Guia Metodológica para El Seguimiento Al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluacion de Políticas Estratégicas

GuametodolgicaparaelseguimientoalPlanNacionaldeDesarrolloyEvaluacindelas
PolticasEstratgicas
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DEPARTAMENTONACIONALDEPLANEACIN
DIRECCINDEEVALUACINDEPOLTICASPBLICAS
GUAMETODOLGICAPARAELSEGUIMIENTOAL
PLANNACIONALDEDESARROLLOYEVALUACIN
DELASPOLTICASESTRATGICAS
Enerode2012
PolticasEstratgicas
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GUAMETODOLGICAPARAELSEGUIMIENTOALPLANNACIONALDE
DESARROLLOYEVALUACINDELASPOLTICASESTRATGICAS
ndice
INTRODUCCIN.............................................................................................................................................3
1 SINERGIA...............................................................................................................................................3
1.1 ELNACIMIENTODESINERGIA..........................................................................................................................3
1.2 MARCOCONCEPTUAL....................................................................................................................................5
2 SEGUIMIENTOALPLANNACIONALDEDESARROLLO...............................................................................6
2.1 LOSINDICADORES:ELEMENTOCENTRALENELSEGUIMIENTO.................................................................................7
2.2 ESQUEMALGICODELPND..........................................................................................................................8
2.3 PRCTICASEINSTRUMENTOSPARAELSEGUIMIENTO...........................................................................................9
2.3.1 Prcticas..........................................................................................................................................9
2.3.2 Encuestadepercepcin.................................................................................................................10
2.3.3 TablerosdeControl.......................................................................................................................10
2.4 FASESDELSEGUIMIENTOALPLANNACIONALDEDESARROLLO............................................................................11
2.4.1 Fase1:Pasosprevios.....................................................................................................................11
2.4.2 Fase2:Actividaddeseguimiento..................................................................................................15
2.4.3 Fase3:Productosdelseguimiento................................................................................................17
3 EVALUACINDEPOLTICASESTRATGICAS..........................................................................................19
3.1 CARACTERSTICASDELMODELODEEVALUACIN...............................................................................................19
3.2 FASESDELAEVALUACINDEPOLTICASESTRATGICAS.......................................................................................20
3.2.1 Fase1:Seleccionarlapolticaaevaluar........................................................................................20
3.2.2 Fase2:Disearlaestrategiadelaevaluacin..............................................................................23
3.2.3 Fase3:Contratacindelaevaluacin...........................................................................................35
3.2.4 Fase4:Supervisarlaejecucindelaevaluacin...........................................................................46
3.2.5 Fase5:Usodelosresultadosdelasevaluaciones.........................................................................50
GLOSARIO...................................................................................................................................................55
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................................................56
ANEXOS......................................................................................................................................................58
PolticasEstratgicas
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Introduccin
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) es el

documento a travs del cual el Gobierno nacional
consolida sus prioridades estratgicas, as como los
objetivos de desarrollo en los mbitos econmico,
social y ambiental del pas. Como tal, este
documento representa la carta de navegacin del
Gobierno ya que contiene las principales polticas a
desarrollarduranteelperodopresidencial.
En la Constitucin Poltica de 1991 (Art. 343) se

estableci el mandato de disear y organizar los
sistemas de seguimiento y evaluacin de gestin y
resultados de las polticas y proyectos
implementados por el Gobierno nacional.
Posteriormente,conlaLeyOrgnica152de1994,se
facult al Departamento Nacional de Planeacin
(DNP) para ser el ente encargado del diseo y
organizacin de estos sistemas. Con base en esas
directrices, se cre en 1994 el Sistema Nacional de
Evaluacin de Gestin y Resultados (Sinergia), cuyo
propsitoesmejorarlaefectividadenlaformulacin
y ejecucin de las polticas del PND y medir de
manera oportuna y apropiada los resultados de la
gestin pblica. Sinergia se constituye as en una
herramienta indispensable para la toma de
decisiones y la rendicin de cuentas del Gobierno
nacionalalaciudadana.
Posteriormente, a travs del Documento CONPES

3294 de 2004, no solo se formalizaron los avances
logrados durante la etapa de estructuracin y
establecimiento de Sinergia (19942004), sino que
tambin se defini su actuacin a partir de tres
componentes:i)seguimientoalPND,ii)evaluaciones
de las polticas estratgicas y iii) rendicin de
cuentas, los cuales condujeron al desarrollo del
Sistema de Seguimiento a Metas del Gobierno
(Sismeg) y el Sistema Nacional de Evaluaciones
(Sisdeval), as como a la elaboracin de manera
concertada de un manual de rendicin de cuentas y
unndicequecalificaalasentidadesdelGobiernode
acuerdoalacalidaddesusrendiciones.
Adems de retroalimentar el ciclo de la poltica

pblica, el seguimiento a los resultados del PND
proveeinformacinsobreelprogresodeunapoltica
especfica al comparar los avances logrados frente a
las metas propuestas. La evaluacin, por su parte,
proporciona un juicio valorativo del diseo, la
implementacin y los efectos de una intervencin
sobre los beneficiarios, con el fin de brindar a los
tomadores de decisiones la informacin suficiente
para mejorar la poltica pblica. El continuo avance
de Sinergia en cada uno de estos elementos ha
contribuido al mejoramiento constante de la
administracin pblica, con lo que se ha fortalecido
el modelo de gobernabilidad cuya base es la
transparencia a travs de la rendicin de cuentas
comovariableclavedentrodelasprcticasdelbuen
gobierno
1
.
Entalsentido,laDireccindeEvaluacindePolticas
Pblicas (DEPP) del Departamento Nacional de
Planeacin (DNP), comprometida con el
fortalecimiento de las capacidades del Gobierno en
el seguimiento y evaluacin de la gestin pblica,
presenta esta gua, la cual tiene como objetivo
describir y explicar la manera en que Sinergia
entiende y realiza el seguimiento al PND y las
evaluacionesefectivasdelaspolticaspblicas.
Estaguaseestructuraentrespartes.Enlaprimera,
se abordan aspectos conceptuales que son clave
para entender el funcionamiento de Sinergia. En la
segunda, se presentan las principales fases que
comprendenelseguimientoalPND.Yenlatercera,
se presentan las fases del proceso de evaluaciones
efectivas.
1 Sinergia
Sinergia es el sistema creado desde la constitucin
de1991conelfindehacerseguimientoyevaluacin
a las polticas pblicas inmersas en el Plan Nacional
de Desarrollo y que por ende han de guiar el actuar
del sector pblico nacional. Este sistema est
orientadoaapoyaralGobiernoaalcanzarsusmetas,
mediantelaidentificacintempranadelasfortalezas
y debilidades en la gestin de las polticas, as como
en la medicin objetiva de los resultados y logros
alcanzadosporlasmismas.
1.1 ElnacimientodeSinergia
Las prcticas de seguimiento y evaluacin de
polticaspblicassonadoptadasporColombiaenlos
aosnoventa,bajoelenfoquedelaNuevaGerencia
Pblica (NGP), el cual nace en el marco de las
reformasdelEstadoquesedanenelpasenlasdos
ltimasdcadasdelsigloXX.Esteenfoque,inspirado
enlosmodelosdelsectorprivado,partededefinira
los administradores pblicos como gerentes que
debenmaximizarelvalorpblicoyhacereficienteel
gasto, teniendo presente la lgica del servicio
pblico(DNP,2009).
1
El buen gobierno se entiende como un conjunto de
responsabilidades y prcticas, polticas y procedimientos [] que
proveen una directiva estratgica, aseguran el logro de objetivos,
controlan el riesgo y utilizan recursos con responsabilidad y
rendicin de cuentas (Citado en PND 20102014 Prosperidad
para todos, pg. 471. Building Better Governance. Australian
PublicServiceCommission,2007).
PolticasEstratgicas
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La historiade la evaluaciny el seguimiento al PND,

en tal sentido, tienen su origen en la Constitucin
Polticade1991,lacualestableceensuttuloXII(Del
Rgimen Econmico y de la Hacienda Pblica),
captuloII(DelosPlanesdeDesarrollo),artculo343:
La entidad nacional de planeacin que seale la ley
tendr a su cargo el diseo y la organizacin de los
sistemas de evaluacin de gestin y resultados de la
administracin pblica, tanto en lo relacionado con
polticas como con proyectos de inversin, en las
condicionesqueelladetermine.
Por su parte, la Ley 152 de 1994 en el artculo 29

establece que: [] corresponde al Departamento
Nacional de Planeacin, en su condicin de entidad
nacionaldeplaneacin,disearyorganizarlossistemasde
evaluacindegestinyderesultadosdelaadministracin,
tanto en lo relacionado con polticas como con proyectos
de inversin, y sealar los responsables, trminos y
condiciones para realizar la evaluacin. Dichos sistemas
tendrn en cuenta el cumplimiento de las metas, la
coberturaycalidaddelosserviciosyloscostosunitarios,y
establecern los procedimientos y obligaciones para el
suministrodelainformacinporpartedelasentidades.
Es as como a travs del CONPES 2688 de 1994 se

comienza a disear la estrategia para el
mejoramiento de la gestin pblica y se crea el
Sistema Nacional de Evaluacin de Resultados de la
Gestin Pblica (Sinergia). Posteriormente, teniendo
como base la autoevaluacin como concepto clave
del sistema y con la Gestin Pblica Orientada a
Resultados GPOR como propuesta para la
materializacin de una estrategia que incorpora un
cambio conceptual y operacional en la
administracin del Estado, en el CONPES 2790 de
1995 se definen diferentes instrumentos para la
medicin de resultados. La meta fundamental era
definir herramientas que permitieran a Colombia
analizar su capacidad como Estado para articular
soluciones eficientes a las demandas sociales y
econmicas, a travs de la evaluacin permanente
de las estrategias y resultados de los diferentes
programas que implementa en el marco de las
polticaspblicasacogidasencadaunodesusplanes
dedesarrollo
2
(DNP,2010).
En este contexto, comenz a desarrollarse en
ColombiaelenfoquedeGPOR,pormediodelcualse
profundiz, entre otros temas, en la nueva relacin
2
Aslascosas,ennoviembrede1991elDNPconvocalSeminario
Sistemasdeevaluacinexpostaplicablesalsectorpblico,con
asistencia del Ministerio de Hacienda, la Procuradura General de
laNacin,laContraloraGeneraldelaRepblicayelmismoDNP,
miembros de la Asamblea Constituyente del 91, representantes
delsectorprivadocolombiano,yfuncionariosdelBancoMundial,
del Banco Interamericano de Desarrollo, y de la Contralora
GeneraldelosEstadosUnidos.
Estadociudadana establecida en la Constitucin.
Este enfoque se bas en el fortalecimiento de dos
aspectosfundamentalesdelaadministracinestatal:
la gestin integral con participacin ciudadana y la
capacidad institucional de los organismos y
entidadesgubernamentales(CONPES2790de1995).
Se definen entonces los planes indicativos

cuatrienales con planes de accin anuales como
herramientasestratgicasconlascualesseempeza
realizarseguimientoyevaluacinaloscompromisos
plasmados en el PND. En septiembre de 1995 se
implementarondichosinstrumentosen12entidades
a nivel nacional. A pesar de que estos planes
indicativos se desarrollaron planteando reas
estratgicas, resultados y responsables, tuvieron el
problemadenoestarasociadosestrictamenteconel
ejercicio de asignacin presupuestal. Por esta razn,
y para subsanar la situacin, se conformaron las
UnidadesdeGestinlascualestendranporobjetivo
concertar los objetivos y programas del PND,
garantizar la adecuada articulacin entre diferentes
organismos del Estado y monitorear los
compromisos de los involucrados a travs de los
acuerdosdeeficiencia.
Los acuerdos de eficiencia se refinaron en el

documento CONPES 3002 de seguimiento de 1997,
en el cual se propusieron diferentes metas que
representaron los compromisos institucionales que
derivaran en una adecuada articulacin y gestin
alrededordelPND.Conlosacuerdosdeeficienciase
buscaba: i) asegurar certidumbre sobre los recursos
presupuestales; ii) fijar prioridades de gasto; iii)
cumplirconlosresultadosprevistos.Estofacilitque
en dicho ao las entidades pblicas con
compromisos asociados al PND se esforzaran por
hacer ejercicios de planeacin, seguimiento y
evaluacinalrededordeSinergia,locualdesemboc
en formulacin de objetivos, indicadores y metas
muchomsrigurosos.
Luegodeunperododeinterinidadquevade1998al
ao2000,en2002serealizundiagnsticosobreel
Sistemaquearrojlassiguientesrecomendaciones:
Fortalecer el marco conceptual del sistema y

aclararsusalcances.
Determinar instancias, vnculos, competencias y
responsabilidadesenlasentidadesparticipantes
delsistema.
Lograr una mejor articulacin y efectividad en
losprocesosdeseguimientoyevaluacin.
Mejorar la articulacin y celeridad entre los
procesos de planeacin, presupuestacin,
seguimientoyevaluacin.
PolticasEstratgicas
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Ofrecer informacin oportuna, peridica y

confiable.
Aslascosas,yenelmarcodelaDirectiva10de2002
y del Programa de Reforma de la Administracin
Pblica(PRAP),Sinergiainiciunprocesodereforma
que busc fortalecer el sistema en torno a tres
grandes objetivos: 1) contribuir a mejorar la eficacia
y el impacto de las polticas, programas e
instituciones, 2) incrementar la eficiencia y
transparenciaenlaprogramacinyasignacindelos
recursosy3)estimularlatransparenciaenlagestin
pblica,incorporandodemaneraactivaelcontrolde
laciudadana.
Enesteordendeideas,loscomponentesdelSistema
se redisearon y se incorporaron herramientas
modernas en la gestin por resultados, como el
Sigob
3
, la presupuestacin por resultados, la agenda
anual y cuatrienal de evaluaciones de impacto, el
informe al Congreso, y otros mecanismos de
rendicindecuentas.
Con la entrada en operacin del Sigob, se buscaba

producir informacin de corto plazo sobre los
resultados de las polticas reflejadas en el PND, con
el nimo de que el Alto Gobierno y la ciudadana
pudieran hacer seguimiento a los principales
compromisos del Gobierno nacional. El Sigob
permiti que se registraran avances en lnea con los
quesefacilitlalabordelseguimientopormediode
indicadores y metas previamente concertados. Esta
herramienta,quefacilitlarendicindecuentas,fue
prestada por el PNUD y fue hasta 2008 que se
obtuvieron los derechos de propiedad intelectual
sobreelsistema,graciasalasdiferentesmejorasque
se le incorporaron en la DEPP. Las reformas
tecnolgicas que sufri el Sigob condujeron al
establecimientodemetodologasdeseguimientoala
gestin, tcnicas deanlisisy uso de la informacin,
roles y responsabilidades frente al cumplimiento de
metas y ejercicios frecuentes de capacitacin a
diferentesfuncionariospblicos.
Desde el ao 2009, se empez a adelantar una

reingenieradelSigobyalosprocesosasociadosalas
evaluaciones, en aras de lograr una mayor
articulacin y cohesin alrededor de Sinergia. De
esta manera, el Sigob se transform en Sismeg,
transicin que permiti contar con una visin
sistmica y articuladora del seguimiento y de la
manera como las entidades y los diferentes actores
aportan a la concesin de los compromisos
adquiridosporelGobiernonacional.
3
SistemadeSeguimientoaMetasdeGobiernoSigob.Sistema
desarrolladoporelPNUD.
Por su parte, en Evaluaciones, se revisaron los
procesos y se articularon stas a los objetivos del
PND, lo que ha permitido contar con informacin
ms adecuada y pertinente a las necesidades del
gerentepblico en la gestin de las polticas. Frente
al futuro, el reto al que se enfrenta Sinergia a partir
del ao 2012 es la implementacin de Sinergia
Territorial, el cual tiene como objetivo llevar las
buenas prcticas del seguimiento al PND y
evaluacin de polticas pblicas a los municipios del
pas.
Finalmente,cabedestacarelpapelqueseleotorga
SinergiaenelmarcodelaLey1450de2011,atravs
de la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo
20102014 Prosperidad para todos. En el Captulo
6 (Soportes transversales de la prosperidad
democrtica), en la seccin sobre Buen Gobierno, el
Artculo228estableceque:[]ElseguimientodelPlan
Nacional de Desarrollo se realizar a travs del Sistema
NacionaldeEvaluacindeGestinyResultadosSinerga
diseado con el objeto de realizar un seguimiento a la
gestin de las entidades del gobierno y realizar una
evaluacin efectiva de los resultados e impactos de las
polticas pblicas, en cumplimiento de los objetivos de
desarrollo del pas, el cual comprende al Sistema de
Seguimiento a Metas de Gobierno Sismeg, concentrado
enelseguimientocontinuodeldesempeodelasentidades
pblicas y que es insumo para la toma de acciones
correctivas en aras de alcanzar los objetivos del PND; y el
Sistema Nacional de Evaluaciones Sisdeval concentrado
en las valoracin de las intervenciones del Estado y que
sirvendeinsumoparalosprocesosdediseoyajustedelas
polticasydelaasignacinderecursospblicos.
1.2 Marcoconceptual
Sinergia se implementa con el objetivo de apoyar a
queelGobiernomantengaocambieelrumbodelas
polticaspblicas,identifiquelosefectosinesperados
y mejore el desempeo para alcanzar los objetivos
definidos en el PND. A travs de la informacin que
generan el seguimiento y la evaluacin de polticas
se desarrollan insumos que permiten mejorar la
toma de decisiones basada en evidencias y
retroalimentar el ciclo de las polticas pblicas en el
corto y largo plazo. De esta forma, se mejora de
manera continua la gestin de cada una de las
entidades del gobierno, se fortalece la cultura de la
evaluacin en la administracin pblica, se genera
valor pblico al fomentar el desarrollo de polticas
pblicasefectivas,selegitimalaactuacindelEstado
y, en ltimas, se consolidan las instituciones
democrticas.
Conelfindeconsolidarsumisinylograrunamayor
articulacin entre el seguimiento y la evaluacin,
Sinergia revis su marcoconceptual,centrndolo en
laformacomolosciudadanosrecibenydisfrutanlos
PolticasEstratgicas
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bienes y servicios pblicos ofrecidos por la

administracin pblica, lo cual demand la inclusin
del concepto de cadena de valor, como columna
vertebraldelmarcoconceptualdeSinergia.
La cadena de valor ofrece un anlisis de la oferta y

demanda de la poltica pblica mediante el
seguimiento de los indicadores en cada uno de sus
eslabones.Porelladodelaoferta,seencuentranlos
insumos,losprocesosylosproductos,principalrea
deactuacindelasentidadespblicas;yporellado
de la demanda, los resultados e impactos de la
intervencin pblica sobre los beneficiarios. En tal
sentido, el seguimiento enfoca su atencin
principalmenteenlasetapasdeprocesos,productos
yresultadosdelacadenadevalor(oferta),mientras
que la evaluacin, adems de los elementos
anteriores,seremitealosimpactos(demanda).
Sinergia ha logrado articular los dos procesos,

acompaando dl enfoque propio del seguimiento
queessercapazdeofrecerinformacinoportunaen
el corto plazo sobre cmo vamos con el de las
evaluaciones, que es dar informacin a profundidad
sobre la causalidad de las acciones adelantadas en
las polticas y su impacto sobre la poblacin
beneficiadaporlasmismas.
EnSinergia,elseguimientopermitesaberqu
evaluarylasevaluacionespermitensaberendnde
hacernfasisconelseguimiento
Cadenadevalordelapolticapblica
Fuente:DEPPDNP.
2 SeguimientoalPlanNacionalde
Desarrollo
4
El esquema de seguimiento adoptado por el

Gobierno se basa en la concepcin de Kusek y Rist
(2005), quienes lo entienden como un proceso
continuo y sistemtico de recoleccin y anlisis de
informacin proveniente de indicadores efectivos
con el cual se puede determinar el grado de avance
de una poltica pblica. En este sentido, los
indicadores son la variable clave sobre la cual se
puede obtener la informacin del avance de la
intervencin del Estado. Los indicadores son
4
Los pasos ac referenciados incluyen los descritos en el proceso
decalidaddelaDEPPDNPconcernientealSeguimientodelPND.
simplemente la relacin de un avance sobre una
meta preestablecida, es decir los indicadores
muestranelavancefrentealasmetasplaneadaspor
el Gobierno. De esta manera, el seguimiento facilita
anticipar errores, corregir situaciones y acercar a la
ciudadana a travs de sus percepciones sobre la
solucinefectivadeproblemas.
El modelo de seguimiento que se ha implantado en

Sinergiaesunhbridoresultantedelmejoramientoy
aplicacin tanto del modelo tradicional como del
modelo basado en resultados. El modelo tradicional
(Morra y Rist, 2009) centra el seguimiento en la
articulacin de insumos, actividades y productos, lo
que en el modelo de Sinergia estara orientado
solamentealaoferta.Porelcontrario,elmodelode
seguimiento basado en resultados supervisa la
aplicacindelaevaluacinderesultadoseimpactos,
dndole ms libertad al ejecutor en sus procesos de
gestin.
El seguimiento implementando por Sinergia no

solamente vela por los resultados y la oferta
institucional,sinoquetieneencuentalademanday
la percepcin ciudadana. De esta forma, se cuenta
con una batera combinada de diferentes tipos de
indicadores(trazadores,subindicadoresyproxies):
Indicadores trazadores, que reflejan el objetivo

primordial de la poltica y por ende deben
describirelavancedelasmismas.
Subindicadores, los cuales complementan y

explicanlostrazadores.
Indicadores proxy, que se utilizan como

sustitutos de los trazadores cuando no es
posible tener informacin en el corto plazo de
estosindicadores.
Teniendo en cuenta el esquema de la cadena de

valor, estos indicadores han sido clasificados en
gestin, producto y resultado
5
, los cuales son, por
suscaractersticas,losmsaptosparaelesquemade
seguimientoimplementando.
Conloanterior,sepodradefinirqueelesquemade
seguimiento al PND parte de un conjunto de
indicadoresqueclasificados,segnelmomentoenla
cadena de valor de las polticas, permite dar parte
del estado de avance frente a su objetivo final: que
los ciudadanos disfruten de unos bienes y servicios
pblicos, previamente pactados en el programa de
gobiernoyenelPND.
5
Paramayordetalle,verGuametodolgicasobreteorade
cambio(DEPPDNP,2010).
PolticasEstratgicas
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El inters por el seguimiento a los indicadores, si

bien se da en todos los niveles, vara en detalle y
especificidad, segn la competencia de cada actor.
Por esto, el sistema est concebido sobre un
esquema piramidal, respetuoso de las competencias
definidas en los arreglos institucionales de la
administracinpblica.
EsquemaPiramidaldelSeguimiento
Fuente:PND20102014Prosperidadparatodos.
Enlapartesuperiordelapirmide,seconcentranlos
temas estratgicos o transversales, de inters del
seor Presidente de la Repblica y del Consejo de
Ministros,porsuvisinholsticadelGobierno,loque
a su vez permite identificar los niveles de
coordinacin que deben existir entre los sectores y
lasdiferentesentidades.
En el nivel medio los temas sectoriales recogen el

actuar conjunto de todas las entidades adscritas a
cadasectorylavisinysuresponsabilidad.Estenivel
tiene la caracterstica de ser diseado para ser
liderado directamente por el ministro o director del
departamentoadministrativosegncorresponda.
Yelnivelinferiorseencuentralostemasdegestin,
que recogen el comportamientode las entidadesde
acuerdoaungrupodeindicadorescomparables.
2.1 Losindicadores:elementocentralenel
seguimiento
El elemento fundamental para hacer seguimiento es
el indicador, el cual se define como una variable
clave sobre la que se puede obtener la informacin
del avance de la intervencin del Estado. Por tanto,
los indicadores muestran el avance frente a las
metas planeadas. De esta manera, el seguimiento
facilita anticipar los cuellos de botella en la
implementacin de la poltica pblica, corregir
situaciones e informar sobre el desempeo del
Gobiernoenlaconsecucindelasmetasacordadasy
suscritasenelPND.
Tiposdeindicador
6
Tipode Definicin
6
Idem
indicador
Resultado Mideloscambioseneltiempoproducidos
porlaentregadelosbienesyserviciosdel
programa.Loquepermiteverificarel
cumplimientodelosobjetivosdelproyectoy
sucontribucinaldesempeodelaestrategia
ypolticapblicadondeelprogramaest
inscrito
Producto Midelosbienesyserviciosobtenidosconlas
actividadesdelproyecto,ascomolos
cambiosdirectosenlasituacindelos
beneficiarios.Especficamente,estetipode
indicadorespermitendiagnosticarel
rendimientodelaimplementacindel
programa
Gestin Mideelcomportamientoydesempeodelos
procesoseinsumosasociadosaunprograma
necesariosparaalcanzarunameta
determinada
Fuente:DEPPDNP.
Este nuevo esquema de seguimiento adopt el

criterio general para la formulacin de indicadores,
conocido como CREMA, al cual se le agreg la
variablesensibilidad.
IndicadoresCREMAS
C
Claro:
Deberepresentarfielmentealobjetivo.
Debeserprecisoensudefinicinymedicin.
R
Relevante:
Apropiadoparagarantizarsumedicin.
Eselmsprcticoyelmsindicadoparamostrarel
cambio.
E
Econmico:
Esdisponibleauncostorazonable.
Es justificable su utilizacin dado el beneficio que
generaparalamedicin.
M
Medible:
Debe ser sensible al cambio de las variables que
deseamedir,peroestableacambiosenelambiente.
Debeestarabiertoalavalidacinexterna.
A
Adecuado:
Esrepresentativodelosresultados.
S
Sensible:
Seobservancambiosenperodoscortosdetiempo.
Fuente:KusekyRist(2005);adaptacindelaDEPPDNP.
Para Kusek y Rist (2005) la metodologa CREMA

proporciona indicadores que no solo estn ligados a
los objetivos sino que a su vez son la mejor
herramienta de la cual dispone el encargado del
seguimiento para medir los cambios propuestos en
los objetivos. Se debe establecer un sistema donde
cada resultado a medir tiene un nmero de
indicadores ligado a un objetivo especfico. Por esta
razn, dentro de un modelo de seguimiento existen
unaseriedeactividadesyestrategiasquedebenser
coordinadas y gestionadas con el fin de alcanzar
Estratgico:Enfuncin de lostemas que requieren
altosniveles de coordinacin intersectorial
Sectorial:En funcin de lostemasque se desarrollanen el
marcode lascompetencias sectoriales ysusentidades
adscritas
Gestin:Enfuncindelostemasquepermitencompararla
gestindelasentidades
PolticasEstratgicas
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estos objetivos y as medir el cambio que estos

generan.
Conexinentrelosresultadosylosindicadores
Fuente:MorrayRist(2009);adaptacinDEPPDNP.
Los indicadores asociados al seguimiento muestran

el progreso de la intervencin en diferentes
momentos del tiempo. Es as como el seguimiento
puede conseguir y proporcionar informacin del
cambio que se ha producido desde el inicio del
programa hasta su finalizacin. Adems, es
importante notar la relacin entre los diferentes
tipos de indicadores que se definan dentro de la
cadena de valor de la intervencin para poder
entender la conectividad existente entre cada fase
del programa y su contribucin en el alcance del
objetivodelargoplazo.
2.2 EsquemaLgicodelPND
Lograr adoptar un nuevo modelo de seguimiento no
se consigue sin el acompaamiento de una serie de
accionesquefacilitenlaarmonizacindeactividades
y labores. En este sentido, la elaboracin misma del
PND requiere tener en cuenta una serie de
elementos que permitan o faciliten la actividad de
seguimientoapolticaspblicas.
LoprimeroatenerencuentaesqueelPNDsedebe
soportar en una estructura que sea escalable, es
decir que los pilares estn conformados por
objetivos, los objetivos por estrategias y las
estrategias por programas. El nuevo modelo de
seguimiento incorpor indicadores en tres niveles
con el fin de armonizar la estructura del plan y la
labor del seguimiento. De acuerdo con lo
mencionado, los indicadores trazadores seran la
expresin de los pilares y objetivos del PND, los
subindicadoresylosindicadoresproxynosayudaran
a entender y evidenciar los avances conseguidos en
talestemas.
EscalabilidaddelPND
Fuente:DEPPDNP.
Adicionalmente, entre los niveles de agregacin

debenexistirrelacionesdearticulacinquepermitan
tener coherencia y faciliten el seguimiento tanto a
nivel programtico como a nivel ministerial y de
departamentos administrativos. Para diferenciar los
nivelesdeagregacin,sepuedentenerencuentalas
siguientesdefiniciones:
Definicionesnivelesdeagregacin
Nivelde
agregacin
Definicin
Pilar
Los pilares son los ejes estratgicos del
PNDyestncompuestosporobjetivos.
Objetivo
Representa el elemento programtico que
identifica la finalidad a la cual sern
dirigidos los recursos y esfuerzos para dar
respuesta a las necesidades del pas. Este
objetivogeneralserdesarrolladoatravs
deestrategias,programasyproyectos.
Estrategia
Conjunto de acciones que guan la accin
del Gobierno para lograr un determinado
objetivo. Deben ser concretas, medibles y
quepuedanseroperacionalizadas a travs
deprogramasyproyectosespecficos.
Programa
Conjunto organizado de acciones dirigidas
hacia el logro de un objetivo especfico,
con tiempo, presupuesto, metas y
poblacin claramente definidos, las cuales
caen enel marco de la misin y capacidad
institucional de cada una de las agencias
degobiernollamadasadesarrollarlas.
Fuente:DEPPDNP.
Delamismamanera,esimportantetenerencuenta
que la formulacin de programas evidencian los
marcos estratgicos al interior de las entidades. En
este orden de ideas, los programas deben ser
costeables, previa identificacin de los diferentes
tipos de recursos a usar, entre los cuales se
encuentran: recursos de inversin, funcionamiento,
SistemaGeneraldeParticipacionesSGP,Empresas
Industriales y Comerciales del Estado EICE,
entidades territoriales e, incluso, del sector privado.
Elementospara
supervisarlaaplicacin
delapolticapblica
Elementosparala
comprobacinde
resultados
RESULTADOS
Objetivo
especfico1
Indicadores
asociadosal
OE1
Objetivo
especfico2
Indicadores
asociadosal
OE2
Objetivo
especfico3
Indicadores
asociadosal
OE3
PilarPND
Objetivo1
Estrategia1
Programa1 Programan
Estrategian
Programa1
Objetivon
Estrategian
Programa1 Programan
PolticasEstratgicas
Pgina 9
Vale anotar que debajo del nivel de los programas

7
yaseencuentranlosindicadores.
ArticulacinycoherenciaenelPND
Fuente:DEPPyDIFPDNP(2010).
De otra parte, de acuerdo con la Ley, el plan de

inversiones tiene como objetivo estimar el esfuerzo
que implica, en trminos de recursos, el
cumplimiento de las principales metas fijadas por el
Gobierno nacional en la parte general as como sus
fuentesdefinanciacinylaconsistenciadestascon
el escenario macroeconmico y fiscal. En efecto, es
indispensablequeexistacoherenciaentreelplande
inversiones, el marco fiscal de mediano plazo y el
marco de gasto de mediano plazo. Esta relacin con
los instrumentos de planeacin econmica de
mediano plazo es necesaria para determinar las
posibilidades reales de ejecucin de los principales
programasyproyectos.
Adicionalmente, en la elaboracin del plan de

inversiones se requiere la especificacin de los
mecanismos adecuados de ejecucin y por lo tanto
en el diseo de los programas es necesario que se
identifique
8
:
El ejecutor de cada uno de los programas de

inversinpblica.
La capacidad institucional de las entidades
ejecutoras.
Laestrategiaparaejecutarlosprogramas.
7
Para la formulacin de objetivos y programas se utilizar la
metodologa SMART: DNP. Gua Metodolgica para la
Formulacin de Indicadores. Bogot, 2009. La palabra SMART
significa inteligente y se utiliza como acrnimo de los adjetivos
Specific, Measurable, Achievable, Realistic y TimeBound. Ver
Drucker (1954). I) Especfico: que sea claro sobre qu, dnde,
cundo y cmo va a cambiar la situacin; ii) Medible: que sea
posible cuantificar los fines y beneficios; iii) Realizable: que sea
posible de lograr a partir de la situacin inicial; iv) Realista: que
seaposibleobtenerelniveldecambioreflejadoenelobjetivo;v)
Limitadoeneltiempo:queestablezcaunperododetiempoenel
quesedebecompletarcadaunodeellos.
8
DEPPyDIFPDNP(2010).
Las leyes, fondos y rentas de destinacin
especficaquefinancianlosprogramas.
Losposiblescuellosdebotella.
CiclodeelaboracindelPlandeInversiones
Fuente:DEPPyDIFPDNP(2010).
Por ltimo, teniendo en cuenta que el plan de

inversiones debe presentarse con sus principales
metasyrecursosanivelregional,yqueestoserun
elemento fundamental en la discusin en los foros
regionales y en el Congreso de la Repblica, es
necesario que en la regionalizacin del mismo se
garantice que: i) los programas de inversin se
formulen con un enfoque regional que permita
orientar las acciones de los Gobiernos nacional y
territorial y el sector privado hacia el desarrollo de
estas sobre la base de su potencial endgeno; ii) su
resultado propenda por una equidad regional en la
distribucin territorial del gasto pblico basado en
los criterios (poblacin, poblacin pobre, eficiencia
fiscalyadministrativa)
9
.
2.3 Prcticaseinstrumentosparael
Seguimiento
Desde el inicio de este Gobierno se han diseado y
generado algunas prcticas e instrumentos en
materiadeseguimiento,lascualessehanconvertido
en hitos, por su capacidad de dar claridad del
enfoque, alinear las estrategias e identificar
fortalezasydebilidadesenelseguimiento.Estasson:
Los Talleres de Buen Gobierno, los Dilogos de
Gestin y los Dilogos Bilaterales, en lo que se
refiereaprcticas;ylaencuestadepercepcinylos
tablerosdecontrol,frentealosinstrumentos.
2.3.1 Prcticas
Los Talleres de Buen Gobierno, son los espacios en
losqueelGobiernoensumsaltonivelserenena
revisar la estrategia, los avances y los retos en cada
uno de los sectores y en los temas transversales
9
Artculo3delaLey152de1994.
Quin
ejecutar?
Tienecapacidad
institucional?
Cmose
ejecutar?
Cmose
financiar?
Existencuellos
debotella?
PolticasEstratgicas
Pgina 10
definidos por el Presidente de la Repblica y los

cuales han quedado consignados en el PND. Estos
talleres estndiseadospara realizarse cada seis (6)
meses,conlaasistenciaindelegabledelosMinistros
y Directores de Departamentos Administrativos y la
presencia del Seor Presidente de la Repblica. La
organizacin y liderazgo de estas reuniones estn a
cargo del Departamento Administrativo de la
Presidencia y de la Alta Consejera para el Buen
GobiernoylaEficienciaAdministrativa.
Los Dilogos de Gestin, son reuniones sectoriales

presididas por el Seor Presidente de la Repblica y
el Ministro del sector correspondiente, en la que el
sector expone ante el presidente su estrategia,
indicadores y metas, as como los avances en las
mismas. Estas reuniones adems de contar con la
retroalimentacin del Presidente frente a la
estrategiasectorial,permitenquelencompaadel
Ministro defina la lnea a seguir para todo el equipo
de colaboradores del sector frente a las metas y
retos que enfrentan y han acordado. Estos Dilogos
se espera se den al menos una vez al ao. La
organizacin y liderazgo de estas reuniones estn a
cargo del Departamento Administrativo de la
Presidencia y de la Alta Consejera para el Buen
GobiernoylaEficienciaAdministrativa.
Y los Dilogos Bilaterales, son reuniones entre el

Presidente y cada Ministro, en las que revisan de
maneramsdetalladalasestrategias,metasyretos.
Estas reuniones, que se espera se realicen cada 6
meses, permiten mayor flexibilidad en los temas y
frecuenciadelasmismas.Laorganizacinyliderazgo
de estas reuniones estn a cargo del Departamento
Administrativo de la Presidencia y de la Alta
Consejera para el Buen Gobierno y la Eficiencia
Administrativa.
2.3.2 Encuestadepercepcin
Con este nuevo esquema de seguimiento, se
contempla realizar una encuesta de percepcin
ciudadana, en la cual se conozca la opinin de los
ciudadanossobrelaformacomoloshaafectado(de
forma positiva, negativa o neutra) las polticas y
programas desarrollados por el Gobierno. Los
resultadosdeestaencuestasetendrnencuentaen
los informes
10
que genere la DEPP con el fin de
monitorear tambin la demanda de polticas y
programasdelPND.
2.3.3 TablerosdeControl
Lostablerosdecontrolsegeneraronparahacerque
la gestin pblica sea ms efectiva, con lo que el
10
VermsadelantelosprincipalesproductosdelGrupode
Seguimiento.
Gobiernonacionalrealizaseguimientodecercaalos
sectoresconelfindeidentificarlasprioridadesylos
temas crticos y, al mismo tiempo, brindar espacios
detrabajoparaelfortalecimientodelasentidadesy
los modelos de gestin a cargo de la entrega de
bienes y servicios a la ciudadana. Es as como a
travs de los Talleres de Buen Gobierno y los
DilogosdeGestinmencionadosanteriormente,as
como las Mesas de Trabajo Transversales, las cuales
cuentan con responsablesyliderazgosclaros para la
gestindelasprioridadesdelpas,sehafortalecidoy
actualizado el Sismeg, con el cual se busca apoyar
todos los ejercicios anteriores y el ciudadano puede
monitorearlagestinporresultadosdelGobierno.
En el aspecto estratgico, los tableros de control

permiten generar informacin til para realizar un
anlisisperidicodelosaportesdecadasectoralos
objetivos y prioridades nacionales como son
pobreza, empleo, crecimiento econmico, etc. Esta
informacinseutilizaenlasreunionesdeConsejode
Ministros con el Presidente de la Repblica. De otra
parte,enelaspectosectorial,lostablerosdecontrol
brindan informacin que puede ser utilizada para
realizar un anlisis peridico de las variables
relevantes del sector, el cual permite identificar
aspectos de metas e indicadores que pueden
requerir un esfuerzo adicional para culminar de
maneraexitosa.
Dependiendo del tema, un tablero de control

sectorial puede contener, entre otras, la siguiente
informacin: las prioridades de poltica sectorial, los
indicadores asociados a dichas prioridades, la lnea
de base de los indicadores, el avance
correspondiente al ltimo dato disponible, un
anlisis descriptivo sobre el avance del indicador, el
porcentajedeavancedelavigencia,lametadedicha
vigencia, la meta del cuatrienio y un anlisis de
cmo va el avance del indicador en relacin a su
meta,queseresumeenelsemforo.
Ejemplodetablerodecontrol(comercio)
Fuente:DEPPDNP.
PolticasEstratgicas
Pgina 11
2.4 FasesdelseguimientoalPlan
NacionaldeDesarrollo
Alcanzarlosobjetivosperseguidosenelseguimiento
al PND implica contar con un proceso, ordenado y
claro,capaz de generar rutinas para la alineacin de
estrategias, captura de informacin, rendicin de
cuentasyretroalimentacindelaspolticaspblicas.
El proceso diseado cuenta bsicamente con tres

fases:
Pasos previos, mediante los cuales se disea y

analiza la poltica en funcin con el PND y se
identificanlosindicadoresymetasaseguir.
Actividadesdeseguimiento,mediantelascuales
se fomenta la creacin de rutinas en aras de
manteneractualizadalabateradeindicadores.
Productos, a travs de los cuales se presenta el

anlisis del avance de las metas del Gobierno,
recibiendo la retroalimentacin asociada al
seguimiento y los procesos de rendicin de
cuentaspertinentes.
Fasesdelseguimiento
Fuente:DEPPDNP.
2.4.1 Fase1:Pasosprevios
Esta fase estcompuesta por nueve actividades que
permiten que la informacin quede formalizada y
listaparasercargadaenelSismeg.Lospasosquese
incluyen en esta etapa, por lo general, se realizan
cada cuatro aos con la elaboracin del PND del
respectivoperododeGobierno.
Actividad 1: Elaborar la cadena de valor de la

poltica,estrategiasyprogramasquesernobjetode
seguimiento
Lacadenadevalorpermiteestablecerlasconexiones
que existen entre los resultados iniciales, en un
perodo intermedio y a largo plazo en el mapa de
accindelprograma.Lacadenadevalorestilcomo
medioparaentenderlosprocesossubyacentesenla
ejecucin de un programa de intervencin, esta se
puedendesarrollarencincoetapas,lascualestienen
por objeto mostrar cmo el programa est
construido y servir de guas para entender su modo
deimplementacin.
Etapasdelacadenadevalor
11
Subproceso Definicin
Insumos
Debedefinirculessonlosrecursos
(financieros,materiales,jurdicosy
humanos)queusalaintervencinparasu
ejecucin
Procesos
Debeidentificarquactividadesson
propiasdelprograma.Cmoestas
actividadesmovilizanlosinsumosparala
generacindelosproductosespecficosde
laintervencin
Productos
Debedefinirqubienesyservicios
produceelprograma
11
Paramayordetalle,verGuametodolgicasobreteorade
cambio(DEPPDNP,2010).
Pasos
previos
Actividadde
seguimiento
Productos
del
seguimiento
CadenadeValor
LneadeBase
DefinirIndicadores
PlanEstratgico
Concertacin
Metas
DefinicindeRoles
FichaTcnica
Responsables
PASOSPREVIOSPARAEL
SEGUIMIENTO
PolticasEstratgicas
Pgina 12
Subproceso Definicin
Efectos
Sedebenestablecerculessonlos
cambiosquegeneraelprogramaenlas
condicionesdelosbeneficiariosacortoy
medianoplazo
Impactos
Sedebenestablecerculessonlos
cambiosquegeneraelprogramaenlas
condicionesdelosbeneficiariosalargo
plazo
Fuente:Menon,S.Karl,J.&Wignaraja,K.(2009);
adaptacinDEPPDNP.
Actividad 2: Establecer indicadores a travs de la

cadenadevalor
Con esta actividad se elabora una serie de
indicadorescon los cuales se puede medirel avance
de la intervencin en cada eslabn de la cadena de
valor. Para este paso es necesario tener en cuenta
que los indicadores deben cumplir con las
caractersticas de los indicadores CREMA, y, en lo
posible,contarconserieshistricas.
Actividad 3: Establecer lneas de base y formas de

acumulacindelosindicadores
Conlosindicadoresplanteados,lasiguienteactividad
es determinar el punto desde el cual se va a partir.
Sinergia ha definido dos tipos de lnea base de
acuerdo con la naturaleza del indicador: una lnea
base anual que muestra los avances de los
programas dentro de un solo ao, y una segunda
lneabasecuatrienal,quecontienelosavancesdelos
programas que implement el Estado dentro de un
perododeGobiernoanterior.
El Departamento Administrativo Nacional de

Estadstica (2009) define que una lnea base debe
tener los siguientes objetivos, que definen su
manera de construccin dentro de un sistema de
seguimiento:
Ofrecer un marco de referencia cualitativo y

cuantitativo de la situacin actual que se
pretende modificar para de esta forma poder
medir los avances y efectos de la gestin
pblica,losplanes,programasyproyectos.
Brindar informacin agregada, oportuna y

confiable, que permita a las entidades del
Gobierno alcanzar ptimos de eficiencia en la
gestinyenlosprocesosdetomadedecisiones.
Contribuir con la consolidacin de una cultura

de uso y aprovechamiento de la informacin,
medianteelmanejopermanentedeindicadores
seleccionados y de anlisis de eficiencia
comparativa en el seguimiento y la evaluacin
delaspolticaspblicas.
En el marco de la implementacin de la lnea

base, es necesario facilitar a mltiples usuarios
(autoridades nacionales, departamentales,
locales y ciudadanos) el acceso y el uso de la
informacin, mediante una herramienta
informticadisponibleatravsdeInternet.
La importancia de establecer la lnea base es

fundamental a la hora de hacer el ejercicio de
planeacinyformulacindemetaseindicadores.La
lneabasefacilitaladeterminacindelatipologade
los indicadores. De otro lado, la forma de
acumulacin es importante porque de ella depende
lalecturadelavancedecadaunodelosindicadores,
en Sismeg tenemos las siguientes frmulas de
acumulacin.
Formasdeacumulacindelosindicadores
Tipode
acumulacin
Definicin Frmuladeavance
Flujo(FLN)
Mideloslogrosenaquellasactividadesqueserepitencadaaoy
alolargodeeste,sinquelosresultadosdeunaoafecteneldel
aoanteriorosiguiente.Ellogrodelcuatrienioestdeterminado
poreldesempeodelltimoaodeGobierno.
A:oncc oo % =
u
HA
A:oncc cuotricnio % =
uC
HC
Acumulado
(ACN)
Mideelresultadoobtenidoenunindicadorenunafecha
determinada,eincluyeaquellosobtenidosenperodos
anteriores.
A:oncc oo % =
u
HA
u
HC

Capacidad
(CAN)
Mideelavanceacumuladoaunafechadeterminada,pero
destacaelesfuerzodelasentidadesporaumentaroreducirsus
resultadosrespectoaunperodoanterior,yenconsecuencia
centrasuatencinenlamedicindelavanceentreelpuntode
partida(lneabase)yelpuntoesperadodellegada(meta).
A:oncc oo % =
u - IB
HA -IB
u -IB
HC -IB
Reduccin
(REN)
Elindicadordereduccinmidelosesfuerzosdeunaentidadpor
disminuirunvalorquesetieneaunafechadeterminada.Deesta
manera,losresultadossonmejoresentantounvalorespecfico
empieceadisminuir.
A:oncc oo % =
IB -u
IB -HA
IB - u
IB - HC
PolticasEstratgicas
Pgina 13
Stock(CAP)
Elindicadordestockmidelosesfuerzosdeunaentidadpor
manteneromejorarunresultadoquesetieneaunafecha
determinada.
A:oncc oo % =
u
HA
u
HC
Nota:UD:ltimodatodisponible;MA:metadelao;MC:metadelcuatrienio;LB:lneabase;UC:ltimodatoaocompleto.
Fuente:DEPPDNP
Actividad4:Seleccionarmetasanulesydecuatrienio
Las metas determinan el horizonte al cual se quiere
llegar. Es necesario aclarar que la definicin de una
meta no es un proceso que se hace de manera
impositiva, sino que responde a lgicas de
negociacin entre los sectores, los ejecutores y los
entes rectores de poltica. De la misma manera, la
definicindelametaesunprocesoqueseenmarca
bajolossiguientesparmetros:
Series histricas: una variable que se tiene en

cuenta para establecer metas es la tendencia
histrica que ha tenido el indicador. Si el
indicador es nuevo, se debe ser objetivo a la
horadepretenderadndesequierellegar.
Restriccin presupuestal: las metas debentener

en cuenta las restricciones presupuestales que
los programas enfrentan. Por esta razn, es
deseable que se relacionen los programas con
losinstrumentosdeplanificacinfinanciera.
Coherencia: las metas de cada ao deben
guardar relacin con la meta del cuatrienio.
Adicionalmente, no deben dejar de lado los
resultadosobtenidosenperodosanteriores.
Por lo tanto, una meta debe definir no slo el valor

numrico al que se quiere llegar, sino tambin el
tiempo requerido para alcanzar la misma y las
caractersticas de calidad de los bienes y servicios
asociadosalameta.
Actividad5:Definirrolesyactoresparaunadecuado
seguimiento
El seguimiento es un proceso continuo de
recoleccin de datos, donde es importante tener
muy claro el papel que desempea cada uno de los
actores del sistema para que el mismo pueda
funcionar de manera adecuada. El siguiente
esquema muestra el rol de cada uno de los actores
queintervienenenelsistema.
RolesyactoresdelSistema
Fuente:DEPPDNP.
Esteesquemadeterminacincotiposdeactores:
Administracindelsistema:realizadademanera
conjuntaentrelaPresidenciadelaRepblicayel
DNP, entre los que se han definido roles, por
ejemplo:elcoordinadorpolticodelsistemaesla
Alta Consejera para el Buen Gobierno y la
Eficiencia Administrativa, mientras que el
coordinador tcnico, operativo y tecnolgico es
laDEPPdelDNP.
Responsables en trminos polticos de la

informacin: los ministros y directores de
departamento.
Responsables de la confiabilidad de la
informacin: Los jefes de planeacin de cada
entidad quienes a su vez son el canal formal de
PolticasEstratgicas
Pgina 14
interlocucin entre los ministerios y la

coordinacindelsistema.
Responsables tcnicos de la informacin: Los
gerentes de meta y gerentes de programa,
responsables de mantener actualizada la
informacin de sus indicadores y programas en
elsistema.
Es importante anotar que para las diferentes

eventualidades del sistema, como por ejemplo
cambios en las metas, en los indicadores o en la
informacin, por mencionar algunos, el conducto
regular es a travs de las oficinas de planeacin de
cada sector. Los sectores hacen los requerimientos,
estos son discutidos en primera instancia al interior
de DNP, y luego se discuten en un comit junto con
la Alta Consejera para el Buen Gobierno y la
EficienciaAdministrativa.
Actividad6:Oficializarlainformacinenelsistema
Losindicadoresymetasdelcuatrienioparacadaao
deben ser el resultado de un ejercicio de
concertacin entre el Ministerio correspondiente,
Presidencia de la Repblica y el DNP. Los resultados
de este proceso de concertacin, y con el fin de
avalarlos, deben ser sometidos a aprobacin del
Presidente de la Repblica, para lo cual la Alta
Consejera para el Buen Gobierno y la Eficiencia
Administrativa proceder a concretar las fechas de
reunin, segn se estableci en la circular
PresidencialNo.9deenerode2010
12
.
Actividad 7: Solicitar envo del Plan Estratgico

Sectorialconlainformacinconcertada
El Plan Estratgico Sectorial es el documento que
contiene los Programas de Accin Gubernamental
(PAG)eindicadorespriorizadosenelmarcodelPlan
Nacional de Desarrollo. De acuerdo con lo
establecido en la Directiva Presidencial 9 de 2010,
debeserremitidoalDNP:
El Plan Estratgico Sectorial definido y los Planes

Estratgicos Institucionales sern enviados por los
Ministros y Directores de Departamento antes del da diez
(10) de febrero de 2011 al Departamento Nacional de
Planeacin.Lasmetaseindicadoresdecadaunodelos
planes sern incluidos en el Sistema de Seguimiento a
Metas de Gobierno Sismeg, para su monitoreo
permanente por parte de Presidencia de la Repblica y el
DepartamentoNacionaldePlaneacin
13
.
12
Directiva Presidencial 9 del 23 de noviembre de 2010. En el
mesdeenerode2011laAltaConsejeraparaelBuenGobiernoy
la Eficacia Administrativa programar reuniones entre en Seor
Presidente de la Repblica y el Ministro o Director de
Departamentoresponsabledecadasectorconelfindediscutirlas
prioridades y metas sectoriales para cada uno de los ao de
Gobierno
13
Ibdem.
Deloanterior,sededucequecualquiermodificacin
almismodebeserinformadaalDNP,ysometidaasu
correspondiente revisin para su inclusin en el
Sismeg.
Actividad8:Definirresponsablesparacadaindicador
yparacadaprograma
Cada indicador y programa incluido en el esquema
de seguimiento debe contar con un responsable, el
cual es llamado Gerente de Meta o Gerente de
Programa,segnseaelcaso.
Cada uno de ellos son los encargados de mantener

actualizada la informacin en el sistema, la cual,
como es el objetivo, ser la nica oficial sobre el
seguimientodelPND.
Lainformacindebeseractualizadacadames,como
loestableceladirectivaPresidencialNo.21:
Toda la informacin se deber actualizar mensualmente,

as no presente avances, y la fecha lmite para el cierre de
procesodeactualizacineselda10delmessiguiente.
14
Actividad 9: Elaborar las fichas tcnicas de los

indicadoresyprogramasenelsistema
Es esencial contar con una ficha tcnica completa
queinvolucrelaforma,elmtodoconelquesehace
la medicin, la fuente de donde provienen los datos
y el responsable del indicador, entre otros. En la
medicin, el comportamiento y las tendencias son
tan importantes como los datos puntuales, por lo
que la uniformidad en las mediciones tiene un valor
significativo en el proceso. Adicionalmente, la ficha
tcnica del programa describe la estrategia con la
que se van a conseguir los resultados previstos en
cada uno de ellos, aclara la situacin de la que se
parte y hacia dnde se quiere ir, as como el
responsabledelmismo.
La ficha tcnica de un indicador es el instrumento en el

que se registra la informacin bsica y los resultados
histricos de un indicador que mide el xito de una
entidad pblica en la implementacin de las polticas de
Estado.Informaypermiteunconocimientodirectoyclaro
sobrequesaquelloqueelindicadormide,elpropsito
de dicha medicin, cmo y cundo se realiza dicha
medicin,culeslainformacinqueproduceylesirvede
soporte, y quin produce y utiliza dicha informacin
(DEGR,2002).
14
DirectivaPresidencialNo.21del1deSeptiembrede2011.(Las
negrillasnohacenpartedelaDirectiva)
PolticasEstratgicas
Pgina 15
Ejemplodefichatcnica
Fuente:DEPPDNP.
2.4.2 Fase2:Actividaddeseguimiento
Con la informacin concertada y oficializada, la
siguiente fase est asociada a mantener la
informacin actualizada y operando. Esta fase se
divideen8actividades,aseguir:
Actividad1:RegistrarlainformacinenelSismeg
La informacin obtenida en el Plan Indicativo
Sectorial, as como las fichas tcnicas con sus
respectivosresponsables,constituyenelconjuntode
datosqueserequierenparadejarenfuncionamiento
el sistema. Cada uno de los sectorialistas
15
del
Grupo de Seguimiento de la DEPP se encarga de
subir los indicadores, metasanualesy de cuatrienio,
fichas tcnicas y responsables de programa e
indicadores.. Cuando se tiene el sistema completo,
se realizan capacitaciones a los gerentes de meta,
programa y jefes de las oficinas de planeacin para
que aprendan a actualizar la informacin cualitativa
ycuantitativadelcomportamientodecadaindicador
ycadaprogramaalsistema.
15
LossectorialistassonlosintegrantesdelGrupodeSeguimiento
delaDEPP,quienesseespecializanenelseguimientoyanlisisde
sectoresespecficoscomo,salud,educacin,pobreza,agricultura,
etc.
Actividad 2: Establecer rutinas de seguimiento

Anlisis y revisin de la calidad y oportunidad de la
informacin
Un buen sistema de seguimiento requiere de la
existencia de rutinas de actualizacin de la
informacin por parte de los gerentes de meta y
programa.Poresto,laDirectiva21haestablecidola
obligacin de actualizar el comportamiento de cada
indicadordurantelosprimerosdiez(10)dasdecada
mes, as el indicador se haya diseado para ser
medido con periodicidad diferente a la mensual
ingresandosololainformacincualitativadelavance
paraestoscasos.
Esta actualizacin mensual permite mantener al da

los avances que en materia de gestin se adelantan
para alcanzar las metas, as como los resultados
concretos de las mismas. Situacin que se hace ms
interesante cuando la mtrica del indicador
corresponde a una periodicidad mayor que la
mensual.
Sin embargo, la rutina del seguimiento no es solo

una tarea de los sectores. Los sectorialistas del
Grupo de Seguimiento de la DEPP deben revisar
constantementelainformacinqueseharegistrado
enelSistema,analizarlaycomplementarlaconotros
sistemas de informacin como el Sistema de
Seguimiento a Proyectos de Inversin (SPI), el
Sistema de Seguimiento a Documentos CONPES, el
Daneylaencuestadepercepcinciudadanasobreel
PND.
Cuando la informacin presente alguna

inconsistencia, el analista deber buscar las causas
de dicha inconsistencia para ello debe contactarse
conlaDireccinTcnicadelDNPencargadadeltema
en particular o con el Coordinador Sectorial
respectivo. En caso de continuar la inconsistencia,
deber informarlo inmediatamente al Coordinador
del Grupo de Seguimiento, quien convocar una
reunin en donde participen el Coordinador
Sectorial, el Gerente o Gerentes de Meta
relacionados con el tema, la Direccin Tcnica
especfica,elanalistadelaDEPPyelCoordinadordel
Grupo de Seguimiento. En casos excepcionales se
solicitarunareuninenPresidenciapararesolverla
inconsistencia.
Actividad 3: Generar Informacin adicional de

indicadoresyprogramas
Para obtener una informacin ms completa y de
mejor calidad que sea til para este tipo de
verificacindentrodelSistema,elanalistadebeestar
RegistroenelSistema
Informacincomplementaria
Rutinas
Articulacin conEvaluacin
Actualizaciones excepcionales
Retroalimentacin
Ajustes
Capacitacin
PASOSDELSEGUIMIENTO
PolticasEstratgicas
Pgina 16
pendiente que cada uno de los gerentes de meta

adjunte informacin complementaria a la que se
registranormalmentecuandohayalgnavanceenla
meta de un indicador. Esta informacin
complementaria la sube al sistema el Gerente de
Metaatravsdediferentestiposdearchivos(Word,
Excel o PDF) que considere pertinentes para
sustentar el cambio en los indicadores asociados al
Programa de Accin Gubernamental que tiene a
cargo.
Documentosadjuntos
Fuente:DEPPDNP.
Actividad 4: Realizar reuniones peridicas con las

Direcciones Tcnicas y las entidades para
retroalimentar el proceso de seguimiento Anlisis
desolicitudesdecambios
Con la informacin de avance registrada en el
sistema,laDEPPelaborauninformedeseguimiento
mensualdecirculacinalinteriordelGobierno.Side
los anlisis surgen posibles cambios de la
informacin registrada en el Sistema, se emiten los
conceptos tcnicos respectivos y se informa a las
partes interesadas con el fin de hacer los cambios y
ajustesnecesarios.
Actividad 5: Reglas y procedimientos para modificar

indicadores,metas,responsables,series,entreotros
Siporalgnmotivo,losGerentesdeMetaidentifican
la necesidad de modificar algn indicador, estos a
travs del Jefe de Planeacin del sector pueden
solicitar su modificacin en el Sistema, la cual se
someteraaprobacindelComitdeSeguimientoal
PNDconformadoporlaAltaConsejeraparaelBuen
GobiernoylaEficienciaAdministrativaylaDEPP.
Las solicitudes de modificacin deben ser enviadas

por carta del Jefe de Planeacin del Sector dirigidas
alDirectordelaDEPP,consudebidaargumentacin
tcnica.
La DEPP dar respuesta a esta solicitud, previa

consulta con el Comit de Seguimiento del PND, el
cualsereneunavezalmes.
Actividad 6: Revisar presentaciones, textos, guiones
de rendicin de cuentas y verificar su consistencia
conlainformacinregistradaenelSismeg
Cuandoserealizandiferenteseventosquenotienen
una periodicidad claramente definida y que son
coordinados por la Presidencia de la Repblica o el
DNP, se solicitar a los gerentes de meta la
actualizacin excepcional de los avances, con el fin
queestossirvandebaseparadichasreuniones.
Actividad 7: Articular la informacin de seguimiento

yevaluacin
Los procesos de seguimiento y evaluacin son
diferentes pero complementarios y altamente
articulados.Enefecto,elseguimientogeneraalertas
permanentes acerca del estado de las polticas,
mientras que la evaluacin provee informacin
acercadelgradodeeficaciayeficienciaconquehan
sido utilizados los recursos empleados para el logro
deunobjetivo.
En este contexto, el seguimiento provee la

informacin del programa o proyecto en un
momento dado del tiempo, respecto a los
indicadores planteados, provee informacin de por
qu las metas o los resultados se estn logrando o
no.Porlotanto,elSismegpuededarsealesacerca
de lo que est pasando con cada una de las metas
del PND en el corto plazo. Las evaluaciones, por su
parte, pueden contribuir a explicar las tendencias
vistas en el Sismeg y ayudar a examinar su
causalidad.Porloqueesmuytilquelainformacin
de seguimiento y evaluacin se retroalimente y
existaunacomunicacinpermanente,yaqueambos
proporcionan informacin que retroalimenta el ciclo
de la poltica pblica tanto en el corto como en el
largo plazo. Basado en lo anterior, uno de los lemas
promovidosporSinergiaes:
Sehaceseguimientoparasaberquevaluaryse
evalaparasaberaquhacerleseguimiento
Actividad8:Realizarcapacitaciones
Comosoportealesquemadeseguimientoserealizan
jornadasdecapacitacinporofertaydemandasobre
el manejo y operacin del Sismeg a los diferentes
funcionarios de los sectores que tienen
responsabilidades sobre dicho sistema: gerentes de
meta, gerentes de programa, coordinadores
sectorialesyotraspersonasinteresadas.
En la actualidad, la DEPP adelanta algunas de sus

capacitaciones con apoyo de la ESAP, a travs del
DiplomadoenSeguimientoyEvaluacindePolticas
Pblicas,elcualseesperaseatomadoportodoslos
PolticasEstratgicas
Pgina 17
funcionarios pblicos involucrados en las tareas de

seguimientoyevaluacin.
2.4.3 Fase3:Productosdelseguimiento
Enlafase3quedanplasmadoslosproductosquese
generan en el Grupo de Seguimiento de la DEPP y
quesonlamejorevidenciadelaactitudderendicin
decuentasdelGobiernonacional.
Producto 1: Informe peridico al Gobierno sobre el

estadodeavancedelPND
Con el objetivo de consolidar el modelo de gestin
pblica orientada a resultados en el Gobierno
nacional y fortalecer Sinergia, la DEPP elabora un
informe mensual dirigido a la Presidencia y al Alto
Gobierno en general, que contiene el avance
promediodelosindicadoresasociadosacadaunode
los pilares del PND y de los sectores en los que se
divideadministrativamenteelGobierno.
Enestesentido,esteinformecontieneelbalancede
los indicadores de los sectores, con corte al mes
anterior de la fecha en que se entrega, el cual
evidencialosavancesdelasmetasdelPNDasociadas
a los sectores correspondientes del analista, en el
marco de los objetivos del PND. El balance es
elaborado a partir de la informacin reportada por
las entidades que conforman cada uno de los
sectoresanalizados,atravsdelSistema,ademsde
consultar otras fuentes como la ejecucin
presupuestal del sector disponible en el Sistema de
Seguimiento a Proyectos de Inversin SPI, y otra
informacin adicional proveniente de cada una de
lasentidades.
Vale anotar que los avances del PND descritos en

estos informes corresponden al porcentaje de
cumplimiento de los indicadores trazadores
ponderadoporlassiguientesvariables:
El monto de recursos de cada objetivo sobre el

total del pilar al que pertenece de acuerdo con
el Plan Plurianual de Inversiones descrito en el
PND.
Elmontoderecursosdecadaestrategiasobreel
total de recursos del pilar de acuerdo al Plan
PlurianualdeInversionesdescritoenelPND.
El nmero de programas incluidos en cada
estrategia.
El nmero de indicadores incluidos en el
programa.
InformeperidicoalGobiernosobreelPND
Producto2:Balancederesultados
Elbalancederesultadosesundocumentoenelcual
sepresentanlascifrasmsimportantesdecadaao
entre enero y diciembre en la gestin de los
ministerios y departamentos administrativos en
funcin del PND. La principal fuente de informacin
de este informe es el Sismeg, no obstante se coteja
informacin con otros sistemas de informacin del
Gobierno como son el Sistema de Seguimiento a
Documentos CONPES (Sisconpes), el Sistema
UnificadodeInversionesyFinanzasPblicas(Suifp)y
elSistemaIntegradodeInformacinFinanciera(SIIF),
as como con los funcionarios encargados de la
produccin y anlisis de la misma en las distintas
entidadesdelGobierno.
El balance de resultados se elabora una vez al ao,

en el perodo marzoabril de cada ao, y se debe
presentaral CONPES en elmes de abril. (Artculo 29
de la Ley 152 de 1994
16
). Y su contenido est
orientado a dar una lectura integral de los logros
alcanzados por el Gobierno en el ao fiscal
inmediatamente anterior, como se estableci en el
artculo229delaLey1450de2011:
() a) Informe anual sobre el balance del Plan Nacional

deDesarrolloparaserpresentadoalCONPESamstardar
el30deabrildecadaao,elcualcontendrcomomnimo:
el balance de los indicadores de seguimiento al plan a 31
de diciembre del ao anterior, el balance de las
evaluaciones de poltica pblica adelantados en el ao
anterior, y la propuesta de agenda de evaluaciones de
poltica para el ao. Este informe se le presentar al
ConsejoNacionaldePlaneacin
16
Artculo 29 de la Ley 152 de 1994: El Departamento Nacional
de Planeacin presentar al CONPES, en el mes de abril de cada
ao, un informe sobre el resultado del total de las evaluaciones
conundocumentoqueseconstituirenlabaseparaeldiseodel
plandeinversionesdelprximoao....
PolticasEstratgicas
Pgina 18
BalancedeResultados
Producto3:ElinformedelPresidentedelaRepblica
alCongresodelaRepblica
ElInformedelPresidentealCongresodelaRepblica
es un documento que presenta un balance general
de los resultados del Gobierno nacional obtenidos
entreagostoymayodecadaao,enelmarcodelos
lineamientos de poltica y de las metas definidas en
el Plan Nacional de Desarrollo. Este documento va
dirigidoalCongresodelaRepblica,principalmente,
dando cumplimiento al artculo 30 de la Ley 152 de
1994
17
.
ElInformealCongresosecomponeporlossiguientes
captulos: mensaje del Seor Presidente de la
Repblica, Balance General,Balancede los captulos
que conforman el PND que incluyen medios,
acciones y resultados, avance en la ejecucin del
Plan Plurianual de Inversiones y su vnculo con el
PND.
La elaboracin de este informe es prioridad para

todo el Gobierno y el liderado y coordinado por el
DNP y la Presidencia. En particular por la DEPP y la
AltaConsejeraparaelBuenGobiernoylaEficiencia
Administrativa, quienes elaboran el borrador del
informe con base en la informacin consignada en
Sismeg.
InformealCongreso
17
Artculo 30 de la Ley 152 de 1994. Informes al Congreso. El
Presidente de la Repblica presentar al Congreso, al inicio de
cada legislatura, un informe detallado sobre la ejecucin del Plan
NacionaldeDesarrolloydesusdistintoscomponentes.
Producto4:Planestratgico
El Plan Estratgico Sectorial es el documento que
contiene los Programas de Accin Gubernamental
(PAG)eindicadorespriorizadosenelmarcodelPlan
Nacional de Desarrollo. Este es un producto que se
genera en la fase 1 descrita anteriormente, y debe
ser elaborado por cada Ministerio en su visin
sectorial y cada entidad segn competencia, y
enviadoalaDEPP.

PolticasEstratgicas
Pgina 19
3 Evaluacindepolticasestratgicas
3.1 Caractersticasdelmodelodeevaluacin
La DEPP, teniendo en cuenta la identificacin de las
necesidadesdelsectorpblico,ascomolasdiversas
definicionesacadmicasdeloqueesunaevaluacin,
considera que sta se debe entender como una
investigacinsistemticayobjetivaaplicadaatravs
de los diferentes eslabones de la cadena de valor
(insumos, procesos, productos, resultados e
impactos). Adicionalmente, se considera que esta
tiene como finalidad mejorar el diseo, la
implementacin, la ejecucin y los efectos de un
plan, poltica, programa o proyecto a travs de la
tomadedecisiones(DEPP,2010).
Desde esta perspectiva, la evaluacin es un proceso

que se estructura a travs de la cadena de valor, y
cada uno de sus eslabones define una forma
diferente pero complementaria de evaluar una
intervencin
18
. Otras definiciones complementarias,
que pueden ahondar la comprensin acerca del
procesodeevaluaciones,son:
el proceso sistmico de observacin, medida, anlisis e

interpretacin encaminado al conocimiento de una
intervencin pblica, sea esta una norma, programa, plan
o poltica, para alcanzar un juicio valorativo basado en
evidencias, respecto de su diseo, puesta en prctica,
efectos, resultados e impactos. La finalidad de la
evaluacin es ser til a los tomadores de decisiones y
gestorespblicosyalaciudadana
19
.
Una apreciacin sistemtica y objetiva de un proyecto,

programa o poltica en curso o concluido, de su diseo, su
puestaenprcticaysusresultados[]serefierealproceso
de determinar el valor o la significacin de una actividad,
poltica o programa. Se trata de una apreciacin, tan
sistemtica y objetiva como sea posible, de una
intervencin para el desarrollo planeada, en curso o
concluida(OECD,2002)
20
.
Laevaluacindepolticaspblicasseenmarcasegn
cuatro caractersticas que obedecen a las
necesidadesactualesdelGobiernonacional:
Orientada a la toma de decisiones: una

evaluacin se considera efectiva si llega a los
tomadores de decisiones para que estos de
manerainformadaformulenaccionesdemejora
sobrelapolticapblicaevaluada.
18
EnlasGuasdeEvaluacinelaboradasporlaDEPPseprofundiza
enlasdiferentesformasdeevaluarunprogramaoproyecto.
19
AgenciaEstataldeEvaluacindelasPolticasPblicasyla
CalidaddelosServicios.
20
OtrasdefinicionesdeEvaluacinenMark,Henry,&Julnes
(2000)yRossi,Lipsey,andFreeman(2004).
Procesos estandarizados: la definicin precisa

delacadenadevalorsegnlacualserealizauna
evaluacin incrementa la probabilidad para que
esta sea una evaluacin efectiva.
Particularmente, la estandarizacin de lospasos
dentrodeunprocesodeevaluacinincrementa
la pertinencia y calidad de los resultados de las
evaluaciones, as como el posible uso que se le
puedadaralosmismos.
Acompaamiento permanente: la supervisin
tcnica de las evaluaciones permite que los
resultados sean basados en evidencias y no en
prejuiciosquepuedatenerelevaluadorexterno.
De esta forma, se garantiza que una evaluacin
brinde informacin confiable para la toma de
decisiones.
Participacin de los involucrados: una
evaluacin aumenta su efectividad si cuenta
desde el diseo con la participacin de los
involucrados
21
. La participacin de los jefes de
programa y de los formuladores de las polticas
pblicaspresentagrandesventajasencuantola
difusin de los resultados. As mismo, la
evaluacin gana legitimidad en la medida que
los actores han sido partes activas del proceso,
porloquenosonajenosalosresultadosquese
obtenganconlaevaluacin.
Para implementar este esquema, desde Sinergia se

desprende un subsistema enfocado exclusivamente
a las evaluaciones: el Sistema Nacional de
Evaluaciones (Sisdeval), nace a partir de tres
premisas:
Inversin para conocer: el nivel de profundidad

en los anlisis de las evaluaciones est
directamente relacionado con el costo de las
mismas. De esta manera, la inversin para
conocer reconoce que debemos invertir
recursos para poder enterarnos de la eficacia,
eficienciayefectividaddelaspolticaspblicas.
Evaluaciones efectivas: desde el ao 2010 el
Gobierno colombiano realiza las evaluaciones
segnunesquemadeprocesos,loscualesestn
incluidos dentro del Sistema de Gestin de
Calidad del DNP. El proceso estandariza y
funciona como gua para las dems entidades
del Gobierno central, as como los Gobiernos
locales.
Radar de evaluaciones: adems de las
evaluaciones que lidera el DNP, otras entidades
del orden nacional y territorial realizan estudios
de evaluacin. Para esto, es necesario contar
21
Entindase por involucrados los gerentes de programa y los
formuladoresdelapolticapblica.
PolticasEstratgicas
Pgina 20
con una compilacin de todas las evaluaciones,

lideradas y no lideradas por Sinergia, las cuales
son un insumo fundamental para la toma de
decisionesyevitaduplicaresfuerzos.
3.2 Fasesdelaevaluacindepolticas
estratgicas
El componente de Evaluacin desarrolla el concepto
deevaluacionesefectivas,enlascualessepersigue
la certeza de que sus resultados y recomendaciones
son tiles para la toma de decisiones de poltica
pblica. Este concepto tiene como esencia la
herramientadelacadenadevalor,dondeapartirdel
conocimiento de la poltica pblica a travs de sus
eslabones(insumos,procesos,productos,resultados
e impactos) se establecen las necesidades, hiptesis
yalcancequetendrnlasevaluaciones,ademsdela
rpida implementacin de recomendaciones gracias
aqueseinvolucraalosactoresclavedurantetodoel
procesoevaluativo.
As, desde 2010 la DEPP trabaja segn un proceso

estndar integrado por cinco subprocesos, cada uno
deestosreconocidoscomofasesdelaEvaluacinde
Polticas Pblicas Estratgicas: i) seleccin de la
poltica a evaluar, ii) diseo de la estrategia de
evaluacin, iii) contratacin de la firma consultora
encargada de la evaluacin, iv) supervisin de la
ejecucin de la evaluacin, y v) publicacin y
socializacindelosresultados.
Esteprocesoinvolucraalolargodesuscincofasesla
participacin de actores de entidades involucradas
con el diseo y puesta en marcha de la poltica
pblica a evaluar. Esta participacin se considera
clave porque la legitimidad de los resultados de las
evaluaciones est directamente relacionada con la
participacin de los involucrados
22
. As mismo, la
fase de ejecucin es realizada por firmas de
consultoraexternasalGobierno.
22
Veranexoconelflujogramadeprocesoendetalle.
FasesdelaEvaluacindePolticasEstratgicas
Fuente:DEPPDNP
3.2.1 Fase1:Seleccionarlapolticaaevaluar
La fase inicial en el proceso de evaluaciones es la
seleccin de la poltica a evaluar para definir lo que
sedenominaagendadeevaluaciones.Estaagenda
eselresultadodeunprocesoparticipativoquelidera
el DNP a travs de la DEPP, en el cual se ponen a
consideracinlasposiblesevaluacionesadesarrollar
por parte del Gobierno nacional durante una
vigenciafiscal.
Actividad 1: Identificar las necesidades plurianuales

enmateriadeevaluaciones
Laagendadeevaluacioneseslarelacindepolticas
estratgicas a evaluar durante una vigencia fiscal
determinada. El objetivo de esta actividad es que la
agenda de evaluaciones parta de un proceso de
anlisis, donde se identifiquen las polticas pblicas
estratgicas del Gobierno, plasmadas en el PND,
paraqueseanevaluadasalolargodelcuatrienio.
El actor principal y responsable de esta actividad es

el Grupo de Evaluaciones focalizadas de la DEPP del
DNP.
Los insumos que se requieren son el PND, los

documentos CONPES y la informacin relacionada
con los programas y proyectos identificados en el
SUIFP.
Para llevar a cabo esta actividad, las tareas que se

debenimplementarson:
a) Exploracin: En primera instancia debe

hacerse una revisin de los compromisos de
evaluacin consignados en los documentos
CONPES
23
. El radar de evaluaciones tendr la
responsabilidad de hacer un inventario de los
23
El CONPES est concebido como una instancia de carcter
tcnico encargada de formular polticas pblicas y tomar
decisiones relacionadas con la planificacin econmica y social
como la aprobacin del Plan Operativo Anual de Inversiones. En
este sentido, como formulador de poltica pblica y responsable
de la asignacin de los recursos de inversin, debe tener la
posibilidaddedefinirprioridadesenmateriadeevaluacin.
PolticasEstratgicas
Pgina 21
documentos que incorporan temas de evaluacin.

PararealizarestatareasevaldrdelSisconpes
24
.
Paso seguido, se deben identificar los compromisos

de evaluacin establecidos en las operaciones de
crdito que tiene el pas con organismos
multilaterales. El director de la DEPP tendr la
responsabilidad de establecer contacto con la
Subdireccin de Crdito del DNP para que le enve
un inventario de los emprstitos que establezcan
comorequisitolarealizacindeevaluaciones.
Una vez surtidas las dos tareas anteriores, es

imperioso hacer una identificacin, a travs del
SUIFP, de todos aquellos proyectos que son
estratgicos para el Estado colombiano, en el corto,
medianoylargoplazo.CadaintegrantedelGrupode
Evaluaciones tendr la responsabilidad de hacer un
inventario de las evaluaciones por desarrollar para
unconjuntodeproyectos.Pararealizarestatarea,se
contar con la informacin que se encuentra
registrada en el SUIFP de cada proyecto. Esta
informacinsersuministradaporlaDIFP.
Por ltimo, se debe hacer un inventario de los

planes, proyectos, programas y polticas vigentes o
en proceso de elaboracin, y, a partir de este,
identificarlasnecesidadesparticularesdeevaluacin
asociadas a las polticas de alta incidencia en los
objetivos estratgicos del PND, con el apoyo del
GrupodeSeguimientoalPNDdelaDEPP.
Elinventarioresultantedeestaexploracindebeser
sometido a una revisin de informacin disponible
(estadstica, financiera, beneficiarios, otras
evaluaciones asociadas, entre otros) de cada temaa
evaluar, tarea que adelantar el Grupo de
Evaluaciones, a fin de hacer un primer borrador de
evaluacionesaadelantar.
b) Anlisis: Con la organizacin de la

informacin, el Grupo de Evaluaciones debe definir
los siguientes aspectos, en su orden, para cada uno
delostemasasignados:
Tipo de evaluacin: para definir qu tipo de

evaluacin es la ms apropiada, se deben
identificar las necesidades de informacin,
hiptesis y cuellos de botella de acuerdo al
esquemadecadenadevalor.Deestamanera,el
tipo de evaluacin propuesta debe estar en el
marco de las evaluaciones que maneja la DEPP
de acuerdo con las necesidades de informacin
24
El Sisconpes es una herramienta donde se relacionan las
recomendaciones asociadas a todos los documentos de poltica
publicadosdesdeel2008.
en los indicadores de la secuencia de insumos,
procesos,productos,resultadoseimpactos.
Tiempo de ejecucin: teniendo en cuenta la

pertinenciayoportunidaddelosresultadospara
la toma de decisiones, se debe realizar una
proyeccin del tiempo que podra tardar la
ejecucin de la evaluacin propuesta. Para este
caso es fundamental que se tomen en cuenta,
entre otros aspectos, los requerimientos en
trminosdediseodeinstrumentos,recoleccin
deinformacinoanlisisdelastablasdedatos.
Costo estimado de la evaluacin: para
determinarelcostoaproximadodelaevaluacin
propuestoesnecesariopartirdelcronogramade
actividades desarrollado en el paso anterior. A
partir de este, se definen las necesidades en
trminos de equipo de trabajo, as como de
levantamiento de informacin. Lo anteriordebe
llevarseapreciosdemercado,deacuerdoconel
costohistricodelasevaluaciones
25
.
Flujo de caja: partiendo nuevamente del
cronograma de actividades, se deben estimar el
nmero de productos que podra tener la
consultora. Para esto, el responsable de este
paso debe tener en cuenta la duracin de las
actividades, los momentos en los cuales stas
hanllegadoasufin,cundoeselmomentoenel
que se deben entregar los productos y por lo
tanto los montos a pagar de acuerdo con el
conjuntodeactividadesrealizadas
26
.
Actividad2:Definirlapropuestadeagendaanualde
evaluaciones
Con base en la informacin anterior, el Grupo de
Evaluaciones de la DEPP elabora una propuesta de
agendaparaserdiscutidaypriorizadaanteelComit
deDirectoresTcnicosdelDNP.
La propuesta de agenda tendr presente los

siguientescriterios,enordendeprioridad:
Procesos de evaluacin que vienen de vigencias

pasadas:Lasevaluacionesquehicieronpartede
la agenda de evaluaciones en la vigencia
inmediatamente anterior, y que por motivos de
recursos o priorizacin no fueron adelantadas,
debenserrevisadasentrminosdeoportunidad
paralatomadedecisiones.Deestarvigenteslos
temas, es necesario que estas evaluaciones
entrenalapropuestadeagenda.
25
Al respecto, tambin puede consultar la Gua metodolgica
operativa sobre Cronogramas y costeo de una evaluacin,
elaboradaporlaDEPPDNP(2010).
26
Porejemplo,sieltrabajodecampoesuncomponentefuertede
la evaluacin, una vez se termine este se debe ver reflejado un
pagoequivalentealcostodelmismo.
PolticasEstratgicas
Pgina 22
Las prioridades de los diferentes sectores en

materiadeevaluacin:Laspolticaspblicasque
son prioritarias dentro del Gobierno nacional y
queestnplasmadasdentrodelPND.
La disponibilidad de recursos de la DEPP: La
disponibilidad de recursos humanos y
financieros de la DEPP determinan el nmero
mximo de evaluaciones que se pueden
atender. En general, se ha identificado que la
DEPP puede adelantar 5 evaluaciones por lder
de evaluaciones disponible durante una
vigencia.
Nota:LaagendadeevaluacionesNOselimitasoloa
las evaluaciones a financiar con el presupuesto
asignado a la DEPP, sino tambin debe incluir
aquellas evaluaciones que en virtud de los
compromisos existentes vayan a ser financiadas con
otras fuentes de recursos con cargo al Presupuesto
GeneraldelaNacin.
Actividad 3: Presentar ante el Comit Directivo la

propuestadeagendadeevaluaciones
El Director de la DEPP presentar ante el Comit de
DirectoresTcnicosdelDNPlapropuestadeagenda,
previo envo a cada uno, para su correspondiente
estudio y revisiones con los ministerios y entidades
relacionados.
Nota: La propuesta de agenda debe incluir la fuente

de financiacin considerada para cada una de las
evaluacionespropuestas.
Actividad 4: Presentar la agenda de evaluaciones

anteelCONPES
La agenda revisada por el Comit de Directores
TcnicosdelDNPserpresentadaalCONPESdentro
delBalancedeResultados,amstardarenelmesde
abrilcadaao,segnsedefinienelArticulo229de
laLey1450.
Nota:Enarasdeiravanzandoconlaagendadurante
lavigencia,laDEPPiniciarlaejecucindelaagenda
priorizadaporelComitdeDirectoresdelDNP.
Actividad 5: Negociar los recursos para el

financiamientodelaagendaanualaprobada
El objetivo de esta actividad es definir, con los
sectores responsables de las polticas incluidas en la
agendaaprobada,losmecanismosquepermitirnel
financiamientodesusprocesosdeevaluacin.
Existen varias alternativas posibles. En todos los
casos, se recomienda que la modalidad escogida y
los pormenores en materia de obligaciones y
responsabilidades se formalicen a travs de la
celebracin de convenios interadministrativos
27
. Los
esquemasdefinanciamientopuedenresumirsedela
siguientemanera:
La evaluacin es financiada y contratada por la

instanciaresponsabledelapolticaaevaluar.
La evaluacin es financiada por la instancia
responsable de la poltica a evaluar pero es
contratadaporelDNP.
La evaluacin es financiada y contratada por el
DNP.
Entodosloscasos,elDNPdesempearunaestricta
supervisin tcnica de la evaluacin y, bajo ninguna
circunstancia, las evaluaciones consideradas dentro
de la agenda de evaluaciones pueden desarrollarse
conforme a estndares diferentes a los descritos en
elcontenidodeestaguametodolgica.
Laejecucindeestaactividadesresponsabilidaddel
Director de la DEPP, y para su desarrollo utilizar
como insumo principal el documento CONPES en el
que se aprueba la agenda de evaluaciones. En los
casosenlosqueelfinanciamientoestacargodela
entidad y la contratacin sea responsabilidad del
DNP, acordar los mecanismos por medio de los
cuales se realizar la transferencia de recursos o
espacios fiscales. Implementar las acciones
necesarias para que se firmen los convenios y para
quelosacuerdossentadosenellospuedaniniciarsu
implementacinsincontratiempos.
Actividad6:Publicarysocializarlaagendaanualde
evaluaciones
El objetivo de hacer pblica la agenda anual de
evaluaciones es dar a conocer cules van a ser los
frentes de accin del Gobierno nacional en materia
deevaluacindepolticasestratgicas.
Esta actividad se realiza una vez est aprobada la

agendadeevaluaciones.Paraadelantarestatarease
cuentaconlaaplicacinwebdeSisdeval(conacceso
atravsdelapginawebdeSinergia)yelBoletnde
EvaluacionesdePolticaPblica.
Paradarcumplimientoconestaactividad,elDirector
de la DEPP debe enviar por correo la agenda de
evaluaciones a los ministros, viceministros, jefes de
planeacin y responsables de las polticas a evaluar
de todos los sectores, con el fin de formalizar la
agendaeinvolucraralascabezasdesectorenloque
serelprocesodeevaluacionesestratgicas.Unavez
socializada la agenda, se lleva al CONPES para su
presentacinformal.
27
Ley489de1998.
PolticasEstratgicas
Pgina 23
Realizada la presentacin en el CONPES, se debe

procederahacerpublicacindelaagendaaprobada
en los canales institucionales de la DEPP
mencionadosanteriormente.
Por ltimo, se realizar un evento (posiblemente un

desayuno de trabajo) para la presentacin de la
agendadeevaluacionesaprobada.
Actividad7:AsignarLderdelaevaluacin
El objetivo de tener un lder designado para la
evaluacinespodercentralizarlasresponsabilidades
que acarrea el proceso de evaluacin de polticas
estratgicas. La importancia del lder radica en su
perfil:
El lder de la evaluacin debe contar con las

cualidades necesarias (buena comunicacin,
liderazgo, etc.) para integrar equipos de trabajo
con los actores involucrados en el comit y
asistiralasreuniones.
Ellderdelaevaluacindebetenerlacapacidad
de integrarse previamente a cualquier reunin
con externos y con el equipo de las direcciones
tcnicas del DNP, de tal forma que se obtenga
una posicin y un concepto unificado por parte
delaentidad.
Participar activamente en cada una de las
discusionesconlosdiferentesinvolucrados.
Mantener permanente contacto con el
Coordinador del Grupo de Evaluaciones as
comoconelDirectordelaDEPP.
Archivar la informacin documental del proceso
delaevaluacin.
El responsable de esta actividad es el Coordinador

del Grupo de Evaluaciones, quien debe establecer
quindelosintegrantesdelgrupotieneelperfilms
adecuadoparallevaracaboelprocesodeevaluacin
depolticasestratgicas.
LosinsumosfundamentalesquetieneelCoordinador
del Grupo de Evaluaciones son: la agenda anual de
evaluaciones aprobada y el conocimiento que tiene
acercadelequipodetrabajo.
El Coordinador del Grupo de Evaluaciones debe

implementarporlomenoslossiguientespasos:
Realizar una evaluacin del Grupo en cuanto la

carga de trabajo y las tareas que estn
pendientes de las evaluaciones de vigencias
pasadas.
Evaluar las fortalezas del grupo en cada uno de
los temas que hacen parte de la agenda de
evaluaciones.
Una vez evaluadas las condiciones previas, el
Coordinador del Grupo debe establecer quines
sern los responsables en cada uno de los
temas, y luego preparar un memorando bajo el
cual el Director de la DEPP oficializa en qu
evaluacionesvaaestarcadalder.
Para finalizar, se debe comunicar a cada una de
las entidades responsables de las polticas a
evaluarquinvaaserellderdelaevaluacin,
Actividad8:BalanceyactualizacindelaAgendade
Evaluaciones
El objetivo de esta actividad es ajustar la agenda de
evaluaciones segn las coyunturas del contexto
polticoteniendoencuentaprioridades.
El responsable de esta actividad es el coordinador

del Grupo de Evaluaciones, quien debe realizar de
forma trimestral un balance de la agenda de
evaluaciones. As mismo, debe revisar y ajustar la
agendadeacuerdoconlanecesidaddelGobiernode
incluir o remover temas. Una vez aprobada por el
DirectordelaDEPPsepublicaelnuevobalancedela
agendaenSisdeval.
3.2.2 Fase2:Disearlaestrategiadela
evaluacin
En la fase de diseo de la evaluacin se define cul
vaaserelalcanceylametodologaconlaqueseva
aabordarlaevaluacin.
Como se mencion, se utilizan los eslabones de la

cadena de valor para identificar la interrelacin de
los bienes ofrecidos por el Estado y los impactos
deseados sobre el bienestar de la sociedad. As
mismo es de vital importancia identificar a los
actores involucrados, determinar lo que saben, en
qu pueden contribuir y qu esperan de la
evaluacin.
La cadena de valor es la base fundamental para la

identificacin de los cuellos de botella, los cuales
definen las necesidades de evaluacin, de tal forma
que se pueda determinar la hiptesis y el tipo de
evaluacin que ms se ajusta a las necesidades de
respuestadelapolticapblicaaevaluar.
Definida la hiptesis, se plantean las preguntas

orientadoras(aquellasqueseesperanrespondercon
la evaluacin) y la metodologa
28
que se debe usar
para poder dar respuesta al alcance planteado.
Finalmente, con el planteamiento metodolgico
28
Sinergia cuenta en la actualidad con 5 metodologas de
evaluacin,cadaunadeellasrelacionadasconloseslabonesdela
cadena de valor: Evaluacin de Operaciones, Institucional,
Ejecutiva,ResultadoseImpacto.
PolticasEstratgicas
Pgina 24
definido se puntualizan los recursos necesarios:

equipodetrabajo,cronogramaycosto.
Actividad1:Identificarlosinvolucrados
29
El objetivo que se busca con la identificacin de

involucradosesestablecerculessernlasentidades
pblicas, instituciones polticas u organizaciones
sociales clave que se vern involucradas en el
desarrollodelaevaluacin.
Los insumos que se requieren para el desarrollo de

esta actividad son: (1) la agenda de evaluaciones
aprobada y (2) una comunicacin escrita donde se
establezcan quines son los responsables o lderes
decadaunodelostemasaevaluar.
Las tareas que se deben desarrollar para la

identificacindeinvolucradossonlassiguientes:
a) Identificacin de las direcciones tcnicas del

DNPrelacionadasconeltemadelaevaluacin
b) Contacto con las direcciones tcnicas del DNP y

presentacin del tema y las etapas de la
evaluacin.
El lder de la evaluacin debe realizar una

reuninendondesepresenteeltemaaevaluar
y las etapas de la evaluacin. Esta, tiene por
objeto contextualizar a los participantes al
interiorelDNPyexponerclaramenteculesson
lasreglasdejuegodelprocesoqueserealizar.
c) Especificacin del universo de actores

involucrados e identificacin de los actores que
participaranenelcomitdelaevaluacin.
Se debe tener claro el alcance del tema a

evaluaryapartirdeallhacerunalistaenlaque
se nombren las entidades y los actores lderes
en los temas de la evaluacin, y se realice una
breve descripcin que permita exponer por qu
stos podran participar del proceso de la
evaluacin.
d) Finalmente, y de acuerdo con los actores

identificados en el paso anterior, el lder de la
evaluacin debe preparar una comunicacin
para convocar la reunin con las personas que
representanacadaunadelasinstituciones.Esta
comunicacin debe ser revisada por el
coordinador del Grupo de Evaluaciones
focalizadasyremitidaporelDirectordelaDEPP.
29
Para mayor informacin sobre este tema, remitirse a la Gua
metodolgica operativa de anlisis de actores clave elaborada
porlaDEPPDNP(2010).
Actividad2:Realizarreunindeinicioconlos
involucrados
Elobjetivodeestafaseesconcretarculessernlos
procedimientos, los responsables y loscompromisos
a partir de los cuales los involucrados actuarn
durante el proceso de evaluacin de polticas
estratgicas.
El lder de la evaluacin debe confirmar a los

asistentes y organizar la presentacin que se
realizardurantelareunin,mientrasqueelDirector
delaDEPPdeberhacerlapresentacindelproceso
de evaluacin de polticas estratgicas y acordar
cmosellevaracaboelproceso.
Lastareasquesedebendesarrollarenlareuninde
inicioconlosinvolucradossonlassiguientes:
a) Exposicindeltemaaevaluarydelasfasespara
eldesarrollodelaevaluacin.
Al inicio de la reunin, el Director de la DEPP

introduce el tema evaluar, la justificacin de su
seleccin y las ideas preliminares que se tienen
para el desarrollo de la evaluacin.
Adicionalmente,elDirectordelaDEPPpresenta
allderdeltema,quienacompaarlatotalidad
delprocesodeevaluacin.
Luego, el Director de la DEPP presenta las fases

de la evaluacin de acuerdo con el formato F
GP01 del proceso de Evaluacin de Polticas
Estratgicas.
b) Solucin de dudas y preguntas frente al tema y

lasfasesdelaevaluacin.
c) Asignacin deresponsabilidades y roles encada

fase.
Se deben establecer cules sern las

responsabilidades de los involucrados en el
proceso de evaluacin. Entre las
responsabilidadesmscomunesseencuentrala
ratificacin del rol de supervisin por parte del
Director de la DEPP, el rol del lder de la
evaluacin en el acompaamiento permanente,
lagestindeldesarrolloylosinconvenientesde
la evaluacin, as como la disposicin que debe
tener la entidad evaluada para dar acceso a la
informacinyelusodelosresultados.
d) Llenado del formato de control de asistencia F

GDH09concompromisos.
PolticasEstratgicas
Pgina 25
Partiendo de los compromisos adquiridos, se

debe llenar el formato de control de asistencia
FGDH09, hacer firmar a todos los asistentes
con loscompromisos establecidos o levantar un
actadelareunin.
Actividad3:Recopilaryanalizarinformacin
relacionadaconlapolticaaevaluar
El objetivo de recopilar y analizar informacin
relacionada con la poltica a evaluar, es conocer de
maneradetalladalapolticaestratgicayseleccionar
los documentos ms relevantes elaborando un
documento sntesis en el que se relacionen y
describan de manera muy resumida la informacin
revisadayanalizada.
Los insumos que se requieren son todos aquellos

documentos que puedan permitir un conocimiento
profundodelaintervencin.
Lastareasquesedebenllevaracaboenlaactividad
son:
a) Recolectar documentos y datos fidedignos
susceptiblesdeserempleados.
El lder de la evaluacin debe solicitar a los

responsables de la poltica a evaluar aquella
informacin que le permita entender de mejor
maneraloquevaaserobjetodeevaluacin.De
este modo son tiles: el manual operativo del
programa, documentos de crdito, documentos
CONPES, documentos de gestin, evaluaciones
degestinyotrasdecualquiertipo.
Adems, el lder de la evaluacin debe buscar

cifras, datos y otros reportes que le permitan
dar sustento cuantitativo al trabajo de anlisis
delainformacin.
b) Leer y analizar la informacin seleccionada para

obtenerlossoportesquelollevenaidentificarel
problema a resolver, los antecedentes, la
descripcin de la poltica (componentes,
focalizacin,cobertura,etc.).
Elanlisisdelaevaluacindebepermitirallder
de la evaluacin conocer como mnimo los
siguientespuntos:
Antecedentesdelaintervencin.
Objetivos de la intervencin (problema que
sequiereresolver).
Poblacinobjetivoycobertura.
Presupuestoyperododeintervencin.
Actividad4:Elaborarlacadenadevalor
30
El objetivo es entender la secuencia causal de una

intervencin para el desarrollo que estipula la
secuencia necesaria para lograr los objetivos
deseados, comenzando con los insumos, pasando
por lasactividadesy los productos, y culminando en
elefectodirectoyelimpacto(OECD,2002).
Lo que se requiere para el desarrollo de esta

actividades:
Los actores involucrados determinantes en el

desarrollodelaevaluacin.
La reunin de inicio con los actores
involucrados.
Eldocumentoconelresumendelainformacin
analizada.
Haydosformasdellevaracaboestaactividad:(1)el
trabajo previoconcertacin y (2) el trabajo
colectivoconcertacin.Ladiferenciaprincipalentre
las dos es el tiempo que disponen los actores
involucrados para la construccin de las cadenas de
valor; si es reducido, la mejor alternativa es la
primera; pero si por el contrario existe ms tiempo
para realizar la actividad por parte de los actores
involucrados,lomsviableesusarlasegundaforma.
Enlossiguientesprrafossedescribecadauna:
a) Trabajoprevioconcertacin
1. El lder de la evaluacin convoca una
reunin con todos los actores involucrados
para:
- Puntualizar los siguientesconceptos:1)
Polticas pblicas, 2) Diferencias entre
monitoreo, seguimiento y evaluacin,
3) Metodologas de evaluacin y 4)
Cadena de valor/resultados y cada uno
de sus eslabones (insumos, procesos,
productos,resultadoseimpactos).
- Explicar los pasos a seguir en la
construccindelacadenadevalordela
intervencin de poltica pblica a
evaluar.
2. Los actores involucrados elaboran una
propuestadecadenadevalor.
3. El lder de la evaluacin prepara un taller
con todos los actores involucrados para
concertar y aprobar, con base en las
propuestas de cada uno, la cadena de
valor/resultados (este tallerrequerircomo
mnimodemediajornadadetrabajo.)
30
Para mayor detalle de la cadena de valor y cadena de entrega,
ver la Gua metodolgica de teora de cambio elaborada por la
DEPPDNP(2010).
PolticasEstratgicas
Pgina 26
4. El lder de la evaluacin coordina el taller

preparado: el papel del lder de la
evaluacin es clave al momento de
concertar y encontrar puntos en comn
entre todas las propuestas realizadas a lo
largo de los eslabones de la cadena. Los
actoresinvolucradosapruebanlacadenade
valor/resultados.
5. Ellderdelaevaluacindiagramalacadena
devalor/resultadosdelapoltica.
b) Trabajocolectivoconcertacin
A diferencia del trabajo previoconcertacin, en
esta forma se trabaja la cadena de valor con
todos los involucrados al mismo tiempo. Las
tareassonlassiguientes:
1. El lder de la evaluacin convoca una

reunin con todos los actores involucrados
para:
- Puntualizar los siguientes conceptos: 1)
Polticas pblicas, 2) Diferencias entre
monitoreo, seguimiento y evaluacin,
3) Metodologas de evaluacin y 4)
Cadena de valor/resultados y cada uno
de sus eslabones (insumos, procesos,
productos,resultadoseimpactos).
- Explicar los pasos a seguir en la
construccindelacadenadevalordela
intervencin de poltica pblica a
evaluar.
2. El lder de la evaluacin prepara un taller

con todos los actores involucrados para
concertar y aprobar, con base en las
propuestas de cada uno, la cadena de
valor/resultados.(Estetallerrequerircomo
mnimodeunajornadadetrabajo).
3. El lder de la evaluacin coordina el taller

preparado: el papel del lder de la
evaluacin es clave al momento de
concertar y encontrar puntos en comn
entre todas las propuestas realizadas a lo
largodeloseslabonesdelacadena.
4. Los actores involucrados aprueban la

cadenadevalor/resultados.
5. Ellderdelaevaluacindiagramalacadena
devalor/resultadosdelapoltica.
A continuacin se presenta un ejemplo de

cadena de valor para el Grupo de Evaluaciones
Focalizadas:
CadenadevalorparaelGrupodeEvaluacionesFocalizadas
Fuente:DEPPDNP.
PolticasEstratgicas
Pgina 27
Actividad5:Elaborarlacadenadeentregadelbieno
servicioproducidoporlapoltica
El objetivo es darle un mayor conocimiento al lder
delaevaluacinsobreculeslarutadeentregaque
implementa la poltica a evaluar. Este conocimiento
genera valor agregado sobre la identificacin de
cuellos de botella y puntos crticos susceptibles a
evaluar.
Es fundamental para el desarrollo de esta actividad

haber aprobado la cadena de valor/resultados de la
poltica.
Al igual que para la construccin de la cadena de

valor/resultados,estaactividadsepuedeabordarde
dos maneras: trabajo previoconcertacin y
trabajocolectivoconcertacin.
Acontinuacinsepresentaunejemplodecadenade
entrega para la evaluacin del Plan Nacional de
ConsolidacinTerritorial(PNCT):
El PNCT est estructurado en tres fases que a continuacin sern

descritas, en las cuales se llevan a cabo los diferentes procesos
planteados en la cadena de resultados, al mismo tiempo se
detallan los responsables principales para que cada una logre los
productos propuestos y de esta forma se logre determinar la
cadenadeentregadelplan:
A) Fasedecontrol:seimplementaenzonasdondepersistela
presenciaactivadelosgruposarmadosilegales,estructuras
denarcotrficoybandascriminales,ascomoenzonasde
desmovilizacindelasautodefensasilegales.Atravsdeun
esfuerzomilitarintensivoelEstadodebercumplirconel
objetivodedesarmaryneutralizarestasorganizaciones
criminalesysimultneamente,romperlasredese
infraestructuradelnarcotrficoenlazona.
B) Fasedeestabilizacin:elobjetivodeestafaseconsisteen
establecerunascondicionesmnimasdeseguridadconelfin
dequepuedainiciarseelprocesoderecuperacin
institucional,enelquelasinstitucionesyagenciasdelEstado
puedancontinuaro,enalgunoscasos,iniciareldesarrollode
suslabores.Estafasetendrcomoprioridadlasatisfaccin
delasnecesidadesbsicasymsinmediatasdelapoblacin.
Semantendrunimportanteesfuerzomilitarpara
neutralizarcualquieramenaza,peroelpapeldelapolicaes
fundamentalparairgarantizandoterritoriossegurosyde
confianza.
C) Fase de consolidacin: se aplicar en zonas preestablecidas
yelobjetivoconsistirenejercerplenaautoridaddelEstado
yaumentarelbienestardelapoblacinatravsdelnormaly
adecuado funcionamiento de todas sus instituciones y
agencias.
Enestafasesedebedarlatransicindelasatisfaccindelas
necesidades bsicas de la poblacin a la prestacin efectiva
de todos los servicios esenciales del Estado, como son: la
educacin,lasalud,lajusticia,lasobrasdeinfraestructura,la
recreacin, etc. En esta fase el papel de las instituciones del
Estado,delasagenciasinternacionales,delasociedadcivily
delacomunidadserfundamental.
Actividad 6: Identificar los problemas y las

necesidades asociadas a las cadenas de
valor/resultadosyentrega
El objetivo es empezar a dilucidar cules son los
puntos crticos que tiene el programa, de tal forma
que el lder de la evaluacin empiece a determinar
las hiptesis y el tipo de la evaluacin que ms se
ajusta a las necesidades de respuesta de la poltica
estratgicaaevaluar.
Lospasosquesedebenllevaracaboenlaactividad
son:
Enprimerainstancia,ellderdelaevaluacin,de
maneraconcertadaconlosinvolucrados,analiza
exhaustivamente las cadenas de
valor/resultadosyentregadelapoltica.
Paso seguido, los actores involucrados
identifican los cuellos de botella o restricciones
que generan fallas en el encadenamiento
necesario para alcanzar los objetivos de la
polticaaevaluar.
Con los avances en la concertacin en trminos
de los cuellos de botella, se precisan las
necesidades de informacin de los involucrados
con respecto al funcionamiento o resultados de
lapoltica.Ellderdelaevaluacindefineyubica
dentro de las cadenas de valor/resultados y
entrega las necesidades de informacin y los
cuellos de botella definidos en los pasos
anteriores.
Finalmente, se plasman los resultados de las
actividades del subproceso diseo de la
evaluacin en un modelo grfico y en un
documentodescriptivo.
Actividad7:Revisarlascadenasdevalor/resultadosy
entrega elaboradas, y los problemas y necesidades
identificados
Elobjetivoderevisarlascadenasdevalor/resultados
y entrega elaboradas y los problemas y necesidades
identificados es aprobar la concertacin que se ha
dado de la construccin de cadena de
valor/resultados, cadena de entrega y cuellos de
botella.
El responsable de esta actividad es el lder de la

evaluacin, quien debe acordar con los actores
involucrados el modelo grfico y el documento
descriptivo.
Se requiere, para el desarrollo de esta actividad,

tenerclaro tanto losproblemas ynecesidades como
el modelo grfico y documento descriptivo ya
obtenido.
PolticasEstratgicas
Pgina 28
A continuacin se describen los pasos que se deben

llevaracaboenlaactividad:
Inicialmente, el lder de la evaluacin debe

enviar a los involucrados el modelo grfico y el
documentodescriptivoresultantedelaactividad
seis (6) del subproceso diseo de la
evaluacin.
Posteriormente el lder debe concertar una
reunin con los actores involucrados en la que
expone las cadenas de valor/resultados y
entrega elaboradas, los problemas y
necesidadesidentificados.
Losactoresinvolucradoshacencomentariosala
presentacindelpaso2deestaactividad.
El lder de la evaluacin consolida los
comentarios y conclusiones de la reunin en el
formato de control de asistencia FGDH09; en
casodequesepresentenobservaciones,realizar
los ajustes pertinentes al modelo grfico y al
documentodescriptivo.
Con base en el modelo grfico, se elabora el
documentodescriptivodefinitivo.
Actividad 8: Analizar fuentes de informacin y

literatura quefaciliten la definicin delalcance de la
evaluacin
El objetivo de esta actividad es contar con los
elementosclavequepermitandefinirelalcancedela
evaluacin. De este modo, en la medida en que se
cuente con informacin acerca de intervenciones
con similares objetivos, estructuras o problemas, el
entendimiento de la poltica estratgica va a ser
muchomsacertada.
Los insumos para llevar a cabo esta actividad son el

Plan Nacional de Desarrollo, los Documentos
CONPES y la informacin relacionada con los
programas y proyectos identificados en el SUIFP.
Ademsdeesto,ellderdelaevaluacindebetener
el modelo grfico y documento descriptivo ajustado
yaobtenidopreviamente.
Para dar cumplimiento al objetivo de esta actividad

sedebenllevaracabolossiguientespasos:
En primera instancia, el lder de la evaluacin

recopila informacin publicada (documentos en
fsico y magntico) sobre programas similares
con objetivos, estructuras o problemas
parecidos.
Una vez hecho esto, se debe establecer la
oferta,naturalezaydisponibilidaddelasfuentes
de informacin, para posteriormente clasificarla
deacuerdoasupertinencia.
Posteriormente, se organiza la informacin

adquiridaydndoleprioridadalaquelepermite
conceptualizar en mayor medida las
expectativas.
Finalmente,resumelainformacinanalizada.
El producto final de esta actividad es la informacin

analizadadeprogramasypolticas.
Actividad9:Definirelalcancedelaevaluacin
31
El objetivo de esta fase es puntualizar sobre los

diferentes aspectos que son clave de la poltica
estratgicaaevaluar,conlocualsepodrestablecer
deformamsprecisalostemasquesedesarrollarn
enlaimplementacindelaevaluacin.

documento resumen de la informacin analizada de
programas o polticas desarrollado en la actividad
8D,
32
y el modelo grfico y documento descriptivo
ajustadoyadesarrollado.
Paradarcumplimientoconestaactividad,ellderde
laevaluacindeberealizarlassiguientestareas:
En primera instancia, se define a partir de los

cuellos de botella identificados, una serie de
preguntas orientadoras
33
que le permitan dar
respuestaalasnecesidadesdeinformacindela
polticaestratgicaaevaluar.
Una vez hecho esto, el lder define quines
deben realizar estas preguntas (familias,
hogares, empresas, individuos, organizaciones,
etc.).
Ms adelante, el lder analiza la informacin
disponible y establece para cules preguntas es
factibleobtenerrespuesta.
Paso seguido, se define la hiptesis de la
evaluacin.
El producto final de esta actividad es la descripcin

del alcance de la evaluacin en un documento que
consolida el modelo grfico, las preguntas de la
evaluacin,suanlisisylahiptesisresultante.
31
Sobre el tema del alcance de la evaluacin, se puede consultar
tambin la Gua metodolgica Seleccin de la evaluacin
32
Deahoraenadelantecuandosehagareferenciaaactividadeso
procesos con un nmero y una letra, el nmero se refiere a la
actividad y la letra a cada una de las fases del proceso de
evaluacin, de la siguiente manera: S (Fase 1: Seleccin), D (Fase
2:Diseo),C(Fase3:Contratacin),E(Fase4:Ejecucin)yU(Fase
5:Usoy/opublicacin).
33
El lder establecer unas preguntas orientadoras, las cuales
deben ser de obligatoria respuesta en el desarrollo de la
evaluacin, pero no son las nicas que se pueden realizar, es
decir, el consultor puede sugerir otras en el marco del objeto y
alcanceestablecido.
PolticasEstratgicas
Pgina 29
Actividad10:Revisarelalcancedelaevaluacin
El objetivo de revisar el alcance de la evaluacin en
este punto del subproceso es tener una primera
instancia de supervisin y validacin del trabajo de
diseodelaevaluacin.
El lder de la evaluacin y los involucrados definirn

el alcance de la evaluacin. El insumo para llevar a
caboestaactividadeseldocumentoquedescribeel
alcancedelaevaluacin.
Para dar cumplimiento al objetivo es necesario que

secumplanlossiguientespasos:
Se debe llevar a cabo una reunin con los

involucradosconelfindeexponerelcontenido
del documento, el cual ya es conocido por los
involucrados.
Durante la reunin se discute el alcance, para
finalmente realizar los ajustes pertinentes al
documento.
El producto final de esta actividad es una

presentacin que describe el alcance de la
evaluacinrevisadoyajustado.
Actividad11:ConformarelComitdelaEvaluacin
El objetivo de conformar el Comit de la Evaluacin
es designar formalmente los roles y las
responsabilidades de los actores que estarn
involucrados durante el resto del proceso de
evaluacindepolticasestratgicas.
ElDirectordelaDEPP,atravsdeunacomunicacin
escrita que preparar el lder de la evaluacin,
solicitar a cada uno de las cabezas de los actores
involucrados, un designado para que haga parte del
mismo.
Parapoderadelantarestaactividadserequieretener
presenteelanlisisdeinvolucrados.

conformacindelComitdelaEvaluacinson:
Tomar como insumo el anlisis de involucrados

para corroborar si las instancias mnimas que
van a tener participacin en el Comit estn
incluidas.
Presentar a los involucrados la importancia del
Comit,suoperatividadysusfunciones.
Solicitar a las cabezas de las dependencias
seleccionadas que designen formalmente a la
personaqueparticiparenelComitasumiendo
lasfuncionesdescritas.
Elaborar un documento en el que conste la
designacin de los miembros, los roles y las
responsabilidadesdelComit.
Formalizar el documento firmado por los
miembrosdelComit.
El Director de la DEPP ser el responsablede liderar

el Comit Tcnico de la Evaluacin y de hacer el
acompaamiento e interventora tcnica de los
productos derivados de la evaluacin. En ese
sentido, se encargar de coordinar el proceso de
revisintcnicadelaevaluacin.
Los miembros del Comit de la Evaluacin deben

representar a las cabezas de las dependencias
mencionadas, para efectos del ejercicio de las
funciones del Comit; sin embargo, las decisiones
que durante la ejecucin de la consultora tengan
implicaciones contractuales y/o polticas sern
tomadas por el Director de la DEPP, los directores
tcnicos del DNP involucrados y el funcionario
responsabledelaintervencinaevaluar.
Durante la fase precontractual el Comit tiene la

responsabilidadde:
Aprobar los estudios previos o trminos de

referencia.
Calificarcadaunadelaspropuestaspresentadas
por los candidatos de conformidad con los
criteriospreviamentedefinidos.
Elegir, a partir de esta valoracin, a la firma
consultoraacontratar.
Una vez iniciada la consultora, el Comit tiene a su

cargo:
Garantizar la calidad de la evaluacin velando

por el adecuado desarrollo tcnico durante su
ejecucin a travs de reuniones peridicas con
lafirmaconsultora.
El seguimiento al cronograma y plan de trabajo
propuesto.
Larevisinyaprobacindelosproductosquela
firma consultora entregue de conformidad con
loestablecidoenelcontrato.
El comit puede apoyarse en especialistas en los

temasqueseconsiderenpertinentesparaemitirsus
conceptos. La Secretara Tcnica del Comit es
ejercida por el lder de la evaluacin y tiene las
siguientesfunciones:
Programar e invitar a las reuniones que sean

necesariasparaeldesarrollodelasfuncionesdel
Comit.
PolticasEstratgicas
Pgina 30
Redactar, ajustar y socializar para su firma las

actasdedichasreuniones.
Distribuir los formatos y/o documentos
necesarios para el desarrollo de las funciones
delComitentrelosintegrantesdelmismo.
Recibir los comentarios a los documentos que
hagan los otros miembros del Comit,
consolidarlos y depurarlos, para entregarlos al
consultor.
Mantener informados a los integrantes del
Comit sobre cualquier requerimiento,
inquietud o novedad que manifieste la firma
consultora.
ComomnimodebenhacerpartedelComit:
ElDirectordelaDEPP,quiendelegarenellder
delaevaluacinsuparticipacin.
EldelegadoporpartedelaDireccinTcnicadel
DNPquetengaresponsabilidadsobreeltemade
laevaluacin.
El delegado de la dependencia a cargo de la
intervencinaevaluarosudelegado.
Actividad12:Aprobarelalcancedelaevaluacin
Elobjetivodeaprobarelalcancedelaevaluacines
garantizar que el diseo de la misma est lo
suficientemente sustentado. Esto se hace mediante
un acta de reunin entre el Director de la DEPP y el
Comit donde quede explcita la aprobacin del
documentoqueincluyalafirmadelosresponsables.
Ambos evalan las condiciones tcnicas que
circunscribenelalcancedelaevaluacinyconfirman
que se hayan adelantado de manera rigurosa todas
las actividades previas, as como que los resultados
hayan sido debidamente revisados y discutidos con
losinvolucrados.
Las tareas que se deben desarrollar para aprobar el
alcancesonlassiguientes:
Ellderdelaevaluacinenvaalosmiembrosdel
Comiteldocumentoquedescribeelalcancede
laevaluacin.
A la luz del documento, el Comit revisa las
condiciones tcnicas del alcance de la
evaluacin, verifica si se han adelantado de
manera rigurosa todas las actividades previas y
si el documento incluye los consensos que han
resultado de la concertacin con los
involucrados.
El lder de la evaluacin programa una reunin
con los miembros del Comit a la que asista
tambinelDirectordelaDEPP.
El lder de la evaluacin hace una primera
presentacindelalcancedelaevaluacin.
El Comit valora los comentarios que haya con
respecto al documento como resultado de la
revisin.
Se levanta un acta de la reunin que incluya
explcitamente la decisin que se haya tomado
con respecto a la aprobacin del documento y
hacerlafirmarporlosasistentes.
Actividad 13: Analizar fuentes de informacin y

literatura con el fin de identificar la tipologa de
evaluacinylametodologaaaplicar
El objetivo principal es sumar elementos
conceptuales para determinar el tipo y metodologa
deevaluacinaaplicar.
El lder de la evaluacin debe buscar informacin

acerca de evaluaciones con alcances similares y/o
artculos sobre metodologas de evaluacin
aplicablesalalcancedefinido.
Para llevar a consolidar la actividad, el lder de la

evaluacinutilizar:
El documento que describe el alcance de la
evaluacin.
ElRadardeEvaluaciones
Laspublicacionesentemasdeevaluacindelos
organismosmultilaterales.
Ellderdeberealizarlassiguientestareas:
Establecer la oferta de fuentes de informacin,
as como analizar la naturaleza y disponibilidad
delainformacinidentificada.
Consultar la literatura disponible y, de acuerdo
conlasnecesidadesespecficasdelaevaluacin,
determinar la utilidad de la literatura
encontrada.
Extraer la informacin que se considere
relevante para poder determinar el tipo y
metodologa de evaluacin que mejor se ajuste
alasnecesidadesdeevaluacin.
El producto final es la informacin analizada sobre

losmtodososistemasdeevaluacinexistentes.
Actividad14:Determinareltipoymetodologade
evaluacinaaplicar
Una vez el lder de la evaluacin ha entendido la
poltica estratgica a evaluar a travs de la
construccin de la cadena de valor, de definir la
hiptesis y el alcance de la evaluacin, se procede a
seleccionar el tipo de evaluacin para poder
decantar cul es la mejor aproximacin
metodolgica que permite contestar a los objetivos
delaevaluacin.Ellderdelaevaluacindefinirlos
posibles mtodos de anlisis que se espera el
PolticasEstratgicas
Pgina 31
consultor plantee para obtener los resultados

esperados.
Ellderdelaevaluacindeberestablecereltipode
evaluacin que se realizar entre las diferentes
tipologas, adems de definir los posibles mtodos
de anlisis que se espera el consultor plantee para
obtenerlosresultadosesperados.

documento resumen de la informacin analizada de
mtodos o sistemas de informacin, el documento
quedescribeelalcancedelaevaluacinrevisado,as
como las guas de metodologas de evaluacin de la
DEPP.
Ellderdeberealizarlassiguientestareas:
A partir de la informacin consolidada de las
actividadesanteriores,establecerloscuellosde
botella o problemas que se pueden identificar
en relacin con los insumos, procesos,
productos,resultadoseimpactosdelprograma.
Una vez identificados, plantear preguntas
orientadorasquepermitanacercarsealoquese
quiereresponderconlaevaluacin.
Utilizar como gua el grfico siguiente para
definir el tipo de evaluacin que puede aplicar
deacuerdoconlaparteolaspartesdelproceso
donde se concentra el grueso de los problemas
o de las preguntas que se quieren responder a
travsdelaevaluacin.
Tiposdeevaluacinycadenadevalor
Fuente:DEPPDNP.
En el grfico se evidencia, a travs de las lneas

continuas,eltipodeevaluacinquesepuedeutilizar
de acuerdo con la parte de la cadena donde se
concentran los problemas identificados. Las lneas
intermitentes estn asociadas al tipo de evaluacin
que podra cubrir esa parte de la cadena de valor
aunquenoseasuobjetivofundamental.
Es fundamental que el lder de la evaluacin parta

del documento Metodologas DEPPISeleccin de la
Evaluacin (2010), el cual cuenta con una seccin
dedicadaalaseleccindeltipodeevaluacin.
En el siguiente cuadro se describen los objetivos de

los tipos de evaluacin cuya aplicacin est
generalizadaenlaDEPP.
Objetivosdelostiposdeevaluacin
Tipo Objetivo
Institucional
Permitehacerunanlisisdelprogramatomando
comomarcodereferenciaelarregloinstitucional
enelqueopera.Seutilizaparaanalizarlosefectos
delasreformasestructuralesalosprogramaso
instituciones.
Tipo Objetivo
Ejecutiva
Estableceanlisisypropuestasespecficasde
ajustesobrelosprincipalesaspectosdelprograma
enrevisin:Diseo,Resultados,Insumos,Manejo
Operativo,EstructuraOrganizacional,Actividades
deDireccionamiento,SeguimientoyControl.
Operaciones
Permitehacerunanlisisrigurosoentrminosde
losmacroymicroprocesossobrelosquesehace
laintervencin.Analizandoparaestolos
diferentesactoresystakeholders,talquese
puedanhacerrecomendacionesentrminosdela
dinmicaorganizacionaldelprograma.
Resultados
Identificalosresultadosobtenidosentrminosde
nmerodebeneficiariosatendidos,numerode
productoslogradosconelprogramaopoltica,
etc.
Impacto
Permiteidentificarloscambiosgeneradosporla
intervencinenelbeneficiariofinal.Eseltipode
evaluacinmsexigenteentrminosdeinsumos,
puesesnecesarioconstruirgruposdecontroly
levantarlneasdebase.
Fuente:DEPPDNP.
Una vez se ha identificado el tipo de evaluacin, el
lder de la evaluacin debe establecer los mtodos
que se espera que el consultor aplique de acuerdo
con el tipo de evaluacin. Para esto se debe tomar
como insumo el documento que result de la
actividad 12D, identificando el tipo de informacin
Insumos Procesos Productos Resultados Impactos
Evaluacinde
Impacto
Evaluacinde
Resultados
Evaluacinde
Operaciones
Evaluacin
Ejecutiva
Evaluacin
Institucional
PolticasEstratgicas
Pgina 32
que se requiere como insumo (primaria o

secundaria) para la aplicacin de esta metodologa.
Se recomienda utilizar como referente evaluaciones
del mismo tipo para verificar las metodologas
aplicadas de acuerdo con los objetivos y alcances
particulares de cada evaluacin.Elproducto final de
esta actividad es la metodologa de evaluacin
seleccionada.
Nota: En caso de definir si es una evaluacin de

impacto, tambin se deben definir el nmero de
levantamientos de informacin (lneas de base y
seguimientos), as como los mtodos a aplicar
(diferencias en diferencias, pareos, variables
instrumentales,etc.).
Actividad15:Definiruncronogramaparael
desarrollodelaevaluacin
34
El objetivo de definir un cronograma para el

desarrollodelaevaluacinesestablecerconclaridad
el tiempo que podrn llevar a cabo todas las
actividades a desarrollar dentro de la consultora.
Esto servir de insumo para definir el costeo y el
flujo de caja de la evaluacin en la actividad 16D. A
su vez, el lder de la evaluacin tambin podr, a
partir del cronograma, realizar planeacin y ejercer
controlsobrelasactividadesyentregasdelconsultor
duranteelcumplimientodelaconsultora.
El insumo principal para llevar a cabo esta actividad

eslametodologadeevaluacinyadesarrollada.
Para llevar a cabo esta actividad, el lder debe

realizarlassiguientestareas:

debe definir cules son las actividades que se
debenllevaracabodurantelaconsultora.
Definir los productos entregables por la firma
consultora como resultadode la ejecucin de la
evaluacin.
Estimar el tiempo que lleva la realizacin de
cada una de las actividades teniendo en cuenta
losrecursosconlosquesedebedisponer,como
lacantidaddepersonasquevanatrabajarenla
consultora y su dedicacin en trminos del
tiempo.
El lder de la evaluacin puede hacer un
diagrama de Gantt
35
mediante el uso de
34
operativa sobre cronogramas y costeo de una evaluacin
35
En teora organizacional se define el diagrama de Gantt como
unmediogrficoenelquesemuestranlasfasesylasactividades
de una estructura no interrumpida del trabajo de un proyecto:
Gua sobre elaboracin del cronograma y el costeo de una
evaluacin(2010).
herramientas computacionales como Microsoft
Project, de forma que se pueda asociar la fecha
estimada de inicio y finalizacin para cada una
delasactividades.
El resultado final de esta actividad es el cronograma

delaevaluacinproyectado.
Nota: Si requiere mayor informacin para la

elaboracin del cronograma,remtase al documento
Gua sobre elaboracin del cronograma y el costeo
deunaevaluacin(2010).
Actividad16:Identificarelrecursohumanonecesario
paradesarrollarlaevaluacin
El objetivo de esta actividad es definir los perfiles
apropiadosylacantidaddepersonasnecesariaspara
eldesarrollodelametodologadeevaluacindentro
de los tiempos establecidos y conforme a los
estndaresdeseados.
Para llevar a cabo esta actividad, el lder de la

evaluacin tiene como insumo principal la
metodologa y el cronograma de evaluacin ya
elaborados.
Para definir el nmero de personas y los perfiles de

losprofesionalesqueconformarnelequipomnimo
para ejecutar la evaluacin, se deben realizar las
siguientestareas:
El lder de la evaluacin debe definir las

competencias que requiere que tenga el
personal.
Unavezdefinidaslascompetenciasdelpersonal,
el lder de la evaluacin debe identificar
36
los
perfilesprofesionalesquepuedencontarconlas
habilidades para cumplir con dichas
competencias, adems de definir el nivel de
profesionalizacin(pregradoypostgrado)quese
requiere y la experiencia laboral que es
indispensable para llevar a cabo la metodologa
propuesta.
Es importante tambin establecer los mnimos

aceptables en trminos de educacin y
experiencia.
Actividad17:Definirelcosteoyelflujodecajadela
evaluacin
37
36
En este sentido, se pueden utilizar todas las herramientas
posibles, por ejemplo las asignaturas que integran el plan de
estudiosdeundeterminadoprogramaacadmico.
37
operativa sobre cronogramas y costeo de una evaluacin
PolticasEstratgicas
Pgina 33
El objetivo esestimar el presupuestonecesario para

desarrollar el tipo y la metodologa de evaluacin
dentro de los tiempos establecidos que requiere la
consultorayconformeconlosestndaresdeseados.
Elresponsablederealizarestaactividadesellderde
la evaluacin, quien a partir de la Gua sobre
elaboracin del cronograma y el costeo de una
evaluacin (2010) y de los registros histricos de
otrasevaluaciones.

evaluacin tiene como insumo principal la
metodologa escogida, el cronograma y la definicin
del recurso humano necesario para desarrollar la
evaluacinrealizadosanteriormente.
Para definir el presupuesto, el lder puede dividir en

tresgrandesrubroselcostodelaevaluacin:
a) Costodelequipodetrabajo:
debe establecer el valor a precios de mercado
de cada uno de los perfiles que componen el
equipo mnimo requerido. Este valor es
estimado de acuerdo con un contrato laboral y
debe reflejar los beneficios prestacionales y los
correspondientespagosdeparafiscales.
Unavezestablecidoslospreciosdemercado,se
deben definir las dedicaciones en trminos de
tiempocomounporcentajedeladuracintotal
delaconsultora.
Parafinalizar,sedebehacerelclculodelcosto
total de cada una de las personas expresado
como el valor unitario por su participacin total
en la consultora y proceder a estimar el costo
totaldelpersonal.
b) El costo asociado con el levantamiento de

informacin:
En caso de que la metodologa requiera el
levantamiento de informacin primaria, el lder
de la evaluacin debe establecer el valor
estimado a precios de mercado de la encuesta
que se va a realizar. El valor de la encuesta
puedevariardeacuerdocon:
El tipo de encuesta, que puede ser desde

unaentrevistapersonalalinformanteocon
mediosalternativos,esdecirvatelefnicao
atravsdeinternet.
El nmero de preguntas por la que se va a
indagar, pues la longitud del formulario
afecta el rendimiento de los encuestadores
encampo.
Si se van a aplicar tcnicas adicionales, por
ejemplo si se requiere georreferenciar a los
hogaresquecomponenlamuestra.
La dispersin de la muestra, dado que los
sitiosalosquellegalaintervencinpueden
estar dispersos a lo largo de un territorio o
pueden estar concentrados
geogrficamente.
Si la muestra a entrevistar se encuentra
ubicadaenzonasruralesourbanas.
Siserequierequelosencuestadorestengan
ungradodeterminadodeespecializacin.
El tamao de la muestra, ya que ante un
mayor nmero de encuestas a realizar el
costo de realizar una unidad adicional ser
menor(costomarginaldecreciente).
Por su parte, si la metodologa de evaluacin

contempla la aplicacin de instrumentos
cualitativos como entrevistas, talleres o grupos
focales,ellderdelaevaluacindebeestablecer
un estimado del costo unitario de su aplicacin
incluyendo todos los costos asociados con su
realizacin. Por ejemplo, si la aplicacin de
gruposfocalessevaahaceratravsdetalleres,
el valor de estos estar dado por los gastos
asociados con el personal que realizar el taller
(los costos de transporte en que incurrirn, los
viticos) y el valor asociado con la logstica del
evento (alquiler del sitio, refrigerios, papelera,
etc.). Una vez establecidos los costos unitarios,
seprocedeaestimarelcostototaldeltrabajode
campo.
c) Loscostosindirectos:
A la etapa de costeo, se debe aplicar un factor
que contemple los gastos generales en los que
puedeincurrirlafirmaconsultora.Entreestosse
encuentran los gastos de administracin,
servicios, oficinas, personal no facturable,
seguros, entre otros; as como el porcentaje de
utilidad esperada antes de impuestos. Al costo
totalqueseestimseledebeadicionarelcosto
del IVA vigente (para el ao 2010 aplic un
porcentajedel16%).
A manera indicativa, el presupuesto para la

evaluacin no debera ser mayor al 1% del
presupuestototaldelprograma
38
.
Para finalizar, todos los costos que han sido

establecidosdebenserasociadosalcronograma
establecidoconanterioridad.
38
VerelDocumentoCONPES3294.
PolticasEstratgicas
Pgina 34
Actividad 18: Elaborar presentacin del diseo de la

evaluacin
El objetivo principal es poder comunicar de forma
clara y concisa el diseo realizado durante las
actividadesanteriores.
El lder de la evaluacin debe consolidar en una

presentacinenformatoPowerPointlosparmetros
yrequerimientosparalaejecucindelaevaluacin.
La presentacin que describe la estrategia de

evaluacin consta de dos grandes secciones
relacionadas con (1) el programa a evaluar y (2) las
caractersticas de la evaluacin. La primera seccin
deldocumentodebecontener:
Descripcindelprogramaydesuscomponentes
(problema que quiere solucionar, antecedentes,
objetivos,presupuesto,beneficiarios,etc.).
Entidadesounidadesacargo.
Articulacin con otras entidades y marco
institucional.
Esquemaoperativo.
Fuentesdeinformacinespecficas(informacin
documentalinternayexternaalprograma).
Documentos ms importantes sobre el
programa.
Por su parte, la seccin de caractersticas de la

evaluacindebecontener:
Cuellos de botella identificados por los

involucrados.
Preguntas de inters a resolverse a travs de la
evaluacin.
Hiptesisdelaevaluacin.
Alcance/tipodeevaluacin.
Lineamientosmetodolgicosometodologa.
Productos,resultadosesperados.
Plazodeejecucinycronograma.
Detalle de los requisitos de los tcnicos del
personalquevaaparticipar.
Presupuesto total y desglose de los costos
(costeo).
Este documento constituye el principal insumo para

la elaboracin de los trminos de referencia, la cual
es una actividad posterior en el subproceso de
contratacindeevaluacin.
Elproductofinaldeestaactividadeseldocumentoy
lapresentacindelaestrategiadeevaluacin.
Actividad19:Validarlaestrategiadeevaluacin
El objetivo de validar la estrategia de evaluacin es
tenerelvistobuenodetodaslaspartesinvolucradas
de los fines y propsitos que se buscan con la
evaluacin.
El responsable de esta actividad es el lder de la

evaluacin, quien en reunin con los involucrados
expone la estrategia a validar. Los insumos para
llevar a cabo esta actividad son el documento y la
presentacindelaestrategiadeevaluacin.

evaluacindeberealizarlassiguientestareas:
Enviar para revisin y comentarios de los

involucrados la ltima versin del documento
quedescribelaestrategiadeevaluacin.
Programar una reunin con los involucrados
para revisar los comentarios (que los
convocados pudieron haber enviado antes de la
reunin o que se presenten durante la misma)
comoresultadodelarevisindeldocumento.
Hacer la presentacin de la estrategia de la
evaluacinalosinvolucrados.
Ajustar el documento en concordancia con lo
quesedefinienlareunin.
Levantaryhacerfirmarelactadelareuninque
incluyaeltipodeacuerdosalosqueselleg,los
cambios realizados al documento y la decisin
final sobre la aprobacin de la estrategia de
evaluacin.
Actividad20:Aprobarlaestrategiadeevaluacin
Setratadeaprobar,desdeelpuntodevistatcnico,
la estrategia de evaluacin de la poltica estratgica
encuestiny,as,finalizarelsubprocesodediseoy
darpasoalacontratacin.
El Director de la DEPP, en compaa del Comit de

Evaluacin, debe evaluar y aprobar las condiciones
tcnicasdeldiseodelaevaluacin.
El insumo principal para llevar a cabo esta actividad

son el documento y la presentacin de la estrategia
deevaluacin.
Para la realizacin de esta actividad, se deben

realizarlassiguientestareas:
Enviar la versin aprobada por los involucrados

del documento que recoge el diseo de la
evaluacin a los miembros del Comit y el
DirectordelaDEPP.
Programar una reunin con los miembros del
Comit,yelDirectordelaDEPP.
PolticasEstratgicas
Pgina 35
Revisar los comentarios que haya con respecto

al documento como resultado de la revisin
previa que hicieron los asistentes a la reunino
quesurjancomoresultadodelapresentacin.
Levantar un acta de la reunin que incluya
Nota: En caso de que la estrategia de evaluacin no

sea aprobada, se devuelve a la actividad 14
(determinar el tipo y metodologa de evaluacin a
aplicar).
3.2.3 Fase3:Contratacindelaevaluacin
La contratacin de la evaluacin consiste en
adelantar el proceso de seleccin de la firma
consultora que va a llevar a cabo la ejecucin de la
evaluacin. As, se elaboran los trminos de
referencia y se abre el proceso de seleccin, en el
cual se reciben propuestas de los interesados y se
selecciona la firma que cuente con mejor equipo de
trabajo, mayor experiencia en trabajos similares y
quehayapresentadolamejorpropuestatcnica.
Actividad1:Elaborarlosestudiospreviosotrminos
dereferencia
39
Esta actividad tiene como objetivo plasmar en un

documento estructurado la estrategia de evaluacin
aprobadaporlosinvolucrados.
Los trminos de referencia o estudios previos

representanelprincipaldocumentosoportesobreel
cual se sostendr todo el proceso contractual de la
evaluacin y su desarrollo. El xito de la evaluacin
depender de la claridad de su redaccin, de la
pertinencia y utilidad de la informacin que estos
contenganydelacoherenciayconsistenciaentrelas
seccionesdeldocumento.Finalmente,seesperaque
los trminos de referencia sean completamente
clarosparaelcliente,esdecirlasfirmasconsultoras.
El lder de la evaluacin tendr que interpretar los

resultadosdelafase1,hacerlosajustespertinentes
yplasmarlosenundocumentoconciso.Losinsumos
parallevaracaboestaactividadsoneldocumentoy
la presentacin de la estrategia de evaluacin
aprobada y la plantilla para la elaboracin de
trminos de referencia que les suministrar el
CoordinadordelGrupodeEvaluacin.
39
Alrespecto,tambinpuedeconsultarlaGuametodolgica
operativasobretrminosdereferenciaelaboradaporlaDEPP
DNP(2010).
evaluacin debe elaborar un documento que
contenga:
Ungrupodeseccionestcnicas,
Un grupo de secciones que contengan los
requerimientosydisposicionesadministrativasy
legalesdelaevaluacin,y
Un grupo de secciones que contengan los
requerimientos para la presentacin de
propuestastcnicasysucalificacin.
El siguiente cuadro presenta las secciones mnimas

que deben contener los estudios previos de una
evaluacin, en el orden en que deben ser
presentadoseneldocumento.
Contenidomnimodelosestudiosprevios
Grupo1
Disposiciones
tcnicas
Grupo2
Administrativasy
legales
Grupo3
Propuestastcnicas
Antecedentes
Descripcindel
programa
Justificacindela
evaluacin
Objetivosdela
evaluacin
Actividades
Lineamientos
metodolgicos
Marcodela
evaluacin
Productosdela
evaluacin
Plazode
ejecucin
Formadepago
Contenidodela
propuestatcnica
Criteriosde
evaluaciny
calificacinde
propuestastcnicas
Fuente:DEPPDNP.
Otras secciones que podran aadirse en los
diferentestrminosdereferenciason:
Preguntasorientadoras
Descripcindelanecesidad
Presupuestoestimado
Disponibilidadpresupuestal
Fundamentos jurdicos que soportan la
modalidaddeseleccin
Supervisindelcontrato
a) Grupo1:Disposicionestcnicas
Las seccionesquepertenecen al Grupo 1 tienen
como insumo principal el documento realizado
enlaactividad18delsubprocesodediseodela
evaluacin
40
.
Los antecedentes: corresponden a los

fundamentos del programa a evaluar, las
razones por la cuales se cre, el problema
que quiere resolver y los motivos por los
cualesdebeserevaluado.
La descripcin del programa: debe ser una

seccin que recoja en mayor detalle qu es
40
Actividad 18 del subproceso de diseo de la evaluacin:
elaborarundocumentoyunapresentacinqueconsolidentodala
estrategiadeevaluacin.
PolticasEstratgicas
Pgina 36
el programa, los objetivos especficos que

busca, la cadena de entrega, los productos
que ofrece a sus beneficiarios y los
resultados con los que se cuente.
Igualmente se podra incluir dentro de esta
seccin la cadena de valor realizada en la
actividad 4 del subproceso de diseo de la
evaluacin
41
.
Ejemplodedescripcindelprograma
Programaaevaluar:zonasfrancas
Objetivo de las zonas francas: son reas geogrficas delimitadas
del territorio nacional, en donde se desarrollan actividades
industriales de bienes y de servicios o actividades comerciales,
bajo una normatividad especial en materia tributaria, aduanera y
de comercio exterior. Las mercancas ingresadas a estas zonas se
consideranfuera delterritorioaduaneronacionalparaefectosde
losimpuestosalasimportacionesyexportaciones.
Laszonasfrancasofrecenlossiguientesbeneficios:
Tarifa nica del impuesto de renta del 15% para usuarios

industriales de bienes, servicios y usuarios operadores.
Usuarioscomercialestributanalatarifageneral.
NosecausannipagantributoscomoelIVAyaranceles,para
mercancasqueseintroduzcandesdeelexterior.
Exencin de IVA para materias primas, insumos y bienes
terminados que se vendan desde el territorio aduanero
nacionalausuariosindustrialesdezonasfrancas.
En los tratados internacionales se reconoce origen nacional
sobre bienes elaborados, manufacturados, transformados o
que sean producto de cualquier proceso productivo
desarrolladoenlazonafranca,exceptoelcasodePer.
Posibilidadderealizarprocesamientosparcialesporfuerade
lazonafrancahastapor9meses.
Posibilidad de vender en el territorio nacional la produccin
con el respectivo pago de arancel e IVA sobre insumos
provenientesdetercerospases.
Los interesados en acceder a los beneficios otorgados por las

zonas francas deben presentar un plan maestro de desarrollo y
estudios de factibilidad ante la Comisin Intersectorial de Zonas
Francas, una instancia interinstitucional en la cual participan el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el Ministerio de
HaciendayCrditoPblico,elministeriodelramoquecontroleo
regulelaactividadsobrelaquesepretenderealizarlazonafranca,
el Departamento Nacional de Planeacin (DNP), la Direccin de
Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), Proexport Colombia y el
Ministro Consejero de la Presidencia de la Repblica. Esta
comisin estudia, analiza, aprueba o desaprueba el plan maestro
de desarrollo y emite concepto de favorabilidad. La DIAN, previo
concepto del Comit y una segunda revisin de los requisitos,
declaraonolazonafranca.
Acontinuacin,sepresentaunresumendelosrequisitosmnimos
en montos de inversin, patrimonio lquido y empleo para la
declaratoriadeZF...
Justificacin de la evaluacin: en este apartado

se deben argumentar las razones por las cuales
sedebeevaluarelprograma.
41
Actividad4delsubprocesodediseodelaevaluacin:elaborar
lacadenadevalor/resultadosdelapoltica.
Objetivos de la evaluacin: en esta seccin se
define el alcance de la evaluacin (se plantea la
hiptesis y el tipo de evaluacin). Los objetivos
de la evaluacin se deben dividir entre los
objetivosgeneralesylosobjetivosespecficos.
El objetivo general de la evaluacin debe ser
acotado mediante la definicin de los objetivos
especficosquebuscaabordarlaevaluacin.Los
objetivos especficos deben mantener
coherencia con el tipo de evaluacin definido,
con las preguntas orientadoras planteadas en el
ejercicio de diseo y con las respuestas que se
quieredaraloscuellosdebotellaidentificados.
PolticasEstratgicas
Pgina 37
Ejemplosdeobjetivosgenerales:EvaluacinAgroIngreso
SeguroeIncentivosalaInversin
Elobjetodelaconsultoraeslevantarlainformacinyevaluarlos
resultados de la ejecucin del programa Agro, Ingreso Seguro
(AIS),deconformidadconelartculo7delaLey1133de2007.
Realizar un estudio que permita analizar los efectos de los

incentivos de zonas francas, contratos de estabilidad jurdica,
exencin del impuesto de renta para servicios hoteleros y
deducciones en impuesto de renta por compra de activos fijos
productivos,sobrelainversinysobrelaeconoma;yrealizaruna
evaluacinde operacionessobrelosinstrumentosde zonafranca
ycontratosdeestabilidadjurdica.
Ejemplosdeobjetivosespecficos:EvaluacinAgro
IngresoSeguro(AIS)
RealizarunaevaluacindeimpactodelprogramaAIS
teniendocomoinsumolalneabase.
Actualizar,mediryanalizarlosindicadores
propuestosenelsistemadeseguimientodiseado
enlalneabase.
Evaluarlosresultadosdelosdepartamentosen
materiadecompetitividadyproductividad,teniendo
comoinsumolosindicadoressobrecompetitividady
productividadestablecidosenlalneabase.
Efectuarunanlisiscualitativo,teniendocomo
insumolalneabase,quecomplementelosanlisis
descritosenlosobjetivosespecficosanteriormente
sealados.
Realizarunanlisisintegraldelosanteriorespuntos
(evaluacindeimpacto,indicadoresdelsistemade
seguimiento,resultadosdepartamentalesenmateria
decompetitividadyproductividad,yanlisis
cualitativo),paraestablecerdemaneraintegrallos
resultadosalcanzadosenlaejecucindelprograma
AIS.
Actividades: esta seccin retoma los objetivos

especficosy describe todas las acciones que el
consultor debe realizar para cumplir con cada
unodelosobjetivospropuestos.
Las actividades ms comunes dentro de una

evaluacinson:
- Diseodelaevaluacin
- Definicindeinstrumentos
- Recoleccin de informacin: fuentes
primariasysecundarias
- Anlisisdelosdatosylainformacin
- Elaboracindeinformes
- Formulacin de recomendaciones y
conclusiones
Ejemplosdeactividades:evaluacindeincentivosala
inversin
Objetivoespecfico:
Analizar si los instrumentos de promocin a la inversin
seconstituyeronenunmvilsignificativodelasdecisiones
deinversindelosempresariosbeneficiarios:
Actividades:
Determinarlasmetodologasmsadecuadasparadar
respuesta a los objetivos expuestos, teniendo en
cuentalaslimitacionesdeinformacinestadsticaque
tienenlosinstrumentosdesdesuimplementacin.
Determinar un plan de trabajo detallado y un
cronograma para la implementacin de las
metodologas,ajustadoalostiemposestipuladosylos
compromisosdeentregadeproductos.
Realizarunarevisinbibliogrficasobreinstrumentos
similares a los que son objeto de anlisis en esta
evaluacin, implementadosen el exterior, analizando
sudiseoyprocesosparalaaprobacindelbeneficio,
enloscasosqueaplique.
Sedeberexponerlarelevanciadelinstrumentopara
el caso colombiano incluyendo un ejercicio
comparativo de la experiencia internacional, con los
instrumentosimplementadosenColombia.
Realizarunanlisiscomparativodelclimadeinversin
internacional,verificandosilosinstrumentosmejoran
las condiciones para desarrollar la iniciativa privada
enelpasylogranubicaraColombiaenunaposicin
ms competitiva en trminos de atraccin a la
inversinqueotrospases.
Caracterizar las empresas que han aplicado a los
instrumentos objeto de esta evaluacin, en trminos
de sectores productivos, tamao de empresa,
vocacin exportadora, intensidad en el uso de fuerza
laboral,historia deinversin,encadenamientosdesu
negocio,entreotrasvariablesrelevantes.
Implementarlasmetodologaspropuestas.
Caracterizar el proceso de toma de decisin de
inversindesdeelpuntodevistadeempresarial.
Formularrecomendacionesdepolticaconbaseenlos
anlisis previos. Estas recomendaciones debern ser
concisas, precisas, puntuales y susceptibles de
verificacin.
Lineamientos metodolgicos: esta seccin

retomalosobjetivosespecficosydescribetodas
las acciones que el consultor debe realizar para
cumplir con cada uno de los objetivos
propuestos.
b) Grupo2:Administrativasylegales
En estas secciones se plasman las reglas del
juego con las cuales se ejecutar la evaluacin,
las responsabilidades del consultor, las
responsabilidades del supervisor del contrato y
los roles de los diferentes actores en el
desarrollodelcontrato.
Marco de la evaluacin: esta seccin debe

contextualizar al lector acerca del papel del
PolticasEstratgicas
Pgina 38
Departamento Nacional de Planeacin en la

realizacin de la evaluacin, el papel de los
dems actores en la evaluacin y la fuente de
recursosconlacualsefinanciarlaevaluacin.
Estaseccinpuederedactarsedelasiguienteforma:
Debido a que el Departamento Nacional de Planeacin

(DNP) tiene la funcin constitucional de llevar a cabo el
diseo y la organizacin de los sistemas de evaluacin de
gestin y resultados, ser el responsable de liderar la
evaluacin
La evaluacin ser realizada por una firma evaluadora
externa, contratada por, a travs de un proceso de
seleccin de consultores basado en calidad (calidad
costo, costo). Los recursos para la realizacin de la
evaluacinprovienende
La evaluacin ser organizada, coordinada y supervisada
por el Director de Evaluacin de Polticas Pblicas del DNP
y contar con el apoyo y seguimiento tcnico de la
DireccindeyEntidad1,Entidad2...
SeconformarunComitdeEvaluacinySeguimientocon
1.Undesignadode,2.UndesignadodelaDireccinde,
y3.UndesignadodelaDireccindeEvaluacindePolticas
Pblicas.Dichocomitdeber:
Revisar,evaluarycalificarlaspropuestaspresentadas
porlosproponentes.
Discutir y acordar, con el consultor seleccionado, los
detallesfinalessobreelalcancedelaevaluacin.
Revisar,comentaryaprobarlosproductose informes
presentados por la firma consultora, as como los
resultadosyrecomendacionesdelestudio.
La secretara tcnica ser adelantada por la Direccin de

Evaluacin de Polticas Pblicas, quien ser la encargada
de:
Adelantarelprocesodenegociacin,entrminos,con
elproponenteseleccionado.
Supervisarlaejecucindelcontrato.
Productos: la definicin de los productos es

fundamentalparaeldesarrollodelaevaluacin.
Por esto, el lder de evaluacin debe percatarse
de que todos los objetivos especficos,
actividades y lineamientos metodolgicos
descritos previamente tengan una coherencia e
hiloconductorconlosproductosaentregar.
Dentro de los productos que pueden ser

solicitados, se encuentran el informe
metodolgico, los informes de trabajo de
campo, as como los productos finales de la
evaluacin.
Elnmerodeproductosentregablevariarcon
cada una de las evaluaciones, con el tiempo
estimado para realizar la evaluacin, con la
dificultad de las actividades a realizar,
oportunidad de la informacin, entre otros
factores.
Plazodeejecucinyformadepago:elplazode
ejecucin del contrato depende exclusivamente
de las actividades que se van a desarrollar
durante la consultora. En este sentido, el lder
debe tener en cuenta esto para definir con
exactitud los tiempos en los que se van a llevar
cada unade las actividades.As mismo, sedebe
contemplar los tiempos en los que se
retroalimentarn los informes por parte del
comitevaluador.
La forma de pago debe ser consistente con las

actividades que se estn solicitando durante la
evaluacin. En este sentido, el lder de la
evaluacin debe tener claridad del flujo de caja
de la consultora y la entrega de los productos
para as poder definir un cronograma de pagos
consistente con las actividades que va
adelantandolaconsultora.
Es necesario aclarar que los pagos se realizan

contra entrega de productos corregidos de
acuerdo a los comentarios del Comit de la
Evaluacin. Esto quiere decir que la firma
consultora debe hacer entregas susceptibles de
mejoraantesdequeseradiqueelproductopara
pago.
En el Error! No se encuentra el origen de la

referencia.siguiente se relacionan los tiempos
de entrega de productos y se especifica el
nmero de la semana en la cual la firma debe
entregarcadaunodeellos.
PolticasEstratgicas
Pgina 39
Cronogramadeentregadeproductosycronogramadepagos
Producto Entregade
producto
Revisiny
comentariosdel
comit
Entregade
versinajustada
Porcentajede
pago
1 3 4 5 10%
2 11 12 13 20%
3 14 15 16 20%
4 14 15 16 10%
5 14 15 16 20%
6 18 19 20 20%
Totalproductos:6 100%
Fuente:DEPPDNP.
Nota1:lassemanassecuentanapartirdelregistropresupuestaldelcontrato.
Nota2:unavezlafirmaconsultorarecibaloscomentariosefectuadosporelcomit,contarconunplazomximodeunasemana
paraentregarnuevamenteelproducto,ensuversindefinitiva,pararevisindelaSecretaraTcnicadelComityvistobuenodel
supervisor,paraelpago.Unavezfinalizadalaconsultora,lafirmaconsultoradeberentregarunCDcontodoslosproductosdel
proyecto.
Nota 3: presentacin de documentos para el pago: el contratista (firma consultora) deber presentar al DNP para cada pago la
siguiente documentacin: 1. producto(s) radicado(s) en medio fsico y en magntico, en versin definitiva, 2. constancia(s) de
encontrarseapazysalvoenparafiscalesy/oseguridadsocialy,3.factura,luegodehabersidoemitidoelreciboasatisfaccinpor
elsupervisordelcontrato.
c) Grupo3:Propuestastcnicas
Por ltimo, los trminos de referencia deben
contener las secciones referentes a la forma de
presentar la propuesta tcnica y la forma como
sercalificadaesta.
Contenido de la propuesta tcnica: Esta

seccin deber guardar estricta coherencia
con todas las secciones de los estudios
previos, para lo cual es importante detallar
losrequerimientosdelapropuestatcnicay
verificar que estos efectivamente le den
herramientas al evaluador de propuestas
parapoderdecidirsiunafirmaconsultoraes
la mejor para poder llevar a cabo la
evaluacin.
La seccin de requerimientos de la
propuesta tcnica est dividida en dos
subsecciones: la propuesta metodolgica y
laexperienciadelequipodetrabajo.
En la propuesta metodolgica se deben

plasmar todos los requerimientos del
programa a evaluar, los objetivos de la
evaluacin y las posibles formas con las
cuales la firma consultora podrn abordar
dichos objetivos. Tambin se deber
determinar la fecha de audiencia de
aclaraciones acerca de los trminos de
referencia y los requerimientos de la
propuestatcnica.
En la subseccin de experiencia del equipo

de trabajo se deber definir el equipo de
trabajo y los perfiles individuales que
podrn desarrollar las actividades
planteadas y ejecutar los objetivos de la
evaluacin.
Criterios de evaluacin y calificacin de

propuestas tcnicas: Finalmente, las dos
subsecciones son la base para definir Los
criterios de calificacin, los cuales deben
guardar correspondencia con la descripcin
de los requerimientos de la propuesta
tcnica,laexperienciadelequipodetrabajo
definido y, en ocasiones, con la experiencia
delafirma.
Algunos los criterios de calificacin

utilizados en las evaluaciones realizadas en
laDEPPson:
Metodologa:
Aproximacintericaymarco
conceptual
Enfoqueyalcancedelametodologa
Desarrollometodolgicoymodelosde
anlisis
Diseodelamuestra
Determinacindelosmarcosde
muestreo
Tamaodemuestra
PolticasEstratgicas
Pgina 40
Premisasquecondicionaneldiseo
muestralcomoinversosdeinferencia,
teniendoencuentalosuniversosdela
bateradeindicadoresdeGED
Indicadortrazadoraemplearparael
diseomuestral
Representatividaddelamuestra
Recoleccindeinformacin(instrumentosy
operativodecampo)
Eficienciaycapacidadderecoleccin
Tcnicasmetodolgicasparael
levantamientodelainformacin
Organizacin,coordinaciny
distribucindelascargasdetrabajodel
personalprofesionaltcnico
Logsticaparalarecoleccindela
informacinprimaria.Mecanismosde
ubicacin
Organizacindeltrabajo
Organigrama
Cronograma
Trabajodecampo
Capacidadtcnicadeloferente:
experienciaespecficadelafirma
Levantamientodeinformacindirecta,
trabajodecampoconpoblacinen
situacindedesplazamiento
Elaboracinyanlisisdeencuestaspara
clculodeindicadoressocioeconmicos
Estudiosy/oinvestigaciones
relacionadasconeltema
Diseodemuestras
Recursoshumanos
Formacinprofesionalyaosde
experienciadelpersonalpropuesto
Experienciarelevante
Ellderdelaevaluacindeberasignarleun
puntaje a los criterios de calificacin.
Resulta conveniente, cuando aplique,
otorgar el puntaje completo a aquella
propuesta que presente el requerimiento,
de lo contrario no se debera otorgar
puntajealapropuestaeneserequerimiento
particular. Es necesario eliminar la
subjetividad a la hora de calificar las
propuestas tcnicas, sobre todo en los
componentesmetodolgicos.
Por otro lado, las evaluaciones de la DEPP

tienen en cuenta el equipo de trabajo que
sededicararealizarlaevaluacin.Poreste
motivo, el lder de la evaluacin deber
analizar cul es el equipo de trabajo que
ser capaz de realizar las actividades
descritas en la evaluacin y cules son las
cualidades y experiencia requerida para
llevarlasacabo.
Usualmente las evaluaciones requieren de

undirectorquecoordinelasactividadesque
serealizarnenlaconsultorayexpertosen
temas especficos que requiera la
evaluacin. Es deseable que la persona que
ocupeelcargodedirectortengaunaamplia
experiencia en direccin, coordinacin o
desarrollodeevaluaciones.
El perfil de los expertos se debe definir de

acuerdo con los requerimientos de la
evaluacinydeberregirsedeacuerdoalos
criterios de necesidad de innovacin,
necesidad de aplicacin de metodologas o
conocimiento particular que sea aplicable a
laevaluacindiseada.
A continuacin se presentan un ejemplo de

los perfiles diseados para la evaluacin a
losindicadoresefectivosdederechos:

PolticasEstratgicas
Pgina 41
Ejemplodeperfilesparalaevaluacinalosindicadoresefectivosdederechos
Personalclave
Cargo Perfil Formacin
Directordelproyecto
Profesional con experiencia en el
diseoyejecucindepolticaspblicas
y con experiencia en estudios o
investigaciones en temas sociales y/o
dedesplazamiento.
Experiencia en proyectos que incluyan
conocimiento sobre poblacin
vulnerable.
Experiencia en el clculo de
indicadoressocioeconmicos.
TtulouniversitarioenEconoma,Administracin
de Empresas, Ingeniera, Ciencias Sociales y
Estudiosdepostgradoenreasrelacionadascon
elobjetodelcontrato.
Nivelmnimo:maestra
Temtico
Profesional con experiencia en diseo
de formularios, elaboracin de
manuales de recoleccin, crtica y
supervisin y dems instrumentos de
recoleccindeinformacin.
Ttulo universitario en Ciencias Sociales,
Psicologa, Antropologa, Ciencia Poltica,
Economa y/o carreras afines y estudios de
postgrado en reas relacionadas con el objeto
delcontrato.
Nivelmnimo:maestra
Expertoendesplazamiento
Conocimiento conceptual y prctico
del tema del desplazamiento, esto
quiere decir que este experto deber
presentar proyectos que evidencien
experiencia en: (i) el desarrollo
normativo de la poltica; (ii) el criterio
de GED establecido por la Corte
Constitucional; o (iii) la dinmica del
desplazamiento y la poltica de
atencinenColombia;
Ttulo universitario en Economa, Matemticas,
Estadstica, Ingeniera y estudios de postgrado
enreasrelacionadasconelobjetodelcontrato
Nivelmnimo:especializacin
Muestrista (trabajo de
campo)
Profesional con experiencia en la
direccinycoordinacindeoperativos
de levantamiento de informacin
directaencampo.
Experiencia en diseo de muestras
para poblacin en situacin de
desplazamiento.
Ttulo universitario en Economa,
Administracin, Ingeniera, Ciencias Sociales,
Estadstica o Matemticas y postgrado en reas
relacionadasconelobjetodelcontrato.
Nivelmnimo:especializacin
Paraestosperfilesseotorgaronlossiguientespuntajes:
Niveleducativo Experiencialaboralgeneral
Gradoobtenido Puntaje Nmerodeaos Puntaje
Especializacin 1 >1y<=3aos 2
Maestra 3 >3y<=6aos 3
Doctorado 5 >6y<=8aos 4
>8aos 5
Fuente:DEPPDNP.
El lder de la evaluacin tiene discrecionalidad en

cuanto a los puntajes de la calificacin, sin embargo
debe dejar una coherencia entre los niveles de
cualificacinylosaosdeexperienciadelpersonal.
Actividad 2: Revisar desde el punto de vista jurdico

losestudiospreviosotrminosdereferencia
La revisin desde el punto de vista jurdico tiene
como objetivo hacer y proponer ajustes que
minimicen los riesgos jurdicos de la contratacin y
garanticen la efectividad del contrato. Los ajustes
PolticasEstratgicas
Pgina 42
pertinentes deben ser expuestos y concertados con

ellderdelaevaluacin.

el asesor jurdico de la DEPP. Todos los ajustes que
surjandeestarevisindebenserconsultadosconel
lderdelaevaluacin.Losinsumosqueserequieren
para el desarrollo de esta actividad son los estudios
previosotrminosdereferenciapreliminares.
El asesor jurdico debe verificar que los estudios

previos sean comprensibles para el pblico que va
dirigido, evitando ambigedades que den lugar a
errores en la contratacin. Se trata de verificar que
los estudios previos cumplan con los elementos
mnimosexigidosporelDecreto2474de2008ensu
artculo3.
Cuando se enfrenta a un proceso de contratacin

regido por normas de banca multilateral o cualquier
otra normatividad distinta a la de norma nacin la
revisindebebasarseenlossiguientespuntos:
La necesidad de la contratacin: debe haber

una explicacin clara de la necesidad de la
evaluacin y la certeza que debe existir en la
citacin de la normatividad que es el
fundamento de la intervencin de poltica
pblicaaevaluar.
Losantecedentes:esteapartedebeserunagua
de entendimiento lineal en el tiempo de la
intervencin a evaluar, lo cual est muy ligado
con la necesidad de la contratacin de la
evaluacin.
El objeto contractual: el asesor jurdico debe
verificarqueseaclaroyexpreseloquesequiere
con la contratacin. La definicin del objeto, su
amplitud o restriccin son el elemento ms
importante de los trminos de referencia o los
estudiosprevios.
Mtodo de seleccin: Dependiendo de la
modalidad de contratacin, el asesor jurdico
revisar que se est cumpliendo con lo
establecido,bienseaporlasnormasdelabanca
multilateral o por las normas nacionales de
contratacin.
Comit tcnico: el asesor jurdico deber revisar
la conformacin del comit tcnico de
seguimientoalaevaluacinylaparticipacindel
DNP, la cual depender de la fuente de
financiacin utilizada para la contratacin. Aqu
es importante revisar las obligaciones que se
establezcan para los miembros del comit y las
funcionesdelmismo.
Productos y pagos: la revisin de este apartado

enlosestudiospreviosytrminosdereferencia
corresponde a la justa relacin de proporcin
que debe existir entre cada producto que se
entregueylospagosporcadaunodeellos.Enel
desarrollo legal y jurisprudencial colombiano ha
sidounaconstantequeelltimopagoesunode
los que reviste mayor importancia, por no decir
elmsimportante,todavezquecondichopago
sedacierrealcumplimientodeloexpresadoen
el objeto contractual (lo querido). Aqu se debe
prestaratencinalostiemposdeentregadelos
productos,todavezqueestoconllevalarevisin
deltemapresupuestalyaquepuedehaberlugar
a que se presente la constitucin de reservas
presupuestales o vigencias futuras, todo con el
objeto de honrar las obligaciones de la
administracinpblica.
Calificacin: el asesor jurdico debe revisar que
los puntajes y los criterios de calificacin
correspondan a la modalidad de contratacin y
que en todo caso se cumplan con los
porcentajes mnimos y mximos que se
establezcan en la normatividad nacional o en la
debancamultilateral.
Una vez el asesor jurdico realiza los ajustes, estos

debenserconcertadosyaprobadosconellderdela
evaluacin.
Actividad 3: Aprobar los estudios previos o los

trminosdereferencia
Estaactividadtienecomoobjetivogarantizarquelos
estudios previos contenganuna respuestaefectivay
oportuna de las preguntas que pretende responder
laevaluacin.

el Comit de Evaluacin, que debe hacer una
revisin de las condiciones tcnicas de los estudios
previos y certifica que el contenido garantice una
respuesta efectiva y oportuna a las preguntas de la
evaluacin.
El insumo que se requierepara eldesarrollo de esta

actividadeslaversinborradordeestudiosprevioso
trminos de referencia con revisin jurdica. En este
comitdebenparticipar:
DirectordelaDEPP
AbogadoasesordelaDEPP
Coordinador del Grupo de Evaluaciones
Focalizadas
Miembrosdelcomitevaluador
Asesores de la oficina jurdica de la entidad
contratante
Lderdelaevaluacin
PolticasEstratgicas
Pgina 43
Para la realizacin de esta actividad, el lder de la

evaluacindeberealizarlassiguientestareas:
Enviar la versin de estudios previos o trminos
de referencia con revisin jurdica a los
miembrosdelComityalDirectordelaDEPP.
Programar una reunin con los miembros del
ComitdelaEvaluacin.
Revisar los comentarios que haya con respecto
al documento como resultado de la revisin
previa que hicieron los asistentes a la reunino
quesurjancomoresultadodeladiscusin.
Levantar un acta de la reunin que incluya
Nota: en caso de que la estrategia de evaluacin no

sea aprobada, se devuelve a la en la que se
elaboraron los estudios previos o trminos de
referencia.
El comit aprueba el diseo propuesto. El resultado

final son los estudios previos o trminos de
referencia.
Mediante una comunicacin escrita oficial, remite

los estudios previos aprobados a la instancia
contratante para que se d inicio formal al proceso
deseleccindelevaluadoryseprocedaalafirmadel
contrato.
Actividad 4: Remitir los estudios previos o trminos

dereferencia
Daraconocerdemaneraformallaversindefinitiva
de los estudios previos o trminos de referencia es
de suma importancia ya que permite a la entidad
contratante proceder a su divulgacin con el fin de
iniciarelprocesodecontratacin.
Esta actividad est bajo la responsabilidad del

Director de la Direccin de Evaluacin de Poltica
Pblica,quiendaentonceselinicioformalalproceso
de seleccin del evaluador para posteriormente
hacerlafirmadelcontrato.
Lastareasquesedebendesarrollarparalaremisin
delotrminosdereferenciaaprobadosson:
En primera instancia, el lder de la evaluacin debe

prepararunborradordelacomunicacinconlaque
sern remitidos los trminos de referencia
aprobadosporelcomittcnico.
Posteriormente, el Director de la DEPP realiza los

ajustesqueconsiderepertinentesyprocedeaenviar
lacomunicacin.
El resultado final de esta actividad es la
comunicacin escrita oficial de remisin: estudios
previosotrminosdereferenciaaprobados.
Actividad 5: Participar en la audiencia de

aclaraciones
Es importante aclararle a las firmas el contenido de
los trminos de referencia y proyectar las ltimas
aclaraciones con las firmas integrantes de la lista
corta para garantizar que las mismas cuenten con
informacin completa acerca del proceso en curso.
Esto se hace con el fin de informar qu tipo de
propuestas se quieren recibir. Se debe entonces
realizar una reunin presidida por el Director de la
DEPPoelCoordinadordeEvaluaciones.
El responsable de la actividad es lder de la

evaluacin, quien deber preparar la presentacin a
los representantes de la lista corta, confirmar la
citacindelaspersonasclavesquedebenasistirala
audiencia, realizar la presentacin y tomar nota de
lasinquietudesquepuedanpresentarlasfirmas.
Los insumos que se tendrn para preparar la

presentacin de la reunin son dos: 1) los estudios
previos o trminos de referencia aprobados y 2) el
documento y presentacin de la estrategia de
evaluacinaprobada.
A la reunin de aclaraciones debern asistir las

siguientespersonas:
DirectordelaDEPP(responsabledelaactividad)
Focalizadas
contratante
Lderdelaevaluacin
Integrantesdelalistacorta
Durantelareunindeaclaracionesesnecesarioque
el lder de la evaluacin exponga qu es lo que se
quiere con la evaluacin, de modo tal que los
integrantes de la lista corta tengan la claridad
necesaria para elaborar las propuestas tcnicas. El
lderdelaevaluacindebeacudiratodoselementos
que se tuvieron en cuenta durante el diseo de la
evaluacin como la cadena de valor/resultados, las
hiptesis, los objetivos generales y especficos, el
cronograma de ejecucin donde se listen las
actividades y productos esperados de la consultora,
ascomoelpersonalclave.
PolticasEstratgicas
Pgina 44
Alfinalizarlareunin,seconsignanloscomentariosy
consultasdelaaudienciaenelformatodecontrolde
asistencia FGDH09 y en los anexos que sean
necesarios.
Actividad6:Proyectaradendasalostrminosde
referenciaopliegosdecondiciones
Unavezllevadaacabolareunindeaclaracioneses
necesario proyectar las adendas necesarias a los
trminos de referencia, esto con el fin de poder
definir los ltimos detalles que son susceptibles de
claridad.
El lder de la evaluacin debe verificar los trminos

de referencia o pliegos de condiciones enviados por
la instancia contratante y proyectar las enmiendas
en caso de que haya. Para esto, debe consultar la
viabilidad de las modificaciones con el comit de la
evaluacin y enva a la solicitud de propuesta
corregidaalainstanciacontratante.
Los insumos disponibles los comentarios y consultas

de la audiencia registradas en el formato de control
de asistencia FGDH09, y los estudios previos o
trminosdereferenciayaaprobados.
En primera instancia, se deber proyectar las

adendasalasquehayalugar.Paraesto,ellderdela
evaluacin deber comunicarles a los dems
miembros del Comit Evaluador las observaciones
que surgieron a partir de la reunin de aclaracin y
someterlasaconsideracin.
Una vez concertadas las modificaciones a los

trminos de referencia el lder de la evaluacin
deber proyectar las enmiendas, y enviar dichos
documentos a la entidad contratante o la instancia
encargada de la contratacin (es decir la Secretara
General,enelcasodelDNP).
Elproductofinaldeestaactividadeslapropuestade
adendas a los trminos de referencia o pliegos de
condiciones.
Actividad7:Enviarrespuestaalasinquietudes
Paraponerfinalafasedeaclaraciones,seenvanlas
respuestas a las inquietudes de las firmas
garantizando la transparencia del proceso y el
entendimiento de los requerimientos de la
evaluacindiseada.
El lder de la evaluacin debe establecer con el

Comit de la Evaluacin el contenido de las
respuestas a las consultas de carcter tcnico
realizadasenlaaudienciadeaclaraciones.
Para esto, el lder tiene utiliza los comentarios y

consultas de la audiencia y la propuesta de adendas
alostrminosdereferenciaopliegosdecondiciones
anteriormentehechas.
Las tareas para cumplir con esta actividad se

mencionanacontinuacin:
deber revisar las inquietudes tcnicas,
proponer una respuesta escrita y concertar
dicharespuestaconelComitdelaEvaluacin.
El lder debe contemplar la realizacin de una
reunin de concertacin, en caso de que las
respuestasdenpieparacontroversiasalinterior
delComit.
Una vez se tengan acuerdos sobre las
respuestas, previa revisin del coordinador del
Grupo de Evaluaciones, se deben proyectar las
respuestas a las inquietudes concertadas y
proceder a enviarlas a los canales
institucionales, es decir, por medio de la
instancia contratante (la Secretara General, en
el caso del DNP), la cual deber enviar la
comunicacin.
Por ltimo, el lder de la evaluacin deber
verificar que las consultas de carcter jurdico
seanrespondidasporlainstanciacontratanteen
los tiempos estipulados. Para esto, se podr
solicitar a la instancia contratante que el correo
en el cual se enven las respuestas a las
inquietudes de las firmas se enve con copia al
coordinadordelGrupodeEvaluacionesyallder
de la evaluacin. En caso de que la instancia
contratante haya utilizado diferentes
mecanismos se podr solicitar una copia
escaneadadelarespuesta,verificandoquehaya
sidoenviadayrecibidaporlasfirmasintegrantes
delalistacorta.
Finalmente, de esta actividad resulta una

comunicacin escrita con las respuestas a las
inquietudesdelasfirmas.
Actividad8:Participarenlacalificacindeoferta
tcnica
El objetivo principal de esta actividad es seleccionar
la mejor propuesta en un proceso que garantice la
escogenciadelafirmamsaptaparaeldesarrollode
laevaluacin.
Esta actividad se realiza una vez se han enviado los

trminosdereferenciaalasfirmasqueconformaron
lalistacortaydespusdehaberlesdadoalasfirmas
un plazo prudencial (mnimo 3 semanas) para la
realizacindelaspropuestastcnicas.
PolticasEstratgicas
Pgina 45
Ellderdelaevaluacindebeasignarunacalificacin
acadaunadelaspropuestas,elaboraruninformede
calificacin en el que se explican los criterios e
identificarelordendeelegibilidaddelaspropuestas.
Para ello, debe tener en cuenta los criterios de
calificacin establecidos en la versin final de
trminosdereferenciaopliegosdecondicionesylas
ofertastcnicasdelasfirmasconsultoras.
Lasactividadesqueellderdeberrealizarson:
En primer lugar, participar en la audiencia de

entrega de propuestas y recibir por parte de la
instancia contratante (la Secretara General, en
el caso del DNP) una de las copias de las
propuestas.
Adicionalmente, coordinar la calificacin de las
propuestas tcnicas por parte del Comit
Evaluador. Es necesario la realizacin de una
reunindel Comit para intercambiar opiniones
sobre las propuestas y sobre las posibles
calificaciones.
Revisar nuevamente los trminos de referencia,
losrequisitossolicitadosenlosmismos,analizar
nuevamente los criterios de calificacin y leer
con detenimiento cada una de las propuestas
tcnicasuofertasquesepresentaronalproceso
deseleccin.
Para la calificacin, es indispensable que cada
calificador consigne en un documento los
aspectos positivos y negativos de cada uno de
loscriteriosdecalificacin.
Una propuesta de formato para llevar a cabo la

calificacindepropuestastcnicaseslasiguiente:
Formatosugeridoparallevaracabolacalificacindepropuestastcnicas
Criteriosdecalificacin
Puntaje
mximo
Puntaje
obtenido
Aspectospositivos Aspectosnegativos
Propuestametodolgica
Claridadconceptual
1) Criteriodecalificacin
3)Criteriodecalificacin
Metodologa
Recursohumano
Directordelproyecto
Experto1
Experto2
Experto3
Experto4
TOTAL*
Fuente:DEPPDNP.
Fruto del proceso de calificacin individual y del

proceso de concertacin del puntaje, el lder de la
evaluacin deber realizar un acta de calificacin,
firmada por los miembros del Comit Evaluador, la
cualcontengalossiguientesaspectos:
Antecedentesdelaevaluacin
Criteriosdecalificacin
Modalidaddeseleccin
Un listado de las firmas que manifestaron
intersenelproceso
Listacortaelegida
Un listado de las firmas que presentaron
propuestastcnicas
Las fechas de recibo de manifestaciones de
intersypropuestastcnicas
Lascalificacionesindividualesdecadaunadelas
propuestas(fortalezasydebilidades)
Elactadebeincluirtambincualquiereventoatpico
elcualdebaserregistradodemaneraformal.
Porltimo,ellderdelaevaluacinenvaelinforme
de evaluacin a la instancia contratante para que se
formalicelaseleccindelafirmaganadora.
Deestaactividadresultalacomunicacinescritacon
elinformedecalificacintcnica.
PolticasEstratgicas
Pgina 46
Actividad9:Ultimaraspectostcnicosyeconmicos
Conestaactividadsebuscaponerlefinalsubproceso
de contratacin de la evaluacin mediante una
reuninquepermitallegaraacuerdossobreaquellos
aspectos tcnicos que mostraron debilidad en la
etapa de propuestas y plasmarlos en el contrato de
consultora.
El Director de la DEPP debe discutir con el

proponente seleccionado todos aquellos
pormenores tcnicos que fueron encontrados en la
propuestatcnicayeconmica.
Para llevar a cabo esta actividad, se utilizar el

informe de calificacin tcnica, as como la
propuestadelafirma.
Lastareasarealizarson:
La instancia contratante invita a la reunin de
negociacin a la firma consultora en primer
ordendeelegibilidad.
Durantelareunin,elDirectordeEvaluacinde
Polticas Pblicas expone las fortalezas y
debilidades. Se da espacio a la firma consultora
paraqueexpongasuspuntosdevistaacercade
lasobservacionesyexpresarlafactibilidaddelas
sugerenciasdeldirector.
De ser necesario, el director podr aclarar
aspectos administrativos de la consultora, tales
como el cronograma de entrega de informes, el
cronograma de pagos y los procesos internos
paraeldesembolsodedichospagos.
Finalmente, se negociarn los aspectos
econmicosdelaconsultora.
Los acuerdos de la reunin se consignan en el acta

de negociacin del contrato y se soportan con el
formato de control de asistencia FGDH09 y en los
anexosqueseannecesarios.Seesperaaquelafirma
consultora, que en adelante se denominar
Evaluador, enve los ajustes necesarios a la
propuesta a la instancia contratante, con el fin de
realizar los cambios correspondientes sobre la
minutacontractual.
3.2.4 Fase4:Supervisarlaejecucindela
evaluacin
Unavezseleccionadalafirmaconsultora,seadelanta
la fase de Ejecucin de la evaluacin. Si bien esta
fase es desarrollada por una firma de consultora, el
Gobiernojuegaunpapelactivoyfundamental,pues
buscagarantizarquelaejecucindelaevaluacinse
realice de acuerdo con el alcance definido en el
diseodelaevaluacin.
Paraestafaseseintegranequiposdetrabajoconlos
actores involucrados, denominados Comits de
Seguimiento a las Evaluaciones, los cuales estn
encargados de discutir y dar conceptos favorables a
losproductosentregadosdurantelaevaluacin.
Actividad1:Realizarunareunindeinicioconel
evaluadorseleccionado
En este espacio se formaliza el inicio de la
consultora y se definen todas las reglas necesarias
para garantizar el logro de los objetivos esperados
paralaevaluacin.
El Director de la DEPP debe definir con el evaluador

las condiciones del trabajo, el cronograma de
entregas parciales, as como la mecnica de entrega
y correccin de cada uno de los productos. Del
mismo modo se debe hacer nfasis sobre el papel
delcomitdeevaluacin.
Para llevar a cabo esta actividad se requiere del

contratolegalizado.Lastareasparallevaracaboesta
actividadson:
A la reunin de inicio debern asistir las siguientes

personas:
DirectordelaDEPP(responsabledelaactividad)
Focalizadas
contratante
Lderdelaevaluacin
Evaluador
Durante la reunin, el Director de la DEPP deber

exponer los aspectos relacionados con la forma
cmo ser la supervisin del contrato y cules son
los actores relevantes dentro del comit de
evaluacin.Asmismo,sedebenaclararqueelcanal
decomunicacinentrelafirmayelcomitesellder
delaevaluacin.
Alfinalizarlareuninseconsignanloscomentariosy
consultasdelaaudienciaenelformatodecontrolde
asistencia FGDH09 y en los anexos que sean
necesarios.
Actividad2:Ejecutarlaevaluacin
La ejecucin de la evaluacin se hace conforme con
los compromisos definidos en el contrato. El actor
principal y nico responsable de ejecutar la
evaluacineselevaluador,quiendebeconsolidarlos
resultados de las actividades desarrolladas en los
PolticasEstratgicas
Pgina 47
informes de avance y en los productos de la

consultora.
Para llevar a cabo esta actividad, se debe tener en

cuenta la propuesta tcnica y el contrato de
consultora.Paradarbuentrminoalaevaluacin,el
evaluador debe entregar cada uno de los resultados
al lder de evaluacin y al Comit de la Evaluacin
conformealcronogramadeentregas.Encasodeser
necesario,elevaluadordeberealizarlascorrecciones
solicitadasporestasinstanciasdentrodelostiempos
acordados.
Actividad3:Supervisareldesarrollodelaevaluacin
La supervisin del desarrollo de la evaluacin se
realiza con el fin de garantizar que la ejecucin
realcese lleve a cabo de acuerdo con lo establecido
enelcontratodeconsultora.Paraesto,esnecesario
queserealiceunacompaamientopermanente,que
a la postre garantizar la calidad tcnica de los
productos de la evaluacin. El lder de la evaluacin
serelresponsabledeello.
Pararealizarestaactividadsedebentenerencuenta
losinformesdeavanceylosproductosquepresente
elevaluador,ascomolostrminosdereferenciayel
contratodeconsultora.
Durante la supervisin de la evaluacin se realizan

lassiguientestareas:
Esnecesariointegrarequiposdetrabajoconlos
actores involucrados en el comit y asistir a las
reuniones. De ser necesario, el lder de la
evaluacin realiza una reunin con el equipo de
las direcciones tcnicas del DNP, de tal forma
que se obtenga una posicin y un concepto
unificadoporpartedelaentidad.
Ellderdebeserparteactivaencadaunadelas
discusiones. trayendo a colacin metodologas
aplicablesalaevaluacinencuestin.
Ellderdelaevaluacindebesercuidadosoala
horadehacerrespetarlapropuestatcnicacon
la que gan el evaluador as como de los
cronogramasdeentregadeproductos.
Para finalizar, el lder de la evaluacin debe
brindaralafirmalasfacilidadesparaelaccesoa
lainformacin.Estetrabajopuedeconsistir,por
ejemplo, en contactar a las entidades clave,
enviarcartasocorreos,ascomoelseguimiento
alasrespuestas.
En los casos en los que la supervisin implique

realizar reuniones con el evaluador o con los
miembros del comit, el lder de la evaluacin debe
consignar los acuerdos en el formato de control de
asistencia FGDH09 y en los anexos que considere
necesarios.
Actividad4:Revisarlosproductos
Estaactividadbuscaevaluarlascondicionestcnicas
de los productos entregados y certificar que su
contenido se ajuste a los acuerdos celebrados en el
contrato.
El comit tcnico de la evaluacin, en cabeza del

lderdelaevaluacin,deberecopilaryconsolidarlos
comentariosdecadaunodelosmiembros,conelfin
de garantizar que se incluyan todas las
recomendacionesalproductorevisado.
Ellderdelaevaluacindebecoordinarlareuninen
donde, conjuntamente con otros contratistas y/o
funcionarios del DNP, integrantes del comit de la
evaluacin e involucrados, se identifican los
principales comentarios y observaciones a los
productosdelaevaluacin.Desernecesario,ellder
delaevaluacinrealizaunareuninconelequipode
lasdireccionestcnicasdelDNP,detalformaquese
obtenga una posicin y un concepto unificado por
partedelaentidad.

esta actividad son la versin del producto que ha
sido enviada por la firma consultora que est
desarrollando la evaluacin, los trminos de
referencia de la evaluacin y el contrato de la
consultora.
Lastareasquesedebendesarrollarson:
a) Lectura detallada y revisin contra trminos de

referencia:
Una vez recibido por medio electrnico la
versin borrador del documento, el lder de la
evaluacin debe enviar el producto a todos los
miembros del comit tcnico para la lectura,
revisin y comentarios. Cada miembro debe
tener en cuenta que el producto cumpla con lo
estipulado en los trminos de referencia, as
comolasprecisionestcnicasdelcaso.
b) Convocar a la reunin de revisin de

comentariosalinteriordelcomittcnico:
El lder de la evaluacin debe convocar a una
reunin en donde participarn los contratistas
y/o funcionarios pertenecientes al DNP y los
involucrados de todas las organizaciones o
entidades que pertenezcan al comit,
definiendo los comentarios generales y
especficosquecomocomitselepresentarna
lafirmaconsultora.
PolticasEstratgicas
Pgina 48
El resultado final de esta actividad son los

productosdelaevaluacinrevisados.
Actividad5:Retroalimentaralevaluador
En esta fase, se transmiten a la firma consultora
todos aquellos comentarios producto de las
reuniones establecidas con el comit tcnico de
evaluacin,productodelaactividad4E.
El lder de la evaluacin como actor principal del

comit tcnico de evaluacin, ser el encargado de
solicitaralafirmaconsultoralainclusindeajustesa
sus productos y justificar tcnicamente los
requerimientosdelcomit.Paraesto,elcomitdebe
proponer estrategias de mejora y definir las fechas
enlasquedebenentregarselosproductosajustados.
Eldocumentoconloscomentariosalosproductoses
laprincipalfuentepararealizarestaactividad.
Las tareas que se deben desarrollar para la revisin

de los productos de cada una de las evaluaciones
son:
a) Convocar a la reunin de revisin de

comentariosconlafirma:
entidades que pertenezcan al comit. Es
necesaria la asistencia del director del proyecto
de la firma consultora, as como el equipo de
expertos. Si es preciso, el lder de la evaluacin
puedeenviarloscomentariosaldocumentocon
la citacin de la reunin, con el fin de que la
firma consultora pueda dar respuesta a los
mismosdurantelareunin.
b) Realizacindereunin:
Durante se hace una revisin y anlisis de las
recomendaciones y comentarios. Se le presenta
a la firma consultora los comentarios generales,
losespecficosylosdeformaquedebenajustar
eneldocumento.
c) Correccionesalproductoentregado:
Finalmente, con los acuerdos de la reunin el
lder de la evaluacin debe construir un
documento que rena las conclusiones de la
reunin, el cual debe enviar a la firma
consultora.Consignalosacuerdosenelformato
de control de asistencia FGDH09 y en los
anexosqueseannecesarios.
Actividad6:Elaborarunconceptotcnicocon
respectoalosproductosentregados
La elaboracin de un documento de aprobacin
tcnica se hace para garantizar que los productos
entregados cumplan con las condiciones
contractualesestablecidasaliniciodelaconsultora.
Adems,estedocumentoverificaelcumplimientode
los estndares tcnicos de la DEPP, as como la
robustez, calidad, coherencia, relevancia y
pertinenciadelosresultadosobtenidos.
Esto deber ser realizado por el lder de la

evaluacin. El concepto emitido debe contener por
lomenoslasiguienteinformacin:
Nombreyobjetivodelaevaluacin
Nombreynmerodelproducto
Fechadeentregadelproducto
Nombredelprograma
Operadordelprograma
Consultordelaevaluacin
Mtododeevaluacin
Responsabledelaevaluacin
Conceptotcnicoqueestablezcalasrazonespor
las cuales el producto debe ser recibido a
satisfaccinporelsupervisordelcontrato

estaactividadson:
Productos de la evaluacin revisados, que han
sidoentregadosporlafirmaconsultora.
Comentarios realizados por los miembros del
comitalosproductospreliminares.
Formato de control de asistencia FGDH09 y
anexos con estrategias de mejora de los
productos.
Las tareas que se deben desarrollar son las

siguientes:
a) Confrontar el contenido de los productos

entregados contra el alcance solicitado en los
trminos de referencia incluidos en el contrato
delaevaluacin:
Por ejemplo, uno de los componentes de los
productos solicitado con mayor frecuencia es el
diseo muestral. En estos casos, es necesario
revisar si en el contrato o en la reunin de
negociacin tcnica del mismo se defini un
determinado tamao de muestra. Ese mismo
nmerodeobservacionesdeberestarsealado
enelinformemetodolgicoyrecolectadoporla
firmaconsultoraduranteeltrabajodecampo.
b) Sntesis de los principales resultados de los

productos:
PolticasEstratgicas
Pgina 49
Esrelevanteidentificarlarelevancia,pertinencia
y viabilidad tcnica, financiera y poltica de las
propuestas, resultados, conclusiones y
recomendaciones presentadas por la firma
consultoraenlosdiferentesproductos.
Adicionalmente, en este punto el lder de la

evaluacin debe establecer si los resultados
entregados son coherentes con la informacin
contenidaenlasbasesdedatosoenlosanlisis
odiagnsticospreparadosporelcontratista.
c) Identificar las fortalezas y debilidades, as como

la calidad de los anlisis contenidos en los
productos y sealar las posibles implicaciones
para el desarrollo o socializacin de la
consultora.
d) Realizar consideraciones o recomendaciones

parafuturasevaluacionesrelacionadas,biensea
conlamismaintervencinoconotrasiniciativas
sectoriales.
Actividad7:Aprobardesdeelpuntodevistatcnico
losproductosdelaevaluacin
Durante esta fase, el Coordinador del Grupo de
Evaluaciones y el Director de la DEPP revisan y
validan los argumentos tcnicos sealados por el
lder de la evaluacin en el concepto tcnico de
aprobacin y cumplimiento a satisfaccin de los
productosdelasevaluaciones.
Para un ptimo desarrollo de esta actividad, se

deben utilizar los productos de la evaluacin
revisados y el concepto tcnico con respecto a los
productosentregados.

aprobacindelosproductossonlossiguientes:
Una vez elaborado el concepto tcnico, el lder

de la evaluacin deber organizar una
presentacin del producto con el Director de la
DEPP o en su defecto el Coordinador del Grupo
Evaluaciones. A dicha reunin tambin deben
asistir los miembros del Comit Tcnico de
Seguimientodelaevaluacin.
Con base en el concepto tcnico, el Director de

la DEPP o el Coordinador del Grupo de
Evaluaciones discute el producto con el
consultor.
Llevada a cabo la reunin, el lder de la
evaluacin prepara los papeles
correspondientes para que el Director de la
DEPPfirmeelcorrespondientevistobueno.
Nota: en caso de que los productos no sean

aprobados por el Director de la DEPP, se devuelve a
la actividad 2 o 4 para realizar ajustes, segn
corresponda.Delocontrario,continaelproceso.
Actividad8:Autorizarpago
Una vez autorizado el pago a la firma consultora se
da cumplimiento a conformidad a los productos y
por lo tanto proceder a honrar con las obligaciones
en trminos de los desembolsos establecidos en el
contrato.
ElDirectordelaDEPPdebeapoyarenelvistobueno
del Coordinador del Grupo de Evaluaciones y en el
asesorjurdicodelaDEPP.Paraprocederaautorizar
elpago,existendosposibilidades:
Que el contrato haya sido firmado por el DNP y

el supervisor del contrato sea el Director de la
DEPP.
Que el contrato haya sido firmado por el DNP o
por otro actor y que el supervisor del contrato
noseaelDirectordelaDEPP.
Para el primer caso, la solicitud del pago emitida

debecontenerlossiguientesdocumentos:
Producto(s) radicado(s) en medio fsico y/o

magntico(segnloestablecidoenelcontrato).
Constancia(s)deencontrarseapazysalvoen
parafiscalesy/oseguridadsocial.
Factura.
Formatodereciboasatisfaccindiligenciado.
Paraelsegundocaso,lasolicituddepagosolodebe
contenerelproducto(s)radicado(s)enmediofsico
y/omagntico(segnloestablecidoenelcontrato).
Elinsumofundamentalparallevaracaboesta
actividadeselconceptoentregadoporellderdela
evaluacin,ascomoelproductoradicadoporla
firmaconsultora.
Encasodeserunprocesoenelqueelsupervisordel
contratoseaelDirectordelaDEPPyelcontratosea
ejecutado por el DNP, el asesor jurdico de la DEPP
debeprocederdelasiguientemanera:
Revisarladocumentacinentregadaporlafirma
consultora.
Solicitaralafirmaconsultoraaclaracioneso
documentacinnoentregadaenloscasosque
seannecesarios.
SolicitarelvistobuenodelCoordinadordel
GrupodeEvaluaciones.
PolticasEstratgicas
Pgina 50
EntregaralDirectordelaDEPPla
documentacinparasufirma.
Nota:elformatodereciboasatisfaccineselFGTE
05 diligenciado. Para el ltimo producto entregado,
el asesor jurdico de la DEPP debe preparar un
memorandosolicitandolaliquidacindelcontrato.
Encasodeserunprocesoenelqueelsupervisordel
contrato no es el Director de la DEPP, el lder de la
evaluacin debe proceder a realizar una
comunicacindirigidaalafirmaconsultoradondese
dvistobuenoalproducto.Estacomunicacindebe
copiar al supervisor del contrato. La firma
consultora, con este visto bueno, tramitar su
respectivopagoconlaentidadcontratante.
3.2.5 Fase5:Usodelosresultadosdelas
evaluaciones
Esta fase tiene como objetivo la socializacin de los
resultadosdelasevaluacionesatravsdeloscanales
oficiales, de tal forma que estos sean conocidos por
los tomadores de decisin y los grupos de inters, y
sirvan de insumo para la retroalimentacin del ciclo
delapolticapblica.
Esto se lleva a cabo implementando diferentes

mecanismos de comunicacin, entre los que se
encuentran una serie de fichas resumen que
consolidan en un lenguaje claro y sencillo los
resultados de la evaluacin entregados por la
consultora
42
. Como complemento del documento,
seelaboranlosapoyosaudiovisualesdelcaso.
Finalmente, se elabora un documento que rena las

conclusionesdelosacuerdosdelassocializacionesy
documente las acciones de mejora que se van a
implementar, esto con el fin de garantizar que las
recomendaciones derivadas de la evaluacin se
implementen en mejores prcticas y contribuyan al
mejoramientodelasintervenciones.
Actividad1:Analizarlosresultadosdelaevaluacin
Para dar inicio al proceso de publicacin y
socializacin de resultados es necesario que se d
unaapropiacindelosresultadosporpartedellder
de la evaluacin; de ah la importancia de esta
actividad.
El lder de la evaluacin deber hacer un anlisis

tanto micro como macro de los resultados, para lo
cual requiere de los productos entregados en la
evaluacin(informes,presentaciones,etc.).
42
Paraelcasodefichasdeevaluaciones,ver
http://sinergia.dnp.gov.co/PortalDNP/
Las tareas que se deben desarrollar para el anlisis
delosresultadosson:

debe hacer una revisin inicial que le permita
ubicarcorrectamentelosdocumentosfinalesde
la evaluacin, las bases de datos (si hay
disponibles) y toda la informacin de la
consultora.
Paso seguido, se deben revisar las bases de
datos (en los casos que aplique) o las fichas de
soporte de los instrumentos utilizados
(dependiendo del caso) para corroborar que los
resultados presentados en el informe final
correspondan. Esto permitir al lder de la
evaluacin avanzar hacia un completo
entendimientodelosobjetivos,lahiptesisysu
relacinconlosresultadosdelaevaluacin.
Finalmente, se debe realizar un anlisis de los
resultados de la evaluacin a la luz de la
intervencin y de la poltica pblica a la que
corresponde el problema que se quiere
solucionar.
Actividad 2: Elaborar un documento y una

presentacinparaexponerlaevaluacin
Alolargodelaconsultora,lafirmaevaluadoradebe
entregar los diferentes productos derivados de los
requerimientos planteados en los trminos de
referencia que se consideran necesarios para lograr
el objetivo central de la evaluacin. Sin embargo,
estos productos en general contienen informacin
amplia y detallada tanto del programa como de la
metodologadelaevaluacin,lamuestra,trabajode
campo, conclusiones y recomendaciones, entre
otros, los cuales presentan resultados robustos
escritos en lenguaje tcnico, que es de fcil
comprensin solo para lectores con habilidades
tcnicasoquetieneneltiemposuficienteparahacer
lecturasprolongadas.
Por este motivo, el objetivo de elaborar un

documento y una presentacin es transmitir de
forma sencilla los resultados de la evaluacin, de tal
formaqueeltomadordedecisionesydemsgrupos
de inters asimilen con claridad los contenidos ms
importantes.
Quien asume la responsabilidad de esta actividad es

el lder de la evaluacin. Debe ser capaz de
interpretar los resultados obtenidos y transmitirlos
deformaclara.
Para la realizacin de esto, se requiere de los

productosentregadosenlaevaluacin(documentos,
PolticasEstratgicas
Pgina 51
presentaciones, etc.), as como de los resultados del

anlisishechoporellderdelaevaluacin.
Finalmente,esnecesarioelaborar(1)undocumento
en el que se consoliden en un lenguaje claro y
sencillo los resultados de la evaluacin y (2), una
presentacinqueservircomobaseparaexponerde
maneraclaralosresultadosdelaevaluacin.
a) Documentoejecutivo
Para la realizacin del documento se deben
tenerpresentelossiguientespasos:
Se debe priorizar la informacin que va a

incluir en este documento ejecutivo. De
esta manera, el lder de la evaluacin debe
seleccionarlainformacinclaveydisearla
estructuraquevaatenersudocumento.
Contenidosugeridodeldocumentoejecutivo
Temassugeridos
Nmerode
pginas
sugeridas
a.Introduccin
1/2
b.Hiptesisyobjetivosdelaevaluacin
1/2
c.Metodologadeevaluacin
1/2
d.Descripcindelamuestra(siaplica)
1/2
e.Resultadosdestacados
1
f.Fortalezasydebilidadesencontradas
1
g.Conclusionesdelaevaluacin
1/2
h.Recomendaciones
1/2
Total
5
Fuente:DEPPDNP.
Una vez determinado cul va a ser el

contenido, se debe proceder a escribir el
documento teniendo en cuenta que la
informacin incluida debe manejar un
lenguajesencilloyserprcticoporlocualsu
extensindebesercorta.
Finalmente, cuando el documento est en

suprimeraversin,debesersocializadocon
elGrupodeEvaluacionesyelDirectordela
DEPP, quienes deben revisar y comentar el
documento. Una vez se realicen los ajustes
necesarios se debe tener la versin
definitivadeldocumentoejecutivo.
b) Presentacin
Esta presentacin servir como apoyo
audiovisual de cada evaluacin finalizada y
tendr los principales resultados de la
consultora. Para la elaboracin de la
presentacin,esnecesariorealizarlossiguientes
pasos:
A partir del documento ejecutivo en su

versin definitiva, el lder de la evaluacin
debe plasmar en forma llamativa los
resultados relevantes. Dado que el objetivo
es exponer los principales hallazgos que
tuvo la consultora, resaltando
especficamentelosquesonrelevantespara
la toma de decisiones, se deben sintetizar
los resultados en mximo 5 diapositivas,
evitando el uso de textos largos y un
tamaodeletrapequeo.
Finalmente, tal como se hace con el
documento ejecutivo, la presentacin debe
sersocializadaconelGrupodeEvaluaciones
y el Director de la DEPP, quienes la deben
revisar y comentar. Una vez se realicen los
ajustes necesarios, se debe tener la versin
definitivadepresentacinderesultados.
Actividad3:Socializarlosresultadosdelaevaluacin
La socializacin de los resultados se hace con el fin
deempezaraentregarlosresultadosdelprocesode
evaluacin de polticas estratgicas a los tomadores
dedecisiones.
El Director de la DEPP y el lder de la evaluacin,

realizan una reunin en la que exponen los
resultadosdelaevaluacinyrecibenloscomentarios
ypropuestasdeajuste.
Una vez se est en la reunin, se debe dar paso a

escuchartodaslasopinionesyrecomendacionesque
se hagan para los resultados de la evaluacin.
Cuando sea necesario, el lder de la evaluacin es el
llamado a ajustar el documento y la presentacin
conformealoscomentarios.
Partiendodeloscomentariosypropuestasdeajuste,
se debe llenarel formato decontrolde asistencia F
GDH09conloscompromisosestablecidosolevantar
un acta de la reunin. Tras esta fase se obtiene el
documentoylapresentacinfinalmenteajustados.
Actividad 4: Definir un plan de accin para

implementarlasrecomendaciones
Enestaactividadsebuscaestableceracuerdosentre
elDNPylaentidadevaluada,enlosquesedefinaun
plan de accin viable que garantice la puesta en
marcha de las recomendaciones producto de la
evaluacin.Estaactividadesclaveporqueapartirde
la definicin del plan de accin se podr realizar el
PolticasEstratgicas
Pgina 52
seguimiento a las recomendaciones que resultaron

delaevaluacin.
El lder debe coordinar una reunin en donde,

conjuntamente con otros contratistas y/o
funcionarios del DNP, integrantes del comit de la
evaluacin e involucrados, se identifiquen las
principalesaccionesquedebenconformarelplande
accindelasrecomendacionesdelaevaluacin.
Paraeldesarrollodeestaactividadsenecesitatener
presente: (1) el formato de control de asistencia de
la reunin de socializacin de los resultados de la
evaluacin,(2)losanexosnecesariosdelosacuerdos
delareuniny(3)losdocumentosylapresentacin
delosresultadosdelaevaluacinajustados.
Lastareasquesedebendesarrollarparaladefinicin
de un plan de accin para implementar las
recomendacionesdelaevaluacinson:
a) ConvocatoriadereuninentreDNPylaentidad
evaluada
entidades que pertenezcan al comit,
incluyendoalaentidadevaluada.
b) Realizacindereunin
El lder de la evaluacin debe dirigir el tema de
la reunin hacia la revisin y anlisis de las
recomendaciones. En este contexto se debe
establecer si las recomendaciones son
pertinentes de acuerdo con el contexto actual
de la poltica evaluada. As mismo se debe
establecer qu recomendaciones son viables
desdelospuntosdevistajurdicos,econmicos,
operativos,entreotros.
Luegodelaclasificacindelasrecomendaciones
sedebeprocederaestablecerquinessernlos
responsables de poner en marcha las
recomendaciones, as como los procedimientos
y los tiempos estimados para la realizacin de
los compromisos que se establezcan en la
reunin. La reunin debe finalizar con una lista
de recomendaciones pertinentes, viables, con
responsables,formaytiemposdeejecucin,que
debern ser consignadas en el formato de
control de asistencia FGDH09 y en los anexos
que sean necesarios con los acuerdos
establecidos.
c) Concrecindelplandeaccinenundocumento
Finalmente, con los acuerdos de la reunin el
lder de la evaluacin debe elaborar un
documento que rena las conclusiones de la
reunin y establezca el plan de accin para
implementar las recomendaciones. El
documentodebecontener:
Lalistatotalderecomendacionesrealizadas
enlaevaluacin.
Las justificaciones de pertinencia y
viabilidad que determinen por qu se
implementarnonolasrecomendaciones.
Con base en las recomendaciones
seleccionadas, se deben establecer los
responsables, los tiempos de ejecucin y el
procedimiento que se debe seguir para su
implementacin.
Con estos criterios y los anexos que sean

necesarios al documento, se construye el
documentodeplandeaccinparaimplementar
las recomendaciones. Es importante aclarar que
el documento debe ser validado por todos los
asistentes a la reunin que se explic en la
segundatareadeestaactividad.
Actividad 5: Presentar los resultados y el plan de

accinanteelcomitdeDirectoresdelDNP
Elobjetivodeestafaseesvalidarinstitucionalmente
los resultados y el plan de accin y obtener el visto
bueno del comit, que es requisito para hacer la
publicacinformaldeestosdocumentos.
Es el Director de la DEPP quien debe presentar los

resultados de la evaluacin y el plan de accin al
Director y al Subdirector General, a los Directores
Tcnicos, y los otros Jefes de Dependencia para
obtenerlaaprobacinfinal.
Los documentos y presentacin de resultados de la

evaluacin deben contener la informacin completa
de la evaluacin, mientras que el plan de accin
debecontenerlasrecomendacionesdelaevaluacin
a las que se har seguimiento, as como tiempos y
responsablesdecadaunadeellas.
Posteriormente el Director de la DEPP presenta los

resultados de la evaluacin y el plan de accin para
la implementacin de recomendaciones ante el
Comit Directivo del DNP. l recibe cambios o
recomendaciones que sean sugeridas durante la
reunin y solicita el visto bueno, que es requisito
para la publicacin de la informacin presentada en
lareunin.
PolticasEstratgicas
Pgina 53
Actividad 6: Consolidar el documento para

publicacin
El objetivo ltimo de esta fase es establecer un
documento formal para todo pblico que permita
recoger las conclusiones, recomendaciones y el plan
deaccindelaevaluacin.
Ellderdelaevaluacinserquiendebacompilaren
un documento la informacin a publicar de la
evaluacin.
El desarrollo de esta actividad se hace una vez est

lista (1) la aprobacin para la publicacin, (2) los
documentos y presentacin de resultados de la
evaluacin y (3) el plan de accin para implementar
recomendaciones.
Las tareas que se deben desarrollar para esta

actividadsonlassiguientes:
a) Consolidacindedocumentoformal
El lder de la evaluacin debe consolidar el
documento teniendo en cuenta que este debe
recoger como mnimo las conclusiones,
recomendaciones y el plan de accin de la
evaluacin, obtenidos de las actividades 3U y
4U.
El lder de la evaluacin debe elaborar el

documento con base en la revisin de las lneas
institucionales de publicaciones para el DNP
consignadas en el proceso de publicaciones con
cdigo INPU
43
dentro del macroproceso de
Gestin de Informacin del Sistema de Gestin
deCalidaddelDNP.
b) Revisin del documento por parte de los

contratistasy/ofuncionariosdelaDEPP
El documento consolidado debe ser socializado
conelGrupodeEvaluacionesyelDirectordela
DEPP, quienes deben revisar y comentar el
documento. Se debe obtener finalmente la
versin definitiva del documento consolidado
parapublicacin.
Actividad 7: Publicar y socializar los resultados de la

evaluacin
El objetivo de esta actividad es brindar al pblico
informacin que permita dar a conocer los
resultadosdelaevaluacinrealizada.
43
Elprocesopuedeserconsultadoenlasiguientedireccin,nica
y exclusivamente al interior de las instalaciones del DNP:
http://larebeca/LinkClick.aspx?fileticket=KvhkgnHiNpo%3d&tabid
=627
Ellderdelaevaluacinserquiendebacoordinarla
publicacin y difusin de los resultados en el marco
de las actividades que requiera la evaluacin en
particular.
Paraadelantarestatarea,secuentaconlaaplicacin
web de Sisdeval (a la cual se accede a travs de la
pgina web de Sinergia) y el Boletn de Evaluaciones
de Poltica Pblica, adems del documento final de
resultadosdelaevaluacin.
Las tareas que se deben desarrollar para esta
actividadsonlassiguientes:
a) Difusin de la informacin en los canales

establecidosyenotrosmedios
El lder de la evaluacin debe proceder a hacer
lasolicituddepublicacindelosresultadosdela
evaluacin en los canales institucionales de la
DEPP.Paraesto,debesolicitarlapublicacinen
lossiguientescanales:
Pldora en medios internos: noticia corta en

medios institucionales que anuncia la
publicacin de los resultados de la
evaluacin.
Boletn de evaluaciones: publicacin de los
resultados en un medio escrito de formato
resumido. (Ver proceso Divulgacin de
InformacinInternayExternaINDI.)
Sisdeval:publicacindelosresultadosenla
web. Incluye base de datos y documento
consolidadoenformatodigital.
Ademsdeestasalternativas,sedebenexplorar
otras adicionales con otros contratistas y/o
funcionariosdelasdireccionestcnicasdelDNP
y los involucrados en la evaluacin. Esto
permitir una mayor cobertura de la poblacin
que recibir la informacin. En todo caso se
debe buscar que haya la mayor difusin de los
resultados toda vez que estos sirven para su
anlisis, discusin y revisin por parte de
diferentessectoresdelaciudadana.
b) Establecimiento y ejecucin de las formas de

socializacindelainformacin
Ellderdebetambinestablecerculessernlas
formas de socializacin de la informacin. Para
eso se sugieren como mnimo explorar la
realizacindelassiguientesacciones:
Presentacin en reuniones directivas en los
sectores: presentacin de los resultados en
instanciasdirectivasaltas.
Socializaciones directamente en los
sectores: presentacin de los resultados en
instanciasdenivelmedioyoperativo.
PolticasEstratgicas
Pgina 54
Documento CONPES: presentacin de los

resultados en instancias estratgicas. (Ver
proceso Elaboracin de Documentos
CONPESPMEC.)
El lder debe adems explorar otras

posibilidades adicionales de socializacin con
otros contratistas y/o funcionarios de las
direcciones tcnicas del DNP y los involucrados
en la evaluacin con el fin de lograr una mayor
cobertura de la poblacin que recibir la
informacin.
Conelestablecimientodelasformasdesocializacin
de la informacin, se debe proceder a realizar los
trmites o acciones pertinentes para la ejecucin de
estatarea.

PolticasEstratgicas
Pgina 55
Glosario
Estrategias: son el conjunto de acciones que se

llevan a cabo para lograr un determinado objetivo.
BuscanguiarlaaccindelGobiernoparaalcanzarlos
objetivosdefinidosenelPND.Debenserconcretasy
medibles y deben poder ser operacionalizadas a
travsdeprogramasyproyectosespecficos.
Impacto:efectosalargoplazo,positivosynegativos,
primarios y secundarios, producidos directa,
colateral o inducidamente por una intervencin,
intencionalmente o no. La evaluacin del impacto
trata de identificar todos estos efectos y centrarse
en la determinacin de los efectos netos atribuibles
alaintervencin.
Indicador:variableofactorcuantitativoocualitativo
que proporciona un medio sencillo y fiable para
medirlogros,reflejarloscambiosvinculadosconuna
intervencinoayudaraevaluarlosresultadosdeun
organismodedesarrollo.
Indicador del desempeo o de los resultados

(Performance indicator): variable que permite
verificar cambios debidos a la intervencin para el
desarrollo o que muestra resultados en relacin con
loquesehaplaneado.
Insumos:recursosfinancieros,humanosymateriales
empleadosenunaintervencin.Enunprograma,los
insumossonelsoportedelasactividades.
Objetivos: constituyen los propsitos a cumplir por

parte del Gobierno en un perodo de tiempo
definido. Estos objetivos se formulan teniendo en
cuentaloslineamientosdelaaccingubernamental.
Plan Nacional de Desarrollo: carta de navegacin

que utiliza el Gobierno como marco de referencia
para implementar las polticas all formuladas en un
perodo de cuatro aos. Est conformado por una
parte general y un plan de inversiones de las
entidades pblicas del orden nacional (Ley 152 de
194).
Productos: son los bienes o servicios generados por

las actividades del programa. Los productos del
programa deben producir los resultados deseados
parasusparticipantes.
Programas:sonunconjuntoorganizadodeacciones
dirigidashaciaellogrodeunobjetivoespecfico,con
tiempo, presupuesto, metas y poblacin claramente
definidos,lascualescaenenelmarcodelamisiny
capacidad institucional de cada una de las agencias
delGobiernollamadasadesarrollarlas.
Proyecto: nivel ms concreto de programacin o

unidad mnima de planificacin. Intervencin
planificada destinada a lograr ciertos objetivos
especficos con un presupuesto dado y dentro de
ciertoperododetiempo.
Resultado o efecto: efectos directos e inmediatos

producidosporlaejecucindeunaactuacin.
Seguimientomonitoreo:funcincontinaqueutiliza
una recopilacin sistemtica de datos sobre
indicadores especificados para proporcionar a los
administradores, y a las partes interesadas
principales de una intervencin para el desarrollo,
indicaciones sobre el avance y el logro de los
objetivos as como de la utilizacin de los fondos
asignados.
Seguimiento del desempeo (Performance

monitoring): proceso continuo de recoleccin y
anlisis de datos para comparar en qu medida se
estejecutandounproyecto,programaopolticaen
funcindelosresultadosprevistos.
Sinergia: SistemaNacionaldeEvaluacindeGestin
yResultados.
Sismeg: Sistema de Seguimiento a Metas de

Gobierno.
Sisdeval:SistemaNacionaldeEvaluaciones.

PolticasEstratgicas
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PolticasEstratgicas
Pgina 58
Anexos
Anexo1
FichaResumendePrograma

1) ObjetivodelPND
2) Estrategia
4) Descripcin
delprograma
5) Accionesde
programa
6)Insumosy Resultados
Esperados
Elprogramaesregionalizable? SI
MATRIZDEINDICADORES/METAS
UNIDAD
MEDIDA
TIPODE
INDICADOR
LINEA
BASE
META
CUATRIENIO
META2019 OtraMeta
TOTALRECURSOSDELPROGRAMAPORFUENTE(PesosCorrientes)
PRESUPUESTO
AO1
PRESUPUESTO
AO2
PRESUPUESTO
AO3
PRESUPUESTO
AO4
$ $ $ $
ENTIDADESRESPONSABLES
PROYECTOSASOCIADOS
Seencuentra
inscritoenel
BPIN?
R
e
c
u
r
s
o
s
G
o
b
i
e
r
n
o
N
a
c
i
o
n
a
l
C
e
n
t
r
a
l
FUENTEDE
RECURSOS
InversinRecursosNacin
InversinRecursosPropios
SistemaGeneraldeParticipacionesSGP
Funcionamiento
FICHARESUMENPROGRAMAFRP
NOMBRE
INDICADOR
3) Nombre
programaoproyectoestratgico
SECTOR ENTIDAD
TOTAL
Entidadesterritoriales
NOMBREPROYECTO
Privados(Concapitalpblico)
Privados
EmpresasIndustrialesyComercialesdelEstado
PolticasEstratgicas
Pgina 59
Anexo2
Definicionesparalaidentificacindefuentesderecursos
PresupuestoGeneraldelaNacin(PGN):
Eselinstrumentoconcarcterdeleyquetienecomoobjetivodeterminarlosrubrospresupuestalespara
elcumplimientodelosplanesyprogramasdedesarrolloeconmicoysocialenunavigenciafiscal.
Fuentes
Se refiere a los posibles orgenes de los recursos que sern utilizados para la financiacin del Plan
PlurianualdeInversiones.
InversinRecursosNacin
Corresponde a los recursos del Estado que financian proyectos de inversin registrados en el BPIN.
Comprende recursos de crdito externo, ingresos corrientes (impuestos), los de capital (comprende
crditoycooperacindiferentesdeAccinSocial),losfondosespeciales(porejemploelFondoNacional
deRegalas,Fosyga,SolidaridadPensional,CompensacinAmbiental,DefensayJusticia).
InversinRecursosPropios
Se refiere a los ingresos corrientes de los establecimientos pblicos provenientes de sus actividades
misionales(ventadebienesyservicios),losrecursosparafiscales,ydecooperacinenelcasodeAccin
Social.
SGP
RecursosdelSistemaGeneraldeParticipacionesqueseprogramanenelPGN.
Funcionamiento
Corresponde a los gastos de personal, gastos generales, gastos de comercializacin y transferencias
corrientesydecapitalqueseprogramanenelPGN.
EmpresasdelEstado
SerefierealosrecursosdelasempresascomercialeseindustrialesdelEstadosocietariasynosocietarias
yalassociedadesdeeconomamixta.
Entidadesterritoriales
Recursos propios de regalas directas y aquellos diferentes al SGP que aportan las gobernaciones,
distritos,municipiosy/oentidadesdelnivelterritorial.
Privadosconcapitalpblico
Serefiereaentidadesquesenutrensupatrimonioconrecursospblicos,porejemplolasentidadesque
captanrecursosparafiscales(eselcasodelasCajasdeCompensacin,Icetex,entreotros).Tambinsirven
comoejemplolasadministradorasderiesgosARPydepensiones.
Privados
Recursosqueaportaelsectorprivadoylasorganizacionessinnimodelucro(porejemplolasdeahorro).

PolticasEstratgicas
Pgina 60
Anexo3
Fichatcnicadelindicador
Fuente:DEPPDNP.

PolticasEstratgicas
Pgina 61
AlgunosejemplosdefichatcnicadelSismeg
Ejemplo1
Entidad:MINISTERIODEEDUCACINNACIONAL(MINEDUCACION)
Programa:CALIDADENEDUCACINPREESCOLAR,BSICAYMEDIA Perodo20062010
Indicador:Porcentajedeestablecimientoseducativosruralesyurbanosdebajologro
acompaadasenlaformulacinyejecucindeplanesdemejoramiento
Fechadeactualizacin:13/09/201009:16:29a.m. Fechadecorte:31/08/2010

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Nombre Porcentajedeestablecimientoseducativosruralesyurbanosdebajologroacompaadasen
laformulacinyejecucindeplanesdemejoramiento
Descripcin DeacuerdoconlasevaluacionesexternasSaberydeEstado,sehadefinidoelbajologro
comolosestablecimientosqueapartirdeestadefinicinseesperaquelasSecretarasde
EducacinyelMinisterioestablezcanestrategiasparafortalecerlosatravsdel
acompaamiento
Tipodeindicador Gestin
Acumulacin Acumulado
Lneadebase 8%
Metodologademedicin 1.RecepcinyvalidacindelainformacinaportadaporlasSEdelosPMIacompaadosen
suejecucin.2.SeguimientoyacompaamientoalaejecucindelosPMIporpartedelMEN.
3.ActualizacindebasesdedatosconlainformacindeEEencadaSE.
Periodicidaddemedicin Trimestral
Frmuladeclculo (Nmerodeestablecimientoseducativosdebajologroacompaadosenlaejecucinde
planesdemejoramientointegral/Nmerodeestablecimientoseducativosdebajologro)*
100
Seriedisponible 2006
PolticasEstratgicas
Pgina 62
Ejemplo2
Entidad:INSTITUTONACIONALDEVIAS(INVIAS) INSTITUTONACIONALDEVIAS(INVIAS)
Programa:MANTENIMIENTODELAREDVIALPRINCIPALYTERCIARIA(INVAS) Perodo20062010
Indicador:Kilmetrosdelaredvialprincipalconmantenimientoperidico(Invas)
Fechadeactualizacin:30/09/201004:15:17p.m. Fechadecorte:31/08/2010

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Nombre Kilmetrosdelaredvialprincipalconmantenimientoperidico(Invas)
Descripcin Esteindicadormideelnmerodekilmetrosdelaredprincipalconmantenimientoperidico
realizadoporelInvas.Elmantenimientoperidicoserealizacuandolavaseencuentraenun
estadotalquepuedacomprometerlaseguridadyelbienestardelusuario.Este
mantenimientoconsisteprincipalmenteenladistribucindecapasadicionalesdepavimento
pararecuperaryaumentarlacapacidadestructuraldelava,demaneraquesemantengan
losndicesdeestadoestipuladosenloscontratos.Estatareaseejecutaconunafrecuenciano
mayora8aos,dependiendodeltrfico.
Tipodeindicador Producto
Acumulacin Flujo
Lneadebase 4.671,6km
Periodicidaddemedicin Mensual
Frmuladeclculo Sumatoriadekilmetrosmantenidos
Seriedisponible Desdeagostode2002
Observaciones TeniendoencuentaqueconlacreacindelProgramadeRehabilitacinhuboun
redireccionamientoderecursosdestinadosinicialmenteamantenimientohacia
pavimentacin,lametadelcuatrienioseredujoenenerode2009de6.682,73a2.395,56
Fuente:DEPPDNP.
PolticasEstratgicas
Pgina 63
Anexo4
PasosaseguirparaqueelPNDseamonitoreable

1
Lograrquedesde suformulacin el PNDtenga unaestructuraescalable: unconjuntode
programasconforman lasestrategiasyunconjuntode estrategiasconforman losobjetivos
2
Lograrquelosobjetivosde laspolticas,estrategiasyprograma sedefinan en trminosde
resultados
3
Establecer larelacin entre losprogramasdelPND yelpresupuesto (incluyendo el MGMP)
4
Elaborarlacadena devalorde laspolticas,estrategias yprogramasque sern objetodel
seguimiento(incluirla cadena de entrega)
5
Especificar el tipode indicadores que sedesea utilizarpara realizarel Seguimiento alPND:
Resultado,Producto,Gestin
6
Definiruna listainicial debatera de indicadores teniendo en cuenta lacadena de valoryel
enfoqueque se vayaautilizar.
7
Seleccionar losindicadores efectivos dela listaanterior. Utilizarlametodologa CREMAS
8
Establecer lalnea debase ylaformade acumulacin del indicador.
9
Seleccionar lasmetasde cuatrienio
10
DefinirlosresponsablesdeAltoNivelque sernresponsables del cumplimientodelas
metas.
11
Definirroles yfunciones paraefectuar adecuadamente elseguimientoalPND
12
Definirqu indicadores ymetasquedaran plasmadosenelAnexodeMetasdelPND
(indicadoresestratgicos)
13
Oficializarlainformacin enPresidencia de laRepblica
14
Definirla formacmoserealizarelseguimientoalapercepcin ciudadana (Demanda)
comocomplementode anlisisalainformacinde losprogramasdelGobierno (oferta)
15
SolicitarelenvodelPlanIndicativoSectorial porpartedelosministeriosconla
informacinconcertada
16
Elaborarlasfichas tcnicasdecadaindicador
17
Registrarlainformacinobtenida enelSismeg
PolticasEstratgicas
Pgina 64
Flujograma

Inicio
Lograr que el Plan Nacional de
Desarrollo sea escalable
Lograr que los objetivos de las polticas,
estrategias y programa se definan en
trminos de resultados
Establecer la relacin entre los Programas
del PND y el Presupuesto
Elaborar Cadena de Valor de los Programas
(y Cadena de Entrega)
Definir el tipo de indicadores que se utilizarn
para el Seguimiento del PND
Definir una lista inicial de indicadores
Seleccionar los indicadores efectivos sobre los
cuales se realizar el seguimiento (CREMAS)
Establecer lnea de base y forma de acumulacin
del indicador
Realizar las correcciones respectivas a los
documentos borrador del PND
Documento
Preliminar
bsico del PND
Definir metas de cuatrienio
Definir los indicadores que se registraran en el
Anexo del PND (Estratgicos)
Definir los responsables de Alto Nivel que sern
responsables del cumplimiento de las Metas
Oficializar la informacin en Presidencia de la
Repblica
Solicitar envo de Plan Estratgico Sectorial con
la informacin concertada (PACs y metas
regionalizadas)
Elaborar las fichas tcnicas de cada indicador
Registrar la informacin
en Sismeg
Definir roles y funciones para efectuar
adecuadamente el Seguimiento al PND
Plan Nacional
de Desarrollo
Monitoreable
Definir la forma como se realizar el seguimiento
a la precepcin ciudadana (demanda)
PolticasEstratgicas
Pgina 65
Anexo5
PasosaseguirparallevaracaboelseguimientoalPND

1
Solicitaralcomienzodecada ao unPlanIndicativoSectorialquecontengalasmetasde los
indicadoresaprobados
2
Registrarlainformacinobtenida en elSismeg
3
Establecerlasreglasyprocedimientos paramodificar indicadores, metas, responsables yseries
histricas,entreotros.
4
Establecerrutinasdeseguimientoperidico
5
Realizarcapacitaciones permanentes a losfuncionarios queestninvolucradosenelprocesode
seguimiento
6
Realizarreunionesperidicascon lasDirecciones Tcnicas ylasentidades pararetroalimentar el
procesodeseguimiento
7
Revisaryanalizarpresentaciones, textos,guionesde rendicin decuentasyverificarsu
consistenciaconlainformacin registradaenelSismeg
8
Articularlainformacinde seguimientoconlasevaluaciones
PolticasEstratgicas
Pgina 66
Flujograma
Inicio
Solicitar al comienzo de cada ao el Plan
Estratgico Sectorial con las metas de la vigencia
Analizar y revisar la informa informacin
enviada por los Ministerios y departamentos
administrativos
Registrar la informacin en el Sismeg
Realizar reuniones peridicas con las
entidades y Direcciones Tcnicas para
obtener retroalimentacin
Revisar y analizar presentaciones, textos,
guiones, y verificar su consistencia con Sismeg
Establecer reglas y procedimientos para
modificar indicadores, metas, responsables, etc
Articular la informacin de seguimiento con el
proceso de evaluaciones
Elaborar informes y documentos de Seguimiento:
Informe del
Presidente al
Congreso
Establecer rutinas de seguimiento peridico
Balance de
Resultados
Inf orme Peridico
al Consejo de
Ministros
Otros
Documentos o
Boletines
Inf orme al
Consejo Nacional
de Planeacin
PolticasEstratgicas
Pgina 67
Anexo6
Flujogramaparalaevaluacindepolticaspblicas

Guia Metodológica para El Seguimiento Al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluacion de Políticas Estratégicas

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En la Constitucin Poltica de 1991 (Art. 343) se

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Es as como a travs del CONPES 2688 de 1994 se

Se definen entonces los planes indicativos

Los acuerdos de eficiencia se refinaron en el

Fortalecer el marco conceptual del sistema y

Ofrecer informacin oportuna, peridica y

Con la entrada en operacin del Sigob, se buscaba

Desde el ao 2009, se empez a adelantar una

bienes y servicios pblicos ofrecidos por la

La cadena de valor ofrece un anlisis de la oferta y

Sinergia ha logrado articular los dos procesos,

El esquema de seguimiento adoptado por el

El modelo de seguimiento que se ha implantado en

El seguimiento implementando por Sinergia no

Indicadores trazadores, que reflejan el objetivo

Subindicadores, los cuales complementan y

Indicadores proxy, que se utilizan como

Teniendo en cuenta el esquema de la cadena de

El inters por el seguimiento a los indicadores, si

En el nivel medio los temas sectoriales recogen el

Este nuevo esquema de seguimiento adopt el

Para Kusek y Rist (2005) la metodologa CREMA

estos objetivos y as medir el cambio que estos

Los indicadores asociados al seguimiento muestran

Adicionalmente, entre los niveles de agregacin

Vale anotar que debajo del nivel de los programas

De otra parte, de acuerdo con la Ley, el plan de

Adicionalmente, en la elaboracin del plan de

El ejecutor de cada uno de los programas de

Por ltimo, teniendo en cuenta que el plan de

definidos por el Presidente de la Repblica y los

Los Dilogos de Gestin, son reuniones sectoriales

Y los Dilogos Bilaterales, son reuniones entre el

En el aspecto estratgico, los tableros de control

Dependiendo del tema, un tablero de control

El proceso diseado cuenta bsicamente con tres

Pasos previos, mediante los cuales se disea y

Productos, a travs de los cuales se presenta el

Actividad 1: Elaborar la cadena de valor de la

Actividad 2: Establecer indicadores a travs de la

Actividad 3: Establecer lneas de base y formas de

El Departamento Administrativo Nacional de

Ofrecer un marco de referencia cualitativo y

Brindar informacin agregada, oportuna y

Contribuir con la consolidacin de una cultura

En el marco de la implementacin de la lnea

La importancia de establecer la lnea base es

Series histricas: una variable que se tiene en

Restriccin presupuestal: las metas debentener

Por lo tanto, una meta debe definir no slo el valor

Responsables en trminos polticos de la

interlocucin entre los ministerios y la

Es importante anotar que para las diferentes

Actividad 7: Solicitar envo del Plan Estratgico

El Plan Estratgico Sectorial definido y los Planes

Cada uno de ellos son los encargados de mantener

Toda la informacin se deber actualizar mensualmente,