IT Value: Midiendo el valor de TI desde el punto de vista del negocio

Sergio Villagra Diciembre 2007

Val IT and slides copyright 2006 IT Governance Institute. Used with permission.

Algunos datos...
[Thorp]

Solamente el 40% de los proyectos aprobados tienen un anlisis de costos y beneficios realista y vlido. Menos del 10% de las organizaciones analizan que los beneficios hayan sido efectivamente producidos luego de la ejecucin del proyecto. Menos del 5% de las organizaciones hacen responsables a los interesados del proyecto por la realizacin del beneficio.

Meta Group, Julio 2004

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Generando valor para el negocio

[Thorp]

No alcanza con resolver pedidos de los usuarios. El valor de la tecnologa depende de cmo la organizacin la emplee. Debemos pensar en cambios organizacionales sustentados en la tecnologa.

Inversiones en cambios sustentados en IT

Inversiones en IT

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Generando valor para el negocio

Para alcanzar plenamente los beneficios de los cambios facilitados por el uso de la tecnologa es necesario:
Reconocer que NO implementamos tecnologa sino cambios organizacionales. Administrar los cambios requiere un enfoque de gobierno que:
Asegure que los resultados previstos queden claramente expresados y que puedan ser monitoreados Facilite la comprensin de todo el esfuerzo necesario. Derribe silos organizacionales. Administre el cielo de vida completo. Responda a los cambios y a los desvos.
[Thorp]

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Qu pasa cuando no hay buen gobierno

[Thorp]

Situaciones Situaciones
Resistencia a decirle no a determinados no proyectos Falta de enfoque estratgico estrat

Que producen Que producen

Resultados Resultados
Presupuestos excedidos Retrasos Necesidades no satisfechas Beneficios no realizados Mayor complejidad Subutilizacin de recursos Finger pointing Falta de confianza en IT
5

Demasiados proyectos

No se pueden matar proyectos

Los proyectos se seleccionan en base a sensaciones sensaciones

Problemas de calidad

No hay procesos de revisin revisi Demasiado nfasis en el retorno de la inversin inversi No hay un criterio claro de seleccin selecci
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Subestimacin de riesgos y costos

Proyectos no alineados con la estrategia

Source: Fujitsu

Algunas preguntas esenciales...

[Thorp] Estategia. La inversin: Est alineada con nuestra visin? Es consistente con nuestros principios? Contibuye los objetivos estratgicos? Provee un valor ptimo, a un costo razonable, y con un un nivel de riesgo aceptable?
Estamos Are we haciendo doing las cosas the right correctas? things?

Valor. Tiene la organizacin: una comprensin clara y compartida de los beneficios? responsabilidades claras por la realizacin de los beneficios? mtricas relevantes? un proceso efectivo de realizacin de beneficios?
Estamos Are we obteniendo getting los benefithe cios? benefits?

Las Are we estamos doing them haciendo de the right la manera way? correcta?

Las Are we estamos getting entregando them done bien? well?

Arquitectura. La inversin: Est alineada con nuestra arquitectura? Es consistente con nuestros principios arquitectnicos? Contribuye al crecimiento de nuestra arquitectura? Est alineada con otras iniciativas?
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Entrega. Tiene la organizacin: un proceso efectivo y disciplinado de gestin de cambios y despliegue? recursos competentes y disponibles para entregar las capacidades requeridas y los cambios organizacionales necesarios para aprovecharlas?

Estamos eligiendo bien?

No todos los proyectos necesitan:
El mismo nivel de detalle en el anlisis del valor Ni el mismo nivel de control
[Thorp]

Nuevo negocio

Transform the Business

18%

Evaluacin del Valor

Grados de libertad para asignar recursos econmicos

Crecimiento
Anlisis de Costo Beneficio

Mejoras a discrecin

Grow the Business

Anlisis de Impacto

82%
Claridad en el alineamiento con el negocio

Mejoras Run the Business Ncleo

Fuente: Forrester Research

Anlisis de rutina

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Hay que observar todo el ciclo de vida...

Valor generado
Inicio
0
Recuperacin de la inversin

Abandono

Fin del Proyecto (Time to Market)

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Ciclo de Vida de IT
Estrategia de la Organizacin
Arquitectura Factores Crticos de xito Requerimientos

[Maizlish, p.26]
Evaluar factibilidad y valor

Objetivos Estratgicos
Indicadores de Proceso Inteligencia Competitiva
Administrar y madurar ideas

Objetivos y Requerimientos de la Unidad de Negocio

Balanced Scorecard

Seleccionar ideas

Plan de IT (Polticas, Principios, etc.)

Identificar oportunida des

Gestin de la Cartera de Ideas/Oportunidades

Propuestas de Proyectos de Transformacin de Activos

Madurar conceptos/ caso de negocio

Identificar mejoras a los activos Administrar la ejecucin de la Cartera

Conceptos aprobados y maduros

Evaluar retiro del activo

Gestin de la Cartera de Activos

Administrar el uso de los activos

Ajustar Cartera de Proyectos

Gestin de la Cartera de Programas/Proyectos Organizacionales

Evaluar Valor

Activos Nuevos/Modificados

Evaluar Valor

Ejecutar proyectos/ programas

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Gobierno Corporativo
[Weill 4]

Una estructura para fijar los objetivos de la organizacin y monitorear Una estructura para fijar los objetivos de la organizacin y monitorear su cumplimiento su cumplimiento
Organization for Economic Cooperation and Development.

No hay un nico modelo vlido de buen gobierno. Se protegen los intereses de los accionistas y de otros actores (empleados, clientes, etc.) Se garantiza la efectividad de los procesos organizacionales. El valor de mercado de una compaa puede incrementarse entre el 10 y el 12% de iniciar acciones tendientes a mejorar su gobierno.

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Gobierno corporativo y gobierno de IT

Gobierno Corporativo
Accionistas Interesados

Consejo Directivo

Cuerpo gerencial

Estrategia

Comportamiento

Activos Clave Recursos Humanos Propiedad Intelectual Informacin & IT

Financieros

Fsicos

Relaciones

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Qu es IT Governance?
[Weill 10-11]

Un marco para la toma de decisiones y la asignacin de responsabilidades Un marco para la toma de decisiones y la asignacin de responsabilidades que permite impulsar el comportamiento deseado respecto al uso de la que permite impulsar el comportamiento deseado respecto al uso de la tecnologa de la informacin. tecnologa de la informacin.
Qu decisiones deben tomarse para asegurar el efectivo manejo y uso de IT? Quin debe tomar dichas decisiones? Cmo se toman decisiones? Cmo se monitorean dichas decisiones?

Aspecto de comportamiento: Relaciones formales e informales. Asignacin de derechos para la toma de decisiones a individuos y grupos.

Aspecto normativo: Mecanismos para formalizar las relaciones. Reglas y procedimientos operativos para asegurar que se cumplan los objetivos.
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Decisiones clave
[Weill 27]

Principios Principios
Cmo la tecnologa de la informacin es empleada en la empresa. Cmo la tecnologa de la informacin es empleada en la empresa.

Arquitectura Arquitectura
Organizacin lgica Organizacin lgica de datos, de datos, aplicaciones e aplicaciones e infraestructura infraestructura capturada en un capturada en un conjunto de conjunto de polticas, relaciones polticas, relaciones y elecciones tcnicas y elecciones tcnicas para alcanzar la para alcanzar la integracin y integracin y estandarizacin. estandarizacin.

Infraestructura Infraestructura
Servicios centralizados, Servicios centralizados, compartidos y coordinados compartidos y coordinados que proveen la base para la que proveen la base para la capacidad de la capacidad de la organizacin de hacer uso organizacin de hacer uso de la tecnologa. de la tecnologa.

Inversin y Inversin y priorizacin priorizacin

Cunto y en qu Cunto y en qu invertir, incluyendo invertir, incluyendo aprobaciones de aprobaciones de proyectos y tcnicas proyectos y tcnicas de justificacin. de justificacin.

Necesidades Necesidades aplicativas aplicativas

Necesidades de las reas de Necesidades de las reas de negocio respecto a las negocio respecto a las aplicaciones. aplicaciones.

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Metodologas para la Gestin del Valor

Propietarias:
Applied Information Economics (Hubbard) Total Economic Impact (Forrester)

De dominio pblico:
Business Value Index (Intel) Val IT (ITGI) Value Measuring Methodology (US CIO Council)

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Metodologas para la Gestin del Valor

Independientemente de su rigurosidad, todas plantean en mayor o menor medida:
La necesidad de formalizar la toma de decisiones respecto a qu proyectos encarar y cules no. El desarrollo y mantenimiento de un business case con la evaluacin de costos, beneficios, riesgos tangibles e intangibles- y alineamiento estratgico. El mantenimiento de carteras de inversiones IT, integrada por proyectos, recursos y activos. El monitoreo de los beneficios producidos.

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Business Case
[Schmidt-2003/1]

Es una herramienta que soporta la planificacin y la toma de decisiones. Est pensado para responder a la pregunta Cules son las consecuencias para el negocio de tomar tal o cual accin? Incluye aspectos econmicos, financieros, estratgicos y tcnicos relevantes, as como un anlisis de los posibles riesgos. Empleado para tomar una decisin de encarar o no un proyecto suele tomar el nombre Project Business Case, pero en general se los llama Business Case a secas.

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Business Case: Contenidos

Los grandes bolques son:
Introduccin y resumen. Supuestos y mtodos empleados. Impactos en el negocio. Riesgos y contingencias. Conclusiones y recomendaciones.
[Schmidt-2003/2]

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Carteras de IT
[Maizlish, Cap.4]

Carteras de Carteras de IT IT

Cartera de Cartera de Descubrimien Proyectos Descubrimien Proyectos tos tos

Oportunidad: Una brecha en la tecnologa o en el negocio que, de ser cubierta, permitira mejorar la ventaja competitiva, responder a una amenaza, resolver un problema o dificultad. Idea: Una definicin de alto nivel de una nueva solucin o servicio. Concepto: Una definicin concreta de una nueva solucin o servicio, con una descripcin clara de prestaciones, beneficios para el cliente y tecnologa necesaria.

Cartera de Cartera de Proyectos Proyectos

Cartera de Cartera de Activos Activos

De 3000 ideas, 125 se escriben y 1 alcanza el xito comercial.

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Carteras de IT
[Maizlish, Cap.4]

Carteras de Carteras de IT IT

Cartera de Cartera de Descubrimien Proyectos Descubrimien Proyectos tos tos

Cartera de Cartera de Proyectos Proyectos

Cartera de Cartera de Activos Activos

Run the business: Proyectos necesarios para mantener el negocio funcionando. Grow the business: Proyectos que expanden el alcance de los productos y servicios de la compaa. Transform the business: Proyectos que generan nuevos productos/ servicios que permiten el ingreso a nuevos mercados.

Los proyectos hacen que los cambios se materialicen.

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Carteras de IT
[Maizlish, Cap.4]

Carteras de Carteras de IT IT

Cartera de Cartera de Descubrimien Proyectos Descubrimien Proyectos tos tos

Cartera de Cartera de Proyectos Proyectos

Cartera de Cartera de Activos Activos

Informacin y datos. Aplicaciones. Capital humano. Procesos.

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Val IT
Marco de referencia empleado para seleccionar y administrar inversiones y activos de IT que generen el mayor valor posible a la organizacin. Basado en CobIT. Desarrollado por el ITGI.

Tcnicas Guas
A Emnl p i sis ric o

bio l bi al m na n r a cio rc cio te za te za In In ani rg Or

Val IT
hnc i ng Be ark m

In In L f ue La flue co n co n m ci m cia un e un e n i id n ad

Casos

Investigacin Framework Publicaciones de soporte Servicios

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[Thorp]

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Val IT: Procesos y Prcticas

[Thorp]

Value Governance
Establecer el Marco de Gobierno Proveer Direccin Estratgica Definir parmetros para el portfolio

Portfolio Management
Evaluar y priorizar inversiones Incluir nuevas inversiones en el portfolio

Mantener perfiles de recursos

Mantener perfil de financiamiento Monitorear desempeo del portfolio

Gestionar el Portafolio

Investment Management
Identificar requerimientos Definir programas candidatos Analizar alternativas Asignar responsabilidades Documentar business case

Lanzar programa

Gestionar la ejecucin del programa

Monitorear desempeo del programa

Retirar programa

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Val IT: Procesos y Prcticas (en detalle)

Asegurar un liderazgo informado y comprometido Definir e implementar procesos Definir roles & responsabilidades Garantizar una apropiada y consensuada rendicin de resultados VG5 Definir requirementos de informacin VG6 Establecer requirementos de reporte VG7 Establecer estructuras organizacionales VG8 Establecer direccin estratgica VG9 Definir categoras de inversin VG10 Determinar la composicin del portfolio VG11 Definir criterios de evaluacin VG1 VG2 VG3 VG4

Value Governance (VG)

Portfolio Management (PM) Investment Management (IM)

IM1 Desarrollar una definicin de alto nivel de la oportunidad de inversin. IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial para el programa IM3 Desarrollar un entendimiento claro de cada programa candidato IM4 Reallizar anlisis de alternativas. IM5 Desarrollar un plan del programa. IM6 Desarrollar un plan de realizacin de beneficios. IM7 Identificar costos y beneficios de todo el ciclo de vida. IM8 Desarrollar un caso de negocio detallado para el programa. IM9 Asignar propiedad y rendicin de resultados. IM10 Iniciar, planear y lanzar el programa. IM11 Gestionar el programa. IM12 Monitorear beneficios. IM13 Actualizar el caso de negocio. IM14 Monitorear y reportar los resultados del programa. IM15 Abandonar el programa.

PM1 Mantener el inventario de recursos humanos. PM2 Identificar requerimientos de recursos. PM3 Realizar un anlisis de brecha. PM4 Desarrollar un plan de provisin de recursos. PM5 Monitorear los requerimientos de recursos y la utilizacin. PM6 Gestionar el presupuesto. PM7 Evaluar el caso de negocio inicial. PM8 Evaluar los casos de negocio. PM9 Evaluar impactos en el portfolio. PM10 Decidir y comunicar la inversin. PM11 Mover programas al portfolio activo. PM12 Optimizar los resultados del portfolio. PM13 Repriorizar el portfolio. PM14 Monitorear y reportar los resultados del portfolio.

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Val IT: Principios

Las inversiones en IT deben manejarse como una cartera de inversiones. Las inversiones en IT deben incluir todas las actividades necesarias para poder obtener el valor de negocio deseado. Las inversiones en IT deben ser administradas durante todo el ciclo de vida (no solamente durante el desarrollo) Hay distintos tipos de categoras de inversiones que merecen tratamientos diferentes. Deben definirse mtricas que permitan responder rpidamente a cualquier cambio o desvo en el valor previsto. Deben designarse responsabilidades claras para garantizar la realizacin de los beneficios previstos. Las prcticas deben ser constantemente monitoreadas, evaluadas y mejoradas.

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Referencias
[ITGI] IT Governance Institute; The Val IT Framework; ITGI, 2006 [Maizlish] Maizlish, Bryan y Handler, Robert; IT Portfolio Management Step-by-Step: Unlocking the Business Value of Technology; Wiley, 2005 [Schmidt-2003/1] Schmidt, Marty; What's a Business Case?; Solution Matrix Ltd., 2003 [Schmidt-2003/2] Schmidt, Marty; Business Case Essentials; Solution Matrix Ltd., 2003 [Symons] Symons, Craig; Measuring the Business Value of IT; Forrester Resarch, 25/9/2006 [Thorp] Thorp, John; Val ITAddressing The Challenge of Value; presentacin en Vancouver, Canad, 26/6/2007 [Weill] Weill, Peter y Ross, Jeanne; IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results; Harvard Business School Press, 2004

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