Como introduzir o empowerment na empresa INTRODUO

O empowerment uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, consequentemente, o servio prestado aos clientes. Consiste na delegao de autoridade e de responsabilidade e favorece a criao de relaes de confiana entre os colaboradores das empresas. No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierrquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionrios de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor solues no dia-a-dia. Baseando-se na cooperao de todos os membros de uma organizao, o empowerment tem como objetivo mximo dar prioridade aos clientes. Passo 1 - Conhecer os conceitos de empowerment As origens sociais do empowerment remontam a 1648, de acordo com o dicionrio americano Webster's Ninth. Constitui muito mais que um conceito de gesto uma vez que as suas razes se encontram na filosofia, na sociologia e na religio. Apesar de o conceito inicial de empowerment j ter mais de trs sculos, s em meados dos anos 80 comeou a ser aplicado nas empresas. Apontando a maioria das suas definies para um valor que redefine a partilha de poder e de autoridade, o empowerment no se assume como uma forma de gesto participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contnua e para o estabelecimento de relaes de confiana entre todos os membros de uma empresa. O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas no so meros executores de orientaes e que esto mais bem colocados para tomar decises relativas produo e ao servio prestado aos clientes. Estes passam a ter mais controle sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais libertos para outras reas da atividade empresarial. Passo 2 - Aprender os sentidos do processo Um processo de empowerment implica a alterao de papis, quer da parte do gerente, quer da parte do empregado. , portanto, um processo de dois sentidos em que ambas as partes tm funes definidas e funcionam em parceria. Neste sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propcio para o empowerment, enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para tomarem decises. Assim, o gerente:

Cria a viso, Negocia "fronteiras/limites", D informao, Disponibiliza recursos, Ensina e treina, E acompanha.

Por sua vez, para tomar decises e aperfeioar o trabalho, os empregados assumem:

Responsabilidade, Propriedade (empoderamento), Autoridade (autonomias).

Passo 3 - Saber quais os erros a evitar Alm dos principais problemas que com que se depara a uma organizao quando se decide iniciar um processo de mudana, a implementao do empowerment, requer especial ateno sobre algumas armadilhas que podem comprometer o seu sucesso. sabido que muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder aos colaboradores e depois no delegam o poder que tm, e, acabam abdicando este poder. Por outro lado, deve assegurar-se que os colaboradores esto preparados para as novas etapas, e preciso confiar neles com vistas aos desafios que se avizinham. Estes constituem algumas observncias a ter em conta para levar a bom termo um processo de empowerment. Mas a aplicao dos fundamentos do empowerment tambm no se revela compatvel com:

Andar depressa demais Permitir iniciativas individuais Ignorar os medos Esconder informao No definir parmetros No acompanhar as iniciativas Ignorar o feedback.

Passo 4 - Criar um ambiente de empowerment As mudanas resultantes da introduo de um processo de empowerment requerem alteraes comportamentais que afetam os gerentes e os colaboradores. Na fase inicial de uma experincia desta natureza deve criar-se primeiro um ambiente propcio sua introduo na empresa. Criar um ambiente de empowerment na empresa pressupe:

Questionar a premissa bsica do modelo hierrquico, no qual a principal fonte de autoridade o cargo ou a posio. Que a direo e os gerentes abram mo do seu controle sobre as pessoas e se ocupem de fato dos resultados. Fazer com que os empregados assumam riscos e a responsabilidade pessoal pelos seus atos. Eliminar as decises arbitrrias e o trabalho sem significado que provocam frustrao, impotncia, etc. Resgatar os valores pessoais que conferem significado verdadeiro ao trabalho.

Passo 5 - Conhecer as bases do processo O processo de empowerment apoia-se fundamentalmente em trs pilares:

Viso do futuro - define o rumo, ou seja o objetivo comum. Pressupe agir a qualquer momento de modo coerente e consistente. Assumir o poder - a experincia pessoal ajuda a tomar decises e a agir, levando a assumir responsabilidades pelos resultados. Apropriar-se - cuidar de algo como sendo pertena prpria (empoderamento).

Passo 6 - Aplicar o empowerment Aplicar o empowerment no tarefa fcil. Trata-se de implementar uma alterao de papis no seio da empresa e, como qualquer mudana, deve assentar em princpios que evitem o fracasso e o desapontamento. que se, por um lado, os gestores vo reclamar maior participao da parte dos empregados, estes, por sua vez, reclamam mais autonomia. Torna-se, assim, necessrio preparar os empregados para as suas novas responsabilidades. A revista Harvard Business elaborou um conjunto de conselhos para que a aplicao do empowerment no se torne numa tarefa frustrada:

Ser coerente - quando comunicar a implementao do empowerment exija que os gestores ajam em conformidade, pois de outra forma no vai conseguir o apoio dos colaboradores. Manter o controle - deixe bem claro junto aos colaboradores que apesar da aplicao do empowerment a empresa continuar a controlar os processos. Selecionar os alvos - nem todas as funes devem ser responsabilizadas.

Reconhecer os limites - o empowerment no constitui, certamente, a soluo para tudo.

Passo 7 - Criar equipes As empresas podem investir de empowerment no s os indivduos, mas como tambm as equipes. Estas tm como principal vantagem poderem constituir um centro de sinergias que certamente um s indivduo, no pode ter. Assim, as equipes, autnomas ou auto dirigidas permitem otimizar/aperfeioar o grau de empowerment e assim conseguir:

Manter um forte nvel de motivao. Sensibilizar cada colaborador sobre as especificidades dos outros postos/cargos, favorecendo deste modo compreenso do processo no seu conjunto. Aumentar a flexibilidade e a reao da equipe em casos no previstos. Criar uma autntica sinergia entre cada um dos membros da equipe. Responsabilizar cada um em relao s consequncias dos seus atos sobre os outros membros da equipe.

Assim, dando mais poder e mais responsabilidade aos indivduos ou s equipes, a empresa estar mais apta a reagir com mais eficcia e mais rapidez s mudanas de um mundo cada vez mais dinmico. Bibliografia

Blanchard, Ken, Carlos, John P. e Randolph, Alan; Empowerment - Takes more than a minute; Berret - Koehler Publishers D. Scott, Cynthia e T. Jaffe, Dennis; Empowerment: a practical guide for success; 1991 Block, Peter; The empowered manager: positive political at work; 1987 Moriou, Stphane; O Empowerment; 10 Instrumentos Chave da Gesto; Biblioteca de Economia e Empresa; Publicaes D. Quixote; 1999 Baker, Wayne; The paradox of empowerment; 1994 Kanter, Rosabeth Moss; The change masters: corporate entrepreneurs at work; 1993 Adair, John; Understending motivation; 1990

Referncias

Harvard Business Review; www.hbsp.harvard.edu Portal de Knowledge, Management e e-business; www.brint.com