Sunteți pe pagina 1din 19

Principalii precursori ai managementului calitii Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai: W.

Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, ICaoru Ishikawa i Philip B. Crosby. 2.1.1 Programul lui Deming privind mbuntirea calitii Prin activitatea pe care a desfaurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Contribuia lui Deming, n domeniul managementului calitii, a fost recunoscut n SUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.1 De un succes deosebit se bucur, n prezent, "Programul n 14 puncte", referitor la mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele "14 puncte".3 1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri. 2. Adoptai o nou filozofle, renunnd la "nivelul acceptabil" al calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu "niveluri acceptabile" de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare. 3. Renunati la controlul integra al produselor, introducnd metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm.) 4. Solicitai dovezi, din partea fumizomlui, privind evidena statistic a calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai furmzorii care nu fac dovada unei asemenea evidene. 5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare. 6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere. 7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfaurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. 8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. 9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. 10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie
1

s o mbuntii continuu. 11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. 12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. 13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. 14. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte. 2.1.2 Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiat i coordonat, la nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a lucrtorilor din industriajaponez, sub deviza "calitatea este o problem a tuturor". Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului calitii au fost recunoscute, n SUA, abia ncepnd cu anii '80. Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face deosebire ntre "problemele sporadice" i cele "cronice". n timp ce primele pot fi rezolvate de lucrtori, cele cronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit de important rezolvarea problemelor cronice. Lucrarea sa "Managerial Breakthrough"2 s-a dorit a fi un ghid pentru soluionarea problemelor cronice ale calitii. Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs:3 1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. 2. Identificai "proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto). 3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor. 4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. 5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperij. posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. 6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat. 7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran consider c sunt necesare dou faze: o faz de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauz i o faz "terapeutic" (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapia necesar pentru rezolvarea problemelor. n concepia lui Juran, calitatea nseamn "corespunztor pentru utilizare" (fitness for use).1 El se numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie abordat calitatea ca o entitate omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele diferite ale clienilor. Pentru realizarea de produse "corespunztoare pentru utilizare", este important ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie "traduse" n termeni
2

tehnici, sub forma specificaiilor. n opinia lui Juran "conformitatea cu specifcaiile" (conformance to specification) nu spune ns nimic despre gradul de satisfacere a cerinelor clienilor . n vederea asigurrii "conformitii pentru utilizare", trebuie luate n considerare o multitudine de activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei "spirale a calitii". In opinia lui Juran, o importan deosebit o prezint, apoi, iniierea unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului, n scopul mbuntirii continue a calitii. Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul prin eantionare al loturilor de produse etc., sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calitii. Juran definete managementul calitii n termenii "trilogiei calitii" (quality trilogy)1. n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. In cadml pct.2.2 al acestui capitol, vor fi prezentate unele detalii privind coninutul acestei teorii. 2.1.3 Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum Armand V. Feigenbaum este cunoscut n special pentru faptul c a introdus conceptul de "Total Quality Control". Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv". n principala sa lucrare, Total Quality Control, considerat i n prezent de referin n domeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie mai complet a conceptului: "Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service) privind realizarea, meninerea i mbuntirea caitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien ". Feigenbaum i definete conceptul su de TQC prin intermediul urmtoarelor elemente: formularea clar a politicii calitii; orientare absolut spre client\ integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii\ stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor; stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri; asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional efcient, referitor la calitate; motivarea ipregtirea lucrtorilor n domeniul calitii; evaluarea nivelului calitii prin costuri', msuri corective eficiente\ supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional; audituri periodice ale sistemului calitii. Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia n considerare aa 3

numitele subsisteme, prezentate n fig.2-1. Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le consider deosebit de importante n abordarea calitii: cerinele consumatorului determin calitatea', toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrfa ntreprinderii ipn la ultimul lucrtor; toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la realizarea calitii.

ndeosebi, el atrage atenia asupra faptului c, pe ntreaga durat a ciclului de via a produsului, conducerea de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor, n continu schimbare, ale cumprtomlui. Feigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii, care a evideniat faptul c fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle) intervine n realizarea i asigurarea calitii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei, inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor i service-ul. 0 alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care le aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate.

2.1.4 Componentele de baz ale Company Wide Quality Control, n concepia lui Ishikawa Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere n realizarea calitii, punnd accentul pe un management participativ. Kaoru Ishikawa are i o serie de contribuii personale n domeniul managementului calitii. Astfel, el se afl la originea cercurilor de control al calitii ("Quality Control Circles") denumite mai trziu cercurile calitii, care au cptat o larg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i dezvoltat "diagrama cauzefect", care-i poart numele (diagrama Ishikawa). Aceast diagram a devenit una dintre cele mai cunoscute i utilizate instmmente ale calitii.1 Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledeaz pentru o abordare mai larg a calitii, n afara domeniului strict profesional, apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor. Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu anul 1968, Ishikawa i-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC) 2 . Ulterior, o serie de aspecte au fost clarifcate, ajungndu-se, n prezent, ca cele dou concepte s aib aproape aceeai semnificaie. Att Feigenbaum ct i Ishikawa pledeaz, de fapt, pentru o implicare total a ntreprinderii n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Cele trei componente de baz ale Company Wide Quality Control sunt: a) asigurarea calitii; b) inerea sub control a calitii; c) inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare (fig.2-2). Cercul interior "asigurarea calitii" reprezint nucleul conceptului CWQC. Termenul de asigurare a calitii este utilizat ntr-un sens restrns, referindu-se n special la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse. Msurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refer la toate activitile relevante pentru calitate. Cercul al treilea, "inerea sub control", se refer la supravegherea desfaurrii tuturor activitilor mtreprinderii, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru satisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de important realizarea unor produse de calitate corespunztoare, dar, n acelai timp, trebuie luate n considerare costurile, cantitile solicitate, termenele de livrare stabilite. Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate realiza parcurgnd cele patru etape ale ciclului PEVA (planific-execut-verific-acioneaz).1 Aa cum rezult din fig.2-2, la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitii joac un rol important. Ishikawa d o dimensiune intern prmcipiului orientrii spre client: el atribuie aceast calitate persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor
5

din diferitele compartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie, vnzri etc.), considerndu-le "clieni intemi", spre deosebire de beneficiarii fmali ai produselor, care sunt "clienii extemi". Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul dintre principiile de baz ale managementului total al calitii. 0 alt contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor aspecte statistice ale asigurrii calitii.1

Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii far utilizarea unor metode statistice, el clasifc aceste metode n trei categorii, n funcie de dificultatea aplicrii lor (Tabelul 2-1).2 n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate "instrumente de baz" ale calitii), ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd cu conducerea de vrf i pn la ultimul lucrtor. Pe baza experienei dobndite n aplicarea celor apte instmmente de baz, Ishikawa ajunge la concluzia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul unei ntreprinderi, n domeniul calitii, pot f soluionate cu ajutorul acestor instmmente. Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul
6

specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent. Tabelul 2-1 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calitii Nr. Metode Metode statistice VIetode statistice avansate crt. statisti-ce intermediare 1. elementare Diagrama Teoria supravegherii Proiectare avansat (asistat de Pareto statistice calculator) 2. Diagrama Controlul statistic prin Analiz multicriterial cauz-efect eantionare 3. 4. 5. 6. 7. Stratificare Fia de verificare Histograme Diagrama de corelaie Diagrama de control statistic al procesului Metode de estimare statistic i de testare a ipotezelor analiz Metode de senzorial Metode de proiectareexperiment Metode de cercetare operaional

In sintez, putem considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n domeniul calitii sunt urmtoarele: calitatea este mai important dect obinerea unuiproft imediat; orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor; internalizarea relaiei "client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice; promovarea unui management participativ', promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre com-partimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii. 2.1.5 Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de Crosby Philip B. Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Intemaional de Telegrafie i Telefonie din S.U.A, este iniiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept, larg dezbtut n literatura de specialitate, este promovat, n prezent, de multe ntreprinderi, n cadrul strategiilor lor referitoare la calitate. In opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n considerare urmtoarele patru principii de baz:1 1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i
7

msurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva s realizeze produse de calitate "bun", n schimb putem s-i cerem respectarea cerinelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze, stimulndu-i n acest scop, material i moral. 2. Asigurarea calitii prin prevenire. 0 deviz bine cunoscut a lui Crosby este urmtoarea: "calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitii. Pentru realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire. 3. Promovarea conceptului "zero defecte". Crosby consider c nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calitii, plecnd de la premisa greit c non-calitatea este inevitabil. Smguml nivel acceptabil al calitu, n opinia Im, este "zero defecte". Esena conceptulm "zero defecte" constm aceea c "totul trebuie bine facut de prima dat i de fiecare dat". n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace adecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problema central a ntreprinderii. 4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor. n opinia lui Crosby, calitatea nu cost ("quality is free") 1. Cea care cost este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin "preul neconformitii cu cerinele". Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program n 14 puncte": 1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calitii; 3) msurarea calitii; 4) costurile referitoare la calitate; 5) cunotine n domeniul calitii; 6) aciuni corective; 7) plan "zero defecte"; 8) instruirea lucrtorilor; 9) ziua calitii; 10) definirea obiectivelor; 11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoaterea meritelor; 13) grupe de experi; 14) a ncepe mereu cu nceputul. Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii, accentund necesitatea crerii "unei culturi" a ntreprinderii n domeniul calitii, prin implicarea conducerii de vrf a acesteia.

2.2 Definirea managementului calitii n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de dmm", defnete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii" (quality trilogy)2' . n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii ("quality planning"), inerea sub control a calitii ("quality control") i mbuntirea calitii ("quality improvement"). Aceste trei categorii de procese sunt interdepen-dente (fig.2-3). nsui Juran recunoate c ideea "trilogiei" nu este nou, ea fiind preluat din domeniul financiar.4 Unii autori prefer s foloseasc termenul de "asigurare a calitii n sens larg" (Q-Sichemng im weiteren Sinne)1, n locul celui de management al calitii. Acest concept este defmit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii", activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului.

Asigurarea calitii n sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice (rspunderea juridic pentru produs), ergonomice, psihologice. Funciile sale de baz sunt considerate: planifcarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) i inerea sub control a calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint: "un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii". El consider c orice ntreprindere i propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor "obiective operaionale". Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse de calitate co-respunztoare cerinelor (Q), n cantitatea solicitat (V), la termenul convenit (T) i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit (L), toate acestea, n condiiile unor costuri
9

minime (C). Fiecare dintre funciunile ntreprinderii trebuie s urmreasc, n opinia sa, ndeplinirea acestor obiective operaionale1. Rezult, prin urmare, c managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii (fig.2-4).

Kelada consider c managementul calitii nu trebuie s constituie un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti fiincionale din ntreprindere. Defniia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum arfi planifi-carea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitu.1 Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top management") a ntreprinderii. Implemen-tarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor organizaiei. Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, activi-ti care se desfaoar n cadrul sistemului calitii ntreprinderii. Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizato-ric, procedurile, procesele i resursee necesare pentru implementarea managementului calitii. Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care:
10

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; satisfac ateptrile clientului, sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.); in seama de necesitatea proteciei mediului', sunt oferite lapreuri competitive', sunt obinute n condiii deprofit. 2.3 Funciile managementului calitii Aa cum a rezultat din defnirea managementului calitii, n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, n ceea ce privete funciile acestuia. Lund n considerare conceptul de "trilogie a calitii", definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii.3 In opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse i procese care s fie conforme cerinelor clienilor. inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval ct mai mic de variaie a nivelului acesteia, f de cel prescris. Se compar, n acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaiile (standardele), stabilinduse msurile corective necesare pe ntregul flux de fabricaie a produsului. n "trilogia" lui Juran, funcia de mbuntire a calitii este considerat cea mai important. Procesele corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure, n opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele "cronice" ale calitii. Pe de alt parte, prin mbuntirea calitii se urmrete obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde. Dezideratul trebuie s-1 constituie, prin urmare, realizarea unui nivel al calitii, superior celui planificat. Rinne consider c managementul calitii (asigurarea calitii n sens larg, cum o numete) are urmtoarele funcii de baz: planificarea, verificarea i inerea sub control (fg.2-5).1

Funcia de verificare a calitii implic determinarea conformitii acesteia cu cerinele prestabilite (specificate). Aceast funcie reprezint, n opinia lui Rinne, "asigurarea calitii n sens restrns", fiind echivalent cu cea de "control al
11

calitii". Funcia de inere sub control este definit n mod diferit fa de Juran. Aceasta ar implica planificarea, supravegherea i corectarea activitilor de asigurare a calitii (n sens restrns), sau a rezultatelor acestor activiti. Seghezzi defmete urmtoarele funcii ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control, asigurarea i promovarea calitii1. n opinia lui Kelada, managementul calitii are urmtoarele funcii: plamfcarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii. ntre procesele corespunztoare acestor funcii se pot stabili relaiile din fig.2-6. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, considerm c funciile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.

2.3.1 Planificarea calitii Funcia de planificare a calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Standardul ISO 8402 d o definiie puin diferit, innd seama de faptul c sistemul calitii este considerat cadrul implementrii managementului calitii. Potrivit acestui standard, planificarea calitii cuprinde activitile prin care se stabilesc obiectivele i cerinele referitoare la calitate, precum i cerinele privind implementarea elementelor sistemului calitii . Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. n mod corespunztor vorbim despre planificarea strategic i operaional a calitii. Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale ntreprinderii n domeniul calitii. Acestea se regsesc n politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz, la nivel operativ, prin planificarea operaional. La acest nivel putem face distincie ntre planificarea extem i intem a calitii.
12

Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora, pe baza studiilor de pia. Prin planificarea intern a calitii se urmrete transpunerea doleanelor clienilor n caracteristici ale produsului i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici.2 2.3.2 Organizarea activitilor referitoare la calitate Funcia de organizare a managementului calitii definete ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare a acestei funcii, considernd c organizarea const n "determinarea structurilor administra-tive, afectarea resurselor ca i n aplicarea sistemeor i metodelor care vor permite realizarea calitiipropuse". 0 form specific de organizare n domeniul calitii o reprezint "cercurile calitii". n literatura de specialitate, ca i n practica economic, pentru organizarea activitilor referitoar^ la calitate se prefer utilizarea termenului de"sistem al calitii"(quality system). Definiia cea mai larg acceptat pentru sistemul calitii este cea dat de standardul ISO 8402 (menionat la paragraful anterior 2.2). innd seama de faptul c sistemul calitii reprezint un concept de baz n cadrul modelelor de asigurare a calitii, propuse de standardele ISO 9000, prezentarea n detaliu a structurii acestuia se va face n cadrul capitolului 7. 2.3.3 Coordonarea activitilor referitoare la calitate Funcia de coordonare poate fi definit lund n considerare coninutul acestei funcii, n cazul managementului ntreprinderii, n general2. Ea const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitatc, n scopul realizrii obiectivelor definite, n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele corespunztoare managementului calitii. Comunicarea este definit, n general, ca reprezentnd "transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informaii ntre persoane care utilizeaz un sistem comun de simboluri". Subliniind importana comunicrii n procesele manageriale, unii autori formuleaz urmtoarele axiome:1 a) nu se poate conduce far a comunica; b) comunicarea se desfaoar secvenial. Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv, n primul rnd, din faptul c obiectivele calitii, pe baza crora se desfaoar toate activitile n acest domeniu, trebuie comunicate n ntreaga ntreprindere, dar i n exteriorul acesteia. Pe de alt parte, procesele fiind secveniale, ntre diferitele activiti din ntreprindere apar "bariere de comunicaie". De exemplu, realizarea calitii presupune o comunicare intens ntre compartimentele ntreprinderii. Verificarea acesteia este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabih msimle corective necesare.2 mbuntirea proceselor se realizeaz i prin schimbarea
13

comportamentului persoanelor implicate n aceste procese, care depinde tot de comunicare . Instmirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de asemenea, un proces de comunicare de cunotine. Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme principale, pe care le regsim i n cadrul altor procese de management: bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc.). Eficiena comunicrii depinde n mod hotrtor de calitatea managerilor i a persoanelor care particip la activitile referitoare la calitate. 2.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali. Tabelul 2-2 Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X i Y n domeniul motivrii personalului ( dup Juran) Nr Caracteristicile "teoriei X*' Caracteristicile "teoriei Y^ 1. Utilizarea preponderent a muncii n acord, ca Accent mai redus pe munca n acord; stimulent pentru respectarea caracteristicilor utilizarea mai extins a conducerii prin sau standardelor de calitate supraveghere 2. Accentul pe sistemul de penalizri la salarii sau pe msurile disciplinare pentru nerealizarea calitii 3. Controlul instmmentelor de verificare, n principal, de ctre personalul de inspecie 4. Venficarea corectitudinii reglajelor, n principal, de ctre inspectorii mobili 5. Oprirea mainilor de ctre inspecto n mobili, n cazul constatrii unor produse defecte 6. Folosirea pe scar larg a aprobrilor pe baza inspeciei, pentru plata salariilor, pentni micarea materialelor etc. 7. Dezbateri la locul de mimc cu privire la rspunderea pentru oprirea mainilor 8. Relaii ncordate, autoritare, ntre inspectori i lucrtori 9. Criticile conducerii de vrf, pentm pierderile din cauza rebuturilor, sunt adresate inspeciei i produciei 10 Lucrtorii nu manifest o dorin vdit . privind desfurarea unei activiti de calitate 11 Lucrtorii nu sunt considerai, de regul, ca . reprezentnd o surs potenial de idei pentru mbun-tirea calitii Accentul pe identificarea unor posibiliti de mbuntire a calitii Controlul mstmmentelor de verificare, n principal, de ctre personalul de execuie Verificarea corectitudinii reglajelor, n principal, de ctre operatori i reglori Oprirea mainilor de ctre lucrtori, n sazul constatrii unor produse defecte Folosirea n mic msur a aprobrilor pe baz de inspecie Dezbateri la locul de munc privind interpretarea specificaiilor Relaii de colaborare ntre inspectori i lucrtori Aceste critici sunt adresate produciei Lucrtorii manifest n mod evident dorina de a desfura o activitate de calitate Lucrtorii sunt consultai frecvent pentru a identifica posibiliti de perfecionare a activitii
14

Juran definete n acest sens dou "teorii" (X i Y), pe care le pot adopta managerii n domeniul calitii. Adepii "teoriei X" consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea personalului, n timp ce adepii "teoriei Y" se bazeaz pe contiina lucrtorilor.1 Caracteristicile antagoniste ale celor dou teorii sunt prezentate n Tabelul 2-2. In ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent se consider c motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cnd fiecare lucrtor este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena n mod hotrtor calitatea produselor pe care le realizeaz ntreprinderea, msurile de mbuntire a calitii vor fi eficiente. De fapt, antrenarea condiioneaz n mare msur concretizarea eficient a celorlalte funcii ale managementului calitii. n acest sens se prefer utilizarea tehnicilor de motivare pozitiv a personalului, printre care premiile i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n acest domeniu etc2. ntreprinderile promotoare ale managementului total al calitii pun un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel nct, ntr-un climat de consens i de armonie social, fiecare lucrtor s poat avea iniiative personale sau colective i s lucreze cu plcere3. 2.3.5 inerea sub control a calitii Funcia de inere sub control se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aceast evaluare i supraveghere are n vedere, prin urmare: procesele de realizare a calitii, rezultatele acestor procese referitoare la calitate i sistemul calitii ntreprinderii. Standardul ISO 8402 definete evaluarea calitii ca reprezentnd examinarea sistematic, efectuat pentru a determina n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Reamintim c o entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs sau un serviciu, o organizaie (ntreprindere), sistem sau persoan, ori o combinaie a acestora. Acelai standard definete o serie de activiti specifce de inere sub control a entitilor n general i a sistemului calitii ntreprinderii n special. Astfel, prin supravegherea calitii (qualitv surveillance) se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti, n scopul asigurrii cd cerinele speciflcate sunt satisjacute. Inspecia calitii (qualitv mspection)2 reprezint activitile prin care se msoar, examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i se compar rezultatul cu cerinele specificate, n scopul determinrii conformitii acestor caracteristici.3 Termenului de verificare a calitii (qualitv verification) i se d o accepiune diferit de cea uzitat n practica economic, aceasta reprezentnd confrmarea

conformitii cu cerinele specificate, prin examinarea i aducerea de probe tangibile. Un rol important n inerea sub control a activitilor revine auditului calitii. Auditul calitii este definit ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac: activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite; aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele. Auditul calitii se aplic sistemului calitii sau elementelor acestuia, proceselor, produselor i serviciilor. Scopul su principal este de a evalua msurile corective sau de mbuntire necesare. Cadrul conceptual i metodologic al auditului calitii va fi prezentat n detaliu n capitolul 9. n afara acestor audituri, conducerea unei ntreprinderi poate hotr analiza i evaluarea independent a sistemului calitii. Analiza sistemului calitii efectuat de conducere (Management review) reprezint evaluarea oficial, de ctre conducerea ntreprinderii la nivelul cel mai nalt (top management), a strii i compatibilitii sistemului calitii cu politica sa n acest domeniu. Se recomand ca aceast analiz s includ:1 constatrile auditurilor referitoare a elementele sistemului calitii; eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor referitoare la calitate; considerente privind adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate noilor tehnologii, concepte ale calitii, strategii de pia, condiii sociale sau de mediu. Unul dintre cei mai importani "indicatori" de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate. In procesul planificrii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru stabilirea activitilor de supraveghere i evaluare n fiecare dintre etapele realizrii produsului. Pe de alt parte, evaluarea eficienei sistemului calitii se realizeaz, n principal, prin aceste costuri. Defnirea tipurilor de costuri referitoare la calitate, metodologia determinrii i analizei lor vor face obiectul unui capitol distinct ( capitolul 8). 2.3.6 Asigurarea calitii Funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfaoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu.2 Conceptul de asigurare a calitii. a aprut din nevoia clientului de a "avea ncredere" n capacitatea fiimizorului de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele.

Aceast finalitate a activitilor de asigurare a calitii rezult i din definiia dat de standardul ISO 8402: asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate.1 Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective inteme i exteme. n mod corespunztor putem vorbi de "asigurarea intem" i "asigurarea extem" a calitii. Asigurarea intem a calitii reprezint activitile desjaurate pentru a da ncredere conducerii ntreprinderii c vafi obinut calitatea propus. Asigurarea extem a calitii reprezint activitile desfaurate n scopul de a da ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate de ntreprinderea n cauz, clientul acesteia sau o alt parte, n numele clientului, pentm a-l asigura pe acesta din urm c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. n unele situaii, asigurarea extem a calitii se limiteaz la existena unei inspecii finale, n altele, ea poate s implice desfaurarea unor activiti corespunztoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, inere sub control i de asigurare intem a calitii. n capitolul 7 vor fi prezentate principalele caracteristici ale modelelor de asigurare extem i intem a calitii, propuse de standardele ISO 9000. 2.3.7 mbuntirea calitii Aceast funcie se refer la activitile desfaurate n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint, prin urmare, obinerea unui nivel al calitii, superior celui planificat, respectiv celui prevzut n standarde sau specificaii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiionat de desfaurarea corespunztoare a activitilor de planificare, organizare, antrenare, inere sub control i' de asigurare a calitii. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. 0 dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele intemaionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Astfel, se recomand ca ntreprinderea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. n acest scop conducerea ntreprinderii poate lua n considerare urmtoarele elemente:1 ncurajarea i meninerea unui stil de management, favorabil mbuntirii; promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea; stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii; ncurajarea unei comunicri reale i a muncii n echip (team-work); recunoaterea succeselor i a realizrilor; formarea i educarea n spiritul mbuntirii. Cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a calitii, tehnicile

i instmmentele care pot fi utilizate n acest scop, sunt prezentate n standardul ISO 9004-4.2 Problematica mbuntirii continue a calitii este abordat n aceast lucrare, n capitolul 3 (pct 3.5). 2.4 Orientri actuale n managementul calitii Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, pot fi puse n eviden dou orientri principale n managementul calitii: orientarea tehno-managerial i orientarea raionalist-responsabilizant3 2.4.1 Orientarea tehno-managerial Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe mbuntirea proceselor din ntreprindere, de care depinde n mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuit, n principal, lucrtorilor (ca n cazul orientrii raionalist-responsabilizante), ci managerilor. Aceast orientare, cea mai veche n managementul calitii, este, n prezent, nc predominant. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiz a proceselor, instrumentele statistice fiind considerate un element fundamental al managementului calitii, n cazul produciei de serie mare. Pe de alt parte, adepii acestei orientri consider c managemlui i revine un rol hotrtor n desfaurarea corespunztoare a tuturor proceselor din ntreprindere, astfel nct produsele realizate s satisfac cerinele clienilor. Muli manageri au adoptat ca sistem de referin, pentru conduita lor, "Programul n 14 puncte" al lui Deming, acesta reprezentnd "piatra unghiular" a numeroase demersuri n domeniul calitii. Orientarea tehno-managerial a cptat o larg extindere, dar se manifest tendina delimitrii n cadrul ei a dou orientri, care corespund unor modaliti diferite de abordare a calitii: sistematic i sistemist. Adepii orientrii sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care s permit analiza metodic a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor produciei ce influeneaz calitatea i a problemelor non-calitii. Principalii reprezentani ai colii sistematice sunt considerai Ishikawa, Taguchi i Ohoko.1 Potrivit acestei orientri, n abordarea calitii trebuie s se pun accentul pe analiza riguroas i mbuntirea progresiv a proceselor de proiectare i realizare a produselor. Managerului i se acord, n acest sens, o importan mai mic. Adepii orientrii sistemiste pun, dimpotriv, accentul pe necesitatea schimbrii modalitii de abordare a problematicii calitii la nivelul conducerii ntreprinderii, ca i a tuturor lucrtorilor. Ei nu exclud utilizarea instmmentelor de analiz, dar consider c acestea pot fi aplicate mult mai eficient dac managerii adopt o atitudine corespunztoare n privina managementului calitii. Cei mai importani reprezentani ai acestei coli sunt considerai Deming i Juran. Orientarea sistemist nu difer, ns, n mod esenial de cea sistematic, ambele recunoscnd rolul managerului i importana utilizrii tehnicilor de analiz a proceselor. 2.4.2 Orientarea raionalist-responsabilizant

Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe responsabilitatea individual a lucrtorilor. Ea a aprut la mijlocul anilor '60, fiind favorizat de teoria "zero defecte" a lui Crosby.1 Ideea de baz a acestei orientri este aceea c non-calitatea se poate atribui, n principal, neglijenei n munc a lucrtorilor. Se pune, de aceea, un accent deosebit pe contientizarea lucrtorilor privind rolul pe care l au n realizarea calitii, n asigurarea competitivitii ntreprinderii, n general. Mai mult, demersurile sunt ndreptate spre integrarea acestei viziuni raionaliste n comportamentul cotidian al individului. Altfel spus, "a face bine totul de prima dat i de fiecare dat", trebuie s devin o stare de spirit a acestuia, refuznd deci acceptarea dictonului "erare humanum est". Acest punct de vedere este criticat de Juran,2 el considernd orientarea raionalist-responsabilizant o "coal a inteniei". Recunoate, ns, c o asemenea orientare este deosebit de atractiv pentru conductorii ntreprinderilor. ncepnd cu anii '80 orientarea raionalist-responsabilizant a cptat o larg extindere, o dat cu lansarea conceptului "excelent", asociat n mod spontan calitii i conceptului "zero defecte".3 n cele din urm, s-a ajuns la o distorsiune a conceptului "Total Quality Control", al lui Feigenbaum (la care managementul este total, i nu calitatea!), reinndu-se expresia "Total Quality". Principalele orientri n defmirea acestui concept, n relaie cu cel de 'Total Quality Management", sunt prezentate n capitolul 4.