Divisin de Estudios Profesionales para Ejecutivos (EPE)

DISEO ORGANIZACIONAL

Integrantes:

Graziela Quintana Luis Revilla Eriberto Huamn Massiel Quispe Edgar Gonzales Guillermo Malqui Yolanda Valle

Profesora:

I.

Introduccin
El presente trabajo presentar un anlisis y diagnstico de la empresa Amrica Mvil Per SAC, dedicada a brindar servicio de telecomunicaciones a consumidores masivos y corporativos. Las operaciones de esta marca comienzan cuando la empresa ms grande de telecomunicaciones en Latinoamrica y una de las cinco ms grandes del mundo, Grupo Amrica Mvil, adquiere el 100% de las acciones de TIM Per, que en ese momento era la segunda operadora de telecomunicaciones del pas, con una base de ms de un milln de clientes, adems de ser la nica que ofreca tecnologa GSM en los 24 departamentos. Amrica Mvil Per inicia sus operaciones el 10 de agosto del 2005 con una base de ms de un milln 400 mil clientes, y logrando alcanzar a la fecha ms de dos millones 650 mil usuarios, obteniendo el 37% del mercado ya mencionado. Esta empresa utiliza tecnologa GSM (Sistema Global para Comunicaciones Mviles), lo cual facilita utilizar los servicios en GPRS (Servicio de Radio Transmisin de Paquetes Generales), EDGE (Mayor Velocidad en transmisin de Datos).

II.

Generalidades de la Empresa
Amrica Mvil
Amrica Mvil es la ms grande empresa de telecomunicaciones en Amrica Latina y una de las cinco ms grandes de Mundo. Ha impulsado una fuerte aceleracin en el crecimiento de suscriptores y, por consiguiente, de penetracin en casi todos los pases donde opera. Esta situacin tan destacada, que la ha llevado a tener ms de 80 millones de clientes celulares en la regin, ha implicado un importante compromiso de inversin para responder a los retos de cobertura, capacidad, calidad e innovacin que cada una de las operaciones exige. Esta empresa de capital mexicano, tiene actualmente operaciones en 14 pases del continente americano: USA, Mxico, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Colombia, Ecuador, Per, Chile, Brasil, Uruguay, Paraguay, Argentina, brindando en la actualidad servicios a ms de 80 millones de clientes. Es importante mencionar que es lder en varios pases y su objetivo en Per es liderar el mercado de las telecomunicaciones a finales del 2007. Actualmente Claro (marca comercial de Amrica Mvil), tiene el segundo lugar a telecomunicaciones mviles con un creciente porcentaje del 37% de penetracin a nivel nacional. Siendo una de sus fortalezas innovar en servicios de valor agregado para el usuario final, tener la mayor cobertura a nivel nacional, ofrecer una gran red de distribucin en todo el pas y tener una gama de productos completa para todos los segmentos socioeconmicos. Daremos a conocer las normas de la empresa y nos centraremos en desarrollar los siguientes puntos:

- Estructura general de la empresa - Anlisis sistmico Direccin Comercial - Anlisis sistmico Ventas y Distribucin - Manual de Polticas - Mapa de procesos - Recomendaciones

Es importante resaltar que la empresa recientemente ha dividido la Direccin Comercial en las dos direcciones que vamos a desarrollar: Direccin Comercial Direccin Ventas y Distribucin Se evaluarn los manuales de funciones, polticas y procedimientos existentes; se disear el mapa de procesos del rea Comercial y el de Ventas y Distribucin con lo cual podremos evaluar la situacin de la empresa reconociendo los principales indicadores de desempeo organizacional. Por ltimo, se presentarn sugerencias con el propsito de mejorar el diseo organizacional de la empresa en bsqueda de mantener la excelencia y la eficiencia en la organizacin.

III.

Misin, Visin y Anlisis Sistmico

MISIN A continuacin se presenta la misin publicada de la empresa: Alcanzar el liderazgo en el mercado nacional de telefona mvil con el fin de exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas. Para lograr estos objetivos debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes y superar sus expectativas de servicio. Generando bienestar y desarrollo personal y profesional de quienes lo hacemos posible. Siempre vinculados al desarrollo de nuestra comunidad. Se recomienda como misin: Somos una empresa dedicada a brindar servicios de telefona mvil a personas naturales y jurdicas ubicadas en todos los departamentos del Per abarcando todos los niveles socioeconmicos existentes en el pas. Nuestra filosofa se centra en la honestidad, actitud de servicio, orden y disciplina y ahorro con la finalidad de anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes y superar sus expectativas de servicio a travs de la utilizacin de una tecnologa de avanzada y brindando un servicio gil comparado con nuestros competidores. Queremos lograr nuevos niveles de xito competitivo para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos, con el fin de exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas. VISION A continuacin se presenta la visin publicada de la empresa: Ser la primera operadora de telecomunicaciones mviles en el Per. Se recomienda como visin: Convertirse en la primera operadora de telecomunicaciones mviles en el Per, basando su propsito en la orientacin al cliente, innovacin constante, excelencia operativa y liderazgo y compromiso de las personas dando respuesta rpida a nuestros clientes.

ANALISIS SISTEMICO
METAS Y VALORES a) Anlisis i) La Misin: Si analizamos los elementos que debe contener una declaracin de la misin, hay nueve puntos que se deben expresar en la misma: Clientes: Quines son los clientes de la empresa?. No lo define con exactitud. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa?. Telefona mvil Mercados: Dnde compite la empresa?. Mercado nacional Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?. No se expresa en la misin. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la empresa de alcanzar sus objetivos econmicos?. Si con el fin de exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa?. No la expresa. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?. No la menciona. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?. Siempre vinculados al desarrollo de nuestra comunidad. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso para la empresa?. Generando bienestar y desarrollo personal y profesional de quienes lo hacemos posible.

Por lo sealado anteriormente podemos encontrar que en la misin no se expresa quienes son los clientes, la filosofa, la tecnologa y la ventaja competitiva de la empresa. Se aprecia que la misin tiene solidez y est pensada para un largo plazo. Adems, sirve como soporte para elaborar los objetivos y estrategias y que estn alineados con dicha misin. Adicionalmente a ello, tambin es una gua para que los empleados encuentren un horizonte en su trabajo. Finalmente, esta misin responde la razn por la cual la empresa est en el negocio y su ventaja radica en que ahora los ejecutivos pueden identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios.

ii) La Visin: La visin muestra claramente hacia donde quiere ir la empresa y expresa su orientacin; sin embargo, podra ser un poco ms explcita. iii) Objetivo El objetivo principal est orientado a alcanzar el liderazgo en el mercado nacional, tanto entre las empresas con las cuales compite como centrndose en adquirir nuevos clientes, lo cual genera el incremento de la participacin de mercado de la empresa. iv) Estrategias Las estrategias estn enfocadas a anticiparse a las necesidades de los clientes y superar sus expectativas de servicio. Las principales estrategias son: Penetracin de mercado: bsqueda del crecimiento organizativo y del incremento de sus ventas y para lograrlo, se realizan estudios de mercados, campaas de marketing, inclusin de nuevos distribuidores autorizados y se orienta a los empleados a alcanzar la eficiencia. Desarrollo de mercado: constantemente estn identificando nuevos segmentos. Estas estrategias van a permitir que la empresa cumpla sus objetivos y sus metas. v) Los valores La empresa busca que sus valores sean compartidos por todos los miembros de la organizacin; sin embargo en los niveles jerrquicos inferiores los valores no estn muy arraigados, lo que genera actitudes o comportamientos diferentes a los valores de la organizacin. Los valores que fomenta la empresa son: honestidad, actitud de servicio, orden, disciplina y ahorro; los cuales redundan en la bsqueda de la eficiencia. El cumplimiento de los valores genera un buen clima organizacional, lo cual es percibido por el cliente. vi) Metas Las metas estn bien definidas y es la jerarqua administrativa (de arriba haca abajo) la que define el proceso de establecimiento de metas. Estas metas estn enfocadas a la obtencin de buenos resultados cuantitativos y cualitativos, lo cual genera que la empresa oriente todos sus esfuerzos en la bsqueda de un rendimiento eficiente. El cumplimiento de las metas ha reforzado an ms sus fortalezas: conocimiento del negocio, ser lder en el mercado Latinoamericano, poseer la adjudicacin de la cuarta banda de telefona celular, poder de negociacin con los proveedores ya que las compras se hacen en forma global lo cual permite manejar menores costos y el respaldo econmicofinanciero. Adicionalmente, le ha permitido conocer sus debilidades: menor compromiso de la plana inferior, el cambio de inversionistas que ha

desestabilizado el clima organizacional y darse cuenta de que servicio de atencin al cliente se puede mejorar. b) Diagnstico El subsistema de metas y valores se encuentra en un nivel ptimo, como resultado del planeamiento estratgico, el cual permanentemente se est monitoreando ante posibles variaciones del entorno. c) Recomendaciones Actualizar la misin y visn de la empresa. Buscar interiorizar los valores de la empresa en el personal. Crear talleres de desarrollo de competencias y aprovechar estos para resaltar los valores de la empresa. Promover e incentivar comportamientos de acuerdo a los valores de la empresa haciendo uso de incentivos por el cumplimiento y sanciones por el no cumplimento de los mismos.

TCNICO a) Anlisis i) Tecnologa La empresa cuenta con tecnologa de punta para sus procesos: software para compartir informacin, software de control, equipos multifuncionales de ltima tecnologa, entre otros, los cuales sirven de apoyo para un adecuado manejo gerencial de la organizacin. ii) Capacidad intelectual y acadmica La empresa cuenta con tres tipos de profesionales: Ejecutivos con alta preparacin gerencial. Personal tcnico de alta capacidad intelectual tcnica. Personal operativo medianamente calificado, lo cual impacta en la en la atencin al cliente. iii) Conocimiento del negocio Dada su experiencia internacional, la empresa tiene un alto conocimiento del giro del negocio, de tal manera que, en corto plazo, ya es una fuerte competencia para otras empresas de mayor posicionamiento en el mercado. iv) Capacitacin Existe un rea exclusiva para capacitar al personal, en diversas reas del negocio, tanto administrativas como tcnicas. Se instruye al personal para que utilice adecuadamente las herramientas de la empresa para compartir informacin sobre los procesos internos de la organizacin.

Se organizan talleres, cursos y seminarios internamente para capacitar al personal de acuerdo a las necesidades de cada rea. El personal capacitado adecuadamente tendr un buen desempeo, lo cual permitir que cumplan eficientemente con los objetivos del rea y de la organizacin. v) Naturaleza de las tareas Las tareas, normalmente son repetitivas, fijas y estandarizadas, pues para todo siguen procedimientos ya establecidos. Los roles que desempean las personas son especficos y fijos; lo cual permite resolver tareas y procedimientos habituales de manera eficaz. Sin embargo, cuando se presenta un caso atpico, el procedimiento se torna burocrtico. b) Diagnstico Este subsistema se encuentra en un nivel adecuado, ya que cuenta con un sistema integral que unifica todos los procesos de la organizacin y cuenta con personal capacitado por la empresa. c) Recomendaciones Se sugiere poner ms nfasis en la seleccin del personal, a fin de que el personal contratado cuente con el perfil adecuado para el puesto solicitado. Adicionalmente a ello, se debera hacer rotacin de personal interno para tener una formacin variada y salir de una determinada rutina.

PSICOSOCIAL a) Anlisis i) Estilo de liderazgo El Estilo de liderazgo est orientado fundamentalmente al logro de la tarea y poco fomento a las relaciones interpersonales. Esta situacin puede derivarse en que algunas jefaturas asuman un liderazgo autocrtico. ii) Motivacin Existe motivacin para los niveles medios y altos, otorgando recompensas intrnsecas (logro, reconocimiento y poder) y extrnsecas (recompensas econmicas). Los niveles inferiores no reciben incentivos a sus actividades de ningn tipo, lo que genera una desmotivacin y a largo plazo poda generar una falta de identificacin y de compromiso con la organizacin. iii) Programas de incentivos Los programas de incentivos se centran en el personal de ventas (recompensa econmica). Al personal ejecutivo se le motiva a travs de promociones (ascenso) y apoyo para estudios superiores.

Los incentivos econmicos han generado mayor motivacin para cumplir los objetivos de ventas, mejorar el desarrollo personal y por lo tanto, incrementar el desempeo laboral en la organizacin. iv) Comunicacin La comunicacin, normalmente, es transmitida en forma vertical, de arriba hacia abajo y es muy fluida, lo cual permite que la informacin llegue oportunamente y adecuadamente al personal involucrado. v) Organizaciones informales Existen organizaciones informales las cuales sirven de elemento de cohesin e integracin del personal para enfocarse en un objetivo especifico. Estas agrupaciones aportan ideas para la resolucin y mejoramiento de procesos en la organizacin. b) Diagnstico El subsistema psicosocial se encuentra en un nivel intermedio debido a que no existe equidad en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. c) Recomendaciones Se debera ampliar el incentivo econmico a las reas que tengan contacto directo con el cliente para asegurar la calidad de atencin y completa satisfaccin del mismo. Adicionalmente a ello, dirigir los grupos informales para que los objetivos de ellos sirvan de apoyo para la organizacin. Se debera incentivar el uso de crculos de la calidad para las reas de carcter tcnico. ESTRUCTURAL a) Anlisis i) Principios organizacionales En la empresa se nota claramente una alta especializacin en la parte tcnica. Su jerarqua de autoridad est basada en la unidad de mando y direccin, segn las reas y de acuerdo a las polticas establecidas. ii) Polticas Las polticas son guas que permiten cierta discrecionalidad para la toma de decisiones, en esta empresa se formulan para reaccionar rpidamente ante cambios en tecnologa y en el entorno. Estn muy bien definidas las polticas para cada rea funcional. iii) Organigrama El organigrama es piramidal con nueve niveles jerrquicos. Esta estructura le permite tener un tramo de control adecuado sobre las tareas de los trabajadores.

La formalizacin es alta, lo cual est sustentando en los muchos y especficos procedimientos y reglas, los cuales son escritos. La autoridad est concentrada en los niveles jerrquicos altos. b) Diagnstico El subsistema estructural se encuentra en ptimo nivel, debido a que tiene un alto grado de formalizacin. c) Recomendaciones Este subsistema se encuentra en ptimo nivel de eficiencia. Se recomienda realizar reuniones peridicas con la finalidad de revisar las polticas y actualizarlas para mantener el mismo nivel. Adicionalmente a ello, buscaran fomentar trabajo en equipo en forma transversal para integrar a las personas.

SISTEMA ADMINISTRATIVO a) Anlisis La estructura de organizacin es jerrquica, lo cual le permite tener el control y la toma de decisiones centralizada. En este subsistema el proceso de planeamiento es repetitivo, con un control especifico de resultados en busca de eficiencia. Enfrenta los conflictos que son generalmente resueltos por los jefes. Adicionalmente, los empleados de nivel jerrquico inferior tienen un empowerment moderado, segn los limites establecidos en las polticas de la organizacin. Una de las ventajas de la empresa es que el personal tiene fcil acceso a la informacin; por lo tanto, las tareas son de alta capacidad de anlisis y variedad baja. Este sistema administrativo cuenta con tres niveles claramente marcados de acuerdo a su relacin con el entorno: La gerencia superior o estratgica, que permanentemente disea planes y sistemas integrales en una perspectiva a largo plazo. La gerencia coordinativa, que es un grupo de ejecutivos de nivel intermedio que fundamentalmente supervisa las actividades tcnicas y sirve de enlace entre la parte estratgica y el nivel operativo. El nivel tcnico, es la gerencia operativa de la organizacin, donde se ubican los tcnicos de primera lnea que buscan eficiencia y efectividad y cuyo inters en el corto plazo es optimizar resultados. Cuentan con equipos y roles de enlace adecuados, para poder enfocarse en objetivos y procesos especficos. Los sistemas de informacin son ptimos y la cultura de la empresa es fuerte.

En general, la empresa tiene un alto grado de formalizacin y cuenta con procesos altamente estandarizados. Las reglas y polticas son claras y estn al alcance de todos los empleados. Tienen un mbito de control adecuado porque los niveles jerrquicos superiores no exceden de 7 subordinados por jefe. b) Diagnstico Este subsistema se encuentra en un nivel ptimo, pues cuenta con una buena estructura organizacional, con niveles jerrquicos bien definidos y con un adecuado mbito de control. c) Recomendaciones Se sugiere seguir con los estndares actuales, que han brindado buenos resultados a la empresa y se recomienda reuniones peridicas con el rea de Staff (arrea encargada de crear los procesos de la empresa) con la finalidad de revisar constantemente los procesos para hacer las actualizaciones y correcciones oportunamente.

Estructura Organizacional y Matriz de Criterios de Diseo

CATEGORIA PRINCIPAL CRITERIOS ESPECFICOS

ESTRATGICOS

TCNICO ORGANIZACIONAL

Planeamiento estratgico Visin, misin y objetivos generales bien definidos Estrategias Intensivas Desarrollo de mercado Penetracin de mercado Departamentalizacin Funcional Por zonas Formalizacin de unidades (no aplica) Desconcentracin de servicios: Sede Tecnolgica (Lima) Sedes en provincias (Arequipa, Trujillo y Chiclayo) Tamao organizativo Vertical Alta Tramo de control Amplio Estructura Alta Creacin, fusin, divisin, eliminacin, modificacin de unidades orgnicas: Hubo una reorganizacin de areas cuando Claro compr la empresa TIM (setiembre 2005 hasta mayo 2006) Tercerizacin CAC, Servicio Tcnico, Almacn No aplica

ECONMICO FINANCIERO LEGAL

V. Normalizacin
Manual de polticas

MANUAL DE POLITICAS TITULO INGRESO MERCADERIA FECHA DE VIGENCIA DE N de Pgina

CODIGO: ASG_LOG_POL_005 27/03/2003 1 de 3

POLITICA 1) OBJETIVO: El objetivo de este documento es establecer las pautas concernientes a los plazos y requerimientos necesarios involucrados en los procedimientos de Recepcin de Tarjetas de Recarga en el Operador Logstico Con la finalidad de asegurar la conformidad entre las reas involucradas. 2) ALCANCE Aplica a las reas de Logstica, Control de calidad. 3) NORMAS A CONSULTAR 4) DEFINICIONES a) El ingreso de la mercadera se efectuar dentro del horario especificado por el almacn: Lunes a viernes : 8:00 12:30 m / 1:30 6:00 pm Sbados : 8:00 12:00 m

b) Fuera del horario pre-establecido, no se permitir el ingreso de mercadera, salvo ciertas excepciones, para lo cual se requiere una previa coordinacin con 24 horas de anticipacin, entre el encargado de compra y el almacn. c) Los requisitos necesarios para el ingreso de la mercadera nacional al almacn son: Orden de compra impreso con su respectiva Gua de Remisin Copia de los documentos mencionados anteriormente.

d) La mercadera slo se recibir siempre y cuando coincida con los datos consignados en la Gua de Remisin. De lo contrario, no se recibir bajo ninguna excepcin y se proceder a informar al encargado de compras. e) El ingreso de la mercadera nacional al sistema SAP, se efectuar en tiempo real por el operador SAP del turno correspondiente previa verificacin fsica. f) El ingreso de la mercadera nacional ser contabilizado en el sistema SAP con el nmero de contabilizado y con el sello correspondiente en la Gua de remisin. g) En el caso de que la mercadera nacional no cumpla con los requisitos de calidad, no se recibir y se proceder a informar al encargado de compras correspondiente. h) Los requisitos para el ingreso de la mercadera importada al almacn son: Correo electrnico enviado por el Analista de Importaciones, detallando: o Cantidad y modelo de terminales o Orden de compra SAP o Cantidad de bultos o Peso o Autorizacin de apertura de bultos Gua de Remisin de Agente de Aduana o Proveedor Declaracin Unica de Aduana (DUA) i) La mercadera importada slo se recibir siempre y cuando coincida con los datos consignados en el coreo electrnico enviado por el Analista de importaciones (cantidad y pesos) De lo contrario, es decir, de existir diferencias significativas, no se recibir bajo ninguna excepcin y se proceder a informar al analista de importaciones. j) Al trmino de la verificacin fsica, el jefe de Almacen amitir, un reporte final acerca de las novedades de la mercadera importada ingresada al almacn detallando: Nombre del proveedor. Cdigo de la mercadera. Cantidad recibida de mercadera (especificando mercadera buena, daada y faltante). Motivo de ingreso de la mercadera. Documentacin recibida Observaciones. k) Al trmino del rel reporte final, el jefe del almacn emitir una copia de la gua de remisin contabilizando el ingreso de la mercadera importada en el sistema SAP con el sello de contabilizacin correspondiente. 5. CONDICIONES ESPECFICAS:

Responsabilidad: Descripcin rea responsable

Procedimientos involucrados: Procedimiento Recepcin de tarjetas de ASG_LOG_PRO_016 recarga en el operador logstico Procedimiento Ingreso de terminales ASG_LOG_PRO_014 Ingreso Sim Cards ASG_LOG_PRO_015 Control de Calidad de telfonos en insumos ASG_LOG_PRO_027 Control de Calidad de Packs en Fullfilment ASG_LOG_PRO_028 6. LISTA DE DISTRIBUCIN DE LA POLITICA Personal de Logstica Personal de Control de calidad N de Pgina 3 de 3 7. ANEXOS 7.1 Termino Cuadro de Terminologa Descripcin

Elaborado por Roberto Scarneo Jefe de Almacn

Revisado por Ernesto Gonzles Gerente de Logstica

Autorizado por Luis Bustamante Gerente de Organizacin y Calidad

Fecha 27/03/06

MANUAL DE POLTICAS
MANUAL DE POLITICAS TITULO Jornada de Trabajo y Control de Asistencia FECHA DE VIGENCIA N de Pgina CODIGO: POL-04CA00-00101 27/03/2005 1 de 3

POLITICA 1) OBJETIVO: Asegurar el cumplimiento de la jornada de trabajo y establecer un control de asistencia y de salida del trabajador, tomando como base legal las disposiciones contenidas en la Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en sobre tiempo, contenidas en el Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 854, Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 08-2002-TR y las disposiciones sobre el registro de control de asistencia y de salida en el rgimen laboral de la actividad privada (en adelante Control de Asistencia), aprobadas mediante el Decreto Supremo N 04-2006-TR. 2) ALCANCE Este documento es de aplicacin para todo el personal en planilla y en modalidades formativas de Amrica Mvil Per. 3) NORMAS A CONSULTAR 4) DEFINICIONES Tomando en consideracin las necesidades funcionales y organizativas de la Empresa, sta ha dispuesto la aplicacin de las siguientes directivas: a) El personal de la Empresa prestar sus servicios dentro de una jornada laboral semanal, cuyo horario de trabajo variar en funcin al tipo de actividad, funcin o rea especfica. b) El personal de la Empresa podr hacer uso de los siguientes periodos de tolerancia: Ingreso al centro de trabajo: Quince (15) minutos. Inicio del perodo de refrigerio: Quince (15) minutos.

Retorno del perodo de refrigerio: Quince (15) minutos. Salida del centro de trabajo: Quince (15) minutos.

Teniendo en consideracin la naturaleza de la tolerancia y las actividades que desempea, los mencionados periodos de tiempo no forman parte de la jornada efectiva de trabajo y deben ser empleados de manera extraordinaria por los trabajadores. c) Los servicios o actividades que requieran ser cumplidas en una jornada que exceda a la establecida legalmente sern realizados de acuerdo al sistema de turnos variables establecido por la Empresa. d) Dentro de la poltica de horas extras, la Empresa aplica las siguientes medidas: El trabajo en sobre tiempo generado de lunes a viernes y siempre que se traten de das laborables, ser compensado con descanso fsico por parte del trabajador. El trabajo en sobre tiempo efectuado en das no laborables ser reconocido y pagado con la sobretasa establecida legalmente para el pago de horas extras. Las horas laboradas en sobre tiempo sern determinadas al trmino de la jornada semanal, es decir, cada lunes de la semana inmediatamente posterior a la semana en la que se realiza el trabajo en sobre tiempo. La oportunidad de compensacin o pago de labores desarrolladas en sobre tiempo se har efectiva dentro de los treinta (30) das siguientes al de la generacin del beneficio. (se adjunta formato para esos fines, ver anexo 4). e) Para efectos del control de la jornada y horario de trabajo, los trabajadores deben consignar sus horas de ingreso y salida del centro de labores y refrigerio en el sistema de control de asistencia implementado por la Empresa. Se encuentran obligados a registrarse en el sistema de control de asistencia de la Empresa todos los trabajadores con excepcin del Personal de Direccin y aquellos que no se encuentren sujetos a fiscalizacin inmediata por parte de la Empresa. f) Caso de ser necesaria la extensin del horario de trabajo, la Direccin o Gerencia de primera lnea debe reportar a la Gerencia de Compensaciones y Administracin de Personal la necesidad para su evaluacin y programacin. g) Sobre el control de la jornadas y trabajo en sobre tiempo se debe tener en cuenta lo siguiente:

 La Direccin o Gerencia de primera lnea solicitante debe llenar el respectivo formulario en donde establece el perodo en sobre tiempo en que debe incurrir el personal a su cargo indicando los motivos. (Ver formato adjunto, anexo 5). La solicitud debe ser presentada ante la Gerencia de Compensaciones y Administracin de personal con ocho (8) horas de anticipacin al inicio de la realizacin de las labores en sobre tiempo. La Gerencia de Compensaciones y Administracin de Personal alcanzar copia de dicha solicitud a la Gerencia de Seguridad a efectos que sta realice las coordinaciones necesarias para brindar al trabajador los accesos que fueran necesarios a fin de cumplir con sus obligaciones laborales. La Gerencia de Seguridad se encargar de controlar la permanencia extraordinaria del trabajador en la Empresa. El personal de seguridad avisar anticipadamente al trabajador el trmino de su perodo de permanencia para que proceda a retirarse. Al cierre de cada semana la Gerencia de Compensaciones y Administracin de Personal proceder con la validacin de las horas trabajadas de acuerdo a los registros y determinar las horas compensables o sujetas de pago, las que adems de programarse inmediatamente, debern contar con la aprobacin de la Direccin o Gerencia de primera lnea respectiva. 5 CONDICIONES ESPECFICAS: Responsabilidad: Descripcin rea responsable

Procedimientos involucrados:

N de Pgina 3 de 3 6 LISTA DE DISTRIBUCIN DE LA POLITICA Todo el personal en planilla y en modalidad de formativa de la empresa. 7 ANEXOS a) Autorizacin para realizar labores fuera del centro de trabajo por motivos laborales: AUTORIZACIN PARA REALIZAR LABORES FUERA DEL CENTRO DE TRABAJO Trabajador : DNI : Cdigo : rea : Jefe inmediato : Por medio de la presente, solicito autorizacin para realizar labores fuera del centro de trabajo de acuerdo a lo siguiente: Asistir a curso / seminario / congreso de _________ a ___________ TOTAL HORAS Reunin fuera del centro de trabajo de _________ a ___________ TOTAL HORAS Actos oficiales (audiencias, citacin, informe etc. ante autoridad) TOTAL HORAS Otros TOTAL HORAS Declaro que el permiso solicitado ser para atender asuntos de ndole estrictamente laborales Fecha : ------------------------------------------FIRMA DEL TRABAJADOR ---------------------------------------------FIRMA DEL JEFE INMEDIATO

b) Solicitud para ausentarse del centro de trabajo por motivos personales SOLICITUD PARA AUSENTARSE DEL CENTRO DE TRABAJO POR MOTIVOS PERSONALES Trabajador : DNI : Cdigo : rea : Jefe inmediato : Por medio de la presente, solicito autorizacin para que se me permita ausentarme por motivos de: Salud Estudios Otros Detallar motivo: Declaro que el permiso solicitado ser para atender asuntos de ndole estrictamente personal Fecha :

-------------------------------------------FIRMA DEL TRABAJADOR

-----------------------------------------FIRMA DEL JEFE INMEDIATO

A ser llenado por el jefe inmediato: La cantidad de horas solicitadas como permiso sern: -Compensadas dentro de los 30 das siguientes -Descontadas de mi remuneracin ordinaria -Otorgadas como liberalidad.

c) Solicitud para realizar actividades extralaborales dentro del centro de trabajo y fuera del horario de trabajo: SOLICITUD PARA LA REALIZACIN DE ACTIVIDADES EXTRALABORALES DENTRO DEL CENTRO DE TRABAJO Y FUERA DEL HORARIO DE TRABAJO Trabajador : DNI : Cdigo : rea : Jefe inmediato : Por medio de la presente, solicito autorizacin para que se me permita: Ingresar al centro de trabajo antes de las 9:00 horas (en ningn caso me debo exceder de 60 minutos) Permanecer en el centro de trabajo pasada la hora de salida recomendada (en ningn caso me debo exceder de 60 minutos). En relacin a la autorizacin solicitada, reconozco que el tiempo de permanencia en la empresa fuera del horario de trabajo para la actividad solicitada responde a razones estrictamente personales y no ser utilizado para trabajar, no forma parte de la jornada laboral ni constituye la realizacin de trabajo en sobretiempo. Dicha solicitud se aplica a partir de la fecha y en adelante. Fecha: ---------------------------------------FIRMA DEL TRABAJADOR --------------------------------------------FIRMA DEL JEFE

Elaborado por Jhon Alfaro Recursos Humanos

Revisado por Rossana Avalos Gerente de Recursos Humanos

Autorizado por Manuel Navarrete Direcctor de Recursos Humanos

Fecha 01/06/06

MANUAL DE POLTICAS
MANUAL DE POLITICAS TITULO POLTICA DE RENDICIN DE GASTOS DE VIAJE FECHA DE VIGENCIA N de Pgina CODIGO: ASG_LOG_POL_005 27/03/2005 1 de 3

POLITICA 1) OBJETIVO: La presente poltica tiene como objetivo establecer los lineamientos que regulen el uso de los fondos por gastos de viaje y la rendicin de los mismos. 2) ALCANCE La poltica es de aplicacin a todo el personal de planilla de TIM Per, a nivel nacional. 3) NORMAS A CONSULTAR 4) DEFINICIONES a) Los rubros aceptados para la rendicin de Gastos de Viaje son: Alojamiento Consumo Transporte Tasa de Embarque Otros (lavandera siempre y cuando la persona permanezca de viaje ms de 1 semana). b) La rendicin de gastos de viaje es obligatoria para todo el personal de la compaa que realice viajes nacionales e internacionales, por va area o terrestre. El plazo mximo para efectuar la rendicin de gastos es de 03 das tiles, luego de culminado el viaje. c) La rendicin de gastos debe hacerse en forma detallada y sustentarse con los respectivos comprobantes de pago, adjuntando el formato Rendicin de Gastos Efectuados e Informe que sustente los trabajos

N de Pgina 2 de 3 y/o actividades realizadas durante los das de viaje, ambos deben tener la firma del Gerente o Director del rea. Las facturas que sustenten un gasto debern ser emitidas a nombre de America Movil SAC con RUC 20467534026, a excepcin de las facturas del exterior que no requiere el nmero de RUC. No se aceptarn boletas de venta ya que tributariamente no son deducibles para fines del impuesto a la renta. Los montos a liquidar por factura no deben superar los S/. 700.00 por el hecho de que los montos mayores estn sujetos a retencin del 6% segn R. S. N 037-2002 SUNAT. d) El rea de Contabilidad debe verificar, liquidar y contabilizar las rendiciones de gastos de viaje en un plazo de 04 das a partir de la fecha de recepcin de los documentos que sustenten la rendicin. e) El rea de Contabilidad puede excluir un registro durante la verificacin de los gastos presentados en la rendicin, si ste no est dentro de las polticas de gasto de Claro o el comprobante que lo sustenta no se ajusta al Reglamento de Comprobantes de Pago definido por la SUNAT. No se aceptan comprobantes de pago que por la naturaleza del mismo sean gastos personales, ni facturas que presenten tachaduras, borrones o correcciones. f) Los das 15 de cada mes, Contabilidad emitir la relacin de usuarios con Rendiciones de Gastos de Viaje pendientes y la enviar los das 16 de cada mes, a la Gerencia de Administracin y Compensaciones de Personal, quien podr realizar el descuento por planilla. g) Todo empleado que tenga pendiente un adelanto por rendir, no podr solicitar otro anticipo de viticos. h) El rea de Auditoria revisar en forma peridica las liquidaciones de gastos y puede solicitar al empleado el reporte escrito que sustente el viaje realizado. 5) CONDICIONES ESPECIFICAS Responsabilidad: Descripcin rea responsable

N de Pgina 3 de 3 Procedimientos involucrados:

6.

LISTA DE DISTRIBUCIN DE LA POLITICA Todo el personal

7. ANEXOS No aplica

Elaborado por Rossana Eyzaguirre Recursos Humanos

Revisado por Carla Zapata Contabilidad

Autorizado por Pedro Ortiz Gerente de Contabilidad

Fecha 16/04/06

Manual de funciones

MANUAL DE FUNCIONES TITULO Jefe Planificacin y Logstica Comercial FECHA DE VIGENCIA N de Pgina

CODIGO: CODIGO: POL-05MKBM-00101 1 de 2

FUNCIONES 1) IDENTIFICACIN DEL PUESTO a) Nombre del cargo : Jefe Planificacin y Logstica Comercial. 2) POSICIN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA a) Puesto del jefe directo : Gerente Soporte Comercial. b) Puesto que se supervisa: Analistas Soporte Comercial/ Practicante. 3) CONTENIDO DEL CARGO: a) Funcin General: Coordinar las acciones de abastecimiento a los puntos de venta y a clientes corporativos, Lanzamientos promociones comerciales. Planificacin de compra de terminales, sim cards y recargas; b) Funciones Especificas: Cuadro necesidad de mercadera segn objetivos de venta. Coordinar y seguimiento con los proveedores y el rea de compra las entregas de mercadera segn lo solicitado. Supervisar la rotacin de los inventarios en los centros regionales. Supervisin a las labores de abastecimiento del mercado masivo y corporativo. Coordinacin de los lanzamientos comerciales N de pgina 2 de 2

4) FACTORES ESPECIFICOS a) Edad : Entre 27 y 35 aos b) Requisito de Formacin: Instruccin bsica necesaria : Estudios Superiores Tcnico o Universitario. Titulo de Especialidad :Ninguno Experiencia Requerida :Temas Logsticos, Comerciales. Conocimiento de sistemas SAP, Office, etc. Competencias Genricas :Comunicacin, liderazgo, proactividad, estabilidad emocional, capacidad de anlisis. Observaciones : Ninguno Elaborado por
Recursos Humanos

Revisado por
Carlos Burga Gerente de Soporte Comercial

Autorizado por
Direccin Comercial

Fecha
18/03/2006

CODIGO:

TITULO Analista Planificacin y Logstica Comercial

MANUAL DE FUNCIONES FECHA DE VIGENCIA N de Pgina

DCASC- 0004

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FUNCIONES 1) IDENTIFICACIN DEL PUESTO a) Nombre del cargo: Analista de Planificacin y Logstica Comercial. 2) POSICIN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA a) Puesto del jefe directo: Jefe de Planificacin y Logstica Comercial b) Puesto que se supervisa: Ninguno 3) CONTENIDO DEL CARGO: a) Funcin General: Coordinar la ejecucin de los despachos a clientes corporativos dentro de los parmetros de calidad, tiempos y costos establecidos. b) Funciones Especificas: Gestionar los recojos de mercadera en clientes corporativos. Revisar stocks de equipos y sim cards en almacenes corporativos a nivel nacional. Consolidar los requerimientos de mercadera de clientes Business, nuevos y antiguos, de acuerdo con la llegada de carpetas y casos de atencin recibidos va el sistema Clarify. Aprobar, preparar y programar los despachos de mercadera de acuerdo a los requerimientos y a la disponibilidad de recursos, propios y de terceros.

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4) FACTORES ESPECIFICOS a) Edad : 25 a 35 aos b) Requisito de Formacin: Instruccin bsica necesaria : Estudios Superiores Tcnico o Universitario. Titulo de Especialidad Experiencia Requerida conocimientos logsticos. Competencias Genricas proactividad. Competencia Tcnicas Observaciones : Ninguno : Manejo del SAP, Office y :Trabajo en equipo, orden y : Ninguna : Ninguno

Elaborado por
Recursos Humanos

Revisado por
Carlos Burga Gerencia de Soporte Comercial

Autorizado por
Direccin Comercial

Fecha
01/07/2005

CODIGO:

TITULO Practicante Planificacin y Logstica Comercial

MANUAL DE FUNCIONES FECHA DE VIGENCIA N de Pgina

PCSC-0015

1 de 2

FUNCIONES 1) IDENTIFICACIN DEL PUESTO a) Nombre del cargo: Practicante de Planificacin y Logstica Comercial. 2) POSICIN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA a) Puesto del jefe directo: Jefe de Planificacin y Logstica Comercial b) Puesto que se supervisa: 3) CONTENIDO DEL CARGO: a) Funcin General: Asistir al monitoreo de la produccin de simcards corporativos a nivel nacional. b) Funciones Especificas: Verificacin de la correcta asignacin de nmeros para clientes corporativos a travs del sistema Zsans (Provisionamiento / Desprovisionamiento). Atencin a requerimientos de cambios de nmeros para clientes Business a nivel nacional derivados por CRM va Clarify. Ninguno

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4) FACTORES ESPECIFICOS a) b) Edad Requisito de Formacin : 18 a 27 aos

Instruccin bsica necesaria universidad. Titulo de Especialidad

: Colegio Secundaria. ltimos ciclos en la

: Administracin, Ingeniera, o afines.

Experiencia Requerida: Manejo de Excel y conocimientos de sistemas. c) Competencias Genricas :Trabajo en equipo, orden, rpido aprendizaje. d) e) Competencia Tcnicas : Ninguna Observaciones : Ninguno

Elaborado por Recursos Humanos

Revisado por Jefatura Soporte Comercial

Autorizado por Direccin Comercial

Fecha 02/08/2003

Enfoque Integral a nivel de Empresa: Modelo de Gestin por procesos

VI.

MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL

ACATAR E STR ATE GIAS COR POR ATIVAS E STAB CE LE R POLITICAS LOCALE S D ND IFU IR LAS POLITICAS IMPLAN TAR Y R VISAR LAS E POLITICAS

ESTR TEGICOS

PLAN IFICAR LAS VE TAS N

PLAN IFICAR LOGISTICA E IPOS QU

AD MIN ISTR AR LOGISTICA

D ISPON R E D L STOCK E

PLAN IFICAR LA ATE NCION

VE DE N R SE VICIO Y/O R E IIPO QU

Proceso Venta equipos Post pago

CLA VES

VE IFICAR R SATISFACCION D L CLIE TE E N

R ALIZAR E DISTR U IB CION D E IPOS E QU

R ALIZAR E POST VE TA N

SE VICIO R TE ICO CN

Proceso Renovacin con equipo nuevo

Proceso Cambio de E quipos (D OA)

ATE E ND R D VOLU E CION E IPOS QU

A POYO

GE STION AR FINAN ZAS

GE STION AR R CUR E SOS H MAN U OS

GE STION AR LOGSTICA

VII.

Seleccin de Procesos

Mapa del proceso

DEVOLUCIN DE MERCADERA DE CANAL DIRECTO y/o INDIRECTO CONSUMER
MISIN Devolver la mercadera defectuosa al fabricante

Proveedores Almacn del punto de venta

Insumos Almacenes para resguardo de mercaderia Formatos

Actividades Recibir la solicitud de recojo

Producto Equipo devuelto

Clientes Logistica

Logstica Mtrica Tiempo Costo Calidad Servicio

Validar la serie de los equipos Indicadores Coordinar el recojo de la mercadera Devolucin en 15 das Mx. 1% de equipos rechazados por el proveedor

ASOCIACIN DE NMERO TELEFNICO Y SIMCARD

MISIN Asignacin de Sim card

Proveedores Ministerio de Transporte

Insumos Sistemas (SAP, BSCS) Folletera Chips Mtrica Tiempo Costo Calidad Servicio

Logstica Redes Empresa Proveedora de chips IT

Actividades Recibir lista de nmeros disponibles Asociar los chips con nmeros telefnicos y planes predeterminados Asignar servicios de acuerdo al plan tarifario

Producto Planes tarifarios

Clientes Puntos de venta Claro

Chips con nmeros asociados Indicadores 24 horas tiles Mx. 2% de error en asignacin de chips

Despacho de mercadera
MISIN Abastecer oportunamente a los puntos de venta

Proveedores Compras IT Logstica

Insumos Formateara Economato Equipos Chips Tarjetas de recarga Mtricas Tiempo Costo Calidad

Actividades Recibir inventario de Recibir solicitudes de despacho de Proyectar la cantidad de mercadera a consumir por Despachar la mercadera

Producto Pack Bsico postpago Pack Bsico prepago

Clientes Puntos de venta directos. Puntos de venta indirectos.

Indicadores 90% de solicitudes atendidas en 24 horas No exceder presupuesto No determinado

Tcnicas de diagramacin DEVOLUCIN DE MERCADERA DE CANAL DIRECTO y/o INDIRECTO CONSUMER

SUPERVISOR DE VENTAS
INICIO 4.1 Elaborar formato Pedido de Recojo de la mercadera y lo enva al analista de aprovisionamiento HOJA DE CALCULO

ANALISTA DE APROVISIONAMIENTO CONSUMER

JEFE DEL ALMACEN

RESPONSABLE PUNTO DE VENTA

Formato de Recojo ASG_LOG_FMT_009

4.2 Recibir formatos y consolidar todos en una Orden de Recojo HOJA DE CALCULO

Orden de Recojo ASG-LOG-FMT-010

4.3 Enviar Orden de Recojo adjuntando formatos de recojo, al Jefe del Almacn
E-mail

4.4 Recibir formatos, gestionar recojo de mercadera con el Operador Logstico

E-mail

4.5 Entregar mercadera al operador logstico y hacer firmar G/R

OPERADOR SAP

OPERADOR LOGISTICO

4.7 Recibir copia G/R y cuadro resumen y verificar mercadera en sistema SAP

4.6 Remitir al operador SAP cuadro Resumen de mercadera recogida indicando estado y G/R HOJA DE CALCULO

4.8 Producto Conforme?

NO SI

4.9 Coordinar solucin con Facturacin o Soporte SAP

E-mail

OPERADOR LOGSTICO

OPERADOR SAP
1 4.10 Ingresar mercadera al almacn en trnsito V005 SAP
Venta Directa

ANALISTA DE FACTURACIN

4.11 Venta Directa o Consignacin?

Si

Consignacin

4.13 Generar Nota de Crdito SAP

4.12 Mercadera Liquidada?

No 1

4.14 Comunicar a Facturacin y operador logstico 4.15 Remitir Gua de Remisin a Analista de Facturacin E-mail

4.18 Ingresar mercadera virtualmente en el sistema, daados a D005 y en buen estado a Bodega correspondiente SAP

4.16 Recibir Gua de Remisin e imprimir Nota de Crdito SAP

4.19 Comunica al Operador Logstico

4.17 Enva Nota de Crdito al Cliente

4.20 En buen estado?

Si No

4.21 Trasladar fsico a P005, B005 I005

Ingreso de Mercadera por devolucin al almacn Principal ASG-LOG-PRO-37

FIN

ASOCIACIN DE NUMERO TELEFONICO Y SIMCARD

ANALISTA DE APROVISIONAMIENTO

ANALISTA DE SERVICIOS DE VALOR AGREGADO - MARKETING

INICIO En base a: 1. Inventario fsico de Pack simcards enviado diariamente por operador Logstico RANSA LIMA/ TRUJILLO/AREQUIPA 2. Forecast de venta 3. Stock en canal de puntos de venta Divisin Bsica Pack de simcard para produccin: PREPAGO y POSTPAGO

4.1 Analiza stock de Pack Simcards por tipo de producto y por localidad

4.2 Determina cantidades de pack Simcards por tipo de producto, localidad y HLR a producir para abastecimiento mensual de puntos de venta a nivel nacional

4.3 Verifica stock de nmeros en status disponible en ZSANS y stock de simcards virgenes en SAP estndar ZSANS / SAP

No es necesario que el stock de numeros y simcards disponibles sea conforme a la vez, el limitante de la asociacin puede ser cualquiera de los dos, es decir el de menor stock.

4.4 Stock de nmeros disponibles conforme?

No

No

4.5 Stock de simcards disponibles conforme?

4.7 Verifica stock de nmeros en status restringido en ZSANS ZSANS

4.6 Proceso de Reproceso de pack Simcards

S 1

4.8 Solicita via mail a marketing el cambio de status a disponible E-mail

4.9 Cambia de status en transaccin de ZSANS y confirma via mail ZSANS / E-mail

4.11 Proceso de Solicitud de Ampliacin de Rangos de Numeracin

No

4.10 Stock necesario para produccin conforme? S

1

ANALISTA DE APROVISIONAMIENTO

ANALISTA DE IT

4.12 Ingresa a transaccin de asociacin en sistema ZSANS ZSANS

Puede especificarse iccid de simcards virgenes a utilizar o el sistema trae data de SAP estndar

4.13 Indica cdigo de producto de Pack simcard a producir (cdigo SAP), HLR, tipo de cliente, localidad
Productos Post Pago Consumer o Business. Aplica para productos Pack simcard SIN NMERO y REPUESTO POSTPAGO 2

Aplica para productos Pack simcard CONTROL y REPUESTO PREPAGO

No

4.14 Producto prepago?

Si

4.15 Genera interfase en ZSANS para generacin de archivo para provisin y envia a travs de sistema a IT ZSANS

4.16 Corre proceso de provisin (archivo en cola) en sistema prepago OPSC y confirma via log de conformidad via mail OPSC

4.18 Actualiza status de pack simcards en sistema ZSANS: a provisionado ZSANS

Si

4.17 Log conformidad conforme?

No
2

4.20 Consulta estado de iccid de simcards y nmero en plataforma sistema prepago ASP y sistema postpago BSCS ASP / BSCS

4.19 Envia log de error via mail con detalle de iccid de simcards no provisionadas E-mail

4.21 En base a la data ingresa a transaccin en ZSANS para cambio de nmero y actualiza status de nmero anterior en sistema ZSANS

ANALISTA DE APROVISIONAMIENTO

ANALISTA DE FULLFILMENT

4.22 Ingresa a interfase Generacin de archivo para proceso de produccin ZSANS

4.23 Envia via mail a analista de fulfillment archivo detallado y resumen: iccid de simcard, breve, nmero de telfono, tipo de cliente, localidad E-mail

4.24 Proceso de Produccin de Pack Simcards

4.26 Genera interfase en ZSANS de actualizacin de status de pack simcards a producidos ZSANS

4.25 Confirma via mail avance y/o trmino de produccin en SAP estndar E-mail

FIN

DESPACHO A CLIENTES BUSINESS

OPERADOR LOGSTICO

ANALISTA DE PROVISIONAMIENTO BUSINESS

LOGISTICA OPERADOR SAP

INICIO

3.1 Remite entregas a despachar e indica prioridades de despacho Mail 3.2 Recibe notificacin, revisa entregas y genera batch en SAP SAP

3.3 Entregas conformes? No 3.4 Comunica al Analista Business de Soporte Comercial que la entrega no es conforme Mail

3.5 Recibe notificacin, modifica o anula la entrega SAP

3.7 Comunica al Operador SAP de la correccin Mail

3.6 Se modifica la entrega?

No

3.10 Envia batch al Operador Logstico adjunto a prioridades de reparto, va mail e impresin Mail

3.8 Cierra el pedido SAP SAP Batch

1 3.9 Comunica a Administracin de Ventas Mail / Telfono

Fin

OPERADOR LOGSTICO

LOGISTICA OPERADOR SAP

3.11 Recibe batch impreso, firmar cargos y procesar batch recibido

3.12 Efectua interfase en su sistema, para inicio de la preparacin del pedido AS400 del Operador

3.13 Remite archivos de despachos a almacenes de producto terminado e insumos, para que inicien el picking del pedido Mail

3.14 Consolida informacin de almacenes y remite a operadores SAP archivo de nmeros de serie de productos Mail

3.15 Recibe informacin de series, y verificar status en SAP SAP

3.16 Series conformes? S No

3.18 Efectua despacho en SAP y generar Guas de Remisin SAP

3.17 Comunica al operador logstico para que modifique series e informa al Jefe de Almacn Mail

Gua de Remisin

OPERADOR LOGSTICO

LOGISTICA OPERADOR SAP

2

FACTURACIN

3.19 Alquiler o prstamos? S 3.23 Entrega Guas de Remisin emitidas a Operador Logstico

No 3.21 Genera y emite Facturas , segun guias de remision recibidas y genera la Tabla de Planes SAP / Intranet

3.20 Entrega Guas de Remisin emitidas a Facturacin

Gua de Remisin 3.24 Efectua despacho en unidades asignadas de acuerdo a prioridades indicadas por el Jefe de Almacn TIM Gua de Remisin Factura

3.22 Entrega al Operador Logstico, Facturas. Guias de Remision y Tabla de Planes , en seal de despacho.

S FIN

3.25 Cliente acepta la mercadera?

Factura Gua de Remisin

No

3.26 Coordina en tiempo real con Soporte las acciones a tomar Va Telefonica

3.28 Se entrega la mercadera? S Fin

3.27 Recibe la notificacin y coordina acciones con consultor business e instruye al Operador sobre la entrega

No 3.29 Retorna mercadera al almacn de devoluciones 3.30 Reingresa la mercadera al stock revirtiendo la entrega generada y avisa al Operador SAP 3.31 Devuelve fsicamente la mercadera a su almacn de origen

3.32 Emite al final del da un reporte de rechazo de mercadera y lo envia a Logstica y Soporte Mail

FIN

VIII.

Recomendaciones

1) Cambios en la misin y visin de la empresa. 2) Cambiar el organigrama. Una de las finalidades del organigrama es que debe transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de la empresa; por lo tanto, proponemos los siguientes cambios: Agregar el nombre de los cargos, en todos lo niveles. Agregar los puestos de nivel jerrquico inferior. 3) La empresa debe enfocarse en contratar personal con el perfil adecuado, especialmente, en los puestos que tienen contacto directo con el cliente. 4) Evaluacin de desempeo de 360 grados a los empleados. No slo debe ser realizada por el jefe directo, sino tambin tienen deben intervenir los proveedores, clientes, personal de otras reas y auditores externos para lograr la excelencia operativa.