S E R I E D E E F E C T I V I DA D O R G A N I Z AC I O NA L

Administracin Fiscal

Planificacin Estratgica

Evaluacin de Necesidades

Desarrollo Programtico

Desarrollo de Propuestas

Recursos Humanos
Cmo Sobrevivir una Auditoria

Evaluacin de Programas

Desarrollo de Junta Directores

Cmo Establecer una Organizacin Sin Fines de Lucro

Desarrollo de Liderazgo

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Estimado colega, En nombre del Concilio Nacional de Minoras contra el SIDA (NMAC) le agradecemos por seleccionar este manual y dar un paso ms para aumentar su capacidad en esta lucha. Al comenzar la tercera dcada del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidades y a nuestros clientes. Establecida en 1987 como la primera organizacin nacional dedicada al desarrollo del liderazgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce el reto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientas necesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es el manual que ahora tiene en sus manos. La misin de la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del NMAC de aumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos de planificacin para la prevencin del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos y todos sus territorios, se apoya en un enfoque multifactico. Este enfoque abarca la asistencia individualizada para mejorar tcnicas, informacin escrita (manuales, publicaciones e informacin suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrnicos del NMAC) y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitacin). Todos estos componentes son integrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad, en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar. Despus de efectuar una revisin detallada de las publicaciones y del plan de estudios actual, as como tambin de una expansin de nuestro catlogo de temas por rea a fin de incluir ms tpicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarles el nuevo manual: Planificacin Estratgica. Este manual, que comprende una de las 15 reas en las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofrece informacin detallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tan necesitados servicios en su comunidad. Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conocimiento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el anterior. Por favor, llmenos con toda confianza si desea ms informacin con respecto a los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad. Unido a usted en la lucha,

Paul Akio Kawata Director ejecutivo

ndice
Prefacio .....................................................................................5 Introduccin ..............................................................................7 CAPTULO 1: Entendimiento de lo que es Planificacin Estratgica ........................................................9
I. Definicin de Planificacin Estratgica ................................................11 II. Proceso de Planificacin Estratgica ....................................................14

CAPTULO 2: Inicio del Proceso de Planificacin ......................19

I. Preparacin ........................................................................................22 II. Organizacin de un Comit de Planificacin Estratgica .....................27

CAPTULO 3: Desarrollo de Una Misin y una Visin ...............35

I. Declaraciones de Misin .....................................................................37 II. Declaracin de Visin .........................................................................40

CAPTULO 4: Realizacin de un Anlisis de Condiciones .........43

I. Anlisis de las Condiciones ................................................................45 II. Anlisis Competitivo de los Programas ...............................................52 III. Identificacin de Asuntos Crticos .......................................................55

CAPTULO 5: Desarrollo de Estrategias, Metas y Objetivos .........................................................................57

I. Definicin de Estrategias, Metas y Objetivos ......................................59 II. Estrategias y Metas ............................................................................59 III. Desarrollo de un Plan Operativo Anual ...............................................66

CAPTULO 6: Redaccin del Plan Estratgico ...........................67

I. Redaccin del Plan Estratgico ...........................................................69

Respuestas a la Evaluacin Posterior a la Capacitacin ..............73 Apndice A. Glosario ..............................................................75 Apndice B. Preguntas Frecuentes ...........................................77 Apndice C. Bibliography ........................................................79

Prefacio
Efectividad Organizativa

as organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido xito en el mercado competitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales. Vea el siguiente modelo. El aprendizaje y la capacitacin constantes en cada una de estas reas permitirn que su organizacin responda a las necesidades de sus integrantes. Para obtener informacin adicional sobre capacitacin en alguna de estas reas comunquese con la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del Consejo Nacional de Minoras contra el SIDA al (202) 234-5120 o enve un correo electrnico a ta_infor@nmac.org.

MODELO DE EFICTIVIDAD ORGANIZATIVA

Efectividad Organizativa

Desarrollo de Junta Directores Liderato para Organizaciones de Base Religiosa Administracin Fiscal Desarrollo de Propuestas Planificacin Comunitaria para la Prevencin del VIH Recursos Humanos Desarrollo de Liderazgo Evaluacin de Necesidades Desarrollo Programtico Evaluacin de Programas Cmo Establecer una Organizacin Sin Fines de Lucro Planificacin Estratgica Como Sobrevivir una Auditoria Desarrollo de Tecnologa Administracin de Voluntarios

Introduccin
Propsito del Mdulo

as organizaciones no lucrativas deben tener un punto de partida slido para alcanzar de una manera eficaz su importante misin. Un plan estratgico es una herramienta vital y un proceso importante que ayuda a una organizacin a alcanzar sus metas y lograr el xito. El propsito de este manual de capacitacin es proporcionar las bases necesarias para la elaboracin de un plan estratgico exitoso que facilite la administracin de una organizacin no lucrativa defensora de los programas sobre el SIDA, y promotora de su prevencin y tratamiento. Este manual ofrece informacin para preparar un plan estratgico a personas con diversos niveles de experiencia en planificacin estratgica.

Objetivos de Aprendizaje
Al completar este taller, los participantes debern: Explicar la importancia de un plan estratgico. Definir los componentes esenciales de una planificacin estratgica. Explicar la estructura de una planificacin estratgica. Iniciar el proceso de la planificacin estratgica dentro de su organizacin. Elaborar una misin y una visin. Realizar un anlisis de condiciones. Explicar las diferencias entre estrategias, metas y objetivos.

PLANIFICACIN ESTRATGICA La planificacin estratgica es una herramienta administrativa con varios propsitos claves: ayudar a la organizacin a mejorar su trabajo, enfocar su energa, asegurar que los miembros trabajen para la misma meta, y evaluar y modificar la direccin en respuesta a las condiciones que cambian constantemente. La planificacin estratgica proporciona un plan maestro que utiliza una organizacin para lograr sus aspiraciones. Asimismo, establece la direccin y metas de toda la organizacin y todos los aspectos de su operacin.

Introduction
Este taller le ofrece un marco de referencia para una planificacin estratgica con sugerencias que han sido desarrolladas especficamente para organizaciones no lucrativas orientadas a defender programas contra el SIDA y su prevencin. Aquellas personas que ya tienen experiencia en planificacin estratgica utilizarn este manual como un recurso til y un libro de consulta sobre tcnicas fundamentales. Las que carecen de esa experiencia lo utilizarn como una herramienta integral y una gua en la elaboracin de un plan estratgico. Este taller define lo que es y lo que no es planificacin estratgica y explica cmo usar lo mejor posible el proceso de una planificacin estratgica. Una planificacin estratgica, cuando se emplea adecuadamente, es un proceso creativo y participativo que descubre nuevos conocimientos para ayudar al grupo a alcanzar su misin. Tambin es una herramienta importante que, cuando se utiliza correctamente, puede ayudar a las organizaciones que ofrecen servicios contra el

SIDA a alcanzar sus metas. Pero, la efectividad de esta herramienta depende al final de lo bien que se utilice. Con este manual, esperamos ayudar a otras personas a ejecutar bien su trabajo y a desarrollar planes estratgicos slidos para asegurar la viabilidad y xito de su organizacin.

Evaluacin Antes de la Capacitacin

La siguiente evaluacin antes de la capacitacin es una oportunidad para que revise sus conocimientos frente a la informacin que se le proporcionar en este manual. Las respuestas correctas a la evaluacin las encuentra en la pgina 73.

Evaluacin Antes de la Capacitacin

Por favor seale con un crculo si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas. 1. 2. 3. Verdadera Verdadera Verdadera Falsa Falsa Falsa Planificacin estratgica es lo mismo que planificacin a largo plazo. Las organizaciones deben tener un plan estratgico, sin tener en cuenta si estn listas o no para el plan. Los cuatro criterios clave para elaborar un plan estratgico son: misin y valores, evaluacin de las condiciones, desarrollo de estrategias, metas y objetivos y redaccin del plan estratgico. La planificacin estratgica prepara el resultado exacto que se desea en el futuro. La planificacin estratgica no es necesaria para organizaciones no lucrativas. Slo se necesita una persona para desarrollar y elaborar el plan estratgico. El director ejecutivo y el presidente de la junta directiva son las dos personas ms importantes dentro de la organizacin para desarrollar el plan estratgico. FADO significa puntos fuertes, amenazas, puntos dbiles, oportunidades, y slo ayuda a evaluar la organizacin internamente. Los asuntos crticos que enfrenta una organizacin le permiten determinar las estrategias que debe emplear. El revisar, corregir y generalmente perfeccionar un plan estratgico no es tan importante como las ideas que el proyecto contiene.

4. 5. 6. 7.

Verdadera Verdadera Verdadera Verdadera

Falsa Falsa Falsa Falsa

8.

Verdadera

Falsa

9.

Verdadera

Falsa Falsa

10. Verdadera

CAPTULO 1:
Entendiendo lo que es Planificacin Estratgica

Propsito:
La importancia de la preparacin no se puede subestimar. Por lo tanto, antes de iniciar el proceso de planificacin estratgica, usted necesita completar cierto trabajo de informacin. Usted debe saber todo lo posible sobre la organizacin, sus condiciones, su personal, sus fuentes de financiamiento, el proyecto previsto y fuentes alternativas para sus servicios. Si no tiene toda esta informacin, por favor no se abrume. Usted aprender, como mnimo, lo que se necesita preparar y dnde conseguir la informacin.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn: Explicar la importancia de un plan estratgico. Definir los componentes esenciales de la planificacin estratgica. Explicar la estructura de la planificacin estratgica. Explicar la diferencia entre planificacin estratgica y planificacin de largo alcance. Describir lo que no es un plan estratgico. Indicar las razones para la planificacin estratgica.

I. Definicin de Planificacin Estratgica

lanificacin estratgica es una herramienta administrativa que se usa para varios propsitos esenciales: ayudar a una organizacin a hacer un mejor trabajo, enfocar su energa, asegurar que los miembros trabajen para conseguir las mismas metas, y analizar y modificar su direccin en respuesta a condiciones que cambian constantemente. Una planificacin estratgica proporciona el plan maestro que utiliza la organizacin para alcanzar sus objetivos. Adems establece la direccin y metas de toda la organizacin y de todos los aspectos de su operacin. Resumiendo: Planificacin estratgica es un esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que forman y guan lo que es una organizacin, lo que hace y porqu lo hace, con un enfoque en el futuro. (Bryson, 1988). Adems, planificacin estratgica incluye lo siguiente: Comparte la visin de la organizacin con una gran audiencia interna y externa. Aclara y hace que la misin de la organizacin sea especfica. El proceso es estratgico porque incluye decisiones para responder adecuadamente a las condiciones de la organizacin. Las organizaciones no lucrativas deben responder a ambientes dinmicos y algunas veces hasta hostiles. Identifica a clientes, consumidores y afiliados a los cuales sirve la organizacin. Identifica puntos fuertes y dbiles especficos de la organizacin. Revisa informacin relevante para encontrar oportunidades y amenazas emergentes para la organizacin. Incluye personas claves dentro y fuera del proceso de planificacin. El proceso es de planificacin porque incluye intencionalmente el establecimiento de metas (escoger el futuro deseado) y el desarrollo de un mtodo para alcanzarlas. Crea un contexto para tomar decisiones sobre posibles direcciones futuras. El proceso es disciplinado en el sentido de que pide un cierto orden y normas para mantener su enfoque y efectividad. Estas opciones son decisiones y acciones fundamentales que se deben poner en marcha para alcanzar el futuro deseado. El plan finalmente no es ms (ni menos) que un conjunto de decisiones sobre lo que hay que hacer, porqu hacerlo y cmo hacerlo.

AFILIADO Cualquiera que le interese, o le debiera interesar, la organizacin cualquiera que tiene un inters en el triunfo o fracaso de su misin es un afiliado. Esto incluye aquellos que deben implementar el plan estratgico, los que se benefician de su implementacin y los que pueden ayudar significativamente o impedir su implementacin, como los miembros de la junta directiva, el personal (a jornada completa y media jornada, asalariados y voluntarios, actual y anterior), los donantes (actuales y potenciales), los clientes (existentes, pasados y potenciales), lderes comunitarios, competidores, colaboradores potenciales y otras agencias en campos paralelos o relacionados.

El proceso de una planificacin estratgica puede ser complejo y desafiante, pero al usar las ideas bsicas sealadas anteriormente, usted puede desarrollar y ejecutar un plan estratgico exitoso.

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PLANIFICACIN DE LARGO ALCANCE Aunque muchos utilizan los trminos planificacin estratgica y planificacin de largo alcance de manera intercambiable, los trminos difieren en su nfasis sobre las condiciones asumidas. Se considera generalmente que la planificacin de largo alcance asuma el conocimiento actual sobre condiciones futuras. Adems busca asegurar los resultados exactos del plan estratgico durante la duracin de su implementacin.

Planificacin Estratgica y Planificacin de Largo Alcance

Aunque muchos utilizan los trminos planificacin estratgica y planificacin de largo alcance de forma intercambiable, los trminos difieren en cuanto al nfasis que le dan las condiciones asumidas. Se considera generalmente que la planificacin de largo alcance asume el conocimiento actual sobre condiciones futuras ya que busca asegurar los resultados exactos del plan en la duracin de su implementacin. Planificacin estratgica, sin embargo, asume que la organizacin debe responder a un ambiente dinmico, cambiante, que puede requerir cambios en el futuro. Planificacin estratgica, por lo tanto, enfatiza la importancia de tomar decisiones que asegurarn la capacidad de su organizacin para responder exitosamente a los cambios de condiciones.

Mentalidad Estratgica y Administracin Estratgica

Planificacin estratgica es til solamente si apoya la mentalidad estratgica y conduce hacia la administracin estratgica y, an ms importante, a su ejecucin. El pensamiento estratgico y su subsiguiente administracin deben resultar en la accin.

El Dr. Jagdish Sheth, una autoridad respetada en mrketing y planificacin estratgica, proporciona el siguiente marco de referencia para entender lo que es administracin estratgica. Afirma que significa hacerse continuamente la siguiente pregunta: Estamos haciendo lo correcto? Esto implica la atencin al panorama general y a la disposicin de adaptarse a las circunstancias cambiantes, y consiste en los tres elementos siguientes: Formulacin de la misin futura de la organizacin a la luz de factores externos cambiantes tales como regulacin, competencia, tecnologa y clientes. Desarrollo de una estrategia competitiva para alcanzar la misin. Creacin de una estructura organizativa que asignar recursos para llevar a cabo exitosamente su estrategia competitiva.

La administracin estratgica es adaptable y mantiene sobresaliente a la organizacin. En esta poca dinmica, este mtodo se impondr muy probablemente sobre la creencia de que todo va bien as como estn las cosas.

Lo que no es Planificacin Estratgica

Planificacin estratgica trata acerca decisiones fundamentales y acciones, pero no intenta tomar decisiones futuras (Steiner, 1979). Planificacin estratgica incluye anticipar las condiciones futuras, pero las decisiones se toman en el presente. Esto significa que, con el tiempo, su organizacin debe estar abierta a los cambios con el fin de tomar las mejores decisiones que pueda en un cualquier momento, debe administrar as como

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Planificacin Estratgica
planear estratgicamente. Planificacin estratgica tambin se ha descrito como una herramienta pero que no sustituye el criterio del liderazgo. Al final, los lderes de cualquier empresa necesitan sentarse y preguntarse: cules son los asuntos ms importantes a los que debemos responder? y cmo debemos responder? Y por supuesto deben tener respuestas. Finalmente, planificacin estratgica, aunque disciplinada en muchos aspectos, generalmente no fluye de una forma suave de un paso al siguiente. Es un proceso creativo, y la perspectiva fresca que lleg hoy puede alterar una decisin hecha el da anterior. Inevitablemente, el proceso va cambiando varias veces antes de llegar al conjunto de decisiones finales. Entonces, no hay que sorprenderse si el proceso se siente menos como un viaje cmodo en un tren de pasajeros y ms como un paseo en una montaa rusa. Pero recuerde, an los carritos en la montaa rusa llegan a su destino!

Razones para una Planificacin Estratgica

Por qu su organizacin debe embarcarse en un esfuerzo de planificacin estratgica? Despus de todo, la planificacin consume tiempo y recursos e impide afrontar las presiones del momento. An ms, definir la direccin y las actividades futuras de una organizacin puede ser una misin desalentadora. A pesar de la magnitud de la tarea, sin embargo, hay muchas razones convincentes para asumir el reto. El proceso de planificacin estratgica puede llevar a: La creacin de un foro para entender el porqu debe existir la organizacin y los valores que deben influir en las decisiones. La definicin de una visin compartida del futuro de la organizacin que puede dirigir la asignacin actual de recursos escasos que no es predecir el futuro, sino definir el futuro preferido de la organizacin y establecer una perspectiva que orientar las decisiones actuales. El fomento de una comunicacin exitosa y la promocin de un trabajo en equipo entre la junta directiva, el personal y las personas externas interesadas. El establecimiento de la infraestructura para un cambio significativo al estimular el pensamiento previsor y enfocar la atencin en lo que realmente es importante para lograr el xito de la organizacin a largo plazo.

VALORES Principios o sistema de creencias que guan a los miembros de una organizacin en la bsqueda del propsito de la organizacin.

La participacin en el proceso ayuda a crear un personal y una junta directiva mejor informados y los faculta de tal manera a que sean lderes, directores y responsables de tomar decisiones mucho ms efectivas. Adems, van a terminar con un documento de planificacin que pueden usar para la administracin eficiente de su organizacin. Entre el proceso de planificacin y la realizacin de un plan escrito final, pueden emerger varios beneficios tangibles: Un entendimiento explcito del propsito, la misin y los valores de la organizacin entre el personal, la junta directiva y las personas externas interesadas, que permite un elevado nivel de compromiso para la organizacin y sus metas.

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Un marco que gua y apoya al gobierno de la organizacin, orienta a la junta directiva y al personal hacia una mayor mentalidad y administracin estratgica. Unos medios para supervisar los logros y evaluar los resultados. Un plan de accin. Mejores servicios para los clientes. Informacin que se puede usar para vender su organizacin tanto al pblico como a posibles donantes.

II. Proceso de Planificacin Estratgica

Hay cinco pasos fundamentales en el proceso de planificacin. Estos pasos sirven solamente como recomendacin, pero no son la nica receta para realizar un plan estratgico. Los planificadores juiciosos y creativos deben condimentar la presentacin o ponerle un toque de elegancia para desarrollar un plan estratgico que responda mejor a su organizacin.

Primer Paso: Preparacin

Con el fin de prepararse para la planificacin estratgica, su organizacin debe analizar primero si est lista. Aunque se debe responder a varios asuntos para analizar esa disposicin, la determinacin depende esencialmente de si los lderes de su organizacin estn realmente comprometidos con el esfuerzo y si son capaces de dedicar la atencin necesaria al panorama general. Por ejemplo, si surge una crisis de financiamiento, el fundador de la organizacin est a punto de retirarse o las condiciones son tan turbulentas que todos estn apagando incendios, entonces no tiene sentido dedicar tiempo para este esfuerzo en esos momentos. Una vez que determine que su organizacin est en realidad lista para iniciar la planificacin estratgica, entonces usted debe hacer cuatro cosas para pavimentar el camino que lo lleve a un proceso organizado: Identificar los asuntos u opciones especficas a los que debe responder el proceso de planificacin. Aclarar las funciones (lo que hace cada uno en el proceso). Crear un comit planificador para desarrollar un perfil organizativo. Identificar la informacin que se debe reunir para tomar decisiones acertadas.

El producto desarrollado al final del primer paso se llama plan de trabajo (dependiendo del tamao de su organizacin, esta parte del proceso puede requerir muchas personas claves. Puede reducirse, sin embargo, si su organizacin tiene el puado de gente necesario para ofrecer su anlisis). 14

Planificacin Estratgica Segundo Paso: Desarrollo de la Misin y la Visin

Una declaracin de misin es como un prrafo introductorio: Debe comunicar la esencia de su organizacin. La capacidad de su organizacin para articularlo indica su enfoque y propsito. Generalmente, una declaracin de misin describe a su organizacin en trminos de: Propsito: Por qu existe su organizacin y qu quiere lograr? Negocios: El mtodo o actividad principal por medio de la cual la organizacin trata de cumplir su propsito. Valores: El sistema de principios o creencias que guan a los miembros de la organizacin en la bsqueda del propsito del grupo.

DECLARACIN DE MISIN Una declaracin de misin refleja la esencia de la intencin de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir su propsito.

ANLISIS DE CONDICIONES Proceso de reunir y analizar la informacin necesaria para hacer una evaluacin de las condiciones de su organizacin. El anlisis de condiciones incluye las siguientes actividades: Obtencin de percepciones de afiliados internos y externos sobre la organizacin. Evaluacin del impacto de los programas en los clientes. Evaluacin de los programas mediante un anlisis de la relacin costos/ beneficios. Anlisis de programas mediante un anlisis competitivo. Definicin de estrategias previamente implicadas.

Mientras la declaracin de misin resume el qu, cmo y porqu del trabajo de una organizacin, la declaracin de visin presenta una imagen de cmo lucir el xito. Por ejemplo, la declaracin de misin y la declaracin de visin de una organizacin son las siguientes: Misin: La misin de los Centros de Apoyo de Estados Unidos es incrementar la efectividad del sector no lucrativo al proporcionarle consultora administrativa, capacitacin e investigacin. Visin: Nuestros principios o creencias son promover la independencia del cliente, expandir la capacidad cultural, colaborar con los dems, asegurar nuestra propia competencia y actuar como una organizacin.

En estas declaraciones podemos ver que el grupo vislumbra un movimiento global siempre creciente para restaurar y revitalizar la calidad de vida en las comunidades locales. Los Centros de Apoyo de Estados Unidos quieren ser un reconocido colaborador y un lder en ese movimiento. Con las declaraciones de misin y visin a la mano, esta organizacin ha tomado un paso importante hacia la creacin de una idea compartida y coherente de lo que es la planificacin estratgica. Los productos desarrollados al final del segundo paso son borradores de la declaracin de misin y de visin (este paso puede ser muy complejo para una organizacin con mltiples afiliados. Las organizaciones ms pequeas pueden llegar ms fcilmente a un acuerdo sobre la misin).

Tercer Paso: Anlisis de Condiciones

Una vez que su organizacin haya aclarado porqu existe y lo que hace, debe echarle una mirada clara a su situacin actual. Recuerde que parte de la planificacin, pensamiento y administracin estratgicos es una apreciacin de los recursos disponibles y una mirada a las condiciones futuras para que su organizacin pueda responder exitosamente al cambio. Este paso implica reunir informacin actual sobre los puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades, amenazas y desempeo de su organizacin, evaluaciones que ponen de relieve los asuntos crticos que afronta su organizacin y a

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ESTRATEGIA Una estrategia es un mtodo o direccin coordinados que adopta una organizacin como respuesta a una meta/asunto crtico.

los que debe responder su plan estratgico. Esto puede incluir una variedad de inquietudes primordiales, como el financiamiento, las oportunidades del nuevo programa, las regulaciones o necesidades cambiantes de sus clientes. El punto es escoger los asuntos ms importantes que se deben resolver. Por lo general, un comit planificador estar de acuerdo en no ms de diez asuntos crticos sobre los cuales se va a organizar un plan estratgico. Los productos del tercer paso son una base de datos de informacin concreta que se puede usar para tomar decisiones y una lista de asuntos cruciales que demandan una respuesta de la organizacin los asuntos ms importantes que la organizacin necesita resolver.

METAS Las metas se describen como una amplia declaracin de resultados que gua un programa o funcin administrativa.

Cuarto Paso: Desarrollo de Estrategias, Metas y Objetivos

Una vez que usted haya ratificado la misin de su organizacin e identificado sus puntos criticos, es hora de pensar qu hacer con ellos: los mtodos amplios que se deben emplear (estrategias) y los resultados generales y especficos que se deben buscar (metas y objetivos). Las estrategias, metas y objetivos pueden provenir de la inspiracin individual, el debate grupal o mediante tcnicas formales de toma de decisiones, pero al final el liderazgo resuelve de comn acuerdo cmo responder a los asuntos cruciales. Esto puede tomar un considerable tiempo y flexibilidad: los debates en esta etapa frecuentemente requieren informacin adicional o una reevaluacin de conclusiones alcanzadas durante el anlisis de condiciones. Hasta es posible que surjan nuevas sugerencias que cambien el contenido de la declaracin de la misin. Para crear el mejor plan posible es importante que los planificadores no teman volver a pasos anteriores en el proceso a tomar de tal manera que aprovechen la nueva informacin disponible.

OBJETIVO Un objetivo es un resultado preciso, medible, planificado en fases que apoya el cumplimiento de una meta.

El producto del cuarto paso es una descripcin de las direcciones estratgicas de la organizacin las estrategias generales, las metas de largo alcance y los objetivos especficos como respuesta a asuntos crticos.

Quinto Paso: Finalizacin del Plan Escrito

Usted ha estructurado la misin, ha identificado los puntos cruciales y ha acordado las estrategias, entonces el quinto paso esencialmente consiste en poner todo en papel. Usualmente un miembro del comit planificador, el director ejecutivo o incluso un consultor de planificacin pueden delinear un documento sobre el plan final y posteriormente presentarlo para que lo revisen todos los responsables de la toma de decisiones (usualmente la junta directiva y el personal de ms rango). Este es tambin el momento de consultar con el personal clave para determinar cmo se traducir el documento en planes operativos (los planes de accin detallados para cumplir las metas propuestas por el plan estratgico). Esta accin importante asegura que el plan responda detalladamente preguntas claves sobre prioridades y direcciones que sirvan como gua. Las revisiones no deben tomar

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Planificacin Estratgica
meses, pero se debe tomar accin para responder a cualquier pregunta importante que surja. Verdaderamente sera un error ignorar desacuerdos serios en este paso solamente para agilizar ms rpido el proceso. El resultado final ser una descripcin concisa sobre hacia dnde se est dirigiendo la organizacin, cmo debe llegar all y por qu necesita ir por ese camino ideas que son ampliamente apoyadas por el personal y la junta directiva de la organizacin. El producto del quinto paso es el plan estratgico.

Pasos para la Planificacin Estratgica

Primer paso: Comienzo; inicio del proceso de planificacin. Resulta en un plan de trabajo. Desarrollo de una misin y una visin. Resulta en una declaracin de misin. Realizacin de un anlisis de condiciones. Resulta en una fuente de base de datos de informacin. Desarrollo de estrategias, metas y objetivos. Resulta en un proyecto de direcciones estratgicas. Redaccin del plan estratgico. Resulta en un plan estratgico.

Segundo paso:

Tercer paso:

Cuarto paso:

Quinto paso:

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CAPTULO 2:
Inicio del Proceso de Planificacin

Propsito:
En este captulo examinamos los elementos bsicos para iniciar el proceso de planificacin estratgico y cmo prepararse para hacerlo. Analiza el establecimiento del escenario para la participacin entre afiliados claves y el desarrollo de una direccin general para el futuro de la organizacin.

Objetivo de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los lectores podrn: Prepararse para desarrollar un plan estratgico. Identificar a quin incluir en el proceso. Determinar qu informacin se requiere para iniciar la planificacin.

na planificacin estratgica ayuda a su organizacin a ser vibrante y capaz de evolucionar. En el libro La compaa viva, hbitos para sobrevivir en un turbulento ambiente empresarial (The Living Company, Habits for Survival in a Turbulent Business Environment), Arie De Geus escribe que las organizaciones estn vivas y que, tal como las personas, necesitan adaptarse a sus condiciones cambiantes con el fin de alcanzar el xito a largo plazo. El reto de combatir el SIDA es sin duda un reto a largo plazo. Una planificacin estratgica es una buena idea, pero slo es meritoria en la prctica si las personas claves de su organizacin creen que es una buena idea y estn comprometidas a cumplirla, siempre y cuando la organizacin est lista (una buena definicin de compromiso, por cierto, es perseverancia inquebrantable y direccin impulsada por las emociones). La visin general proporcionada en el captulo 1 describe los requisitos para una planificacin exitosa, as como las posibles dificultades que deben evitarse. Lo ms importante es el requisito de un compromiso firme con el proceso de planificacin por parte del director ejecutivo y el liderazgo de la junta directiva. El liderazgo superior debe dedicar mucho tiempo y energa al proceso, de lo contrario nunca llegar a despegar. En otras palabras, a pesar de todo lo que una organizacin necesita para hacer un plan estratgico, un director de programa o miembro de la junta directiva no podr iniciar solo el proceso de planificacin, o ver que ocurra exitosamente. Esto no significa que un visionario del personal o de la junta directiva no tenga oportunidad de iniciar un proceso de planificacin estratgica. Una persona puede ser el catalizador para empezar el proceso. Sin embargo, esa persona debe buscar activamente el apoyo de lderes al identificar los posibles beneficios para la organizacin y ayudar a afiliados claves a ver la necesidad de planificacin. Por ejemplo: El personal est confundido sobre cmo sus programas se relacionan entre s? La junta directiva elude su responsabilidad de buscar apoyo comunitario para la organizacin? No est claro lo que la organizacin ha logrado ni la forma de evaluar el xito de sus esfuerzos? Si la respuesta a esta clase de preguntas es s, entonces se puede presentar un caso urgente a la administracin para que realice una planificacin estratgica. Esta tarea directa es esencial porque al final se lograr el compromiso con el proceso por parte de la junta directiva y el personal. El proceso de planificacin estratgica es parte de una sociedad entre la junta directiva y el personal. La razn por la cual ambos grupos necesitan participar es que la planificacin estratgica est en la interseccin del gobierno (funcin de la junta directiva) y la administracin (funcin del personal). Quien sea que inicie el proceso de planificacin estratgica debe reconocer que el xito se basa en conseguir la participacin de todas las partes de la organizacin. El director ejecutivo y el presidente de la junta directiva necesitan evaluar la disponibilidad de la organizacin y tener claro que es lo que les gustara que el proceso de planificacin cumpliera. Si tiene sentido avanzar, entonces deben proceder a formar un comit planificador.

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I. Preparacin
Quizs la mejor manera de empezar el proceso de planificacin estratgica es estableciendo algn contexto para el esfuerzo si su organizacin est considerando hacer esa planificacin, probablemente hay algunas razones de fondo y esperanzas de obtener resultados. sta no es una evaluacin formal, sino simplemente una manera de responder a las preocupaciones y las expectativas que muestran una descripcin de este esfuerzo al comienzo.

Criterios para Preparar una Planificacin Estratgica

Compromiso y apoyo de los lderes superiores, especialmente del director ejecutivo y del presidente de la junta directiva, para asegurar la finalizacin del proyecto. Funciones y expectativas claras de todos los participantes en el proceso de planificacin, incluyendo transparencia en cuanto quines contribuirn con el plan y quines tomarn decisiones. Acceso a informacin relevante para analizar la organizacin (suficiente investigacin de mercado) y disposicin para reconocer y responder a las condiciones internas y externas de la organizacin (puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades y amenazas). Por lo menos tener un pensador estratgico y uno realista, con disposicin de ser globales y fomentar una participacin general para que las personas tengan un sentido de pertenencia y se sientan motivados con el proceso. Un compromiso adecuado de los recursos organizativos para completar el proceso de planificacin tal como est diseado, por ejemplo, tiempo del personal y de la junta directiva, dlares gastados en el proceso (investigacin de mercado, consultores). Una junta directiva y un personal que entiendan el proceso de planificacin, saber lo que se puede y no se puede cumplir, y un consenso sobre los resultados deseados en el proceso de planificacin. Un compromiso real con el anlisis de los programas actuales y la respuesta a las necesidades presentes y futuras de los clientes. Una disponibilidad de cuestionar el status quo y buscar nuevas formas de hacer y evaluar las situaciones. Buenas relaciones de trabajo y habilidad de superar conflictos entre los participantes claves.

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Planificacin Estratgica A. Consideraciones del Proceso de Planificacin

Como con cualquier esfuerzo, un proceso de planificacin estratgica tiene su propio tiempo y lugar en la vida de una organizacin. Deben existir ciertos criterios y condiciones (y otros no) si la planificacin estratgica intenta ser una tarea creativa, colaboradora y exitosa as que es importante ser honesto cuando analice la disponibilidad de su organizacin para planificar. Utilice los criterios de la pgina 22 para estar seguro. Los criterios delineados anteriormente sobre la disponibilidad de una planificacin son los elementos ideales que su organizacin debe tener en cuenta antes de comprometerse en un proceso de planificacin estratgica. Pero cuando considere ese esfuerzo, tiene igual importancia las dificultades que se deben evitar. Si usted reconoce su organizacin en cualquiera de los sntomas descritos abajo, vuelva hacia atrs y vuelva a evaluar la factibilidad de un esfuerzo de planificacin estratgica en estos momentos. Si usted ve que estn presentes muchas de las dificultades presentadas en la tabla, entonces, tal vez no sea apropiado en este momento realizar un profundo proceso de planificacin estratgica. Incluso si su organizacin est a la mitad del proceso de planificacin antes de darse cuenta de que en realidad no est lista para planificar, usted debe detenerse all mismo y resolver las barreras de la planificacin estratgica antes de continuar con el proceso.

Peligros de la Planificacin Estratgica

Mucha formalidad o rigidez en el proceso de planificacin que obstruye la sencillez y obstaculiza la creatividad. La direccin que asume que la planificacin estratgica es algo separado de todo el proceso administrativo. Los altos directivos que asumen que pueden delegar completamente la funcin de planificacin en un especialista. Los altos directivos tan absortos en problemas actuales (como una crisis financiera u otras circunstancias extremas) que no tienen tiempo ni ganas de mirar hacia adelante para planear el futuro. La tendencia de los altos directivos a rechazar decisiones tomadas durante el proceso de planificacin y favorecer sus propias decisiones intuitivas. Falla en incluir a personal y miembros de la junta directiva en el proceso de planificacin. Falla de los altos directivos en incluir coordinadores de departamentos o secciones para desarrollar planes para sus unidades. Falla en determinar desde un principio restricciones y asuntos no negociables. Falla en crear un ambiente organizativo abierto a la planificacin y al cambio.

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B. Experiencia Previa
Adems de evaluar las circunstancias actuales, es til evaluar los esfuerzos pasados en la planificacin y aplicar las lecciones aprendidas. Si el proceso previo de planificacin de una organizacin fue exitoso, entonces se puede intentar duplicar ese xito al usar procesos similares en estos momentos. Pero, si sus esfuerzos previos de planificacin no han funcionado bien, o los planes originados de esfuerzos previos no se cumplieron, entonces, usted necesita dedicar un tiempo a evaluar la situacin y preguntarse porqu ocurri y qu cambios pueden beneficiar futuros esfuerzos de planificacin. Si el equipo administrativo de su organizacin ha estado funcionando por algunos aos, debe haber un nmero de personal disponible que pueda cumplir la funcin de historiador para darle ms credibilidad a este esfuerzo.

C. Participacin en el Proceso de Planificacin

La planificacin estratgica debe ser un esfuerzo inclusivo que involucre a afiliados claves en las etapas apropiadas. Quines son los afiliados? Un afiliado es cualquiera que se interese, o se debiera interesar, en su organizacin; cualquiera que tenga un inters en el triunfo o fracaso de su misin es un afiliado. Esto abarca los que deben implementar el plan estratgico, los que se benefician de su implementacin y los que significativamente pueden ayudar o impedir su implementacin, como los miembros directivos, el personal (que trabaja media jornada o jornada completa, asalariados y voluntarios, actual y anterior), los donantes (existentes, potenciales), los clientes (existentes, pasados, potenciales), lderes comunitarios, competidores, colaboradores potenciales y otras agencias en reas paralelas o relacionadas. Parte del concepto y creatividad del proceso de planificacin estratgica es la identificacin de esos individuos y grupos que tradicionalmente no podran considerarse como afiliados claves, pero que pueden contribuir con perspectivas nicas y valiosas. Es importante incluir esta variedad de participantes ya que un proceso realmente inclusivo: Ayuda a generar entusiasmo tanto interno como externo y un compromiso con la organizacin y sus estrategias aquellos que saben que han contribuido al proceso de planificacin se sienten despus inmersos en esta accin y tienen mayor inclinacin a identificarse con las metas y esfuerzos de la organizacin. Agrega objetividad al proceso los de fuera pueden identificar la jerga empleada o hacer preguntas crticas sobre asuntos que los de dentro pueden asumir como conocimiento comn o simplemente lo dan por entendido. Desarrolla las bases para futuras relaciones de trabajo. Establece un constante intercambio de informacin entre el personal, la administracin, los clientes y otros afiliados claves. Asegura una adecuada profundidad y amplitud de informacin a partir de la cual se toman decisiones informadas.

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Planificacin Estratgica D. Funciones de los Afiliados en la Planificacin

Determinar cmo incluir todos estos afiliados puede ser todava ms difcil que identificar quines son, debido a que hay diferentes clases y niveles de participacin en el proceso de planificacin estratgica: Liderazgo: Tomar la iniciativa para ver que se tomen las decisiones y se hagan las cosas. Facilitacin: Prestar atencin al proceso en lugar del contenido (una funcin cumplida, por ejemplo, por un consultor externo o un participante neutral). Sugerencias: Proporcionar informacin y opiniones. Haciendo decisiones: Utilizar esa informacin y esas opiniones para establecer estrategias y metas.

Es muy importante diferenciar entre los afiliados que pueden proporcionar sugerencias y los que pueden tomar decisiones. Pedir una opinin no es lo mismo que tener la ltima palabra en decisiones relacionadas, pero los afiliados algunas veces pierden de vista esa diferencia. La responsabilidad de los que toman decisiones es la elaboracin de un marco de referencia y un proceso para informar sobre las funciones de los participantes y de lo que se har con sus sugerencias y opiniones. La naturaleza de la participacin de los afiliados depender de varios factores: tamao, cultura y estilo administrativo, variedad de los miembros de la comunidad y amplitud de servicios. A continuacin, encontrar algunas descripciones generales de funciones especficas de los afiliados en el proceso de la planificacin estratgica. Director ejecutivo. El director ejecutivo es por lo general el jefe de planificacin y la principal persona de accin del plan durante todo el proceso. El director ejecutivo trabaja estrechamente con el presiente del comit planificador y a menudo presta servicios como el enlace principal entre el personal y el comit planificador. Algunas veces el director ejecutivo tambin escribe el plan estratgico, pero puede delegar la responsabilidad en otra persona. Finalmente, el director ejecutivo cumple una funcin crucial por su responsabilidad final en la implementacin del plan. Junta directiva. En su capacidad de autoridad, una de las principales funciones de la junta directiva es la planificacin asegurar el funcionamiento de un buen proceso de planificacin, contribuir con una perspectiva visionaria del proceso y aprobar el plan final. La junta directiva debe proporcionar las sugerencias para los aspectos de la misin, visin, valores y anlisis de condiciones del plan. La junta directiva tambin puede estar involucrada en los debates sobre estrategia, el establecimiento de programas a largo plazo y las prioridades administrativas, y el establecimiento de metas propias. Personal. El personal pagado y voluntario tiene experiencia programtica y familiaridad en su rea y con los clientes, lo cual es vital para configurar un plan estratgico relevante y factible. Su participacin no solamente asegura la contribucin a las metas y estrategias de la organizacin, sino que tambin es un lazo entre la visin descrita en el plan y la realizacin de esa visin diariamente. A una parte del personal tambin se le puede

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pedir la obtencin de informacin (investigacin de mercados) y la evaluacin de programas. Los directores de programas deben tener sugerencias para el establecimiento de objetivos a largo plazo para el programa y deben ayudar en el desarrollo de los planes operacionales. Lo ideal es que el personal est representado en el comit planificador. Clientes. La nica razn para la existencia de la mayora de las organizaciones no lucrativas es la mejora de la sociedad, ya sea enriqueciendo la vida cultural, alimentando a los que tienen hambre o incrementando la calidad de vida de las personas con SIDA. En un proceso de planificacin, por consiguiente, es clave evaluar qu clase de trabajo est haciendo y debe hacer la organizacin al respecto. La participacin directa de clientes actuales y pasados en el proceso de planificacin y la solicitud de relatos acerca de sus experiencias nicas de primera mano con su organizacin, son algunas de las mejores maneras de conseguir detalles sobre su desempeo y de obtener una gua para el suministro de servicios en el futuro. Por estas razones, algunas organizaciones incluyen representantes de los clientes en el comit planificador. Donantes. Los donantes pasados, presentes y potenciales proporcionan otra perspectiva valiosa sobre las necesidades de los clientes y cmo estn satisfaciendo o fallando en satisfacer esas necesidades. Tambin pueden arrojar alguna luz sobre la inclinacin del donante comunitario para financiar algn nuevo programa especfico. De la misma manera, las conversaciones con los donantes pueden permitirle desde un principio disear la capacidad de financiamiento para un programa. Usted debe buscar la sugerencia de un donante especialmente durante la etapa del anlisis de condiciones del proceso de planificacin. Los donantes actuales y futuros tambin deben recibir un sumario ejecutivo del plan estratgico. Lderes comunitarios. Los lderes comunitarios tambin pueden ofrecer opiniones valiosas sobre los puntos fuertes y dbiles de su organizacin, as como detalles sobre las necesidades de su organizacin y conocimiento de la competencia. Algunas organizaciones incluyen un lder comunitario clave en el comit planificador, para de esta manera, generar el compromiso comunitario de la organizacin y su misin. Competidores y posibles colaboradores. Usted puede considerar pedirle a los competidores que contribuyan con su anlisis de condiciones no solamente conseguir otra opinin externa, sino tambin reunir informacin para ayudar a la organizacin a ser ms competitiva y a desarrollar relaciones de colaboracin.

E. Participacin: Planificacin de Arriba-abajo, de Abajo-arriba o Hbrida

Finalmente, una influencia clave en la participacin de los afiliados es el estilo utilizado en el proceso de planificacin, particularmente si su organizacin utiliza o no un proceso de planificacin de arriba-abajo o de abajo-arriba. Un proceso de arriba-abajo asume que aquellos con el nivel de responsabilidad ms alto estn en la mejor posicin para pensar en el panorama general y planear lo mejor para la organizacin. La principal desventaja de este mtodo es que a menudo resulta en planes que no tienen el entendimiento ni el apoyo del personal que se relaciona ms directamente

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Planificacin Estratgica
con el suministro de servicios a los clientes; por lo tanto, el plan tal vez no pueda ser factible o representar los mejores intereses de los clientes. Un proceso de planificacin de abajo-arriba, por otro lado, recopila planes de individuos o departamentos, respondiendo de ese modo a la necesidad de sugerencias y aportes del personal. Ese proceso, sin embargo, puede producir un plan incompleto, carente de coherencia para la organizacin en general y que da como resultado un uso sin coordinacin descoordinado y hasta derrochador de recursos. El mejor mtodo parece ser el hbrido, ya que asegura un balance entre la necesidad de un liderazgo decisivo y de una colaboracin productiva, presentando la comunicacin abierta de un proceso de planificacin de abajo-arriba y una direccin clara del proceso de arriba-abajo. El resultado final es una combinacin efectiva de lo mejor de los dos modelos de participacin; el proceso de planificacin descrito en este manual es el hbrido.

II. Organizacin de un Comit de Planificacin Estratgica

El mejor mtodo para escribir un plan estratgico exitoso es mediante el trabajo en equipo. El propsito del equipo de planificacin estratgica es planear, coordinar y conducir el proceso de planificacin estratgica de la organizacin. Usted necesitar un lder para este grupo. El tamao y composicin del equipo puede variar, dependiendo del tamao de la organizacin. El equipo debe estar formado por individuos que puedan proporcionar las sugerencias necesarias en cada parte de operacin de la organizacin, abarcando todos los aspectos tcnicos y presupuestarios.

A. El Comit Planificador
El comit planificador encabeza el proceso de planificacin. Esto significa que los miembros no son responsables de hacer todo el trabajo, sino de asegurar que el trabajo se realice. Bsicamente el comit es el consejero del esfuerzo de planificacin estratgica, decidiendo qu afiliados incluir y cmo hacerlo, organizando o sintetizando informacin a analizar y evaluar de la organizacin, como creando los borradores iniciales de los documentos. Un comit planificador formado por miembros directivos y personal generalmente lo selecciona el director ejecutivo y el presidente de la junta directiva. El comit debe ser convocado una vez que la administracin ha tomado la decisin de seguir adelante. Todos los participantes en el proceso de planificacin deben hablar el mismo idioma de

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planificacin y tener un conocimiento compartido de lo que exige el proyecto. Palabras tales como propsito, misin, estrategia, estratgico, meta, objetivo, visin y largo alcance tienen diferentes significados para distintas personas; hasta los sectores no lucrativos y lucrativos algunas veces usan estos trminos de diferentes maneras. Como parte de este paso de preparacin en el proceso de planificacin, el comit planificador debe aprender y acordar un idioma y un proceso comunes para sus esfuerzos de planificacin estratgica.

B. Empleo de Consultores
Muchas organizaciones incluyen un consultor externo en algn momento o durante todo el proceso de planificacin. Por ejemplo, es muy comn tener un consultor que facilite los retiros y reuniones, que sirva como un polica de trfico de la conversacin para que as las buenas ideas no se pierdan entre las emociones o personalidades de los participantes. Un facilitador tambin puede proporcionar objetividad al hacer preguntas aclaradoras, rebatir suposiciones, alentar al grupo a cuestionar el status quo y buscar que se mantenga al mnimo la jerga organizativa. Las organizaciones tambin pueden buscar consultores para informacin o capacitacin en el idioma, herramientas y procesos de planificacin. Al considerar si se debe o no incluir consultores en el proceso de planificacin estratgica, un comit planificador debe primero tener un conocimiento claro de lo que realmente quiere de un consultor, y qu tipo de asistencia puede realmente proporcionar el consultor. Peter Block, autor de Consultora sin defectos (Flawless Consulting), describe tres funciones principales que debe cumplir un consultor efectivo: Como un par de manos, un consultor puede hacer las tareas que una organizacin de clientes sabe cmo realizar, pero no tiene el personal suficiente para cumplirlas (por ejemplo, organizacin de reuniones, elaboracin de documentos y realizacin de entrevistas con los clientes). En la funcin de experto, un consultor proporciona conocimientos o habilidades que la organizacin no tiene (por ejemplo, la evaluacin de un programa o funcin administrativa, o el anlisis de las implicaciones de las tendencias ambientales en el financiamiento o entrega de servicios). En la funcin colaboradora, el consultor trabaja como un socio con la organizacin, contribuyendo con conocimiento sobre el proceso pero dejando el resto a su cliente. La organizacin tiene la experiencia y el personal adecuado para cumplir tareas una vez que se haya determinado el mtodo. Por ejemplo, un consultor puede proporcionar la gua en el proceso de planificacin y hacer posible la planificacin de reuniones y retiros, pero dejando claramente el contenido del debate a su cliente.

Generalmente, los consultores son ms tiles para una organizacin no lucrativa cuando ofrecen una combinacin de las tres funciones con nfasis en la funcin colaboradora, que puede significar agregar a la productividad y continuidad del proceso de planificacin. Si nadie tiene experiencia con la planificacin estratgica, entonces la asistencia de un consultor con el diseo del proceso de planificacin ayudar a enfocar la energa de los planificadores donde ms se necesita e impedir reinventar la rueda. Tambin, un colaborador

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Planificacin Estratgica
externo que trabaja con el grupo ofrece objetividad y neutralidad. Algunas veces se requiere que el colaborador externo haga preguntas difciles, y un moderador experimentado ayudar a que salgan a la superficie los desacuerdos sobre asuntos importantes as como tambin resolver de manera constructiva conflictos potenciales. Sin embargo, puede rsultar caro pagar a un consultor para que haga todo el trabajo que un miembro del personal podra hacer. Si el costo es una consideracin clave, esto podra en s mismo determinar la funcin (si la hay) que debe cumplir un consultor en el proceso de la planificacin estratgica. Si su organizacin decide contratar un consultor, usted debe buscar uno que tenga experiencia en el rea de su inters y con su clase de organizacin. Si no puede encontrar uno que rena esos requisitos, trate de distribuir las tareas de consultora entre unos cuantos consultores. Por ejemplo, un especialista en desarrollo puede ser la persona adecuada para realizar un estudio que ayude a planear una recaudacin de fondos, pero carece de las capacidades necesarias para dirigir un proceso de planificacin. En ese caso, encuentre un experto en recaudacin y a un consultor con una experiencia ms amplia en planificacin estratgica. Al escoger un consultor, usted tambin debe buscar al ideal. Un consultor puede tener toda la experiencia que usted pida, pero an as no debera ser contratado a menos que inspire confianza. Un consultor debe ser un buen oyente y no debe tener miedo de hablar honestamente. Muchos asuntos importantes sern tratados en el proceso de planificacin, incluyendo quizs algunos delicados, que requieren discrecin o suscitan conflicto, por eso una buena y confiada relacin de trabajo entre el consultor y el comit planificador es crucial para un exitoso proceso de planificacin estratgica.

Lista de Comprobacin para Trabajar con el Consultor

La siguiente lista muestra muchos de los asuntos descritos anteriormente y es una referencia prctica para los organizadores que consideran trabajar y luego establecer una relacin de trabajo con un consultor (la lista est adaptada de un artculo de Barbara Davis publicado en The Grantsmanship Center News, Marzo/Abril 1983). Aclarar las expectativas generales que usted tenga del trabajo que har el consultor. Decidir a grandes rasgos cunto usted quiere gastar. Hablar con al menos dos consultores y revisar las referencias que le proporcionen. Pedirle a cada consultor que usted est considerando seriamente presentar una propuesta escrita que sintetice el trabajo a realizar, el horario y el costo. Cerciorarse de que usted se siente cmodo de trabajar con el consultor seleccionado. Elaborar un contrato claramente escrito que incluya lo siguiente: Lista de entregas Fecha de conclusin proyectada Horario de pagos Revisin de aspectos durante el proceso para que el cliente y el consultor evalen el progreso y resuelvan cualquier problema que pueda surgir.

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 Un mecanismo por el cual cualquier parte puede dar por terminado el contrato antes de su finalizacin. Nombre de la persona en su organizacin que tiene la autoridad de aceptar los gastos o aprobar el trabajo del consultor. Nombre de la persona que realizar el trabajo de consultora.

C. Principios y Valores en la Planificacin

Al principio, el comit planificador debe indicar los principios y valores que dirigirn, en general, el esfuerzo de planificacin estratgica. Los principios y valores en la planificacin sirven como un marco de referencia para evaluar la integridad y responsabilidad del proceso de planificacin. Por ejemplo, los siguientes principios y valores en la planificacin se pueden aplicar a su planificacin estratgica: Inclusividad: se buscarn sugerencias en todos los niveles dentro de la organizacin. Participacin significativa: el personal debe sentir que su participacin es sustancial y que tiene el potencial de influir en el resultado del plan. Compartir el trabajo: la exitosa finalizacin del proceso de planificacin no debe depender solamente de una o dos personas. Enfoque en el panorama general: no se debe esperar que cada preocupacin o queja sea resuelta por el proceso de la planificacin estratgica. Usted, sin embargo, se concentrara en asuntos crticos, sin considerar lo difcil que stos puedan ser.

Pertenencia: busca desarrollar un profundo sentido de pertenencia de su misin, visin, asuntos cruciales y estrategias corporativas. Ser estratgicos, sus planes sern sensibles a las condiciones basadas en su entendimiento de las condiciones probables futuras. Gran parte de este conocimiento vendr de una profunda investigacin de mercados.

D. Historia y Perfil de la Organizacin

Parte del contexto del esfuerzo de planificacin estratgica de su organizacin es su historia: de dnde viene y cmo lleg hasta el lugar donde est ahora. El comit planificador debe tener un entendimiento comn de este contexto, un conocimiento compartido de la historia cultural y la forma actual de la organizacin para que as todos los miembros del comit elaboren el plan sobre la misma base. Como parte de la preparacin" de la planificacin estratgica, usted debe entonces, preparar una historia y un perfil de su organizacin. La historia es un breve sumario de los eventos que han perfilado su organizacin. Por ejemplo, cundo se fund la organizacin, un cronograma que muestre cundo se ofrecieron los primeros programas, los hitos alcanzados en la organizacin y sus programas, y eventos externos significativos que influyeron en el rumbo de su organizacin. El perfil organizativo es una sntesis de todos los programas que puede elaborarse en tres pasos bsicos. Se puede hacer ms rpidamente usando documentos que ya estn

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Planificacin Estratgica
incluidos en la informacin, como los reportes anuales o los boletines. A continuacin indicamos cmo crear un perfil organizativo. Elabore una lista de todas las actividades y servicios especficos del programa (por ejemplo, consejera y apoyo, vivienda, informacin y referencias, compromisos para charlas en corporaciones y en eventos de actualizacin sobre poltica pblica). Agrupe estas actividades y servicios del programa segn sus resultados comunes, categoras y servicios similares. Un programa grupal es como una sombrilla o coleccin de programas relacionados. Considere esas agrupaciones como baldes de programas, por ejemplo, educacin, servicios directos, defensa de programas. Elabore una lista de cada actividad del programa o servicio bajo el grupo ms apropiado de programas y anote los niveles y grados actuales de los programas presentes (incluyendo produccin de datos tales como el nmero de clientes servidos, el costo por unidad de servicio, las reas geogrficas servidas). Registre los niveles actuales de personal para todos los programas y para toda la organizacin, as como tambin el nmero de miembros directivos. Sintetice los recursos y el uso de los fondos, las condiciones financieras y otra informacin relacionada con la organizacin y la administracin.

E. Identificacin de Informacin Necesaria para la Planificacin

Los planes estratgicos especficos son el producto final de la discusin entre personas informadas. Mucha de la informacin ser analizada durante el anlisis de condiciones en el tercer paso, pero hay cierto trabajo de investigacin y obtencin de datos que se puede comenzar a realizar antes. La informacin incluye: Tendencias esenciales en las condiciones del programa; los planes y las actitudes de los principales donantes existentes; las opiniones de fuentes comunitarias claves; los cambios demogrficos dentro de la poblacin objetivo, los cambios en las regulaciones. Lista de competidores, incluyendo los servicios que ofrecen y los precios que cobran. Estadsticas sobre clientes y otra informacin necesaria para evaluar los programas, tendencias en los ltimos cinco aos en la informacin sobre los clientes; cambios en los clientes servidos basados en la observacin del personal; actitudes del consumidor; indicadores de calidad; cambios en la base del programa en los ltimos cinco aos. Tendencias financieras de la organizacin en los ltimos cinco aos.

En la primera reunin del comit planificador, los participantes deben aportar ideas para la creacin de una lista de informacin que el comit y la administracin necesitaran durante las discusiones sobre el anlisis de las condiciones a fin de tomar decisiones de planificacin. Luego, hay que darles prioridad a las necesidades de informacin. Desarrolle un plan para saber cmo y cundo se reunirn los datos y quin lo har. Este tambin es el momento de establecer un horario amplio con el fin de completar el proceso de la planificacin estratgica. Es usual que esto tome hasta seis meses, pero depende del tamao de su organizacin, el nmero de afiliados y la disponibilidad de su organizacin para actuar.

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F. Desarrollo del plan de Trabajo

El ltimo en orden, pero no en importancia. El comit planificador necesitar desarrollar un plan de trabajo general para conducir el esfuerzo de planificacin (tambin denominado plan de planificacin). El plan de trabajo debe delinear las actividades incluidas en el curso de todo el proceso de planificacin, las personas responsables de la ejecucin o la supervisin de tareas, los resultados deseados, los recursos requeridos (por ejemplo, tiempo y dinero) y/o el marco de tiempo. Use el plan de trabajo como una gua; que probablemente necesitar modificarse durante el proceso. Trate de ser lo ms realista que pueda al calcular el tiempo necesitado para cada actividad.

G. Uso de Retiros
Los retiros proporcionan los medios necesarios para incluir a un grupo ms grande de personas en el proceso de la planificacin estratgica (tradicionalmente la junta directiva y algn o todo el personal). Los retiros permiten que los participantes revisen las operaciones diarias para considerar cmo servir mejor a los clientes y si esto significa hacer o no las cosas de manera diferente. Cuando los retiros de planificacin estn bien organizados y se conducen de forma efectiva, pueden ser un excelente vehculo para educar a los participantes sobre su organizacin, incrementar la creatividad, promover las contribuciones y fomentar la comunicacin y el trabajo en equipo. La decisin, en cuanto al momento de hacer un retiro, los invitados y las metas, depende de la naturaleza del proceso de planificacin. Por ejemplo, usted puede realizar un retiro al comienzo del proceso de planificacin con el fin de establecer su direccin; a mediados del proceso de tal manera que incluya a un grupo ms grande para analizar las condiciones y generacin de opciones y alternativas estratgicas, o al final del proceso para presentar los resultados de la investigacin y las recomendaciones del comit de planificacin. Algunas organizaciones deciden no embarcarse para nada en todo un proceso de planificacin estratgica, y prefieren limitar sus esfuerzos de planificacin estratgica a un retiro de uno o dos das, en cuyo caso el retiro es todo el proceso de planificacin estratgica. Dada esas opciones, resulta claro que la tarea principal del comit planificador sea decidir a quin incluir en el proceso de planificacin y cmo hacerlo. Despus de completar el plan estratgico, usted puede considerar un retiro anual como una oportunidad de chequear de tal forma que todo el grupo pueda revisar el plan para asegurar que ste sea apropiado para un entorno que cambia constantemente. El xito de un retiro depende principalmente del calibre de la preparacin previa a la reunin; la preparacin inadecuada no solamente impide la eficiencia y productividad del retiro, sino tambin disminuye la confianza del participante en todo el proceso de planificacin estratgica. Antes del retiro, los organizadores deben: Indicar claramente lo que quieren lograr y quin debe participar. Decidir si el retiro ser una reunin de generacin de ideas, de toma de decisiones, o una combinacin de ambos.

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Planificacin Estratgica
Preparar una agenda que indique detalladamente los resultados deseados junto con los temas de la agenda y el tiempo asignado para cada tema. Determinar los procesos que se utilizarn durante el retiro y quin es responsable de cada tema de la agenda. Asegurarse que la agenda permita el tiempo suficiente para debatir adecuadamente los temas y completar las discusiones programadas. Enviar por correo o distribuir por adelantado la agenda y otros materiales a los participantes para que todos lleguen preparados para trabajar. Indicar claramente cmo se registrarn los debates y las decisiones; y qu tipo de minutos se compartirn con los participantes; Seleccionar una persona que modere la reunin, mantenga al grupo enfocado y dentro del horario, aplique reglas y anime la participacin apropiada. Un miembro de la junta directiva o del personal con habilidades de facilitacin o un moderador externo puede hacer el trabajo; siempre y cuando la persona pueda enfocarse en dirigir el proceso de la reunin y mantenerse objetiva con respecto al contenido de las discusiones. Dedicar tiempo al final del retiro para explicar a los participantes lo que ocurrir despus en el proceso de planificacin.

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CAPTULO 3:
Desarrollo de Una Misin y una Visin

Propsito:
En este captulo analizaremos los elementos bsicos de misin y visin. El captulo abarca el establecimiento de un escenario para la participacin entre afiliados claves y el desarrollo de una direccin para el futuro de la organizacin.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los lectores podrn: Preparar una declaracin de misin Preparar una declaracin de visin Identificar a quin incluir en el proceso

a razn de crear un plan estratgico es establecer un conocimiento comn sobre el trabajo de la organizacin. Quizs la reflexin ms concisa de este conocimiento comn se basa en la misin y en la declaracin de visin que son declaraciones de las intenciones, esperanzas y expectativas. El llamado a la accin de las organizaciones que prestan servicios sobre el SIDA se basa en una cronologa de eventos que incluye: La Tierra se form hace 4,500 millones de aos. Las bacterias y virus aparecieron hace 3,000 millones de aos. El primer hombre apareci entre unos 4 a 7 millones de aos. El hombre moderno, el homo sapiens, apareci hace unos 100,000 aos. Las vacunas modernas se inventaron hace unos 200 aos, aunque fueron conocidas por las primeras civilizaciones asiticas. Los antibiticos se descubrieron hace unos 75 aos. 405.000 estadounidenses murieron en la Segunda Guerra Mundial; 408,000 han muerto de sida hasta la fecha (2002) Ms de 42 millones de personas estn infectadas con el sida en el mundo entero (2002)

DECLARACIN DE VISIN Frase descriptiva que presenta una imagen amplia de cmo ser el xito de una organizacin no lucrativa.

Estos hechos llevan a la conclusin de que tenemos bastante trabajo que hacer porque el virus ha tomado mucha ventaja.

I. Declaraciones de Misin
En slo unas cuantas oraciones, la declaracin de misin comunica a sus afiliados y al pblico la esencia de una organizacin: un conjunto de ideas gua, que son claras, entendidas y apoyadas por los miembros directivos, personal, voluntarios, donantes y colaboradores de la organizacin. Una declaracin de misin clara es un sello de una organizacin no lucrativa exitosa; al contrario, una declaracin confusa puede llevar a prdida de tiempo, prdida de oportunidades y falla a la hora de reconocer las metas logradas. Ejemplo: En el Centro de Estudios para el Desarrollo, nosotros desarrollamos, evaluamos y diseminamos programas que fomentan el desarrollo tico, social e intelectual del nio. Mientras cultivamos la capacidad del nio para analizar y tener un pensamiento crtico, tambin nos esforzamos para profundizar en el compromiso de los nios los valores tales como amabilidad, servicio, responsabilidad personal y respeto por los dems que son cualidades que consideramos esenciales para llevar una vida humanitaria y productiva en una sociedad democrtica. (Centro de Estudios para el Desarrollo, Oakland, CA). 37

A. Componentes de una Declaracin de Misin

Al definir qu es su organizacin, su declaracin de misin debe indicar su propsito, negocio y, si se quiere, sus valores. El componente del propsito explica lo que su organizacin busca cumplir el porqu existe y el resultado esperado de sus esfuerzos. Una declaracin de propsito usualmente incluye dos elementos bsicos: Un verbo que indica un cambio de estatus (tal como mejorar, incrementar o reducir, eliminar) Una declaracin que identifique el problema que se busca resolver o situacin que se debe cambiar (como acceso a servicios mdicos, pobreza, indigencia).

Por ejemplo, el propsito de una agencia puede ser incrementar el acceso a los servicios mdicos, reducir la pobreza o eliminar la indigencia. Observe que estos ejemplos se enfocan en consecuencias y resultados en lugar de mtodos. Describen cmo va a ser diferente el mundo lo que la organizacin busca cambiar. De esta manera, el propsito de una agencia que presta servicios a personas sin vivienda no se debe describir en trminos de su mtodo de proporcionar albergue para personas sin hogar. Ms bien se debe describir en trminos de un resultado amplio, como eliminar la situacin de falta de vivienda en nuestra regin. El componente de negocios, sin embargo, indica el mtodo o accin por la cual la organizacin busca su propsito cmo busca resolver el problema indicado. Algunas personas prefieren eliminar la palabra negocios para describir su componente, pero no importa cmo se califique siempre y cuando la accin o el mtodo se describan claramente. Las declaraciones de negocios a menudo incluyen el verbo proporcionar o enlazan la declaracin de propsito con las palabras por medio o mediante. Por ejemplo, una agencia de vivienda puede tratar de eliminar la falta de vivienda por medio de la construccin de viviendas para personas sin hogar, mediante la educacin del pblico y la bsqueda de cambios en la poltica pblica, o proporcionando consejera y capacitacin laboral a personas sin vivienda. El componente de valores de la declaracin de misin describe las convicciones bsicas compartidas por los miembros de la organizacin y realizadas en su trabajo, tales como el compromiso para prestar excelentes servicios, innovacin, diversidad, creatividad, honestidad o integridad. El componente de valores tambin puede indicar convicciones relacionadas. Una asociacin vegetariana puede asegurar que comer verduras es ms eficiente econmicamente y ms responsables desde el punto de vista ecolgico que comer carne. El componente de valores resalta el importante enlace entre la naturaleza del trabajo de la organizacin y el compromiso de la gente. Lo ideal, es que los valores individuales, tanto del personal como de los afiliados y colaboradores externos, se alinean con los valores de la organizacin. Cuando se desarrolla una declaracin escrita de los valores de la organizacin, los afiliados tienen la oportunidad de contribuir a la descripcin de esos valores. Ellos evalan que tanto sus valores y motivaciones personales se asemejan a los de la organizacin y desarrollan su compromiso a la organizacin mediante su compromiso con sus valores. 38

Planificacin Estratgica

El ejemplo citado anteriormente incluye los tres componentes bsicos: En el Centro de Estudios para el Desarrollo, nosotros desarrollamos, evaluamos y diseminamos programas [negocios] que fomentan el desarrollo tico, social e intelectual del nio [propsito]. Mientras cultivamos la capacidad del nio para analizar y tener un pensamiento crtico, tambin nos esforzamos para profundizar en el compromiso de los nios valores tales como amabilidad, servicio, responsabilidad personal y respeto por los dems, que son cualidades que consideramos esenciales para llevar una vida humanitaria y productiva en una sociedad democrtica [valores].

Otro ejemplo: El YMCA de San Francisco, basado en la herencia judeocristiana [valores] busca enaltecer la vida de todas las personas [propsito] por medio de programas orientados al desarrollo del espritu, la mente y el cuerpo [negocio].

Otras Posibilidades
Algunas declaraciones de misin van ms all de lo bsico y dicen ms sobre la organizacin lo que la hace nica, los beneficiarios de la misma o las estrategias clave.

B. Elaboracin de una Declaracin de Misin

Al hacer una declaracin de misin, es esencial que haya un acuerdo sobre las ideas principales. Pero es til saber que mientras los grupos son buenos en hacer muchas cosas, la redaccin no es una de ellas. Los miembros del personal, la junta directiva y el comit planificador deben todos participar en la generacin y debate de ideas, pero usualmente es mucho ms efectivo dejar que uno o dos miembros del comit planificador se encarguen de poner las palabras en papel. Una manera de empezar el proceso de elaboracin de una declaracin de misin es debatir las revisiones en comparacin con la declaracin actual de la organizacin o la creacin de una declaracin completamente nueva en el retiro de la junta directiva o el personal. Un amplio debate preliminar sobre los conceptos que se deben incluir en la declaracin mostrar rpidamente las reas de consenso y desacuerdo. Los miembros del comit planificador designado deben escribir despus el primer borrador de la declaracin y redactarlo nuevamente mientras es revisado, debatido, refinado y finalmente aprobado por la junta directiva. Mientras el comit planificador es el principal responsable de definir los detalles del formato y redaccin de la declaracin de misin, el borrador en desarrollo tambin se debe distribuir varias veces a la junta directiva, al personal as como a otros afiliados. Algunos consultores tambin le recomiendan a la organizacin buscar una opinin externa de alguien que no est familiarizado con la organizacin para medir cun accesible es la declaracin

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Frmula Bsica para la Declaracin de Misin

La misin de la (nombre de la organizacin) es proporcionar (sumario de servicios) a (cliente principal o grupo de clientes) para que puedan (resultado, qu beneficio experimentar el cliente).

para el no iniciado. La gran ventaja de desmenuzar de esta manera la declaracin es que los debates introducen a los recin llegados en los matices de la misin de la organizacin. Tambin renueva el conocimiento de los afiliados antiguos, fomenta un sentido de participacin y compromiso, y genera una declaracin de misin que genuinamente expresa una intencin colectiva e ideas comunes. Con una medida de pasin, humanidad y una mirada a la visin general, un comit planificador puede continuar refinando la declaracin de misin hasta que tenga una versin que los afiliados puedan apoyar de manera activa.

II. Declaracin de Visin

Una visin es una imagen gua del triunfo. Si una declaracin de misin proporciona un proyecto sobre el qu, porqu y cmo del trabajo de su organizacin, entonces la visin es la interpretacin del artista de la realizacin de esa misin. Mientras una declaracin de misin responde a preguntas sobre el porqu de la existencia de su organizacin, en qu negocios est y qu valores la guan, una declaracin de visin responde a la pregunta: Cmo ser el xito? Es la bsqueda de esta imagen compartida de xito que inspira y motiva a la gente a trabajar junta. Martin Luther King, Jr. dijo: Yo tengo un sueo, y luego ofreci una visin de cmo sera ese sueo que contribuy a cambiar una nacin. El famoso discurso es un ejemplo dramtico del poder que puede generar una persona que comunica una visin convincente del futuro. John F. Kennedy no vivi para ver cristalizada su visin de la NASA, pero la puso en movimiento cuando afirmo: Al final de esta dcada pondremos un hombre en la Luna. Cuando lleg el momento de asignar los enormes fondos necesarios para cumplir con esta visin, el Congreso no dud. Por qu? Porque la visin de Kennedy apel poderosamente a valores muy apreciados por el pueblo estadounidense: que Estados Unidos era un pionero y un lder mundial. Una declaracin de visin de una organizacin tal vez no aspire a poner un hombre en la Luna, pero debe ser tan convincente como lo fueron las visiones de Kennedy y King: debe desafiar e inspirar al grupo a ampliar sus capacidades y alcanzar su misin.

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Planificacin Estratgica
La declaracin de visin a menudo requiere una visin externa e interna de la organizacin. La visin externa es una imagen que informa sobre estrategias y metas del programa; se enfoca en cmo mejorar, cambiar o ser diferente el mundo si la organizacin alcanza su propsito. Ejemplo: Los habitantes de ABC, Texas, resolvern sus quejas sin recurrir a la violencia. Para el ao 2000 reduciremos a cero la transmisin del VIH entre las personas del Condado ABC.

La visin interna informa sobre la direccin, estrategias y metas administrativas de su organizacin; describe cmo ser todo si la organizacin funciona de una manera efectiva la imagen ideal de reputacin, financiamiento, sociedades, el uso de la tecnologa, junta directiva, personal e instalaciones, as como grandes logros pasados y lo que la hace nica. Ejemplo: Tendremos una galera de 100.000 pies cuadrados que exhibir todas las grandes obras de arte del siglo XX. Conseguiremos una base diversificada de fondos que apoyar adecuadamente todos nuestros programas.

A. Elaboracin de una Declaracin de Visin

La elaboracin de una declaracin de visin comienza con intuicin e ideas, evoluciona mediante el debate y termina en un sentido compartido de direccin y motivacin. El comit planificador debe involucrarse completamente en el proceso y debe designar a uno o dos miembros que escriban la declaracin, pero naturalmente la junta directiva y el personal deben estar involucrados en el aporte inicial de ideas y en algn debate y revisin posterior. Como en cualquier proceso, las discrepancias no tienen que ser un problema: la gente se puede cuestionar con el fin de generar ideas ms audaces y valiosas sueos de cambiar el mundo para el cual estn dispuestos a trabajar duro. Al final, las organizaciones no lucrativas que comparten una visin, y cuyo personal y junta directiva participan activamente en la realizacin de esa visin, son las que pueden hacer grandes contribuciones a sus comunidades. Hay una ley universal de la planificacin: nunca sers ms grande que la visin que te gua. Ningn atleta olmpico lleg a las olimpiadas por error. Una visin certera del desempeo estelar ayud a superar todo el sudor y la frustracin de muchos aos. Sin esa visin poderosa, atractiva y valiosa, para qu molestarse en hacer algo?

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CAPTULO 4:
Realizacin de un Anlisis de Condiciones

Propsito:
En este captulo, usted aprender sobre la realizacin de un anlisis de las condiciones de su organizacin. Esto se debe hacer desde una perspectiva interna y externa.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este manual, los lectores podrn: Describir un anlisis de condiciones. Realizar un anlisis FADO. Explicar e iniciar un anlisis interno. Explicar e iniciar un anlisis externo. Describir e iniciar un anlisis competitivo.

I. Anlisis de las Condiciones

a planificacin estratgica debe incluir un anlisis de las condiciones porque ninguna organizacin funciona como una aspiradora. La propia definicin de planificacin estratgica indicada anteriormente enfatiza la importancia de enfocarse en el futuro dentro del contexto de que el ambiente cambia constantemente. Esto incluye las mltiples fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, demogrficas y legales que cambian diariamente a nuestro mundo. La magnitud de las habilidades en el anlisis de condiciones y su respuesta activa en otras palabras, planificacin, razonamiento y direccin estratgicas determinan quin sobrevive y utiliza efectivamente los recursos. Este captulo describe el proceso de obtencin y anlisis de la informacin necesaria para evaluar las condiciones de su organizacin. El anlisis de condiciones incluye las siguientes actividades: Obtener de las percepciones internas y externas de los afiliados sobre la organizacin. Evaluar el impacto del programa en los clientes. Evaluar el programa mediante un anlisis de la relacin costos/beneficios. Analizar los programas mediante el anlisis competitivo. Definir estrategias previas implicadas.

Concntrese en informacin tal como tendencias de las condiciones y de la situacin financiera, una lista de competidores y estadsticas sobre los clientes. Al concluir el anlisis de las condiciones, el comit planificador tendr informacin concreta que puede utilizarse para tomar decisiones y una lista de asuntos cruciales que requieren una respuesta de la organizacin los asuntos ms importantes que la organizacin necesita resolver.

A. Generacin de Percepciones Sobre su Organizacin

Parte de obtener una visin clara de las condiciones y dinmicas de su organizacin es necesario mirar a travs de los ojos de los dems. Las percepciones de los afiliados internos y externos agregan informacin valiosa al anlisis de condiciones. El mtodo FADO (ver definicin ms abajo), es una manera simple de obtener esa informacin. Ayuda a enfocar el proceso dividindolo en cuatro categoras amplias: F A D Cules son los puntos fuertes internos de su organizacin? Qu amenazas externas pueden hacer retroceder a su organizacin? Cules son los puntos dbiles internos de su organizacin

O ?Cules son las oportunidades externas que pueden ayudar a avanzar a su organizacin?

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La evaluacin de los puntos fuertes y dbiles generales de la organizacin y de cada uno de sus programas usualmente requiere de muchos anlisis. Esto comienza con la capacidad del personal y la junta directiva, la calidad de los programas, la reputacin de los programas y de la organizacin, administracin de la informacin y de sistemas financieros e instalaciones y equipo para la oficina. Las organizaciones exitosas aprovechan los puntos fuertes en lugar de enfocarse slo en los puntos dbiles. En otras palabras, el proceso no es solamente arreglar las cosas que estn incorrectas, sino tambin cultivar lo que est correcto. Desde aqu, necesitar determinar qu factores sobresalen entre todos los factores y consecuencias de la lista, y cules son los ms importantes para su organizacin. Despus, usted necesitar completar una tabla de anlisis FADO. Vea la siguiente tabla.

Tabla de Analisis FADO*

Puntos fuertes (internos)

Puntos dbiles (internos)

Oportunidades (externas)

Amenazas (externas)

** El sistema FADO (SWOT, en ingls) es un esquema usado ampliamente. Es una adaptacin del modelo poltico de Harvard, atribuido a Christensen, R., tal como Poltica empresarial: Texto y Casos. (Business Policy: Text and Cases) Homewood, III.: Irwin, 1983, citado en Planificacin estratgica para organizaciones pblicas y no lucrativas (Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations), de Bryson, J, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1988.

El mismo mtodo se debe aplicar a la forma cmo usted evala las oportunidades y amenazas las tendencias externas que influyen en la organizacin. stas se clasifican normalmente en Poltica, Econmica, Social, Tecnolgica, Demogrfica y Legal (PESTDL), que pueden abarcar circunstancias tales como el cambio de las necesidades de los clientes y regulaciones, y la creciente competencia. Estas fuerzas pueden ayudar a que la organizacin avance (oportunidades) o retroceda (amenazas) pero las oportunidades que se ignoran pueden convertirse en amenazas y, de la misma manera, las amenazas que se confrontan apropiadamente se pueden convertir en oportunidades. 46

Planificacin Estratgica

Hoja de Trabajo de los Seis Factores ms Importantes de Condiciones Externas

Esta tabla le ayudar a aclarar las tendencias externas que afectan a su organizacin. Se indican las tendencias que tienen ms posibilidades de impactar e identifica sus implicaciones. Las cinco fuerzas ms importantes que probablemente impacten su organizacin en los prximos tres aos 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Factores de las condiciones Polticas

Dos o tres consecuencias de esas fuerzas 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Econmicas

Sociales

Tecnolgicas

Demogrficas

Legales

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B. Obtener de Percepciones de la Junta Directiva y del Personal

Ya que el anlisis FADO es el medio principal para recibir respuestas de un grupo amplio y representativo, es importante incluir todos los miembros del personal y de la junta directiva (sus afiliados internos) que se puedan reunir para efectuar ese anlisis. Usted puede generar sus ideas y opiniones mediante cuestionarios, entrevistas personales o por telfono, reuniones facilitadas en toda la organizacin o en grupos pequeos o una combinacin de ambos mtodos. Algunas organizaciones junta a miembros de la junta directiva y el personal en la misma reunin para debatir esas ideas, mientras que otras lo realizan de forma separada. Una manera de generar ideas y opiniones es mediante el aporte de ideas en rotafolios, utilizando el mtodo FADO. Despus de que usted registre la lista de puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades y amenazas, puede agrupar las ideas de la lista por temas lgicos o grupos de asuntos para hacer que los datos sean ms fciles de presentar y analizar. Por ejemplo, usted debe agrupar todas las ideas relacionadas con el desarrollo del personal o del programa. Un tema clave sobre el que aportar respuestas es la infraestructura interna. Usted puede analizar una variedad de asuntos de infraestructura interna utilizando la hoja de trabajo mostrada a continuacin. Puede utilizarla con sus afiliados internos para una variedad de temas incluyendo recursos humanos, tecnologa y evaluacin del programa. Las dimensiones clave son la importancia y el desempeo.

Hoja de Trabajo para la Evaluacin de la Infraestructura Interna

Asuntos de la infraestructura interna Infraestructura organizativa Imagen pblica con los clientes Toma de decisiones Proceso de planificacin Proceso de contabilidad Capacidad de recaudacin de fondos Calidad de servicios Registro de logro de resultados Escala de importancia 0Insignificante, 10Crtico Desempeo 0Malo, 10Excelente

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Planificacin Estratgica C. Generacin de Percepciones del Afiliado Externo

Tal como el anlisis interno de FADO permite que su organizacin rena una amplia variedad de percepciones de los afiliados internos, un anlisis de FADO de los afiliados externos puede ser muy til para el proceso. Los afiliados externos (clientes, donantes, lderes comunitarios y colaboradores potenciales) pueden dar al comit planificador informacin y opiniones de la comunidad sobre lo que la organizacin hace bien, dnde puede mejorar, necesidades comunitarias que no se han resuelto a las cuales se debe responder y otras oportunidades o amenazas potenciales. Usted tambin puede obtener esta informacin por medio de encuestas telefnicas o entrevistas personales, cuestionarios, estudios de clientes o grupos de enfoque. Adems de preguntar a los afiliados externos sobre sus percepciones generales de los puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades y amenazas, tambin puede hacerles preguntas especficas relacionadas con sus perspectivas externas tales como: Qu necesita o espera el afiliado (criterio de desempeo) de la organizacin? Cul es el desempeo de la organizacin frente a ese criterio (excelente, bueno, regular o malo)? Cul es el desempeo de la organizacin en relacin a sus competidores?

D. Evaluacin de Programas
Un componente clave del anlisis de condiciones es la evaluacin de la eficiencia y el rendimiento del programa, que ayuda a generar decisiones informadas sobre si se debe continuar o descontinuar un programa, mantenerlo en su nivel actual, expandirlo o cambiarlo de rumbo, o hacer una campaa de publicidad agresiva. La mayora de las evaluaciones de programas se enfocan en el resultado (producto final) as como en el proceso (mtodos). La evaluacin de resultados analiza si el proyecto alcanz o no los resultados deseados. El proceso de evaluacin analiza la administracin interna del proyecto, ya sea en el desempeo del personal como en la medida en la que el proyecto se ha puesto en prctica con xito. Las evaluaciones de programas se pueden basar en datos cuantitativos y/o cualitativos. Los datos cuantitativos consisten en informacin basada en hechos que se obtiene por medio de la revisin de expedientes y estadsticas descriptivas. Por lo general se obtiene fcilmente y es muy difcil que se pueda rebatir porque traduce la experiencia en informacin que es enumerada, comparada, medida y manipulada. Los datos cualitativos consisten en lo que las personas dicen sobre los programas en entrevistas, grupos de enfoque y otras reuniones, observaciones directas o en el campo de operacin, revisin de materiales escritos, opiniones informales, estudios y cuestionarios de satisfaccin. Usted puede usar una herramienta directa como la hoja de trabajo que se muestra a continuacin para evaluar la efectividad de los programas de su organizacin.

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Hoja de Trabajo para la Evaluacin de la Efectividad del Programa

Indicadores comerciales Participacin en el mercado Crecimiento del mercado Reputacin Calidad de servicio Estabilidad financiera Costo de servicios Calidad del personal Efectividad del proceso de mercadotecnia Servicio 1 0Bajo, 5Alto Servicio 2 0Bajo, 5Alto Servicio 3 0Bajo, 5Alto Servicio 4 0Bajo, 5Alto

E. Resultado de los Informes del Programa

Las medidas claves de la efectividad e impacto de los resultados son difciles de medir pero es importante que se tengan en mente. Despus de obtener una idea de los recursos requeridos para ejecutar un programa, usted tambin puede, de manera ms general, evaluar el impacto del programa en los clientes utilizando las siguientes consideraciones: Entradas: los recursos requeridos para operar el programa. Salidas: las consecuencias inmediatas, tangibles del programa. Resultados: cmo el programa afecta la vida del cliente o la sociedad. Impacto: beneficio del programa al cliente o la sociedad.

F. Anlisis de la Relacin Costos/Beneficios de los Servicios de Programas

Un mtodo para evaluar los programas de la organizacin es el anlisis de la relacin costos/beneficios. Como su nombre lo indica, este anlisis implica comparar los costos de suministrar un servicio o producto con el beneficio obtenido de ese servicio o producto mediante algunas preguntas importantes:

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Planificacin Estratgica

Cules son los costos proyectados (directos e indirectos) del programa? Cules son las oportunidades de ingresos que se obtendrn? Cules son los beneficios directos del servicio? Cunto costar adquirir los beneficios del servicio en el mercado abierto? Qu beneficios intangibles obtiene la organizacin o el cliente? Qu suposiciones, riesgos, capacidad organizativa, mtodos alternativos, cambios predecibles y otras consideraciones se deben tener en cuenta? Nota: Existen muchas publicaciones y metodologa relacionada con la evaluacin de programas. El anlisis sugerido aqu est muy abreviado. Lo ideal es que una organizacin conduzca estudios de evaluacin del programa peridicamente. Incluso sin dichos estudios, puede obtenerse informacin importante con el tipo de anlisis sugerido aqu.

Desafortunadamente, la elaboracin de un anlisis de la relacin costos/beneficios de un servicio especfico es con frecuencia difcil para las organizaciones no lucrativas. A diferencia del sector lucrativo, que usa la medida de los ingresos obtenidos para los propietarios o accionistas como punto principal de referencia de beneficios, las organizaciones no lucrativas carecen de un indicador explcito de beneficios. Adems, puede ser que no haya servicios o productos comparables con precios claramente definidos que estn disponibles en el mercado abierto. ANLISIS DE Adems, puede resultar difcil cuantificar algunos beneficios porque son intangiLA RELACIN bles o literalmente inmensurables. Por ejemplo, se puede medir el beneficio COSTOS/BENEFICIOS obtenido cuando se ofrece a una mujer y a su hijo albergue y apoyo por dos semMtodo para evaluar anas? S, el costo de la vivienda temporal se puede calcular (asumiendo que esas alprogramas organiternativas estn disponibles), pero ese mtodo no medira el valor intangible de ese zativos que incluyen albergue. Resultar difcil hacer un anlisis de la relacin costos/beneficios si su orgala comparacin del nizacin ofrece un servicio para el cual no existe una alternativa comparable o no costo de proporcionar puede definir cul sera el costo para la sociedad si ese servicio no se suministrara. Sin un servicio o producto embargo, si existieran productos y servicios similares cuyos beneficios se pudieran con los beneficios medir, entonces usted podra calcular y comparar los costos y beneficios con los del que se obtendrn producto rival. El anlisis de la relacin costos/beneficios no se debe usar como el de ofrecerlos. nico criterio para aceptar o rechazar un proyecto o incluso para medir resultados, sino que tambin puede ser una herramienta efectiva cuando se tienen que adoptar decisiones difciles sobre cmo utilizar los escasos recursos.

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II. Anlisis Competitivo de los Programas

Las organizaciones no lucrativas tradicionalmente no tienen la intencin de ser competitivas. Mientras los negocios lucrativos compiten por clientes y tienen sistemas muy disciplinados que proporcionan servicios o productos a clientes que pagan, la mayora de las organizaciones no lucrativas operan en una economa no destinada a la venta o basada en subvenciones en la cual los servicios no compiten en el mercado abierto de la misma manera que los servicios lucrativos. Y en el sector no lucrativo el cliente no decide directamente qu organizacin consigue financiamiento continuo y adecuado. En realidad, tradicionalmente y con frecuencia muchas organizaciones no lucrativas eran la nica fuente de servicios, por lo tanto no haba ninguna opcin sobre la organizacin que obtendra los fondos an si el cliente tena algo que decir. En consecuencia, las organizaciones no lucrativas tienen menos incentivos para cuestionar el status quo, evaluar si estn respondiendo a las necesidades de los clientes o examinar el costo-efectividad o calidad de sus servicios. Pero, las condiciones competitivas han cambiado. Los donantes y los clientes estn demandando ms responsabilidad. Las organizaciones que son la nica fuente estn descubriendo que su xito frecuentemente est ligado a animar a otros a entrar en el mercado y competir por las subvenciones. Cada vez es ms difcil conseguir subvenciones y contribuciones, pese al incremento de la demanda y las necesidades. La tendencia hacia una creciente demanda en una reducida fuente de recursos requiere que las organizaciones no lucrativas reevalen cmo hacen sus negocios, y cmo compiten por los fondos. A la luz de escasos recursos, las organizaciones no lucrativas deben evaluar sus programas con el fin de mantenerse competitivas. Las organizaciones necesitan evitar la duplicacin de servicios comparables existentes (competencia innecesaria) que pueda fragmentar los limitados recursos disponibles. Es mucho mejor tener una alineacin competitiva y concentrada que tratar de hacer de todo para todos. Adems, las organizaciones no lucrativas deben concentrarse solamente en la entrega de los servicios donde pueden demostrar su valor y calidad. Una buena evaluacin ayuda a las organizaciones a considerar algunas preguntas muy pragmticas: Nuestra organizacin es la mejor en proporcionar este servicio? Podemos ofrecer un valor real a nuestros clientes? Nos estamos expandiendo muy poco para competir efectivamente? Debemos trabajar cooperativamente con otra organizacin para suministrar servicios?

Usted puede utilizar una matriz para evaluar cada programa actual (o potencial) de acuerdo a cuatro criterios que se describen a continuacin: 52

Planificacin Estratgica
1. Posicin competitiva: es el grado el cual su organizacin tiene una capacidad y un potencial bastante fuerte para ofrecer un programa especfico al compararlo con otras agencias una combinacin de efectividad, calidad, credibilidad y dominio/participacin en el mercado. Probablemente ningn programa debe considerarse que est en una posicin competitiva fuerte a menos que posea algunos fundamentos claros que declaren la superioridad sobre todos los competidores en esa categora de programa. Los criterios para una posicin competitiva fuerte incluyen: Buena ubicacin y sistema logstico de suministro. Reserva grande de clientes, lealtad de la comunidad y grupos de apoyo. xitos pasados en asegurar fondos; potencial fuerte para recaudar fondos para este programa. Trayectoria (o imagen) superior en el suministro de servicios. Extensa participacin en el mercado de la clientela objetivo servida actualmente. Mejor calidad de servicios y/o entrega de servicios que la competencia. Habilidades organizativas, administrativas y tcnicas superiores necesarias para el programa. Entrega de servicios a un menor costo y mayor efectividad.

2. Adaptacin: el grado por el cual un programa pertenece o se adapta en una organizacin. Los criterios para una buena adaptacin incluyen: Congruencia con el propsito y misin de la organizacin. Habilidad para obtener destrezas existentes en organizacin. Habilidad para compartir recursos y coordinar actividades con otros programas.

3. Attractivo del programa: el grado por el cual un programa tiene sentido econmico como una inversin de recursos actuales y futuros si atrae fcilmente recursos. Cualquier programa que no tenga una alta congruencia con el propsito de la organizacin se debe clasificar como poco atractivo. Ningn programa se debe considerar como altamente atractivo a menos que se clasifique como tal basndose en una mayora importante de los siguientes criterios: Altamente atractivo a grupos capaces de proporcionar apoyo actual y futuro. Financiamiento estable. Demanda del mercado para una gran base de clientes. Atractivo para voluntarios. Resultados del programa que se pueden medir y rendir reportes. Puede descontinuarse con relativa facilidad si es necesario (pocas barreras).

4. Cobertura alternativa: el grado en el que se suministran los servicios. Si en la misma regin no hay otro programa comparable grande o existen algunos muy pequeos, el programa se clasifica como de baja cobertura. De otra manera, la cobertura es alta. Usted debe evaluar los programas de su organizacin con relacin a los cuatro criterios citados arriba. Primero realice internamente su evaluacin comparndola con el resto. Segundo, compare su programa con otros programas externos con lo cuales compite.

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Hoja de Trabajo de Anlisis Competitivo

Dimensin Su programa Programa rival 1 Programa rival 2 Programa rival 3 Programa rival 4

Posicin competitiva Adaptacin Atractivo del programa Cobertura alternativa

MacMillan, I,C. Estrategias competitivas para las agencias no lucrativas (Competitive Strategies for Not-for-Profit Agencies en Avances en la administracin estratgica (Advances in Strategic Management), Volumen 1, pg. 6182, JAI Press Inc., 1983.

Una vez que ha colocado todos los programas en las posiciones apropiadas en la hoja de trabajo matriz presentada aqu, usted puede revisar la mezcla de programas, denominada algunas veces portafolio de programas," y decidir si se necesitan hacer algunos ajustes. Lo ideal sera que, una organizacin tuviera solamente dos tipos de programas. El primero seran los programas atractivos que fcilmente captan recursos para los servicios que mejor ofrece la organizacin y donde puede competir agresivamente por una posicin dominante. Estos programas pueden usarse para apoyar programas poco atractivos para los donantes, con baja cobertura alternativa, pero que hacen una contribucin nica ya que la organizacin en particular est muy calificada para proporcionarlo. El primer tipo de programa debe ser el centro de competencia de una organizacin no lucrativa PORTAFOLIO DE porque est mejor ubicada para suministrarlo efectivamente. Ninguna organizacin PROGRAMAS puede abastecer el financiamiento de un nmero ilimitado de programas. Cada organizacin probablemente tendr que afrontar decisiones difciles sobre cmo Mezcla de programas desarrollar una mezcla de programas que aseguren su factibilidad as como servicios y servicios ofrecidos de alta calidad para los clientes. por una organizacin a sus clientes. Por ejemplo, hace unos pocos aos no haba muchos fondos para el manejo de casos para organizaciones al servicio del SIDA. Muchas organizaciones no estaban dispuestas a dejar que los clientes se las arreglaran por s mismos para obtener servicios, y de todos modos dedicaron tiempo del personal y fondos para brindar este servicio. En esa poca, este servicio era muy popular. Ahora, esos programas son ms atractivos (es decir, pueden financiarse), aunque tambin hay una creciente cobertura alternativa. Por consiguiente, las organizaciones en una posicin fuerte para servir bien a los clientes, con competencia cultural y experiencia en el programa, deban competir agresivamente en esta rea de servicios. Aquellos en una posicin competitiva dbil deban considerar el suministro de servicios alternativos.

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Planificacin Estratgica Descripcin de Estrategias Previas y Presentes

Todas las organizaciones toman decisiones estratgicas, aunque frecuentemente esas decisiones no han sido reconocidas ni descritas como estrategias reales. Una vez que la organizacin est en el proceso de planificacin estratgica, sin embargo, es importante explicar esas estrategias tcitas e incorporarlas en esta deliberada consideracin del rumbo futuro de la organizacin. Esto debe ocurrir como parte del anlisis de condiciones. Los planificadores deben revisar modelos pasados de operacin o asignacin de recursos estas son estrategias previas, analizar si esas estrategias fueron efectivas y el porqu, y considerar si deberan o no mantenerse como estrategias en el futuro.

III. Identificacin de Asuntos Crticos

Al completar el anlisis de condiciones, el comit planificador debe estar en la posicin de identificar todos los asuntos crticos, problemas fundamentales o dilemas que afronta la organizacin, y luego identificar las prioridades para resolver esos asuntos. Un primer intento para darle prioridad a los asuntos probablemente resultar en una lista muy larga de asuntos crticos. Algunos en realidad pueden ser crticos, pero no requieren acciones en el presente y solamente se deben supervisar. Algunos requerirn atencin inmediata. Algunos sern de importancia vital para la viabilidad y xito a largo plazo de la organizacin. Este ltimo grupo abarca los asuntos que son el marco de referencia paras las decisiones que usted debe tomar posteriormente con relacin a las estrategias, metas y objetivos a largo plazo y las necesidades financieras. Para llegar a esta lista final de asuntos realmente crticos, el comit planificador debe aportar ideas para identificar cualquier asunto que se pueda cuantificar y luego evaluar cada uno: Por qu es importante el asunto? Cules son las consecuencias en el futuro cercano si no se responde a ese asunto? Por qu el asunto necesita de atencin inmediata? Por qu es un asunto crtico? La lista final debe incluir no ms de seis a ocho temas. Con un nmero mayor, usted corre el riesgo de perder el enfoque y sabotear sus mejores intenciones. Usted puede analizar los asuntos crticos utilizando la siguiente hoja de trabajo.

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Hoja de Trabajo para la Evaluacin de Asuntos Crticos

Asunto Por qu es un asunto importante? Cules son las consecuencias de no resolverlo? Seale la Prioridad 1Requiere atencin inmediata 2Puede tratarse en la planificacin 3No requiere accin

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CAPTULO 5:
Desarrollo de Estrategias, Metas y Objetivos

Propsito:
En este captulo, usted aprender sobre el desarrollo de estrategias, metas y objetivos para su organizacin. Esta es la ltima fase de la planificacin estratgica antes de comenzar a escribir el plan. Se requiere un anlisis cuidadoso durante este paso para estar seguro que selecciona las estrategias y tcticas que al final ayudarn a que su organizacin cumpla su misin.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los lectores podrn: Definir estrategias, metas y objetivos. Analizar asuntos crticos. Seleccionar estrategias primarias.

I. Definicin de Estrategias, Metas y Objetivos

on una declaracin recin definida de misin como gua y la nueva identificacin de asuntos crticos por resolver, su organizacin est lista para tomar decisiones sobre estrategias, metas y objetivos. Es importante hacer una distincin entre la naturaleza de estrategias, metas y objetivos. Los tres conceptos se definen ampliamente de la siguiente manera: Una meta es la declaracin de un resultado general que gua un programa o una funcin administrativa. Una estrategia es un mtodo coordinado o la direccin adoptada en respuesta a un asunto crtico y objetivo. Un objetivo es un resultado preciso, mensurable, planificado en etapas que apoya el cumplimiento de una meta.

Definido simplemente, una estrategia se relaciona al mtodo adoptado, o los mtodos utilizados, mientras que las metas y objetivos se relacionan con resultados especficos que se deben cumplir. Por ejemplo, un asunto crtico que afrontan muchas organizaciones no lucrativas es la necesidad de ms fondos. Una opcin de estrategia es recaudar ms dinero (frente a cortar costos). La meta puede ser diversificar las fuentes de financiamiento para no depender demasiado de los fondos gubernamentales, mientras que un objetivo es incrementar el reenvo por correo de peticiones a donantes potenciales como una manera de incrementar las donaciones en un 25% en los prximos tres aos.

II. Estrategias y Metas

El proceso de una planificacin estratgica requiere que una organizacin establezca sus metas una vez que oficialmente haya completado los pasos de identificacin de asuntos crticos, la creacin de una declaracin de misin y la realizacin de un anlisis de las condiciones. En realidad, por supuesto, el debate de las opciones de programas y estrategias comienza mucho antes del proceso de planificacin y contina mucho despus de la adopcin del plan estratgico. No obstante, es productivo debatir formalmente las posibles metas en esta etapa porque:

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La declaracin de la misin establece el propsito de la organizacin, por consiguiente apunta a la direccin donde finalmente debe conducir cualquier meta estratgica. Los datos del mercado externo que se han obtenido y los resultados de las evaluaciones del programa sugieren el desarrollo de metas estratgicas, asegurando por consiguiente que las opciones estratgicas no vayan en contra de las fuerzas significativas en las condiciones. La lista de asuntos crticos proporciona un marco especfico de necesidades que se deben atender.

Aunque parezca agobiante la eventualidad de revisar todas las opciones posibles de programas y estrategias, puede resultar divertido y fortificante enfrentar preguntas sobre qu funcionar mejor en nuestra situacin? Los planificadores tienen la oportunidad de combinar el razonamiento lgico e intuitivo en el proceso, que implica lo siguiente: Debatir cada asunto crtico que se ha identificado. Determinar cmo los puntos fuertes y dbiles de la organizacin se relacionan con sus oportunidades y amenazas, y cmo esa interaccin afecta los asuntos crticos. Desarrollar y evaluar los diversos mtodos estratgicos posibles para cada asunto crtico. Reducir esa serie de opciones para llegar a las estrategias principales de la organizacin.

A. Revisin de Asuntos Crticos

Usted puede identificar asuntos crticos en el Tercer Paso, Desarrollo de una misin y una visin, pero es importante que considere nuevamente cada asunto en este punto basndose en las siguientes preguntas: Qu tendencias, cambios u otros factores apoyan la idea en este asunto crtico? Cambiar con el tiempo este asunto crtico? De qu maneras? Qu est cambiando? Qu fuerzas o causas contribuyen a este asunto crtico? Qu se necesitar para resolver este asunto? Cules son las razones para considerar esas soluciones?

El punto aqu es dedicar un momento para reflexionar en las sutilezas de cada asunto antes de apresurarse en averiguar qu hacer al respecto.

B. Determinacin de la Interaccin de Puntos Fuertes, Amenazas, Dbiles y Oportunidades (FADO)

El esquema FADO que usted desarroll en su anlisis de condiciones tiene un valor particular en esta parte. Este esquema hace visibles algunas dinmicas importantes que influyen en las opciones estratgicas de su organizacin: la interseccin de puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades y amenazas ofrece sugerencias sobre el tipo de accin que la organizacin necesita tomar.

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Planificacin Estratgica
Por ejemplo, quizs usted identifico la administracin financiera como un asunto crtico. Con respecto a este punto, si usted identifico un sistema pobre de tenedura de libros como una debilidad, y las demandas de los fundadores por un mas detallado reporte financiero como una amenazas a las condiciones, entonces estos dos factores interceptarn. Esto podra demonstrar que la organizacin necesita hacer una intervencin a corto plazo asegurndose que el donante no se enoje demasiado. Adems, si usted identific una oportunidad para financiamiento de asistencia tcnica, entonces el punto dbil de la contabilidad y la oportunidad de financiamiento se cruzan. En este caso es probable que la organizacin decida invertir en mejorar el sistema de contabilidad como una forma adicional de responder al asunto crtico de administracin financiera. Aunque estas estrategias pueden parecer relativamente obvias para este ejemplo sencillo, el esquema ofrece dos beneficios potenciales. Primero, las dimensiones del asunto crtico pueden resaltarse, lo cual de otra manera no podra salir a relucir. Puede ser que el comit planificador no haya pensado en la necesidad de afrontar el posible peligro del sistema contable. En segundo lugar, al debatir la interaccin de los puntos fuertes y las oportunidades, puntos dbiles y amenazas, el comit planificador se puede dar cuenta de que pas por alto un asunto crtico o un aspecto de ese asunto.

C. Evaluacin de Mtodos Estratgicos

En el curso del ejercicio previo, es probable que las sugerencias para las respuestas estratgicas comiencen a emerger y quizs se debatan brevemente. Eso es slo el comienzo. En este punto del proceso, es muy importante explorar deliberadamente las opciones estratgicas que enfrenta su organizacin. Siempre hay opciones con respecto a lo que hay que hacer, aunque algunas veces no son obvias. Sin un esfuerzo deliberado, usted sencillamente puede utilizar la primera estrategia que se le presenta, o usar una estrategia probada como cierta, pero sin ver nuevas posibilidades. Esa no es la manera de encontrar las estrategias mejores, ms creativas y efectivas posibles. Un principio a seguir es que debe desarrollar al menos tres opciones estratgicas para cada asunto y discutir los pro y los contra de cada una. Si hay escasez de buenas ideas, una buena opcin siempre puede ser no hacer nada, pero debe haber al menos otras dos opciones que pueda debatir. La siguiente lista ofrece ejemplos de estrategias generales sobre finanzas, programas de servicios y obtencin de fondos que pueden resultar de una sesin de aporte de ideas analizada rigurosamente. Adaptadas de publicaciones de Philip Kotler yWolfgang Bielefeld, estas estrategias estn escritas en lenguaje acadmico. La lista no intenta ser universal o exhaustiva solamente un ejemplo de buenas ideas que abarcan una variedad de posibilidades en esta etapa (Bielefeld 1992; Kotler and Andreasen, 1991).

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Estrategias Financieras
Incremento mximo del supervit: Incremente el supervit (fondos) de recursos a fin de acumularlos para la expansin o crecimiento. Incremento mximo de ingresos: Apunte a generar el mximo ingreso posible, quizs en un esfuerzo de establecer una reputacin o una masa crtica. Recuperacin del costo total: Administre los programas y servicios para lograr el equilibrio financiero, proporcionando tantos servicios como lo permitan las finanzas. Muchas organizaciones no lucrativas adoptan esta estrategia en un esfuerzo de proporcionar servicios sin llegar a una crisis fiscal. Recuperacin del costo parcial: Opere con un dficit crnico cada ao, proporcionando servicios que son crticos y no pueden suministrarse con un nivel de equilibrio de los costos (por ejemplo, transporte pblico o correo). Las organizaciones que eligen esta estrategia dependen de fundaciones pblicas y privadas, personas y gobiernos para cubrir su dficit anual.

Estrategias de Programas de Servicios

Uso del incremento mximo: Funciona para servir al mximo nmero de usuarios. Esta estrategia se puede usar para alinear la organizacin o programa para fines de financiamiento o de presupuesto. Uso del grupo objetivo: Proporciona servicios de una manera que fomenta el servicio a un nmero especfico o a un tipo de beneficiarios. Esta estrategia se usa para responder a las necesidades no resueltas de poblaciones especficas o para cubrir los costos asociados con el suministro de servicios. Satisfaccin mxima del productor: Opera con la meta de satisfacer las necesidades personales o profesionales de un donante, el personal o miembros de la junta directiva, en lugar de establecer las necesidades de los clientes externos y beneficiarios.

Estrategias de Obtencin de Fondos

Pago por servicios: Proporciona servicios a los clientes por un pago que esta bajo los ndices del mercado y que no cubre el costo integro de proveer los servicios. Nuevos ingresos: Actividades tipo mercadeo directo diseadas para generar nuevas fuentes de ingresos de donantes potenciales especficos. Por ejemplo, analizan las necesidades de la comunidad, realizan estudios de mercado, inician nuevos programas o servicios o cambian la manera en que se proporcionan los servicios existentes. Legitimacin: Para proteger los fondos corrientes, le demuestra a audiencias importantes, incluyendo a los donantes, que la organizacin cumple con las normas y regulaciones existentes. Por ejemplo, hace que los servicios luzcan ms relevantes, busca apoyo de personas prominentes o se ocupa del cabildeo. Reduccin de gastos: Reduce los costos internos para disminuir el impacto de fondos decrecientes. Incrementa la carga de trabajo del personal, usa voluntarios, reduce el personal administrativo de apoyo y congela los salarios.

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Planificacin Estratgica
Seleccin de Estrategias Primarias
Tras hacer la lista de una serie de posibilidades as como sus pros y sus contras, el comit planificador est preparado para avanzar con los detalles de escoger la estrategia primaria para cada asunto crtico. Estas opciones equivalen a decisiones principales, y el comit debe cerciorarse de obtener las contribuciones de aquellos que sern llamados a implementar las estrategias. Para obtener las contribuciones, el director ejecutivo debe discutir las estrategias propuestas con los miembros apropiados del personal o de la junta directiva para sealar sus preocupaciones y conseguir nuevas sugerencias.

Metas y Objetivos
As como con las estrategias, usted debe tratar las metas y objetivos por medio del proceso de planificacin. La conclusin de este debate marca el final de todo el proceso de planificacin estratgica. Usualmente, sta es la parte ms fcil de la planificacin estratgica porque usted ya ha tomado la mayora de las principales decisiones y el panorama general debe estar muy claro. Su organizacin sabe qu problemas necesita resolver y cmo hacerlo. Los asuntos crticos afectarn su habilidad de suministrar esos servicios y sus estrategias para responder a los retos. Es hora de desarrollar medidas concretas para determinar qu porcentaje del problema necesita resolver la organizacin y para cundo. ste es el aspecto ms concreto del proceso de la planificacin estratgica y tambin el aspecto con el cual la mayora de la gente tiene experiencia, as que las prioridades que usted identific en el proceso de planificacin usualmente se traducen fcilmente en metas. No obstante, los borradores de metas y objetivos deben pasar por dos o tres versiones antes de que las sugerencias de todos se incorporen y se acuerde el documento final. El comit planificador no debe acortar este proceso. A menudo, en el curso de estas discusiones, surgen preguntas y detalles importantes que mejoran sustancialmente la calidad y viabilidad de todo el plan estratgico.

Metas del Programa y de la Administracin

Las metas son declaraciones de resultados que guan los programas y las funciones administrativas de su organizacin. Para la organizacin como unidad, por ejemplo, la meta primaria es el propsito explicado en la declaracin de misin. De manera similar, los programas, grupos de programas y funciones administrativas de su organizacin necesitan estar guiadas por sus propios mini-propsitos, esto es, decir sus propias metas. Empiece con una revisin del perfil organizativo que se desarroll anteriormente, el cual identifica programas y grupos relevantes de programas. El proceso de planificacin hasta este momento puede haber generado informacin o decisiones que justifiquen otra revisin, y quizs sugiera la modificacin de ciertos aspectos del perfil. Por ejemplo, usted puede decidir alterar algunos programas, agruparlos de manera diferente o agregar un nuevo programa. Si lo hace, el comit planificador debe elaborar una nueva descripcin de la parte del programa en el perfil organizativo.

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Despus, elabore una declaracin de metas para cada programa y grupo de programas. Por ejemplo, si un nuevo programa, Manejo de casos, se agrega al grupo de programas Servicios directos, la meta del programa Manejo de casos puede ser: la coordinacin del suministro de servicios directos a nuestros clientes. En tanto, la meta del programa de Servicios directos puede ser ms global: proporcionar servicios para mejorar la calidad de vida de las personas que viven con VIH. Despus de identificar las metas del programa, el comit planificador debe prestar atencin a las funciones administrativas (actividades administrativas internas) requeridas para apoyar programas tales como: Desarrollo de recursos Junta directiva Personal (asalariado y voluntario) Planificacin y evaluacin Instalaciones y equipo/tecnologa Sistemas financieros y administrativos Mercadeo y relaciones pblicas

As como en los programas y grupos de programas, cada funcin administrativa es un foco de actividad que debe tener su propia declaracin de metas que la gue. Por ejemplo, una declaracin de meta para el personal podra ser: Atraer y conservar personal, voluntarios e internos calificados y competentes para llevar a cabo las metas de la organizacin XYZ, y administrar eficientemente sus proyectos y programas. XYZ anticipa un personal de 13 empleados a tiempo completo en los prximos 35 aos para dotar totalmente de personal al programa y sus proyectos tal y como est descrito en el organigrama adjunto a este plan.

Portafolio de Programas y Objetivos

Cada meta estratgica usualmente incluye por lo menos dos resultados objetivos especficos, precisos, mensurables y planificados en fases que apoyan el cumplimiento de la meta. Por ejemplo, la frase: incrementar este ao la participacin de la junta directiva en la recaudacin de fondos, es muy baja para considerarse como un objetivo. Sin embargo, seran ms efectivas las frases: lograr el 100% de las contribuciones de la junta directiva para nuestra agencia en cada ao fiscal del plan estratgico, o la junta directiva encabezar una gran campaa de recaudacin de fondos para reunir $25.000 para el final del segundo ao. Para establecer el contexto o lmites de los objetivos, comience el proceso con una descripcin del alcance y la escala de cada programa actual y propuesto. El desarrollo del portafolio de programas est relacionado con responder a las siguientes preguntas sobre cada programa actual o potencial:

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Planificacin Estratgica
Cul es el nivel actual de actividad del programa? (Esta pregunta, por supuesto, solamente se aplica a los programas existentes; los programas nuevos todava no tienen un nivel de actividad). Cul es la estrategia de crecimiento propuesta? (Por ejemplo: expandir, mantener, reducir, eliminar o iniciar un nuevo programa). Cul es el nivel proyectado de actividad en el futuro del programa?

El portafolio de programas (un trmino prestado del mundo de inversiones financieras), tambin ayudar al comit planificador a calcular los recursos necesitados para apoyar las metas y objetivos a largo plazo. En este punto, no es necesario presentar un presupuesto detallado, sino que es importante identificar ampliamente los recursos necesarios para apoyar el plan estratgico. El desarrollo de recursos para las metas y objetivos reflejar exactamente el nivel de apoyo que se considera necesario. Estas metas y objetivos aparecen bajo las funciones administrativas apropiadas. El factor determinante para el establecimiento de objetivos es preguntar: si los objetivos se cumplen, alcanzaremos exitosamente la meta?

Redaccin de los Objetivos del Programa y la Administracin

El portafolio de programas debe contener toda la informacin necesaria para el desarrollo de objetivos especficos para cada programa y funcin administrativa. En las organizaciones no lucrativas, estos objetivos generalmente cubren un marco de tiempo de tres a cinco aos. Si las condiciones de su organizacin son especialmente turbulentas, el marco de tiempo debe ser ms corto. En cualquier caso, los objetivos deben identificar los nmeros que se busca alcanzar que apoyarn el cumplimiento de las estrategias, metas y misin de la organizacin.

Desarrollo de Planes de Contingencia

Los planes de contingencia son planes de accin para prepararse para eventos o condiciones que puedan ocurrir en el futuro. Debido a que las organizaciones no lucrativas operan en condiciones turbulentas y que cambian constantemente, es til dedicar algunas discusiones del anlisis de condiciones a qu pasara si en el futuro de su organizacin. Por ejemplo: Creemos que recibiremos ms fondos de fuentes del condado. Qu pasara si eso no ocurre? O, basado en la experiencia de los ltimos dos aos, esperamos que la demanda del servicio se incremente en un 100% en los prximos tres aos. Qu pasara si es mucho ms? O menos? Las respuestas a esas preguntas pueden preparar a su organizacin para escenarios alternativos al delinear cmo responder si el futuro se convierte en algo diferente al esperado. No es normalmente necesario incluir planes formales de contingencia en el propio plan estratgico, pero es buena idea debatir los qu pasara si, generar ideas sobre respuestas posibles y mantener notas de las conclusiones alcanzadas con la esperanza de que no sern necesarias.

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III. Desarrollo de un Plan Operativo Anual

Al completar el plan estratgico, usted debe preparar un plan operativo para el ao siguiente un programa de eventos y responsabilidades que detallen las acciones que se tomarn para cumplir las metas y objetivos descritos en el plan estratgico. PLAN OPERATIVO Agenda de eventos y responsabilidades que detallan las acciones que se tomarn para alcanzar las metas y los objetivos indicados en el plan estratgico. Cada organizacin debe tener un plan operativo anual para cada seccin principal de la organizacin que corresponde a su ao fiscal para asegurar que todos sepan lo que se necesita hacer, coordinar los esfuerzos cuando se concluyen las tareas y mantener apuntes para saber si se debe hacer esfuerzo y cmo hacerlo. Un plan operativo muestra qu van a realizar los programas y las funciones administrativas, cundo se realizar y cunto dinero y personal requerir. Este nivel de detalles no es necesario en el plan estratgico de hecho, afectar a la presentacin de la visin a largo plazo.

Caractersticas de un Plan Operativo Anual Efectivo

Existen tres atributos importantes en un buen plan operativo: Un nivel apropiado de detalles suficiente para guiar el trabajo, sin que resulte agobiante, confunda o restrinja innecesariamente la creatividad. Un formato que permita informes peridicos sobre el progreso hacia las metas y objetivos especficos. Una estructura que coincida con el plan estratgico.

As como los estados financieros mensuales frecuentemente presentan un presupuesto proyectado de ingresos y gastos comparado con las cifras actuales en un determinado perodo, los planes operativos permiten comparar objetivos con la actividad actual. El plan operativo declara el trabajo presupuestado en trminos de metas y objetivos para cada rea del programa y funcin administrativa y reporta el progreso real mensualmente (o quizs trimestralmente). Este informe presupuestario actualizado ofrece un panorama claro de lo bien que est funcionando el plan.

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CAPTULO 6:
Redaccin del Plan Estratgico

Propsito:
En este captulo, usted aprender sobre la redaccin del plan estratgico.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los lectores podrn: Explicar y escribir un borrador de la revisin del proceso. Explicar las secciones y formatos estndar.

I. Redaccin del Plan Estratgico

l final est a la vista. Ahora que todos han tenido la oportunidad de contribuir con sus ideas, usted ha enfrentado todas las opciones, ha tomado decisiones y trabajado en los detalles, lo nico que falta es poner las ideas por escrito y hacerlo oficial.

A. Proceso de Elaboracin y Revisin

Una o dos personas deben responsabilizarse de escribir el plan basndose en las ideas del grupo. El proceso de revisin y aprobacin es el aspecto ms importante en este paso, mucho ms importante que las personas que lo redactan. A menudo el director ejecutivo elabora el plan, o la tarea puede ser delegada a un miembro del personal o la junta directiva o a un consultor que ha estado trabajando con el comit planificador. Al final, no importa en realidad quin escriba el plan estratgico, lo que importa es que documente exactamente las decisiones tomadas por el comit planificador y represente una visin compartida que tiene el apoyo de toda la organizacin. El comit planificador debe decidir por adelantado quin revisar y responder al borrador del plan. Obviamente, los miembros del comit participarn en el proceso de revisin, pero deben participar tambin toda la junta directiva y todo el personal? El principio gua de participacin en el proceso de la planificacin estratgica es que todos los que ayudarn en la ejecucin del plan deben tener alguna injerencia en su realizacin; la posibilidad de que esto incluya una revisin de los borradores finales del plan es una decisin que depende de las circunstancias particulares de su organizacin. Lo ideal es que para el momento en que el plan estratgico est listo para ser puesto por escrito, usted ya habr debatido y resuelto las grandes ideas, de esta manera las revisiones solamente representarn pequeos asuntos de detalles adicionales, revisin del formato o cambio del vocabulario en una seccin particular. Si los encargados de la revisin se demoran en poner muchos puntos sobre las es, el plan puede permanecer para siempre en forma de borrador. As que, el comit planificador debe ejercitar liderazgo al establecer un marco de tiempo realista y llevar el proceso de revisin a una conclusin puntual. El comit necesita escoger el nivel apropiado de revisin para la organizacin, proporcionar copias para su revisin por parte de personas seleccionadas y establecer un plazo para presentar las sugerencias (usualmente es suficiente un plazo de una a tres semanas). Al recibir todas las sugerencias, el comit debe acordar qu sugerencias aceptar, incorporarlas en el documento y presentar el plan estratgico al pleno de la junta directiva para su aprobacin.

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B. Formato Estndar Para el Plan Estratgico

Un plan estratgico es simplemente un documento que sintetiza, por escrito en unas diez o quince pginas, porqu existe su organizacin, qu trata de lograr y cmo lo realizar. Su audiencia es cualquiera que muestre inters en conocer las ideas, asuntos y prioridades ms importantes de su organizacin: los miembros de la junta directiva, el personal, los voluntarios, los clientes, los donantes, los colegas de otras organizaciones, la prensa y el pblico. Debe ofrecer dedicacin y gua de esta manera, mientras ms conciso y ordenado sea el documento, ser mucho ms probable que se utilice y que sea til para guiar las operaciones de la organizacin. A continuacin se muestra un ejemplo para un plan estratgico en un formato comn as como descripciones breves de cada componente que ayuda a los redactores cuando comienzan a organizar sus ideas y el material. El punto del documento es permitir la mejor explicacin posible del plan para el futuro de la organizacin el formato debe ayudar al mensaje.

Ejemplo de un formato para un plan estratgico:

Tabla de contenido: I. II. Presentacin por el presidente de la junta directiva Sumario ejecutivo

III. Declaracin de misin y de visin IV. Historia y trayectoria de la organizacin V. Asuntos crticos y estrategias

VI. Metas y objetivos del programa VII. Administracin y desarrollo de metas y objetivos VIII. Apndices (si estn incluidos) A. Anlisis de condiciones y asuntos crticos B. Datos y suposiciones sobre las condiciones C. Resumen de estudios a clientes D. Membresa de la junta directiva y el comit planificador E. Proyecciones presupuestarias de largo alcance I. Presentacin por el Presidente de la Junta Directiva

Una carta de presentacin del presidente de la junta directiva introduce el plan a los lectores, le da al plan un sello de aprobacin y demuestra que la organizacin ha logrado un nivel crucial de acuerdo interno. (Esta introduccin a menudo se combina con el sumario ejecutivo).

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Planificacin Estratgica

II.

Sumario Ejecutivo

En una o dos pginas, esta seccin resume el plan estratgico. Se debe referir a la misin y visin, resaltar las metas de largo alcance (lo que la organizacin quiere lograr), quizs mencionar el proceso de desarrollo del plan y agradecer a los participantes del proceso. Con base en este resumen, los lectores deben entender qu es lo ms importante sobre la organizacin. III. Declaracin de Misin y de Visin Estas declaraciones pueden mantenerse sin texto preliminar porque se presentan y definen por s mismas. IV. Historia y Trayectoria de la Organizacin En una o dos pginas los lectores conocern la historia de su organizacin acontecimientos claves, triunfos y cambios con el tiempo para que valoren el contexto histrico (tal como necesitaba hacer el comit planificador al comienzo del proceso de planificacin). V. Asuntos Crticos y Estrategias

Algunas veces las organizaciones omiten esta seccin, y escogen en su lugar presentar sencillamente las metas y los objetivos. La ventaja de incluir esta seccin es que hace ms explcito el razonamiento estratgico detrs del plan. Los dirigentes de la junta directiva y del personal se pueden referir a este documento para revisar sus evaluaciones, y los lectores externos entendern mejor el anlisis que usted hizo. Esta seccin puede presentarse como una descripcin breve de ideas o una redaccin que abarca varias pginas. VI. Metas y objetivos del programa Las metas y objetivos del programa son de muchas maneras el corazn del plan estratgico. La misin y la visin deben responder las principales preguntas sobre porqu existe la organizacin y cmo busca beneficiar a la sociedad, pero las metas y objetivos son el plan de accin lo que la organizacin intenta hacer en los prximos aos. Como tal, esta seccin debe servir como una gua til para la planificacin operativa y como una referencia para la evaluacin. VII. Administracin y desarrollo de metas y objetivos Las funciones administrativas estn separadas aqu de las funciones del programa para enfatizar la diferencia entre las metas del servicio y las metas del desarrollo organizativo. Esto aporta al lector un entendimiento ms claro de la diferencia y relacin entre ambas, y resalta las funciones que guan el plan.

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VIII. Apndices Los apndices proporcionan la documentacin necesaria a los lectores. Quizs ningn apndice es necesario en realidad (muchas organizaciones optan por la brevedad); pero deben incluirse solamente si realmente ayudan al lector a entender mejor el plan, y no lo agobian con ms datos o factores complicados.

C. Recursos para el Desarrollo del Plan Estratgico

Hay muchos recursos disponibles para identificar las fuentes de financiamiento ya sea si se busca en el sector privado o en el pblico. La red de Internet es hoy en da una herramienta valiosa en la bsqueda de subvenciones. Tenga en cuenta, sin embargo, que muchas fuentes de financiamiento del sector privado no tienen pginas de Internet. Por lo tanto, estara dejando de lado un una gran fuente de recursos si limita su bsqueda a Internet. Otros recursos incluyen directorios, bases de datos, libros, publicaciones, boletines y correo electrnico. El sistema de contactos tambin es una herramienta excelente para encontrar subvenciones. Es conveniente preguntar a miembros de la junta directiva y a colegas de otras organizaciones de base comunitarias similares a la suya acerca de la solicitud de subvenciones y las fundaciones. Ellos pueden compartir sus experiencias con fundaciones especficas y ayudarlo a aclarar sus ideas para un proyecto. A continuacin. encontrar algunos recursos adicionales. Planificacin estratgica (www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm) Biblioteca gratuita sobre gestin (SM) (www.managementhelp.org) Governing.com (www.governing.com)

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Planificacin Estratgica

Respuestas a la Evaluacin Posterior a la Capacitacin

Respuestas a la Evaluacin Anterior a la Capacitacin
1. 2. 3. Verdadera Verdadera Verdadera Falsa Falsa Falsa Planificacin estratgica es lo mismo que planificacin a largo plazo. Las organizaciones deben tener un plan estratgico, sin tener en cuenta si estn listas o no para el plan. Los cuatro criterios clave para elaborar un plan estratgico son: misin y valores, evaluacin de las condiciones, desarrollo de estrategias, metas y objetivos y redaccin del plan estratgico. La planificacin estratgica prepara el resultado exacto que se desea en el futuro. La planificacin estratgica no es necesaria para organizaciones no lucrativas. Slo se necesita una persona para desarrollar y elaborar el plan estratgico. El director ejecutivo y el presidente de la junta directiva son las dos personas ms importantes dentro de la organizacin para desarrollar el plan estratgico. FADO significa puntos fuertes, amenazas, puntos dbiles, oportunidades, y slo ayuda a evaluar la organizacin internamente. Los asuntos crticos que enfrenta una organizacin le permiten determinar las estrategias que debe emplear. El revisar, corregir y generalmente perfeccionar un plan estratgico no es tan importante como las ideas que el proyecto contiene.

4. 5. 6. 7.

Verdadera Verdadera Verdadera Verdadera

Falsa Falsa Falsa Falsa

8.

Verdadera

Falsa

9.

Verdadera

Falsa Falsa

10. Verdadera

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APNDICE A
Glosario

Afiliado: Cualquiera que le interese, o le debiera interesar, la organizacin cualquiera que tiene un inters en el triunfo o fracaso de su misin es un afiliado. Esto incluye aquellos que deben implementar el plan estratgico, los que se benefician de su implementacin y los que pueden ayudar significativamente o impedir su implementacin, como los miembros de la junta directiva, el personal (a jornada completa y media jornada, asalariados y voluntarios, actual y anterior), los donantes (actuales y potenciales), los clientes (existentes, pasados y potenciales), lderes comunitarios, competidores, colaboradores potenciales y otras agencias en campos paralelos o relacionados. Anlisis de la relacin costos/beneficios: Mtodo para evaluar programas organizativos que incluyen la comparacin del costo de proporcionar un servicio o producto con los beneficios que se obtendrn de ofrecerlos. Anlisis de condiciones: Proceso de reunir y analizar la informacin necesaria para hacer una evaluacin de las condiciones de su organizacin. El anlisis de condiciones incluye las siguientes actividades: Obtencin de percepciones de afiliados internos y externos sobre la organizacin. Evaluacin del impacto de los programas en los clientes. Evaluacin de los programas mediante un anlisis de la relacin costos/beneficios. Anlisis de programas mediante un anlisis competitivo. Definicin de estrategias previamente implicadas.

Declaracin de misin: Una declaracin de misin refleja la esencia de la intencin de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir su propsito. Declaracin de visin: Frase descriptiva que presenta una imagen amplia de cmo ser el xito de una organizacin no lucrativa. Estrategia: Una estrategia es un mtodo o direccin coordinados que adopta una organizacin como respuesta a una meta y asunto crtico. Metas: Las metas se describen como una amplia declaracin de resultados que gua un programa o funcin administrativa.

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Objetivo: Un objetivo es un resultado preciso, medible, planificado en fases que apoya el cumplimiento de una meta. Plan operativo: Agenda de eventos y responsabilidades que detallan las acciones que se tomarn para alcanzar las metas y los objetivos indicados en el plan estratgico. Planificacin de largo alcance: Aunque muchos utilizan los trminos planificacin estratgica y planificacin de largo alcance de manera intercambiable, los trminos difieren en su nfasis sobre las condiciones asumidas. Se considera generalmente que la planificacin de largo alcance asuma el conocimiento actual sobre condiciones futuras. Adems busca asegurar los resultados exactos del plan estratgico durante la duracin de su implementacin. Portafolio de programas: Mezcla de programas y servicios ofrecidos por una organizacin a sus clientes. Planificacin estratgica: La planificacin estratgica es una herramienta administrativa con varios propsitos claves: ayudar a la organizacin a mejorar su trabajo, enfocar su energa, asegurar que los miembros trabajen para la misma meta, y evaluar y modificar la direccin en respuesta a las condiciones que cambian constantemente. La planificacin estratgica proporciona un plan maestro que utiliza una organizacin para lograr sus aspiraciones. Asimismo, establece la direccin y metas de toda la organizacin y todos los aspectos de su operacin. Valores: Principios o sistema de creencias que guan a los miembros de una organizacin en la bsqueda del propsito de la organizacin.

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APNDICE B
Preguntas Frecuentes

1. Qu es una declaracin de misin? Una declaracin de misin refleja la esencia de la intencin de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir su propsito. Puesto que la declaracin de misin es especfica en cuanto a su propsito, puede servir como una gua para planear e implementar actividades y asignar recursos. Las metas estratgicas pueden ser todava ms especficas, al exponer un nmero limitado (entre tres y cinco) de metas que se consideran importantes para cumplir la misin de la organizacin. 2. Por qu es necesaria una declaracin de misin? Cada organizacin necesita definir su propsito, filosofa y valores fundamentales. La declaracin de misin aclara la razn de la existencia de una organizacin. Describe las necesidades que motivaron a la creacin de la organizacin y responde a preguntas bsicas sobre porqu existe la organizacin. Sin la gua ofrecida por una declaracin de misin, es difcil establecer prioridades programticas. La declaracin de misin proporciona las bases para conceptuar el xito de la organizacin y de sus programas. Ayuda a verificar si la organizacin va por buen camino y si est tomando las decisiones correctas. Proporciona direccin cuando la organizacin necesita adaptar su propsito primario y ayuda durante los conflictos al servir como punto de referencia para cada decisin. La declaracin de misin tambin se puede utilizar como una herramienta para la asignacin de recursos. Una declaracin de misin slida atrae la participacin de donantes, voluntarios y de la comunidad. 3. Qu es una declaracin de visin? Por medio de su declaracin de visin, una organizacin no lucrativa define su motivacin final, sus sueos y la imagen de cmo desea que luzca el futuro; es la situacin ideal si la organizacin puede cumplir su mayor deseo. Algunos ejemplos de visin: Ningn nio en nuestra ciudad se acostar con hambre (comedor popular). En dos dcadas nuestros servicios ya no se necesitarn (programa de alfabetizacin). Seremos reconocidos como la mejor orquesta sinfnica de Amrica (orquesta sinfnica).

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4. Cunto tiempo toma completar el proceso de la planificacin estratgica? La finalizacin de un proceso de planificacin estratgica puede tomar entre seis semanas y seis meses, dependiendo del tamao de la organizacin y de la complejidad de sus programas. 5. Cules son los pasos fundamentales de la planificacin estratgica? Son cinco: (1) la preparacin para iniciar el proceso de planificacin, (2) el desarrollo o revisin de la misin y la visin, (3) la realizacin de un anlisis de condiciones, (4) el desarrollo o revisin de estrategias, metas y objetivos y (5) la redaccin del plan estratgico.

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APNDICE C
Bibliography

Bielefeld, Wolfgang. Incertidumbre de financiamiento y estrategias de las organizaciones no lucrativas en los 1980. Liderazgo y Administracin. (Funding Uncertainty and Nonprofit Strategies in the 1980s. Nonprofit Management & Leadership), vol. 2 (4), 1992. Block, Peter. Consultora sin defectos (Flawless Consulting). Jossey-Bass Publishers. 1999. Bryson, John M., Planificacin estratgica para organizaciones pblicas y no lucrativas: Una gua para fortalecer y mantener los logros de la organizacin. (Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement). San Francisco, CA Jossey-Bass. 1988. Davis, Barbara. The Grantsmanship Center News, Marzo/Abril 1983. De Geus, Arie. La compaa viva, hbitos para sobrevivir en un turbulento ambiente empresarial. (Living Company, Habits for Survival in a Turbulent Business Environment). Boston, MA: Harvard Business School Press. 1997. Developmental Studies Center, Declaracin de misin (Mission Statement), documento no publicado, Oakland, CA. Kotler, Philip and Alan Andreasen. Mrketing estratgico para las organizaciones no lucrativas [Strategic Marketing for Nonprofit Organizations], 4 edicin. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 1991. Sheth, Dr. Jagdish, Relaciones pblicas y administracin estratgica, (PR and Strategic Management), presentacin en una conferencia sobre relaciones pblicas, 1985. Steiner, George, Planificacin estratgica (Strategic Planning), New York, NY: The Free Press. 1979

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