Programa de Desenvolvimento de Dirigentes PDD

Palavras ao vento
Prof. Paulo Roberto Villamarim Gama Maro

PALAVRAS AO VENTO
Colocar as pessoas no corao da estratgia crucial. Mas por que to poucas empresas conseguem realmente fazer isso? Por Mariana Lemann, de Londres As pessoas so nosso maior patrimnio. Quando se ouve essa frase nas empresas, a reao , quase sempre, de aborrecimento. Ningum se entusiasma mais com ela. que, de tanto ser pronunciada em vo, ficou ecoando no vazio. Isso porque, na prtica, poucas empresas reconhecem a importncia dos funcionrios para o seu negcio. Deixar as pessoas fora da estratgia empresarial no , porm, mais uma questo de escolha. Na briga pelo conhecimento, as empresas esto na mo de seus funcionrios. Essa idia tornou-se uma espcie de mantra da psicloga inglesa Lynda Gratton, professora do MBA da London Business School, defensora incansvel da valorizao do capital humano. Lynda tambm fundadora e diretora do The Leading Edge Research Consortium, um dos centros de pesquisa da LBS que estuda a relao entre estratgias corporativas e as pessoas. Como consultora, ela trabalha para empresas como Citibank, Glaxo Welcome, HP, Kraft Jacobs, Nortel e Unilever. O resultado de dez anos de pesquisas est no livro Living Strategy: Putting People at the Heart of Corporate Purpose (Vivendo a estratgia: colocando as pessoas no corao das empresas), recm-lanado na Inglaterra. O livro fornece um guia de como desenvolver estratgias que priorizem as pessoas e que faam sentido para elas. Nesta entrevista a EXAME, Lynda fala sobre o que os executivos precisam entender em relao s pessoas na empresa e sobre o que as pessoas precisam entender a respeito das estratgias das organizaes. Por que as empresas devem colocar as pessoas no centro da estratgia? Porque essa a nica maneira de a empresa ser competitiva hoje. O acesso ao capital financeiro no garante vantagem por si s. A tecnologia pode ser copiada facilmente. Mas as pessoas so a verdadeira fonte de vantagem competitiva. O dinheiro pode ser deslocado entre os vrios mercados e pases. Isso no pode ser feito facilmente com as pessoas. Como as empresas podem colocar as pessoas no corao da estratgia corporativa? Os executivos precisam mudar a sua maneira de pensar, reconhecendo que o capital humano diferente do capital financeiro. Identifiquei trs aspectos que diferenciam o capital humano. O primeiro que ns vivemos de acordo com o tempo. O ritmo do homem completamente diferente do ritmo da tecnologia ou do capital financeiro. O segundo aspecto que ns buscamos sentido no que fazemos. E o terceiro que temos alma, e que ela est muito ligada ao que fazemos no trabalho. Por isso que preciso pensar a respeito das emoes dentro das organizaes e ter estratgias que visualizem o futuro, procurando motivar e envolver as pessoas.
Material preparado e de responsabilidade do professor Paulo Roberto Villamarim Gama

Por que a dimenso do tempo to importante para as pessoas? Temos um sentimento muito forte a respeito do passado. importante saber como somos influenciados pelas dimenses do passado, do presente e do futuro. O que encontrei na minha pesquisa que, para ns, as mudanas nas empresas acontecem mais devagar do que geralmente se espera. Se colocar as pessoas no corao da estratgia faz tanto sentido, por que to poucas empresas reconhecem isso? Em geral, encontramos essa conscincia em empresas com histria, naquelas que valorizam as pessoas desde o princpio. A Hewlett-Packard um exemplo de empresa que j entendeu a importncia do lado humano. Um amigo meu, Sumantra Ghoshal, professor de liderana estratgica na London Business School, escreveu um estudo sobre uma empresa brasileira que se destaca nesse aspecto, a Natura. Os exemplos mostram como as pessoas so cruciais, e que as empresas que j se deram conta disso so as mais bem-sucedidas. Mas o que d s empresas essa conscincia? Acho que ela depende muito da mentalidade dos fundadores, especialmente de sua viso sobre as pessoas. A senhora poderia dar algum exemplo de empresas que ganharam vantagem competitiva pela valorizao do capital humano? Se voc olhar para as grandes empresas, ver que todas elas tm boas relaes com as pessoas. Alm da Hewlett-Packard, bons exemplos esto nas empresas que esto se formando agora, as chamadas start ups. Uma das razes pelas quais muitas delas esto se dando bem desde o comeo que elas firmam boas relaes com as pessoas. De que forma as empresas com alto grau de motivao enfrentam problemas e desafios em comparao com empresas nas quais a motivao baixa? Quando as pessoas esto altamente motivadas, elas encaram um problema com vontade de enfrent-lo. Elas se sentem cheias de energia, entusiasmadas, engajadas. Mas, se no esto motivadas, a reao : No h nada que possamos fazer com relao a isso, estamos de mos atadas. Sentir-se comprometido tem um grande impacto na maneira como as pessoas encaram um desafio. Por que no houve progresso uniforme com relao ao desenvolvimento do capital humano entre as empresas que a senhora observou nos seus seis anos de pesquisa? Algumas empresas se do melhor que outras, da mesma forma que acontece com algumas pessoas. A passagem do tempo no significa necessariamente que as organizaes se tornem melhores no gerenciamento das pessoas. Fuses,
Material preparado e de responsabilidade do professor Paulo Roberto Villamarim Gama

aquisies e downsizing, processos que acontecem para a maioria das empresas hoje, acabam forando um recomeo. A empresa, muitas vezes, est tentando fazer as coisas de uma maneira melhor, quando atirada de volta ao comeo do processo por causa de uma fuso. E outras empresas que no passam por esses tipos de mudana? No fcil para elas tambm. Empresas que crescem organicamente como a Hewlett-Packard, onde o crescimento vem de dentro, so um bom exemplo do modo como as organizaes deveriam funcionar. mais fcil dar continuidade ao progresso se as empresas no estiverem passando por fuses a toda hora. Se compararmos a empresa a um organismo vivo, o processo de fuso/aquisio poderia ser visto como uma interveno cirrgica que causa muita dor e requer cuidados com a cicatrizao? Sim, essa uma boa imagem. Quais so os fatores que mais motivam as pessoas? O que faz as pessoas gostarem de trabalhar , em parte, a atmosfera social. As pessoas gostam de estar rodeadas de amigos ou de pessoas com as quais apreciem estar junto. Outro motivo a oportunidade de aprender e desenvolver o prprio capital humano. Por que recompensa e reconhecimento so to importantes para melhorar o desempenho da empresa? A primeira coisa que se deve entender com relao recompensa que o que motiva as pessoas no apenas o dinheiro. Segundo, preciso usar a recompensa como parte de um programa de gerenciamento de desempenho mais amplo que determine quais os objetivos de cada um, quais os instrumentos de avaliao das pessoas e a forma como pag-las. Tudo deve estar claramente articulado. Em nossas pesquisas, constatamos que cerca de 70% das pessoas no tm conhecimento dos objetivos da empresa, e acabam no sabendo tambm o que se espera delas. A senhora acha que algumas empresas esto desperdiando dinheiro com isso? No necessariamente. Mas descobrimos que, em algumas empresas que pagam grandes quantias em bnus, as pessoas no sabem bem por que o esto recebendo. Ento, qual o sentido em gastar esse dinheiro? Ele no est relacionado em nada com o comportamento das pessoas. Por que as pessoas no se sentem inspiradas pelo trabalho que fazem? Porque elas no vem clareza no que a empresa faz. No sabem qual o sentido dela. Ou porque os lderes no conseguem inspir-las com a viso do que a
Material preparado e de responsabilidade do professor Paulo Roberto Villamarim Gama

empresa poder ser no futuro. Ou, ainda, porque o trabalho muito chato. A elas no se sentem engajadas e no sentem que esto se desenvolvendo. Como as empresas comprometimento? podem criar um ambiente de confiana e

Isso depende muito da maneira como os executivos se comportam. Para conseguir esse ambiente so necessrios processos que dem s pessoas opes de escolha e a possibilidade de opinar. O tipo de ambiente tem muito a ver com a maneira como os gerentes se comportam, e essa maneira determinada pela forma como os diretores se comportam. A estabilidade no emprego ajuda a aumentar a confiana dos funcionrios nas empresas? No acho que as empresas devam oferecer estabilidade de emprego. Elas devem construir uma relao de confiana com seus funcionrios. Mas isso no significa que as pessoas precisem acreditar que vo permanecer nelas para o resto da vida para ter confiana. Voc pode confiar numa empresa mesmo que chegue uma hora em que no queira mais estar l, ou que a empresa no o queira mais. A questo para as empresas como maximizar o compromisso no curto prazo. mais ou menos como a idia do casamento. Grande parte das pessoas que se casam no o faz para a vida toda. Elas permanecem comprometidas, embora reconheam que pode haver uma hora em que um outro parceiro seja mais apropriado. Isso no reduz o comprometimento com o primeiro parceiro. Na verdade as pessoas devem entrar numa empresa sabendo que no ser para sempre e refletir sobre como agir de acordo com essa realidade. Como os executivos podem estimular as pessoas a dividir seu conhecimento? Isso depende de como eles agrupam as pessoas. As melhores ocasies para a transmisso de conhecimento acontecem quando grupos distintos trabalham juntos. nessa interface que surgem conhecimento e novas idias. Por isso, importante pensar em como montar os grupos em toda a empresa. As pessoas precisam confiar umas nas outras. Para gerar confiana, deve-se pensar em vrias situaes sociais que possam ajudar as pessoas a se conhecer melhor, a se gostar. Da elas comearo a trocar informaes. Antes de tudo, os indivduos precisam confiar na empresa, para estar preparados para compartilhar informaes. Eles devem sentir tambm que sero recompensados de alguma forma por suas idias. Isso no pressupe necessariamente dinheiro, mas alternativas como opes de aes, oportunidades de desenvolvimento ou promoes. A Glaxo Wellcome, por exemplo, teve de dar duro para unir seus funcionrios. Levou muito tempo para que eles comeassem a confiar uns nos outros. Quanto tempo seria necessrio para conseguir estabelecer um ambiente de confiana e comprometimento? Pelo menos cinco anos. O problema que raramente se tem cinco anos. Por isso, preciso repensar como acelerar o processo para que ele seja factvel.
Material preparado e de responsabilidade do professor Paulo Roberto Villamarim Gama

A senhora tem alguma sugesto para aceler-lo? Geralmente as empresas trabalham com projetos que se desenvolvem por anos. De repente, elas se vem tendo de fazer as mesmas coisas em seis meses. Voc tem de comear a fazer tudo simultaneamente e com muito mais esforo. s vezes, preciso tambm tomar algumas decises mais fortes. Isso equivale a dizer: Se as pessoas no estiverem dispostas a colaborar umas com as outras, melhor que saiam. Resta ainda a alternativa de atrair o pessoal disposto a colaborar. Voc tem de impor essa cultura de colaborao. Qual o papel da comunicao nesse processo? A comunicao crucial. Nas empresas, porm, cerca de 80% dos empregados dizem que ningum os escuta. O que est acontecendo que a comunicao anda de cima para baixo nas hierarquias das empresas, mas no sobe de volta. Os executivos no escutam o que as pessoas que esto abaixo deles esto dizendo. Como disseminar a liderana na empresa, em vez de mant-la apenas com os executivos? Isso tem de ser feito por meio de treinamento. Coaching extremamente importante, mas requer tempo e dedicao. Se voc observar as empresas bem-sucedidas vai ver que seus executivos dedicam uma parte substancial de seu tempo ao coaching. Isso considerado uma parte crucial do trabalho. Se as pessoas so ativos da empresa, o que faz com que elas tenham maior valor? Existem trs aspectos do capital humano que devem ser desenvolvidos. Primeiro o capital intelectual. Ele pode ser desenvolvido pelo aprendizado. O segundo o capital social. Para desenvolv-lo, as pessoas devem estabelecer boas e fortes redes de relacionamento. O terceiro o capital emocional, que nada mais do que a compreenso de si prprio. O desenvolvimento do capital emocional vem com a auto-anlise, aliada ao feedback de outras pessoas. Os executivos acreditam mesmo que os funcionrios so o maior patrimnio das empresas? Acho que isso depende muito dos executivos. Na minha opinio, existem trs grupos. O primeiro o dos que acreditam verdadeiramente na importncia das pessoas para a empresa, e deve reunir por volta de 30% dos executivos. No segundo, esto os diretores e gerentes que podem ser persuadidos. Cerca de 40% deles esto nesse grupo. Os outros 30% seriam compostos por executivos que ainda no entenderam qual a importncia das pessoas.

Material preparado e de responsabilidade do professor Paulo Roberto Villamarim Gama

Por que os executivos e o pessoal da rea de RH geralmente tm dificuldades em traar estratgias de gerenciamento das pessoas? As pessoas na rea de RH geralmente se envolvem mais com a documentao de processos do que com a prtica. Mas a melhor percepo da estratgia da empresa no obtida por intermdio dos documentos. Nos dilogos entre os executivos que se nota o quanto se valoriza o lado humano do negcio. O trabalho dessa rea deve ser o de criar uma organizao da qual as pessoas queiram fazer parte. No livro a senhora menciona o contrato psicolgico que as pessoas tm com as empresas onde trabalham. O que isso significa? Nas empresas no existe algo escrito assim: Essas so as minhas expectativas com relao a voc, e isso o que voc ter em troca. Mas, na realidade, as pessoas acabam tirando concluses sobre o que a empresa espera delas e o que elas podero ter em troca. Isso o contrato psicolgico. Meu argumento que devemos estar muito conscientes do significado desse acordo. Em algumas empresas, as pessoas entram acreditando que vo se desenvolver. Isso nunca foi escrito, mas o que se conclui pela observao da empresa, de seus funcionrios, da relao com os clientes. Se o contrato no for cumprido, os funcionrios vo se sentir frustrados, e o seu nvel de comprometimento vai cair.

Fonte: GRATTON, Lynda. Palavras ao vento. Exame, So Paulo, n. 719, 26 jul. 2000. Entrevista concedida a Mariana Semann.

Material preparado e de responsabilidade do professor Paulo Roberto Villamarim Gama