados dos processos, a ITIL fornece a fundao e informao para construir e melhorar os processos; A ITIL no fornece instrues de trabalho, s a organizao sabe como se trabalha seguindo as melhores prticas fornecidas pela ITIL.

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2.1 Central de Servios (Service Desk) A Central de Servios, tambm conhecida em ingls como ServiceDesk, uma funo dentro da TI que tem como objetivo ser o ponto nico de contato entre os usurios / clientes e o departamento de TI. (OGCb, 2001, p. 14). A proposta sugerida separar dentro das operaes de TI quem faz parte do suporte aos usurios de quem vai realizar atividades de resoluo de problemas e desenvolvimento. Ter uma rea especfica para o suporte traz vantagens para os usurios, propiciando um suporte com maior agilidade e qualidade, e para a equipe de TI mais eficincia, pois o tcnico especialista acaba no sendo mais interrompido pelas chamadas diretas dos usurios. No h nada mais aborrecedor do que voc ligar para um nmero de suporte e passar por vrias pessoas e departamentos para poder resolver o seu problema (OGCa, 2001, p. 27). Com a Central de Servios haver pessoas focadas em resolver as solicitaes dos usurios, evitando colocar os usurios diretos com a equipe de desenvolvimento. A Central de Servios uma evoluo do conceito do Help Desk. Um Help Desk tradicionalmente atende problemas de hardware e ajuda a softwares bsicos, j a Central de Servios assume todas as solicitaes dos usurios relacionadas a qualquer servio prestado pela a rea de TI. A Central de Servios no um processo dentro da ITIL uma funo. O Gerenciamento de Servios de TI est criado em torno da entrega de nveis de servios estabelecidos aos usurios finais. Segundo (OGCa, 2001, p. 48) os objetivos da Central de Servio so: fornecer um nico ponto de contato com o cliente; facilitar a restaurao operacional do servio no mnimo impacto para o negcio do cliente dentro dos nveis de servios acordados e prioridades ao negcio. Por exemplo, em uma empresa X (figura 3) do estado de Minas Gerais, que possue clientes da regio, clientes do Brasil e internacionais, uma Central de Servios funciona como ponto nico de contato.

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Figura 3. Exemplo Central de Servios em uma empresa X. (Empresa X, 2006)

A figura 3 mostra uma Central de Servios com vrias posies de atendimento. A empresa X situada no estado de Minas Gerais funciona 24 horas e 7 dias por semana. A infra-estrutura da Central de Servios possui trs camadas diferentes: Nvel 1: Suporte por telefone e monitorao de sistemas. O nvel 1 responde todas as chamadas relatadas para o suporte de TI e Telecom. A ligao dever ser respondida por um tcnico que tentar monitorar o incidente com o usurio, e se o cliente da empresa X permitir, a soluo do incidente atravs do acesso remoto no computador do usurio. Se o incidente no for resolvido durante a ligao, o tcnico dever encaminhar o incidente para o nvel 2 de suporte. O nvel 1 tambm monitora a infra-estrutura e equipamentos de TI, tais como: fornecimento de gua, energia, ar condicionado, luz e os sistemas de TI, que devero ser baseados em procedimentos para responder aos eventos do nvel 1 podendo ento a Central de servios chamar o responsvel pelo sistema alarmante. A soluo pode ser encontrada internamente, por parte da equipe de TI do cliente que contrata os servios, ou at mesmo por um fornecedor contratado pela Empresa ou pelo cliente. Nvel 2: Suporte OnSite (Suporte Local)

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O nvel 2 solicitado pelo nvel 1 para soluo de incidentes no local de trabalho do cliente. O tcnico dever ento verificar o computador do usurio e tentar resolver seu incidente, se a soluo relatado por algum incidente ou defeito de hardware, o computador dever ser substitudo e dever ser restaurada a operao normal de todos os sistemas. Nvel 3: Suporte especializado em soluo de incidente. O nvel 3 composto por vrios tcnicos especializados nas reas de servidores, acesso. 2.1.1 Central de Servio Centralizada telecomunicaes, intra-estrutura, cabeamento, manuteno de aplicaes, banco de dados, rede e controle de

Figura 4. Tipo de Central de Servio Centralizado. (OGCa, p. 39)

A figura 4 mostra o processo de contato entre o cliente e a Central de Servios, por exemplo, vrios clientes podem ligar na Central de Servio e informar

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sobre seus problemas, exemplificando, um erro de acesso a uma determinada aplicao, a Central de Servio por sua vez, atravs de um software de conexo remota, conecta na mquina do usurio, identifica o incidente, em seguida registrado e resolvido, ou repassado para um outro nvel de soluo de incidentes, que poderia ser o grupo de suporte a aplicaes, ou um grupo de especialistas. 2.1.2 Central de Servio Virtual

Figura 5. Tipo de Central de Servio Virtual. (OGCa, p. 40) A figura 5 mostra um exemplo de Central de Servio Virtual, que pode ser situada e acessada em qualquer lugar do mundo. Se uma empresa possua vrias localizaes, os seus principais benefcios so: reduo de custos operacionais, um escopo para uma avaliao de administrao consolidada e uma melhor utilizao dos recursos disponveis. Porm, a primeira restrio para a Central de Servio Virtual a necessidade da presena de um especialista local. (OGCa, p. 39).

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Na empresa X, tem-se como exemplo, a centralizao da Central de Servio no estado de Minas Gerais, assim qualquer problema relacionado a software, atravs um software de conexo remota, a Central de Servio comea a atuar sobre o incidente. 2.1.3 Central de Servio On Site (Local)

Figura 6. Tipo de Central de Servio Local. (OGCa, p. 38)

Na empresa X, a figura 6 exemplifica o processo de contato do cliente com a Central de Servio. Por exemplo, vrios clientes podem ligar na Central de Servio informando sobre um incidente de hardware, no entanto o cliente identifica o incidente, registra e encaminha para um outro grupo solucionador que fica responsvel de localizar o usurio e resolver seu incidente trocando ou concertando o hardware. A Central de Servios responsvel por registrar todos os incidentes e control-los. A Central de servios pode usar diferentes origens para registrar os incidentes, como por exemplo: Telefone, E-mail, Internet, Fax ou Visita Pessoal. Sendo um ponto nico de contato para o Servio em TI, a Central de Servio deve ter um vnculo com todos os processos dentro da ITIL. Com alguns processos este vnculo mais claro que com outros. A Central de Servios , de fato, um aspecto operacional importante

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do processo do Gerenciamento de Incidentes. A Central de Servios registra e controla os incidentes (OGCa , 2001, p. 13). Os incidentes podem ser relacionados aos Itens de Configurao. Se este vnculo for suportado por um software, h condies de futuramente fazer todo o rastreamento de incidentes ocasionado com determinado equipamento na infraestrutura (OGCa , 2001. p. 122). Isto tambm permitir a equipe da Central de Servios resolver rapidamente os incidentes buscando solues relacionada ao Item de Configurao ou ao problema relacionado. A implementao de uma Central de Servios poder trazer vrios benefcios para a TI e o negcio: Aumento de acessibilidade: ponto nico de contato, suporte sempre disponvel; Produtividade: a equipe de 2. nvel no interrompido por chamadas de usurios; Reduo de impacto: rapidez na restaurao dos servios; Disponibilidade do atendimento; Percepo de qualidade e satisfao dos clientes; Melhor trabalho em equipe; Melhor comunicao: a equipe da Central de Servios ter habilidades para o relacionamento com o usurio, e ser focada em dar o feedback de suas solicitaes; Indicadores para gesto e suporte deciso.

s vezes Central de Servios faz algumas mudanas pequenas e tem um vnculo com o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento de Liberaes.

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2.2 Suporte de Servio (Service Support) 2.2.1 Gerenciamento de Incidentes (Incident Management) Um Gerenciamento de Servios de TI est orientado a entrega de nveis de servios com qualidade e com a rapidez que o negcio exige, para isto necessrio ter um processo de tratamento de incidentes eficaz e eficiente, capaz de monitorar os nveis de servios, escalando os incidentes quando necessrio. Este um dos processos mais reativos, pois entrar em atuao a partir de incidente levantado por usurios ou ferramentas de monitoramento. Entretanto, este processo vital para manter a agilidade dos servios de TI. importante considerar tambm que as informaes dos incidentes levantadas neste processo sero de grande importncia para o processo de Gerenciamento de Problemas. O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como misso restaurar o servio normal o mais rpido possvel com o mnimo de interrupo, minimizando os impactos negativos nas reas de Negcio (OGCa, 2001. p. 71). Como por exemplo, na empresa X, onde possuem vrios servidores de Internet, e seus clientes ficam o tempo todo buscando informaes e repassando para seus clientes. Se estes servidores pararem a Central de Servio responsvel para solucionar o incidente. O Nvel 1 identifica e registra o incidente, logo em seguida encaminha a solicitao para o Nvel 3 (descrito no exemplo da figura 3), grupo de especialistas, que por sua vez, detecta e grava o incidente, classifica e inicia o suporte, durante o suporte investigado e diagnosticado, depois de identificado resolvido e recuperado, em seguida o incidente fechado e monitorado.

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Figura 7. Progresso do Incidente. (Empresa X, 2006)

A figura 7 mostra um evento que conduz a um contato com o NOC (Network Operation Center, nome dado a Central de Servio da Empresa X), se torna parte do processo de gesto de incidente. Os contatos originam-se de mltiplas fontes. Os clientes afetados so os contatos mais comuns, mas fornecedores, alarmes ou outros processos geridos por TI ou Telecom tambm podem reportar incidentes. Os contatos podem ser reportados via e-mail, telefone, alarmes ou constatao fsica atravs de visitas da equipe tcnica operao. Todos os incidentes relativos ao processo de gesto de incidente originam-se de contatos, mas nem todos os contatos resultam em novos incidentes. Quando o NOC recebe um contato, ele cria um novo incidente para documentar este evento ou atualiza um incidente existente. O NOC responsvel, inicialmente, por executar com sucesso a gesto de incidente. Por isso, o NOC herda os objetivos da

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gesto de incidente: resoluo de incidentes rpida e eficientemente. Entretanto, estes objetivos nem sempre podem ser atendidos. s vezes, o NOC confia nos seus parceiros de escalao para a resoluo, mas ainda o responsvel pela execuo do processo. Para garantir que isto acontea, o NOC controla a performance do parceiro e empreende a ao apropriada para assegurar que os incidentes sejam resolvidos dentro do perodo adequado. O resultado desejado do processo de gesto de incidente a resoluo definitiva do incidente. Em alguns casos, o incidente causado por erros dentro da infra-estrutura de TI e / ou Telecom. Nesses casos, uma soluo temporria desenvolvida para restaurar o ambiente produtividade. Nenhum ambiente pode tolerar solues temporrias e ter nveis de servio satisfatrios. Uma resoluo definitiva, atravs da identificao da causa raiz do incidente, deve ser encontrada e implementada para prevenir a repetio do incidente. Esta resoluo definitiva muitas vezes necessita de modificao na infra-estrutura de TI e/ou Telecom. A modificao de determinado IC (Item de Configurao) ou grupo de itens de configurao, quando identificado, deve ser implementada. Desta forma, a repetio do incidente eliminada definitivamente. Quando o incidente no resolvido e uma soluo temporria desenvolvida, o incidente classificado como erro conhecido. Os erros conhecidos no devem ser tolerados indefinidamente. A resoluo de erros conhecidos normalmente necessita de uma modificao na infraestrutura de TI e/ou Telecom. Esta modificao na infra-estrutura de TI e/ou Telecom feita atravs dos processos de gesto de mudana e gesto de verses, geridos pelo processo de gesto de problema. 2.2.2 Gerenciamento de Problemas (Problem Management) A maioria dos departamentos de TI tem como tarefa diria apagar incndios. O grande volume de chamados com erros em sistemas, mau funcionamento dos componentes de hardware acaba criando um gargalo para a equipe de suporte. O dia-a-dia corrido da equipe acaba fazendo com que os problemas no sejam resolvidos definitivamente, utilizando apenas solues no permanentes para contornar a presso dos usurios, como se colocasse a poeira

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em baixo do tapete. O problema da qualidade da soluo faz com que o incidente volte acontecer, novamente ocupando o tempo da equipe de suporte para resolver o incidente. O que acaba acontecendo que a equipe de suporte quase nunca resolve o incidente de forma definitiva devido falta de tempo. Uma forma de reduzir a quantidade de incidentes evitando a sua recorrncia. Atravs do processo de Gerenciamento de Incidentes os problemas com causas no identificadas sero analisados e corrigidas para que no voltem a repetir. Este processo ter outra preocupao: registrar todos os Erros Conhecidos e Solues de Contorno, pois com isto ser possvel fazer uma melhor gesto do conhecimento, fazendo com que a maioria dos incidentes sejam concludos no 1. Nvel de suporte. Dependendo do ramo de negcio, algumas empresas conseguem fazer com que 80% dos incidentes sejam resolvidos diretamente no 1. Nvel atravs do uso de uma Base de Conhecimento. importante o Processo de Gerenciamento de Problemas vir acompanhado do Gerenciamento de Mudanas, fazendo com que a correo dos erros sejam previamente analisadas em relao aos riscos, pois muitas vezes a correo de um incidente acaba gerando mais incidentes e criando impacto para os usurios. Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios de TI atravs da organizao dos recursos para solucionar problemas de acordo com as necessidades de negcio, prevenindo a recorrncia dos mesmos e registrando informaes que melhore a maneira pela qual a organizao de TI trata os problemas, resultando em nveis mais altos de disponibilidade e produtividade. (OGCa, 2001, p. 95). O processo focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes, problemas e erros conhecidos. A atividade chave para estas 3 reas compreender a "anlise da causa raiz". O princpio bsico est em comear com muitas possibilidades e ir estreitando at encontrar a causa raiz final.

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Figura 8. Progresso do Controle do Problema. (OGC, 2001. p. 101)

A ocorrncia de alguns incidentes so inevitveis, muitos outros incidentes so causados por erros de algum da organizao, isso aumenta conforme a complexidade dos servios de TI. A figura 8 mostra as atividades do processo de controle de problemas, sendo um controle de problema reativo o processo voltado em identificar a causa raiz do problema e prevenir futuras ocorrncias, sendo definido em trs fases: identificao e registro do problema, classificao do problema em termos de impacto para o negcio, investigao e diagnose do problema, gerando assim um pedido de mudana e possvel resoluo e fechamento do problema. Assim quando a causa raiz identificada iniciado um novo processo de controle do erro, onde o controle do erro cobre os processos envolvidos na correo bem sucedida de erros conhecidos. Na empresa X, o Gerenciamento de Problemas tratado por uma equipe especializada em TI e Telecom, na qual responsvel pela administrao do ambiente. Quando um incidente acontece vrias vezes, como, por exemplo, um PABX (Private Automatic Branch Exchange - Troca automtica de ramais privados) que durante o dia fica indisponvel vrias vezes de efetuar ligaes, considerado

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um problema. No entanto o problema identificado e monitorado, aps sua classificao o problema investigado e diagnosticado para encontrar a sua causa raiz. Depois de identificado a causa raiz, um pedido de mudana solicitado e em seguida a soluo e fechamento do problema junto com o cliente.

Figura 9. Atividades da fase Controle do Problema. (Empresa X, 2006)

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A figura 9 exemplifica as atividades da fase de Controle do Problema: Primeiro identificar o problema, onde problemas no so apenas os incidentes, eles podem ser identificados por qualquer pessoa na empresa. As principais causas do problema podem ser relacionadas a problemas operacionais, ao hardware ou software, a rede ou alguma mudana realizada, sem analisar os impactos no ambiente de TI. Segundo a verificao das informaes onde so avaliadas as informaes disponibilizadas pelos clientes, todas as informaes so coletadas nesta atividade devem ser registradas, pois elas podero ser utilizadas na investigao da soluo definitiva. O objetivo evitar que os mesmos questionamentos sejam realizados mais de uma vez. Terceiro o Registro do Problema, onde o problema registrado, sua importncia permite a reconstituio do problema, o treinamento da equipe e a anlise de tendncia de ocorrncia de problemas. Quarto a classificao do problema fundamental para a metodologia de Gerenciamento de Problemas, pois permitem definir, de forma precisa, a velocidade e a eficincia na qual o problema ser tratado. Quinto, onde determinada a causa raiz do problema identificado. 2.2.3 Gerenciamento de Mudanas (Change Management) Como j visto anteriormente a rea de TI tem se tornado crtica para as operaes do negcio em virtude das dependncias que o negcio tem sobre a TI para continuar funcionando. Cada vez mais os usurios exigem nveis de servios mais altos para alcanar os objetivos do negcio. E percebemos ainda que a rea de TI est em constante mudana para atender a demanda da evoluo do cenrio de negcios, realizando implementaes nos sistemas, implementando mais capacidade para os servios, criando novas polticas de segurana, entre outras. sabido tambm que a maioria dos problemas relacionados com a qualidade dos servios normalmente est relacionada a alguma mudana j realizada anteriormente. Mudanas mal feitas, sem planejamento e testes adequados podem resultar em mais problemas, muitas vezes desastrosos, trazendo prejuzos ao negcio. Vrios problemas de indisponibilidade dos servios est relacionado a uma falha de configurao do operador. Como estamos to dependentes dos servios de TI, no podemos mais aceitar falhas brutais nas

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mudanas implementadas. Atravs do processo de Gerenciamento de Mudanas todas as implementaes e alteraes na infra-estrutura de TI sero analisadas e planejadas para que se tenha o menor risco e impacto (OGCa, 2001, p. 165). Segundo OGCa (2001, p. 170) o conceito bsico do processo de Gerenciamento de Mudana est mais relacionado a processos gerenciais do que tcnico. O processo de Gerenciamento de Mudanas ser descrito com mais detalhes no Captulo 3. Na empresa X, o Gerenciamento de Mudana, acontece da seguinte forma: O pedido de mudana solicitado atravs do preenchimento de um documento padronizado na empresa, o documento deve ser encaminhado at o terceiro dia til da semana para que o Gerente das Mudanas conhecido como Change Manager, filtrem os pedidos conforme sua prioridade, o pedido de mudana levado para um Comit, onde participam especialistas de suporte e a gerncia de TI, que por sua vez discutem, se aprovam ou rejeitam o pedido de mudana. Se o pedido for aprovado, o Change Manager coordena a implementao da mudana, e aps a sua implantao a mudana revisada e fechada. Se o pedido for reprovado um novo estudo ser analisado, em seguida o pedido novamente encaminhado para o comit. Nem toda solicitao de mudana encaminhada para o Comit, por exemplo, mudanas rotineiras que so consideradas alteraes dirias do ambiente so executadas, porm documentadas. Maiores informaes sero detalhadas no captulo 3, Gerenciamento de Mudanas. 2.2.4 Gerenciamento de Liberao (Release Management) Com o aumento da complexidade dos sistemas e a maior necessidade das organizaes de TI em fornecer um ambiente estvel, a liberao de um novo software ou hardware dentro do negcio precisa ser controlada com mais ateno. Este processo dentro da ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o Gerenciamento de Liberao na infra-estrutura a partir do planejamento da liberao (release) at a instalao de fato. Os relacionamentos com o Gerenciamento de Mudanas e Configurao so chaves para este processo,

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os trs juntos esto intimamente ligados. O Gerenciamento de Liberao fornece um gerenciamento fsico de softwares e hardwares. Informaes sobre os componentes de hardware e software da TI e seus relacionamentos com outros so armazenados no CMDB Configuration Management Data Base (Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao). O Gerenciamento de Liberao gerencia mudanas planejadas e aplicadas a software e hardware na infra-estrutura de TI (OGCa, 2001, p. 203). O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente de produo. A proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos relacionados a mudanas de software ou hardware que esto sendo propostas dentro do ambiente de produo. (OGCa, 2001, p. 203).
Antes do Gerenciamento de Liberao
Alto risco a vrus Incidentes/Problemas devido a plano de liberao de software fraco Aumento na carga de trabalho com mltiplas verses em produo Perda dos softwares originais que foram comprados

Implementao do Gerenciamento de Liberao

Aps o Gerenciamento de Liberao

Reduo do risco a vrus Reduo de Incidentes / Problemas devido a liberaes de softwares fracas Melhor aproveitamento dos recursos (Equipe de TI e software e hardware)

Figura 10. Procedimento Gerenciamento de Liberaes. (Empresa X, 2006)

A figura 10 mostra algumas das situaes bsicas antes e depois que envolvem o processo de Gerenciamento de Liberao. O processo comea com o planejamento de uma nova liberao, seja ela um software ou hardware e termina com uma liberao documentada, armazenada com segurana, com o menor impacto possvel nas atividades do dia-a-dia da organizao. Na empresa X toda a implantao ou alterao de um novo software homologada e testada antes em um ambiente de teste, aps o aceite da homologao realizado o pedido de mudana, para que seja executado pela equipe especialista.

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2.2.5 Gerenciamento da Configurao (Configuration Management) Atravs do armazenamento e gerenciamento de dados relacionados infra-estrutura de TI, o processo de Gerenciamento da Configurao d a organizao de TI um controle maior sobre todos os ativos de TI. Quanto mais dependentes dos sistemas de TI as organizaes so, mais importante se torna o Gerenciamento da Configurao. (OGCa, 2001, p. 121). E, entretanto, necessrio manter um registro de todos ICs (Ativos de TI) dentro da infra-estrutura de TI. O Gerenciamento da Configurao tem como objetivo fornecer um modelo lgico da infra-estrutura de TI, identificando, controlando, mantendo e verificando verses de todos os ICs. O processo de Gerenciamento da Configurao quase poderia ser considerado um processo piv para todos os outros (especialmente para os de Suporte a Servios). O Gerenciamento da Configurao considerado o processo central e que fornece suporte a outros processos da ITIL fornecendo informao sobre a infra-estrutura de TI. Segundo OGCa (2001, p. 124) nos dias de hoje as grandes e complexas infra-estruturas de TI, requerem Gerenciamento de Configurao para as ferramentas de suporte pelo qual incluem o CMDB, onde a gesto de configuraes deve ter os seguintes objetivos: Contabilizar todos os recursos de TI e configuraes na empresa e seus servios. Fornecer informaes precisas sobre configuraes e sua documentao para suportar todos os outros processos de Service Management. Verificar os registros de configurao contra a infra-estrutura e corrigir quaisquer excees. Ao alcanarem estes objetivos, as empresas podero beneficiar de forma significativa em termos de controle, integrao e apoio de decises: Controlar significa verificar e corrigir os registros de configurao mostrando um maior nvel de controle sobre a sua infra-estrutura. Por exemplo, ao controlar as verses dos itens de configurao, reduz a complexidade do seu

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ambiente, reduzindo os custos de suporte. Os itens que desaparecem ou aparecem sem terem sido pagos sero notados, ajudando-o a controlar o ativo e evitar questes jurdicas, exercendo assim um maior controle sobre o ambiente. Integrao significa quando processos como Gesto de Incidentes, Gesto de Problemas, Gesto de Mudanas e Gesto de Liberaes so baseados num registro atual da sua configurao, podem ser integrados, reduzindo erros e custos administrativos. Por exemplo, pode se integrar os processos de Gesto de Incidentes e Gesto de Mudanas de duas formas: quando a resoluo de um incidente requer uma alterao, a aplicao de gesto de incidentes pode criar automaticamente esse pedido de alterao. Uma aplicao de Gesto de Incidentes ou Problemas pode utilizar um modelo de servios para identificar alteraes anteriores que possam ter causado uma falha. A integrao de todos os processos TI relacionados com a configurao pode reduzir o nmero de pessoal necessrio para administrar o seu ambiente, permitindo poupar dinheiro. Apoio de decises significa que, os gestores de TI beneficiam de fato de terem estas informaes precisas de configurao planejadas para os seus processos de gesto de servios. A tomada de deciso , ou, torna se mais fcil se posuir dados completos e precisos, o que resulta em melhores estimativas de desempenho e recursos. Poder comprometer-se com nveis de servio com maior confiana e a sua gesto de risco iro melhorar, reduzindo tempos de indisponibilidades no planejados.

Figura 11. Procedimento Gerenciamento de Configuraes. (Empresa X, 2006).

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A figura 11 mostra que o processo de Gerenciamento da Configurao, quase poderia ser considerado um processo piv para todos os outros (especialmente para o Suporte a Servios). O Gerenciamento da Configurao considerado o processo central e que fornece suporte a outros processos da ITIL fornecendo informao sobre a infra-estrutura de TI. A maior entrada no processo vem do Gerenciamento de Mudanas, requisitando informaes sobre itens que sero afetados ou reportando o status dos itens mudados. O processo inicia com o projeto, populao e implementao do CMDB Configuration Management Database (Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao). responsabilidade do Gerenciamento da Configurao manter o CMDB. A populao do CMDB pode ser cara e um exerccio prolongado dependendo do escopo da infra-estrutura de TI que est sendo gerenciado e do nvel de detalhes sobre cada item requisitado (ferramentas de auditoria automtica podem ajudar em grande parte aqui). As sadas do processo so relatrios para o gerenciamento de TI e tambm a constante disponibilidade de informao que podem ser fornecidas a partir do CMDB a outros processos. Na empresa X, toda a documentao registrada e gravada em um sistema atravs de um banco de dados, contendo todas as caractersticas de software e hardware dos equipamentos. O CMDB se relaciona entre todos os componentes do sistema, incluindo Incidentes, Problemas, Erros Conhecidos, Mudanas e Liberaes. O CMDB tambm usado para armazenar e controlar os detalhes dos usurios de TI. 2.3 Entrega de Servio (Service Delivery) 2.3.1 Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management) O Processo de Gerenciamento de Nveis de Servio gerencia o nvel dos servios prestados pela equipe de TI, ou seja, o acordo feito entre o departamento de TI e os clientes, com o objetivo de definir o tempo de resoluo

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para cada solicitao realizada pelos clientes e tempo para restabelecimento de cada indisponibilidade ocorrida na operao. Este acordo chamado de Acordo de Nvel de Servio Service Level Agreements (SLA). (FRY 2003, p. 21) diz que no se podem gerenciar expectativas, mas podem-se gerenciar realidades. Ou seja, importante que os acordos sejam formalizados para eliminar qualquer confuso entre as partes. A ITIL recomenda que se formalize tais acordos, registrando-os em um SC Service Catalogue (Catalogo de Servios). Caso a empresa no possua SLAs e SC, no existir nenhum acordo de nvel de servio, causando um constante conflito entre a empresa contratada e seus clientes.

Figura 12. Relao entre Cliente / Servio com o Gerenciamento de Nveis de Servio. (OGCb, p. 28)

A figura 12 exemplifica a relao entre cliente / servio e o Gerenciamento de Nvel de Servio da empresa X, ambos definem as caractersticas dos servios e as responsabilidades de ambas as partes. Aps a definio o processo planejado, implementado, executado e controlado pelo Gerenciamento de Nvel de Servio.

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Quando uma aplicao fica indisponvel, ou um hardware fica danificado, a caracterstica do SLA garantir para o cliente o tempo que o problema ser resolvido, no entanto a Central de Servio ter um determinado tempo at a soluo. Um dos elementos mais conhecidos no Gerenciamento do Nvel de Servio so os SLAs. Segundo OGCb (2001, p. 28) os SLAs permitem o departamento de TI e o cliente acordarem sobre quais servios devem ser fornecidos, a disponibilidade necessria e seus custos. Estes nveis devem ser mensurveis para ambos os lados poderem verificar se os nveis esto sendo atendidos. Outros elementos conhecidos no Gerenciamento de Nvel de Servio so: OLA - Operational Level Agreement (Acordo de Nvel Operacional) e UC Underpining Contract (Contratos de Apoio). Segundo MAGALHES (2006) as diferenas entre SLA, OLA e UC so: O SLA um acordo entre a rea prestadora de servios de T.I. e seus clientes, por exemplo, o departamento de TI da empresa X cria um SLA para atender as necessidades de correio eletrnico do departamento comercial da empresa X. Este acordo deve deixar claro quais servios que esto sendo oferecidos, Servios do SC, e o nvel de cada servio (horas de funcionamento, downtime, horrio do suporte, etc...). Para prestar este servio, o departamento de TI talvez precise contratar servios de terceiros para prestar o servio de correio eletrnico para seus clientes, o link, por exemplo, mesmo que isto seja transparente para o Departamento Comercial da empresa X. Neste caso um contrato formal deve ser estabelecido entre o provedor de servios externos e o departamento de TI, no exemplo, o provedor do link e o departamento de TI da empresa X. A este contrato a ITIL d o nome genrico de UC. No entanto, em algumas ocasies para prover servios para seus clientes o departamento de TI precisa de servios prestados por outras reas da empresa, mas que no so terceiros. Por exemplo, pode ser que o departamento de engenharia da empresa X seja o responsvel pela manuteno eltrica de todos circuitos da companhia, incluindo os servios de gerao de energia em caso de

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emergncias (geradores a diesel). Neste caso, o departamento de TI para atender aos seus clientes vai depender do servio que outra rea da empresa presta a ele, e sem o qual o atendimento a seus clientes pode ser prejudicado. Como no faz o menor sentido um contrato formal entre dois departamentos da mesma empresa, j que so a mesma entidade jurdica, firmado um acordo operacional entre as eles. Este acordo o Acordo de Nvel Operacional ou OLA. Para isto o SLA um acordo entre o provedor interno de servios de TI e as reas clientes. O UC o contrato entre o provedor interno de TI e fornecedores externos. O OLA um acordo entre o provedor interno de servios de TI e outra rea interna fornecedora de servios necessrios TI. Na criao de um SLA os nveis de servio devem levar em conta o acordado nos SLAs e UCs. O Gerenciamento de Nvel de Servio o processo que forma o vnculo entre o departamento de TI e os clientes. Para implementar este processo com sucesso necessrio que os outros processos da ITIL j tenham sido implementados. Segundo OGCb (2001, p.27) O foco principal deste processo assegurar a qualidade dos Servios em TI que so fornecidos, ao um custo aceitvel ao negcio. O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio gerencia a qualidade dos Servios em TI entregue conforme os acordos firmados entre os usurios e o departamento de TI. O objetivo do Gerenciamento do Nvel de Servio manter e melhorar a qualidade dos servios atravs de um ciclo constante de acordos, monitorao, relatrios e melhoria dos nveis atuais de servios. Ele estrategicamente focado no negcio, mantendo o alinhamento entre o negcio e a TI. 2.3.2 Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management) As organizaes esto se tornando cada vez mais dependentes sobre os servios em TI, quando eles ficam indisponveis, na maioria dos casos o negcio tambm para. Existe tambm um crescente aumento para 7 dias por semana, 24 horas por dia de disponibilidade dos servios em TI. (OGCb, 2001, p. 211). Desta forma vital para a organizao de TI gerenciar e controlar a

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disponibilidade dos servios em TI. Isto feito definindo - se os requisitos a partir dos negcios relacionados com a disponibilidade dos servios de TI e depois os combinando com as possibilidades da organizao de TI. O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade conseguir um mapeamento claro dos requisitos do negcio relacionados com a disponibilidade dos Servios em TI e otimizar a capacidade da infra-estrutura para alinhar a estas necessidades. (OGCb, 2001, p. 211) Uma entrada para isto : Assegurar a mais alta disponibilidade possvel dos servios em TI para que o negcio consiga alcanar seus objetivos. (OGCb, 2001, p. 211).

Figura 13. Processo de Gerenciamento de Disponibilidade. (OGCb, p. 219).

A figura 13 exemplifica o escopo do Gerenciamento de disponibilidade cobrindo o desenho, implementao, medindo e gerenciando a disponibilidade dos Servios de TI. Mostra tambm as entradas e sadas do processo, tendo como contribuio fundamental para o processo de administrao de disponibilidade, so elas: para entrada: exigncias de disponibilidade do negcio, uma avaliao de impacto no negcio, a disponibilidade ou confiana da infra-estrutura de TI, informaes sobre as falhas dos servios de TI, configurao e monitoramento dos dados que pertencem a cada Servio de TI e acordos de nveis de servios definidos para o servio prestado, para sada: disponibilidade e recuperao dos Servios de TI, preveno para minimizar impactos, acordos e objetivos de disponibilidade,

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relatrios de disponibilidade e plano para melhoria da disponibilidade. Na empresa X, atravs de um software de gerenciamento responsvel por gerenciar e controlar a disponibilidade dos Servios prestados em TI para seus clientes, os equipamentos so monitorados e gerenciados 24 horas por dia, dependendo do negcio que foi vendido para o cliente, por exemplo, existem servidores de arquivos que so monitorados, e quando seu espao em disco chega a um determinado limite, gerado um alarme informando que h algo de errado e uma soluo necessria. 2.3.3 Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management) Segundo OGCb (2001, p. 119) o processo de Gerenciamento da Capacidade foi desenhado para assegurar que a capacidade da infra-estrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do negcio. Segundo OGCb (2001, p. 121) o propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os nveis de entrega de servios requisitados a um custo aceitvel. Atravs de investigao sobre as necessidades de capacidade tcnicas e do negcio, este processo ir gerenciar a capacidade necessria na infraestrutura de TI para cumprir os requisitos do negcio. O plano de capacidade o documento principal que descreve as necessidades previstas para o prximo perodo. O objetivo principal do Gerenciamento da Capacidade segundo OGCb (2001, p. 121) entender os requisitos de capacidade do negcio e controlar entrega desta capacidade no presente e no futuro. O Gerenciamento da Capacidade tambm responsvel por entender a vantagens potenciais que as novas tecnologias podem trazer para a organizao.

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Figura 14. Processo de Gerenciamento de Capacidade. (OGCb, p. 124).

A figura 14 mostra as entradas que so vrias fontes de informaes pertinentes ao processo que consiste em vrios sub processos pelo qual h vrias atividades, as sadas so usadas dentro de outras partes do processo, por outros processos do Gerenciamento de Servio e por outras partes da organizao. Na empresa X, o gerenciamento de capacidade feito atravs de um software de monitoramento, por exemplo, um servidor gera alarmes informando memria muito alta, no entanto identificado que necessrio adicionar mais memria no servidor, no entanto o Gerenciamento de Capacidade responsvel pela necessidade do recurso na empresa. 2.3.4 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI (Service Continuity Management) Ainda existem poucos gerentes que o vem o ITSCM IT Service Continuity Management (Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI) como uma luxria para a qual se no se direciona nenhum recurso. Porm, cada vez mais desastres ocorrem freqentemente. As causas de tais desastres so eventos como o incndio, queda de raio, enchente, roubo, vandalismo, falta de energia ou ainda ataques terroristas. prprios negcios. Os negcios esto tornando-se cada vez mais dependentes da TI, os Um Plano de Continuidade para o Negcio poderia salvar muitas empresas que foram afetadas por uma srie de problemas ou ainda seus

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impactos da indisponibilidade dos Servios em TI tem aumentado drasticamente. Cada vez que a disponibilidade ou desempenho de um servio reduzido, os usurios no podem continuar a trabalhar normalmente. Esta tendncia continuar fazendo com que a dependncia da TI continue aumentando as exigncias dos usurios, gerentes e executivos. por isto que importante estimar o impacto sobre a perda dos servios em TI e se faa um Plano de Continuidade que assegure que o negcio sempre poder continuar suas operaes. O objetivo do processo de ITSCM segundo OGCb (2001, p. 163) suportar de forma geral o Gerenciamento da Continuidade de Negcio, assegurando que os requisitos tcnicos da TI e facilidades de determinados servios (incluindo sistemas computacionais, redes, aplicaes, telecomunicaes, suporte tcnico e Central de Servios) possam ser recuperados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas.

Figura 15. Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio. (OGCb, p. 171).

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A figura 15 mostra o Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio, que dividido em quatro etapas: a primeira que a fase de iniciao depende em at que ponto as instalaes de contingncia foram aplicadas dentro da organizao, a segunda onde feita anlise de impacto, avaliao de riscos e a estratgia da continuidade do negcio, determinam como a organizao sobreviver a uma interrupo ou desastre na organizao e seus custos envolvidos, a terceira etapa que o processo de implementao, uma vez que a estratgia estiver de acordo com o ciclo de vida da Continuidade do Negcio, envolvendo se a TI a um nvel detalhado, esta etapa implementa as medidas de reduo de riscos, desenvolve os planos de recuperao, desenvolve procedimentos e empreende os testes iniciais, j na etapa quatro depois de implementado e planejados h uma necessidade de assegurar que o processo mantido como sempre como parte do negcio, isto somente alcanado com o gerenciamento operacional em educar e conscientizar os envolvidos trein-los, rever regularmente os processos, estabelecer um programa de testes regularmente para assegurar os componentes crticos e obter a garantia da qualidade do Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI.
PSTN 0800

Figura 16. Interligao entre empresa. (Empresa X, 2006)

A figura 16 exemplifica o processo de Continuidade do Negcio da Empresa X, onde tem - se a interligao das empresas atravs de um link dedicado, um em Minas Gerais e outro no estado de So Paulo, que tambm esto interligadas

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por uma rede pblica da empresa prestadora do servio. A empresa fornece Servios que opera 24 horas por dia e 7 dias por semana, inclusive pessoas treinadas trabalhando diariamente, caso venha acontecer algum desastre, o fluxo de ligaes encaminhadas para a empresa X em Minas Gerais redirecionar todas as chamadas para o estado de So Paulo. Porm, com menos pessoas para o atendimento, mas garantindo a disponibilidade do servio, assim acontece tambm em caso de algum problema na empresa situada no estado de So Paulo, que tambm possuem toda contingncia pronta para o atendimento na regio de Minas Gerais. 2.3.5 Gerenciamento Financeiro para Servios em TI Segundo OGCb (2001, p. 59) os Servios de TI so normalmente vistos como crticos no negcio ou organizao. Nos ltimos anos os negcios se tornaram mais dependentes da TI para realizar suas operaes, conseqentemente o nmero de usurios aumentou e tambm aumentou a quantidade de gastos em TI (oramento de TI). Desta forma tambm os clientes das organizaes de TI e os diretores perceberam que est se gastando muito dinheiro na rea de TI. Ainda, leva-se em conta que estes investimentos precisam trazer um aumento da qualidade dos servios prestados e ter um custo-efetivo maior. Por outro lado, organizao de TI acha que est fazendo um bom trabalho, mas acha muito difcil explicar na linguagem do negcio os custos reais e benefcios dos servios em TI fornecidos. Organizaes (clientes e diretores) so relutantes a gastar dinheiro para melhorar os servios de TI se eles no tiverem um nmero claro dos custos envolvidos e os benefcios que isto pode trazer para o negcio. O Gerenciamento Financeiro para Servios em TI pode tornar os custos mais claros, criando um mtodo de cobrana e dando aos clientes uma idia sobre a relao qualidade / preo. Em outras palavras, o Gerenciamento Financeiro promove a execuo dos Servios em TI como se fosse uma operao do negcio. Segundo OGCb (2001, p. 61) o objetivo do processo de Gerenciamento Financeiro para os Servios em TI para um departamento de TI interno deve ser: fornecer um custo-efetivo para os gastos aplicados nos ativos de TI e recursos usados para fornecer os Servios em TI. Em um ambiente comercial,

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podem haver premissas que iro refletir no lucro e aes de marketing da organizao, mas para qualquer servio em TI os objetivos devero incluir: contabilizao completa dos gastos em servios de TI e atribuio destes custos aos servios entregue aos clientes. Assistncia s decises da gerncia sobre os investimentos, fornecendo cases de negcios para Mudanas nos Servios de TI. O foco principal deste processo o entendimento dos custos envolvidos na entrega de Servios em TI (atribuindo os custos para cada Servio em TI especifico e Clientes). Esta conscincia dos custos melhora a qualidade de todas as decises feitas em relao aos gastos de TI. A cobrana dos custos do cliente opcional. (OGCb, 2001, p. 61).

Figura 17. Processo de Gerenciamento Financeiro para Servios em TI. (Empresa X, 2006).

A figura 17 exemplifica o Processo Financeiro para Servios em TI, que consiste de trs sub-processos: Elaborao do Oramento (obrigatrio). A Elaborao do Oramento o processo de predizer e controlar os gastos em dinheiro dentro da organizao e consiste de um ciclo de negociao peridico para criar oramentos (normalmente anual) e monitorao diria dos oramentos. A Elaborao do Oramento assegura que os recursos em dinheiro necessrios esto disponveis para o fornecimento de servios em TI e que durante o perodo do oramento eles no sero extrapolados.

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Todas as organizaes tm uma rodada de negociaes peridicas (ex. anual) entre os departamentos de negcio e a Organizao de TI cobrindo os planos de despesas e programas de investimentos acordados, o qual no final das contas acaba criando o oramento para a TI. Contabilidade de TI (obrigatrio). A Contabilidade de TI um conjunto de processos que possibilita a organizao contabilizar de que forma o dinheiro gasto (particularmente identificando os custos por cliente, servio e atividade). Cobrana (opcional). A Cobrana um conjunto de processos necessrios para emitir as contas aos Clientes dos servios fornecidos a eles. necessrio ter o apoio da Contabilidade de TI para que isto possa ser feito de uma forma simples, clara e correta. Dentro das organizaes existem dois tipos de ciclos associados com a elaborao de oramento, contabilidade de TI e cobrana. Um ciclo de planejamento (anual) onde as projees de custos e previso de carga de trabalho formam a base para o clculo de custos e formao de preos, e um ciclo operacional (mensal ou trimestral) onde os custos so monitorados e comparados com os oramentos, faturas so emitidas e as receitas geradas. 2.4 Exemplo da Relao dos Processos

Figura 18. Relao dos Processos ITIL. (CA, 2007)

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Segundo CA (2007) a figura 18 ilustra as principais interaes dos Processos da ITIL. Por exemplo, o Gerenciamento de Mudanas est relacionado com todas as disciplinas de entrega de servios. Ele pode querer entradas do Gerenciamento Financeiro para entender os custos da mudana ou entradas vindas do Gerenciamento da Capacidade para entender as implicaes da mudana na infra-estrutura. De forma similar, Gerenciamento da Configurao fornece informaes a todas disciplinas de Entrega de Servios sobre a estrutura da organizao. Todas as disciplinas trabalham juntas para fornecer Gerenciamento de Servios ao negcio e aos usurios de sistemas de TI. Os usurios podem ser funcionrios dessa organizao ou seus parceiros e clientes que cada vez mais usam servios de TI diretamente, que faz aumentar a importncia de um efetivo Gerenciamento dos Servios.

Business, Customers or Users


Management Tools

Difficulties Queries Enquiries


Incidents Service Desk

Communications Updates Workarounds

Incidents

Changes Releases

Incident Management

Problem Management

Change Management

Release Management

Configuration Management

CMDB
Incidents
Problems Known Errors

Changes

Releases

CIs Relationships

Figura 19. Modelo do Processo de Suporte de Servios (Service Support). (OGCa, 2001, p. 297)

A figura 19 exemplifica o resumo dos processos que compem a ITIL para Suporte de Servios na empresa X. A Central de Servio identifica o incidente, o incidente pode ser resolvido como incidente ou se tornar um problema. O

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Problema torna-se um erro conhecido, e ambos para serem solucionados devem ser elaborados o documento de alterao no ambiente, gerenciado pelo gerenciamento de mudanas, para a mudana ser executada, deve haver um planejamento que envolver o Gerenciamento de Liberao, at sua execuo, e todos os processos consultam informaes na base de configurao. Sendo assim tudo que acontece em cada processo deve ser registrado no CMDB, gerando resultados criados em cada processo.

Availability Management Availability Plan Design Criteria Targets/Thresholds Reports Audit Reports Capacity Management Capacity Plan CDB Targets/Thresholds Capacity Reports Schedules

Business, Customers and Users Queries Enquiries Service Level Management Requirements Targets Achievements Financial Management for IT Services Financial Plan Types & Models Costs & Charges Reports Budgets & Forecasts Audit Report Communications Updates Reports SLAs, SLRs, OLAs Service Reports Service Catalogue SIP Exception Reports Audit Reports

IT Service Continuity Management IT Continuity Plans BIA & Risk Analysis Control Centres DR Contacts Reports Audit Reports

Alerts & Exceptions Changes

Management Tools

Figura 20. Modelo do Processo de Entrega de Servios (Service Delivery). (OGCb, 2001, p. 361)

A figura 20 exemplifica como gerir as entregas de servio (Service Delivery) pelos processos da ITIL, o Gerenciamento de Nvel de Servio, onde so gerados os acordos de nveis de servios definido o que o cliente quer, aps ter a expectativa do cliente j definido a partir do Gerenciamento de Nvel de Servio, so verificadas se as necessidades do cliente sero alcanadas, ou o que devo fazer para alcanar. Na Disponibilidade (Availability), verificada a disponibilidade suficiente do servio oferecido. No Gerenciamento de Capacidade verificado se h capacidade para prover o servio, caso no tenha feito um plano para se preparar

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para atender, ento verificado o quanto vai custar, para avaliar o quanto vai cobrar, atravs de um plano financeiro. No Plano de Continuidade, verifica se tem os requerimentos suficientes para prover a continuidade do negcio ou servio oferecido.

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3 GERENCIAMENTO DE MUDANAS Este um processo considerado pela equipe um tanto quanto burocrtico, pois aconselhvel que a maioria dos erros identificados antes de ser corrigidos sejam filtrados, analisados e testados para depois serem implementadas as correes no ambiente de produo. necessrio que haja uma mudana de cultura e um comprometimento de todos para que o processo funcione, evitando que haja formas de burlar o processo. Normalmente o Gerenciamento de Mudanas aplicado em departamentos de TI que j tenham uma certa maturidade no Gerenciamento de Servios de TI. Este processo pode ser implementado isoladamente, mas importante o apoio do Gerenciamento de Configurao para dar suporte avaliao de impacto, indicando os itens de configurao envolvidos na mudana. O processo de Gerenciamento de Mudana profundamente dependente de um processo de Gerenciamento de Configurao bem executado, o que garante uma CMDB atualizada, uma vez que o registro de quais ICs compe qual servio de TI de responsabilidades daquele processo. Na operao diria ambiente de TI, tem se: Hardware, Software, documentao, que necessitam ser atualizadas e alteradas diariamente para ter em mente o conhecimento do negcio do cliente e dos servios oferecidos, so cadastrados tambm no CMDB os CIs (Itens de Configurao) e o relacionamento entre eles, junto com o registro dos Ativos da empresa e os relacionamentos entre eles at o Nvel de Servio. 3.1 Objetivos Este processo tem como misso gerenciar todas as mudanas que possam causar impacto na habilidade da rea de TI em entregar servios, atravs de um processo nico e centralizado de aprovao, programao e controle da mudana, para assegurar que a infra-estrutura e TI permanea alinhada aos requisitos do negcio, com o menor risco possvel. (OGCa, 2001, p. 165). Segundo OGCa (2001, p. 165) os principais objetivos deste processo so:

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Assegurar que os mtodos padronizados estejam sendo usados para o tratamento eficiente de todas as Mudanas, reduzindo seus riscos e impactos; Minimizar incidentes relacionados com mudanas; Balano entre necessidade e impacto.

Segundo OGCa (2001, p. 166) este processo tem foco nas mudanas que afetam: Hardware, Software, Equipamentos e Software de Comunicao; Aplicaes em produo; Toda a documentao e procedimentos associados com a operao, suporte e manuteno da Infra-estrutura de TI. Ficam fora do escopo, mas relacionados: Mudanas em projetos, por exemplo, um projeto de implantao de um ERP pode exigir mudanas na capacidade dos servidores; Identificao de componentes afetados na mudana ou atualizao de registro (domnio da Gesto de Configurao); Liberao de novos componentes (foco do Gerenciamento de Liberaes). 3.2 Descrio do Processo O Processo de Gerenciamento de Mudanas responsvel por decidir e coordenar as mudanas, e no tem como objetivo executar a implementao das mudanas. A Implementao ser realizada por uma equipe tcnica responsvel pela rea de mudana, como a rea de redes, sistemas, hardware. O processo de Gerenciamento de Mudana controlar as mudanas para que elas sejam implementadas de forma eficientes e eficazes, no que se refere ao custo com um mnimo de riscos para os servios mantidos. Para que se possa fazer uma anlise de riscos adequada importante o uso CMDB, que fornea todos os servios e

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recursos relacionados ao item de configurao que sofrer a mudana. necessrio que nem todas as mudanas sejam controladas pelo processo de Gerenciamento de Mudanas. Por exemplo, mudanas sem importncia, tais como resetar uma senha, etc, podem ser feitas pela Central de Servios (seguindo procedimentos definidos), no sendo necessrio ser encaminhadas para o Comit de Mudanas. Fazendo desta forma, podero evitar a carga de trabalho, frustrao e circunveno (passar por cima) ao processo.

Requisies de Mudanas (RDMs)

BCO de DADOS do Gerenciamento da Configurao (CMDB)

Avaliao e Registro das Mudanas Anlise do impacto, custo, benefcios e riscos associados Justificativa e aprovao das Mudanas Controle das Mudanas e do Processo de Mudana Instaurao do comit de Controle de Mudanas (CCM) e do Comit de Emergncia (CCM/CE)

Programao futura de Mudanas(PFM) Requisies de Mudana (RDMs) Atas de reunio do CCM e Aes Relatrios do Gerenciamento de Mudanas

Programao Futura de Mudanas (PFM)

Gerenciamento da Capacidade

Gerenciamento da Configurao

Gerenciamento de Liberaes

Figura 21. Entrada e sadas do processo de Gerenciamento de Mudanas.

A figura 21 exemplifica que, segundo OGCa (2001, p. 167) diz que as principais entradas e sadas do processo so: Principais entradas para este processo: RFCs Request For Change (Requisies de Mudanas RDM); FSC Forward Schedule of Changes (Programao Futura de Mudanas - PFM), o agendamento das prximas mudanas; Informaes do processo de Gerenciamento de Capacidade,

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Configurao e Liberaes para realizar a anlise de riscos, planejamento, custos. (CMDB). Principais sadas: Programao Futura de Mudanas (FPM); Requisies de Mudanas Aprovadas (RDM); Atas da Reunio do CAB Change Advisory Board (Conselho de Controle de Mudanas CCM); Informaes Gerenciais do Processo.

O processo do Gerenciamento de Mudanas inclui as seguintes atividades: Registro e Classificao; Aprovao; Coordenao do Desenvolvimento; Autorizao e Implementao; Avaliao.
Gerenciamento de Mudanas
Registro e Classificao RDM

Projeto
Monitorao e Planejamento

Desenvolvimento

Aprovao

Recusa

Teste

Autorizao e Implementao

Recusa

Implementao Backout Avaliao

Figura 22. Limites entre Administrao de Mudana e administrao de programa. (OGCa, 2001, p. 166).

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O processo de Gerenciamento de Mudanas tem ligao muito prxima com o Gerenciamento de Projetos, que tratado pela ITIL. Dependendo da complexidade da mudana o desenvolvimento da mudana ser tratado como um projeto dentro da organizao. A figura 22 ilustra as atividades que fazem parte do Gerenciamento de Mudanas e as atividades que fazem parte do Gerenciamento de Projetos. (OGCa, 2001, p. 165). Os itens a seguir descrevem as atividades exemplificadas na figura 65. 3.2.1 Registro de Requisio de Mudanas RDM Uma RDM pode ser levantada a partir de uma necessidade do cliente ou surgir a partir de um Erro identificado no processo de Gerenciamento de Problemas. A RDM poder ser em papel ou eletrnica, atravs de um software de Gerenciamento de Servios. (OGCa, 2001, p. 174). 3.2.2 Registro e Classificao Uma RDM deve ter vrias informaes para a tomada de deciso, tais como categoria, impacto, custo. Estas informaes sero utilizadas para extrair o relatrio gerencial. Tambm importante alocar a prioridade para cada mudana para definir a agenda de mudanas programadas. 3.2.3 Aprovao As RDMs so filtradas e aprovadas. Alguns fatores podem determinar que uma mudana seja recusada, por exemplo o custo da mudana muito alto pelo benefcio que ela vai trazer para o negcio. 3.2.4 Coordenao do Desenvolvimento Aprovada a Mudana, a Requisio de Mudana deve ser passada para o grupo tcnico que ser responsvel pelo desenvolvimento da mudana. O Gerenciamento de Mudanas deve coordenar este processo assegurando que exista os recursos necessrios, monitorando os riscos e acompanhando os testes.

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3.2.5 Autorizao e Implementao Aps passar pela fase de desenvolvimento as mudanas devem ser testadas antes de ir para o ambiente de produo. aconselhvel que exista um grupo de testes independente neste processo que tenha condies tcnicas que elaborar o plano de testes avaliando todos requisitos para o funcionamento da mudana no ambiente de produo. Aps o resultado dos testes a mudana ser autorizada para ser implementada. Dependendo da urgncia e do impacto da mudana a fase de testes poder ser ignorada. 3.2.6 Implementao O Gerenciamento de Mudanas devem garantir que as mudanas sejam implementadas seguindo um programa definido. A execuo da implementao no de responsabilidade deste processo, ele apenas ir coordenar. O processo de Gerenciamento de Liberaes poder ser coordenado pelo processo de Gerenciamento de Mudanas, pois as mudanas acabam gerando novas liberaes de software ou de hardware. 3.2.7 Avaliao O Gerenciamento de Mudanas de avaliar todas as mudanas implementadas depois de determinado perodo. Esta reviso se chama Reviso Ps Implementao. O processo de Gerenciamento de Problemas tambm poder acompanhar este processo, visto que o Controle de Erros tem esta atividade no seu escopo. Esta reviso serve para verificar se a mudana trouxe os resultados esperados, ou se houver algum problema ou ineficincia aes devem ser tomadas para a correo. 3.2.8 Comit de Controle de Mudanas (CCM) Segundo OGCa (2001, p. 175) um grupo responsvel pela avaliao do impacto das mudanas. Este grupo ser composto de vrias pessoas tcnicas e at mesmo clientes, que fornecero assessoria ao Gerente de Mudanas sobre

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quais mudanas devem ser aprovadas e auxiliaro na programao das mudanas. Normalmente o CCM se reuni como uma determina freqncia para discutir todas as mudanas novas e andamento. Os possveis membros do CCM so: Gerente de Mudanas; Cliente(s); Gerente(s) Usurio(s); Representante(s) de Grupo de Usurios; Pessoal de desenvolvimento / manuteno de aplicaes (quando apropriado); Consultores especialistas / tcnicos; Equipe de servios (se necessrio); Equipe de servios administrativos (quando as mudanas afetam as instalaes); Representantes dos contratantes ou de terceiros (se necessrio - por exemplo, em situaes de outsourcing); 3.2.9 CCM/CE (Comit de Emergncia) Quando surgem problemas mais graves, pode no haver tempo para se criar um CCM completo e , portanto, necessrio identificar uma configurao menor com autoridade para tomar decises emergenciais. Neste comit sempre esto presidindo o Gerente de Mudanas os tcnicos responsveis pela implementao da Mudana. (OGCa, 2001, p. 176). Assim essas mudanas se tornam prioritrias e crticas para o ambiente, sendo assim uma rpida alterao no ambiente para que a soluo seja de imediata, e livre de aprovao para ser executada. 3.2.10 Programao Futura de Mudana (FPM) Segundo OGC (2001, p. 187) a FPM, dever incluir detalhes de todas as mudanas que tem sido autorizada para implementao em cima de um perodo acordado previamente. Normalmente o cronograma para alterao no ambiente, equivale ao

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grau de risco que a mudana pode acontecer. Se a mudana for de uma criticidade alta o tempo para planejamento maior, ento o tempo de execuo dela dever levar alguns dias para ser executada. Por exemplo, uma empresa que por problemas tcnicos h necessidade de trocar o retificador de energia, e no momento da troca sero desligados todos os computadores e todos os telefones, neste caso, sero envolvidos vrias reas da empresa, tais como: infra-estrutura, TI e Telecom, haver um tempo para cada rea planejar sua execuo, no entanto um tempo maior exigido para execuo da Mudana. 3.2.11 Relacionamentos O processo de Gerenciamento de Mudanas depende da preciso dos dados de configurao para assegurar o conhecimento sobre o impacto completo de se aplicar a mudana. Existe um relacionamento muito prximo com o Gerenciamento da Configurao, Gerenciamento de Liberaes e o Gerenciamento de Mudanas. Tambm o processo de Gerenciamento de Problemas pode submeter uma RDM para resolver Erros Conhecidos e algumas vezes podem causar um efeito bola de neve, se o processo de Gerenciamento da Configurao no tiver habilidade para informar quais componentes iro ser afetados (incluindo hardware, software, SLA). Outros processos podem estar vinculados com Gerenciamento de Mudanas no sentido de que eles podem tambm requisitar mudanas (Gerenciamento da Disponibilidade) ou eles sero consultados para determinar o impacto da mudana (Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI, Gerenciamento do Nvel de Servio e Gerenciamento da Capacidade). 3.2.12 Benefcios Segundo OGCa (2001, p. 179) os principais benefcios deste processo so: Melhor alinhamento dos servios de TI com os negcios. As mudanas sero filtras e priorizadas conforme a sua

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necessidade para o negcio. Aumento de visibilidade dentro das Mudanas. H um controle maior sobre a execuo da mudana. Reduo de Impacto negativo da Mudana. A anlise de riscos permite evitar que o servio fique indisponvel devido s falhas. Melhor avaliao do custo da Mudana. Antes de a mudana ser implementada deve ser analisado o seu custo x benefcio. Habilidade de absorver um grande volume de Mudanas. Como a implementao do processo haver um Gerente de Mudanas que dever coordenar todas a mudanas. Alm disto, para cada rea de mudana haver uma equipe que ser convocada para a reunio. Com um processo definido ficar mais fcil ter o controle de vrias mudanas ao mesmo tempo. 3.2.13 Problemas Comuns Assim como todo processo que tem benefcios, tem - se que reconhecer que existem problemas tambm. O Gerenciamento de Mudanas um processo importante, tanto para o Departamento de TI como para os usurios e clientes. Segundo OGCa (2001, p. 180) os principais problemas relacionados a este processo so: Falta de informao para anlise de riscos. Se no houver uma Base de configurao atualizada com as informaes necessrias para fazer a anlise de impacto, poder haver falhas na implementao devido ao surgimento de riscos que no foram previstos. Falta de ferramenta integrada aos demais processos. O auxlio de uma ferramenta adequada ajudar no controle das mudanas. A integrao aos demais processos ajudar no planejamento da mudana. Falta de comprometimento da equipe. A equipe de TI pode ser

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relutante

em

aderir

aos

procedimentos

devido

ao

Gerenciamento de Mudanas estar envolvido com muitos aspectos. importante fazer com que a equipe esteja conscientizada dos efeitos positivos do processo como um todo. A cultura da empresa influenciar na adeso a este processo. Uma empresa que no organizada, no tem controle sobre as decises tomadas dentro dos seus departamentos, provocar na equipe da TI a mesma desorganizao. Urgentizao de todas as mudanas. importante que sejam definidas as prioridades das mudanas conforme as necessidades do negcio. As mudanas devem ser planejadas e agendadas no seu tempo correto. Devem ser tratadas apenas como mudanas urgentes quelas que implicam na indisponibilidade atual ou imediata de um servio. 3.2.14 KPI - Key Performance Indicators As Principais KPIs deste processo so: Nmero de Mudanas autorizadas Nmero de Incidentes relacionados com uma Mudana Relao de Mudanas Urgentes x normais Distribuio de Mudanas por motivo (tratamento de incidente, correo de erro, melhoria, etc).

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4 ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA X Para melhor entendimento do Gerenciamento de Mudana ser mostrado um documento contendo uma viso das principais etapas do processo e indicar quando seu envolvimento necessrio, desta forma, implementando uma metodologia unificada para o processo de mudanas no ambiente de TI e Telecom de uma empresa X. O Estudo de caso abrange desde a fase de planejamento das mudanas at a sua concluso e divulgao dos resultados, tornando possvel aplicar um conjunto uniforme de aes que devero ser utilizadas tanto em melhorias do ambiente tecnolgico, como para minimizar os impactos em casos de eventos que comprometam os negcios da empresa. 4.1 Descrio da empresa A empresa X integrante de um dos mais competitivos grupos empresariais brasileiros. O grupo um conglomerado de empresas que atuam em vrios setores, a empresa X, uma das mais avanadas empresas de contact center da Amrica Latina e oferece uma variedade de servios. 4.2 Viso geral do processo de Gerenciamento de Mudana

Figura 23. Viso Geral do Processo de Gerenciamento de Mudana da empresa X. (Empresa X, 2006)

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A figura 23 mostra a Viso Geral do Processo de Gerenciamento de Mudana da empresa X, as mudanas so controladas conforme cada fase dos processos, os processos esto descritos nos tpicos abaixo. 4.3 Categorias de Mudanas As Mudanas podem ser categorizadas de acordo com sua complexidade e risco, recebendo tratamentos diferenciados: Categ oria Descrio Uma mudana de alta complexidade: Envolve um longo perodo de implementao, um longo tempo para "'backout'', cujo backout envolve uma perda do servio e , ainda um dos seguintes itens: Mais que um projeto est envolvido ou impactado pela mudana; Mais que um Servio da Organizao de Delivery est envolvido ou impactado pela mudana; Mais que um ambiente impactado pela mudana; As organizaes envolvidas tm pouca ou nenhuma experincia na implementao da mudana. Tratamento

1 (Crtic a)

Aceitao de risco necessria para riscos de negcio e tcnico. Reviso, programao e aceitao de risco atravs de aprovao formal.

Programao requerida Mudana de grande complexidade, mas para assegurar: que no atende aos critrios de criticidade - Coordenao entre grupos 2 (Maior da categoria 1. - Comprometimento Vai ocasionar indisponibilidade para o Gerencial na alocao dos ) cliente, no entanto esta j foi negociada recursos envolvidos previamente. - Reviso e aprovao formais 3 Reviso para assegurar: Tempo curto de indisponibilidade, (Mdio previamente acordado com o cliente. - Conhecimento geral ) - Especificao de detalhes Usurios familiarizados com a mudana tcnicos Planejamento e Reviso 4 para assegurar (Meno Mudana de mnima complexidade conhecimento geral e r) fallback simples e rpido. 5 Registro para propsito de Inform Mudana sem nenhum risco gerenciamento ativa Quadro 1. Tipos de Categorias de Mudanas. (Empresa X, 2006)

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O Quadro 1 descreve a categoria e o grau de complexidade de cada mudana, conforme sua complexidade, um planejamento mais detalhado requerido para melhor anlise de impacto que a mudana possa ocasionar. 4.4 Prazo para Solicitao de Mudanas Alguns prazos para abertura e aprovao da mudana devem ser seguidos, segundo seu risco, conforme apresentado no quadro 2: Crtica 20 dias corridos Maior 14 Dias corridos Mdia 8 Dias teis Menor 7 Dias teis Informativa 7 Dias teis

Quadro 2. Prazos para abertura e aprovao da mudana. (Empresa X, 2006) O Quadro 2 descreve a categoria e as quantidades de dias adequadas para o planejamento da mudana. 4.5 Detalhamento das fases As mudanas podem ocorrer de forma Programada, Acelerada ou Emergencial. A programada, existe conhecimento prvio da necessidade e esta no demanda urgncia para sua execuo. Portanto, seguem o processo normal de Gerncia de Mudanas, Aceleradas, as mudanas que necessitam ser executada aps 48:00 horas da solicitao, por necessidade tcnica ou de Negcios da Empresa X, na Emergencial, a mudana vital para atender uma necessidade de negcio, normalmente para correo de um problema, e que no podem aguardar o processo normal de mudanas, particularmente a reviso e fase de aprovao, onde existe risco iminente para os negcios, ativos ou processos da empresa X. Para efeito de definio, mudanas Programadas, Aceleradas ou Emergenciais seguem o mesmo procedimento, sendo que, os parmetros de tempo devem atender as necessidades especficas de cada tipo. Qualquer evento que ocorra no ambiente de tecnologia e que no possua uma Mudana registrada, deve ser enquadrado como Incidente Tcnico no controlado e o processo de comunicao devem abranger as reas de negcio

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e tcnica de todas as empresas envolvidas. A viso implementada adota 4 fases distintas e dependentes para executar uma mudana no ambiente de tecnologia da empresa X, cada fase representa um estgio atmico com os seus respectivos processos internos bem definidos e coesos.

Figura 24. Fases do processo de mudana. (Empresa X, 2006) O mtodo PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na dcada de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japo (WIKIPDIA, 2007). P(Plan = Planejar) D(Do = Executar) C(Check = Verificar) A (Action = Agir). 4.6 Planejamento A fase de planejamento destina-se a mapear com antecedncia todas as variveis que possuem relevncia, sob a perspectiva da necessidade de realizao da mudana em funo do custo e riscos operacionais e tticos envolvidos. Os processos mapeados na fase de planejamento garantem que as melhores prticas sero aplicadas no processo de mudana, garantindo assim ganhos de produtividade, uniformidade, tempo e custos.

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Figura 25. Atividades do Planejamento. (Empresa X, 2006)

A figura 25 mostra as atividades internas e seus respectivos documentos, definidos para a fase de planejamento, so eles: 4.6.1 Formalizao da necessidade: Na formalizao necessrio especificar todas as informaes que caracterizam a mudana de forma ampla e conceitual. Nesta etapa do processo se define todos os envolvidos, a forma como a mudana ser executada, quais equipamentos e negcios sero afetados e quais fornecedores/ parceiros devem colaborar. 4.6.2 Alternativas no aplicadas: Quando existirem, todas as alternativas que foram consideradas e as razes pelas quais no foram adotadas devem constar na documentao do

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processo de mudana. Esta prtica garante em caso de falhas, uma anlise crtica mais detalhada do processo e das alternativas que poderiam ser adotadas. 4.6.3 Anlise de Impactos: Esta atividade deve abordar todos os impactos relacionados a mudana proposta. Para melhorar a compreenso desta atividade ser divido em impactos se a mudana no for aplicada e impactos aps a mudana implementada (estimativa). Para se analisar os impactos se a mudana no for aplicada deve-se considerar qual ser o cenrio se a mudana no for implementada, entendo-se a, risco de diminuio da disponibilidade para o negcio, perda de performance, diminuio da eficincia operacional ou aumento do custo com infra estrutura e pessoas. Em contrapartida para se analisar os impactos aps a mudana implementada, dever ser mostrado, se for o caso, o ganho obtido com a mudana. Outra anlise de fundamental importncia o risco envolvido no processo de forma geral, ou seja, deve existir um mapeamento onde todas as possibilidades de insucesso sejam abordadas, pois este documento ser utilizado como referncia para determinao das contingncias necessrias, quanto mais detalhes (sob a perspectiva do negcio) forem catalogados, mais fcil ser determinar os riscos envolvidos na operao. O Quadro 3 mostra classificao de Risco das Mudanas, que serve apenas como referncia para a classificao de risco das mudanas, podendo existir casos onde a percepo da criticidade seja diferente daquela pontuada aps a anlise indicada abaixo. Nmero de Sistemas/Aplicativos Impactados: 4 ou mais sistemas/aplicativos online 2 a 3 sistemas/aplicativos online 1 sistema/aplicativo online Recursos Requeridos para Preparar/Implementar: 3 ou mais grupos de suporte 2 ou mais pessoas em dois grupos de suporte 2 ou mais pessoas do mesmo grupo de suporte 1 pessoa Esforo de Preparao:

1 2 3 1 2 3 4

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30 dias ou mais 2 a 29 dias 1 dia < 1 dia Exposio a Falhas: Sem possibilidade de fallback Fallback difcil / demorado ou no desejvel Fallback nvel moderado Fallback fcil Quantidade de Usurios Afetados Mais do que 50% dos usurios do servio At 10% dos usurios do servio 1 ou nenhum usurio do servio Se Total = 5a8 9 a 12 13 a 16 17 a 20

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 Risco da Mudana: Crtico Alto Mdio Baixo Quadro 3. Classificao de Riscos. (Empresa X, 2007)

Alm dos itens deste quadro, devero tambm ser avaliados para a categorizao do risco de uma mudana os seguintes pontos: Impactos de segurana Volume de documentao produzido para a mudana Educao / treinamentos requeridos para a mudana Recursos de TI envolvidos (volume de espao em disco e demanda de CPU Central Process Unit (Unidade Central de Processamento) requeridos, volume de banda requerido, tempo de janela, experincia da equipe de implementao, etc.) 4.6.4 Determinao das Contingncias: Entende-se como contingncia uma estrutura que suporte o negcio como um todo e que esta seja independente ou no afetvel pela ao da mudana que est sendo proposta. Em qualquer situao onde a mudana implique em risco, por menor que seja, a contingncia deve ser adotada como condio sine qua non para execuo das atividades. A quantidade e a forma como a contingncia deve ser

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implementada, deve necessariamente ser aprovada pelas reas de negcio da empresa X, sendo que o processo de aprovao deve ser formalizado na forma de registros histricos (computacionais ou no). Outro fator que deve ser adotado como procedimento operacional o Teste operacional da contingncia que deve necessariamente ser realizado pelas reas de negcio da empresa X e a aprovao deve constar como registro histrico da mudana. Durante a utilizao da contingncia deve existir o Dirio de Bordo Contingncia, onde a rea de negcio deve registrar todas as ocorrncias pertinentes a utilizao da contingncia. 4.6.5 Plano de Roll Back: Esta atividade deve prever quais passos, se possvel, devem ser aplicados para que mudana retorne ao seu estado de origem, ou seja, em uma situao limite onde o procedimento deve ser abortado, o que se deve fazer para minimizar os impactos e voltar na situao pr-mudana. 4.6.6 Definio do Check List de Execuo: O Check list de Execuo deve conter todos os passos essenciais para execuo da mudana, desde referncias tcnicas de fabricantes e parceiros at dicas adquiridas tacitamente ao longo do tempo, este documento deve ser bem detalhado pois servir como referncia para execuo de mudanas futuras. O Check list aliado ao Dirio de Bordo de execuo fornece uma viso sobre a aderncia do planejamento em funo dos eventos que efetivamente ocorrem durante o processo. Esta correlao permite que o processo como um todo evolua sempre no sentido de aperfeioar a planejamento a ponto dos desvios de execuo serem mnimos ou no existirem. 4.6.7 Definio da Scalation List A lista de escalao um artifcio que deve ser utilizado em casos onde as decises no esto mais no mbito dos executantes da mudana. Como

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deciso deve ser entendida que qualquer evento que afete a mudana ou o negcio de forma significativa e que no esteja contemplado na fase de planejamento, deve ser submetido a uma aprovao imediata dos gestores tcnicos, do negcio e dos parceiros envolvidos no processo. A lista de escalao deve conter tambm todas as referncias de agentes importantes, principalmente de parceiros que indiretamente influenciam os resultados. 4.6.8 Estimativa de Custos Operacionais: A estimativa de custo tem como objetivo mensurar quais custos diretos (parceiros, transporte, hospedagem, etc.) esto envolvidos na mudana e os ganhos financeiros, se existirem. 4.6.9 Classificao de Resultados Os resultados das mudanas podem ser classificados conforme abaixo: Sucesso: Quando a mudana foi bem sucedida, ou seja, o objetivo proposto foi alcanado dentro do tempo planejado (janela acordada com o cliente). Impacto: Quando a mudana foi realizada, no entanto, ultrapassou o tempo planejado, causando impacto para o mesmo. Falha (Insucesso): Quando a mudana no pde ser concluda devido a algum problema durante sua execuo e que, ou a mudana foi abortada ou um Fallback ocorreu, porm dentro da janela acordada com o cliente. 4.6.10 Premissas As premissas que seguem so fundamentais para a definio do escopo do Processo Gerncia de Mudanas: Cabe ao Solicitante da mudana fazer seu planejamento tcnico. Quando um pedido de mudana feito, todas as informaes tcnicas e de planejamento devem ser acompanhadas desde o

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incio do pedido. O processo de Gerncia de Mudanas no possui envolvimento direto com a fase de implementao da mudana, porm dever monitor-la e registrar sua implementao. 4.6.11 Polticas Gerais Abrangncia: Esse processo se aplica rea da Engenharia envolvida no atendimento da empresa X. As mudanas podem envolver os seguintes recursos: Hardware principal (CPU, Controladoras, Discos, Fitas, Impressoras) Software produto (SW bsico, SW de apoio, utilitrios) Software Aplicativo (SW de Clientes, SW de terceiros) Instalaes Fsicas (inclusive infra-estrutura predial) Hardware e Software de rede Rede (Telecomunicaes Voz e Dados) Manuteno e desenvolvimento de aplicativos Sistemas distribudos

Elegibilidade: Quem pode Solicitar: Os analistas de TI/Telecom da Engenharia. Os gerentes de projetos.

Quem Aprova. Existem diversos nveis de aprovao: Os analistas de TI/Telecom da Engenharia, avaliando o impacto das mudanas em sua rea de servio. O Coordenador de Mudanas da empresa X, como aprovador final somente em mudanas requisitadas pelos analistas e/ou gerentes de projetos. Os Coordenadores de Tecnologia e da Engenharia, sinalizando que a mudana foi negociada, aprovada e duas reas. autorizada pelas

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4.6.12 Reunio de Mudanas Reunio interna, realizada semanalmente s quartas-feiras, para discutir as mudanas planejadas para serem executadas posteriormente. O objetivo da reunio : Discutir e analisar a viabilidade de cada mudana solicitada. Analisar os impactos no ambiente. Verificar o inter-relacionamento de cada mudana em relao outras mudanas solicitadas. Confirmar os executores da mudana, data da mudana, perodo de tempo, data alternativa, etc. Discutir as atividades realizadas durante a mudana e verificar se foi includo no planejamento o tempo para fallback. Nessa reunio o grupo esclarecer possveis dvidas e as reas envolvidas daro seu de acordo. A mudana s ser considerada aprovada aps o de acordo dos coordenadores de Tecnologia e Engenharia. 4.6.13 Aprovao e de Acordo Durante a Reunio de mudanas, todas as mudanas apresentadas sero acordadas ou no pelo grupo tcnico participante da reunio. Se no houver o consenso do grupo para sua aprovao essa mudana ser levada para outra reunio mais tcnica e especfica (mudana crtica), onde sero discutidos com mais detalhes. No caso de mudanas menos crticas, os facilitadores da engenharia tomaro a deciso da aprovao ou no. Estando a mudana acordada na reunio, sero buscados o de acordo formal dos coordenadores de Tecnologia e Engenharia. Essa aprovao significa que a mudana foi negociada com o cliente, e autorizada pelo mesmo. Toda mudana precisa da aprovao prvia do cliente para ser executada. Quando existe necessidade da realizao de uma mudana emergencial fora do horrio normal de expediente, cabe ao facilitador da Engenharia conduzir o processo de aprovao.

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4.6.14 Feedback das Mudanas Aps as mudanas serem realizadas, os solicitantes de mudanas devero coletar informaes a respeito do resultado com os executores ou participantes da mudana, com o intuito de verificar se a mudana foi realizada conforme planejada. 4.6.15 Janela Tcnica de Mudanas A Janela Tcnica de Mudanas normalmente definida para minimizar as negociaes e os impactos de uma parada de sistema para o cliente e seus usurios. Ou seja, dentro de uma janela, pode-se realizar uma mudana sem necessidade de concordncia prvia do cliente, dado que j est negociada e documentada em contrato essa parada. 4.6.16 Mudanas de Emergncia Mudanas de emergncia podero ocorrer a qualquer momento, desde que sejam registradas adequadamente e negociadas com a Gerncia de Mudanas. Todas mudanas de emergncia devero sofrer primeiras uma triagem pela Engenharia onde dever ser comunicado e esclarecido o motivo da emergncia, cabendo ao coordenador da Engenharia avaliar sua real necessidade. 4.6.17 Cronologia das Solicitaes de Mudanas As mudanas so solicitadas at o 3 dia da semana corrente para que possam ser executadas a partir do fim da semana seguinte. 4.7 Papis e Responsabilidades 4.7.1 Responsabilidades da rea de Tecnologia Informar ao coordenador da Engenharia qualquer mudana no ambiente dos clientes que venha a afetar o ambiente de TI e

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Telecom da empresa X, atravs do preenchimento do formulrio de Requisio de Mudanas do Cliente; Informar a Engenharia sobre qualquer alterao no planejamento ou implementao das mudanas executadas pela Tecnologia e/ou seus fornecedores que venham a afetar o ambiente de TI e Telecom da empresa X; Analisar as mudanas apresentadas pela Engenharia; Colaborar na comunicao interna dos clientes da empresa X sobre as mudanas; Negociar a aprovao dos clientes para a execuo das mudanas; 4.7.2 Responsabilidades da rea de Engenharia Coordenar todas as mudanas solicitadas; Garantir a existncia de planos de retorno para as mudanas; Em caso de falhas, garantir a implementao do plano de retorno para as mudanas executadas pela empresa X; Aprovar ou rejeitar as mudanas apresentadas pela Tecnologia que tenham impacto no negcio, custo ou afetem o ambiente de TI e Telecom da empresa X; Identificar e informar as mudanas e apresentar as informaes necessrias para o seu perfeito entendimento; Detalhar o cronograma e o planejamento das mudanas; Produzir toda a documentao necessria para a mudana; Alinhar previamente as mudanas com todas as reas envolvidas (mesmo nos casos emergenciais); Cancelar ou re-programar as mudanas quando necessrio, justificando motivo da ao; Avaliar os impactos das mudanas planejadas junto aos solicitantes e representantes tcnicos das vrias cientes reas e em envolvidas, garantindo que todos estejam concordncia com a mudana;

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Coordenar as mudanas com as diversas reas envolvidas na sua execuo, quando se aplicar; Comunicar todas as reas afetadas sobre a mudana; Executar as mudanas conforme o cronograma e atividades definidas pelo solicitante das mudanas; Fornecer informaes sobre qualquer problema ocorrido durante a execuo das mudanas; Interagir com o "Solicitante" para garantir que o requerimento de mudana foi atendido, informando-lhe o status final e os detalhes da execuo;

Fornecer o relatrio mensal de mudanas. 4.8 Cronograma de Implementao da ITIL Na empresa X, o primeiro passo para implantao da ITIL, se iniciou no processo de Gerenciamento de Mudanas, pois haviam vrios problemas de TI e Telecom no ambiente. Inicialmente foi escrito o documento da metodologia, a partir da metodologia, foram criados formulrios, nos quais so formalizadas: Solicitaes de Mudanas, Planejamento das Atividades, Avaliao de Riscos, Avaliao de Impacto, Registro de Envolvidos, do Fluxo de Comunicao, Definio e Homologao das Contingncias, Definio e Homologao de Planos de Retorno entre outros. Assim, aps deixar o ambiente estvel comeou-se pensar nas melhorias dando um segundo passo que foi a implantao do processo de Gesto de Incidente. Em situaes onde, para prover a restaurao do ambiente necessria a alterao de itens controlados. Depois veio outros processos: Gerenciamento de Problemas, Releases, Gesto de Nvel de Servio, Gesto de Configurao, Gesto de Capacidade, Gesto de Disponibilidade, Gerenciamento Financeiro e Gesto de Continuidade dos Servios de TI. Durante a implementao desses processos houve a necessidade de comprar livros sobre o assunto e a preparao da equipe em obter a certificao da ITIL Foundation.

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4.9 Custo de implantao da ITIL Conforme estudo de caso efetuado na empresa X, a implantao na empresa foi baseada apenas nas certificaes dos funcionrios e compras de livros. certamente importante ler os livros da ITIL como ponto de comeo para determinar que categorias de processos so necessrias para uma aproximao bem sucedida da gesto de servios e, talvez at mais importante, como essas categorias se inter-relacionam. Depois de implementado e documentado, os processos da ITIL na empresa, o custo gasto com o software de gesto, que ainda est sendo analisado pela empresa X em definir um software que seja adequado s necessidades da empresa. 4.10 Certificaes O Examination Institute for Information Science (EXIN) e o Information Systems Examinations Board (ISEB), juntos desenvolveram uma certificao profissional para a ITIL. Isto foi feito em cooperao com o OCG e ITSMF. O EXIN e ISEB so organizao sem fins lucrativos que cooperam para oferecer uma escala de qualificao da ITIL em trs nveis: Certificado Foundation em Gerenciamento de Servios em TI Certificado Practioner em Gerenciamento de Servios em TI Certificado Manager em Gerenciamento de Servios em TI O sistema de certificao baseado nas exigncias para cumprir o papel relevante dentro de uma organizao de TI. Para registrar, os certificados foram concedidos para mais 170.000 profissionais de TI em mais 30 pases. O certificado Foundation direcionado para todo o pessoal que tem que estar ciente das tarefas principais de uma organizao de TI, e as conexes entre elas. Destinado s pessoas que atuam na rea de Gerenciamento de Servios de TI, esta a primeira das certificaes da ITIL e pr-requisito para as demais. No h nenhum pr-requisito necessrio para se prestar este exame, apenas necessrio que se tenham os devidos conhecimentos da ITIL sob a seguinte perspectiva: A importncia do Gerenciamento de Servios;

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Os processos do Gerenciamento de Servios e as interfaces entre eles; Os processos da ITIL e seus relacionamentos; Familiaridade com os conceitos bsicos de ITIL. Alm disto, recomendvel estar familiarizado com a terminologia da ITIL e seus conceitos. Aps ter obtido o certificado Foundation, o candidato poder realizar os exames do Practioner e do Manager. Para se certificar, o candidato deve se especializar em pelo menos uma disciplina de Service Support ou Service Delivery (em alguns casos so grupos de disciplinas), com foco na sua experincia na rea escolhida. Cada exame busca aferir a habilidade do candidato para planejar um processo da ITIL e conduzir as atividades pertinentes e ele. Os exames disponveis so: Practitioner Certificate in Incident Management/Service Desk; Practitioner Certificate in Problem Management; Practitioner Certificate in Change Management; Practitioner Certificate in Configuration Management; Practitioner Certificate in Service Level Management; Practitioner Certificate in Availability Management; Practitioner Certificate in Release Management; Practitioner Certificate in Capacity Management; Practitioner Certificate in Financial Management; Practitioner Certificate in Security Management. J no nvel Manager so treinados para poder controlar estes processos, dar recomendaes sobre a estrutura e a otimizao dos processos, e implement-los. Este o nvel mais avanado dos programas de certificao em ITIL. Com esta qualificao, o profissional deve ser capaz de analisar uma organizao existente e definir estratgias para o gerenciamento da intra-estrutura de TI. Deve tambm conseguir avaliar os processos existentes e organiz-los de maneira sistemtica. Para atingir esta certificao, o candidato deve ter o conhecimento e experincia na utilizao dos processos operacionais e dos processos tticos da ITIL. So dois os exames para a especializao:

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Manager Certificate in Service Delivery Manager Certificate in Service Support Os resultados obtidos aps a implantao da ITIL na empresa X, foram: um melhor controle a infra-estrutura de TI assegurando o uso somente do hardware e software homologados, continuidade do nvel de servio suportado pelo Service Desk, reduo da quantidade de problemas recorrentes, garantia que apenas os softwares com licenas estejam instalados nas mquinas dos usurios, garantia do uso dos recursos de TI, garantia de uma rpida recuperao aps um desastre e um gerenciamento eficiente e eficaz das mudanas. Antes da ITIL a empresa X gerava alto ndice de indisponibilidade com mudanas mal planejadas ou sem planejamento. Um dos grandes resultados obtidos foi manter o ambiente estvel, garantindo a disponibilidade dos servios prestados.

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Planejadas Realizadas Jan 73 54 Fev 76 78 Mar 63 64 Abr 34 36 Mai 46 38 Jun 37 45 Jul 40 39 Ago 42 44 Set 39 38 Out 55 53 Nov 66 59 Dez 159 159

Figura 26. Total de mudanas Planejadas e Realizadas por ms no ano de 2006 durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007)

A figura 26 mostra que durante a implantao da ITIL no ano de 2006 quase todas as mudanas planejadas eram Realizadas.

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60 50 40 30 20 10 0 Emergencial Programada Acelerada

Jan 37 8 9

Fev 54 4 10

Mar 43 9 12

Abr 22 10 4

Mai 15 10 12

Jun 25 13 7

Jul 23 20 11

Ago 30 23 6

Set 17 21 10

Out 13 32 8

Nov 16 38 5

Dez 20 40 3

Figura 27. Comparao, tipos de Mudana: Emergencial, Programada e Acelerada no ano de 2006 por ms, durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007)

A figura 27 mostra que no incio da implantao da ITIL os nmeros de mudanas Emergenciais foram maiores do que as mudanas Programadas. Porm, durante o ano o nmero de mudanas Emergenciais diminuram e o nmero de mudanas Programadas ultrapassou o nmero de mudanas Emergenciais. Mudanas Emergenciais so mudanas que precisam ser executadas no exato momento, antes da realizao do prximo Comit de Mudanas, por exemplo, um servidor que esta causando uma falha em um servio, podendo gerar indisponibilidade por todos acessados por ele, Programadas, so mudanas que passaram pelo Comit e possuem uma data e hora para serem executadas, j as mudanas Aceleradas so mudanas que no precisam ser executadas agora, mas tambm no podem esperar o prximo Comit para sua aprovao.

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45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Emergencial Programada Acelerada Jan 19 42 8 Fev 19 39 10 Mar 10 20 2 Abr 5 22 4 Mai 3 16 1

Figura 28. Comparao, tipos de mudana: Emergencial, Programada e Acelerada no ano de 2007 por ms, durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007)

A figura 28 mostra que no incio do ano de 2007 o nmero de mudanas Programadas maior que a quantidade de Mudanas Emergenciais e Aceleradas, obtendo assim um maior planejamento nas mudanas a serem executadas no ambiente mostrando assim que aps a implantao da ITIL a organizao atinge um nvel de repentibilidade.

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60 50 40 30 20 10 0 30 14 10 9 15 4 14 2 44 46 28 6 4 29 39 47 55 52 59 60

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Sucesso 4 4 2 3 4 2 2 0 2 1 0 0 0 1 2 Falha Cancelada

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 29. Comparao dos Resultados das mudanas: Sucesso, Falha e Cancelada no ano de 2006 por ms, durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007)

A figura 29 mostra que durante o incio da implantao da ITIL o nmero de mudanas executadas com falha, mal planejadas ou canceladas era grande. Durante o ano, as mudanas passaram a ser mais planejadas e programadas, assim o ndice de mudanas executadas com falha ou canceladas diminuram.

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60 50 40 30 20 10 0 1 Jan 0 0 Fev 0 0 Mar 2 0 Abr 0 30 20 Sucesso Falha Cancelada 68 68

Figura 30. Comparao dos Resultados das mudanas: Sucesso, Falha e Cancelada no ano de 2007 por ms, durante a implantao da ITIL. (Empresa X, 2007)

A figura 30 mostra que o trabalho executado durante o ano de 2007, aps a implantao da ITIL, especificamente o processo de Gerenciamento de Mudanas obteve se resultados positivos. A quantidade de Mudanas com Sucesso foram bem maiores do que no incio do ano de 2006, e a quantidade de alteraes no ambiente foram bem menores, mantendo o ambiente disponvel em relao ao ano anterior, quando as mudanas eram executas, porm falhavam por no terem sido bem planejadas.

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5 CONCLUSES O trabalho descreve a importncia da governaa de TI, as melhores prticas e os processos da metodologia ITIL focando o estudo no processo de Gerenciamento de Mudanas, identificando seu escopo de atuao, analisando seus benefcios e a relao deste com outros processos da ITIL. Os principais objetivos obtidos atravs deste trabalho foram: analisar a importncia da Governana de TI, a importncia da ITIL na organizao bem como a importncia do processo de Gerenciamento de Mudanas baseado nos resultados apresentados no estudo de caso. A implementao dos processos baseados na ITIL est relacionada diretamente a um profundo e extenso programa de mudana, fazendo com que a equipe da rea de TI adotem um novo comportamento, para isto serve a governana de TI, para controlar os objetivos da rea de tecnologia, alinhar as estratgias, definir expectativas e medidas de desempenho, viabilizando e gerenciando recursos, definindo prioridades, direcionando as atividades de TI e gerenciando riscos. Algumas empresas tm mais sucessos do que outras na implementao da ITIL, para uma implementao eficaz de ITIL, no basta conhecer as melhores prticas, especialmente no que se refere aos benefcios em longo prazo para o negcio e ao alcance de uma situao de excelncia dentro da organizao de TI. Idealmente, uma implementao de ITIL com sucesso significa que as pessoas da organizao assimilaram na sua cultura, os processos e procedimentos da ITIL. O fundamental que a adoo da ITIL permitir a adoo de uma cultura de melhoria contnua de qualidade dos servios prestados pela rea de TI, que, no mnimo, garantir a manuteno dos ganhos j obtidos. Mudanas descontroladas ou resolues de problemas podem estar causando um impacto significativo relacionado aos componentes e aos sistemas, e pode conduzir a uma quantia significante de tempo desperdiado, dentro do diagnstico de um problema e a restaurao de servio interrompido, assim as organizaes esto cautelosas, assegurando um controle total sobre o pessoal da organizao, administrando as mudanas sem que haja problemas nos processos de Gerenciamento de Mudanas. No estudo de caso apresentado teve-se como principais benefcios no Gerenciamento de Mudanas um maior ndice de assertividade, otimizao dos

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custos relacionadas s alteraes no ambiente, melhoria no fluxo de comunicao, gerao e utilizao da base de conhecimento e alinhamento com o negcio. Sugestes para trabalhos futuros so: descrio de ferramentas utilizadas aps a implementao da ITIL na gesto de TI, descrio de como so executados todos os processos, aps alguns anos implementados a ITIL na empresa e como trabalhar com a ITIL junto com outras metodologias.

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