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Lantibible du contrle de gestion

Pour la rnovation des 10 commandements du contrleur de gestion

FlorentFOUQUE

http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr
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COMMANDEMENT N2

Dans les prvisions, tu excelleras !


limage de M. Jourdain qui faisait de la prose sans le savoir, BertrandEricestungrandadeptedumanagementaurtroviseur.Ce styledemanagementtrouvesonconfortdanslaconfiancedmesure accorde aux prvisions. Ainsi, notre contrleur de gestion doit compter, dans sa besace, des outils de prvision suffisamment pertinents pour imaginer de quoi sera fait demain, sur la base des donnesrecueillieshier. Lorsquil travaillait sur ses premires prvisions, Bertrand exprimait une certaine frilosit dvelopper des hypothses dvolution. Ensuite, lexprience faisant, il savait que ce qui tait primordial ne tenait pas dans son aptitude faire des prvisions, mais dans sa capacitjustifierleshypothsesretenuesetlescartsconstats. Voyons dans le dtail comment nous en sommes arrivs cette situationoletravaildeprvisionaprisuntelpoidsdanslentreprise quilestdevenuunfreinsacroissance.

La propagation sournoise du management au rtroviseur


Partant du principe que ce qui ne se mesure pas ne samliore pas, toutes les entreprises se sont quipes de tableaux de bord et dindicateurs de plus en plus pousss pour manager leur activit et optimiser leurs processus. Le succs croissant des projets informatiquesdemiseenplacedentreptdedonnesetdelogicielde BI(BusinessIntelligence)enestunebelleillustration. Emportsparleuphoriedespremiersrsultatspositifsdelutilisation desindicateursdeperformanceetdestableauxdebord,lesmanagers ontdlaissleurintuitionpoursenremettredfinitivementlaseule analyse des donnes historiques. Voil comment est apparu le managementaurtroviseur. Pour la majorit des entrepreneurs, manager au rtroviseur consiste se focaliser sur les vnements passs au dtriment des plans daction mettre en uvre pour amliorer le futur. Cette dfinitionsetraduitdanslapratiquepar: une attention toute particulire analyser les tableaux de bord, lajustificationsystmatiquedesvariationsdindicateur, la recherche de coupables pour expliquer les mauvais rsultats, unepriodedeconstructiondesbudgetsquisternise, une focalisation sur les rsultats au dtriment de la mise en uvredeplansdaction, uneimportancetouteparticulireaccordeaucalculdescots derevient.

Cela sillustre par le recrutement dingnieurs en statistiques, par linstallation de logiciels de prvision de vente, et surtout par des chargesdetravaildeplusen pluslourdesconsacres la ralisation desbudgets. Si on peut se fliciter des aspects positifs de cette rorientation (capitalisation sur les systmes dinformation pour une meilleure anticipation des volutions du march), nous ne devons pas oublier que les prvisions sont issues des donnes du pass et que, par consquent, le management par les prvisions reste du management aurtroviseur. Par ailleurs, la sacralisation des systmes dinformation et des prvisions de vente a tendance faire oublier que le propre dune prvisionestdtreinexacte. Bertrand Eric a rcemment eu loccasion de constater ce manque de discernement sur lapport des prvisions. Deux mois aprs son arrive chez Martins Garden, il tait invit participer une visite dusine de la socit Tractojardin. Cette socit de production de tracteurs pour le jardin constituait une opportunit de croissance externe pour Martins Garden. De manire fortuite pour notre industriel international, Tractojardin tait en cessation de paiement depuis quelques semaines et recherchait un repreneur pour poursuivresonactivit.Acetitre,lentitEMEAdeMGstaitporte candidate pour le rachat et avait envoy Bertrand pour valuer la situationfinanciredecetteentreprise. Asonarrivesurlesite,Bertrandavaittstupfaitdeconstaterque la vaste cour de lusine tait pleine de tracteursde toutes tailles. Il y en avait mme jusque sur le parking prvu pour les vhicules des employs.Mmesicentaitpasprvudanslequestionnairedaudit, lapremireinterrogationdenotrecontrleurdegestionporteraitsur cepoint.

Enconsquence,lemanagementaurtroviseurapparatcommetant lemanagementdelapassivit. Pour rpondre au manque de ractivit et surtout labsence danticipation engendre par le management au rtroviseur, les entreprises ont accord davantage de crdit au travail de prvision.
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Ditesmoi, M. Hirmin, comment se faitil que vous ayez autant de tracteurs sur le parking? Avezvous eu un client qui sest dsist au derniermoment? Oh non mon cher monsieur, ce nest pas un client, mais le march entierquisestdsist.Cesdeuxderniresannes,aveclacrise,notre carnet de commandes a chut de 80%. Alors, vous comprenez bien que le stock est devenu de plus en plus difficile financer. Cest surtout le march de Duba qui nous a fait mal. Lorsque nous nous sommes positionns sur ce march il y a cinq ans, les ventes taient phnomnales. Et puis tout sest arrt dun seul coup. Les autres marchsontfortementdiminuetnousnoussommesretrouvsavec tout ce stock sur les bras. Et vous imaginez bien quil est impossible de prvoir une telle chute des ventes. Nous avons donc tard pour ragir. Et puis, nous pensions comme tout le monde que la crise passeraitviteetquensuitecelarepartiraitdeplusbelle.Nousavions donc diminu notre production, mais nous avions maintenu un certainrythmederendementpourtreprtslejourdelareprise. Si je comprends bien ce que vous me dites M. Hirmin, vous privilgiez plutt une production destine au stockage quune fabricationsurcommande1 Oui,toutfait.Lorsquenousnoussommeslancssurlemarchde Duba,nousnavionspaslescapacitsdeproductionncessairespour faire face la demande. Nous nous sommes donc organiss pour produire des quantits beaucoup plus importantes. Cest cette occasion que nous avons bascul en mode make to stock pour produiredavantage. A la limite, je peux comprendre ce choix pour les petits tracteurs dentre de gamme, mais quand je vois ltat de votre cour, il me sembleque la valeur la plusimportante de votre stock se positionne surlesgammesdenginslesplusleves.Vosclientsnepouvaientils

pas attendre quelques jours ou quelques semaines avant dobtenir leursmachines? Oh jimagine effectivement quils auraient pu attendre quelques jours.Maisaveclesvolumesquenousenregistrionscettepoque,la fabrication sur commande nous faisait prendre plusieurs mois de retard.Jevousledis,nousnarrivionspasabsorberlacroissance.Et puis comme nous avions un ERP qui nous permettait de faire des prvisionsdeventeauxpetitsoignons,ilparaissaitnatureldeprofiter decettefonctionnalitpourserviraumieuxlademandedumarch. Etparlasuite,quandlesventesontchut,vousnavezpaspens revenirunefabricationsurcommande?Celaauraitpeuttrepermis delimiterlargentbloqupourfinancerlesstocks Oui vous avez srement raison. Mais nous pensions tous que cela allaitrepartirplusvite.Etpuisvoussavezquandonarriveaprsla bataille,cesttoujoursplusfaciledefaireledonneurdeleon Sentant lamertume gagner son interlocuteur, Bertrand enchana sur son questionnaire daudit. Mais assurment, il dtenait la principale fautedegestionquiavaitconduitTractojardindanscemarasme.

A chaque rtroviseur son angle mort


Letermedemanagementaurtroviseuroffreunebelleallgoriepour prsenter les mfaits de ce type de pratique (il parat difficile de conduire un vhicule simplement en regardant dans le rtroviseur, sans faire de catastrophe). Si nous poursuivons lanalogie, le terme dangle mort semble appropri pour voquer les informations qui nous chappent dans llaboration de nos modles de prvisions ou danslexplicationdeleursrsultats. Nepasconfondrecorrlationetcausalit

1 Ces deux modes de fonctionnement sont souvent cits par leur traduction anglo-saxonne Make to order et Make to Stock.

Le plus souvent, lorsque nous observons une certaine corrlation entredeuxvariables,nousavonstendanceendduirequeluneest


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explicativedelautre.Parexemple,unerductionduchiffredaffaires sexpliquera par la rduction du budget marketing. Or la corrlation nestpassynonymedecausalit.Lechiffredaffairesestunevariable qui dpend de beaucoup de facteurs. Il parat donc hasardeux dy voir un lien de cause effet quand il ny a simplement quune corrlationaveclvolutiondubudgetmarketing.

remettreencauselensembledenotrereprsentationpuisquelaveille encore,leniveaudeconfiancesurnotremodletaitauplushaut. Un deuxime exemple tout aussi instructif. Une volaille, pose dans un poulailler, sera dans un premier temps assez craintive lorsque le fermier savancera pour lui apporter manger. Puis chaque jour qui passera lui permettra de gagner en confiance face larrive de cet tre humain. Cest ainsi quaprs 999 jours, la volaille est plus que jamaislaiselavuedupaysan.Arrivealorsle1000mejourole fermierseprsenteracommelaccoutume,maiscettefoisci,cesera poursoccuperdesonsort.

Figure 2.1 - Liens possibles entre les deux variables X et Y avec un coefficient de corrlation identique (pointill : corrlation ; flche : causalit).2

Silacorrlationservlefacilementlanalysedenoshistoriques,la causalitestmoinsvidentepercevoir.Parailleurs,notretendance rcrire le pass au prisme du prsent enferme dfinitivement les causesexplicativesdanslanglemortdenotrereprsentation. Lapeurbleuedesprvisionnistesfaceauxcygnesnoirs

Un cygne noir est un vnement imprvisible qui vient remettre en cause lensemble du modle de prvision labor. Le concept de Cygne Noir3 a t initi par Nassim Nicholas Taleb. Il repose sur lide partage dans linconscient collectif que tous les cygnes sont blancs.Partantdecettecroyance,chaquefoisquenouscroisonsun cygne blanc, nous nous renforons dans lide que tous les cygnes sont blancs. Le jour o nous croisons un cygne noir, nous devons

Figure 2.2 volution de la courbe de confiance dune dinde au fil des jours.4

Audel de lanecdote triviale nous devons intgrer quil y a des phnomnes qui chappent notre perception. Ils se jouent en parallle et peuvent apparatre dun jour lautre sans que nous ayons de moyen de le prvoir, y compris dans les entreprises. Par exemple,quiauraitpuprvoirauseindeBPquunjourunefuitede

2 David S. MOORE et George P. McCABE (2001) Introduction to the Practice of Statistics, New York, W.H. Freeman & Company. 3 Nassim Nicholas TALEB (2007) The Black Swan, London, Penguin Books Ltd

4 David Deutsch's (1998) The Fabric of Reality: The Science of Parallel Universes and Its Implications, London, Penguin Books Ltd.

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ptrolepuisseavoiruntelimpactsurleurimagedemarqueetsurtout surleurcoursenBourse? Lemballementaupointdebascule

Si le cygne noir illustre un phnomne imprvisible, le point de bascule, quant lui, fait tat du moment o un phnomne contagieuxsemballe.Cestleffetducarreaucass!Ilpeutsepasser desdizainesetdesdizainesdejourssansquaucundommagenesoit faituneusinedsaffecte.Maispartirdumomentounindividu trouveamusantdecasseruncarreauenlanantdespierresdessus(et que rien nest fait pour le rparer rapidement), il y a de fortes probabilitspourquelesjourssuivants,dautresindividus,toutaussi intelligents, fassent la mme chose et dmultiplient la quantit de carreauxcasss. Dans son ouvrage ddi ce sujet, Malcom Gladwell explique le phnomneparlepouvoirducontexte.Ainsi,lepointdebascule serait la rsultante de petits vnements qui peuvent senchaner rapidementouseproduiresimultanment. Pouruneentreprise,lepointdebasculeseraitunvnementmineur qui permettrait de dmultiplier les ventes de ses produits. Voici quelquesexemplesdepointdebascule: lepassagelatlvisiondunnouvelauteurpourunemaison ddition, unevidosurInternetquifaitlebuzz, un appareil qui devient un phnomne de mode (exemples rcents:lamachinepain,lamachineexpresso,etc.).

Figure 2.3 - Illustration du point de bascule.5

Desmodlesdeprojectionamender

Le point de bascule est une belle illustration des erreurs prsentes dans nos modles de projection, car langle initial 45 de la courbe enSdediffusionpasseunangledeprsde90.

Lencore,nousobservonsquelesoutilsdesprvisionnistessontpeu adaptscegenredephnomnesdemballement.
Figure 2.4 - Reprsentation conventionnelle de la courbe de diffusion6

Paul MILLIER (2007) Lantibible du marketing et du management, Paris, Village Mondial.

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Audel du simple changement dangle de la courbe, cest luniversalitdecemodlequenousdevonsremettreencause.Cette courbe enSestprsentecomme lacourbedeviedenimportequel produit.Malheureusement,lpreuvedesfaits,nousconstatonsque dans 70 95% des cas, la diffusion dune innovation ressemble davantagelacourbequisuit.

delentreprisequivadonnerlorientationsuivreetainsiguiderles choixfairesurleplanoprationnel. Lancessitdeconstruireunevision

Les directions dentreprises sont rarement laise avec la notion de vision.Forgerunevisionncessitedavoirdelinspirationetdefaire appelsesintuitions.Orleschefsdentrepriseontsouventtendance se cantonner leur fonction de gestionnaire. Dans ce rle dadministrateur, la principale proccupation est de gnrer davantagedebnficesurlexerciceencours. Les visions stratgiques sont dautant moins prsentes dans les entreprises que leur terminologie suscite des amalgames. Avoir une vision ne signifie pas dire lavenir et imaginer quels seront les marchsdufuturenidentifiantdesbesoinsinexistantsaujourdhui. Forgerunevisionsignifiedabordrverdutypedentreprisequelon souhaiteconstruire;ensuite,sentircequidoittrefaitaujourdhuiet demain afin de se prparer des horizons plus lointains (5 10 ans selon les industries). Cela consiste galement lancer une rflexion pouranticiperlestendancesetidentifierlesopportunitsdemarch. Ce processus dlaboration dune vision doit dboucher sur une imageprcisedecequeseralentreprisedanslesprochainesannes. Cette image devra tre dtaille de manire concrte pour trouver choauseindesquipesetentranerlamobilisationattendue. Miseenuvreoprationnelledelavision

Figure 2.5- Cycle de vie de la majorit des innovations7

La courbe en S nest donc pas LA courbe decycle de vie de tousles produits,maisseulementlacourbedeviedesproduitsquionttrouv un march. Malheureusement, le plus souvent, le succs dune innovation est connu a posteriori, cestdire au moment o le modledeprvisiondevientinutile.

La solution : regarder o nous souhaitons aller


Uneentreprisequiutiliselemanagementaurtroviseurpourpiloter sonactivitestuneentreprisesansstratgie.Carcestbienlastratgie

Letableau de bordprospectif, plus connu sous le terme anglosaxon balanced scorecard, est un outilqui se compose detableauxde bord tablisenfonctiondelavisionstratgiquedelentreprise. Lebalancedscorecardestunoutiltrspuissant,carilpermetdefaire le lien entre la stratgie et la mise en uvreoprationnelle. Ildonne ainsi du sens aux quipes en traduisant la stratgie sous forme

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Ibid. Ibid

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dobjectifs concrets. Ainsi, les tableaux de bord du BSC donnent la voiesuivrepouratteindrelavisionstratgique. Aveccetypedoutil,nouspassonsdunmanagementaurtroviseur, enfermdanslepassparlanalysedesratiosfinanciers,unsystme de mesure qui souvre la satisfaction du client, la qualit des processus,etlamotivationdescollaborateurs.

Lefuturmergeant

Figure 2.6 - La vision au cur du Balanced Scorecard8

Lemanagementdelmergencecommenouveauparadigme

Derrire ces outils prospectifs se cache lide quil est ncessaire dadopter un management de lmergence. Lmergence est un phnomne mis en avant par lapproche systmique. Un systme disposedepropritsquesescomposants,prisindpendamment,ne sauraientprocurer.Parexemple,letravaildquipevapermettre,par la complmentarit des acteurs, de mener des projets quaucun protagoniste, isolment, naurait pu faire. De la mme faon, les proprits dmergence sappliquent au temps. Des vnements complmentaires donnent naissance de nouveaux phnomnes. Pour fournir un exemple, avant les annes 2000, Internet tait avant tout, un support de transmission dinformations. Les changes entre internautes taientplusquerestreints.Pourtant,cette poque,tous les outils de partage tels que nous les connaissons aujourdhui existaient dj. Les blogs sappelaient des sites personnels. Les applicatifs de forum et de tchat taient disponibles. Il aura fallu la dmocratisation de transmissions haut dbit, et laccroissement du nombre dinternautes qui en a dcoul, pour permettre au web de devenir une plateforme collaborative. De l encore, ont merg de nouveauxcomportementscommelutilisationdesrseauxsociaux.A posteriori, nous pourrions suivre cette volution comme une suite dvnements logiques. Mais si nous nous repositionnons dans le pass pour comprendre cette volution, ce sont bien les mergences successives, qui ont construit lInternet tel quil existe aujourdhui. Ainsi, le futur et le prsent ne sont pas primtre identique. Il convient donc dadopter un style de management en phase avec la gomtrievariabledesphnomnes. Lesprincipesfondateursdumanagementdelmergence

Les tableaux de bord et les indicateurs prospectifs sont des outils indispensables la mise en uvre de la vision stratgique. En revanche, il faut bien veiller ce que cette approche prospective demeureaucurdemanagementetquecenesoitpasjusteunelubie passagre.

Comme nous pourrions le deviner, manager lmergence induit des comportements loppos de ceux constats sur le management au rtroviseur.Danscestyledemanagement,cestlanalysedesdonnes qui prend le pas sur laction. Nous allons rechercher les coupables pour bien repositionner les responsabilits de chacun. Nous
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8 Inspir de louvrage Le Tableau de bord prospectif de Robert S. Kaplan et David. Norton, Editions dorganisation, 1998.

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dpenserons beaucoup dnergie vrifier que les budgets du prochainexercicesontenphaseaveclvolutionactuelledumarch Le management de lmergence va, au contraire, se focaliser sur lavenir. Manager lmergence cest avoir conscience que le faire poursavoiresttoutaussiimportantquelesavoirpourfaire.Les instancesdedcisiondanslesentreprisessontsouventsclrosespar lavolontdobtenirtoujoursplusdinformations.Or,lesobservations nous montrent quune fois laction entreprise, de nouvelles informations apparaissent. Et ces informations nauraient jamais t disponiblesparunesimpletudestatistique.Lapprentissageestdonc unphnomneitratifetinteractifentrelesavoiretlefaire.

Comme nous venons de le prsenter, la rationalisation atteint ses limites lorsquil sagit dexplorer des phnomnes mergeants. Pour autantnousnerestonspastotalementdmunis.Nousdisposonsdun outil redoutable: lintuition. Synonyme de manque de rigueur, lintuition est souvent dvalorise dans la vie de nos entreprises. Pourtant, lintuition savre bien plus efficiente9 que nimporte quel outil statistique. Mme si celleci parat artisanale, empirique et approximative, elle a le mrite de restituer toute la complexit du terrain observ. Lintuition bnficie dune importante capacit de synthse des informations recueillies dans notre environnement. Lavantage de lintuition, cest quelle utilise galement les informations perues de manire inconsciente. Toutes les informationsnonditesquenousavonscollectesenlesvoyant,enles entendant, en les sentant; tous ces signaux faibles font la richesse mme de notre facult de discernement par lintuition. Et cest bien danscessignauxfaiblesquersidelepotentieldeperceptiondufutur mergeant,alorspourquoidevrionsnousenfaireabstraction? Certains objecteront linhrente subjectivit de la mthode. Nous pourronsalorsleuropposerquelobjectivitnadexistencequedans le champ smantique. Par consquent, quand bien mme loutil statistique afficherait une plus grande rigueur danalyse, son asservissement au projet dun quelconque individu, le ramnerait inexorablement sur le chemin de linhrente subjectivit. Pour toutes ces raisons, il convient dlever lintuition sa juste valeur et dy recourirsanshsitationdansnosprocessusdedcision.Celanenous empcherapasparlasuitedevaliderlesidesmisesparunephase derationalisation10.

Figure 2.7 Spirale de la rcursivit faire/savoir intrinsque au processus dapprentissage

Il est utopique dimaginer tout prvoir, simplement car le futur est mergeant. Par exemple, comment les maisons de disques auraient elles pu deviner, il y a dix ans, que les sonneries de tlphones portablesallaientdevenirlunedeleurprincipalesourcederevenus? Aucune tude de march naurait pu mettre en avant ce genre de phnomne.Voilpourquoi,le managementdelmergencefavorise lapprentissage par laction au dtriment des analyses trop approfondiesdesdonnesdupass.

9 A efficacit identique, lefficience permet de restituer le moyen qui demande le moins dinvestissement. Dans cette prsentation, nous ne souhaitons pas affirmer que lintuition est plus efficace que les outils statistiques les plus pousss. Nous souhaitons simplement souligner que lefficacit des outils statistiques repose sur des contraintes trs lourdes comme la reprsentativit de lchantillon analys, limpartialit des questions poses, le recours aux expertsetc. Lintuition est donc au minimum plus efficiente, car efficacit identique, elle requiert moins dinvestissement dans sa mise en uvre. 10 Paul MILLIER (1995) Dvelopper les marchs industriels, principes de segmentation, Paris, Dunod

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Favoriser lapprentissage par laction, induit aussi de changer notre perception des erreurs commises. Sans bvues, il ny a pas dapprentissage. Pointer du doigt les erreurs conduit inhiber toute formede crativit. Comment pourrionsnous demander aux acteurs delentreprisedeprendredesinitiativessiledroitlerreurnestpas admis? La dfinition de la vision stratgique de lentreprise que nous avons dj aborde est un point important dans le management de lmergence, car elle va permettre lensemble des quipes de sadapterauxcontraintestoutengardantuncapsuivre.Sansvision, la rsolution des problmes et la transformation de lorganisation soprent au cas par cas de faon cloisonne, ce qui induit des dysfonctionnementssurleplanglobal.

Par ailleurs, cette vision induit, de fait, un management de lmergence, car elle va susciter un dsordre dans lentreprise. De la mme faon quil ny a pas dinitiative sans droit lerreur, nous pouvonsdifficilementenvisagerlamiseenuvredelavision,cest diredunnouvelordre,sansadmettrelesbienfaitsdudsordredans lorganisation. Pour passer dun ordre tabli dysfonctionnel (lorganisation de lentreprise telle quelle existe aujourdhui), un nouvelordreoptimis(lorganisationtellequelleestprojetedansla vision), il est ncessaire de passer par une phase de dsordre organisationnel. Prenons le rangement dune bibliothque comme analogie: pour passer dun classement par ordre alphabtique des auteurs un classement par thmatique, une phase de mise en dsordre est ncessaire. Dans le management au rtroviseur, le dsordre apparait comme llment perturbateur. Dans le management de lmergence, le dsordre est ncessaire et bnfique. Ilestncessaire,car,commenousvenonsdelementionner,ilpermet demigrer vers lavision.Deplus il estbnfique,carilva nourrir la tensioncrativedanslamiseenuvredecettevision.Parailleurs,il va permettre de faire natre de nouvelles opportunits par srendipit12.

Figure 2.8- Tension crative qui permet lorganisation de tendre vers la Vision11

11 La boucle ttralogique Ordre Dsordre Organisation est explique de manire plus dtaille dans le chapitre N5.

12 La srendipit est un phnomne alatoire qui permet de faire une dcouverte inattendue sur un sujet alors que nous travaillions sur un autre objet de recherche.

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Dcrtons labolition du 2me commandement du contrle de gestion !


Lasolutionauxproblmessoumisparlemanagementaurtroviseur ne consiste pas radiquer tout travail danalyse des donnes et de prvision. Simplement, les diffrents lments que nous venons de lister doivent nous permettre de prendre un peu de recul sur ces mthodes de travail et de considrer lutilisation de ces outils de prvisionaveclhumilitncessaire. Par ailleurs, il est plus important de se focaliser sur lavenir et dutiliserlestableauxdebordcommeindicateurdelabonnemarche de lentreprise vers la vision stratgique prtablie. En appui de ces tableaux de bord prospectifs, un management de lmergence fournira la souplesse ncessaire lorganisation pour initier un changement sur son environnement et sadapter aux comportements quellerecevraenretour. En lieu et place de ce 2me commandement, proposons un nouveau principe:

Entreleprsentetlavenir,unpont,tuconstruiras!

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Louvrage passe ainsi en revu les 10 commandements du contrleur de gestion. Par ailleurs, chaque chapitre intgre la prsentation doutils alternatifs aux mthodes obsoltes mises en dfaut. Ainsi, lauteur souhaite faire de cette Antibible du contrle de gestion, non pas un pamphlet nombriliste, mais un vritable guide des bonnes pratiques dun contrle de gestion en phase avec la complexit grandissante de nos entreprises. Voici le sommaire complet :
Introduction:Pourunchangementdenotrefiltredeperception. Commandements:
N1:Surlersultatdesindicateurs,tutefocaliseras! N2:Danslesprvisions,tuexcelleras! N3:Aurespectdubudget,jamais,tunedrogeras! N4:Surlabaseducotderevient,tonarbitragesefera! N5:AvecPareto,toustesproblmestursoudras! N6:lapenseuniquedusystmedemesure,tutersigneras! N7: Sur le respect des procdures, la qualit des individus, tu jugeras! N8: Dans labondance dindicateurs, ta capacit danalyse tincellera! N9: Dans le systme de donnes, une confiance aveugle, tu porteras! N10:Surlaction,durecultuprendras!

Ledernierjugement:Taperceptiondumonde,tuchangeras!

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