Contenido

Objetivo .....................................................................................................................................................................1 Estrategias de Capacidad ......................................................................................................................................2 Capacidad .............................................................................................................................................................2 Estrategia de Capacidad ....................................................................................................................................2 Estrategia de Adelanto (Lead Strategy) ...........................................................................................................2 Estrategia de Retraso (Lag Strategy) ...............................................................................................................3 Comparativa Lead Strategy-Lag Strategy........................................................................................................3 Estrategia de Seguimiento (Tracking Strategy) ..............................................................................................3 Saturacin de Capacidad y Tcnicas de Flexibilizacin de Lneas de Produccin ......................................4 Sistemas de Manufactura Flexibles ..................................................................................................................4 Ms all de los Sistems de Manufactura Flexibles: Manufactura gil ......................................................5 Conclusiones ............................................................................................................................................................6 Bibliografa ................................................................................................................................................................7

Objetivo
Comprender lo que es una estrategia de capacidad, su objetivo, los tipos que existen, sus caractersticas y cundo se utiliza cada una de estas estrategias, adems se explicar el concepto de saturacin de la capacidad y algunas formas en que las empresas la enfrentan.

Estrategias de Capacidad
Capacidad
Habilidad de un empleado, mquina, centro de trabajo, planta u organizacin para producir salidas en un periodo de tiempo determinado. La capacidad requerida representa la habilidad del sistema necesaria para hacer una mezcla de productos determinada (asumiendo la tecnologa disponible, especificaciones del producto, etc.) Como funcin de la planeacin, tanto la capacidad disponible como la capacidad requerida pueden medirse a corto plazo (plan de requerimientos de capacidad), mediano plazo (plan desbastado de capacidad) y a largo plazo (Plan de requerimientos de recursos).

Estrategia de Capacidad
Una de las decisiones estratgicas que una empresa debe tomar como parte de su estrategia de manufactura. Hay tres estrategias de capacidad reconocidas comnmente: de adelanto (Lead Strategy), de retraso (Lag Strategy) y de seguimiento (Tracking Strategy). Una estrategia de adelanto aade capacidad en anticipacin a una demanda creciente. Una estrategia de retraso no aade capacidad hasta que la empresa est operando a su mxima capacidad o ms all de esta. Una estrategia de Seguimiento aade capacidad en pequeas cantidades para intentar responder a una demanda cambiante en el mercado.

Estrategia de Adelanto (Lead Strategy)

Estrategia de capacidad en la cual, mientras la demanda aumenta y se espera que siga aumentando, la capacidad se aade antes de la manifestacin real de la demanda. Las compaas frecuentemente usan sta estrategia de capacidad ya que les permite aumentar la produccin en un tiempo en que la demanda de la planta de manufactura no es muy grande. Si algn incidente ocurre durante el proceso de incremento de produccin, se puede resolver de forma que cuando la demanda ocurra la planta de manufactura est preparada. A las empresas les gusta sta aproximacin porque minimiza el riesgo, a medida que la satisfaccin del cliente crece en importancia, los negocios no quieren fallar en el cumplimiento de fechas de entrega debido a faltas de capacidad. Otra ventaja de sta estrategia es que da a las compaas una ventaja competitiva. Por ejemplo, si un fabricante de juguetes cree que un cierto producto va a ser popular en el periodo navideo, aumentar la capacidad antes de la demanda anticipada para poder tener producto en stock mientras que otros fabricantes estarn jugndosela a alcnzame si puedes. Sin embargo, sta estrategia s tiene cierto riesgo: si la demanda no se materializa entonces la compaa podra enfrentarse a un inventario indeseado as como gastos de haber aumentado la capacidad innecesariamente.

Estrategia de Retraso (Lag Strategy)

Aproximacin a la capacidad en la cual, al crecer la demanda, la capacidad se aade despus de que se manifiesta la demanda. Es lo opuesto a la estrategia de adelanto. Con la estrategia de retraso la compaa puede aumentar la capacidad slo despus de que la demanda ha ocurrido. Aunque muchas compaas siguen sta estrategia, el xito no siempre est garantizado. Sin embargo, hay algunas ventajas con este mtodo. Inicialmente reduce el riesgo de las compaas: al no invertir en un momento de baja demanda y retrasar cualquier egreso de capital significativo la compaa disfrutar de una relacin ms estable con la banca y los inversionistas. En segundo lugar la compaa continuar siendo ms rentable que las compaas que han hecho la inversin en un aumento de capacidad. Por supuesto que el lado malo es que la compaa tendra un periodo en el que el producto no estar disponible hasta que la capacidad sea finalmente aumentada, por lo que puede perder clientes.

Comparativa Lead Strategy-Lag Strategy

Ventajas Bajo riesgo de insuficiencia temporal de capacidad Alta utilizacin de planta (%) Colchn contra errores de pronstico Utilizacin de Capital Bajo riesgo de sobrecapacidad permanente Bajo costo de produccin unitario Satisfaccin del cliente Potencial de maximizacin de Ganancias Flexibilidad para satisfacer demandas inesperadas Suavizacin de niveles de inventario Lead Lag

Estrategia de Seguimiento (Tracking Strategy)

Se trata de aadir capacidad en pequeas cantidades para intentar responder a una demanda cambiante en tiempo real en el mercado. sta aproximacin puede satisfacer totalmente la demanda y ayudar a minimizar los costos unitarios, pero puede ser difcil en algunas situaciones agregar incrementos de capacidad, especialmente en las instalaciones que ya no tienen espacio disponible.

Aunque ste mtodo trata de minimizar la sobre- y subcapacidad de las otras estrategias, las compaas tambin pueden tener lo peor de las dos, es decir que tengan perodos de sobrecapacidad y perodos de subcapacidad.

Saturacin de Capacidad y Tcnicas de Flexibilizacin de Lneas de Produccin

La saturacin de la demanda se da cuando una empresa est en el lmite de su capacidad productiva, es decir que no puede producir ms an cuando la demanda exista. En estos casos es comn que se aumente el personal por turno o que stos ltimos se alarguen, en otros casos puede ser que se invierta en la ampliacin de las plantas existentes (si es que es posible) o en la construccin de nuevas plantas, para as aumentar la capacidad productiva de la empresa. Tambin existe la alternativa de realizar programas de implementacin de los sistemas flexibles de manufactura e incluso de manufactura gil. Un nmero cada vez mayor de empresas escoge competir a travs de la flexibilidad. Generalmente esto ha significado que la mayor fortaleza de la empresa sea la flexibilidad de sus productos (facilidad para hacer cambios al producto) o la flexibilidad de los volmenes de produccin (facilidad para absorber grandes cambios en la demanda) Las empresas que son capaces de hacer esto son llamadas de capacidad flexible, la habilidad para operar equipo de manufactura a diferentes ritmos de produccin al variar los niveles de personal y las horas de operacin, o de empezarse y detenerse a voluntad. Especficamente, la flexibilidad de manufactura consiste de tres componentes: 1. Flexibilidad para producir una variedad de productos usando las mismas mquinas y para producir los mismos productos en diferentes mquinas 2. Flexibilidad para producir nuevos productos usando las mquinas existentes 3. Flexibilidad de las mquinas para plasmar cambios en el diseo de los productos

Sistemas de Manufactura Flexibles

Un sistema de Manufactura Flexible es un grupo de herramientas de maquinaria controladas numricamente e interconectadas por un sistema de control central. Las varias celdas o clulas de maquinado estn interconectadas a travs de estaciones de carga y descarga de un sistema de transporte automatizado. La flexibilidad operacional es mejorada por la habilidad de ejecutar todas las tareas de manufactura de numerosos diseos de productos en pequeas cantidades y con tiempos de entrega ms cortos. Se ha descrito como un taller de trabajo automatizado y como una fbrica automatizada miniatura. En palabras simples es un sistema de produccin que produce una o ms familias de partes de una manera flexible. Hoy, ste prospecto de automatizacin y flexibilidad presenta la posibilidad de producir partes no estndar para crear una ventaja competitiva

Ms all de los Sistems de Manufactura Flexibles: Manufactura gil

Fliedner y Vokurka, en su artculo del Production and Inventory Management Journal acerca de la manufactura gil, definen a sta como la habilidad de producir productos de bajo costo, alta calidad y con tiempos de elaboracin cortos (y a volmenes variados) que proveen un valor agregado al cliente a travs de la personalizacin. Una empresa gil maneja el cambio como si fuera rutina. La diferencia entre la agilidad y la flexibilidad es si el cambio en la demanda es o no previsto. La flexibilidad se refiere a la capacidad de cambiar rpidamente de una tarea a otra cuando las condiciones cambiantes son predichas. La agilidad se refiere a la habilidad para responder rpidamente a cambios no anticipados del mercado y tiene 4 dimensiones clave: 1. Enriquecer al cliente. Requiere una comprensin rpida de los requerimientos de los clientes individuales y su rpida satisfaccin. 2. Cooperacin para mejorar la competitividad. Esto incluye una mejor cooperacin intraorganizacional y puede extenderse a una cooperacin interorganizacional. 3. Organizacin para dominar el cambio y la incertidumbre. Involucra utilizar nuevas estructuras organizacionales provistas por tcnicas como la ingeniera concurrente y los equipos de trabajo transfuncionales. 4. Aprovechamiento del impacto de la gente y la informacin. Gran nfasis en el desarrollo de los empleados a travs de la educacin, el entrenamiento y el empoderamiento.
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Conclusiones
Llegamos a la conclusin de que cuando las empresas de manufactura toman las decisiones que tienen que ver con instalaciones de produccin un aspecto muy importante debe de ser el de la capacidad, esto porque tiene implicaciones tecnolgicas, estructurales, econmicas y estratgicas muy importantes a nuestro parecer, tanto as que puede decidir la naturaleza y el propsito de una empresa. Se supone que las empresas buscan crecer en sus mercados y de ser posible expandirse a otros, obviamente porque mientras ms domino del mercado tengan, mayores van a ser las ganancias y es ah donde entra la capacidad puedo o no puedo satisfacer a todo se mercado? Pero no es tan fcil como decir quiero sa capacidad, por ejemplo el aumento en la capacidad de produccin trae con ella costos, riesgos de desperdicio, complicaciones y la necesidad de un mejor manejo. Por otro lado est la insuficiencia de capacidad que puede resultar en tener que rechazar pedidos y obviamente a perder clientes, tambin nos lleva a sobreutilizar el equipo y la fuerza de trabajo, lo cual nos lleva a otros problemas. Entonces las empresas tienen que estar atentos a la demanda para as no perder oportunidades por subcapacidad o perder dinero en gastos innecesarios por sobrecapacidad. Creemos que la mejor estrategia es la de seguimiento, seguida por la de adelantamiento, aunque la primera es ms difcil que la ltima creemos que lleva a una manufactura con mnimos desperdicios y por lo tanto costos reducidos y ganancias aumentadas. Aunque es posible que la estrategia de atraso tambin tenga su funcin en casos especficos como la fabricacin de coches de superlujo y otros productos altamente exclusivos y/o personalizados.
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Bibliografa
Capacidad: o http://www.apics.org/dictionary/dictionary-information?ID=505 Estrategia de Capacidad: o http://www.apics.org/dictionary/dictionary-information?ID=527 Estrategia de Adelanto (Lead Strategy) o http://www.apics.org/dictionary/dictionary-information?ID=2050 o http://logistics.about.com/od/strategicsupplychain/a/Measuring_Capacity.htm Estrategia de Retraso (Lag Strategy) o http://www.apics.org/dictionary/dictionary-information?ID=2123 o http://logistics.about.com/od/strategicsupplychain/a/Measuring_Capacity.htm o http://www.transtutors.com/university-columbia/operationsmanagement/planning-controlling/capacity-lag-strategy-6.htm Comparativa Lead/Lag o http://www.apics.org/docs/education/smr_v21_replacement_pages_download1.p df Pg. 44 Estrategia de Seguimiento (Tracking Strategy) o http://www.apics.org/dictionary/dictionary-information?ID=4153 o http://logistics.about.com/od/strategicsupplychain/a/Measuring_Capacity.htm Sistemas de Manufactura Flexible y Manufactura gil o http://www.enotes.com/flexible-manufacturing-reference/flexible-manufacturing176741