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(V2011/2012)
A MOURRAIN andre.mourrain@univ-brest.fr
SOMMAIRE
1 - Bibliographie 2 - Introduction - Historique 3 Les concepts de la gestion de projets 4 Le management de projets SI g p j 5 - Lorganisation des projets 6 Le cycle de vie dun projet SI 7 Une mthode de conduite de projet
Le cadrage Lanalyse lOTP La gestion des risques La planification La conduite de changement la commuication Le pilotage Le bilan
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1 - Bibliographie
Le kit du chef de projet Hughes Marchat Edition p j g Eyrolles La gestion de projet Roger Am Gulaino diteur Management dun projet Systme dinformation Principes, techniques, Mise en uvre et outils - Chantal Morley Edition Dunod www.afitep.org www.prince-officialsite.com www.pmi-fr.org www.iso.org/iso/fr/home.htm www.afnor.org 3
CHAPITRE 2 INTRODUCTION
2 Introduction
Il me faut des projets mme si le plus souvent ils ne se ralisent pas, pour que le prsent ne risque pas dtre immobile Jean Bertrand Pontalis (En marge des jours, Folio, 2002) Le mot projet Conceptualise laventure humaine Sous tend un potentiel dambitions, d espoirs, de libert. Nous projette dans un futur organis, construit o le risque gr permet de mieux matriser lavenir et non de le subir Lhomme ne peut tre dissoci de la notion de projet : btisseur douvrages. C est Cest un mot associ toutes les ralisations architecturales ou industrielles mais aussi dans toutes les sphres de la socit : politique, environnementale, sportive. C Cest un mot fdrateur Projet vient du mot latin Projectum : Jeter en avant (. sinscrit dans le temps)
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2 Introduction Dfinitions
Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes ( (AFNOR Norme X50-106 ) Un projet est un ensemble dactions raliser pour satisfaire un objectif dfini dans le cadre dune mission prcise et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut mais aussi une fin (AFITEP) Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme aux exigences spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots et de ressources ( , (Dictionnaire de la qualit, AFNOR 2003)
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2 Introduction
Caractristiques de lactivit projet
Activit Projet Non rptitive (One Shot) Dcisions irrversibles Incertitude forte Influence forte des variables exognes Cash flows ngatifs Activit opration Rptitive Rversible Incertitude faible Influence forte des variables endognes Cash flows positifs
Source : Declerck, Debourse et Navarre, Mthode de direction gnrale : le management stratgique, 1983
2 Un projet SI et/ou TI
Projet SI englobe des parties mtiers mtiers, fonctionnelles, organisationnelles, technique Projet TI concerne un projet sur les j p j architectures techniques
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Association but non lucratif cre en 1982 LAFITEP assure en France la promotion L AFITEP de la conduite de projet et encourage des programmes d qualification dans ce de lifi ti d domaine 16
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Les missions et responsabilits sont clairement dfinies p Les notions de Schma directeur et dalignement stratgique sont prises en compte 18
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E1 E1 A
E2 E3 E4
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E C B
Lentreprise gre un nombre importants de petits projets. Lchec dun projet ne remet pas en cause sa survie.
24
E A
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Complexit technologique
Nombreuses tches du projet, interdpendances, technologie mises en uvre g
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CYCLE DE VIE EN Y
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Test report
Revue prliminaire Revue des besoins Revue " i i " d conception Revue des tests R "critique" de i effectuer
Le cycle de vie en V
besoins validation concept. concept decomp. d vrification Tests T t valuation Tests Integration accept.
Succession de prototypes.
ralisation
conception
Analyse
Conception gnrique
Conception Prliminaire
Prototype yp
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Investissement stratgique
Process Pr implmentation P P i l t ti
Investissement
Process Implmentation P I l t ti (Investissement sous jacent)
Exploitation
Process Post implementation P P ti l t ti
T
Utilisation et Maintenance Si ou Sj Abandon de la solution Si ou Sj
Identification
Adoption Dcision
Acquisition
Comparaison de deux solutions dintgration Si et Sj
Implmentation Si ou Sj
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43
JEU Itrative et empirique avec des AVANT JEU itrations de 1 4 semaines Dfinition du primtre 3 phases p Contenu du produit p Dveloppement-Test Analyse de haut niveau Emballage (Wrap) on referme les paquets et on les assemble pour faire une version excutable Revue (review) et Ajustement (adjust) : ajuster le travail
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METTRE EN OEUVRE
Evalua tion
FORMATION
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL (Rvision de lorganisation, rdaction et mise jour de procdures)
SUPPORT LOGISTIQUE ET TECHNIQUE (Architecture technique, WIFI, Salles de formations, raccordement structure extrieure)
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Prparation
Conception
Valider les options et clore les questions ouvertes tablir le plan de formation des f ti d utilisateurs finaux
Ralisation
Coordonner les soussous projets. Prparer le Dploiement Raliser les supports de formation. Mettre niveau les rfrentiels existants
Intgration
Management
Gestion du changement
Progiciel
Confirmer les objectifs Dfinir finement le p p le primtre et Identifier primtre et les les questions ouvertes structures
Ralisation et tests.
Tester des flux intgrs Simuler un fonctionnement rel Valider le systme intgr et le recetter Effectuer les reprises
Extensions
Intgration
Identifier, chiffrer les interfaces et les reprises Dfinir sa stratgie technique et les moyens
Logistique et technique
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47
48
50
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Contrat en rgie
Caractristiques conomiques Paiement sur justificatif Dpassement autoris si justifi
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Structure fonctionnelle DG
(avec ou sans facilitateur)
DG
Direction
Direction mtier Facilitateur Acteur Acteur mtier Sur le projet Chefs de projets mtier mtier sur le projet
mtier
Coordinateur du projet
DG
DG
Acteur mtier sur le projet Chefs de projets mtier Partenaires Externes Capacit dintervention
mtier sur le projet Chefs de projets mtier Partenaires externes (consultants, fournisseurs) Capacit dintervention du chef de projet
Directeur de projet
Directeur de projet
du directeur de projet
(consultants, fournisseurs)
GROUPE PROJET ENTREPRISE - utilisateurs finals - informaticiens Transfert dexprience pratique Transfert de matrise des d applications li ti
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Constats
1 projet sur 3 n aboutit pas ou est un chec naboutit 1 projet sur 3 ne rpond que partiellement aux besoins des utilisateurs 1 projet sur 3, abouti et rpondant aux besoins ds utilisateurs a eu des drives en terme de cots ou de tili t d d i t d t d temps pouvant tre multiplis par 10
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Sources dchecs
Objectifs mal dfinis ou pas dfinis dfi i
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Cest aussi..
Performance Transparent sp e Ambitieux A biti
Dynamique
Solidaire
Un tat d U t t desprit it
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Le systme projet
Besoin
Il faut tre capable de livrer la fin ce qui est mon besoin la fin
Commande
Produit
Objectifs de temps
Cest le calendrier dans lequel le projet doit se raliser. Ce calendrier comporte une date de dbut et de fin et des chances intermdiaires ventuelles
Objectifs de cots
Cest la somme des ressources ncessaires la mise en uvre du projet
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Produit
Ralistes Qualit
Partags
Affiner le triangle
IDEE
C0
Q0
T0
FAISABILITE
C1
Q Q1
T1
CADRAGE
C2
Q2
T2
C3
Q3
T3
PILOTAGE
C4
Q4
T4
Erreurs destimation 67
Ressources matrielles
Ressources humaines
La Gestion de projet
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FABRIQUER
PREPARER ORGANISER
PILOTER
FAIRE BILAN
FABRIQUER
Besoin
Produit
Il faut 100 pour fabriquer je rajoute 20 pour passer en mode projet Si on fabriquer, projet. ninvestit pas 20 on va transformer le 100 en 1000
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4 Planifier
8 Faire des revues de projet 5 Budgter 7 Etablir le reporting 6 Analyser les risques 71
Chef de projet Sengager sur S latteinte des objectifs Homme orchestre Expert Celui ou ceux qui matrise la fabrication du rsultat 72
Le client - Utilisateur
Rle : coordonner
Organisation du projet
Commanditaire
Payeur
Comit Pilotage
Chef de projet j
Direction
Runion mensuelle
Equipe projet
E1
R11 R12 R21
Runion hebdomadaire
E2
R22 R31
E3
R32
E4
R41 R42 73
Organisation projet O i ti j t
Regarder vers le bas Grer l quipe pour optimiser les activits individuelles et collectives
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Le chef de projet Les 4 formes de leadership selon Rensis Likert (Le gouvernement participatif de lentreprise, Edition Dunod, 1993)o
Formes de leadership
Style autoritaire, exploiteur Management par la peur (menaces, sanctions) Communication descendante Pas de consultation des subordonns Pas de travail de groupe Organisation centralise Management de la carotte et du bton Les subordonns ont une attitude soumise Avis consultatif des subordonns Les subordonns remontent les informations qui font plaisir au chef Implication des subordonns sans influence sur les dcisions Avis consultatif des subordonns Communication ascendante et descendante Travail en quipe favoris q p Le dirigeant sappuie sur le travail en groupe pour Prendre des dcisions Rgler des conflits Fixer des objectifs Fi d bj tif Communication ascendante et descendante et transversale Dcisions dcentralises
Style consultatif
Style participatif
Le leadership est lart damener des individus au sein dune organisation accomplir des l art d amener d une tches volontairement (Lexique de gestion, Edition Dalloz, 2000)
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Vie du projet
Ralisation
76
8
Raliser
Prparer
Piloter
Progresser
Bilan
10
Cadrer objectifs
Reporting
3 2
9
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Contexte
Ressources
But
Projet N
Projet 3
Projet P j t2
C Objectifs T
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C Objectifs T Verrouill
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Communication dcisionnelle
Arbitrer Dcider Synthtique Forme/Fond Acteurs : CP, , commanditaire, comit de pilotage Mode : runions , formelles, relevs de dcision
Communication promotionnelle
Vendre Motiver Synthtique Forme Destine aux clients (ceux qui vont faire usage du rsultat du projet) Acteurs : Tous les acteurs du projet Mode : journal du projet, 88 mdias, dmonstration
Acceptation
Travailler sur la carte des partenaires pour mesurer la synergie et lantagonisme dun acteur puis combiner la synergie avec lantagnonisme
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6.3 L 6 3 La cartographie des acteurs pour t hi d t dterminer la politique de communication Quadriller le champ des acteurs, cest recenser les acteurs et mesurer leurs contributions au p j projet Les acteurs
Ceux qui consacrent beaucoup dnergie au projet C i b d i j Ceux qui lui consacrent peu dnergie
Avec la synergie qui est lnergie dveloppe par un acteur pour le projet Avec lantagonisme qui est lnergie dveloppe par un acteur contre le projet
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Synergie
Engags
Hsitants
Antagonisme
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Rvolt/Dchir
Ne rien faire avec lui
Opposant pp
Il faut lui donner un os ronger , faire travailler les opposants ensemble ne pas perdre son temps le convaincre
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Comment
Qui Q i fait
Quand Q and
Ou O
Objectif
Quelles
Par
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Estimer la dure et la charge Indiquer les interdpendances q p Affecter les Ressources humaines et matrielles Ajuster le planning Valider et communiquer le planning
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SP 1 -Conception p Gnrale
Base valeur
Ordres de bourse
Comptabilit
Carnet dordre
Liquidation
La dure cest le temps effectif pour raliser la tche Le dlai intgre de plus les jours non travaill g p j La charge cest la quantit de travail pour faire la tche
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Fabriquer 10j 3j
Notion de dure, dates de dbut et de fin au plus tt et au plus tard Notion de marge Notion de chemin critique
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T1 T1 T2
T2
T1 T2
T1 T2
106
107
108
109
110
7.5 7 5 La dtermination de la taille d une dune quipe projet relation avec la charge et la dure
Dtermination d une taille idale Te et d une une une dure idale Dt en fonction de la charge C Te compris entre Racine carre (C) et Racine carre de (C/n) avec n = 2 si la contrainte de dlai est forte et n=4 si elle est faible Dt compris entre Racine carre (nC) et Racine carre (C)
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Il ne faut pas oublier les cots de coordination Ds que lon augmente les ressources on augmente les cots de coordination
114
Total tche
Total Projet
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Actions priori
C'est arriv !
a n'arrivera plus !
Lorsque je suis face un problme c'est que "je me suis dj pris le mur" Lorsque je suis face un risque, "je peux me prendre le mur" je mur Si je ne fais rien face un risque identifi, je suis presque sur de "me prendre le mur" 118
2 Outils
Mode de calcul de la criticit C = I*P I : indice de gravit
AMDEC
Gravit : quel est le niveau dimpact sur Probabilit : Est ce quil y a des chances que cela arrive Non dtection : Est ce que je vais avoir des signes avant coureur
P : indice de probabilit (D : Indice de la non dtection du risque pour priorit entre risques) Pour chacun de ces indices on applique une cotation de 1 120 (= faible) 3 (=lev)
Actions Prventives P ti
Actions Correctives C ti
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122
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Pilotage juridique: rponse aux signes prcurseurs Le contrat doit apporter des rponses efficaces:
Il doit inclure un mcanisme permettant aux d i i l i parties de geler ou de ralentir lavancement afin de faire l d f i le point sur ce projet i j Il doit dfinir les conditions dans lesquelles un avenant au contrat doit tre ngoci
EN CAS DE CONTENTIEUX ESSAYEZ DEVITER LE PROCES EN PREVOYANT DES SOLUTIONS JURIDIQUES TELLE LEXPERTISE AMIABLE
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Identifier les tches raliser Suivre le budget Anticiper les drives ventuelles en terme de dlais et de cots
Difficult : la culture de rendre compte
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6.8 C di ti 6 8 Coordination
6.8 Coordination
ACTIVITE
CONSOMMES (Jours)
AVANCEMENT (Jours)
PREVISIONS
CODE
LIBELLE
CONS M-1
CONS M
TOTAL M
RAPF TOTAL
VAR RAPF
PREVU M+1
2 2 2 0 6
10 10 10 0 30
5 5 5 0 15
4 4 4 0 12
14 14 14 0 42
20 20 15 25 80
34 34 29 25 122
30 30 40 25 125
+4 +4 -11 0 -3
0 +2 -11 0 -9
4 0 15 14 29
La tche t excute plus rapidement (surestimation ou vnement ?), Elle se terminera le mois prochain
Influence sur le budget mais aussi sur l'affectation et la disponibilit des ressources
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Regard rtroviseur
Regard Pilote Q Que reste-t-il Faire ? Vision court terme Vision long terme
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MATIERE
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O COMME OBJECTIF
Une runion doit avoir un objectif A quoi sert elle ? En fin de runion se poser la question : quelles avances suite cette runion
P COMME PLAN
Une runion doit avoir un ordre du jour et un squencement qui permet de lister les sujets abords
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Page :
C onclusion : O bjectifs de la prochaine runion : D ate : Service : S i N om : AC C O R D / / H eure dbut : : H eure fin : : Lieu :
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1 Commande du commanditaire
2- Note De Cadrage
4 Planning dtaill
5 Budget dtaill
8 revue De projet
10 Grille de bilan
9 Fiche de d reporting ti
Prparer
Piloter
Progresser
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C Objectifs
Prvoir les tapes franchir et les p livrables fournir
Grer le changement
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EXERCICES
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EXERCICE SUR LE DECOUPAGE DUN PROJET ET LANALYSE DE RISQUE CAS DE LENTREPRISE VITEBOITE
Aprs A avoir analys l projet et l b votre diagnostic d risque, choisissez une stratgie d d l i l le j t t labor t di ti du i h i i t t i de dveloppement avec des t t d tapes de dveloppement en vous d d l t inspirant des cycles de vie de projets logiciels Description de lentreprise VITEBOITE VITEBOITE est une filiale dun grand groupe automobile Danois, spcialis en construction de botes de vitesse. Lorganigramme suivant comporte les principaux services avec le nombre de personnes affects Direction
Production 1850 P
Qualit 50 P
Maintenance 400P
Personnel 20P
Administration Et finance 30 P
Informatique 30P
Elle emploie 2400 personnes et est en permanence aux limites de ses capacits de production. Le directeur de lentreprise et le chef du service informatique ont dcid de mettre la disposition du service de maintenance, charg de la rparation et de lentretien des machines de fabrication, un outil informatique de maintenance assiste par ordinateur (MAO). Ce service passe un temps important la recherche dinformations, notamment sur les machines en panne (Plans) et sur la disponibilit des pices ncessaires Le dlai moyen dintervention est de 2 Heures et la dure moyenne dune intervention de 3 Heures ncessaires. d intervention d une Description du projet VITEBOITE Le futur systme ne sera pas indispensable pour effectuer les tches concrtes et immdiates dentretien et de rparation des machines. IL comprend les fonctions suivantes : saisie des demandes dintervention, planification des interventions, suivi des interventions en cours, solde dune intervention. Les donnes concernes sont actuellement gres sur papier, notamment les nomenclatures des machines et les plans. On devra pouvoir rserver des pices si elles sont disponibles en stock ou dclencher automatiquement des commandes. Un certain nombre de statistiques sur les pannes seront fournies. Un module permettra de mettre en place une maintenance prventive. Un systme de gestion de bases de donnes relationnelle pourra tre expriment cette occasion. Les utilisateurs possibles sont divers, la plupart peu familiers des tapes de conception informatique et de lutilisation de moyens informatiques. La plupart des services de lusine sont touchs par le projet : la production, la maintenance et le service administratif et financier (ex : statistiques pour le calcul du cot dune intervention). Le service informatique est plutt compos de personnes gnralement dans lentreprise depuis plusieurs annes et travaillant sur des applications dveloppes l entreprise en spcifique avec des technologies anciennes. Ils ont peu lhabitude de mener des projets. Travail effectuer 1 Analyser le projet Quels sont les objectifs pour lentreprise, le primtre du projet 2 Quel est le profil de risque du projet 3 Q ll est la stratgie de dveloppement et quelles sont les t Quelle t l t t i d d l t t ll t l tapes d dveloppement que vous prconisez ? de d l t i
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4 - Le sous-projet Reprise des donnes Ce sous projet est dcompos en deux tches successives : - prparation des donnes (dure 2 mois) - saisie des donnes dans le nouveau systme (dure 2 mois) Les contraintes suivantes sont identifies : - la prparation des donnes ne pourra pas dmarrer avant la fin de la tche conception du sous projet SAP - la saisie des donnes ne pourra pas dmarrer avant la fin de la tche de ralisation du sous projet SAP TRAVAUX A REALISER : Un PERT Tches avec calcul de dates au plus tt, au plus tard et de marge, un GANTT au plus tt. 5 - Affectation de ressources Pour la mise en place du progiciel SAP, lentreprise fait appel une socit Intgratrice, les intervenants seront des consultants et p g des programmeurs. Les tches du sous projet matriel sont raliss par le service informatique interne. Les tches du sous projet Reprise des donnes sont ralises pour la prparation des donnes par les utilisateurs de lentreprise et pour les tches de saisie par une socit intrimaire. Le cot journalier des types ressources externes est le suivant : Laffectation des ressources sur les tches est la suivante : TRAVAUX A EFFECTUER : Un histogramme des ressources par type de ressources, un calcul du cot total du projet, et la courbe CBTP. Tche Type de ressources Charge en H*M
Prparation Conception Ralisation Ralisation Prparation de la mise en production Prparation de la mise en production Mise en production Saisie de donnes
2 6 16 4 2 2 2 4
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