La tornade SGI/ERP lusine Plasticus

Gestion du changement
Vincent Billon 11101212

Le 29 Novembre 2011

valuez lefficacit/performance du changement en fonction des dimensions de Morin. Selon vous, est-ce un changement russi? (60%) Daprs le modle dEstelle M. Morin, il faut prendre en considration quatre dimensions pour valuer lefficacit organisationnelle et la performance dune entreprise. En effet, il faut mesurer la performance conomique, sociale, systmique et cologique de lentreprise. Nous valuerons le changement lusine Plasticus selon ces quatre points de vues. Dimension conomique Cette dimension repose essentiellement sur lvaluation de lefficience conomique dune entreprise. Il sagit destimer le rapport entre les entres (investissements) et les sorties (rsultats) et dainsi mesurer la cration de valeur ajoute permettant lautofinancement. Limplantation dun nouveau SGI Plasticus via lutilisation dun seul et unique logiciel pour lensemble des usines devait permettre une conomie de ressources significatives au niveau administratif (coupure de personnel) et logistique (unification des inventaires). La productivit des employs a bel et bien augment puisqu lusine de Saint-Jean par exemple, 83 employs suffisent maintenir la mme production queffectuaient 180 personnes avant le changement. Cependant, la rentabilit financire tant espre fait dfaut tant donn que le logiciel intgr a t plus couteux que prvu et que le sige social a t contraint de dbloquer des fonds supplmentaire pour poursuivre le projet. Autre argument qui vient renforcer lide dun chec de ce changement conomiquement parlant, notons que lunification des inventaires nest toujours pas termine deux ans aprs son implantation. En somme, il semble que le changement devrait apporter, long terme, une plus grande marge de bnfice net grce laccroissement de la productivit des employs et de lefficacit des livraisons. Cependant, le changement naura pas t efficace tant donn les surcots quil a suscit et sa faible rentabilit financire court terme. En mettant davantage laccent sur la planification, la lgitimation et la communication de ce changement, M. Mathieu aurait probablement viter ces dsagrments. Dimension sociale Le principal critre qui nous permet de juger la performance sociale dune entreprise est la valeur de son personnel. Cest sur ce point que la performance du changement opr lusine de Saint-Jean a t particulirement mauvaise. Effectivement, le stress qui accompagne chaque changement a t trs mal gr puisquil a entrain de lanxit, mfiance favorisant

un dsengagement des employs. Encore plus significatif, la rvision des chances et du calendrier a fait comprendre aux employs quils pouvaient travailler leur rythme . Puisquils savent que lentreprise va licencier la suite de limplantation du logiciel intgrer et quil ny a pas suffisamment dincitatif lengagement en ce sens, ceux-ci font en sorte de le retarder. Mais la tornade est surtout le fruit dun climat de travail dtestable. On assiste lmergence de nombreuses rumeurs, certains employs ont limpression de perdre une partie de leur famille tandis que dautres vont jusqu diminuer leurs collgues pour sassurer de rester aprs le changement. Ces comportements antisociaux engendrrent une augmentation taux dabsentisme et mena deux employs dans une priode de dpression. En ce sens, ce changement, malgr son apport en terme de comptences technologiques du personnel et de son rendement, ne peut tre en aucun cas qualifier comme une russite sociale. Dimension systmique Cette dimension concerne la capacit des gestionnaires dune entreprise assurer sa prennit. Dans le cas de M. Mathieu et de lusine de Saint-Jean, la qualit des services ainsi que la satisfaction de la majorit des parties prenantes nous permet daffirmer quil a t en mesure dassurer la permanence de Plascticus. Notons par exemple lamlioration obtenue dans le service de livraison des commandes et de facturation qui impacte directement la satisfaction des clients en rduisant les dlais de livraison. La qualit du service interne sest galement amliore puisque le changement permet de standardiser les tats financiers chaque mois. Dimension cologique Malheureusement, le cas nous offre peu de donnes sur la lgitimit organisationnelle de lentreprise dans la communaut de Saint-Jean. Simplement, le taux demplois a rgress puisque 97 employs ont t remercis. La productivit de lusine ayant augmente, nous supposons que lnergie a t pus judicieusement utilis. Malgr tout, il semble que la performance cologique sest dtriore suite au changement plasticus. En somme, le changement Plasticus est un chec sur le plan conomique, social et cologique, il a t peu efficace.

Analysez le cas laide dun modle/outil de votre choix. (40%) Nous analyserons ici le cas de lentreprise Plasticus en nous appuyant sur le changement opr lusine de Saint-Jean et sur les cinq phases du changement du modle de Rondeau.

Orientation Lorsque M. Mathieu prsente le projet et les raisons du changement aux employs de lusine, il emploi ces termes : uniformiser les donnes entre les usines afin dconomiser des sommes importantes dargent . Les objectifs restent vaguent et le gestionnaire ne communique aucune vision. Visiblement la transparence nest pas de mise et cela favorise lmergence de rumeurs et de comportement antisociaux. Sensibilisation Plutt que de chercher asseoir la lgitimit du projet auprs de lensemble des employs, M. Mathieu, aprs stre concentr sur la formation des contrematres, dcide de nomms des responsables de la validation des donnes. Une dcision peu judicieuse pour un gestionnaire qui a apport un changement dans la structure de son usine justement pour mobiliser ses employs en les faisant participer un peu plus la gestion de lentreprise. Avec cette dcision il envois le signal quil na pas lintention de prendre en compte les proccupations des employs et quil mnera le changement dune main de fer. Dailleurs il nhsite pas a menacer de licenciement quiconque voulant sopposer au changement. Dans ces conditions, difficile dobtenir un engagement volontaire de la part des employs, on ne leur laisse aucunes alternatives sinon la porte. Habilitation Le non respect des chances conjugu labsence dindicateurs de progression stimuler le dsengagement des employs qui craignaient laboutissement du changement synonyme pour eux les mises pieds massives. La formation se termine sur le tas et en ce sens, les moyens et les outils ne semblent pas tre efficacement utiliss pour permettre aux employs de sintgrer au changement. Intgration Ici encore, M. Mathieu na pas vritablement t fin gestionnaire. Certe des rles sont distibus comme Ccile, mais la majeure partie des employs restent proccups par leur

situation aprs le changement. Sils sont tous forms sur le tas par des superviseurs permettant a tous de se familiariser avec les procds, nul doutes que cette mthode est peu efficiente tant elle laisse de place lanarchie. Regnration Enfin, il semble quaucune mesure visant mettre en place une quipe de gestion du changement, systmatiquement recourir des veilles stratgiques ou lutilisation du benchmarking na t prise lusine Saint-Jean o au sein de Plasticus.