Universit Ibnou Zohr Facult des Sciences Juridiques Economiques Et Sociales

Master Management Stratgique et Logistique

Les Ecoles de la thorie des organisations

Elabor par :

Samir CHAQRI

Anne universitaire 2008/2009

Introduction
I-les Ecoles traditionnelles de la thorie des organisations : 1) LEcole classique 1-1) 1-2) 1-3) 1-4) Le Taylorisme et le management scientifique Le courant administratif de Fayol La bureaucratie Weberienne Etude critique de lEcole classique

2) LEcole des relations humaines 2-1) E.Mayo : Relations sociales au sein du groupe 2-2) Maslow et la hirarchie des besoins 2-3) La thorie des deux facteurs de Herzberg 2-4) Douglas MC GREGOR : la thorie X Y 2-5) Les travaux de K.Lewin et R.Likert 2-6) Etude critique de lEcole des relations humaines II- Les autres Ecoles de la thorie des organisations : 12345Lcole de la dcision Lcole de la contingence Lcole de lanalyse systmique Lcole de lanalyse stratgique des organisations Lapproche de lconomie industrielle

Conclusion Annexes

Introduction :

Les organisations sont omniprsentes dans les socits modern es. Les individus, naissent gnralement dans une organisation de sant, sont forms pendant des ann es dans des organisations ducatives, puis sont employs dans des organisations professionnelles qui leur versent des salaires leur permettant de devenir clients de diverses organisations marchandes et usagers de multiples organisations publiques Mintzberg.

En effets, la notion d'organisation est probablement une des notions les plus difficiles cerner et les dfinitions qui en sont donnes sont souvent critiquables. Nous retiendrons la dfinition suivante: les organisations sont des systmes sociaux crs par des individus, afin de satisfaire, grce des actions coordonnes, certains besoins et d'atteindre certains buts .

Notre travail a pour objectif de mettre en vidence les principales thories qui ont fait de lorganisation la base de leurs recherches et de leurs analyses. Etant de donn que vouloir faire une prsentation exhaustive de ces thories relve de l'impossible, tant est grande leur diversit et leur richesse. Lobjectif principal de ces thories dites thories des organisations est de dcrypter le fonctionnement des organisations afin den permettre une meilleure comprhension, lampleur du sujet pousse, par consquent, les auteurs se focaliser sur un aspect particulier de lorganisation au dtriment dune approche globale relativement

difficile, vu la complex it du phnomne tudi. Ltude des organisations ncessite aussi de mobiliser diffrentes disciplines (sociologie, psychologie et psychanalyse, anthropologie, histoire, conomie, gestion, sciences politiques).

Nous allons tenter donc dans un

premier temps, ayant pris en considration les contraintes

cites au pralable, de mettre en relief les grand traits des principales thories des organisations tout en donnant des pr sentations brves des auteurs de chaque thorie, chose qui sera trs utile dans la bonne comprhension de lorigine et du contexte de chaque thorie, pour tacher dans un deuxime temps dtablir une comparaison entre ces thorie.

I-les Ecoles traditionnelles de la thorie des organisations :

1) LEcole classique

Parmi les principaux prcurseurs de la thorie des organisations, apparaissent le franais FAYOL et l'amricain TAYLOR, et lallemand WEBER. Tous trois sont considrs comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d 'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs ides ont t largement mises en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est principalement intress aux problmes de direction de l'entreprise et a jet les bases de la thorie administrative. TAYLOR s'est quant lui, davantage pench sur l'organisation des ateliers de production; il a donn son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du travail".WEBER prne pour une or ganisation bureaucratique de lentreprise qui est, selon lui, lassurance de lefficacit organisationnelle. Or, on remarque que lEcole classique regroupe en son sein des courants de pense aux proccupations differentes mais marqus par une mme approche de lorganisation, savoir la recherche de la rationalit. (Rationalit productive : Taylor ; Rationalit administrative : Fayol ; Rationalit structurelle : WEBER)

1-1)

Le Taylorisme et le management scientifique

Frederick Winslow Taylor :

F.W.Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) est considr comme lun des membres fondateurs de la thorie des organisations. Son parcours personnel permet de comprendre lorigine de ses travaux et son cadre danalyse. Issu dune famille aise,il doit renoncer des tudes prestigieuses pour raison s de sant. Cela le conduit commencer sa carrire comme simple ouvrier dans une entreprise mtallurgique. Il v a ensuite monter rapidement les chelons hirarchiques de cette entreprise jusqu devenir ingnieur chef. Ce parcours le conduit matriser les diffrents aspects du travail productifs et dvelopper travail en atelier. une vision globale du

Principes du management scientifique du travail :

Les principes du management scientifique sexpriment par lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail .En effet, Taylor nonce lide que les dcisions relatives aux activits de production ne dev raient pas tre prises de faon intuitives mais plutt la lumire dune analyse scientifique des taches individuelles. Autrement dit, lapplication des mthodes scientifiques lanalyse et lamlioration des taches sont le seul

remde ce que Taylor appelle le plus grand mal du sicle pour signifier linefficacit dans le travail.

Le point de dpart de so n approch e est constitu par une tude systmatique des processus de travail dans latelier ayant pour objectif llimination des mouvements inutiles et des temps morts. Les ides relatives cette analyse systmatique peuvent tre rsumes en quatre points :

1. La division horizontale du travail (les taches sont spcialises et le travail parcellis) et la recherch e de la meilleure mthode pour raliser une tache, partir de la dtermination scientifique des temps et des modes opratoires (tude et chronomtrage des gestes) et de leur prescription par lencadrement. 2. La slection scientifique (recrutement de lindividu le mieux capable daccomplir la tache), la formation et lentranement de louvrier aux mthodes scientifiques de travail. 3. La division verticale du travail : Partager la responsabilit du travail entre les ouvriers et les dirigeants, de telle manire que les ouvriers se concentrent sur lex cution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser des directives, au lieu de tout confier aux ouvriers. 4. La mise en place dun systme de contrle trs stricte qui sassure que les mthodes sont suivies sans dviation par tous les salaris. et dtablir

En partant de lide selon laquelle le processus de production de lentreprise peut tre organis et optimis, afin dobtenir une meilleurs efficacit dans le trav ail (le one best way : la

meilleurs faon de faire),on peut dire que la gestion scientifique du travail sarticulent autour de quatre axes principaux :

1. Limplication des dirigeants dans le management qui ne peuvent ignorer les conditions de travail de leurs employs et doivent ce titre concevoir et mettre en place des mthodes qui augmen tent leur efficacit. Les dirigeants ont galement la responsabilit de sassurer de lutilisation de ces mthodes et de veiller leur bonne application. 2. La rationalisation du travail qui doit permettre lintroduction dune gestion scientifique du travail dans les ateliers et rsoudre ainsi le problme de lefficacit des mthodes empiriques. Il sagit en particulier dvaluer la dure ncessaire lex cution de chaque tache grce une tude du contenu du travail, lanalyse scientifique des mouvements et ltude des temps dexcutions. 3. La mise en place d un systme de contrle trs strict qui sassure que les mthodes sont suivies sans dviation par tous les salaris qui auront lexcuter et ceci dans le temps fix. 4. Linstauration de salaires diffrentiels aux pices (A pice rate system) : cest systme de rmunration incitatif,bas sur un salaire fixe et un salaire variable dpendant du nombre de pices fabriqus au-del dun seuil journalier prdtermin.

C'est ainsi que l'application du principe de lorganisation scientifique du travail entranera dans les entreprises, la cration de bureaux des mthodes, chargs de trouver des solutions pour amliorer l'efficacit du travail, par l'analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de rcupratio n et de dfinir les conditions optimales de ralisation d'une tche.

Lapplication de ces mthodes de lOrganisations Scientifique de Travail (OST) constitue dans la pense de Taylor un moyen non seulement pour augmen ter les profits des entrepreneurs mais aussi une nouvelle approche pour rsoudre le conflit entre travail capital .Daprs lauteur,la discussion sur la question de la rpartition des profits entre capital et travail doit cder la place celle relative aux moyens permettant de daugmenter ce profit pour que chacun puisse avoir d avantage. LOST est un moyen pour augmenter la productivit et par consquent la fois les salaires et les profits. et

1-2)

Le courant administratif de Fayol

H.Fayol :

Henri Fayol ( Fran ce ,1841-1925), contrairement Taylor, centre son analyse sur le mtier de dirigeant. Cela tient sans doute son parcours. En effet, il a dbut 19 ans comme ingnieur dans une socit minire pour en devenir par la suite le directeur gnral, poste quil occupe pendant trente ans. Son ouvrage Administration industrielle et gnrale est le fruit de son

exprience professionnelle et labore des principes et des rgles de management qui sont avant tout des conseils pratiques.

Principe du courant administratif de Fayol :

Les travaux de H.fayol ont t labors la mme poque que ceux de Taylor. Les approches de Taylor et de Fayol diffrent nanmoins quant leur dmarche scientifique et leurs rsultats. Si lanalyse taylorienne a comme point de dpart latelier donc des niveaux hirarchiques infrieurs, Fayol concentre sa rflexion sur la direction de lentreprise et sur la fonction dadministration, c'est--dire de management. De plus, contrairement la dmarche de Taylor qui consiste collecter systmatiquement des donnes et effectuer des expriences quantitatives, Fayol se contente dutiliser son ex prience perso nnelle de directeur gnral d une grande socit minire pour laborer des principes et des rgles de management, qui sont avant tout des conseils pratiques aux directeurs dentreprises.

Fayol estime que toutes les activits dans lentreprise se rpartissent en six catgories :

1. La fonction technique : production, fabrication, transformation 2. La fonction commerciale : achats, ventes, changes 3. La fonction financire : recherche et gestion des capitaux 4. La fonction de scurit : protection des bien et des personnes 5. La fonction de comptabilit : inventaire, bilan, prix de revientetc. 6. La fonction administrative : prvoir, organiser, commander, coordonn er et contrler.

Cette dernire fonction reprsente ce que lon nomme aujourdhui management .Pour Fayol, lefficacit de la fonction administrative dpend de lapplication dun certains nombre de principes. Ces principes, qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de sadapter aux conditions de lentreprise, de son activit et de son perso nnel.. Les quatorze principes dvelopps par Fayol sont les suivants :

1. La division de travail : elle a pour consquences la spcialisation des fonctions et la sparations des pouvoirs, elle permet aussi le dveloppement des comptences et lamlioration du rendement. Selon Fayol louvrier qui fait toujours la mme pice, le chef qui traite constamment les mmes affaires, acquirent une habilit, une assurance et une prcision qui accroissent leur rendement .

2. Lautorit et la responsabilit :

En distinguant autorit statutaire et autorit

personnelle. Lexercice de cette autorit implique de prendre ses responsabilits, notamment en matire de sanction.

3. La discipline :

Le management a un rle essentiel dans le maintien de lordre et de la

discipline. Celle-ci se rapporte lobissance, lassiduit et le respect. H.Fayol insiste sur lexemple que doivent montrer ceux qui dlivrent des ordres. Une direction efficace doit en effet contribuer une gestion rigoureuse et harmonieuse de lactivit.

4. Lunit de commandement : Ce principe, hrit d e lorganisation des armes, signifie quun subordonn ne reoit des instructions que de la part dun seul suprieur. Selon H.fayol lunicit de commandement est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques dincomprhension.

5. Lunit de direction : Il importe davoir un seul programme pour un ensemble donn doprations organises autour dun mme but .Lunicit de direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohrentes les actions.

6. La subordination de lintrt particulier lintrt gnral

de lentr eprise doit

prvaloir contre lintrt des individus et des groupes, la fermet et le bon exemple des dirigeants est un moyen que lon peut utiliser cet effet.

7. Rmunration du person nel

: Chaque employ doit recevoir en change de son travail

une rmunration suffisante et quitable.

8. La centralisation : les dcisions et la planification sont centralises et prises par la haute direction

9. La hirarchie

: elle est constitue par la srie de dirigeants allant du sommet jusquaux

agents infrieurs. La communication suit la voie hirarchique impose par lunit de commandement. Des passerelles peuvent toutef ois exister entre dirigeant de mme niveau hirarchique pour faciliter la communication entre eux et en mme temps assurer la rapidit de lexcution de certaines oprations.

10. Lordre : Il est la fois matriel, moral et so cial, mme si ce dernier nest pas facile raliser puisquil exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de lentreprise, et un quilibre constant entre ces besoins et ces ressources.

11. Lquit : elle est la somme de la justice et de la bienveillance, la justice r sultant des conventions tablies qui ne peuvent tout prvoir.

12. La Stabilit du personnel : La stabilit du personnel permet celui-ci de bien remplir ses fonctions. En effet, tant donn que lemploy doit sinitier une tche et la matriser, un roulement lev du personnel est coteux et nfaste pour lentreprise. La stabilit du personnel a donc un effet positif sur la prosprit de lentreprise.

13. Linitiative : linitiative est la possibilit de concevoir, dexcuter et la libert de proposer. Selon Fayol, u n dirigeant qui est en mesure dencourager linitiative de son

personnel et de lui permettre de dvelopper cette facult est suprieur celui que ne le sait pas.

14. Lunion du personnel : il fait la force de lentreprise, il est obtenue grce lunit de commandement et au dveloppement des communications verbales plus rapides, plus claires et plus harmonieuses que les communications crites lourdes et lentes.

Lorganisation administrative du travail propose par Fayol constitue une tentative de dfinir les contours de la fonction de direction gnrale une poque o il ny a pas encore dencadrement organis, dEcoles de gestion, voire de sciences de la gestion. Il y a des ingnieurs et des comptables, mais entre les propritaires dirigeants et ceux qui font le travail dans les mines et les manufactures, il ny a personne pour coordonner, contrler et prvoir. Or, plus la taille des entr eprises au gmente plus il est ncessaire davoir d es personnes dont le

travail consiste organiser celui des autres et veiller la bonne marche de lentreprise dans son ensemble. Ces travaux ont contribu lgitimer lapparition dun nouveau mtier, celui du dirigeant.

1-3)

La bureaucratie Weberienne

Max Weber

Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pres de la Sociologie et un auteur majeur de la thorie des organisations. Contrairement Taylor et Fayol,il na aucune pratique managriale. Aprs des tudes de droit (mais il tudie aussi lconomie, la philosophie, lhistoire et la thologie) et avoir t avocat Berlin. Dans le champ managrial, cest son ouvrage Economie et socit sur les types de domination et le rle de lEtat qui constitue sa principale contribution. Il y prsente trois thmes principaux : lidentification des caractristiques cls d une forme dorganisation particulire ( la bureaucratie) la description des raisons de son dveloppement au cours de lhistoire et enfin la dmonstration de la supriorit de la bureaucratie lre moderne sur les autres formes possibles dorganisation.

Principes de la bureaucratie Weberienne :

M.Weber trace le chemin menant la rationalisation des organisations, caractrise par une logique obissant au calcul, la prvision, lvaluation et la volont defficacit. Il montre ainsi que le type le plus pur de domination lgale est la domination par le moyen de la direction administrative bureaucratique garante dune utilisation efficace des ressources organisationnelles. En effet, M.Weber affirmait que lexistence de rgles et de marches suivre bien dfinies et respectes la lettre profiterait tant aux membres dune organisation qu ses clients. Ainsi, il a contribu llaboration des rgles visant liminer les sources dinefficacit organisationnelle. A cet gard, M.Weber propose lapplication des principes suivants :

1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilits de chacun doivent tre clairement dfinis. 2. Structure hirarchique : la relation entre un patron et ses subordonns doit tre dfinie dune manire explicite et les limites de lautorit de chacun,tablies avec prcision. 3. Slection du personnel : le choix dun nouvel emplo y doit tre fond sur sa formation et ses connaissances techniques, que lon aura vrifies laide de tests. 4. Rgles et rglements normaliss : des rgles et des rglements prcis doivent tre appliqus pour garantir luniformit du travail et la normalisation des actes accomplis. 5. Caractre impersonnel des relations : les relatio ns entre les diffrents membres de lorganisation doivent tre impersonnelles. Lapplication de rgles et de rglements est de nature viter tout conflit de personnalits. 6. Avancement : les employs doivent recevoir un salaire a taux fixe et obtenir de lavancement daprs leur comptence et leur anciennet.

La mise en place de ladministration bureaucratique est, selon Weber, une puissante manifestation de la rationalisation .Elle tmoigne de la progression de la domination lgale ou rationnelle au dtriment de la lgitimit charismatique ou traditionnelle souvent prsentes dans les structures dautrefois. M.Weber distingue trois types de domination lgitime :

La lgitimit charismatique :

elle est fonde sur la reconnaissance du charisme du

leader, cest--dire ses dons, ses qualits extraordinaires. Dans ce cas,la disparition du

leader et le problme d e la succession qui y est associ peuvent remettre en cause lorganisation et sa survie. La lgitimit traditionnelles : elle repose su r la croyance en la saintet des traditions valable de tout temps et en la lgitimit de ceux qui sont appels ex ercer lautorit par ces moyens. Cette lgitimit est fragilise par sa vision historique qui ne tient pas compte des volutions de lenvironnement. La lgitimit rationelle-lgale : la validit de la lgitimit de ce type de domination provient de son caractre rationnel,elle repose sur la cro yance en la lgalit des rglements arrts et du droit de donner des directives quont ceux qui sont appels exercer la domination par ces mo yens

Dans lorganisation propose par M.Weber, lautorit est ici fond e sur la lgitimit rationelle-lgale. Lautorit de type lgal-rationnel simpose suite la cro yance en la validit dun statut lgal et dune comptence positive fonde sur des rgles tablies rationnellement. Lapplication de princip es bureaucratiques demeure encore trs rpandue, surtout dans des organisations comme larme, les municipalits, les hpitaux, les Ecoles, les universitsetc. Si autant dorganisations ont aujourdhui recours aux p rincipes bureaucratiques, cest parce que leur succs repose en grande p artie sur la ralisation efficace et rapide dune norme quantit de travail, ce qui nest possible que si leurs employs respectent certaines rgles et instructions.

1-5)

Etude critique de lEcole classique

Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes mmes : Tout dabord, la dshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentisme, " turnov er " important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les cadences infernales ou le salaire au rendement. Ensuite, le salaire nest pas le seul stimulant pour lindividu au travail, celui-ci cherche satisfaire dautres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin daccomplissement. Puis, Taylor a une vision rductrice de la productivit, du fait quil estime que celle-ci rsulte uniquement de lconomie de travail, alors quelle dpend dautres facteurs , entre autres, les conomies de matires et de la technologie de production. Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spcificits sectorielles ne sont pas

prises en compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparat comme un systme clos, fonctionnant selon des rgles prtablies. Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondes sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

2) LEcole des relations humaines

Lcole des relations humaines sest dveloppe en raction aux excs du taylorisme qui dans sa recherche de la productivit a en gendr des comportements contraires ses objectifs initiaux. La vision stratgique implicite de cette cole reste identique celle d e lcole classique sattachant proposer un cadre danalyse unique et universel. Mais lapproche de lorganisation volue en intgrant une nouvelle dimension : lHomme en tant quindividu et membre dun groupe.

2-1) E.Mayo : Relations sociales au sein du groupe

E.Mayo :

George Elton Mayo (1880-1949) est dorigin e australienne. Aprs avoir suivi des tudes de mdecine Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1922, il migre aux Etats-Unis et se spcialise comme chercheur en psychologie industrielle en tudiant notamment le comportement au travail. Ses principales contributions sont le fr uit de r echerches empiriques menes au sein de la Western Electric.

Principes des travaux de Mayo :

Elton Mayo sest intress aux conditions matrielles de travail (clairage, chauffage, bruitetc.) et leur impact sur la productivit la Western Electric et ce travers un srie dexpriences.

La premire srie dexpriences : Etudes sur lclairage et son impact sur la productivit ralise de 1924 1927 :

Mayo et ses quipes partent du postulat quune amlioration de lclairage est suppose causer une produ ctivit accrue. Or, sur le terrain, ils aperoivent que la productivit samliore aussi bien dans le groupe tudi que le groupe tmoin (groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productivit continue samliorer mme lorsque lon fait diminuer lintensit de la lumire. Ces rsultats lamn ent considrer que dautres facteu rs interviennent dans lex plication de la productivit. En particulier, en dduit que la simple connaissance par un individu quil est sujet dobservation modifie son comportement. Cest ce quon appelle effet Hawthorne .

La seconde srie dexpriences, ralise entre 1927 et 1933, a pour but ltude de lincidence de la fatigue sur la productivit :

Il sagit dtudier le comportement dun group e de cinq ouvrires suite diffrentes dcisions (augmenter les salaires, accorder un temps de pause suprieur, accrotre le temps de repos).L encore, les performance continuent saccrotre mme lorsquon rduit la rmunration des membres de groupe .Le compte rendu des entretiens mens au seins des usines fait apparatre que lex plication rside dans les relations lintrieur d e lunit de travail. Les ouvriers sont avant tout motivs par leur app artenance un groupe social et prouvent des besoins de relation et d e coopration. Lauteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs matriels qui gouvernent principalement le rendement mais des lments de nature psychosociale savoir :

o o o o

Lenvironnement social favorable : bonne entente, cohsion du groupe Lacceptation du travail par le groupe Les bonnes relations avec lencadrement Les rmunrations non conomiques : valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du travail bien fait.

Lune des

principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantit de travail

accomplie p ar un individu nest pas dtermine par sa capacit physique mais par sa capacit sociale, cest--dire son intgration un groupe. En effet, lemploy ne ragit pas en tant

quindividu mais en tant que membre dun groupe. Au del de lorganisation formelle, il

existe donc une organisation informelle qui obit une logique de sentiments et dappartenance.

2-2) Maslow et la hirarchie des besoins

Abraham Maslow :

Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) est diplm de luniversit du Wisconsin. Il est auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and personality et Toward a psychology of

being qui sintressent aux facteurs de motivation de lhomme notamment au travail.

Principes de la thorie des besoins :

Maslow a labor une thorie des motivations qui repose sur la hirarchie des besoins humains .Cette approche peu se rsumer en deux points :

1. On peut hirarchiser les besoins humains en cinq niveaux :

2. Un individu cherche dabord satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Ds que ce besoin est satisfait, lindividu cherche satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, ds quun besoin est satisfait, il cesse dtr e essentiel pour lindividu et un autre besoin app arat alors, qui sera persistant aussi longtemps quil nest pas satisfait.

En reconnaissant cette thorie, les gestionnaires, peuvent raliser les objectifs de leur organisation simplement en liminant les obstacles qui empchent les individus dtre heureux travers la dtermination des niveaux de la hirarchie dans les quels le personnel de lentreprise se situe, puis sattacher satisfaire les besoins correspondants chacun de ces niveaux, ou ceux des niveaux immdiatement suprieurs. Comme les travaux de Mayo, cette hirarchie des besoins met en vidence les limites du stimulant financier et limpact du contenu de travail lentourent pour motiver les salaris. indpendamment des conditions qui

2-3) La thorie des deux facteurs de Herzberg

Frederick Herzberg :

F.Herzberg (Etats- Unis, n en 1923) est psychologue est mdecin. Ses travaux ont t essentiellement diffuss dans un article paru dans la Harvard Business Review en 1968.

Principes de la thorie des deux facteurs :

Frederick Herzberg a labor sa thorie partir dune ex prience

effectue Pittsburgh.

Selon cette thorie, les f acteurs qui conduisent la satisfaction dans le travail sont diffrents de ceux qui conduisent linsatisfaction. En eff et, dune part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent rduire linsatisfaction de lhomme au travail. Ces facteurs qualifis facteurs dhygine considration ne sont pas une source de motivation pour lindividu, mais leur prise en

peut empcher linsatisfaction au travail. Dautre part, il existe un second facteurs de satisfaction .Ils peuvent au gmenter le degr de

ensemble de facteurs ap pels

satisfaction au travail et motiver les gens fournir un meilleur rendement. Ils sont considrs comme des facteurs essentiels au dveloppement et lpanouissement de lindividu dans son travail. Selon Herzberg lorganisation du travail doit par consquent apporter une rponse satisfaisante aux deux sries de besoins pour, dune part, viter le mcontentement et dautre part, dvelopper la satisfaction.

2-4) Douglas MC GREGOR : la thorie X Y

Douglas MC GREGOR

Aprs avoir dirig une firme de distribution dessence Detroit, D.McGregor obtint un doctorat de psycholo gie Harvard et devint professeur de technologie industrielle puis de management industriel. Il sintresse au rle des dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont The human manager. side of entreprise, Leadership et motivation et The professionnal

Principes de la thorie X Y :

Dans un ouvrage intitul La dimension humaine de lentreprise , Mc Gregor affirme deux faons de percevoir ses subordonns, lesquelles influent sur le comportement quil adopte envers eux ainsi que les stratgies de motivations mises en place. Lune correspond ce quil nomme Thorie X qui symbolise le management prn par lEcole classique et lautre appele Thorie Y cense reprsenter lEcole des relations humaines.

Dans la thorie X le gestionnaire a une vision ngative de ses subalternes, les hypothses de cette thorie sont les suivantes :

1. Lindividu prouve une aversion inne pour le travail quil considre comme pnible

2. En raison de cette caractristique humaine que reprsente laversion pour le travail, la plupart des gen s doivent tre forcs, contrls, dirigs, et menacs de sanction pour quils dploient les efforts ncessair es la r alisation des objectifs organisationnels.

3. Lindividu prfre tre dirig, souhaite viter les responsabilits, a relativement peu dambition et aspire avant tout la scurit.

Mc Gregor prconise le fait que la thorie X pousse le gestionnaire agir dune manire autocratique vis--vis de ses subalternes. A linverse, le gestionnaire dans la thorie Y peroit ses subalternes dune manire positive, les hypothses de la thorie Y sont les suivantes :

1. Le travail peut constituer pour lindividu une source de motivation une source de satisfaction personnelle.

2. Le contrle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirig vers les objectifs organisationnels, lhomme peut se diriger et se contrler, lhomme peut se diriger et se contrler lui-mme pour atteindre les objectifs dont il est responsable.

3. Lindividu a les capacits requises pour exercer sa crativit et assumer ses responsabilits professionnelles.

Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous langle d e la thorie Y traite ses subalternes dune manire dmocratique.

2-5) Les travaux de K.Lewin et R.Likert

K.Lewin :

Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin sintresse de nombreux thmes de recherche (dynamique de groupe, problme de leadership, personnalit des individus).Dans le management, Lewin sintresse en particulier au style de leadership et notamment linfluence dun style donn sur le fonctionnement et lefficacit du groupe.

Principes des travaux de K.Lewin :

Dans ses ides thoriques K.Lewin a mis le point sur les influences du leadership sur un groupe en fonction de la manire dont le leader prend des dcisions, rpartit les taches, value le travail fait et participe son activit. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :

En premier lieu, le style autoritaire consiste diriger par des ordres impratifs et imposer ses dcisions avec un manager qui se tient distance du groupe. Deuximement, permessif le style

caractrise un manager qui simplique trs faiblement dans son groupe, qui

participe av ec un strict minimum aux diffrentes activits et qui laisse les membres de son groupe sauto diriger. Enfin, le style dmocratique car actrise un manager qui participe

activement la vie du groupe et qui encourage ses membres faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de crativit.

Lewin prconise que les membres du groupe avec un leader dmocratique manifestent des relations chaleureuses et amicales, participent aux activits du groupe et, une fois le leader

parti, continuaient le travail et faisaient la preuve de leur capacit tre indpendant. Si la production de ce groupe est plutt moindre que celle du groupe avec un leader autoritaire, elle est de meilleure qualit. Cest ainsi que Lewin affirme que cest en recourant la gestion participative (leadership dmocratique) plutt qu la mthode traditionnelle autoritaire que lon peut le mieux inciter les gens atteindre un haut niveau defficacit.

R.Likert :

Rensis Likert (Etats-Unis, 1903-1981) est un psychologue connu pour son apport la psychomtrie et la mesure des attitudes. Dans le champ du management, il est considr comme le successeur de Lewin. Ses deux principaux ouvrages sont management et The human Organisation. New Patterns of

Principes des travaux de R.Likert :

R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin dans leur recherche pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des rsultats trs diffrents, alors mme que le structure et la technologie sont les mmes. Il sintresse plus particulirement aux rapports entre chefs et subordonns. Selon le mme auteur, le principe des relations intgres (selon lequel les relations entre les membres dune organisation intgrent les valeurs personnelles de chacun), est un principe majeur de lorganisation : chacun doit se sentir important et ncessaire au sein de lentreprise, car personne ne peut travailler efficacement sil na pas le sentiment dtre utile. De plus, pour quune organisation soit efficace, Likert propose dabandonner la relation homme contre

homme et adopter une forme dorganisation par de toute lentreprise.

groupe qui doit tre gnralise au niveau

La principale contribution de R. Likert cest le fait quil a mis en relief la relation de causalit qui existe entre, dune part, la nature des interactions entre responsables et subordonns et, dautre part, les styles de management en expliquant que ces dernires dpendent largement de la manire avec laquelle le responsable traite ses subordonns. Cest dans ce sens mme quil distingue quatre styles de management :

Likert distingue quatre typ es de styles de management :

1. Le style autoritaire exploiteur : cest un style de management qui naccorde aucune confiance ses subordonnes et dirige de ce fait par le contrle, les sanctions ou encore les menaces. Les dcisions sont ex trmement centralises et lesprit dquipe est faiblement prsent. 2. Le style autoritaire paternaliste : cest un style distingu par le fait que la motivation est fonde sur la rcompense et les sanctions, que cest seulement quelques dcisions de faible importance qui sont prises aux niveaux infrieurs et que lincitation au travail en quipe est remarquablement faible. 3. Le style consultatif : les subordonns sont consults mais ne prennent pas les dcisions. En effet, dans ce style de management les dcisions stratgiqu es sont gres en central et les dcisions oprationnelles sont dlocalises. 4. Les style participatif : il est caractrise par une confiance absolue envers les quipes de travail ce qui conduit prendre des dcisions collectives et favoriser llaboration de rapports de coopration entre les membres de lorganisation,

2-6) Etude critique de lEcole des relations humaines :

LEcole des relations humaines est reproch davoir une vision simpliste des problmes de lorganisation, rduisan t ces derniers des problmes psychologiques individuels. L'amlioration des relations humaines est une co ndition non suffisante, pas mme ncessaire l'au gmentation de produ ctivit. Morin crit que la variable "relations de pouvoir" a t oublie.

Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est prsente par la hirarchie comme un modle idal, la matrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivit en dgradant ses relations avec les subordonns. La matrise a besoin de disposer d'un pouvoir rel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une f aible productivit. La solution est un change bonnes relations contre productivit satisfaisan te. Cette transaction ne peut cependant pas tre exprime de manire trop explicite entre l'encadrement et les excutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc Gregor)

II- Les autres Ecoles de la thorie des organisations :

1- Lcole de la dcision :

1-1) Les modles de rationalit absolue/limite

Le principal modle sinscrivant dans le cadre des thories de la dcision est ce lui de la rationalit absolue/limite de H.A Simon. On entend par rationalit, une situation de choix dans laquelle lacteur rationnel en face de plusieurs branches dalternatives va choisir celle quil croit aboutir au meilleur rsultat global. Cette vision de la ration alit, qui correspond celle de lhomoeconomicus), sarticule autour de cinq points :

1. Identification dun problme ncessitant une solution. 2. Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles. 3. Dtermination de toues les consquences de toutes les solutions envisages. Afin de slectionner la solution optimale, il est ncessaire davoir une reprsentation optimale, il est ncessaire davoir une reprsentation complte de chacune des solutions, et notamment de leur rpercussion. 4. Evaluation comparative des solutions. 5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la satisfaction des objectifs.

Pour H.A Simon, la rationalit ne peut tre absolue, et est de ce fait limite par trois sries de facteurs :

Linformation disponible :

Le dcideur ne peut connatre parfaitement toutes les informations pour choisir de manire optimale et rationnelle du fait que, dune part, linformation nest pas toujours disponible et est trop coteuse et, dautre part, le dcideur ne peut apprhend er toutes les dimensions dun problme complexe.

Les capacits de dcideur :

Une prise d e dcision dite rationnelle ne peut se raliser dans la pratique comptes tenus des limites physiques (fatigue, stress.) et intellectuels des individus.

Les motivations du dcideur :

Lide principale tant de dire que la qualit des dcisions varie dune personne lautre suivant les motivations de chacun .On entend par motivations de dcideur, ses valeurs et ses buts personnels. En effet, les valeurs personnelles dune une personnelles dun dcideur jouent un rle cl lors de la prise de dcisions. Elles dterminent ce quil juge appropri ou non et influent sur son comportement. Ainsi, prenant lexemple dun gestionnaire qui lorsque son objectif est de raliser des bnfices se proccupe avant tout de rendement, de productivit, et de rentabilit. Par ailleurs, sil assume ses responsabilits sociales et vise lavnement dune socit sans pollution, il pourrait dcider de sacrifier une part de la rentabilit de son entreprise en acqurant du matriel destin conserver lenvironnement.

Selon H.Simon, du fait de sa rationalit, lindividu ne va donc pas chercher la solution optimale (qui consiste maximiser le rapport cot-bnfice de son comportement) mais plutt adopter un comportement qui lui assure un niveau minimum de satisfaction squentielle . Ds quil sent avoir trouv un e solution qui satisfait au mieux son critre, il ladoptera sans rechercher aller plus loin dans son processus de slection.

1-2) La thorie comportementale de la firme

Disciples de SIMON ils se sont effo rcs, au travers d'un clbre ouvrage : " A behavioral theor y of the firm " (1963), de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON.

Ils dcrivent toutes les organisations comme des processus d ynamiques et continus de prises de dcisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in fine " intrt la bonne marche du systme. Il existe

donc des ngociations entre co alitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts poursuivis ne sont pas r ationnels, mais reprsentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la thorie du comportement de la firme peut tre rsume en 4 concepts fondamentaux

1- La r solution des conflits : Une entreprise tan t compose de coalitions de membres ayant des buts diffrents, il est ncessaire de mettre au point des procdures de rsolution des conflits (rationalit locale: chaque coalition rsous ses propres problmes, et traitement squentiel des problmes : pas tout la fois, il faut avancer pas pas)

2- L'limination de l'in certitude : Les organisation vivent dans un environn ement incertain qui peut nuire leur efficacit, ce qui les conduit gnralement chercher viter les incertitudes (lies au march, clients, fournisseursetc.). Elles vont de ce fait privilgier les approches court terme, en limitant les plans long terme sur des vnements lointains et incertains.

3- La recherche de la problmatique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des problmes poss dans l'entreprise sans utiliser de masques: Il faut voir les ralits en face.

4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-tre pas vrai demain (vision systmique).

Dune manire gnrale lapp ort essentiel des thories de la dcision et de lorganisation est davoir montr les limites cognitives des acteurs en matire de prise de dcision. Selon ces thories, les dcisions organisationnelles ne peuv ent sappuyer sur une rationalit absolue, en raison de la difficult pour tout tre humain construire un modle danalyse et de choix optimal, fond sur une connaissance parfaite de la situation et des valeurs stables. Dans la plupart des cas, lindividu construit un modle simplifi de la ralit par manque de temps, dinformation et de capacits : il ne va donc pas chercher la solution optimale mais

simplement opter pour un niveau minimum de satisfaction sans forcment aller loin dans sa dmarche.

2- Lcole de la contingence

Les th ories de la contingence (Contingen ce = dpendance) se caractrisent par leur rupture avec les courants de pen se normatifs classiques qui prnent lexistence dune seule forme structurelle meilleure dans tous les cas (le fameux one best way est ainsi remis en cause), pour donner comme alternative le principe selon lequel il ny a pas de structure dorganisation idale, mais autant de best way quil existe de contextes diffrents. Lensemble des contributions de lEcole de la contingence structurelle peut tre class selo n quils privilgient les facteurs de contingence internes lorganisation ou les facteurs de contingence externe.

Les facteurs de contingence internes :

Les principaux facteurs internes que les thoriciens de la contingence ont mis en vidence comme dterminants des arrangements et choix organisationnels sont la technologie, la taille et la stratgie.

La technologie : Les travaux de Woodward

Pour Woodward, la structure dune entreprise est troitement lie son systme technique de production. A cet effet, il distingue trois formes de technologies de production :

1. La production lunit : Le produit conu et fabriqu selon les spcifications du futur utilisateur donc trs peu standardis. Il est donc ncessaire dtre flexible pour sadapter au mieux aux dsirs des utilisateurs.

2. La production en masse : Le produit est plutt standardis et fabriqu en grande quantit. On vise les conomies dchelle et labaissement des cots de production.

3. La production en continu : Dans ce cas, un seul produit est fabriqu par le biais dun processus automatique.

Ensuite Woodward a propos les prescriptions suivantes, qui p ortent plutt sur les modes de contrle quil conviendrait dadopter au sein de so n organisation :

Lorsque lentreprise adopte un systme de production lunit, elle doit dvelopper un systme de contrle direct et ses structures doivent trs souples pour favoriser la flex ibilit requise.

Si elle adopte au contraire un systme de production de masse, les systmes de contrle beaucoup plus mcaniques sont alors ad apts. Ces modes de contrle sont cohrents dans les structures formalises.

Enfin si le systme de production de lentreprise est du type continu, il conviendrait de dvelopper un systme de contrle plus impersonnel. Le haut degr dautomatisation requise conduit nutiliser le personnel qu la surveillance des automatisations et leur entretien.

La taille :

Lide est que des tailles dorganisation diffrentes correspondent des types de structures diffrents avec des diffrences marquantes sur plusieurs dimensions (nombre de niveaux hirarchiques, mode de contrle et d e coordination, degr d e spcialisation des taches) Ainsi, pour les organisations de petite taille, elles opteront pour une structure simple et restreinte, base sur un nombre limit de niveaux hirarchiques. Lorsque lentreprise commence atteindre une certaine taille, il apparait au moins un chelon intermdiaire entre le chef dentreprise et le personnel dexcution ce qui rend la structure plus complexe et ltendue du contrle beaucoup plus lar ge. Lge Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps. Lentreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de la phase prcdente et dtermine la phase suivante. Nous sommes face un processus cumulatif et chaque phase se caractrise par une crise surmonter pour passer la phase suivante Phase1. Cration de lentreprise :
.

Les membres sont informels, les liens amicaux, on se

dvoue lorganisation. Lentreprise meurt ou dcolle et connat une croissance modre si

elle survit. La premire crise est une crise de leadership car si les capacits dinitiative et de crativit des fondateurs sont reconnues ce nest pas le cas de leurs capacits de gestion. Phase2. Direction dentreprise : Dans le cas o les fondateurs ont pass la main, lentreprise

passe par une structuration, formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu connatre une deuxime crise - dautonomie - du fait de la lourdeur de la hirarchie. Phase 3. Dlgation : Lexpansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle. Phase 4. Coordination : Sont mis en place des mcanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de linformation Lentreprise va alors traverser une crise lie laccumulation de procdures complexes qui pose une crise de pouvoir. Phase 5. Collaboration interpersonnelle : Le man agement par quip e est dploy, un contrle

social est ralis, les structures matricielles sont prfres. Le groupe dAston avance que plus la taille est grande plus lorganisation est dcoupe en fonctions, plus les activits sont spcialises et formalises. Plus lorganisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et le travail rptitif. La stratgie :

La relation entre stratgie et structure a t mise en avant par A.Chandler, partir dune tude portant sur plusieurs grandes entrep rises amricaines. Selon cet auteur, chaque modification de la stratgie, il y a modification de la structure de lentreprise. Ainsi, dans le cas dune

stratgie de diversification de ses activits, lentreprise est amene raliser des changements structurels : lun des changements les plus marquants rside dans le passage dune structure centralise or ganise en dpartements fonctionnels une structure divisionnelle comportant un certains nombre de divisions spcialises. Ainsi, la structure suit la stratgie, ds que lmergence de nouvelles contraintes ncessite la recherch e de formes organisationnelles plus efficientes.

Les facteurs de contingence externes :

Lenvironnement a t prsent comme un des principaux dterminants structurels des entreprises. Parmi les travaux qui ont trait de cette problmatique on cite :

Les travaux de Burns et Stalker :

Burns et Stalker ont tudi comment lenvironnement influenait les structures organisationnelles p artir dune enqute sur une vingtaine de compagnie industrielles anglaises de tous secteurs dactivit (fabrique de fibres de rayonne, appareillage lectrique, tlviseur et lectroniqu e). Sur la base de lapprciation de lenvironnement par le taux changement de technologie et du march, ils sont parvenus distinguer cinq types denvironnement : du plus stable (pas de changement dans la technologie et le mar ch) au moins prdictible (trs grand changement la fois dans la technologie et le march). de

En guise de rsultats, Burns et Stalker ont nonc que la structure dune organisation dpend des facteurs externes, qui sont rien dautre que lincertitude de lenvironnement dont la mesure se fait laide des taux de changement de la technologie et du march :

La structure dorganisation de type mcaniste : elle correspond lorganisation bureaucratique dcrite par Weber, et convient mieux de ce fait un environnement stable.

La structure dorganisation de type organique : elle convient environnement stable.

Les travaux de Lawrence et Lorsch :

Ces deux professeurs dorganisations Harvard ont donn entre 1967 et 1972 une forme plus acheve aux travaux exprimentaux de Burns et Stalker. Ils ont essay de rpondre la question suivante : Quelles sortes d organisation sont ncessaire pour faire face aux diffrents environnements de lentreprise ?

Ils ont tir leurs conclu sions dune tude exprimentale mene entre 1963 et 1966 de dix entreprises aux Etats Unis. Six entreprises appartenaient lindustrie plastique, deux taient des entreprises demballage et deux autres appartenaient au secteur alimentaire.

Ces entreprises ont t choisies volontairement dans des secteurs d iffrents car elles montraient ainsi des diffrences importantes sur les caractristiques dincertitude et de diversit de leu r environnement respectif. (Et notamment la d ynamique du march et lvolution des techniques) Dans un premier temps, Lawrence et Lorsch ont analys la relation entre lincertitude de lenvironnement dune organisation (le taux de changements technologique) et sa structure interne sous lhypoth se que la structure de chaque entreprise devait varier avec lincertitude de son propre environnement. Ils sont parvenus la conclusion que plus grand est le degr de certitude de lenvironnement plus formalis doit tre la structure de lentreprise. Ils ont ensuite observ comment les diffrences dans les sous environnements gnrent des structures diffrentes, comment elle diffrencient lorganisation et ils ont constat que plus les sous-systmes sont diffrencis, plus il faut trouver des instruments pour les intgrer (les diffrentes divisions dune firme ont besoin de coordination pour intgrer leur travail dans un but unique) do la rgle dorganisation suivante : plus lenvironnement est turbulent,complex e, incertain plus les organisations doivent tre diversifies,mais plus elles

sont diffrencies sur le plan interne, plus elles ont besoin de mcanismes dintgration pour coordonner laction des diffrents dpartements.

3- Lcole de lanalyse systmique :

Ludwig Von Bertalanffy :

Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) est dorigine autrichienne. Chercheur b rillant, il sintresse des domaines aussi varis que la biologie, lpistmologie, la philosophie ou la psychiatrie. La plupart de ses travaux ont t consacrs lexploration des applications de la thorie des systmes lensemble des phnomnes psychologiques et sociaux.

Lanalyse systmique assimile lorganisation un systme (ensemble des parties interdpendantes agences en fonction dun but) complexe, finalis, hirarchis, command et ouvert sur son environn ement que lon dfinit comme lensemble des lments extrieurs lentreprise quant une influence sur elle et quelle peut influencer en retour. En effet, cette thorie repose sur lide que pour bien comprendre le fonctionnement dun tout, il faut examiner les relations ex istant entre les parties de ce tout.

Principes de lanalyse systmique :

Cest Bertalanf fy que lon attribue la thorie des systmes. Cette thorie assimile lorganisation un systme (ensemble des parties interdpendantes agences en fonction dun but) complexe, finalis, hirarchis, command et ouvert sur son environnement que lon dfinit comme lensemb le des lments extrieurs lentreprise ayant une influence sur elle

et quelle peut influencer en retour. En outre, lanalyse systmique repose sur lide que pour bien comprendre le fonctionnement dun tout, il faut examiner les relations existant entre les parties de ce tout. Les principaux concepts associs la thorie des systmes sont ceux de systme ouvert et de systme ferm, de rendement et defficacit, dentropie, de sous-systme, dquifinalit et de synergie.

Le systme ouvert et le systme ferm :Selon Bertalanffy, un systme peut tre de type ouvert ou ferm. Un systme ferm ne subit nullement linfluence de son environnement extrieur. En revanche, un systme ouvert reste en constante relation avec son environnement extrieur. Or toutes les organisations fonctionnent lintrieur dun systme ouvert puisquelles ont besoin de ressources quelles transforment pour produire des biens et des services.

Le rendement et lefficacit : Dans un systme ferm, on se proccupe uniquement de lutilisation interne des ressources, cest--dire de lconomie et du rendement. Tandis que dans un systme ouvert on examine on dpasse la simple proccupation de lutilisation interne des ressource pour examiner les effets de lorganisation sur la socit ou, en dautres termes, son efficacit. Le degr defficacit indique essentiellement dans quelle mesure les produits et les services offerts par lorganisation rpondent aux besoins de lenvironnement extrieur.

Lentropie : elle exprime la tendance de tout systme se dsorganiser, se dtriorer et se dissoudre. Les managers doivent ainsi recenser en permanence les sources dentropie afin d envisager les actions correctives ncessaires. De ce fait, aucune forme organisationnelle nest dfinitivement satisfaisante, toute situation acquise est menace.

Les sous-systmes :

un sous-systme f ait partie dun tout beaucoup plus grand que lui.

Le corps humain, par exemple, prsente divers sous-systmes, dont le systme

nerveux, le systme vasculaire et le systme respiratoire. Or, chacun dentre eux doit bien remplir son rle pour que lensemble de lorganisme fonctionne adquatement. o Lquifinalit : le concept dquifinalit implique quil existe diffrentes faons de combiner des sous-systmes pour r aliser un objectif. Les gestionnaires doivent se demander quelle est la manire la plus rentable de fournir tel service ou tel produit. o La synergie : le concept de synergie signifie quun tout reprsente davantage que la somme de ses parties (2+2=5).

Dans le cadre mme da lanalyse systmique, on trouve des tr avaux portant sur les caractristiques de lenvironnement et notamment les types et rles des parties prenantes. Ils conduisent analyser lorganisation en tudiant les acteurs et facteurs qui composent son environnement. On peut alors distinguer, dune part, lenvironnement immdiat compos de ses clients, concurrents, fournisseurs et sous-traitants et dautre part son environnement gnral compos de parties prenantes plus ou moins immatriels mais ayant un e influence importante sur lentreprise telle qu e la politique conomique (inflations, taux dintrt,les impts, les subventions), la dimension culturelle et socio-ducative (degr de formation et culture gnrale des individus.), les facteurs technologiques, dmographiques et politico juridiques.

4- Lcole de lanalyse stratgique des organisations

Lanalyse stratgique est une thorie sociologique des organisations issue des travaux de M. Crozier et E. Friedberg. Elle sintresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de lorganisation et aux rgles implicites qui gouvernent leurs interactions. En effet, de par sa n ature, toute organisation tend crer un systme complexe de relations entre les acteurs (individus ou groupes) impliqus qui une fois en interaction vont chercher tenir le rle le mieux mme de rpondre leurs intrts. Mais ces actions ne peuvent se faire en dehors dune dmarche daction collective qui met concrtement les acteurs en interrelation. Ces derniers doivent aussi tenir compte des ressources et contraintes ex istantes, afin dtudier les lments qui lui sont favorables ou dfavorables par rapport ces objectifs. Ltendue du pouvoir de lindividu-acteur dans une organisation dpend essentiellement du type de zone dincertitude quil contrle. Le courant de lanalyse stratgique distingue plusieurs catgories dans lesquelles lacteur impliqu peut augmenter ses marges de

manuvres et rduire celles des autres, en faisant voluer la relation de dpendance son avantage. On en cite :

La premire catgorie :

La possibilit pour lindividu de matriser une comptence

particulire difficilement accessible et transfrable.

La deuxime catgorie : La matrise du lien entre lorganisation et une partie de lenvironnement.

La troisime catgorie : la matrise de la communication et de linformation en tant que vecteurs dinfluence.

La quatrime catgorie : La matrise des zones dincertitude qui dcoulent des regles instaures par lorganisation.

Pour ce courant de pense, tout acteur a des objectifs qui lui sont propres et qui vont lui inspirer certaines conduites. Il na p as don c ici dacte gratuit, le comportement de chacun tant exclusivement orient vers des buts. Ce serait donc une erreur de considrer que les acteurs dans une organisation sont passifs. Au contraire, ils agissent dans une dir ection qui

vise aller dans le sens des objectifs quils se sont fixs. Ils ont donc un comportement de nature stratgique.

5- Lapproche de lconomie industrielle

Cette approche sintresse la place de lentreprise dans le systme conomique. Elle sinterroge sur les raisons dexistence de lorganisation notamment vis--vis du march.

5-1) La thorie des cots de transaction (TCT)

La thorie des cots de transaction est dfinie par Ronald.H.Coase dans un article de 1937 The nature of the firm o lauteur sinterroge sur les raisons dexistence des organisations. Il y montre que cest la comparaison entre les cots de transaction du march et les cots de

transaction internes qui, pour une situation donne, permettent de dterminer quelle est lorganisation la plus pertinente. Dans le prolongement des travaux de R.Coase, Williamson approfondit lapproche conomique des cots de transactions et les raison s qui conduisent lentreprise remplacer les relations avec le march par linternalisation des activits. On entend par cots de transaction les cots de fonctionnement du systme dchange dans une conomie du march, savoir les cots dinformation, de ngociation, de compo rtements lis au recours au march pour procder lallocation de ressour ces et transfrer les droits de proprit des lments objet dchange. Lexistence des organisations est ainsi justifie, quand il est possible de raliser des conomies de cots de transaction. Lorganisation hirarchique constitue ainsi une solution alternative au march en permettant de rduire les cots de transaction mme si dautres cots, savoir les cots dorganisation, apparaissent. On ne peut donc remplacer le march par lorganisation que si lconomie sur les cots de transaction reste suprieure aux cots organisationnels. De manire gnrale, quatre paramtres vont dterminer dans quel cas lorganisation hirarchique prvaut sur le march :

Paramtres lis aux comportements des acteurs :

La rationalit limite des individus qui les empchent, lors dune dcision, de prendre en considration lensemble des aspects dune situation.

Lexistence de comportements opportunistes qui consistent pour les acteurs concerns recourir la ruse et la mensonge dans leurs propres et uniques intrts, en dguisant la vrit et en veillant exploiter les circonstances leur avantage (relation de dpendance, asymtrie de linformation)

Paramtres lis aux caractristiques de lenvironnement :

Lincertitude et la complexit de lenvironn ement : ils peuvent influencer ngativement la qualit des prestations et rendent difficile la matrise des diffrents aspects du contrat, en dautres termes, toutes les dimensions du contrat et leurs consquences ventuelles.

Le petit nombre dacteurs prsents sur le march.

A ces diffrents facteurs viennent sajouter La frquence des transactions et le degr de spcifi des actifs.

De ces lments, il est alors possible de dgager certaines orientations en matire de choix entre lorganisation hirarchique et le march. En rgle gnrale, en labsence totale dincertitude et dans le cas dune spcificit faible des actifs, le march reste la forme dorganisation la plus efficace. A linverse, dans un contex te de forte incertitude et dune spcifi forte des actifs, linternalisation savre pr frable, ce qui tend privilgier lorganisation hirarchique par rapport au march.

5-2) La thorie dagence :

La relation dagence est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes ( le principal) engagent une autre personne (lagent) pour excuter en son nom une tache quelconque qui implique une dlgation dun certain pouvoir de dcision lagent ( Jensen et Meckling). La thorie dagence a pour principal objectif de mettre en avant les divergences dintrts

potentielles entre les diffrents partenaires de lentreprise (dirigeants, actionnaires et cranciers) .En effet, selon Jensen et Meckling, les diffrents acteurs de lentr eprise, sils veulent maximiser leur propre utilit, peuvent avoir des intrts diver gents. Ainsi par exemple, le dirigeant dune socit mandat par les actionnaires nagit pas ncessairement au mieux en faveur des intrts de ses mandants. Cette relation pose alors problme du fait de la divergence dintrts et notamment de lasymtrie dinformation entre les deux parties lesquelles engendrent un ensemble de catgories de cots dsign sous le nom de cot

dagence : les cots de surveillance pour viter les comportements dviants des mandataires, les dpenses dincitation, les cots de justification pour convaincre les mandants que leurs actions sont bien conformes leurs intrts. Dans la relation dagence, il y asymtrie dinformation, c'est--dire que linformation dtenue par les deux personnes (le principal et lagent) nest pas la mme, lagent a en gnral une

connaissance plus grande sur la tache quil doit accomplir que le principal, donc le contrat est incomplet et si le principal veut contrler lagent, il doit supporter des cots dagence (dpenses de surveillance, commissaires aux comptes). La thorie dagence tente ainsi de dfinir la forme dorganisation et les types de contrats susceptibles de minimiser ces cots dagence.

Conclusion :

A la suite de ces diffrents dveloppements, il est difficile de ne pas ressentir un malaise devant la diversit mthodologique des diffrentes approches et le caractre htrogne des conclusions tablies. Certaines thories apparaissent purement normatives, d'autres ont une vocation scientifique beaucoup plus affirme. Les organisations sont considres soit comme des agrgats d'individus aux objectifs conflictuels, soit comme des entits ayant leurs propres buts. Mme si nous avons no s propres prfrences, nous ne trancherons pas entre ces diffrentes approches, nous rfugiant dans un pluralisme mthodologique de faade, en considr ant que chaque thorie peut contribuer de faon productive une meilleure comprhension du comportement et du fonctionnement des organisations.

ANNEXES :
Analyse comparative des diffrentes Ecoles de pense Ecole Epoque Nature et problme tudi LEcole classique 1890-1920 -Systme de production -Fonctions du management -Bureaucratie LEcole des relations humaines 1930-1960 -Performance collective -Fonctionnement des groupes de travail -Motivation Les thories de la dcision 1940-1960 -Traitement de linformation -Prise de dcision -Recherche de solutions satisfaisantes plutt quidale
Les thories de la contingence

Finalits Avantages Inconvnients

-Optimisation -Efficience

-Economie dchelle -Performance accrue -Equit interne

-Faible initiative -Absence dadaptation ex terne

-Productivit -Efficacit

-Dynamique de groupe -Prise en compte du facteur humain

-Analyse partielle des besoins -Surestimation des besoins sociaux -manipulation

-Approches par les processus -Modlisation -Systmes dinformation -Lien taille, technologiestructure

-Prise en compte insuffisante des rsistances des acteurs

1955-1980 Lien organisationenvironnement

-Trouver lorganisation la mieux adapte un contexte donn

-Absence dinformations sur les processus internes

Lanalyse systmique

1960-1980

Lien entre les diffrentes parties internes et externes de lorganisation

Dcomposition de lorganisation en soussystmes inter-relis

Prise en compte de la complexit et de la dynamique organisationnelle

Approche essentiellement descriptive

Lapproche de lcono mie industrielle

1970-1990 -Conditions de cration et d e survie de lorganisation -Relations mandants mandats

Rechercher les conditions o lorganisation a un cot infrieur au march.

Diversit des formes dorganisation

-Dmarche trop systmatique - Oprationnalisation

limite.

Bibliographie :

Boyer L. et Equilbey N., Organisation : Thories et applications, Editions dOrganisation

Barbel M. et Meier O., Manageor, Dunod, 2006

Bergeron P.F., La gestion dynamique, Gaetan marin, 2001

Charreaux G. et Pitol-Belin J.P., Les thories des organisations