Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

Cycle Suprieur de Gestion

Quelle stratgie pour quel audiovisuel ?

Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion par Bouchra DERRAJI Mohammed BELHAJ

MEMBRES DU JURY : Prsident : Fadel DRISSI, Professeur lISCAE

Suffragants : Saddeq MAANINOU, Secrtaire Gnral

Ministre de la Communication
: Ouaffaa ZAIM, Professeur l'ISCAE : Mohamed BENMOUSSA, Professeur lISCAE : Abdenbi LOUITRI, Directeur Gnral de LMS Marketing

Dcembre 2001

Linstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises nentend donner ni approbation, ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce travail. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs

 La seule ressource qui senrichit lorsquelle se partage cest linformation

" Le dveloppement rapide que connaissent les nouvelles technologies, particulirement dans le secteur de la communication est galement de nature permettre notre jeunesse de donner la mesure de ses capacits cratrices" SM Le Roi Mohammed VI (extrait du discours du Trne du 30 juillet 2000)

 Nous allons rformer laudiovisuel, vous imaginez limportance du chantier dans un pays comme le Maroc. Elle doit permettre lacclration de linformation, de la formation, de laide au dveloppement. Dclaration de Monsieur Abderrahmane YOUSSOUFI Premier ministre

REMERCIEMENTS A LAILA et FOUAD qui nous ont soutenus durant les deux annes du Cycle Suprieur de Gestion. A Monsieur Fadel DRISSI pour sa disponibilit, ses conseils et pour les amliorations quil a apportes. A nos parents et nos enfants A nos familles et nos amis A tous nos professeurs de l'I.S.C.A.E A la 25me promotion du CSG A tous ceux qui ont contribu ce travail, qu'ils trouvent ici lexpression de notre sincre gratitude.

Quand il nous a t demand de rflchir un sujet de mmoire, ma premire pense fut de choisir un thme en rapport avec la dmarche qualit dans les entreprises marocaines tant mon domaine professionnel. Au fil des jours, jai senti le besoin de prparer mon sujet avec un des collgues de l'ISCAE. M. Belhaj faisait partie du mme groupe de formation et le mme sous-groupe pour l'intervention en entreprise. Nous tions tous les deux les seuls nous prsenter aux rendez-vous, manifester de l'intrt pour le diagnostic de cette entreprise et surtout, nous nous entendions bien. Mon choix s'est alors port sur Belhaj, je lui ai propos de se joindre moi pour la prparation de ce sujet. Belhaj de par son exprience professionnelle ne sentit aucune motivation pour le sujet. Il me proposa un thme traitant le paysage audiovisuel marocain. Il me remit quatre ouvrages et me demanda de les lire et de rflchir avant de dcider. Aprs lecture du premier ouvrage, jai trouv le sujet sduisant et dactualit. Ctait nouveau pour moi, la tlvision vue dune autre manire, dcortique. Pntrer les coulisses de cette boite magique mattirait, jai donc choisi dapprocher de prs ce monde de laudiovisuel. C'est ainsi qu'a commenc notre sujet de mmoire que nous avons intitul dans un premier temps "le paysage audiovisuel marocain face la concurrence"

Bouchra DERRAJI SAHER

Sommaire
Pages Introduction Mthodologie Plan 1. Tlvision 1.1 Evolution de la tlvision marocaine 1.2 Enjeux pourquoi un tel intrt pour la tlvision ? 2. Environnement du secteur de la tlvision au Maroc 2.1 Systme politico-lgal -contrle profondment ancr2.2 Concurrence de la pnurie l abondance 2.3 Audience -pour une tude plus fiable2.4 Tlspectateur marocain -tendances et spcificit8 10 13 15 17 21 25 27 31 36 40

3. Diagnostic de TVM 54 3.1 Evolution -lenteur force56 3.2 Attribution et personnel -entre fonctionnariat et cration57 3.3 Moyens techniques -obsolescence et renouvellement- 61 3.4 Grille des programmes -dcalage avec le temps63 3.5 Systme financier et budgtaire -rosion et dispersion- 65 4. Diagnostic de 2M 4.1 Evolution - pas comme les autres 4.2 Politique gnrale et personnel -vision obscure4.3 Production et rdaction -assises de la proximite4.4 Grille des programmes -un format particulier4.5 Systme de financement -vecteur de changement5. Dveloppement stratgique 5.1 Dmarche 5.2 Organiser et Dvelopper lenvironnement audiovisuel 5.3 Consolider la grille 5.4 Dvelopper les ressources humaines 5.5 Dvelopper la tlvision publique Conclusion Gnrale 70 71 74 77 86 97 105 106 121 129 136 141

Introduction
- Objectifs de la recherche

- Mthodologie - Plan de mmoire

Objectifs de la recherche Le paysage audiovisuel marocain est envahi par une multitude de chanes trangres. Ce phnomne constitue une menace srieuse pour les deux chanes de tlvision marocaines que sont TVM et 2M. Lcart qui se creuse chaque jour entre la production trangre et la production nationale, que ce soit au niveau conceptuel et cratif ou au niveau technologique et savoir-faire, est de plus en plus important. Ceci nous incite rechercher, avec les principaux acteurs de laudiovisuel marocain, un mode de gestion et par del une stratgie qui permettrait aux deux chanes tlvises marocaines de faire face la concurrence,

damliorer leur produit et de gagner en audience. En effet, le taux daudimat des chanes au Maroc laisse perplexe. Il faut donc se pencher sur les raisons de cet audimat, de lintrt des chanes trangres qui ciblent le tlspectateur marocain. Pour quel produit faut-il opter ? Quel public cibler ? Quelle stratgie mener ? Faut-il opter pour le progrs technologique, les exigences sociales et culturelles ? Faut-il internationaliser la production et les changes ? Dans ce contexte quelle est la stratgie ou les stratgies de dveloppement pour les deux tlvisions nationales ? De prime bord, il nous est apparu que pour grer ces deux entits, il faut anticiper, se projeter dans lavenir, sinformer sur lenvironnement, faire un diagnostic sectoriel des deux entits, ensuite faire une synthse et des propositions soit en terme de stratgie globale soit en terme de stratgie pour chacune des entits. Cette problmatique a suscit notre intrt, nous nous sommes donc proposs de traiter dans le cadre de la prparation dun mmoire de fin de dtude dun cycle s suprieur de gestion de lISCAE, le sujet suivant: Quelle strategie, pour quel audiovisuel ?

Cette problmatique si elle a suscit notre intrt, cest d'une part par limportance de la tlvision comme moyen de dveloppement dun pays, alors quon assistait, par ailleurs, la prolifration des chanes trangres. Cest d'autre part, notre volont denrichir nos expriences professionnelles par les techniques de management acquises au Cycle Suprieur de Gestion. Mthodologie Aprs approbation du thme par le directeur de recherche et par le groupe de recherche, dans lequel nous voluions, nous avons limit le champ de

notre intervention au systme tlvisuel et avons ensuite entam notre analyse en partant de la problmatique suivante: "Quelle stratgie pour les deux chanes de tlvision marocaines?". Pour rpondre cette question, nous avons bas notre mthodologie de recherche sur les recommandations de M. DRISSI et de lintervention du groupe de recherche, cette mthodologie est reprise schmatiquement en annexe (annexe n 4). Si elle nous est apparue assez riche, elle fut cependant assez longue pour ne pas dire fastidieuse. Nous lui avons consacr pas moins de deux annes de travail. Le domaine de l'audiovisuel tant trs changeant, nous devions chaque fois actualiser nos recherches. Les principales phases de la dite mthodologie sont les suivantes: - Recueil d'information ; Travail sur le terrain ; entretiens, sondages et visites des familles ; Analyse de la bibliographie, des entretiens et des sondages ; Dveloppement de la stratgie ; Rdaction du mmoire. La phase de recueil dinformation est la plus importante ; que ce soit en bibliographie ou en recherche sur le terrain. Cest ainsi que nous avons eu des entretiens non directifs avec 15 personnes de l'audiovisuel marocain (voir annexe N 8 personnes interviewes), fait une tude quantitative auprs de 200 tlspectateurs et une tude qualitative auprs de 50 familles marocaines. On retrouvera en annexe les supports (guide dentretien et questionnaire) utiliss pour le recueil de linformation. Sagissant des entretiens non directifs, lentretien se droulait autour de 4 axes. Dans notre mthodologie de recherche il fallait, comme il a t dj dit, mener des entretiens avec diffrents intervenants. Lors des interviews, nous avons choisi de mener des entretiens directs, non directifs, avec des questions ouvertes. Cette option nous a permis daller la dcouverte, en laissant linterview la libert de son point de vue. Notre guide d'entretien a t labor de la manire la plus neutre afin dviter tout biais faussant la spontanit des propos recueillis. Il tourne autours de quatre axes ou quatre grandes questions allant dans le sens de notre thmatique (voir annexe 3), de notre mthodologie de travail (voir annexe 4) et du plan de mmoire (voir plan dtaill en annexe) que nous

avons suivi. Tout entretien tait introduit par une prsentation expliquant notre problmatique, notre objectif et le cadre dans lequel nous prparions ce mmoire. Ci dessous la manire dont nous introduisions notre sujet chaque rencontre : Dans le cadre du Cycle Suprieur de Gestion lI.S.C.A.E., nous menons un travail de recherche sur la stratgie adopter pour amliorer les deux entits que sont TVM et 2M. Nous vous avons choisi parmi un chantillon de personnes de par votre exprience professionnelle et lintrt que vous portez ce sujet. Nous serons amens prendre des notes afin davoir une vue synoptique de notre entretien, par ailleurs, nous souhaiterions enregistrer cet entretien. Il est bien entendu que vous avez la libert darrter l'enregistrement quand vous voulez, nous mtrons votre disposition une copie de lenregistrement, si vous le dsirez, aprs son exploitation. Nous serions heureux que vous puissiez assister cette soutenance. Comme nous vous lavons dit au dpart, lobjet de notre recherche est la stratgie adopter pour TVM et 2M. Notre thme de recherche tant la stratgie adopter pour TVM et 2M, notre guide dentretien a suivi la logique de notre thmatique qui se prsente comme suit: L'objectif du premier thme tait d'laborer le diagnostic des deux tlvisions marocaines TVM et 2M; diagnostic interne : forces et faiblesses, ainsi que tous les aspects en rapport avec le management et la structure des deux chanes. Pour cela la question pose tait la suivante : Q.1/ Quelle analyse faites-vous de lvolution des deux tlvisions marocaines TVM et 2M? Les questions de relance pour cette question taient les suivantes : - Quelles sont votre avis les fonctions stratgiques de TVM et de 2M ? - Quelle valuation faites-vous de la politique organisationnelle, de

la programmation, de la production, de la diffusion, du mode de financement et du systme de gestion de TVM et 2M ? Le deuxime thme a pour objectif l'analyse de l'environnement des chanes, l'analyse du secteur de la tlvision au Maroc ou un diagnostic externe que l'on trouve dans le chapitre 2. La question pose tait la suivante : Q.2/ Quelle analyse faites-vous de lenvironnement gnral de la tlvision ? Quant aux points de relance concernant cette question: - Quel constat faites-vous du systme politico-lgal relatif la tlvision ? - Quelle est lvolution de la publicit au Maroc et quelles en sont les retombes sur la tlvision ? - Quel est limpact de lvolution technologique sur la tlvision ? - Quelle analyse faites-vous de la concurrence trangre ? Le consommateur ou tlspectateur, tant un lment important dans l'analyse, nous lui avons rserv un thme part. Ainsi, afin de connatre son comportement, une question tait pose savoir : Q.3/ Quelle est votre perception de lvolution de laudience au Maroc ? Avec des points de relance tels que ; - Quel est le taux des mnages quips par un poste de tlvision ? - Quel est le taux daudience pour les diffrentes missions ? - Quelle est la spcificit de laudience marocaine ? - Quels sont les outils de mesure de laudience au Maroc et quelle en est la fiabilit ? - Quels sont les crneaux porteurs ? Enfin, pour dvelopper une stratgie et imaginer les scnarios possibles, nous avons demand aux interviews de nous proposer une stratgie de dveloppement. Nous avons pos, pour ce faire, la question suivante: Q.4/ Daprs vous quelle est la stratgie de dveloppement la mieux adapte pour les deux chanes marocaines ? Il est vident que des questions de relances taient formules en utilisant,

autant que faire ce peut les propres termes de linterview. Lors des analyses, le recours des articles de revues et de journaux ou lutilisation de travaux provenant de stages ou de recherches effectues au sein des chanes s'est avr complmentaire et fort intressant Cependant, et avant d'entamer notre analyse, nous avons aussi jug intressant de donner un aperu gnral sur l'volution de TVM et 2M. Lobjet de cette tape consiste comprendre le rle de la tlvision et son importance dans la socit. Cette information nous est apparue comme importante, pour savoir, dune part comment les dirigeants ont ragi face aux multiples situations, et dautre part, comment les structures ont volu avec le temps Un point noter ce niveau; lhistoire des deux chanes nest pas formalise, ni archive. Par consquent, le travail dcriture et de mise en ordre qui en rsulte nous sont apparus, l encore comme incontournable. Dautant plus que le manque de transparence qui caractrise les deux chanes et en particulier TVM. Plan de mmoire Sagissant du plan de mmoire nous avons repris dans celui-ci la structure de notre thmatique et partant de notre guide dentretien : Cest ainsi, quaprs une introduction sur le rle et l'importance de la tlvision en tant que lien social, objet du chapitre 1. Nous retraons dans celui-ci l'historique des deux chanes marocaines, leur volution et les enjeux de la tlvision. Dans le chapitre 2, l'environnement du secteur de la tlvision au Maroc, son systme politico-lgal, la concurrence, laudience et le tlspectateur marocain sont examins. Dans le chapitre 3 est fait le diagnostic de TVM, ses attributions, ses moyens techniques, son personnel, son systme budgtaire et sa grille de programme. Alors que le chapitre 4 traite 2M, en tant que systme, ses moyens techniques, son personnel, son systme budgtaire et sa grille de programme. C'est dans le chapitre 5 que nous dveloppons une stratgie. Aprs l'annonce de la dmarche suivie, nous proposons une stratgie d'organisation et de dveloppement de l'environnement audiovisuel, une nouvelle vision de l'information, une rflexion sur le dveloppement des

ressources humaines et l'ventualit de la privatisation de 2M. Nous terminons, bien entendu le prsent mmoire, par une conclusion gnrale

Chapitre 1 : LA TELEVISION
1.1 Evolution de la tlvision marocaine 1.2 Enjeux pourquoi un tel intrt pour la tlvision

Tony Schwartz *, publiciste la tlvision soutient que: Les mdias ont comme une sorte de pouvoir divin qui les autorisent, semble-t-il, modifier le droulement dune guerre, faire abdiquer un roi ou un chef dtat, lever les humbles et humilier les orgueilleux, en dirigeant lattention de millions dindividus vers un mme vnement et dune mme manire La tlvision a un rle jouer en tant que messagre de la socit contemporaine. En dlivrant des messages, celle-ci enrichi la vie sociale dun pays. C'est un support qui est constamment cheval entre une culture industrielle et une culture artistique. Culture industrielle, parce que la tlvision est une industrie qui mobilise beaucoup de moyens. Cest une industrie qui repose sur une grande capacit de raction et dadaptation. Ce qui fait la singularit de cette situation, cest que les industriels se mfient de la tlvision. Cest un univers leurs yeux insaisissable parce quon est dans lunivers de linformation, dans lunivers de limage et dans lunivers de limmatriel, qui est rebelle la logique industrielle. Il y a aussi la logique artistique qui fonctionne sous un certain nombre de lois, de normes et de rgles mais lartiste lui va voir dans largent de la tlvision un fond, une sorte dargent rducteur parce quil met en arrt des considrations de rentabilit et doptimisation que lartiste va juger luimme incompatible avec son devoir dinnovation et son devoir de cration. * Prsident de Publicis en 1954, dans son ouvrage intitul Mdia The Second God Il y a donc, une sorte de va-et-vient constant et permanent entre deux logiques. Pour les industriels, la tlvision est un art. Pour les artistes, cest une industrie. Et entre le discours du gomtre, qui calcule, qui planifie et le discours de certains langages qui innovent et qui crent, il y a quelque chose qui sappelle la tlvision. Cependant, la tlvision est un lment essentiel de communication entre les lments de la socit. Elle illustre et interprte lvolution permanente des relations sociales et favorise la rencontre du public et des missions. C'est un instrument qui permet aux promoteurs de changement de dfendre leur cause. Il lui arrive parfois dtre elle-mme partie prenante, dans les diffrentes campagnes. La tlvision reste, donc une partie intgrante de la socit, non une force spare, et sa vision de

lvolution sociale est influence et limite par dautres portions du tissu social. En effet, il y a l une notion de contrat qui met laccent sur les conditions de construction du lien qui unit dans le temps un mdia ses consommateurs. Comme dans le cas dune marque commerciale, un mdia doit grer ce lien dans le temps, lentretenir et le faire voluer au sein dun march de discours de plus en plus encombr. Lobjectif de ce contrat est de construire et de prserver lhabitude de consommation. Avec lintroduction de la tlmatique comme outil privilgi de gestion de la relation entre la tlvision et les tlspectateurs, se sont dvelopps de nouveaux procds de reprsentation de lopinion publique. La tlvision dans ces cas, offrirait le lieu de reprsentation de cet arbitrage dlicat que constitue lopinion publique : elle devient un espace autonome, o se dveloppent des tentatives de reprsentation du public. Comment a volu la tlvision au Maroc ? 1-1. Evolution de la tlvision au Maroc cheminement particulierSi la tlvision est arrive tardivement dans les pays du monde arabe, cest au Maghreb, et en particulier au Maroc, quelle a fait assez tt ses premiers pas. Dabord avant lindpendance; de 1954 1956, Tlma (Tlvision Marocaine) fait figure de pionnire sur le continent africain, elle diffuse localement, quelques heures par jour. Elle runit des capitaux franais et marocains et bnficie de lappui de certaines personnalits du monde de la communication comme Marcel BLEUSTEIN-BLANCHET. Mais trs rapidement, avec lappel au boycottage de tout ce qui vient de France, Tlma est appel disparatre. Lui succdera en 1962 TELERAMA, la Radio Tlvision Marocaine baptise par la suite RTM qui affichera, ds ses premires heures de diffusion, sa position de relais du discours officiel. Le 3 mars 1962, la RTM inaugure, en effet, sa grille de programmes en retransmettant en direct la fte du trne et le discours du Roi Hassan II. Un symbole de labsence totale dautonomie politique mais aussi conomique qui a rgi, depuis, lexistence de la RTM. Depuis lanctre Tlma, la tlvision publique a toujours t entre les mains des pouvoirs publiques. Conue pour vhiculer son message, elle sest construite autour de quelques missions centrales qui nont gure

vari avec le temps. Unique chane nationale de tlvision, la RTM dpendait en droite ligne du ministre de lInformation, lui-mme "sous tutelle" du ministre de lintrieur. En 1987, le gouvernement marocain, pour rpondre aux trs vives attaques lances par les intellectuels comme par les couches les plus jeunes de la population lencontre de la Radio Tlvision Marocaine (RTM), met fin au monopole de diffusion par voie hertzienne dont bnficiait lunique chane nationale. En mars 1989, 2M International, une chane crypte commerciale fait son apparition sur les petits crans. Les pouvoirs publics, conscients de limportance douvrir le secteur tlvisuel des investisseurs privs et tant dans lincapacit financire de faire face aux besoins de la RTM ou de participer la cration dune nouvelle chane de tlvision, ont, en effet, sign un contrat de concession avec lONA (l'Omnium-Nord Africain) lautorisant programmer et diffuser des missions de tlvision sur lensemble du territoire national. Cest ainsi que 2M est ne, le 4 mars 1989. Cest un cheminement tout fait classique. En effet, le chemin que le Maroc a emprunt, est tout fait comparable ce quont vcu un certain nombre de pays europens, dont la France est un cas trs intressant. Dabord, le monopole public qua vcu le Maroc pendant une trentaine dannes a permis dinstaller loutil tlvisuel, de lintroduire dans un grand nombre de foyers, de donner la tlvision publique une certaine lgitimit et dinstaller les premires normes de consommation de tlvision. Linconvnient, une seule source dimage, pas dmulation, pas de dynamique de march et pas de rfrence ou pas de chane de comparaison. Puis 2M est venue en 1989. Cest un acte politique important pour le Maroc parce que cest le Maroc et pas un autre pays arabo-africain qui a pris l'initiative (Afrique du sud except) de crer une chane de tlvision prive. 2M a vu le jour grce un contrat de concession qui a t sign entre ltat marocain et la socit SOREAD pour une dure de 20 ans avec un cahier des charges trs prcis. Ce qui est important ce stade cest le fait que cette initiative ait permis dinstaller et dofficialiser la notion de pluralisme audiovisuel dune manire dfinitive. Cela a permis aussi dintroduire une norme commerciale puisque la chane tait payante.

2M International a ainsi, opt pour une stratgie de commercialisation de ses abonnements plutt litiste : le tarif mensuel s'levait 180 Dirhams. Ce qui nest pas la porte de tous les foyers. Cette politique de prix devait amener 2M trouver son quilibre aprs trois ans dexercice, avec 180 000 abonns. Quelques mois aprs le lancement de la chane, le profil type de labonn de 2M international se dessinait clairement : urbain les dcodeurs ne sont en vente que dans cinq grandes villes -, appartenant une catgorie socioprofessionnelle leve et se situant dans une tranche dge entre 30 et 45 ans. La cration de 2M, premire chane de tlvision page au Maroc et dans le monde arabe, a t donc un vnement national denvergure. Au dbut de sa cration, cette nouvelle chane, fruit dune alliance entre lONA, et de chanes de tlvision de renomme internationale ainsi que des investisseurs nationaux, sest inspir du modle de la chane franaise Canal +. Celle-ci propose deux produits dappels par excellence, le cinma et le sport. La naissance de 2M a t, de lavis d'un grand nombre de marocains, un vnement national majeur sur le plan de la communication reconnu l'unanimit par la presse crite marocaine. En effet, 2M a permis de remplir un vide tlvisuel en crant un nouvel espace dexpression et en permettant des potentialits marocaines de matriser les technologies audiovisuelles les plus sophistiques. Surtout, elle a t un vecteur important de transformations au Maroc sur les plans politique et social. Aprs le lancement de 2M, le paysage tlvisuel national sest enrichi, partir de 1990, de nouvelles chanes de tlvision trangres mises par satellite. Certes, lhistoire de la diffusion des missions de tlvision remonte au dbut des annes 70, mais cette diffusion ncessitait des moyens techniques et financiers trs importants ce qui na pas permis de gnraliser ce mode de transmission. Il fallait attendre la fin des annes quatre-vingt et surtout le dbut des annes quatre-vingt-dix pour assister une vritable rvolution du mode de diffusion des tlvisions par satellite. Cette nouvelle rvolution technologique a incit, dans un premier temps, les chanes des pays dvelopps, encourages par leurs Etats, monter massivement sur les satellites pour aller la rencontre de publics lointains.

Lobjectif essentiel tait la recherche dune nouvelle audience. Cest ainsi qu'on a assist partir de 1991, une floraison des paraboles au Maroc. Cet engouement pour la bote image a t tel quil devenait difficile de passer dans une des villes sans remarquer ces milliers de paraboles qui ont pouss comme des champignons sur les balcons et les toits des habitations. Cette parabolisation de la socit marocaine a t favorise par un circuit de contrebande efficace et organise qui a inond le march de rcepteurs satellitaires bon march. Mais, lenrichissement du paysage audiovisuel a surpris les pouvoirs publics qui, de 1990 1995, ont simplement assist la mtamorphose du Paysage Audiovisuel Marocain (PAM). La seule dcision qui a t prise durant cette priode a t de taxer linstallation des paraboles 5000 dh. Cette dcision, juge arbitraire par la quasi-totalit des marocains, a t annule en 1992. Cette parabolisation a particip la faillite du systme de page de 2M. En effet, fin 1995 et dbut 1996, il y a eu des ngociations avec ltat pour essayer de sacheminer vers une solution afin de permettre le maintien de la chane 2M en quilibre financier. Plusieurs scnarios ont t discuts : Premier scnario : le maintien de lentit prive en passant entirement une diffusion claire avec un oprateur priv et un financement qui vivrait de la publicit. Car en passant au claire, 2M allait avoir plus de publicit et une contribution de lEtat qui viendrait, le temps que cette publicit se dveloppe davantage, soit par redevance soit par une enveloppe budgtaire prvue dans la loi de finances. Deuxime scnario : la chane reste crypte et trouve un autre moyen de commercialisation; soit par un systme dabonnement annuel soit avec un changement de technologie tel que mettre en place un autre dcodeur difficile pirater ou de commercialiser un bouquet Troisime scnario : l'entre de lEtat dans le capital directement en tant minoritaire tout en laissant la gestion loprateur priv et moyennant un apport au capital et peut tre une subvention qui viendrait prendre en compte la contribution de 2M aux services publics. Donc la rmunration dun service public qui est rendu par la suite. Quatrime scnario : lEtat rentre dans le capital mais en tant que partenaire majoritaire. Cest ce dernier scnario qui a t retenu en 1996. En effet, en juin 1996, ltat devient majoritaire 70 % et prend le contrle de la gestion de 2M. Ce changement de statut de 2M, de tlvision prive une tlvision

publique, a constitu une premire dans les annales de la tlvision internationale. En effet, des tlvisions publiques ont souvent t rachetes par le priv mais cest pour quasiment la premire fois dans les annales de la tlvision dans le monde quune chane prive passe sous le contrle des pouvoirs publics. Aprs avoir pass en revue l'volution de la tlvision au Maroc, voyons qu'elles sont les enjeux que peut avoir une tlvision ? 1. 2. Enjeux de la tlvision pourquoi un tel intrt pour la tlvisionLes anciennes barrires du temps et de lespace sont tombes. Balayes par le progrs de la communication lectronique, elles ne font dsormais plus obstacle la diffusion massive dinformation et de programme rcratif jusque dans les rgions les plus isoles du globe. Un bulletin dinformation ou un tlfilm peuvent tre projets en lespace de quelques secondes travers le monde. La retransmission des faits dactualit ne se pratique plus par fil la surface du globe, mais par lintermdiaire dun satellite qui rpercute au sol pour les diffuser par le canal dun rcepteur sur les crans de tlvision. Leur circulation ne peut tre entrave ni par des barrires naturelles comme les montagnes, ni par les barrires artificielles, comme les frontires nationales. La vie sacclre. Les ides politiques et sociales serpentent plus vite. Davantage dinformations sont la disposition de ceux qui ont prendre des dcisions tant personnelles que gouvernementales. Dautre part, il se manifeste un dsir de comprhension accru de la vie, des besoins et des droits des autres individus et des autres pays. Le caractre immdiat de la tlvision cest quelle influencerait toutes les couches sociales. La notion de village plantaire o tous les habitants de la terre se rassemblent pour partager leurs connaissances et leurs besoins, est devenue une ralit. Cependant, la dmocratie pourrait se trouver renforce lorsque le peuple peut connatre le fonctionnement de son gouvernement grce une libre circulation de linformation. Cest ce que cherche priori accomplir la tlvision. La tlvision jouerait un double rle dans le mcanisme dmocratique. Les dirigeants politiques l'utilisent pour expliquer leur action et dfendre leur cause. Mais, elle sert galement savoir ce que pensent les lecteurs, ce quoi aspirent les politiciens et comment ils peuvent russir faire cadrer leurs objectifs politiques avec les

comportements des lecteurs. Le monde connat de nos jours une formidable rvolution au niveau de la communication et des moyens dinformation. Inutile de rappeler la bataille que se livrent les diffrentes puissances par mdias interposs pour saccaparer les parts importantes daudience dans le but tout simplement de vendre leurs produits, leurs politiques, leurs modles socio-conomiques et leur culture, en un mot leur idologie. Cest dire que dans le monde daujourdhui, les mdias et particulirement la tlvision jouent un rle trs important. Dans ce contexte mondial qui tend chaque jour vers plus de perfectionnisme au niveau de la communication, on est en droit de se demander de ce qu'est la place de la tlvision et son rle dans notre socit : Quelle tlvision ? Avec quel programme ? Par quel moyen de financement ? Pour quelle audience et avec quel degr de satisfaction ? Ce sont l des questions qui restent toujours poses et qui, paradoxalement, sont la fois invoques par ceux qui critiquent les deux chanes de tlvision au Maroc et ceux qui prennent leur dfense et qui prtendent quen labsence dune vritable tude scientifique sur le terrain, personne nest en droit de juger si les deux chanes de tlvision au Maroc font correctement leur travail, et quelle est la part daudience de chacune delles. Une audience qui a tendance se rtrcir au profit des chanes trangres que les Marocains peuvent capter laide des antennes paraboliques avec tout ce que cela comporte comme risque pour la prservation de la culture et de lidentit marocaines. Conclusion du chapitre 1 Le Maroc a connu, en matire d'audiovisuel, une volution lente. Trente ans environ de monopole public. Un peu moins de douze ans d'ouverture; avec une chane prive qui au bout de sept ans est devenue publique et un envahissement du ciel marocain par des chanes trangres. En effet, TVM a toujours t publique entre les mains des pouvoirs publics. 2 M est ne en 1989 grce un contrat de concession entre la socit Soread et l'tat. Elle a commenc par tre payante. A partir de 1990, le ciel marocain s'est enrichi de nouvelles chanes trangres mises par satellite. Ceci a prcipit la faillite du systme de page de 2M. En 1996, 2M devient publique. Nanmoins, l'impact de la tlvision est indniablement important tant au niveau social, conomique que politique. Il apparat donc comme

important d'organiser lunivers de la tlvision, de le rglementer du moins sur le plan national, de manire ce que la tlvision puisse remplir son rle de formation, d'information et de divertissement. Mme si la rglementation est devenue difficile avec la mondialisation et les nouvelles technologies pour lesquelles, un systme de contrle n'est pas encore cr. La tlvision publique devrait tre pour les tlspectateurs de ce pays dabords. Une tlvision qui sintresse, non seulement, l'action gouvernementale, mais qui soit une vritable mmoire de la socit, un reflet de sa culture et de son identit. Cependant, lenvironnement audiovisuel marocain est-il mme de sadapter aux nouvelles donnes et les intgrer pour une nouvelle organisation du secteur audiovisuel ? Cest ce que nous allons analyser dans le chapitre deux.

Chapitre 2 Environnement de la tlvision

2.1 Systme politico-lgal contrle profondment ancr-

2.2 Concurrence pnurie et abondance2.3 Audience pour une tude plus fiable2.4 Tlspectateur marocain tendances et spcificit-

La mutation fondamentalement la plus importante depuis le lendemain de la seconde guerre mondiale en matire d'information serait sans doute la convergence de l'informatique, des tlcommunications et de l'audiovisuel dans un contexte d'internationalisation de tous les secteurs de la communication. Devant cette volution rapide des technologies de parabolisation, le Maroc se trouve dpass au niveau lgislatif. Il n'y a de cadre juridique adapt qui pourrait grer et organiser le paysage audiovisuel. La loi datant de 1920 sur le monopole des ondes est rvolue. L'absence d'une forme moderne de lintervention de lEtat dans l'audiovisuel, a empche le Maroc de se doter d'un vrai systme librale pluraliste. Ce systme devrait permettre la mise en place des textes et lois de manire encourager le dveloppement des investissements dans le secteur de l'audiovisuel. Ce cadre dfinirait les grands objectifs et principes d'organisation d'un secteur audiovisuel libralis. Il prciserait galement le nouveau rgime juridique de l'audiovisuel, et introduirait les diffrents modes d'exercice des activits dans le secteur suivant plusieurs rgimes : licences, autorisations, dclarations, rseaux et installations libres. Dans un espace caractris par l'ouverture des ondes et la multiplication des technologies de l'information, l'Etat garde toujours sa mainmise sur l'audiovisuel. Le gouvernement n'a pas encore une vision prcise sur les actions entreprendre en priorit. Une prise de conscience, de la part des pouvoirs publics, sur l'importance d'une modernisation et restructuration du Paysage Audiovisuel Marocain est entrain de s'tablir. Il y'a une sorte de revendication nationale pour

rduire le foss qui se creuse entre L'volution de l'environnement et les lois appropries. Mais, un projet concret et ralisable n'arrive pas encore trouver son chemin.

2.1. Systme politico-lgal contrle profondment ancrDans le champ des liberts d'expression, la tlvision a, depuis toujours, attir les dtenteurs du pouvoir politique. D'Adolphe Hitler Mussolini, et des rgimes totalitaires de l'ex-bloc de l'Est aux apprentis dictateurs du tiers-monde, la bote magique a surtout servi de vecteur des ides dominantes. Un moyen de pression idologique et politique infaillible, mais qui peut galement avoir des effets pervers sur ses dtenteurs. Elle demeure nanmoins incontournable. Etant le moyen de communication le plus rapide, le plus fiable, capable d'atteindre le maximum de gens dans un laps de temps record, la tlvision serait aujourd'hui un mdium part entire. En effet, le gouvernement tait jusque-l critiqu pour son manque de vision sur le dossier de la rforme de l'audiovisuel. Son approche semble aujourd'hui se prciser. Les grandes lignes du projet portent sur la libralisation du secteur, la consolidation du ple audiovisuel public et la promotion de la production nationale. Monsieur MESSARI ministre de la communication dans les annes 90 a tent de prparer une loi-cadre sur l'audiovisuel et la cration d'une instance de rgulation relevant du pouvoir excutif. Cette instance devrait avoir pour tche, le suivi de prs de l'volution du march et la dcision des mcanismes de contrle et de sanction. Il tait galement prvu la cration d'un conseil consultatif de l'information et de la communication dont la mission serait d'accompagner ces transformations. Le projet de rforme, qui a t labor, tait inspir du model franais. Mais, au lieu que les reformes soient concentres sur l'audiovisuel, le gouvernement, voulait gnraliser ces reformes pour tous les autres domaines de l'information. Voici les grandes lignes de ces reformes: Le conseil suprieur de linformation devait tre compos de 23 membres justifiant du moins pour le 1/3 dentre eux dune exprience suprieure 20 ans dans le domaine de linformation et de la communication. Nomms par dahir, 9 membres sont dsigner par le roi (dont le

prsident), 4 par le Premier ministre, 4 par le prsident de la chambre des reprsentants, 4 par celui des conseillers et les deux membres restants par le SNPM (socit nationale de la presse marocaine), dsigns pour un mandat de 5 ans non renouvelable sauf pour le prsident qui peut briguer un second mandat. La fonction du membre du CSI est non cumulable avec une autre activit dans les secteurs privs ou publics, ainsi quavec des fonctions gouvernementales, politiques ou syndicales lectives. Est considr comme dmissionnaire tout membre stant absent pour une dure non raisonnable ou qui aurait failli aux principes dindpendance et de neutralit. Cette dcision est vote par le 1/3 des membres dont le prsident. Dot de la personnalit morale, de lautonomie financire et soustrait toute influence gouvernementale, partisane ou syndicale le CSI aura pour mission de garantir lexercice du pluralisme et de la libert dexpression par les mdias audiovisuels, veiller sur lquilibre des programmes prsents et en viter tout monopole par un pouvoir politique ou financier, le tout dans le respect total des intrts suprme de la nation. Le CSI est habilit proposer lautorit gouvernementale en charge du secteur un programme de rforme pour laudiovisuel et les modalits pour une libralisation progressive. Il contrle le respect des lois relatives la presse par les mdias nationaux ou trangers diffuss ou dits au Maroc. Il veille sur le respect de la dontologie et peut prendre des mesures lencontre des mdias qui en auraient failli, y compris lencontre des mdias publics au cas ou ceux-ci ne respecteraient pas les dispositions de leurs cahiers de charges. Ces mmes cahiers de charges sont proposs par le CSI lautorit gouvernementale de tutelle. Cet organisme peut statuer sur la base de plainte dpose par le gouvernement, le parlement, organisations politiques, de socit civile ou de citoyens contre un mdia public. Les mesures du CSI sont excutoires 48 heures aprs transmission Le tout aprs avoir cout toutes les parties en conflit. A lgard des mdias privs, le CSI peut adresser des avertissements publiables par les mdias ou en cas de refus par dautres choisir par lorgane de supervision. Le CSI en dernier recours peut sadresser au SNPM ou la commission de la carte professionnelle pour dautres mesures. Toutes ces dcisions doivent tre motives. Concernant une ventuelle libralisation de laudiovisuel, le CSI donne son avis sur toute cration dune nouvelle chane tl ou radio, se penche

sur les conditions dattribution dondes hertziennes des privs et sur les modalits dautorisation de diffusion par cble ou satellite. Son avis est galement obligatoire en cas de privatisation dun mdia public. Son pouvoir de consultation stend galement tout investissement tranger en la matire et peut mettre des avis propos de capitaux trangers qui ne respecteraient pas la souverainet nationale et lintgrit territoriale du Maroc. Le CSI se charge, galement, de la prparation, tous les deux ans, dune confrence nationale sur linformation et la communication en collaboration avec lautorit de tutelle. Le CSI peut aussi procder la formation des commissions occasionnelles ou permanentes dont les travaux sont fixer pour un rglement intrieur labor par le CSI. Les activits de cet organisme font lobjet de rapport trimestriel adress au Premier ministre et aux prsidents des deux chambres du parlement. Un rapport annuel est soumis au roi et qui nest publi au BO quaprs accord du Roi. Le CSI doit galement soumettre des rapports concernant nimporte quel aspect du gouvernement ou au parlement si ces derniers le demandent. Ce projet de rforme a t dprogramm maintes reprises du Conseil de Gouvernement. L'analyse du contenu de cette reforme pose le problme de la mise en oeuvre de ce projet. En effet, la nature du mtier de la tlvision n'est pas semblable aux autres mtiers de l'information, et les professionnels, qui peuvent grer et organiser le P.A.M, ne doivent pas forcement porter le titre de journaliste. Ils sont des managers ou hommes de communication qui disposent d'outils de gestion, et connaissent les paramtres de conception d'une entreprise tlvisuelle comme pour le CSA en France. La rforme de l'audiovisuel n'est donc pas aussi facile qu'on puisse le croire. C'est un travail de longue haleine, qui doit se faire sur la base d'tudes spcifiques et de diagnostic, et non sur la base de discours politiques. La rorganisation du secteur de l'audiovisuel au Maroc ne trouve pas encore, son chemin. Hommes politiques, journalistes et professionnels de la tlvision

rclament une organisation juridique quils investissent dune triple mission. Tout dabord, le statut doit trancher la question du monopole pour autoriser la cration de chanes prives. Ensuite, il sagit dorganiser les chanes publiques en rpartissant les responsabilits entre les chanes et leur ministre de tutelle, les PTT. Enfin, se pose le problme du financement de la tlvision, par la publicit, les subventions ou la redevance. Il est bien clair, enfin, que dans un pays dmocratique, la tldiffusion ne devrait exercer aucun monopole dans le domaine de la pense. Il est bien videmment naturel que le gouvernement puisse, par son intermdiaire, faire connatre son point de vue au pays. Mais il faudrait que toutes les tendances de lopinion, que toutes les formes de la pense scientifique, artistique ou littraire, que toutes les coles puissent galement sexprimer. Il nest plus de mise de parler de la tutelle omniprsente du pouvoir sur les mdias, mais de ladaptation politique lvolution et la matrise des technologies de linformation, du signal et de limage qui voluent de plus en plus dans des espaces sans frontires. Il faudrait donc passer une volution juridique dun rgime de monopole un rgime de libert et que les institutions dinformation devraient agir dornavant comme des entreprises de communication dans un cadre rglementaire adquat afin de rguler les chanes nationales, prives et trangres dans un esprit concurrentiel saint. 2. 2. Concurrence de la pnurie et l'abondance Au Maroc, le paysage tlvisuel a connu pendant une trentaine dannes le monopole de la tlvision unique, la TVM. Durant toute cette poque, les tlspectateurs marocains avaient affaire une seule source d'image. Lavnement de 2M page en 1989 et des chanes satellitaires partir de 1991 allait marquer le dbut du bouleversement du PAM. Aujourdhui, lenvironnement du PAM est compltement transform avec lavnement, dans le paysage tlvisuel national, des centaines de chanes satellitaires gratuites, et des bouquets numriques. Nous assistons une forte concurrence entre les chanes nationales et les chanes satellitaires trangres. Les dizaines de chanes de tlvision visibles au Maroc apportent, entre autres, information, divertissement, culture, loisir, films, missions pour enfants. En effet, le nombre de chanes satellitaires reues au Maroc par le biais

dune parabole de 1.10m de diamtre dpasse les 200 chanes. Ces chanes sont reues via les satellites suivants : Sur Astra 19.2 Est. 60 chanes analogiques. 12 chanes numriques. 15 bouquets numriques. Sur Eutelsat 2 (F3) 16 Est : - 11 chanes analogiques. - 9 chanes numriques. Sur Eutelsat 13 (2 F1), hot BIRD 1, hot BIRD 2 : - 30 chanes analogiques. - 19 chanes numriques. - 12 bouquets numriques : AB, TPS, ART, etc. Sur Eutelsat 2 (F2) 10 EST : - 8 chanes analogiques. - 5 chanes numriques. - 1 bouquet. Sur Eutelsat 2 (F4) 7 Est : - 1 chane analogique. - 7 chanes numriques. - 1 bouquet. Daprs notre enqute (en juin 2001) sur un chantillon 200 personnes, les chanes satellitaires les plus regardes par les Marocains sont TV5, Euronews, la cinq et le bouquet TPS pour les chanes francophones et ALJAZIRA, ART, MBC, ABU DHABI TV pour les chanes arabophones. Les missions regardes habituellement sur ces chanes prfres, telles quelles ressortent de notre enqute, sont, respectivement, les informations, les documentaires, les jeux, le sport et les films. Les journaux tlviss sont apprcis pour leurs reportages rcents et dactualit, leurs envoys spciaux et la qualit de la prsentation du journal. 2. 2. 1. Chanes satellitaires page Les difficults de commercialisation de 2M (1989 1996) nautorisaient pas la prsence dautres chanes page au Maroc, malgr la convoitise du march marocain par un ensemble de tlvisions page. La chane franaise Canal + Horizons tait la premire tenter de

s'installer au Maroc en 1990 en partenariat avec 2M. Mais, ce nest quaprs le passage de 2M en clair, en 1996, que le march marocain a t partiellement ouvert aux chanes trangres page. Canal + Horizons et le bouquet numrique d'ART. Cas de Canal plus horizon En novembre 1996, aprs de multiples ngociations, un accord de partenariat a t trouv entre SOREAD et Canal + horizons. Cet accord autorise SOREAD commercialiser, via son rseau commercial, les dcodeurs et les cls de C+H. Longtemps avant la conclusion de cette convention, ces mmes dcodeurs et cls taient commercialiss, sans autorisation des pouvoirs publics, par un rseau organis de distribution appartenant des notables de Casablanca. Depuis plusieurs exercices, cette chane page tente de sortir de sa crise en mettant l'accent sur les compagnes de promotion, mais en vain. L'expansion du piratage ou encore le dveloppement du march illgal du bouquet numrique TPS en ont dcid autrement. En 2001 Canal+Horizons quitte le Maroc. Bouquet numrique ART Aprs C + H, le paysage tlvisuel marocain a accueilli, en mars 1998, le premier bouquet numrique page : ART. Ce bouquet est constitu de huit chanes de tlvision arabophones et dautres chanes de tlvision francophones. Il est commercialis au Maroc par la SOREAD. Le bouquet ART est destin une clientle privilgie ayant un pouvoir dachat suffisant. Son offre ne propose pas, par ailleurs, de produit cinma international, vritable produit dappel des autres bouquets numriques comme SHOWTIME et TPS. Le choix de SOREAD sest port sur ART puisque les oprateurs des bouquets franais TPS, AB-SAT et Canal Satellite nont pas encore dtermin de stratgie de pntration du march africain et sont toujours dans la phase de consolidation de leurs positions sur leur march local. Le bouquet numrique ART, de par son propritaire Cheikh Saleh Kamal, possde une forte puissance financire. En effet, ART a investit des centaines de millions de dollars dans des studios de production Rome, Tunis, Damas, au Caire et Paris. Bouquet Showtime

Le signal d'mission de l'ensemble des chanes proposes par Nilesat tant de qualit digitale, le tlspectateur bnficie d'une qualit d'image et de son. Deux formules d'abonnements sont possibles: pour l'option achat, le prix du dcodeur muni d'une carte puce (3, 6 ou 12 mois selon le besoin) est de 4.750 dh. L'installation revient 999 dhs En rgime de location, le tlspectateur paie en plus de l'installation un abonnement de 598 dh par mois pour une priode minimale d'un an. Il existe l aussi deux possibilits: soit prendre les 12 chanes, soit faire une slection la carte. Les abonns ont la possibilit d'opter pour un minibouquet rduit. Une caution de 1.500 dh est exige toute personne qui rgle en espces, chque ou virement bancaire. En effet, l'autorisation pralable pour l'importation de dcodeurs des chanes de tlvisions trangres vient d'tre leve. Une circulaire de l'Administration des Douanes et Impts Indirects, n4596/312, date du 4 aot 2001, dispense les particuliers d'une demande d'autorisation. Ces oprations restent subordonnes au paiement des droits et taxes exigibles. Selon les responsables de ce dpartement, cette autorisation se justifie par la nature mme de cette activit audiovisuelle. En fait, il faut distinguer deux lments dans l'abonnement aux chanes de tlvision trangres. L'lment matriel qu'est le dcodeur reste facilement contrlable et la liquidation des droits et taxes qui lui sont rattachs est relativement simple. Quant l'lment immatriel qu'est le service audiovisuel offert en contrepartie de l'abonnement, il reste trs difficile de percevoir les droits et taxes. Comment alors valuer vis--vis du Fisc la valeur ajoute produite sur le territoire national par la diffusion de ces chanes ? D'autres bouquets numriques, comme TPS, n'ont pour l'heure pas t officiellement reprsents au Maroc. Pourtant, la possibilit d'avoir ces chanes-l existe, bel et bien, en dehors de tout contrle tatique. A Derb Ghallef (march parallle) Casablanca, par exemple, le dcodeur numrique tait dj propos dans des formules de package incluant la cl TPS de dcodage annuelle des prix variant entre 4000 et 8000 dhs avec cl pirate. 2.2. 2. Chanes gratuites : ALJAZIRA Parmi les chanes gratuites, il y a les chanes arabes qui tentent de rester neutres pour crer une culture standard qui rpond tous les gots. Pour vhiculer cette culture, ces chanes utilisent la langue arabe

classique. Les accents s'estompent tel point qu'il est difficile de reconnatre la nationalit des journalistes. Et qui dit culture et langue, dit identit. Ces chanes renforceraient l'identit arabe de manire souple et sans heurt de faon ce que un grand nombre d'arabes s'y reconnaissent. Elles crent un espace moyen qui concilie rgionalisation et mondialisation, constituant ainsi une aire de ralliement pour les communauts isoles de leur culture mre. Aprs MBC, la chane de Qatar ALJAZIRA a russi conqurir le paysage audiovisuel arabe, notamment celui du Maroc. Cinq ans d'existence ont fait d'elle un vritable pouvoir. Cre le 1er novembre 1996, Al Jazeera, la chane arabe d'information en continu, n'a rien envier CNN ou BBC. Mieux encore, durant la guerre en Afghanistan et plus particulirement aprs le 11 novembre 2001, Al Jazeera est devenu un fournisseur d'images toutes les tlvisions du monde, y compris les tlvisions amricaines et anglaises. La chane est devenue une rfrence mondiale. Comme pour les autres pays, au Maroc, Al Jazeera compte des milliers de fidles et sduit les diffrentes couches sociales. Pour en arriver l, la chane de Qatar a d faire du chemin grce une volont politique, des ressources financires importantes et un staff constitu de professionnel de la tlvision. Elle commence en novembre 1998 diffuser 24h/24. Elle lance alors des talk-show et missions polmistes en donnant une dimension communautaire aux affaires internes de chaque pays arabe. En retour, elle profite du revers de la mdaille, l'unit, valeur perdue et recherche par les peuples. Pour renforcer son succs, la chane brise les tabous et donne la parole tout le monde: aux opposants comme aux courtisans, aux civils comme aux militaires, aux religieux modrs comme aux intgristes. Al Jazeera est alors montre du doigt par certains intellectuels arabes. On lui reproche d'accentuer les problmes inter arabes et parfois d'tre le porte-parole des intgristes et des terroristes. A partir d'aot 1999, Al Jazeera assure une prsence plus forte dans les affaires du Maroc, avec plus de professionnalisme. Comme dans toutes les grandes capitales du monde, elle ouvre un bureau Rabat et assure des couvertures de pointe d'vnements importants du pays: limogeage de Driss Basri (ministre de l'intrieur jusqu'en l'an 2000) libration de Yassine (chef religieux marocain), dossier du Sahara et la problmatique de la troisime voie. Durant l't 2001, son audience se renforce considrablement grce l'affaire Boukhari, (un ancien agent secret du CAB 2 auteur de rvlations sur la disparition de feu Ben Barka). La

chane atteint son apoge avec l'affaire BenLaden. La chane reconquit alors les Marocains et se fait un bon capital de sympathie et de confiance. Ses promoteurs comptent passer la vitesse suprieure: en 2002, il est prvu de lancer deux chanes qui s'intressent l'conomie et aux documentaires. Nombre de personnes expliquent la russite d'Al Jazeera par l'abondance des moyens. Or, Ce n'est pas l'argent qui fait le bon mdia. La chane d'Abu Dhabi ou de l'Arabie saoudite ont plus de moyens, rtorque Talha Jibril, rdacteur en chef d'Assabah et ancien collaborateur d'AL JAZIRA. Selon lui, le succs est d un groupe de professionnels qui venaient de la BBC ( British Brodcaste corporation). Pour certaines chanes satellitaires gratuites, le march marocain, comme les autres marchs, ne constitue pas un enjeu sur le plan conomique. Que nous soyons 100.000, 500.000 ou 1.000.000 regarder telle ou telle chane satellitaire, cela ne change rien leur sant financire. Loin de l, elles vont solliciter chez le tlspectateur marocain une aptitude intgrer leur systme culturel. Ces chanes satellitaires ne sont pas soumises une sanction du march, ni une obligation des rsultats, elles sinscrivent davantage dans une logique dinfluencer dans une optique culturelle. Aujourdhui, plus de trois millions de mnages marocains, soit environ la moiti des mnages, disposent d'antennes paraboliques de rception directe satellitaire et peuvent ainsi accder une multiplicit de chanes audiovisuelles. Quand l'offre nationale ne rpond pas leurs attentes, ils "zappent" faisant chuter laudience des chanes nationales. L'environnement audiovisuel est ainsi de plus en plus comptitif avec la prsence de grands groupes mdiatiques disposant d'importants moyens et pouvant pntrer facilement l'espace audiovisuel et influencer l'audience et par consquent les pratiques et habitudes de toute une nation. Quen est il de laudience ?

2. 3. Audience pour une tude plus fiableDans la plupart des marchs de biens ou de services, les entreprises sont capables d'valuer le nombre de leurs consommateurs ou au moins les quantits consomms. Mme dans l'univers de la culture, on sait comptabiliser les entres dans les muses ou au cinma et dans l'univers des medias, on connat le nombre d'exemplaires vendus pour un magazine ou un quotidien.

Pour la tlvision, l'entreprise met a disposition du public des programmes, mais ne peut, par le dnombrement, valuer le nombre d'individus qui ont consomm tout ou une partie des programmes. C'est partir de ce constat qu'on parle de la notion d'audience. 2.3.1. Notion d'audience Laudience est devenue lune des notions clefs de notre socit de communication de masse. Ce mot est lun de ceux que les journalistes emploient frquemment et avec le moins de critique, jusqu crire le vocable avec une majuscule, comme ici, dans un article de lexpress: L'Audience. Ainsi se nomme la force qui empche les six plantes de sombrer dans le nant. Avec laudience, on obtient la publicit, carburant extraordinairement convoit. Avec la publicit, on rcupre les sous et grce aux sous, on achte de quoi piger lAudience. Prennit du cycle! Dans lconomie actuelle du systme tlvisuel, le produit nest plus le programme mais laudience elle mme que lon tente doptimiser, de fidliser; cest elle quon vend, cest elle quachtent les annonceurs. Cest le produit que lon mesure pour tablir le prix du passage d'une publicit dans telle ou telle chane. En effet, la mesure daudience permet de connatre le temps consacr par les mnages et les individus regarder la tlvision, de savoir quels sont les programmes regards et par qui ; elle value, certes, la raction loffre mais ne saurait tre analyse comme lexpression de la demande du public. Laudience, rfrence commune aux vendeurs despaces et leurs clients, est la base de ltablissement des tarifs de diffusion des spots. La loi de loffre et de la demande prvaut ici comme ailleurs. Ce que les annonceurs acceptent de payer trs cher, ce sont les grosses audiences du prime time et non laddition de petites audiences. Du ct des acheteurs, la mise au point doutils sophistiqus de gestion, de prvision et de contrle des audiences doit apporter une meilleure adquation entre la cible vise et lcran choisi. A la diffrence de la presse, qui connat le nombre dexemplaires vendus, Les enqutes daudience prsentent un intrt vital pour la tlvision. Ce media ne dispose pas de mesure physique de sa diffusion puisque la consommation des programmes par le public ne laisse aucune trace. Les sondages sont

donc lunique moyen pour la tlvision de connatre son auditoire. Au Maroc deux mthodes sont utilises pour les sondages : lenqute par interview et le panel des journaux dcoute. Ce sont des tudes faible cot mais leurs rsultats restent subjectifs et ne font pas l'unanimit. L'absence doutils fiables et efficaces de mesure daudience est une question qui proccupe le GAM (le groupement des annonceurs au Maroc). Pour eux, Les chanes de tlvision nationales se permettent des augmentations tarifaires, alors que leur audience baisse de plus en plus au profit des stations paraboliques. Les annonceurs ont reu les deux chanes de tlvision, les agences et les rgies pour initier le projet de l'audimat au Maroc. L'ide est de crer une entreprise interprofessionnelle pour servir comme c'est le cas de la socit Mdiametrie en France, et de mettre en service un appareil susceptible de justifier les emplacements et la taille des investissements publicitaires pour les deux chanes. Lors de cette rencontre, les dbats se sont focaliss sur les modes de financement de cette entreprise. 2.3.2 Cot de l'audiomtrie A en juger par les estimations prliminaires d'un cabinet spcialis de la place, les investissements s'lveraient 12 millions de dh. Cette enveloppe comprend l'quipement des foyers et l'installation informatique. En ce qui concerne les charges annuelles, elles se situeront plus de 14 millions de dh et comprendront la marge de 30% verse l'entreprise qui supervisera le systme audiomtrique. En effet, les chanes de tlvision nationales se disent prtes financer 70% des prestations annuelles de cet outil de mesure daudience. Il sagit dune grande avance dans la mesure o les chanes ntaient pas trs enthousiastes au dpart pour participer au projet, vu leur manque de moyens. Constitu au dbut de lanne 2001, un groupe de travail compos dannonceurs, de rgies et de chanes nationales a entam des contacts avec les principaux organismes daudimtrie dans le monde. Ces derniers ont manifest leur intrt pour sassocier au lancement de ce projet au Maroc. Un expert international devra dans un premier temps valuer le Tvscan, seul outil de mesure daudience de la tlvision mis en place par le Cabinet Crargie. Cest partir de cette valuation que le cahier des charges pour le lancement de laudimat sera labor. Un organisme reprsentant les annonceurs, les agences conseil, les chanes nationales et

les rgies devraient ensuite initier lappel doffres et assurer le suivi. Laudimtrie marque, pour les publicitaires, une tape dcisive et positive dans la mesure et la connaissance des phnomnes daudience en audiovisuel. Mais cela ne va pas sans leur poser de multiples problmes. D'une part laudimtrie est un outil coteux qui peut grever encore la rentabilit des agences de publicit, dautre part, les techniciens de lachat "despace tlvision" au sein des agences vont tre confronts trois obstacles de taille. Un premier obstacle provient de limpressionnante masse de donnes qui sort hebdomadairement de lordinateur et quil faut pouvoir organiser, trier et digrer. Le second obstacle est trs directement li au premier. Laudimtrie, en effet, doit tre utilise non seulement pour suivre lvolution actuelle des audiences, mais aussi pour formuler des prvisions sur leur volution future afin dorienter les choix des annonceurs vers les blocs qui seront les plus performants un moment donn. Il sagit l dun domaine vaste, nouveau et haut risque en publicit. De trs rares initiatives ont t prises en vue de coupler la mesure audiomtrique des panels de prvision daudience, dont le moins quon puisse dire, est que leurs auteurs restent trs discrets quant lefficacit relle de la mthode. Le troisime obstacle provient de la faon dont est organise la vente despace publicitaire ; A cet effet, l'introduction de l'audimat au Maroc risquerait de se heurter des difficults lies aux attitudes des comportements des mnages et la nature de l'audience et aux quipements de rception. C'est du moins ce qui ressort des premires tudes de faisabilit d'un cabinet spcialis. Les responsables de ce dernier partent du principe que si la moyenne des mnages marocains est de six personnes, cet effectif est trop nombreux pour utiliser la technique gnralement utilise de boutons pressoirs. Ainsi, il faudra selon la mme source, mettre en place un systme avec plusieurs boutons pressoirs. Et d'ajouter qu' part les moments de forte attention, il sera difficile de suivre le comportement des tlspectateurs (entre conversations et zapping) par les boutons pressoirs. En d'autres termes, l'attitude de l'ensemble des membres du mnage ne sera pas une tache facile. Cependant, pour assurer le fonctionnement de cette mesure, les instruments audiomtriques sont connects un ordinateur central travers le tlphone. Un autre handicap se pose, donc, ce niveau du fait que l'quipement des foyers en tlphone fixe reste faible (1,5 millions de

lignes). Cet handicap peut tre dpass par la connexion des foyers ou l'utilisation des quipements GSM pour une partie des mnages. La cration d'un organisme qui aura pour rle de mesurer quotidiennement l'audience de la tlvision est un investissement coteux. Dans les pays europens, ce sont les chanes qui achtent les prestations de la mdiamtrie. L'objectif tant d'valuer le succs de leurs programmes. Au Maroc, avec le peu de moyens dont disposent les deux chanes nationales, il serait difficile de les convaincre pour payer les services de l'audiomtrie. Pour instaurer ce systme (chantillon de 3.000 4.000 personnes), l'investissement de dpart se situe entre 5 et 10 millions de dh. Le capital de cette entreprise peut tre partag entre les annonceurs et les chanes. Reste savoir qui va payer les services de l'audimat. Cependant tout cela tourne autours d'un lment important qui est le tlspectateur marocain. Qui est ce tlspectateur marocain?

2. 4. Tlspectateur marocain tendances et spcificitLes producteurs des mdias se sont toujours intresss leurs consommateurs. La prise en compte du profil socio-dmographique de ces derniers a depuis longtemps t essentielle pour mieux cibler les produits mdiatiques. Des enqutes sophistiques, comme celles portant sur les styles de vie ou sur les courants socioculturels ont t progressivement incorpores la panoplie marketing des medias. Au Maroc le parc de tlviseurs national a connu, depuis 1962, un dveloppement remarquable. En effet, de 5000 units en 1962, ce parc est estim ( dcembre 2001) 3.5 millions dunits, soit une croissance annuelle moyenne sur toute cette priode denviron 100.000 tlviseurs (source Crargie). Par ailleurs, le parc de rcepteurs paraboliques a atteint, en 1998 ( dfaut de statistiques jusquen 2001), 1,5 millions dunits. Il a connu, entre 1992 et 1998, une croissance annuelle moyenne de 250.000 units. Ceci dmontre lengouement des marocains pour les images de tlvision. En effet, le dveloppement des parcs de tlviseurs et de rcepteurs paraboliques, au Maroc, a t largement favoris par la cration de 2M en 1989 et surtout par le dferlement des rcepteurs paraboliques, depuis 1992. Cette croissance soutenue par la prolifration des moyens de rception de la tlvision a induit une consommation massive des images tlvises. Comme le fait ressortir notre enqute, le tlspectateur

marocain consomme, en moyenne, 4 heures de tlvision par jour. Soit lquivalent, pour lensemble des tlspectateurs marocains, de 160 millions heures par mois, ce qui est considrable. Aujourd'hui, le public marocain est, si l'on peut dire, devenu matre de son destin. Son nouveau statut implique une certaine libert, celle de choisir les missions quil veut regarder. On ne lui impose plus un choix de programmes, mais on le lui propose. Toutefois, les responsables des programmes subissent une double pression. Dune part, ils doivent fournir leur public un produit fignol, respectant les lois de la morale et de la biensance qui rpond leurs nouvelles exigences et dautre part, ils obissent aux lois du march mais aussi la diversit des profils existants dans les pays. Afin de mieux comprendre cette relation entre mdia et tlspectateur, nous avons men une tude quantitative. 2. 4. 1. Etude quantitative Malgr la difficult dobtenir un panel reprsentatif de toute la population marocaine, vu le peu de moyens dont nous disposions. Nous avons prfr limiter notre enqute la ville de Casablanca. Nous avons interrog 200 personnes, qui peuvent constituer un chantillon reprsentatif des diverses couches sociales. Nous avons labor un questionnaire, sous forme de feuille dcoute, que nos avons remis notre cible. Le rsultat nous a permis de reconstituer le suivi des diffrentes chanes et ventuellement leurs apprciations des diffrents programmes. Cette mthode prsente linconvnient de faire appel la mmoire puisque les rponses fournies risquent dtre perturbes par des erreurs ou des oublis. Nous avons ralis notre premire enqute en mai 1999 que nous avons actualis en juin 2001. Entre ces deux dates les deux chanes ont connu des changements importants, notamment au niveau de la grille des programmes. Le passage de TVM 17 heures de programmes par jour, ainsi que la diffusion continue de 2M, nous a incit laborer un questionnaire en adquation avec ces changements. Les rsultants enregistrs sont les suivants:

Graphe n 1 : Frquence de suivi des missions de la tlvision

Rarement 7%

Souvent 60%

Trs souvent 33%

Source : sondage ralis sur le terrain juin 2001

M oins de 1H00 3% P de 4H00 lus 21% De 1H00 3H00 12%

De 3H00 4H00 64%

Graphe n 2 : Niveau de consommation de la tlvision Source : sondage ralis sur le terrain en juin 2001 Tableau n 1 : Les chanes satellitaires prises Chanes Score daudience TV5 41% ALJAZIRA* 40% ABU DHABI 37% EURONEWS 29% NILE TV 28% ESC 28% ART 25% ANN 19% Source : sondage juin 2001 10 Al Jazeera a chang de satellite en octobre 2001, elle nest capte que par dcodeur numrique sur NILE 7 ou HOTBIRD.

E issions prfres surles chanes satellitaires m

56 60 50 40 30 20 10 0 Info D oc/M Source: Sondage juin 2001

Graphe n3 : missions satellitaires prfres Pour TVM Les taux de satisfaction et dinsatisfaction par rapport la grille actuelle de programmes de TVM. sont les suivants : Tableau n 2 : taux de satisfaction des programmes TVM Trs satisfait Plutt satisfait Plutt insatisfait Trs insatisfait 10 % 25 % 35 % 30 %

47 38 21 17

Jeux

S port

F s ilm

Le produit de TVM ne jouit pas dune bonne notorit auprs des personnes sondes. Le taux dinsatisfaction vis--vis de la grille atteint 65% de lchantillon. Les missions prfres sur TVM, ainsi que le

nombre de personnes interroges sur 200 qui ont voqu ces missions sont les suivantes : Tableau n 3 : missions prfres sur TVM 80 Le sport Les documentaires et magazines 56 Les missions religieuses 32 Les journaux tlviss 16 Les sries et feuilletons 10 Les missions pour enfants 4 Le cinma 2

Le sport reste le produit dappel par excellence sur TVM, surtout le football national et les retransmissions de matchs internationaux (cit par les hommes de tous les ges : 92%). Les documentaires et les missions religieuses quant elles sont le 2me et 3me genre prfr, hommes et femmes confondus de + de 50 ans. Le cinma arabe, cit surtout par les femmes de plus de 35 ans, est le dernier produit par ordre de prfrence sur TVM. Les aspects qui dplaisent sur TVM. Ainsi que le nombre de personnes interroges sur 200 qui ont voqu ces aspects sont : Tableau n4 : les aspects qui dplaisent sur TVM 32 % Chane routinire et monotone Longueurs des Journaux tlviss 27 % Manque d'originalit dans les productions 26 % Mauvaise qualit des programmes 25 % Programmes anciens 20 % Non-respect des horaires de diffusion 20 % Trop de films arabes 14 % Manque dinnovation dans les missions religieuses 14% Mauvaise qualit technique de la 12 % production interne Chane qui nvolue presque pas 9%

Sondage sur le terrain juin 2001 La routine, la monotonie, la longueur des journaux tlviss, ainsi que le conformisme sont les principaux points dinsatisfaction vis--vis de TVM. Voyons, prsent, quel rapport a le tlspectateur avec 2M ?

Pour 2M Graphe n 4 : Satisfaction vis--vis des programmes de 2M

Sans opinion 3% Trs insatisfait 5% Plutt insatisfait 10 %

Trs satisfait 14%

Plutt satisfait 68%

Source: sondage juin 2001 68% des personnes interroges sont plutt satisfaites des programmes de 2M. Graphe n 5 : Frquence de suivi des programmes de 2M

Une fois par jour 38%

Plusieurs fois par jour 62%

Source: sondage juin 2001 Tableau n 4 : Attentes en terme de programmes Attentes des personnes sondes Part dans lchantillon Produits de proximit 35 % Feuilletons et sries 30 % Jeux 27 % Sport 25 % Musique 21 % Documentaires 19 % Emissions pour jeunes 17 % Source : enqute personnelle ralise en juin 2001

Le constat que fait le tlspectateur marocain quant au traitement de l'information, c'est que la ractivit des deux chanes vis vis des grands vnements reste lente. (Exemple d'une enqute auprs de 50 personnes en dcembre 2001); lors de leffondrement du World Trade Center, les deux chanes marocaines nont pas ragi, le tlspectateur marocain sest alors rabattu sur les chanes trangres pour avoir des nouvelles fraches (ALJARIRA, TV5, CNN, ANN) TVM a pass lvnement en flash lors des informations de 20h30, 2M par contre a consacr une table ronde tard dans la soire en sinspirant et en puisant dans les images des chanes trangres. Cependant, en ce qui concerne 2M, Pour les tlspectateurs, le passage la diffusion non-stop nest pas une rvolution, estimant que la nouvelle grille manque danimation et de convivialit. Pour eux, lcran se trouve submerg par les feuilletons mexicains et brsiliens (traduits en arabe) ainsi que de vieux documentaires. Nous avons essay de savoir, travers notre enqute, si les tlspectateurs suivent le rendez-vous avec linformation matinale. Les rponses ont t les suivantes : Tableau n5 : suivi de linformation matinale sur 2M Trs souvent 01 % Souvent 20 % Parfois 25 % Jamais 55 % Source : sondage personnel ralis en juin 2001 Le nouveau journal programm par 2M en dbut de matine ne retient donc pas l'attention des tlspectateurs. Nous avons pos la question pour savoir laquelle des deux chanes nationales 2M ou TVM tait la plus proche des tlspectateurs par la qualit et le contenu de ses programmes. Les rponses ont t : 2M : 64%. TVM. : 26%. Aucune : 10%. Ces chiffres rvlent que 2M serait la chane plus proche des tlspectateurs. Les tlspectateurs interrogs estiment que la qualit des programmes de 2M, son professionnalisme ainsi que sa libert relative du ton, font delle une chane de qualit.

Lenqute a essay de dduire si les deux chanes nationales T.V.M et 2M sont complmentaires ou diffrentes. Les rponses ont t : Tableau n6 : complmentarit des deux chanes 58 % Diffrentes Complmentaires 30 % Plus ou moins semblables 10 % Ne se prononce pas 2% Source : enqute personnelle ralise en juin 2001 58% des personnes interroges trouvent que 2M et TVM. sont diffrentes dans leurs styles et dans leurs grilles de programmes et 30% pensent quelles sont complmentaires. En rsum, les sondages relvent que la chane 2M plat plus que dautre mais il y a une forte attente de productions marocaines. Les gens veulent non seulement des produits modernes et de nouveaux produits cinma mais surtout des missions de proximit. Ils veulent que la chane sengage dans la socit marocaine, quelle prenne position par rapport au paysage politique et conomique du Maroc. Afin davoir une analyse complte du tlspectateur marocain, nous avons men une tude qualitative. 2. 4. 2. Etude qualitative Pour complter notre enqute et pour mieux connatre le comportement du tlspectateur marocain, nous avons men une tude Audible (tude daudience utile) pendant une dure de trois mois (avril, mai et juin 2001). Ltude a permis dobserver le comportement de 156 tlspectateurs dans 50 foyers pendant 150 heures. Nous nous sommes intresss des familles que nous connaissons, de niveaux socioculturels diffrents dans les villes de Casablanca, Rabat, Marrakech et Oujda. Ce genre denqute est dj utilis en France et sa mthodologie a permis de crer un instrument fiable sur la ralit et la qualit de lcoute. Comment avons nous procd ? Nous avons commenc par nous installer dans les foyers, ensuite, nous avons laiss une phase dimmersion pour nous faire oublier, ensuite nous avons not tous les comportements sans poser de questions. A noter que lorsque lon pose des questions pour connatre ce que font les tlspectateurs, on recueille des rponses sur leurs attitudes et non sur

leurs comportements et que ceux-ci diffrent considrablement de cellesl. Les deux grands principaux enseignements de cette tude vont lencontre de certaines ides reues : Les tlspectateurs ont pris lhabitude de vivre avec la tlvision. Il en rsulte que la tlvision a t progressivement domestique, quelle est devenue un mdia daccompagnement et, comme tlvision, elle ne suscite plus ni fascination excessive, ni rejet systmatique. Nous avons remarqu une proportion presque constante dabsents, 20% pendant les missions, 22 % pendant la publicit. La grande diffrence est observe sur la qualit de lattention porte aux missions et aux crans publicitaires. 62% des tlspectateurs sont trs attentifs pendant les missions contre 45 % trs attentifs pendant la publicit. Dix-sept points de diffrence dattention, cest un chiffre important si lon considre les enjeux conomiques. Les autres tlspectateurs, qui ne sont ni absents, ni attentifs, parlent, reprennent le cours du dner en parlant ou vont et viennent dans la pice. Quant aux absents, on imagine aisment ce quils font : selon lhoraire, ils prparent le dner (surtout les femmes), couchent les enfants, dbarrassent la table, tlphonent, dorment, etc. Lune des principales originalits de ltude est dy rpondre avec un instrument de mesure fiable : le coefficient de qualit dattention. Le principe en est simple : le tlspectateur trs attentif a t crdit dun coefficient 1,00, le tlspectateur assez attentif de 0,75, le peu attentif de 0,50 etc., les coefficients sont attribus selon une grille de comportements. Sur cette base, ltude a permis de constater que le coefficient moyen de qualit dattention pour les missions est de 0,72. Quand la publicit arrive, il tombe 0,63. La qualit relative dcoute de la publicit nest donc pas mauvaise, mme si ce coefficient connat selon les horaires de fortes disparits. Par exemple, pour un cran insr dans une mission, lcart peut aller de 0,45 0,74, selon les catgories de tlspectateurs. Il faut savoir que, dans labsolu, un coefficient moyen de 0,63% reprsente pour les crans publicitaires une perte daudience de 47 % par rapport au type denqute actuelle quutilise Crargie. Voici quelques donnes et chiffres :

La qualit de lattention des hommes pour les crans publicitaires est meilleure avant 21 heures alors quelle est meilleure partir de 22 heures chez les femmes. Lattention faiblit considrablement lorsque la dure de lcran dpasse une minute. Le coefficient dattention de la publicit est aussi bon que celui des dessins anims ou des missions sportives (0,63 %) et trs proches de celui des sries trangres (0,66%) ; Les sries marocaines, quant elles, bnficient dun meilleur coefficient dcoute (0,78%) que les sries trangres (0,66%). Les deux meilleurs types dmissions en qualit dcoute sont les grands reportages (0,91%) et les films (0,80%). Globalement, on ne zappe que dans 5,3 % des foyers mme si le zapping est plus intense vers 22 heures (11,4%) que vers 20 heures (2%). Plus lcran de publicit est court et moins on zappe. Nous avons constat, aussi, quil y' a un phnomne de plus en plus contest par les tlspectateurs concernant la dprogrammation alatoire sans motif srieux en prime time. En France, lorsquune mission ou un film est dprogramm en moins de deux semaine et demie (cest dire aprs lannonce des avants programmes). Le CSA (conseil suprieur de laudiovisuel) a le droit de sanctionner les chanes qui se livrent ce genre de comportement. Or, au Maroc dans une semaine type, il y a environ 5% de programmes qui sont dprogramms, ce qui reprsente environ un soir par semaine. Les annonceurs dnoncent cette pratique, notamment parce que les compensations sont difficiles obtenir. Nous avons recens quatre types de dprogrammation; les dprogrammations vnementielles, souvent lies lactualit (lections, dcs), qui ont lieu dans des dlais trs courts et reprsentent un contexte programme peu porteur en termes daudience. Les dprogrammations lies au sport, qui interviennent moyen terme (deux semaines) et restent plus ou moins prvisibles en termes de priode. Les dprogrammations en raction directe aux programmes de la concurrence, qui se produisent cours ou moyen terme et concernent essentiellement des films et tlfilms. Ce cas reste moins frquent. Cette prsence au foyer plus ou moins importante du public permet de dterminer un dcoupage de la journe; le matin et laprs-midi de la semaine, ce sont les femmes au foyer, les retraits, les malades, les chmeurs. Le midi, le plus souvent, loccasion dun repas en famille, cest ce public qui sera vis.

La soire se dcompose en trois parties principales : dabord l'avantsoire de 17h30 19h30, moment de la monte de lcoute avec larrive successive de nouveaux publics ; les enfants et les personnes rentrant de leur travail. Puis en soire; le fameux prime time de 19h30 22h30, la priode la plus forte en coute. Enfin la deuxime partie de la soire avec des publics moins familiaux et plus aventureux. A partir de cette tude on peut retenir quil na pas un public de la tlvision mais des publics. Une des grandes difficults des programmateurs cest quils ont combiner entre des demandes grands publics et les demandes spcifiques et minoritaires. Il ny a pas dun cot les gens qui aiment les films et les feuilletons, et, de lautre, des gens qui veulent sinformer et comprendre le monde et les hommes. A des degrs divers, et selon les moments, chacun est la fois des deux cots. Mme si les messages reus sont souvent les mmes, ils ne sont pas reus de la mme manire; chacun est faonn par une histoire personnelle, marqu par un rseau de relations et dappartenance sociales. Cependant, les grands clivages sont lge et le milieu socioculturel (repr par la profession ou le niveau dinstruction). Le croisement des variables donne des carts plus importants encore : les hommes ou les femmes actives, cadres suprieurs, de 35 49 ans et habitant Casablanca, ont une consommation tlvisuelle trs faible en moyenne. Les catgories dlimites selon les critres socio-dmographiques (mme croiss) ne sont pas homognes : lorsquon examine les carts la moyenne dans chaque catgorie, on dcouvre quils sont importants. Compte tenu de ce qui vient dtre dit, le meilleur classement est encore celui qui part de la tlvision elle-mme et de la dure dcoute; il y a ceux qui ne regardent pas du tout, ceux qui regardent peu, moyennement ou beaucoup. Il y a, des gens qui ont un grand nombre de moyens dinformation, de distractions spectaculaires ou de pratiques culturelles, et qui donc se passent fort bien de la tlvision ou du moins lutilisent peu. Leur situation culturelle et sociale les rapproche des salles de cinma, de thtre, de salles de sports, de la lecture ou Internet etc. Leur situation culturelle en fait des familiers des livres, des revues ou des disques. Leur situation conomique leur donne les moyens de sortir en ville aussi bien que de voyager ltranger De lautre ct de la barrire, il y a tous ceux qui ne disposent pas des mme moyens conomiques ou culturels et des mmes quipements de

loisirs : pour eux, la tlvision est le grand, sinon lunique moyen, de loisirs et de distractions, dinformation et de culture. Au-del des indices daudience ou de satisfaction, les tudes qualitatives peuvent clairer la relation qui stablit entre tlspectateur et programme, il est difficile dtablir des constantes : chaque mission a un public naturel et un auditoire rel. Le public naturel est celui qui correspond un type dmission, lauditoire est celui qui, de fait, regarde lmission. Lindice de satisfaction est la traduction de ce dcalage qui existe entre ces deux populations.

Conclusion du chapitre 2
L'environnement de la tlvision marocaine n'a pas encore trouv sa voie, avec toutes les rflexions qui ont t menes, aucune n'a encore aboutit rguler le systme audiovisuel. Au-del, de cette situation l'espace marocain reoit chaque jour des chanes nouvelles, des cultures diffrentes, et le tlspectateur ou les tlspectateurs marocains sont au centre de l'invasion. Ce qui constitue une menace srieuse pour nos chanes Marocaines. En effet, dans un espace caractris par louverture des ondes et la multiplication des technologies de linformation, ltat garde toujours sa mainmise sur laudiovisuel. Le gouvernement na pas encore une vision prcise sur les actions entreprendre en priorit. Nanmoins, il y a un consensus sur la modernisation du cadre institutionnel et des lois. Cependant le projet de cration dun organisme qui devrait rgir laudiovisuel a t dprogramm maintes reprises. Le cadre rglementaire pour rguler les chanes nationales, prives et trangres na toujours pas vu le jour alors que le paysage audiovisuel est envahi par des centaines de chanes satellitaires gratuites et bouquets numriques. En effet, le nombre de chanes satellitaires reues au Maroc dpasse les 200 chanes. Il arrose plus de trois millions de mnages marocains, soit la moiti des mnages. Lenvironnement audiovisuel est ainsi de plus en plus comptitif avec des grands groupes mdiatiques disposant de grands moyens et en parallle deux chanes nationales qui voient leur audience chuter et qui disposent de trs peu de moyens. Cependant il nexiste pas

au Maroc un systme de mesure daudience fiable et prcis. Les mthodes utilises pour les sondages sont les enqutes par interview et le panel. Ces mthodes sont loin dtablir des constantes entre un public naturel et un auditoire. Le tlspectateur marocain ainsi que son indice de satisfaction restent donc inconnus. Mais ce quon peut retenir de notre enqute, cest que, dune part, les tlspectateurs ont pris lhabitude de vivre avec la tlvision. Et dautre part, malgr une forte demande des programmes de proximit, il est difficile de mettre en place une grille de programme adapte tous les gots. Chaque mission a un public naturel et un auditoire rel. Le taux de satisfaction est le moyen qui peut, servir pour les programmateurs, combiner entre la demande grand public et la demande spcifique et minoritaire. Cependant, afin de mieux cerner le paysage audiovisuel marocain, il est ncessaire d'analyser les deux chanes en interne; leurs forces et faiblesses afin de les croiser avec les opportunits et menaces de l'environnement que nous venant de voir.

Chapitre 3 La Tlvision Marocaine TVM

3.1 Evolution lenteur force3.2 Attribution et personnel entre fonctionnariat et cration3.3 Moyens techniques obsolescence et renouvellement3.4 Grille de programme dcalage avec le temps3.5 Systme budgtaire et financier rosion et dispersion

Depuis lavnement du petit cran au Maroc, les pouvoirs publics ont saisi limpact que pouvait gnrer cet outil de communication au profit du renforcement des assises du pouvoir et de sa lgitimit. La russite de tout dirigeant politique allait dsormais dpendre de lusage quil ferait du contrle des images. Le pouvoir allait dsormais communiquer au gr des messages quil souhaitait faire parvenir aux citoyens mais aussi ses opposants. En effet, le discours tlvis a un impact plus considrable quun article de presse crite, notamment auprs dune population o lanalphabtisme reste trs dvelopp. Lutilisation de lArabe dialectal dans un discours ou dans une campagne de sensibilisation institutionnelle confre au texte une valeur smantiquement forte. Il est vrai que les Marocains ont pris l'habitude de suivre quotidiennement les activits royales et gouvernementales et prennent un rendez-vous direct avec le Roi loccasion des discours quil prononce priodiquement. La position des divers mouvements dopposition qui ont jalonn lhistoire du Maroc au sein du petit cran, a longtemps t sujette un black out gnralis. Aucune image ou opinion des partis politiques ne pouvait tre diffuse. Aussi, et afin de mieux analyser TVM en tant qu'entreprise, un diagnostic interne s'impose. Nous allons donc retracer comment a volu la chane,

administrativement par ses attributions, techniquement par ses moyens techniques, ses ressources humaines et financires et enfin son produit. Comment a donc volu TVM ?

3.1. Evolution lenteur forceDs sa naissance en 1962, TELERAMA (Tlvision Radio Maroc) baptise par la suite RTM (Radio Tlvision Marocaine) a souffert de graves problmes de financement et ne diffusait qu raison de 4 heures de programmes par jour. Depuis, la politique dinvestissement de RTM est reste timide. Il fallait attendre les prparatifs de la marche verte en 1975 et lavnement des jeux mditerranens au Maroc pour assister un effort dinvestissement en matriel. Cette politique dinvestissement navait pas fait lobjet dun plan de dveloppement moyen et long terme, mais tait tout simplement la consquence dvnements ayant suscit lintrt mdiatique du gouvernement, selon le responsable dune agence de publicit : Consciente de son immobilisme chronique, la tlvision marocaine tente de ragir de temps autre par des oprations ponctuelles. Ces dernires dcrtes par une conjoncture politique donne, durent le temps de la dite conjoncture. La dernire en date est lopration coup de poing de lanne 1986-1987, qui a dur trois mois Cependant, RTM couvre, fin 2001, 88% du territoire national et emploi 3.000 personnes. Elle a diffus, en l'an 2000, un total de 4.527 heures de programmes, dont 74% en langue arabe (les dialectes y compris) et 26% en langue franaise. La production nationale reprsente 60% et les programmes imports (arabe et franais) reprsentent 40%. RTM fait aussi partie des multiples rouages de lEtat. Elle ne bnficie pas dune autonomie financire susceptible de lui permettre de faire face ses exigences en matire de tlvision et son personnel est soumis au statut de la fonction publique. En 1996, RTM change de tutelle. Elle passe de la tutelle du ministre de lintrieur, la tutelle du ministre de la communication. Ce changement de tutelle a favoris le dveloppement dune politique

dacquisition de programmes trangers, en particulier les films. Une importance particulire a t accorde la production de magazines dinformation touchant des domaines longtemps abandonns au profit de 2M. En 1999, Le Roi Mohammed VI nomme un nouveau directeur gnral la tte de la tlvision marocaine, Fayal Larachi. Laurat d'un diplme d'ingnieur en travaux public et un master en management, il tait directeur gnral de Sigma technologie, une entreprise spcialise dans la production audiovisuelle. Lourde tche lorsqu'on sait que l'homme a jusque-l gr une quipe relativement rduite et qu'il avait affaire seulement des responsables des agences de publicit. Depuis sa nomination, il est affront un large public, mais aussi, appel grer les 800 fonctionnaires de TVM. Il hrite d'un budget annuel de 830 millions de DH (500 millions pour le fonctionnement et 330 millions pour l'investissement) et d'une entreprise nationale dont il faut optimiser les ressources et amliorer l'image. A son arrive, il ne fait que constater: "Depuis mon arrive, j'ai t oblig de passer par une phase de diagnostic, d'ordre gnral, pour prendre contact avec le personnel, les structures et sous structures." Il dit activer ce qu'il appelle la revalorisation des ressources humaines travers la formation, en menant en parallle une migration progressive de l'quipement analogique vers le numrique. Nous allons prsent voir de prs la structure organisationnelle de RTM et la pluralit des statuts rgissant son personnel

3.2. Attributions et personnel de la RTM -entre fonctionnariat et crationRTM est administre par un directeur gnral, diffrent du directeur gnral de TVM. En effet, elle comprend outre la Direction de la tlvision, la Direction de la radio, la Direction des ressources humaines et des affaires gnrales et la Direction de la tldiffusion. La Radiodiffusion Tlvision Marocaine est une administration publique place sous la tutelle du Ministre de la Communication. Elle a pour mission dassurer le service public de radiodiffusion dans le cadre du monopole de ltat en matire de tlcommunications, conformment aux dispositions lgislatives et rglementaires en vigueur. A cet effet, elle est charge : de raliser la couverture des activits politiques, conomiques et sociales ; dlaborer et de mettre en uvre tout programme daction et

toute production audiovisuelle en matire de tlvision ; de mener toute tude ou sondage visant lamlioration qualitative de la tlvision lchelle rgionale, nationale et internationale ; dassurer lorientation et la coordination de laction des services extrieurs de TVM ; dencourager la production nationale de programmes artistiques et ducatifs ; de contribuer la promotion des arts et de la culture par les programmes de la radio et de la tlvision ; de produire et de co-produire des uvres et des documents audiovisuels, de les commercialiser et de les diffuser sur les antennes et par tout autre moyen audiovisuel, tant au Maroc qu ltranger, pour contribuer au rayonnement de la culture et de la civilisation marocaines ; de conclure toute convention pour la production ou lchange des programmes avec des administrations ou organismes intresss, aux fins de les diffuser par tout moyen audiovisuel lintrieur ou lextrieur du royaume ; de diffuser ses programmes par tout procd de tlcommunications, en vue de satisfaire les besoins dducation, dinformation, de culture et de divertissement du public ; de diffuser des annonces ou des programmes de publicit sous toute forme ; dorganiser, constituer ou faire constituer, entretenir, modifier et exploiter le rseau national de diffusion de la tlvision ; dlaborer les plans de dveloppement moyen et long termes de TVM ; dassurer la formation continue et le perfectionnement du personnel de TVM aux mtiers de laudiovisuel ; dentreprendre en matire de coopration et dchanges, toute action mme de contribuer au renforcement de limage du Maroc et la diffusion de sa culture dans le monde ; dassurer la reprsentation du royaume au sein de tous les organismes professionnels, de la radio et de la tlvision, rgionaux, nationaux et internationaux, en collaboration avec les autorits gouvernementales charges des affaires trangres, de la coopration des postes et tlcommunications. La lourdeur des procdures concerne galement l'lment humain. En effet, la Radiodiffusion tlvision marocaine comprend environ 3000 fonctionnaires et intervenants dans les domaines des programmes et de la production. Le personnel de la Radiodiffusion Tlvision Marocaine tait rgi par les dispositions dun statut particulier promulgu le 16 octobre 1971. Le seul avantage tait lintgration dun personnel htrogne qui tait li RTM par contrat ou par des modes de rtribution divers. Un systme empreint de prcarit et dnud de tous facteurs de stimulation ou de carrire administrative. Cette situation na pas permis la constitution dun corps de journalistes et de cadres artistiques comptents et stables. Aussi, RTM a constitu, pour beaucoup de ses cadres, un simple passage pour complter leur formation et devenir lobjet de convoitise par

dautres secteurs dactivit similaire plus rmunrateurs. En 1990, une premire modification de ce statut sest impose en vue de faire bnficier le personnel de la RTM, avec effet rtroactif, des dispositions de la rforme administrative de 1982. Le modificatif qui fut promulgu par le dcret n 2-90-291 du 25 mai 1990 laissait, malgr tout, entrevoir dautres lacunes sur le plan procdural imposant une rflexion profonde sur un nouveau statut particulier plus ambitieux. Fin dcembre 2001, le personnel de RTM est rgi par huit statuts. Il se chiffre 3000 fonctionnaires, alors quen 1986 leffectif ne comptait que 1903 fonctionnaires. Il accuse donc en moyenne, une augmentation de 50 emplois par annes. Le secteur journalistique saccapare la part du lion. Le reste est utilis pour rgulariser la situation administrative des personnes payes par "cachets salaires" et collaborant avec RTM titre permanent dans les domaines journalistiques, artistiques et technicoartistiques. Les tableaux ci-joints illustrent la rpartition de ce personnel par catgorie, par secteur dactivit et par grade. En complment, il y a lieu de noter que la rpartition de ce personnel par directions selon le nouvel organigramme se prsente comme suit : Tableau n7 : Organigramme de la RTM DIRECTION EFFECTIF Direction des ressources humaines 408 Direction de la radio 997 Direction de la tlvision 980 Direction de la tldiffusion 534 Centres techniques 353 Stations radios 294 Total 3566 Source: document interne TVM La classification par catgories est donne par le tableau suivant :

Tableau n8 : Classification du personnel de RTM (par catgorie) Administratifs 383 Agents publics 536

Informatistes 16 Techniciens 462 Journalistes 356 Technico-Artistique 331 Artistes 215 Source document interne TVM Cependant, les difficults de gestion des ressources humaines sont surtout dordre procdural et peuvent tre classes dans l'ordre suivant : 3 Problmes de promotion concernant les solistes, les comdiens et speakers de premire catgorie (dans le cadre du dcret n 2.71.509 du 16 octobre 1971 portant statut particulier du personnel de la RTM avec effet rtroactif compter du 1er janvier 1982). Contraintes imposes par les modalits dapplication du statut du personnel de la RTM (dcret n 2.92. du 7 janvier 1993). Retard de promulgation et publication des textes portant sur l'organisation de concours et dexamen daptitude professionnelle; Retard de promulgation de larrt du Ministre de lIntrieur et de lInformation modifiant et compltant larrt ministriel relatif la nomination des reprsentants de ladministration et du personnel dans les commissions administratives paritaires, selon la nomenclature des nouveaux grades ; Reclassements de certains cadres particuliers en vertu des dispositions de larticle 71 du nouveau statut et dtermination des cadres reclasser. Nombre important de personnel (sureffectif). (Quand on sait que la tlvision canadienne diffuse 24 sur 24 avec 100 personnes seulement). Les difficults de gestion de ressources humaines sont lies aussi bien au systme de gestion administrative qu'au systme budgtaire. Quand est-il des moyens techniques ?

3. 3 Moyens techniques -obsolescences et renouvellement Au niveau des infrastructures de diffusion, RTM dispose, outre son sige Rabat de ;

- 1 station rgionale TV Casablanca - 9 stations rgionales de radio - 49 metteurs de tlvision - 65 rmetteurs - 15 metteurs radio - 73 stations terriennes. La rnovation principale en 2001 a port sur la liaison par satellite et lutilisation d'un systme de transmission spatiale pour relier le Sud et amliorer la qualit de la transmission pour la couverture des zones dites dombre . En 2001, le taux de couverture tlvisuelle de la population est pass de 84% 92% et de 62% 80% du territoire. Le dveloppement du rseau de transmission sest matrialis par les ralisations suivantes : Renforcement de la couverture TV des provinces de Laayoune et de Oued Eddahab ; Modernisation du faisceau hertzien entre Casa, Rabat, Oujda et Tanger pour les transmissions Maghreb vision et Eurovision ; Rnovation des centres techniques de Casa, Rabat et Zerhoun par linstallation des metteurs de 20 KW et des metteurs de secours de 10 KW ; Installation de 33 rmetteurs dans diffrentes localits du Royaume dont 27 alimentes par des panneaux solaires ; Electrification des centres de Hafa-Safa (Ttouan) et Midelt et alimentation du centre de Touzarine par des panneaux solaires ; Couverture tlvision des zones de Tata et Smara par des metteurs de 1 KW, des metteurs de puissance identique en tant qumetteurs de secours pour la rediffusion des programmes de la tlvision reus par satellite, grce des stations terriennes de 11 mtres de diamtre ; Renforcement de la couverture des rgions de Marrakech, Tanger, Ttouan, Al Hoceima, Nador et Oujda par linstallation dmetteurs de tlvision de lOukamenden, Cap Spartel, Hafa Safa et Zaou, dune puissance de 10 KW ; Installation dun nouvel metteur de 20 KW Jbel MGrez ; Acquisition de 3 metteurs de 1 KW chacun Tiguelmamine, Izerft et Azougar ; Extension du rseau de diffusion aux rgions limitrophes de lAlgrie et de la Mauritanie ;

 Renforcement de la couverture des rgions de Boujdour avec 1 station terrienne de 7 mtres et des metteurs de 10 W pour Assa, et 20 W pour Boujdour ; Modernisation du centre de Tazarkount portant sa puissance 10 KW pour la couverture des rgions de Beni Mellal et Azilal ; Installation dun metteur de 10 KW, dun autre de secours de mme puissance avec un pylne de 130 mtres pour la station rgionale autonome de Casablanca, dans le cadre de la rgionalisation de laudiovisuel ; Installation de petites units de production Oujda. En effet, la premire chane a investi dans des stations satellitaires terrestres pour retransmettre les images travers le pays. Plus besoin donc de passer par les metteurs terrestres dont la qualit fait dfaut. Au niveau de la production, la grande majorit du matriel date de 1992. Un quipement obsolte dans le domaine de la tlvision. "Dans cinq ans, si la chane n'est pas numrise, elle ne sera plus oprationnelle", selon le DG de TVM, l'achat du matriel doit s'effectuer dans les meilleurs dlais. Vu, l'volution rapide des nouvelles technologies il est difficile d'amortir les quipements 100% dans le domaine de la production tlvisuelle. Aprs le lancement des marchs au mois de mars 2001, TVM rceptionne son matriel en aot 2001. Outre des quipements standard numriques (camras), une cellule infographique (habillage) et sept stations de montage virtuel. La TVM compte installer une rgie entirement numrique avec un serveur. L'idal pour M. Laarachi est de faire fonctionner quatre cinq stations qui peuvent couvrir des vnements en mme temps sans risque de rupture. Le cot de ce saut technologique s'lve 40 millions de dhs. La remise niveau du studio An Chok est galement au menu. Il s'agit d'en faire un centre de production audiovisuel. Six plateaux de tournage avec diverses installations notamment des rgies seront installs au fur et mesure (prvisions pour 2002). Dans le domaine des acquisitions du matriel, TVM reste confront la lourdeur des procdures de l'administration. Entre l'ouverture des plis financiers, il faut une priode de six mois pour se voir livrer le matriel. Ce qui reprsente 15% de la valeur ajoute d'un quipement dont la dure de vie ne dpasse pas les trois ans. Cela a eu des consquences directes sur la qualit de la production et lengagement de la grille des programmes.

3. 4. Grille des programmes dcalage avec le tempsRTM aurait privilgi dans sa dmarche, la couverture du territoire national (75% du territoire et 88 % de la population) et le dveloppement de programmes de proximit (60% de production nationale). Trs clairement mise au service du discours officiel, ouvertement soumise la censure. Elle offre aux tlspectateurs marocains une gamme de programmes qui, en plus de trente ans dexistence, a volu lentement. Depuis l'anne 2000, TVM diffuse 17/24. Elle vient d'laborer une grille de programme plus varie. A cet effet, le nouvel habillage comprend des missions conomiques, littraires, religieuses et sportives. Elle rserve une marge plus importante aux informations, rapports et analyses outre une lecture quotidienne des temps forts de la presse nationale ou trangre Dans cette optique sinscrivent les revues bimensuelles conomiques, littraires et dinformation. Le dossier du mois, La vie rgionale, Les journes spciales . Dautre part, la chane marocaine na pas omis de prendre en considration un crneau trs important, qui nest autre que celui des jeunes en organisant des concours ayant pour objectifs de prsenter au public de nouveaux talents dans le domaine des arts, ainsi que des missions culturelles comme Fi Rihab Al Jamia qui couvre les activits des diffrentes universits marocaines, thse et cours magistraux. De plus, TVM s'arroge la plus part du temps, lexclusivit de la couverture des activits royales, sous prtexte que la gestion quotidienne de limage royale ncessiterait une connaissance approfondie du protocole. Depuis mars 1993, RTM diffuse ses programmes de radio et de tlvision par satellite, avec pour objectif de toucher les Marocains rsidents l'tranger. Le cot annuel de diffusion par satellite est aujourd'hui de l'ordre de 100 M DH. De nombreux tlspectateurs de l'Hexagone, notamment les jeunes, reprochent RTM d'tre en dcalage total avec leur temps. Si les vieilles gnrations apprcient les programmes teints de nostalgie, les plus jeunes veulent de la crativit, de l'imagination et du dynamisme. Certains avouent avoir dfinitivement oubli l'existence de la premire chane marocaine.

Tout cela a fait que la tlvision marocaine serait devenue une tlvision trangre la vie de plusieurs Marocains. Dans ce climat dltre et fonctionnaris l'extrme, l'incapacit produire des programmes de qualit nourrie de l'imaginaire marocain est devenue patente. Ce qui a caus du tort, pour un pays qui veut accder la modernit, de se voir amput de ses images, de sa cration et de son imaginaire. Ajoutant cela, La culture maison, l'absence de formation continue en faveur des diffrentes catgories du personnel, les circuits de dcisions internes, les salaires et les rmunrations, le poids des tutelles multiples et l'absence de projet d'entreprise. La lourdeur du systme budgtaire et financier couronne le tout.

3.5. Systme budgtaire et financier rosion et dispersionLa Radiodiffusion Tlvision marocaine dispose dun budget annexe dont lquipement est assur par une subvention de lEtat accorde par le ministre des finances; des redevances sous forme de contribution indexes sur la consommation dnergie des foyers aliments par la basse tension, de lexcdent des recettes du Service Autonome de Publicit (SAP), ainsi que le produit des recettes diverses rsultant des revenus des prestations de service. Lexcution de ce budget est soumise aux rgles gnrales de la comptabilit publique. Voyons cela plus en dtails 3.5.1. Recettes Les recettes proviennent essentiellement de : * Excdent des recettes du service autonome publicit, institues par la Loi des Finances pour l'anne 1971, ces recettes sont recouvres par le Service Autonome de Publicit dont la gestion comptable est dfinie par un arrt du Ministre des finances. RTM na aucun droit de regard sur les recettes gnres par la publicit tldiffuse sur les antennes. Le SAP, charg de leur recouvrement, verse la Trsorerie Gnrale les sommes reues des annonceurs et sponsors selon un chancier.

La publicit fournit plus des trois quarts du chiffre daffaires de la RTM; 192 millions de dirhams en 2000. La commercialisation est assure par un organisme dEtat, le Service Autonome Publicitaire. Il reverse lensemble des recettes au Trsor Public, qui est galement le destinataire final du fruit de la redevance, mme si cette dernire suit un autre trajet. Cependant, laccroissement des recettes inscrites au budget, en titre de lexcdent des recettes du Service Autonome de Publicit est depuis 1993 de 263.64% ce qui reprsente un accroissement moyen de 37.66% Or, le pourcentage de la couverture ralis par ces recettes, par rapport aux prvisions des dpenses globales na vari que de 10.30%, ce qui reprsente un accroissement moyen de 1.47% par an. Ces augmentations ont t dictes, beaucoup plus par soucis dquilibrer le budget par lune des ressources propres de RTM, que par des tudes appropries sur la vente des espaces publicitaires et des programmes sponsoriss, o la rmunration du temps dantenne consacr cet effet. Dailleurs, une tude prliminaire tablie dans ce sens laissait prvoir un manque gagner suprieur de 50% toutes les prvisions inscrites au budget. * Redevance : Les recettes ralises par lONE sont verses directement la Trsorerie Gnrale. Ces organismes prlvent de ces recettes 10% titre provisoire en attendant la mise au point dune convention qui fixe le taux de leur rmunration pour cette prestation de service. Ces recettes, malheureusement, nont pu tre imputes sur les chances mensuelles concernes, la Trsorerie Gnrale se limite comptabiliser les montants reus dune faon globale, en raison du retard dans les versements et des montants incontrls qui lui sont virs. Toute tentative de domiciliation des sommes reste du pouvoir des rgies elles-mmes et de lONE qui certainement retardent les versements audel de lexercice fiscal. De ce fait, les dotations inscrites au budget ne correspondent aucune tude prvisionnelle. Il convient de noter par ailleurs que les ressources financires de la RTM nont connu aucune volution notable depuis plus de cinq ans, tout effort ralis au niveau des recettes est sanctionn par une diminution de la subvention du budget gnral. Ce qui fait que le plafond des crdits accords au titre des dpenses de

fonctionnement et dinvestissement na subi aucun, changement positif. Quant est-il des dpenses ? 3.5.2. Dpenses La dcomposition structurelle du budget de lanne 2001 (donne titre illustratif) se prsente comme suit : Personnel : 130.184.000 Dhs Matriel et dpenses diverses dont celles consacres la production et lacquisition des programmes : 122.088.500 Dhs. Laffection de ces crdits par direction se prsente comme suit : Administration Gnrale : 232.795.000 Dhs dont 183.471.000 Dhs affects aux dpenses permanentes : Loyers, eau, lectricit, tlphone, tlcommunications, abonnements, location des rcepteurs des satellites et droits dadhsion aux organismes internationaux et rgionaux de radiodiffusion ; Radio : 13.066.000 Dhs; Tlvision : 46.966.000 Dhs; Tldiffusion : 14.274.000 Dhs; Dpenses dinvestissement : 32.000.000 Dhs pour lensemble des directions. Compte tenu de la modicit des crdits dinvestissement, aucun projet consistant na t ralis par la RTM depuis plusieurs annes. Les dpenses engages dans le cadre de ce budget concernent le renouvellement partiel des quipements de studio et de reportage radio et TV, la rnovation de certains quipements dmission, lamnagement et lentretien des locaux abritant ces quipements. Au-del de la modicit du budget, la RTM ne dispose daucune indpendance financire. Une ligne de crdit spcifique lui est alloue dans le budget du ministre de lInformation. Le Trsor Public contrle totalement les rentres de recettes et dlivre son autorisation pour tout engagement des dpenses, pour un budget global de 250 millions de dirhams environ. Cependant, certains problmes demeurant, sont dus principalement : Inadquation de la politique de la RTM avec ses moyens humains et financiers voire une absence de sa matrise sur ses recettes faute de structures appropries;

 Gestion financire base beaucoup plus sur la rgularisation des dpenses que sur lapplication des rgles de la comptabilit publique. Ceci se traduit par la mise en place dune faon quasi permanente de procdures de rgularisation de dpenses ou de dpassement de crdits et la gestion dun cumul darrirs notamment auprs des organismes internationaux (35.972.512 DHS), de location de circuit de satellites (57.000.000 DHS), de socits de distribution de films et de programmes (15.000.000 DHS) et certains postes de bandes magntiques ou de pices de recharge. Au niveau de lexcution physique du budget dinvestissement, les contraintes sont de plusieurs ordres : Caractre intgr des projets raliss par tapes au dtriment dune cohsion densemble avec des cots assujettis linflation ; Impossibilit de recourir la procdure de bon de commande pour raliser des oprations se caractrisant par lurgence et limprvisibilit. Cette restriction prend de lampleur, dautant plus que la RTM ne dispose pas encore, dun organigramme, permettant la ralisation matrielle de la notion de service habilit qui est exigible par les textes rglementant la procdure de bon de commande ; Ncessit dintervenir dune faon permanente auprs du ministre des Finances et du Contrle Gnral des Engagements de Dpenses en vue de rduire les dlais de visa des marchs ; Ncessit dintervenir galement auprs de la Trsorerie Gnrale pour rduire les dlais de paiement, surtout ceux devant tre oprs sous forme de crdit documentaire, puisque le paiement dans ce cadre constitue le fait gnrateur du dlai dexcution des marchs ; Ncessit de trouver une solution la question des ddouanements du matriel import par RTM. A noter ce niveau le soutient de la Direction des Douanes et des Impts Indirects qui accorde RTM toutes les facilits avec la clrit requise en attendant une prise de position du ministre des Finances sur la question des droits de douanes dont les arrirs saccumulent ;

Conclusion du chapitre 3
La RTM est une direction du Ministre de la Communication dote d'un budget annexe. Le budget de RTM est de l'ordre de 500 millions de dh par an. Il est financ par les recettes de publicit (100 millions de dh), les produits de la Taxe de Promotion du Paysage Audiovisuel National (300 millions de dh budgtis), des subventions du budget de l'Etat (100 M million de dh) et des recettes diverses. La RTM souffrirait cruellement de son statut. Pour lessentiel, cette situation traduirait un manque rel de moyens. Les charges du personnel (3000 salaris dont les fonctions ne sont pas toujours nettement dfinies) reprsentent plus de 50 % des dpenses de fonctionnement ; les crdits allous la production atteignent, dans les annes fastes, au mieux 10 % des dpenses. La tlvision marocaine serait devenue une tlvision trangre la vie de plusieurs Marocains. Dans ce climat dltre et fonctionnaris l'extrme, l'incapacit produire des programmes de qualit nourrie de l'imaginaire marocain est devenue patente. Ce qui a caus du tort, pour un pays qui veut accder la modernit, de se voir amput de ses images, de sa cration et de son imaginaire. Ajoutant cela, la lourdeur du systme de comptabilit publique qui rend, en effet, difficile lexcution des contrats de services dans un organisme de mission o le principe de lurgence constitue la rgle. Le budget en gnral, dans sa version actuelle ne permettrait pas une rationalisation des choix budgtaires alors que la RTM est mme de concevoir et raliser ses missions dans le cadre dun budget programme budgtis offrant la possibilit dun financement particulier pour toute opration ne sinscrivant pas dans le cadre des dpenses prvisibles annuellement. La modicit du budget, le manque d'indpendance financire et les retards de procdures d'ouvertures de plis affectent en grande partie la qualit de la grille des programmes. Ceci est le rsultat du diagnostic de TVM, quen est-il de 2M qui, dune chane prive, devient 6 ans aprs une proprit de ltat.

Chapitre 4 DIAGNOSTIC DE 2M
4.1 Evolution pas comme les autres4.2 Politique gnrale et personnel vision obscure4.3 Production et rdaction assises de la proximite4.4 Grille des programmes un format particulier4.5 Systme de financement vecteur de changement4.6 Rseau de transmission 2M Maroc-

Sur tout laccompagnement de la mise en place de la chane, 2M est une tlvision quil a fallut crer, du btiment jusquau personnel, en passant par la formation et les quipements qui se situaient dans le contexte technologique de lpoque. En effet, 2M a procd par une formation de plus de 200 personnes, issues des coles de tlcommunication et de journalisme. Ensuite, elle a mis en place un outil pratiquement le plus volu de la rgion, mme compar avec les pays dvelopps. Il restait savoir si le contenu quallait vhiculer, cette chane, rpondait aux attentes des tlspectateurs marocains et si le projet pouvait tre rentable. Ses stratgies de dpart ainsi que les contraintes de l'environnement ont fait que le cheminement de 2M ne soit pas classique.

4-1 Evolution -pas comme les autres2M international est ne le 04 mars 1989, une chane crypte, commerciale, cre par l'ONA (Omnium Nord Africain), autorise programmer et diffuser des missions de tlvision sur l'ensemble du territoire national. Au dpart, 2M a opt pour une stratgie de commercialisation de ses abonnements plutt litiste. Elle s'est inspire du modle Canal + en proposant deux produits d'appels par excellence, le cinma et le sport. A partir de 1991, on assiste une floraison des antennes parabolique au Maroc. En fin 1993, vu l'engouement des marocains pour la boite image et le piratage du dcodeur de 2M il a fallut : Redfinir la position de la chane en matire de produits ; Revoir de prs la pntration du march par rapport la vente des abonnements ; Agir sur dautres composantes du march, la bancarisation, les prlvements automatiques, les problmes de tlcommunication.

En effet, le cas de 2M est assez particulier parce quelle na pas eu de conditions normales pour avoir une tlvision page. Ajoutons cela laspect de lenvironnement qui navait pas de traditions de tlvision page contrairement lEurope qui avait le cble, les gens avaient lhabitude de payer un service de tlvision. Au Maroc les gens considrent que la tlvision est un service gratuit, il y a aussi le pouvoir dachat qui nvolue pas ou stagne. Sur le plan du march commercial, ctait plus compliqu. Il y avait un succs important au niveau des abonnements, mais il y avait le problme des renouvellements de ces abonnements et le problme de piratage qui sest dvelopp petit petit. Cela a compliqu les choses dautant plus que sur un autre plan 2M est arrive un moment ou le paysage audiovisuel commenait tre envahi dabord par des chanes qui ont sign des conventions avec lEtat, comme TV5 et MBC, ensuite par des chanes paraboliques qui ont pouss comme des champignons. Les gens ont commenc avoir une autre source dimages. La concurrence est devenue froce et les conditions ntaient pas les mmes. Dun cot vous avez une chane qui a investi lourd et dun autre cot des tlvisions avec le minimum dinvestissement sur le march local. Ajoutons cela le piratage ou un dcodeur est partage par plusieurs appartements dans un mme immeuble. Il y avait un succs important, certes, mais cela napparaissait pas dans les chiffres. Normalement dans ce cas de figure, il fallait trouver un systme de compensation, soit une contribution forfaitaire annuelle, de la part de lEtat, pour services publics rendus ou un engagement de sa part pour protger 2M. Or ce qui cest pass aprs 1989, est tout fait linverse, larriv de TV5, de MBC et de la parabole, par le systme de contrebande, et du systme de piratage devait se faire au dtriment de 2M. A partir de 1995, de manire beaucoup plus importante, le dficit a commenc se creuser de plus en plus par ce que les recettes ntaient plus suffisantes. Les ressources publicitaires taient trs limites puisque la principale diffusion se faisait en crypt. Dun autre cot, il y avait des investissements lourds quil fallait amortir, des frais financiers qui taient extrmement importants, des prts rembourser, une masse salariale importante, des niveaux de salaires levs. Loprateur ONA et les actionnaires se sont rendus compte que le dficit allait en se creusant, puisque le cot des productions locales tait lev et que le public demandait de plus en plus de production locale La stratgie de repli de la chane sur le march national a contraint les actionnaires trangers se dsintresser du projet 2M. Mais, malgr le

dsintressement manifest de ces actionnaires, lONA a soutenu 2M en supportant, tout seul, la charge des augmentations du capital ncessaires la continuit de la chane. En mme temps, lONA, par le biais de son prsident l'poque, Fouad Filali, a entam des ngociations avec les pouvoirs publics pour trouver une solution au cas 2M. Le conseil du gouvernement sest runi le 1er fvrier 1996 sous la prsidence de lancien Premier ministre, A. Filali. Au cours de ce conseil, la proposition de Driss ALAOUI MDAGHRI* de reprendre la chane, conformment aux clauses de la concession, a t entrine. LEtat a honor ses engagements et a pris une participation de 70% dans le capital de SOREAD. Le passage en clair a t dcid pour le 10 janvier 1997, soit six mois aprs la prise de participation majoritaire de lEtat dans le capital de SOREAD. En 1999, et aprs le limogeage du directeur gnral et du directeur de programme, plusieurs changements organisationnels ont vu le jour. Un organigramme a t mis en place en mai 2000. Il se caractrise par la cration, pour la premire fois, d'une direction de l'information indpendante des programmes et d'une direction de la production indpendante de la direction technique. Les dpartements informatiques et environnement technique ont t rattachs la direction technique.
* ministre de la communication

Les dpartements juridiques et services communs, quant eux, ont t relis la direction administrative et financire.

4. 2. Politique gnrale et personnel vision obscureLa politique gnrale au sein d'une entreprise reprsente l'ensemble des contraintes, des rgles et normes qui sont dfinies par le directeur comme devant orienter de faon permanente lensemble des dcisions prises et notamment les dcisions stratgiques. 2M a un nouveau directeur, c'est un ancien professeur de philosophie, converti la critique cinmatographique, puis directeur des programmes Canal plus horizon. En effet, le 19 avril 2000, Noureddine SAIL est nomm, par S.M. Mohammed VI, en qualit de directeur gnral de 2M, aprs le limogeage de Larbi BELARBI. Son projet pour 2M est conu conformment une logique simple et pratique. Il commence par les 24

heures de diffusion non-stop, ensuite il acclre la transmission en numrique en crant 2M Maroc. Il lance la radio 2M en dcembre 2001 et met sur place un portail Internet. Le tout est destin promouvoir l'image de la chane au niveau national et international. Selon un prsentateur, le profil de ce nouveau dirigeant est de type leader, car sil essaie de donner limage de quelquun qui recherche le consensus dans les choix afin dviter des vagues de contestation au sein de son organisation . La ralit est tout autre, daprs les membres du personnel. "Le caractre autoritaire de ces dcisions, la amen prendre des risques suscitant, selon les cas, la haine ou ladmiration. Cest un meneur dhommes qui se sent diffrent des autres do sa difficult dlguer une partie du pouvoir. Toutefois, il communique normalement de faon claire (du moins c'est ce qu'il croit et veut faire croire), ce qui peut favoriser lacceptation de ses choix , selon un syndicaliste de la chane Un problme de communication voire de participation la dfinition des grandes orientations est donc une ralit dans lentreprise. Manifestement, le personnel ne sait pas exactement o on cherche lemmener. Cette situation est prjudiciable lobtention dune convergence de laction de forces vives mobilises dans lorganisation et au maintien de la cohsion des membres de la coalition qui la constitue. Ce constat a conduit N. SAIL soccuper immdiatement de cette difficult afin de partir sur une base commune et une harmonie de vision quant lavenir de lentreprise. Mais, si la tlvision est l'affaire des professionnels, Noureddine SAIL en est un. Il connat son mtier, veille au grain et compte donner 2M la place quelle mrite dans le paysage audiovisuel . Selon un directeur 2M. "Son arrive a suscit une vague despoir lintrieur de la chane" selon un ralisateur. Une anne aprs, Noureddine SAIL prsente le bilan de son premier exercice. Un bilan positif, riche et prometteur ax sur cinq projets majeurs. Sa vision globale de lavenir de la chane et le projet de dveloppement rvle une ambition de faire de 2M une tlvision moderne capable daccompagner les grandes mutations que vit le Maroc. Lautre point dimportance que le nouveau directeur de 2M a eu traiter depuis sa nomination nest autre que la dsignation de son staff. Sont choisis, les collaborateurs, qui ont adhr ses ides. Ltablissement dun nouvel organigramme a pour but de permettre au personnel de la chane de mieux sinscrire dans le projet dentreprise quil veut initier. Sil a russi finaliser le premier volet, le second attend toujours

concrtisation. Conformment au protocole daccord liant 2M son personnel, une convention collective dterminant les droits et les devoirs de chaque partie aurait d tre signe en juillet 2001 chose qui n'a toujours pas t faite. Parmi les priorits, aprs avoir mis en place les grandes lignes de la chane et arrang quelque peu le problme du personnel, N SAIL devait s'attaquer la formation et la rorganisation de la chane . Selon un agent du personnel de 2M. En effet, au dbut du projet de 2M, plus de 120 personnes ont t slectionnes de lINPT (Institut national des postes et tlcommunication) et de lISJ (Institut suprieur de journalisme), pour effectuer des stages de formation de plus dun an lINA (Institut national de laudiovisuelle). Ces candidats ont t forms aux diffrents mtiers de laudiovisuel, du cameraman jusquaux animateurs, en passant par les mtiers de son, de graphisme, de ralisation, de montage et dclairage. Ensuite, plus de 200 commerciaux ont t recruts pour commercialiser les dcodeurs. Apres le passage de 2M en clair, et sans aucune formation au pralable, ces commerciaux ont t redploys dans les divers services de production. Cela aurait port prjudice aux mtiers de l'audiovisuel et aurait eu des consquences ngatives sur la qualit des programmes. En dcembre 2001, 2M compte presque 600 salaris dont 30% de cadres. Si 2M a pu maintenir une certaine qualit dans quelques crneaux d'missions, c'est grce aux personnes qui ont subit une formation approfondie et adapte en France. Le Maroc ne disposant, d'aucune cole spcialise dans la formation audiovisuelle selon un rdacteur en chef 2M. Cependant, l'institut qui appartient l'office de la formation professionnelle est le seul tablissement qui forme un nombre limit de techniciens. Cet institut manque de moyens, de modules pdagogiques et d'animateurs professionnels capables d'inculquer un tat d'esprit leurs tudiants. Pour revenir 2M, les politiques menes, par les diffrents directeurs qui se sont succds 2M, n'auraient pas t efficaces dans la gestion des ressources humaines. Les diffrents responsables qui ont t affects ce dpartement ne disposaient pas de formation adapte ou de profil adquat pour grer et motiver les salaris. La plupart des mesures prises ne faisaient pas l'objet d'un diagnostic ou d'une tude srieuse, ce qui aurait

caus tort plusieurs mtiers. Cela aurait eu des consquences ngatives sur la culture d'entreprise et le climat social. Plusieurs priodes de grves et des dparts ont t signals, ce qui a affect l'image de l'entreprise. Malgr larrive en l'an 2000 d'un directeur N. SAIL et les ngociations quil a entames avec les syndicats, les dolances du personnel de 2M nont pas connu de grands changements. Les proccupations qui figurent en tte de liste sont le dficit dans la gestion des ressources humaines et le dysfonctionnement dans les rapports professionnels. Selon les syndicats, ce malaise est du aux choix non fonds de certains nouveaux responsables et la marginalisation des professionnels dans la prise des dcisions au niveau de la production et de la programmation . Le dficit de communication entre les dpartements figure sur la liste des dolances aussi. La politique mene jusque la par lquipe de Noureddine SAIL dans le volet humain, ne semble pas pour autant calmer les esprits. La chane aurait trouv un semblant de paix sociale, grce certains acquis obtenus, notamment une sensible amlioration de la situation matrielle des salaris. Cependant, il y a des corps de mtiers qui ne sont pas trs nombreux 2M, commencer par les mtiers au studio. Il y a des petits mtiers qui, au Maroc, sont trs rares et qui ailleurs sont plthoriques. Par exemple le script. Avoir un bon ou une bonne script est absolument ncessaire quand vous faites un tournage. Au Maroc, ce nest pas courant. 2M en avait au dmarrage. Mais les anciens et les anciennes scripts sont devenus assistant-ralisateurs ou ralisateurs ou sont partis ailleurs, comme si le mtier de script ntait pas valorisant. Il faut chaque fois ou compenser avec des mtiers voisins ou alors confier ces mtiers des gens qui ne sont pas forms. Cest un cas dillustration parmi dautres qui peuvent affecter la qualit des missions produites notamment au niveau de la rdaction.

4. 3. Production et rdaction assises de la proximitLa politique de production 2M tait un choix stratgique et important. Ce choix a t adopt et retenu en 1993. Il rsultait dune rflexion qui a t conduite lintrieur de lentreprise et galement dtudes et denqutes menes auprs des tlspectateurs. Si loffre de 2M se rduisait uniquement sa composante internationale,

ce quelle tait dans les premires annes de sa diffusion, il est certain quaujourdhui, elle serait dans une position extrmement fragile et naurait pas cette audience quelle a actuellement. Si 2M a rsist toutes les entraves cest parce quelle a pu offrir ses tlspectateurs des produits proches des soucis et des proccupations des citoyens marocains.Reste savoir est ce que cette production a volu quantitativement et qualitativement. Au dbut de sa cration 2M a t conue comme une chane de diffusion. Mais du fait qu'elle a t surdimensionne en quipements technologiques et notamment les outils de production, le passage une stratgie de proximit tait sans difficults. La production nationale ne dpassait pas, au lancement de la chane, 5% du total de la grille. Elle tait essentiellement constitue de news en bref, de quelques missions de plateau durant la tranche en clair et de bandes annonces. A sa naissance, 2M par sa production aurait rvolutionn le paysage audiovisuel marocain. En effet, elle a apport un produit nouveau, une fracheur, un packaging, un emballage qui tait moderne; elle a apport un tat desprit tlvisuel qui contrastait compltement avec ce qui se passait sur la TVM; et elle a cre une nouvelle culture dimage chez les tlspectateurs. A partir de 1993, 2M sest oriente beaucoup plus vers les missions de proximit. Parmi les programmes qui ont suscit beaucoup d intrt, il y' avait l'mission "LIQUAA", qui tait ce que voulait le citoyen marocain. Elle lui permettait de sexprimer librement en soulevant des sujets tabous lis aux dysfonctionnements du systme politique, conomique et social du pays. Cela a t un lment important et majeur qui a permis dinstaller la chane dans un tissu social et politique marocain. Ce genre dmission a permis 2M dacqurir une grande notorit et une sorte de carte de rsident marocain. Dune part, elle tait devenue trs apprcie, mais dautre part, elle gnait les dcideurs politiques. 2M a gnr normment de passions, ctait un sujet de discussion de toute la presse, elle tait montre du doigt chaque fois, pour tre salue ou pour tre critique. Aussi, le produit 2M a volu pour atteindre environ 25 30 % des programmes. Pour arriver ce rsultat, il a fallu mettre en place certaines mesures daccompagnement:

 Crer un ensemble de mtiers lis la production. Dvelopper des comptences nouvelles charges de la gestion des missions produites. Recruter de plus en plus de prsentateurs et de personnel qualifi. La stratgie du dpart qui tait de prvoir une chane de diffusion et de la dimensionner comme une chane de production avec des units mobiles trs lourdes de productions et des studios importants a t rattrape par la suite du moment que 2M a rendu la tche moins difficile pour faire de la production. Cette orientation vers la proximit a t bnfique au niveau politique et social, mais sur le plan conomique cela tait plus compliqu et trs coteux. La production nationale cote extrmement chre et n'est pas amortissable puisquelle ne peut pas tre commercialise ailleurs. Le cot moyen d'une mission dpend de la nature et type de production. 4. 3. 1. Type de production produire ou sous-traiterIl y avait 3 types de production : Des missions produites totalement par 2M ; Des missions en coproduction ; Des missions en production partielle. Les missions produites par 2M : Il y' a dabord, les missions caractre dinformation. Ce sont soit des reportages news, des missions dbats ou de grands reportages. Ce sont des missions qui mobilisent quotidiennement de grands moyens techniques et humains. Ces programmes sont conus, prpars et raliss par lquipe de 2M. Ensuite, il y a quelques programmes, hebdomadaires ou mensuels, caractre musical, culturel ou social. Ce sont des missions qui ncessitent une longue dure de prparation et mobilisent des moyens logistiques trs importants Enfin, les mini-sries et les tlfilms, qui commencent prendre leur place dans la nouvelle politique de 2M. Cest une industrie qui demande un savoir-faire, une matrise, et un budget important. Le financement de ces fictions se fait, en grande partie avec les recettes de la redevance. En gnral, la production interne de 2M cote normment chre et

souffre dun manque de march complmentaire. Par consquent, lamortissement de cet investissement savre trs difficile. La production partielle : Ce sont des produits dacquisition avec un emballage maison. La valeur ajoute de ces productions rside dans les plateaux de prsentation qui permettent de lancer ou dinterfrer ces produits achets. Le traitement est fait dans le but de donner lidentit de la chane aux programmes acquis. On trouve cela dans les missions pour enfant, Cin star, et les missions de varits ou de mode. Ce sont des missions qui ne mobilisent pas des moyens logistiques importants et qui permettent, en parallle denrichir la grille de programme. Les missions en coproduction: La plupart de ces coproductions se font par des maisons de productions, de petites tailles. Au dbut, ces entreprises participaient juste dans la phase de conception et de prparation de lmission. La ralisation et les moyens techniques et humains sont procurs par la chane elle-mme. En effet, la principale boite de production qui traitait avec 2M, dans le pass, tait la socit Quorum. Elle co-produisait avec 2M des missions caractre culturel, conomique ou fminin. Elle tait prsente aussi dans tout ce qui est jeux et missions pour enfants. Il y avait aussi la socit Time Code Production qui fournissait 2M lmission Maroc sans frontire . Cette entreprise de production tait cre, avec la bndiction des responsables de 2M, par lanimateur de lmission qui a pu avoir le statut de free lins . Viennent, enfin, les autres boites de production comme MEDIATION, TELEMA qui prparaient le magazine denvironnement, les missions de jeux et les produits humoristiques pendant le mois de ramadan. Entre parenthse, la majorit de ces entreprises ont t cres aprs linstallation de 2M. Elles sont constitues en socit responsabilit limite (SARL). Cest une forme de cration simple faible risque financier. La plupart sont concentres entre Casablanca et Rabat, avec un capital faible infrieur 100 000 dhs. Au Maroc, la cration de ce genre dentreprise, nexige pas une autorisation spciale, contrairement ce qui ce passe en France ou en Egypte, o laccord pralable des organismes comptents est obligatoire. Cependant, et durant toutes ces annes dexistences, 2M a failli la

politique de transparence concernant les procdures de slection des entreprises de production. "Souvent, loctroi des marchs se fait plus sur le relationnel que sur des critres de choix objectifs et professionnels" selon un directeur d'une boite de production. Nanmoins, Aprs larrive de N.Sail et le passage la grille de 24|24, la production des programmes de proximits a connu une augmentation trs significative. Presque tous les crneaux ont t enrichis par de nouveaux programmes. Cot fiction, la chane a produit plus de 4 tlfilms. Pour ce faire, les responsables ont fait appel des ralisateurs Marocains qui ont fait leurs preuves. Le problme qui se pose actuellement est l'insuffisance de proposition de scnarios Certes, la grille des programmes de 2M a t amliore sur le plan quantitatif, mais sur le plan qualitatif le choix de certains programmes ne font pas l'unanimit. De plus, la suppression de certaines missions fortement apprcies par le publique nest pas fonde. Les missions comme BISARAHA et WAKAI enregistraient un taux d'audience et de satisfaction trs important chez le public, selon les sondages de Crargie l'poque. Quen est-il des moyens techniques ? 4. 3. 2. Moyens techniques numrisationA cet effet et dans le cadre de sa stratgie de dveloppement, 2M a effectu des investissements techniques pour, augmenter la part de la production locale dune part, et assurer la diffusion satellitaire dun deuxime Canal 2M Maroc dautre part. L'investissement en 2001 a consist notamment en l'acquisition d'une station satellite mobile permettant de renforcer les missions en direct. 2M a achet un car-rgie, six camras et un progiciel de gestion de la programmation. Cependant, les dirigeants de 2M sont conscients de limportance de la numrisation des moyens de production et de transmission dimages et de son. Cest ainsi que la chane sest engage dans un processus de numrisation des camras de studio, des units de reportage et des bancs de montage. La chane de An Seba veut aussi se tailler une place de choix dans le domaine pointu des nouvelles technologies grce la mise en place dun portail dont lavantage est linteractivit (Chat, forums de discussions, agenda culturel, informations du jour). Le site Internet dont est dj dote la tlvision n'est quun lment du portail.

La numrisation tant de plus en plus impose par l'environnement audiovisuel, 2M a prvu un plan d'investissement global sur trois ans visant une numrisation totale de la chane en 2004. Mais, la transformation du signal analogique en signal numrique, le traitement de linformation sous forme de nombres, impose des modes de raisonnement diffrents de ceux auxquels on fait appel dans le domaine analogique. La comprhension des principes thoriques mis en uvre pendant les phases de conversion et de traitement ncessite un solide niveau en mathmatiques. Cependant, la convivialit des outils peut permettre aux structures artisanales de travailler avec des professionnels plus polyvalents mais rigoureux et disposant dune bonne culture gnrale, ceci pour des ralisations lgres de bonne qualit. Il est, par consquent, relativement difficile d'apprcier les besoins en formation qui dpendent des structures et des professionnels auxquels on sadresse : doit-on privilgier les formations spcialises ou polyvalentes ? Les nouveaux outils apparus et les objectifs de production gnrent-ils de nouveaux mtiers ? Quelle part rserver lenseignement des techniques et la formation artistique ? Une des difficults dun travail danalyse des besoins rside tout la fois dans la spcificit des mtiers de laudiovisuel et dans leur multiplicit. C'est pour cela que la formation adapte pourrait mener bien une politique de maintien du lien social qui lie 2M ses tlspectateurs. Dans le champ des mdias, communiquer aujourdhui implique entretenir un lien contractuel dans le temps. Cette ide de lien contractuel est fondamentale. Rappelons ici les remarques de Michel de Cerceau sur le problme de la croyance : contrat, confiance, sont des concepts troitement lis. Ceci est capital dans le cas des mdias informatifs, qui nous racontent lactualit du monde o nous vivons. Les mdias auxquels nous sommes fidles, ce sont ceux dans lesquels nous avons dpos notre croyance, notamment en matire dinformation. 4.3. 3. Journal tlvis la recherche d'une identit Au dbut du lancement de 2M, entre 1989 et 1992, les informations taient de format trs court et sous forme de flash-dinfo international sans prsentateur. Il ny avait que trois bulletins dinformation de 6 minutes en langue franaise Digest news . A partir de 1993, un journal de 13 mn en langue arabe et un autre de 8

mn en langue franaise ont t introduits. Ensuite, ces journaux tlviss se sont dvelopps jusqu atteindre 8 bulletinsdinformation par jour. Linformation de proximit commence occuper une place importante dans la fabrication de celle ci. Elle demeure, une grande fdratrice daudience et bnficie de leffet positif de la concurrence puisquelle exprime les soucis et les attentes du tlspectateur. La redaction aprs avoir fait partie de la direction des programmes, est depuis l'an 2001, une direction part entire. Elle est dirige depuis, par une directrice Samira SITAIL qui prend les dcisions aprs concertation avec la direction gnrale. Cependant, chaque journal tlvis est sous la responsabilit d'un rdacteur en chef. Les confrences de rdaction regroupent plusieurs fois par jour les journalistes, les ralisateurs, les reprsentants des services documentaires et des moyens techniques, le prsentateur et le rdacteur en chef. Le menu du journal, discut collectivement, est lanc le matin, affin l'aprs-midi et peut voluer jusqu' la fin de la soire si l'actualit l'impose. Le journal est toujours le reflet des rapports de force ou de symbiose entre les fabriquants, les services et les directives de la direction gnrales. Les malentendus sont plus frquents sur les petites dcisions que sur les grandes, et la diplomatie interne plus que la qualit professionnelle des fabriquants explique parfois la diffusion de certains reportages, souvent contests. Ds que le rdacteur en chef arrte l'ordonnancement du journal, le prsentateur travaille sur les dpches, visionne les rares reportages prts temps et dicte son texte pour tre maquill en plateau quelque minute avant l'antenne. Son complice, le chef d'dition, quant lui veille sur la fabrication mme du journal : il visionne en principe tous les reportages, mme les plus tardifs, veille la longueur des montages, tous aussi importants que l'ordre du journal. La dure de chaque sujet trait est dtermine l'avance de faon assurer le passage de tous les reportages au cours du journal, et leur en imprimer un rythme. Auparavant, les journalistes de la chane apportaient une approche dynamique la prsentation du JT, mais manquaient de moyens pour pouvoir faire du JT un journal complet. Les orientations de la chane ainsi que le choix pris en matire de politique dinformation nont pas favoris le dveloppement dune structure interne qui permettrait de raliser un vritable JT.En effet, ce genre de structure ncessiterait le

recrutement de nouveaux candidats ce qui coterait cher la chane qui ne peut se permettre de tels investissements. Le passage la diffusion 24|24, et par consquent, laugmentation de nombre de bulletins dinformations na pas t sans difficult. Le JT souffre aujourdhui dune dsaffection du public. En effet: lagencement des informations dans le JT de 2M est labor avec une absence dquilibre entre les informations nationales et les informations internationales et, souvent, labsence dimages rcentes lies lvnement prsent; il y a de grandes interrogations quant aux mthodes de traitement de lactualit; la forme et les formats, qui ne sont pas des donnes neutres par rapport au contenu du message, ne sont plus attrayants et porteurs dattention; Le manque de valeur ajoute, de la part du journaliste, concernant l'information internationale. Les journalistes ressemblent de plus en plus des passeurs dinformation vers le publique; Cest un mtier qui rend un peu fonctionnaire. Pour peu quon se laisse aller, on a vite fait de devenir un technicien de linformation; La ngligence de certaines informations. Ajoutant cela, le malaise social que connat le service de rdaction aprs la nomination de la nouvelle directrice de linformation. Normalement, selon le personnel, ce poste de responsabilit doit faire lunanimit des principaux acteurs de linformation. Quen est-il pour les magazines d'information. ? 4. 3.4. Magazines dinformation un genre mal dfiniDans le cadre de sa stratgie de linformation, 2M a dvelopp, en parallle avec le JT, des magazines dactualit. Le magazine dinformation constitue sans doute un genre assez mal dfini, puisquil comprend aussi bien des reportages limage, que des plateaux avec invits. Chaque formule traitant un ou plusieurs thmes dactualit, par limage ou la parole. Les grands reportages, qui ne dpassent pas le nombre de un par mois sur

2M, appartiennent au genre documentaire avec voix off- et ventuellement interviews, o le journaliste et ralisateur mnent lenqute leur manire et la commente de faon directive, comme c'est le cas de lmission TAHKIK. Malgr le grand score d'audience que cette mission a enregistr, toujours selon les sondages crargie, et vu la nature des thmes traits, qui taient tabou lpoque, elle manque toujours de ton, de style, dinstinct, de mise en scne et de rigueur, dans le traitement. "C'est une mission qui veut donner voir et rflchir, en humaniste, mais de lautre cot nglige les rgles lmentaires du journalisme : respect de linfo, sens du rcit, explication, description et analyse" selon l'un des ralisateurs de la chane. Cette contradiction diffre en ses termes de celle qunonait nagure Jean-Luc Godard dans son livre - lart et le hasard- quand il montrait que le hasard fait saisir le vrai, mais que reconstituer la scne avec art peut rendre ce vrai la fois beau et intelligible. La deuxime forme des magazines sont les magazines plateaux o le dbat contradictoire laisse au spectateur le soin danalyser et de juger (ce fut notamment le type de magazine propos par Malika Malak; fi alwajiha). Une des caractristiques de ces magazines diffuss, le long de la semaine sur les crans de 2 M, est qu'ils demeurent dans lactualit et abordent les problmes avec une approche plus matrise que ne peut le faire le journal tlvis, soumis la loi du scoop et de la dernire image. Mais, de l'autre cote, ces magazines souffrent soit dune rduction du champ au niveau des intervenants, puisque c'est les mmes invits qui font, parfois le tour des missions dinformation, soit du manque de prsence ou de crdibilit chez certains journalistes animateurs ou prsentateurs. 4. 3. 5. Journaliste prsentateur manque dexpriencePour rpondre au processus de restructuration que connat la direction de linformation, 2M a procd au recrutement de nouveaux journalistes issus de lcole de journalisme de Casablanca. Cest une cole qui forme des journalistes en 2 ans. Ces laurats se retrouvent souvent l'antenne sans priode suffisante de formation ou dadaptation. Leur manque dexprience et de savoir-faire affecte la qualit du JT et par consquent l'image de la chane, surtout lorsqu'ils se trouvent en face d'invits de grande importance.

Paralllement cela, au lieu de consolider les comptences du pass, et crer des vraies stars de linformation tlvise, les responsables de 2M ont procd la nomination, de presque tous les anciens animateurs, au poste de rdacteurs en chef. Ces mesures ont cr un grand vide dantenne : "Vous avez un monsieur qui rentre chez vous tous les soirs et qui y reste souvent pendant une demi-heure, a ne peut pas tre neutre ! Vous prfrez quil soit agrable regarder, bien habill, quil parle bien, quil emploie des expressions qui vous sduisent, tellement humain, tellement respectueux de ses invits" selon un journaliste de la Chane. On a limpression que les journalistes, en particulier de tlvision, traversent une grave crise de confiance par rapport leur rle et leur crdibilit. Cest lincapacit du journaliste se prendre en considration lui-mme. Le journalisme serait ce lieu de dbat ncessaire sur les grandes valeurs de socit, sur la dmocratie, la cohsion sociale et autres grands sujets, mais jamais sur lui-mme. Comme un professeur dcole mettant en cause les parents ou la tlvision, mais jamais son propre enseignement. Comme dit Patrick Charaudeau; "Les actualits tlvises fonctionnent comme une dimension part, une dimension faite non seulement dimages mais galement de sons, et de sens". Les journalistes font la qualit des journaux tlviss, des reportages. Ils sont l'image de la chane. Ces productions et ces missions dinformation ne peuvent jouer un rle fdrateur que lorsquelles sont bien programmes dans une grille, cest ce quon appelle le marketing dantenne.

4.4. Grille des programmes un format particulierLa programmation est un art de la rencontre : elle consiste favoriser la rencontre du public et des missions. Cette activit est place michemin entre la technique et lartistique, entre le marketing et linnovation crative. La programmation suppose une aptitude articuler des programmes au sein dune grille, une capacit connatre les publics des missions tout en apprciant les logiques denchanement des programmes. En fixant des rendez-vous rguliers, des jalons dans le flux audiovisuel, la programmation contribue fidliser le tlspectateur. "Longtemps, la toute puissance des grilles sest impose chacun de nous. En tmoigne

leur impact sur lorganisation de notre vie quotidienne : les grands moments de la tlvision en prime time, notamment les films du soir, structurent ainsi notre temps de loisir" selon un grand amateur de la tlvision. A lheure o on clbre au Maroc lexplosion de loffre audiovisuelle, notamment grce lengouement pour la tlvision par satellite, il nest encore pas rare dentendre des tlspectateurs se plaindre de la pauvret des programmes des chanes marocaines. Programmer suppose des qualits darbitrage dans le choix des genres et dans lquilibre des programmes relevant plutt du feeling, mais aussi d'une bonne connaissance du ou des publics, taye par un certain nombre doutils quantitatifs et qualitatifs. Prenons un exemple de grille, la dernire de 2M et analysons l. 4. 4. 1. Nouvelle grille (dcembre 2001) Programmation du lundi PROGRAMME 07:15 RELIGIEUX 07:25 DESSINS ANIMES 07:45 DESSINS ANIMES 09:20 MUSIQUE 09:50 SERIE 10:50 11:05 12:00 12:30 12:45 13:05 13:10 13:10 14:00 14:20 15:00 15:05 15:05 17:00 17:05 17:10 17:35 18:00 18:25 MAGAZINE FEUILLETON DESSINS ANIMES JEU INFORMATION INFORMATION MAGAZINE FEUILLETON MAGAZINE DOCUMENTAIRE INFORMATION INFORMATION LONG METRAGE INFORMATION INFORMATION DESSINS ANIMES DESSINS ANIMES DESSINS ANIMES DESSINS ANIMES

LECTURE DU CORAN SHARKY & GEORGES ANASTASIA MUSIQUE ANDALOUSE QISSAS AL GHOMOUD CH'HIWATE MAA CHOUMISSA AZZIR SALIM QISSAS ATTOFOULA SIBAQ AL HOROUF AL AKHBAR BULLETIN METEO AL BOURSA LIL JAMIE ROSALINDA CH'HIWATE MAA CHOUMISSA AKHTAE WA KAWARIT FLASH D'INFORMATION BULLETIN METEO MAMAN MOUJAZ IKHBARI BULLETIN METEO POCAHONTAS LES ENFANTS DU PAYS D'OZ COLLEGE RHINOVELOCE COUACS EN VRAC

19:05 19:45 20:00 20:00 20:30 20:50 20:55 21:00 21:45 22:30 22:35 22:40 23:05 23:35 00:25 01:50 02:00 02:05 02:10 03:10 04:05 04:25 04:25 04:30 05:25

SERIE INFORMATION INFORMATION MAGAZINE INFORMATION INFORMATION MAGAZINE MAGAZINE SERIE INFORMATION INFORMATION MAGAZINE SPORT FEUILLETON LONG METRAGE INFORMATION INFORMATION INFORMATION DOCUMENTAIRE DOCUMENTAIRE INFORMATION INFORMATION INFORMATION DOCUMENTAIRE DOCUMENTAIRE

LA VIE DE FAMILLE LE JOURNAL BULLETIN METEO AL MAJALLA ARRIADIA AL AKHBAR BULLETIN METEO LE LIVRE DE LA SEMAINE PLANETE FOOT X-FILES VII MOUJAZ IKHBARI BULLETIN METEO LAHADATE RESUME DU FOOT ITALIEN DI QAR TAXI LE JOURNAL FLASH BOURSE BULLETIN METEO UNE LEGENDE D'AMERIQUE LIBAN : L'AUTRE RIVE AL AKHBAR BORSAT AL QIYAM BULLETIN METEO ASRAR AL KAWN BARARI NAHR ADDANOUB

La nouvelle grille de 2M est caractrise par une diffusion continue 24/24, une multiplication des rendez-vous de linformation, un renforcement significatif de loffre fiction, le lancement de pas moins de 12 nouvelles productions. Culture, technologie, musique, talk-show, et enfin, une augmentation des produits d'acquisition. Un coup d'il sur les programmes des chanes peut en effet nous renvoyer une image relativement uniforme du paysage audiovisuel marocain. Ds 7 heures apparaissent les dessins anims pour enfants. Ensuite viennent les programmes dits "mnagres". Vers midi sonne lheure des jeux et 13 heures le JT. Les aprs-midi sont rservs aux plus gros consommateurs de tlvision; les personnes ges, les femmes au foyer. Au retour de lcole, une deuxime tranche de dessins anims attend les petits. Enfin la premire partie de soire tient vritablement lieu de sries

trangres interfres par le journal tlvis en arabe ou en franais. Le tout concoct afin daccumuler une audience maximum aux heures de grande coute ou les tarifs publicitaires sont levs. A chaque tranche d'horaire correspond donc un genre de programme. Combien cotent ces programmes? 4. 4. 2. Cot de la grille 2M a diffus, en 2001, un volume horaire global de 7000 heures dont 4300 heures dmissions en premire diffusion et 2700 heures de rediffusion. Le taux de rediffusion na pas dpass 40 % de la grille, ce qui est raisonnable comparativement beaucoup de chanes europennes qui atteignent 45% de taux de rediffusion. La grille de programmes offre un ventail de genres et de thmes destins un public large, diversifi et exigeant. Outre le cinma de qualit, en phase avec la production mondiale, la grille offre de la fiction tlvisuelle. Au niveau mondial les diffrents genres de programmes atteignent des prix plus ou moins levs selon les territoires et/ou les chanes. Les prix, comme c'est le cas pour les acquisitions de 2M, sont fonction de plusieurs facteurs : Le genre et la qualit de programmes ; Le statut de la chane : diffusion en clair, chane page, chane satellitaire, chane thmatique ; Le nombre de diffusion ; L'poque de l'anne o se fait l'acquisition ; Les accords d'acquisition anticips court ou long terme ; Le type d'acquisition : exclusivit ou non ; La concurrence dans la rgion ; La taille de l'audience ; La taille du territoire couvert, etc. La part de lion quant la commercialisation des programmes appartient aux Amricains qui produisent en masse, et disposent d'un circuit de distribution qui leur permet de vendre leurs produits dans le monde entier et par la suite, amortir leurs productions et raliser de substantiels bnfices.

Le cot de la grille de 2M a atteint, en 2001, 60 millions de Dh, soit une augmentation de 10% par rapport 2000. Rappelons que le cot horaire moyen des acquisitions est de 11.430 Dh. Pour les principales catgories de programmes, les prix moyens unitaires, hors commissions alloues SOREAD France (13% en moyenne), dpend du genre acquis. Le genre le plus cher, lacquisition, est la fiction cinmatographique qui cote en moyenne 31.000 Dh le film. Le genre dessins anims internationaux est le mois cher en acquisition, le prix de lpisode de 20 mn ne dpasse pas, en moyenne, 4.000 Dh (cf. tableau n 9). Par ailleurs, le tableau n10, nous renseigne sur le cot moyen par tranche horaire. A travers ce tableau, on remarque que la tranche du prime time (21H00-23H00) est la tranche la plus coteuse de la grille. En effet, cette tranche est gnralement rserve la fiction cinmatographique ou la fiction tlvisuelle qui est parmi les genres les plus chers en acquisition (cf. Tableau n 9). Les tranches horaires qui ne drainent pas suffisamment daudience sont la plupart du temps rserv aux rediffusions et sont donc les moins coteuses de la grille. Tableau n9 : Cot moyen unitaire des acquisitions Genres Cot unitaire (en dh) Film cinmatographique 31.000 Film arabe 24.000 Match de championnat espagnol 20.000 Match de championnat italien 16.000 Tlfilm international 15.000 Transword-sport 10.000 Musique et spectacles arabes 8.800 Srie, mini srie ou feuilleton 8.000 Musique ou et spectacle international 8.000 Feuilleton arabe 7.500 Footbal-mondial 5.000 Dessins anims internationaux (20mn) 4.000 Source : documents internes de 2M (cot relatif 2000) Tableau n10 : Cot des acquisitions par tranches horaires Tranches horaires Cot moyen horaire (en dh). 9H - 10H 1.926 10H - 11H 3.490 11H - 12H 4.585 12H - 13H 7.220

13H - 14H 8.455 14H - 15H 7.395 15H - 16H 7.290 16H - 17H 6.250 17H - 18H 8.750 18H - 19H 9.820 19H - 20H 10.675 20H - 21H 8.980 21H - 22H 18.310 22H - 23H 14.660 23H - 00H 11.571 00H - 01H 10.285 01H - 02H 6.932 02H - 03H 4.930 Source : documents internes de 2M (cot relatif 2000) Comment 2M transmet-elle ses missions? Par quel mode de transmission hertzien ou satellitaire ? 4-4-3 Le rseau de transmission 2 M MarocLe projet de 2M a t suivi par un investissement trs important pour installer un rseau de transmission capable de couvrir une grande partie du territoire nationale. L'absence de synergie entre les deux chanes nationales TVM et 2M, a pouss 2M se procurer ses propres metteursrcepteurs et assumer le cot de cet investissement. La couverture de tout le territoire national n'tait pas de faisabilit vidente et les zones du nord et du sud sont restes pendant longtemps l'abri du signal de 2M. Au dbut, 2M utilise la transmission par faisceau hertzien et la transmission par satellite. La diffusion des programmes depuis janvier 2000, se faisait en analogique et en bande C, et ncessitait lutilisation dune parabole de plus de 2 mtres de diamtre. Le contrat de location sign par ITTISALAT AL MAGHREB (IAM), membre dINTELSAT est arriv chance le 31 janvier 2001. Le cot de location est denviron 16 millions de dh par an, dont 15% de frais de gestion dIAM. Depuis septembre 2001, pour accompagner sa politique internationale 2M a choisi la technologie numrique pour la transmission et la diffusion satellitaire pour plusieurs raisons : Meilleure qualit et grande souplesse ; Services multimdias, interactivit, Baisse des prix des quipements,

 La RDS numrique se dveloppe rapidement et remplace progressivement la RDS analogique ; Et surtout la baisse des cots de location de segment spatial ncessaire dans un facteur allant de 3 6 selon le cas de figure (la technologie numrique consomme moins de bande grce la compression qui permet de diffuser jusqu 8 programmes via un seul rcepteur) Les responsables de 2M ont jug opportun dopter pour le choix du HOTBIRD 13 E dEUTELSAT. En effet, ce satellite offre des avantages indniables, en plus de la qualit et la fiabilit, il offre : Une meilleure couverture possible en bande Ku. Le Maroc est bien couvert jusquau sud, de mme pour le Maghreb, lEurope et le Moyen Orient ; Une meilleure position orbitale (13 E) pour les tlspectateurs potentiels de 2M aussi bien au Maroc, qu ltranger : Loffre y est trs riche, varie et dans les deux langues utilises par 2M (la plupart de paraboles au Maroc sont orientes vers le 13 E) ; Une possibilit dintgrer une plate forme numrique en Italie, en France ou en Belgique pour tre multiplexe dans un bouquet (MCPC) sur le 13 E ; Une offre complte dEUTELSAT reviendrait environ 6 millions de dh par an. Linvestissement ncessaire serait de lordre de 5 millions de dh. Ce qui permet une conomie de 5 millions de dh. Pour son lancement en numrique, 2M a t la premire chane choisir le satellite Panasat. Elle a t la premire y prendre place, suivie de certaines chanes espagnoles. Ce satellite sert arroser l'Afrique, et le signal de 2M peut tre capt par une parabole de 1,80m de diamtre. Dans le pass, les Africains avaient besoin d'une parabole de 2,40m. Il suffit donc de mettre une grande parabole quipe d'un metteur pour arroser une ville de la dimension de Dakar ou de Bamako. L'investissement s'lve un demi million de dh. "Pour les gens aiss rsidant en Afrique, il suffit d'une parabole de 1,80m et d'un rcepteur pour capter les programmes de la chane de An Sba". Selon M. Kamal Mouline, secrtaire gnral de 2M, "beaucoup de pays africains s'intressent aux programmes de la deuxime chane et ne tarderont pas s'quiper du matriel ncessaire pour les offrir leurs tlspectateurs". Le mme signal est capt en Belgique ; ce qui permet Belgacom,

l'oprateur tlcom de 2M en Belgique, de le capter et de le faire passer dans une plate-forme (EPD) pour le mettre sur Hotbird qui le diffuse pour le reste de l'Europe et l'Asie. Quant la qualit du signal, les responsables de la chane estiment qu'il est de bonne qualit et rivalise les chanes europennes. Depuis ces deux dernires annes, la zone de couverture de 2M s'est largie. La chane n'a t capte dans toute la rgion nord du Maroc jusqu El Hoceima, Sebta et Mlilia et mme dans le sud de lEspagne qu'en mars 2001 grce linstallation dun metteur de grande puissance sur une colline de Ttouan. Un autre metteur permettra 2M, actuellement capte seulement Layoune, dtre regarde dans toutes les provinces du sud comme Boujdour et Dakhla. Lobjectif tant dassurer la couverture totale du territoire marocain. 2M a dploy un effort considrable pour la ralisation de son propre rseau de transmission. Cela a mobilis des ressources financires et une logistique trs importante. Au lieu de concentrer ses efforts pour mener bien sa mission initiale qui est la diffusion des programmes, 2M continue de supporter une fonction qui ne fait pas parti de sa vocation qui est la transmission. Qu'en est-il de la politique international ou ce qui est communment appel 2M Maroc?

2M Maroc
Prenons l'exemple du programme d'une journe et analysons-le Programme du : LUNDI 04:15 04:20 05:10 05:40 06:10 06:35 07:00 07:30 07:55 08:00 PROGRAMME RELIGIEUX DOCUMENTAIRE DOCUMENTAIRE DESSINS ANIMES DESSINS ANIMES DESSINS ANIMES DESSINS ANIMES INFORMATION INFORMATION JEU LECTURE DU CORAN GHOMOUD WA ASSATIR ADKA SARIQAT AL ASR TELETUBBIES AL QOBTANE MOUGHAMARATE SAM POKEMON AL AKHBAR BULLETIN METEO SIBAQ AL HOROUF CHHIWATE MAA CHOUMICHA ENTRETIEN DOUNYA AL BAYA

08:10 MAGAZINE 08:25 INFORMATION 08:40 MAGAZINE

09:40 INFORMATION 10:10 INFORMATION 11:00 FEUILLETON 11:50 MAGAZINE 12:10 12:20 12:45 13:05 13:05 13:10 14:00 14:40 14:50 15:00 15:05 15:10 15:35 16:00 16:30 16:55 17:00 17:05 17:05 18:05 18:55 19:20 19:45 20:00 20:00 20:10 20:30 20:50 20:50 21:20 22:10 22:40 22:50 22:50 23:00 23:50 00:20 01:50 JEU DOCUMENTAIRE INFORMATION INFORMATION INFORMATION MAGAZINE MAGAZINE MAGAZINE MAGAZINE INFORMATION INFORMATION DESSINS ANIMES DESSINS ANIMES DESSINS ANIMES DESSINS ANIMES MUSIQUE INFORMATION INFORMATION FEUILLETON MAGAZINE MAGAZINE MAGAZINE INFORMATION INFORMATION JEU MAGAZINE INFORMATION INFORMATION MAGAZINE INFORMATION INFORMATION INFORMATION INFORMATION MAGAZINE DOCUMENTAIRE DOCUMENTAIRE SPECTACLE INFORMATION

17:50 MAGAZINE

20:55 SPORT

IMAGES-HEBDO LISSAHAFA RAEY KHALF AL JOUDRANE CHHIWATE MAA CHOUMICHA SIBAQ AL HOROUF ARTS TRADITIONNELS AL AKHBAR BULLETIN METEO AL BORSA LILJAMIE MAROC SANS FRONTIERE REGARDS LAHDAT CHIIR KITAB AL OUSBOUE FLASH D'INFORMATION BULLETIN METEO TELETUBBIES AL QOBTANE MOUGHAMARATE SAM POKEMON CLIPS ARABES MOUJAZ IKHBARI BULLETIN METEO ESMERALDA CHHIWATE MAA CHOUMICHA ROBAIYATE TEMPO SORA LE JOURNAL BULLETIN METEO SIBAQ AL HOROUF TEMPO AL AKHBAR BULLETIN METEO LE LIVRE DE LA SEMAINE AL MAJALLA ARRIYADIYA LISSAHAFA RAEY ENTRETIEN MOUJAZ IKHBARI BULLETIN METEO TEMPO GHOMOUD WA ASSATIR ADKA SARIQAT AL ASR ASSAHRATOU LAKOUM LE JOURNAL

02:00 02:05 03:00 03:20 03:25

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BULLETIN METEO AZZIR SALIM AL AKHBAR BULLETIN METEO DOUNYA AL BAYA

2M Maroc, est une nouvelle tlvision par satellite, en clair et en numrique 24/24. Elle est capte depuis le 4 mars 2001 ltranger, dans les pays dEurope, dAfrique et du Moyen-Orient, via deux satellites, Eutelsat Hot Bird 13 Est et Panamsat Pas 1R 45 Ouest. Aprs la premire chane, cest donc au tour de la chane de An Seba de sinternationaliser, au grand plaisir du public marocain vivant sous dautres cieux. C'est une opration qui cote la chane un investissement annuel de 12,42 millions de dh. La programmation de 2M sur satellite est diffrente de celle de 2M capte au Maroc. Les programmes en commun, qui passent en mme temps sur les deux chanes sont les journaux et les flashs tlviss (11 rendez-vous quotidiens), les magazines dinformation en direct comme lmission politique Fi Al Wajiha de Malika Malek et les rencontres sportives nationales. Le football international est par contre exclu. Cependant, les films ne sont pas diffuss sur 2M international parce que les droits de diffusion reviennent trs cher. Une question donc de moyens. La rception se fait par le biais dun dmodulateur numrique muni dune parabole, dun diamtre variant entre 60 cm et 1m80, selon la situation gographique du tlspectateur et la bande utilise. Seulement, aprs peine plus d'un mois de diffusion via le satellite, 2M international ne fait pas que des heureux. Des jeunes de la rgion lyonnaise, en froid depuis plusieurs annes avec les programmes marocains, ont galement t vite "dus" par la chane de An Seba. Critiquant les multi diffusions, ils disent regretter le non ramnagement des programmes en fonction des dcalages horaires. Parmi les souhaits mis par ces jeunes, les reportages et les programmes musicaux viennent en tte, suivis par le sport national. Abdessalam, 34 ans et zappeur "professionnel", explique apprcier les magazines d'information. Pour lui, "l'image du pays en prend un coup". Effectivement, la diffusion de mauvais programmes risque d'avoir des effets ngatifs chez les jeunes qui souffrent dj de crise d'identit. La diffusion 24/24 se trouve confront un stock de programmes de proximits capables de bien meubler la grille. Le nombre illimit de rediffusion et la programmation des sries trangres de mauvaise qualit causeraient beaucoup de tort cette

nouvelle chane. La mauvaise dfinition des objectifs laisse la conqute du public marocain l'tranger une chose difficile et complique. Ceci pour dire que le manque de moyens n'est pas le seul handicap de la chane. Ses responsables prtendent souvent "avec plus de moyens et un systme financier fiable, ils pourront faire des ravages non seulement au Maroc mais mme dans les pays arabes et africains" selon un directeur de la chane. Llment humain, la production, llaboration dune grille de programme ainsi que tous les paramtres de fonctionnement dune entreprise audiovisuelle ncessitent un budget trs important. Le chapitre suivant, nous amne donner un aperu sur le systme de financement de 2M.

4. 5. Systme de financement vecteur de changementComment est finance 2M ? 4. 5. 1. Financement de la chane Au dbut, l'poque ou 2M diffusait ses programmes en crypte, le financement se faisait travers la cotisation des abonns et la publicit. Aprs le passage de 2M en clair et le rachat par lEtat de 70% de son capital, une autre stratgie de financement de la chane 2 M a t adopte par les pouvoirs publics. Il sagit essentiellement de la redevance prleve sur la facture dlectricit et de la publicit. 4. 5. 1. 1. Recettes de la publicit La publicit, mme si elle nest pas fondamentale pour des chanes riches, demeure importante car elle participe la crdibilisation dun mdia et asseoir sa lgitimit, cest le souci de toute chane, quelle soit nouvellement cre ou quelle existe depuis dix ans. Mais pour 2M, la publicit constitue une ressource indispensable pour son dveloppement et sa survie. Le march de la publicit au Maroc a t caractris depuis le milieu des annes 70, date de l'introduction de la publicit TVM, par sa faiblesse. Cette situation a perdur jusqu'au passage de 2M en clair et a touch aussi bien TVM. que 2M. Cette situation est due essentiellement la structure de lconomie marocaine caractrise par la prsence de nombreuses P.M.E incapables de financer leur publicit malgr les bas prix pratiqus, mais aussi un

manque de visibilit et de stratgie cohrente pour attirer de nouveaux annonceurs pour les deux chanes. Auparavant, le march publicitaire connaissait une grande anarchie, il n'y avait ni rgles ni codes pour organiser le secteur. La faiblesse des investissements publicitaires trouve aussi une partie de son explication dans l'cart flagrant entre les secteurs conomiques. En effet, pour 2M, ce sont toujours les grands annonceurs, en majorit des multinationales, qui sadjugent la plus grande part du march publicitaire. Ces entreprises se dotent de services de marketing et de communication de plus en plus structurs. De leur cot, les PME et PMI, reprsentant 75% du tissu conomique marocain, ne contribuent qu hauteur de 10% dans la communication. Elles considrent la publicit comme une dpense et non pas comme un investissement. Avec la nationalisation, la chane largie son public pour atteindre 40% de l'audience marocaine, qui reprsente un nombre de 10 millions de personnes. De ce fait, les responsables ont procd une augmentation des pris des espaces publicitaires. La majoration des tarifs publicitaires de 2M na quasiment pas t conteste par les annonceurs, vu llargissement de laudience de la chane suite la diffusion en clair. Cette premire augmentation de tarifs a t juge modeste par L.Belarbi,* L'augmentation des tarifs publicitaires est trs modeste compte tenu du passage en clair et de ce que cela implique en nombre de tlspectateurs. Si on devait tenir compte de l'ensemble des donnes aujourdhui, l'augmentation serait bien suprieure. D'ailleurs beaucoup de gens taient surpris par la faiblesse de l'augmentation . En effet, en 1997 titre dexemple, 2M na augment ses tarifs publicitaires que de 28% en moyenne alors que son audience a t multiplie par cinq. Dans un pays libral dont le march dtermine les tarifs, ces prix auraient t multiplis par cinq. Le tarif dun spot de 30 secondes, en prime time, est pass, sur 2M, de 12.470 dh en 1996 15.000 dh en 1997 (cf. tableau suivant). Alors que TVM vend le mme spot 20.000 dh, avec une audience bien infrieure. Ce qui explique l'anarchie du systme.
* ex DG de 2M

Cette majoration tarifaire a permis 2M de raliser, en 1997, sa plus forte croissance. En effet, les recettes publicitaires sont passes de 104 millions

de dh 122 millions de dh soit une progression de 28 %. Aprs cette premire majoration, 2M a augment pour la deuxime fois ses tarifs en janvier 1998. Cette augmentation tait presque quivalente celle de 1997. Le prix de la tranche du prime time, pour 30 secondes, est pass ainsi de 15.000 dh 19.000 dh. Cependant, cette fois la majoration des tarifs publicitaires a fait ragir lassociation des annonceurs (ADAM) qui a jug cette dcision en contradiction avec la ralit du march. Ds lannonce de ces rvisions, le prsident de cette association, a vivement contest et a mme fait planer la menace dun boycott de lachat des espaces publicitaires sur 2M. Tableau n 11 : Exemples de tarifs des crans publicitaires (En dh H.T pour un spot de 30 secondes) 2M 1999 2000 2001 - le moins cher (9h 12h et aprs 4.000 3.500 3.500 24h) - Prime time 12.470 15.000 20.000 (21h 22h) Source : Rgie 3 Du ct de 2M, la majoration, en cascade, des prix de la publicit sinscrit dans le cadre de la vision de la chane dimposer, sur le moyen terme, la vrit des prix de la publicit tlvise, les tarifs publicitaires, tels quils sont facturs actuellement, nont aucun rapport avec les prix rels du march. Ce dcalage sanctionne la chane qui a besoin de ressources importantes pour assurer son quilibre financier et sa croissance. Malgr ces augmentations successives, les prix de la publicit pratiqus au Maroc restent les plus bas du march international. A titre dexemple, 30 secondes, en prime time, atteint, sur France2, 390.000 dh. La tlvision tunisienne vend, pour sa part, les mmes 30 secondes 30.000 dh.

Tableau n 12 : les recettes publicitaires de 2M Annes Recettes Annes Recettes (en millions dh) (en millions dh) 1989 32 1995 80 1990 1991 42 43 1996 1998 104 150

Source Rgie 3 : volution des investissements publicitaires, 2001 Au Maroc, les dpenses publicitaires en 1999 ne dpassaient gure 4,5 dollars par tte, contre 200 dollars aux Emirats Arabes Unis, plus de 250 dollars en France et plus de 500 dollars aux USA. Quant aux investissements publicitaires au Maroc, ils se sont levs 2 milliards de dh en l'an 2001 contre 1,9 milliards de dirhams en 2000 et 1,3 milliards de dh en 1999, soit quelque 0,02 % du total mondial. Ces investissements se rpartissent entre les chanes de tlvision TVM et 2M (56,8 %), la presse crite (22,7 %), la Radio Medi 1 (10,2 %), l'affichage (10 %) et le cinma (0,3%). L'volution du march publicitaire pour la mme anne a ralis une progression globale de plus de 46,1 %, dont plus de 41,9 % pour les mdias. Lanne 2000 a connu une croissance exceptionnelle car le secteur des tlcommunications a particip l'augmentation du march publicitaire dau moins 20%. Malgr, l'augmentation de ces ressources publicitaires, 2M n'a pas encore atteint une autonomie financire qui lui permettrait de se passer de la redevance. 4. 5. 1. 2. Recettes de la redevance Ltatisation de 2M a incit l'Etat rechercher, en dehors du budget, d'autres sources de financement pour l'audiovisuel national. Pour ce faire, le gouvernement a dcid de rviser la hausse, partir du premier juillet 1996, la taxe de l'audiovisuel. Cette nouvelle taxe, indexe la consommation lectrique est collecte par lONE au profit du trsor. Le Barme de taxation audiovisuelle se fait comme suit Tableau n 13 Barme de taxation de lONE Tranches Taxation kWh d'lectricit consomme 1 100 Kw 0.10 dh 101 200 Kw 0.15 dh 200 kW et plus 0.20 dh Source : recherche personnelle L'instauration et la majoration de cette taxe parafiscale, vivement contest par les citoyens ont permis damliorer son rendement. Pour mmoire, la redevance encaisse en 1981 se situait environ 100 millions de dh. Le produit de cette taxe chiffre quelque 250 millions de dh est affect, en principe, hauteur de : 60% au budget annexe de la T.V.M. ;

 40 % au compte d'affectation spciale fonds pour la promotion du paysage audiovisuel national qui bnficie en particulier 2M et au cinma. La TVM bnficie, quant elle, dun budget de 600 millions de dh qui est loin de se rpercuter sur la qualit de ses programmes. La chane dAn Seba, par contre, souffre des problmes de trsorerie lis aux retards enregistrs dans la rcupration de la part que lui accorde le fonds de promotion. En effet, les dlais dpassent gnralement plusieurs mois. Dans le cas de 2M, la redevance nest dbloque que pour combler les dficits constats. Pour 1997, premier exercice de lapplication du nouveau systme, 2M devait percevoir 133 millions de dh. Mais, la chane na peru, fin 1997, que 61 millions de dh de redevance. Le reliquat, chiffr 72 millions de dh, na t vers 2M que huit mois plus tard. Afin de combler ce retard, la chane a t contrainte de recourir aux banques pour renflouer sa trsorerie. Finalement, malgr la simplification du systme de perception de la redevance, des retards et lourdeurs persistent dans le processus daffectation de ces recettes 2M. Cette situation, pnalisante pour la trsorerie de la chane, est dcrie par les responsables de la chane. Les pouvoirs publics sont donc interpells pour tenter damliorer le systme en aval afin de ne pas perturber le fonctionnement de 2M, encore fragile sur le plan financier. Par ailleurs, le financement partiel de 2M par une partie des recettes de cette taxe parafiscale permet la chane une certaine scurit et une source de financement stable. Plus les recettes de la redevance perue sont importantes, plus 2M peut investir dans lamlioration des programmes. Ces dpenses assureraient une plus grande ouverture de choix en proposant aux meilleures heures d'coute des programmes diversifis. Cependant, un net avantage parafiscal est donc allou, depuis 1997, 2M. Par consquent, tout un chacun des assujettis peut demander une parfaite transparence dans l'utilisation de l'argent de cette redevance. Les contribuables peuvent rclamer et exiger aussi un retour sur investissement par des programmes de qualit. La tutelle de la chane, quant elle, devra rendre compte de sa gestion aux citoyens. En 1997, la chane a ralis un total de recette de 293 millions de Dh dont

122 millions de Dh de publicit, 133 millions de redevance et 39 millions de recettes annexes. Lanne 1997 a donc t, de lavis de la direction gnrale de 2M, un exercice russi sur le plan financier puisque les charges ont t comprimes et lquilibre financier atteint avec seulement 133 millions de Dh de redevance et sans subventions. 4. 5. 2 Bilan dcembre 2001 Aprs la perte de 59 millions de dh en 1999, 2M a cltur l'exercice 2000 avec un bnfice de 113,2 millions de DH. "Ce rsultat renforce les capitaux propres de la socit et amliore la situation nette qui est couverte hauteur de 59 % alors qu'elle ne l'tait qu' 21 % affirme Noureddine Sal dans le rapport annuel. 2M rcolte ainsi le fruit de sa politique de rduction des charges financires. Ces dernires ont rgress de 27 % par rapport 1999, profitant de la baisse des intrts sur emprunt et de l'apprciation de la valeur du dirham par rapport au franc franais. La Soread a galement rembours par anticipation des emprunts pour un total de 24 millions de dh. Cette baisse de l'endettement se traduira par un gain estim 8,6 millions de dh de charges financires pour les exercices venir. Pour la premire fois de son histoire, la Soread russit couvrir ses dettes et financer des immobilisations par les capitaux propres qui s'lvent fin dcembre 2000 177 millions de DH. Le ratio de solvabilit (capitaux propres sur dettes de financement a grimp 173 % contre 41% l'exercice prcdent. Le ratio d'autonomie financire (capitaux propres sur actif immobilis) s'est, pour sa part, lev 123 % contre 46 % en 1999. L'anne 2000 a t celle du meilleur accroissement du chiffre d'affaires publicitaire depuis le passage en claire (+36%). Il reprsente ainsi prs de 63 % du total des produits d'exploitation alors qu'il n'tait que 55 % en 1999. Le Fonds d'aide la production audiovisuelle contribue hauteur du tiers des produits d'exploitation, soit le mme niveau qu'en 1999.

Conclusion du chapitre 4
Sur tout laccompagnement de la mise en place de la chane, 2M est une chane de tlvision quil a fallut crer, du btiment jusquau personnel, en passant par la formation et les quipements qui se situaient dans le contexte technologique de lpoque.

Si loffre de 2M se rduisait uniquement sa composante internationale, ce quelle tait dans les premires annes de sa diffusion, il est certain quaujourdhui, elle serait dans une position extrmement fragile et naurait pas cette audience quelle a actuellement. Mais, La production nationale cote extrmement cher et n'est pas amortissable puisquelle ne peut pas tre commercialise ailleurs. Le cot moyen d'une mission dpend de la nature et type de production. Depuis que Noureddine SAIL est la direction de 2M en avril 2000, la nouvelle grille des programmes de 2M a t amliore sur le plan quantitatif, mais sur le plan qualitatif, le choix de certains programmes ne fait pas l'unanimit. Malgr larrive du nouveau directeur en l'an 2000, un problme de communication voire de participation la dfinition des grandes orientations est donc une ralit dans lentreprise. Manifestement, le personnel ne sait pas exactement o on cherche lemmener. Cette situation est prjudiciable lobtention dune convergence de laction de forces vives mobilises dans lorganisation. Pour lheure, 2M engage des mesures importantes pour augmenter ses recettes publicitaires. Do la mise en place de la diffusion 24 h/24. Mais, la contrainte qui persiste c'est que la chane volue dans un march aux ressources limites. La publicit au Maroc est un enjeu conomique trs faible, trs rduit, et la redevance qui est la deuxime source de financement reste insuffisante. La chane est amene augmenter sa production, amliorer sa qualit et se mettre niveau dans le domaine de la technologie. Pour ce faire, elle a besoin d'une plate forme financire trs solide afin de mener bien son intgration dans des tlvisions puissantes. Aujourdhui, les ressources mobilises par les deux chanes nationales pour financer leurs activits ne dpassent pas 8 millions de dh. On peut mettre en face un chiffre de 30 milliards de FF pour les chanes de tlvision franaise, 14 milliards de FF gnrs par la publicit, le reste est constitu par la redevance qui reprsente en France 10 milliards de FF. En face, il y a les chanes satellitaires qui elles, voluent dans des environnements structurs, des environnements riches o la tlvision constitue un enjeu conomique de tout premier plan. Si on avait la coutume de dire dans le pass que la tlvision avait un pouvoir

dinfluence considrable et des enjeux conomiques faibles. Ce nest plus vrai aujourdhui parce que la tlvision a un enjeu conomique important. C'est pour cela qu'il faut rflchir une stratgie ou des stratgies pour amliorer le systme audiovisuel au Maroc en gnral et les deux chanes nationales en particulier

Chapitre 5 STRATEGIES
5.1 Dmarche 5.2 Organiser et dvelopper l'environnement audiovisuel 5.3 Consolider la grille 5.4 Dvelopper les ressources humaines 5.5 Privatiser de 2M

STRATEGIE : laborer une stratgie, cest, aprs avoir choisi les domaines dactivit dans lesquels lorganisation entend tre prsente, allouer des ressources de faon ce quelle sy maintienne, sy dveloppe ou se retire selon les cas et ce en tenant compte des opportunits et

contraintes dun environnement en mutation constante

Le but du diagnostic est de prparer laction. Pendant tout le travail de recherche, nous avons recueilli, enregistr et analys renseignements et ides sur la faon de rsoudre cette problmatique avec le mme soin et la mme application que les donnes concernant la nature et les causes du problme. Il stablit ainsi un lien avec la phase suivante, celle de la planification de laction. Les propositions daction devraient dcouler logiquement du diagnostic La mthode analytique et la mthode synthtique sont les deux moyens dun mme travail. Cependant, plus on progresse dans lanalyse des faits, plus l'approche devient synthtique. On dcouvre les relations de base, les tendances et les causes. On distingue les facteurs fondamentaux et les facteurs accessoires. On dfinit les lments et les conditions quil faut changer pour modifier lensemble dun processus ou dune organisation. On fait notamment, une opration de synthse lorsquon envisage lavenir pour dfinir un programme daction, pour prparer le futur de la problmatique traite ou proposer des scnarios adquats. La synthse et la proposition des actions et des scnarios sont, dans le diagnostic, les lments qui assurent la liaison avec la phase suivante. Nous avons donc adopt la dmarche suivante pour proposer une stratgie.

5. 1. Dmarche
Pour proposer une stratgie de dveloppement, nous avons adopt une mthodologie de diagnostic base sur ltude et lanalyse de la bibliographie, des entretiens raliss et une enqute sur le terrain. Cette tape nous a permis didentifier les points forts, faibles, contraintes et opportunits. Ensuite, nous avons identifi et hirarchis les propositions de solutions les plus importantes dclines en axes stratgiques et nous les avons croises avec les principaux points du diagnostic. Ceci nous a permis de formuler laxe stratgique principal, de le dcliner en sous axes et de proposer, sur cette base, une stratgie de dveloppement pour le paysage audiovisuel marocain. Le but de cette mthode c'est de proposer une stratgie en adquation avec toutes les ides qui sont ressorties du

diagnostic. En effet, nous avons regroup toutes ces ides en fonction de leur nature et imput lune des catgories suivantes : forces, faiblesses, opportunits et contraintes mais aussi par famille relevant du management, des ressources humaines, des moyens (tout moyens confondus) et du commercial en interne et externe. Quelles sont les points forts de TVM ? 5. 1. 1. Points forts de TVM Les principaux points forts de TVM sont les suivants dabords ceux lis aux management et structure, aux ressources humaines, aux moyens et enfin laspect commercial Management et structure - La volont du changement chez le nouveau directeur gnral ; Moyens - Une bonne couverture du territoire national ; - Le passage graduel la technologie numrique ; - Lacquisition de nouveaux moyens de production ; - Lamnagement de nouveaux studios de production ; - Limportance du crneau publicit qui fournit trois quarts du chiffre d'affaires de la RTM ; - Lexclusivit des activits royales la plus part du temps ; Aspect commercial - Limportance dans la grille de la part des programmes de proximit; - Laugmentation du nombre d'heure de diffusion ; - La varit des missions proposes ; A cot de ces points forts de TVM il y a aussi des points faibles 5. 1. 2. Points faibles de TVM Les principaux points faibles de TVM sont galement classs en fonction des critres suivants; le management et structure, les ressources humaines, les moyens et enfin laspect commercial Management et structure 1- Le manque de visibilit ; 2- La rigidit et lourdeur de la structure ; 3- La dpendance qui lie TVM RTM ; 4- La non adquation entre la mission et les moyens disponibles ; 5- La lourdeur des procdures administrative quant l'acquisition du

matriel ; 6- La lenteur des dlais pour la rception du matriel (6mois); 7- Le manque dobjectivit quant au choix des journalistes ; 8- La pluralit des statuts rgissant le personnel ; 9- L'esprit de censure manifest par rapport aux vnements nationaux; 10- Le dficit dans la gestion des ressources humaines ; 11- La gestion des ressources financires par la comptabilit publique; 12- Le manque gagner de 50% pour toutes les prvisions inscrites au budget cause de la prsence de plusieurs intermdiaires ; 13- La TVM n'a aucun droit de regard sur les recettes gnres par la publicit; 14- Le trajet de la redevance est soumis un circuit long ; 15- La TVM ne dispose pas d'autonomie quant la gestion de cette redevance; 16- Le manque doptimisation de la gestion des ressources financires; 17- Limportance du budget allou la diffusion satellitaire ; Moyens 18- Importance de linvestissement au niveau de la transmission ; 19- Le vieillissement du matriel de la tlvision ; 20- Limportance de linvestissement pour le renouvellement du matriel de production ; 21- Les ressources financires n'ont connu aucune volution pendant 5 ans; 22- Linsuffisance des crdits allous la production ; Ressources humaines 23- Le nombre lev des fonctionnaires, par rapport la modestie du rsultat escompt ; 24- Labsence de culture d'entreprise ; 25- Le manque de formation adapte au profit du personnel technique; 26- Le manque de prsence et de crdibilit des prsentateurs du Journal tlvis; 27- Le manque de formation spcifique dans l'audiovisuel pour la plupart du personnel technique de la chane ; 28- La difficult grer des ressources humaines sur le plan procdural; 29- Limportance des charges du personnel ; 30- Le manque de professionnalisme et de savoir-faire quant au traitement des sujets ; Aspect commercial 31- Le Journal Tlvis est long ; 32- Le manque de ractivit par rapport aux vnements internationaux; 33- La forme et le traitement des sujets l'intrieur du JT ne sont pas

attrayants ; 34- La limite du taux de satisfaction quant la nouvelle grille ; 35- Le manque de qualit et d'originalit des programmes de proximit de la TVM; 36- Linadquation entre la grille des programmes et les attentes des tlspectateurs; Aprs avoir pass en revue les points forts et faibles de TVM quant est-il pour 2M ? Dabord les points forts. 5. 1. 3. Points forts de 2M Les principaux points forts de 2M sont galement classs en fonction des critres suivants; le management et structure, les ressources humaines, les moyens et enfin laspect commercial: Management et structure 1- La transformation du service d'information en direction ; 2- La diffusion continue 24/24 ; 3- Un engagement srieux de la part de la nouvelle direction pour relancer le dialogue social ; 4- Lexprience du nouveau DG ; 5- La volont du DG de crer une nouvelle cohsion sociale ; 6- La compression des charges ; 7- Le choix de la technologie numrique pour la transmission satellitaire a t bnfique ; 8- Linternationalisation de la chane ; Moyens 9 - Lacquisition de nouveau matriel de production ; 10- Un matriel de production adapt. 11- Laugmentation significative des recettes publicitaires ; 12- Lvolution croissante des ressources publicitaires ; 13- La ralisation de bnfices pour les deux dernires annes ; 14- La couverture des dettes et le financement des ralisations par les capitaux propres ; 15- Laugmentation significative du ratio de solvabilit ; 16- La chane commence atteindre son quilibre financier ; 17- La couverture du territoire nationale est en progression croissante; Ressources humaines 18- La Jeunesse, le dynamisme et linnovation du personnel ; 19- Les laurats de l'INA continuent constituer le noyau dur de la chane ; Aspect commercial 20- Lamlioration de la grille ;

21- Laugmentation des rendez-vous d'information ; 22- Laffectation d'un rdacteur en chef pour chaque dition ; 23- Le bon agencement des sujets l'intrieur du JT ; 24- Le dveloppement des magazines d'information ; 25- La bonne notorit ; 26- La qualit de diffusion 27- Limportance relative de laudience par rapport la concurrence ; 28- Lquilibre de la grille de programmes ; 29- La diversit de choix de programmes ; 30- Linstallation dune nouvelle culture dimage ; 31- Une tlvision pour tous les gots ; 32- Le traitement de la plus part des thmes lis au Maroc ; 33- La prsence dmissions culturelles dans la nouvelle grille ; 34- Les paramtres techniques et artistiques, qui dfinissent la forme des missions de proximit, sont gnralement apprcis par les tlspectateurs ; 35- Une bonne initiative dans le domaine de la fiction ; 36- La production de la fiction, est gnralement, de bonne qualit ; 37- Un choix des films dacquisition ; 38- Le bilinguisme apprci par la majorit des tlspectateurs ; 39- La confiance et la sympathie pour la chane de la majorit de socits de vente des programmes travers le monde ; 40- Le ton des dbats nationaux ; 41- Programmation de journaux tlviss brefs et pertinents ; 42- La qualit des documentaires et magazines nationaux ; 43- La grille de programmes est cohrente et sduisante ; 44- La quantit de publicit que diffuse 2M ne fait pas fuir le tlspectateur ; 45- 2M est plus proche des tlspectateurs par rapport TVM ; 46- Les horaires choisis sont, en gnral, adapts aux attentes des tlspectateurs; 47- Les produits dappels les plus apprcis par les tlspectateurs sont le cinma, les informations, les documentaires/magazines et le sport. 48- L'agencement thmatique des programmes dans la grille est bien labor ; 49- Le rapprochement de la communaut marocaine l'tranger ; A cot des points forts, 2M a aussi des points faibles. 5. 1. 4. Points faibles de 2M Les principaux points faibles de 2M sont classs en fonction des critres suivants; le management et structure, les ressources humaines, les moyens et enfin laspect commercial:

 Management et structure 1- Labsence de transparence quant au choix des entreprises de soustraitance ; 2- Le choix des nouveaux programmes ne se fait pas dans un souci de transparence ; 3- Lorganisation et la structure de lorganigramme statique depuis 1994 ; 4- Labsence de vritable structure de contrle de gestion ; 5- L'tatisation de 2M et dpendance politique de la chane ; 6- Le caractre autoritaire du directeur gnral ; 7- Le retard enregistr dans la rcupration de la redevance pnalise la trsorerie de la chane ; 8- Labsence de synergie entre 2M et la TVM dans le domaine de la transmission; Moyens 9 - La limite de la surface financire ; 10- Limportance des charges financires de fonctionnement ; 11- La limite des moyens logistiques et techniques ; 12- Linsuffisance des ressources publicitaires ; 13- Linsuffisance de la plate forme financire pour mener bien le dveloppement de la chane ; 14- La chert de l'installation du rseau de transmission ; 15- Le manque de moyens pour laborer une grille de qualit ; Ressources humaines 16- Le dficit de communication interne ; 17- La non implication du personnel dans llaboration de la stratgie de lentreprise ; 18- Un climat social tendu ; 19- Labsence d'outils informatiques permettant la prparation et la rationalisation des moyens techniques et humains ; 20- La carence de formalisation des tches dans des manuels de procdures par service ; 21- Malaise social l'intrieur de la rdaction ; 22- Labsence de vritable structure de ressources humaines ; 23- Labsence de vritable structure de communication ; 24- Labsence de plan de formation sur le moyen terme pour tous les corps de mtiers ; 25- La formation des nouveaux journalistes est insuffisante pour passer directement l'antenne ; 26- La nomination de la plupart des anciens prsentateurs au poste de rdacteur en chef ; 27- Le dficit dans la gestion des ressources humaines ; 28- Le manque d'cole spcialise dans la formation audiovisuelle ; 29- Le dpartement des ressources humaines ne dispose pas d'un profil leader et homme d'action ;

 Aspect commercial 30- Le prix lev de la production de programme de proximit ; 31- La sous-traitance n'est pas trs dveloppe ; 32- Labsence d'un second march pour la commercialisation de ces produits 33- La suppression des missions fortement apprcies par les tlspectateurs ; 34- Le passage la diffusion 24|24 na pas t suffisamment prpar ; 35- Le manque danimation et de convivialit de la nouvelle programmation; 36- La nouvelle grille se trouve submerge par les feuilletons mexicains (traduits en arabe) et les vieux documentaires ; 37- La diffusion continue se trouve confronte des problmes dhommes et de matriel ; 38- La faiblesse de la langue arabe dans la grille ; 39- Le manque de convivialit de la soire du samedi 40- Au dbut de la soire, les sries trangres prennent la place au dtriment dmissions de proximit ; 41- Les jeux produits par 2M nattirent pas suffisamment lintrt des tlspectateurs puisquils ne sont pas interactifs ; 42- Les programmes pour enfants ne sont pas riches et manquent de diversification ; 43- Le grand nombre dheures des rediffusions ; 44- Les JT ne sont pas quilibrs ; 45- Les JT manquent dimages rcentes et lies lvnement trait ; 46- La quantit de sport diffuse reste insuffisante ; 47- Le traitement de linformation souffre de la censure ; 48- Les flashs dinformations ne semblent plus attrayants aussi bien dans le fond que dans la forme ; 49- La mauvaise qualit de la voix-off qui animent les sujets du journal tlvis ; 50- Labsence d'quilibre entre les informations lies la proximit et les informations internationales ; 51- Le traitement des sujets ne se fait pas toujours avec impartialit et professionnalisme ; 52- La forme et les formats du JT ne sont plus attrayants ; 53- Le manque de valeur ajoute quant au traitement de l'information internationale ; 54- La ractivit par rapport aux vnements internationaux reste lente ; 55- Le mtier au sein de la rdaction commence devenir un peu fonctionnaire ; 56- Les grands reportages d'investigation sont insuffisants ; 57- Le manque de crdibilit et de prsence de certains journalistes animateurs

58- Labsence de vritable structure marketing ; 59- Labsence de structure de suivi de la qualit ; 60- La frquence trs rduite des tudes de satisfaction auprs des tlspectateurs ; 61- Labsence de campagnes institutionnelles de communication ; 62- Labsence de structure pour promouvoir et vendre la production interne ltranger ; 63- Labsence de politique de stimulation chez les PME ; 64- Les prix de la publicit pratiqus au Maroc restent parmi les plus bas du march international ; 65- Le manque danimation et de convivialit de la nouvelle grille; 66- La sance matinale n'est pas trs regarde ; 67- Les programmes de proximit ne sont pas suffisants pour meubler la grille; 68- La mauvaise dfinition des objectifs dinternationalisation; 69- Le nouveau JT du matin ne retient pas l'attention des tlspectateurs ; Aprs avoir recens les principaux points forts et faibles de 2M et TVM et les avoir regroup par famille, quelles sont les opportunits et menaces de lenvironnement des deux chanes ?

5. 1. 5. Les opportunits Les principales opportunits de lenvironnement audiovisuel que nous allons regrouper en systme politico-lgal, conomique et sociocommercial: Systme politico-lgal 1- Limportance et lintrt de plus en plus croissant accords au secteur 2- Une prise de conscience, par les pouvoirs publics, de la ncessit du changement ; 3- Le paysage tlvisuel national limit deux chanes nationales ; 4- La volont politique pour dvelopper les investissements ; 5- La cration des centres rgionaux d'investissement ; 6- La prsence d'un consensus sur la modernisation du cadre institutionnel ; Systme conomique 7 - Limportance en nombre de parcs de tlviseurs. Celui-ci, crot denviron 250.000 units par an ;

8 - Llasticit du march publicitaire ; 9 - Laugmentation des investissements conomiques au Maroc ; 10- La baisse des cots de diffusion via les satellites ; 11- Le dveloppement de la technologie de diffusion en numrique ; 12- La sophistication de la technologie dinter activit ; 13- Le dveloppement des socits de production de plus en plus spcialises ; 14- Lintrt croissant accord au march marocain par les tlvisions page ; 15- La sensibilit des annonceurs l'importance d'une audiomtrie ; 16- Les chanes de tlvision nationales se disent prtes financer 70% des prestations annuelles d'un outil de mesure daudience ; Systme socio-commercial 17- La consommation massive de la tlvision au Maroc ; 18- lexigence des tlspectateurs marocains ; 19- Le parc de tlvisions et de rcepteurs paraboliques a connu une volution remarquable au Maroc ; A cot des opportunits, certaines contraintes sopposent lvolution des chanes marocaines. Quelles sont ces contraintes ?

5. 1. 6. Les contraintes Les principales contraintes classes galement en trois systmes ; le politico-lgal, lconomique et le socio-commercial : Systme politico-lgal 1- La faiblesse de la production nationale ; 2- Labsence de codes et rgles capables d'organiser le secteur de la publicit 3- Les pouvoirs publics nont pas de vision claire sur le moyen et long terme pour le dveloppement de laudiovisuel national, ni de plan de dveloppement technologique ; 4- Larsenal juridique qui rgit laudiovisuel national est caduc ; 5- Labsence dautorit suprieure de gestion de laudiovisuel ; 6- Le financement partiel de la chane par la redevance, donc dpendance politique ; 7- L'Etat garde toujours sa main mise sur l'audiovisuel ; 8- Labsence d'une vision prcise sur l'action entreprendre dans l'avenir ; 9- Labsence de textes et lois capables d'organiser et de dvelopper le

PAM 10-Les spcialistes, capables d'laborer une stratgie globale du PAM, sont de nombre trs limite ; 11- Pas de barrires douanires quant l'acquisition des dcodeurs ; Systme conomique 12- La globalisation de la tlvision ; 13- La forte concurrence dans le paysage tlvisuel national ; 14- Lintensification de la concurrence suite au dveloppement de la technologie du numrique ; 15- La puissance financire de la majorit des chanes satellitaires reues au Maroc ; 16- Linvestissement des chanes concurrentes de plus en plus dans le numrique ; 17- limportance en nombre du parc des paraboles au Maroc ; 18- Les socits de production ne sont pas nombreuses sur le march ; 19- La quasi-absence de socits de production spcialises dans le divertissement ; 20- La limite du march arabe en terme de production de qualit ; 21- Le cot des programmes va de plus en plus augmenter avec l'accroissement des chanes, favoris par le numrique ; 22- La faiblesse de la croissance conomique du Maroc ; 23- Lcart flagrant entre les secteurs conomiques ; 24- La faiblesse du march de la publicit ; 25- Certaines PME sont incapables de financier leur passage la tlvision; 26- Les prix de la publicit pratiqus au Maroc sont parmi les plus bas du march international ; 27- Les annonceurs supportent difficilement les augmentations tarifaires de la publicit ; 28- Certaines chanes gratuites s'intressent d'avantage aux affaires marocaines; Systme socio-commercial 29- la solidarit des annonceurs pour maintenir les prix bas de la publicit tlvise. 30- Le taux d'audience des chanes satellitaire est en volution croissante; 31- Labsence d'outils fiables et efficaces pour la mesure d'audience ; 32- La cration d'un organisme qui aura pour rle de mesurer quotidiennement l'audience de la tlvision est un investissement coteux ; 33- L'installation d'une audiomtrie ncessite un systme logistique important; 34- L'introduction de l'audimat au Maroc risque de se heurter des

difficults lies aux attitudes des comportements des mnages et la nature de l'audience et aux quipements de rception ; 35- Il na pas un public de la tlvision mais des publics. Une fois que nous avons identifi tous les points forts, faibles, contraintes et opportunits, nous avons hirarchis les propositions de solutions les plus importantes dclines en axes stratgiques et nous les avons croises avec les principales forces et faiblesse, opportunits et menaces recenses lors du diagnostic. Ceci nous a permis de formuler laxe stratgique principal, de le dcliner en sous axes et de proposer une stratgie en adquation avec toutes les ides qui sont ressorties lors du diagnostic. Pour hirarchiser les propositions nous avons procd au vote pondr, selon limportance des ides par rapport aux interviews et le nombre de citation de lide. Ceci nous a amen tablir un diagramme dEULER runissant les causes effets. Les tableaux 14 et 15 sont donns titre dexemple TABLEAUX DE CROISEMENTS f : faiblesses F : forces O : opportunits M : menaces P : propositions Tableau n 14 Exemple dhirarchie de forces/ faiblesses/ opportunits/ menaces f1 F1 O1 O2 M1 M2 F1 F1 O1 O2 Une fois que nous avons hirarchis les forces, faiblesse, opportunits et menaces, nous avons class les propositions par ordre dimportance par vote pondr comme il a dj t dit. 5. 1. 7. Propositions Les principales propositions faites par les interviews :

P. 1. Se doter d'une volont politique de changement; P. 2. Rviser les textes et lois lies l'audiovisuel ; P. 3. Crer un conseil suprieur de l'audiovisuel ; P. 4. Opter pour le pluralisme audiovisuel; P. 5. Dvelopper des synergies entre 2M et TVM ; P. 6. Revoir la structure organisationnelle des deux chanes ; P. 7. Dlguer la fonction de transmission un organisme indpendant ; P. 8. Couvrir tout le territoire national ; P. 9. Regrouper les chanes satellitaires de 2M et la TVM en une seule ; P. 10. Procder la sous-traitance des missions ; P. 11. Crer un centre national darchives audiovisuelles ; P. 12. Consolider la grille des programmes ; P. 13. Maintenir les missions de proximits les plus apprcies ; P .14. Augmenter la part de la langue arabe dans la grille de programme. P. 15. Amliorer la qualit des programmes produits ; P. 16. Adopter une politique de commercialisation des produits nationaux ltranger ; P. 17. Chercher des concepts originaux de proximit pour renforcer la grille de programme ; P. 18. Se fixer un objectif en terme de part dmissions de proximit dans la grille de programmes ; P. 19. Recourir aux socits de production pour augmenter la production de proximit ; P. 20. Dfinir la notion de la proximit ; P. 21. Adopter d'une nouvelle vision de l'information ; P. 22. Accompagner le dveloppement technologique ; P.23. Revoir la politique d'antenne; P.24. . Dfinir lidentit des journaux ; P 25 Dvelopper les grands reportages d'investigations et documentaires; P.26. Insrer les informations rgionales ou locales dans un programme national ; P.27. Crer un systme dinformation informatis; P.28. Prvoir un plan dinvestissement dtaill pour les cinq ans venir ; P.29. Prvoir un plan de formation pour accompagner les nouveauts technologiques ; P.30. Sensibiliser les pouvoirs publics sur la ncessit dengager des investissements dans le numrique ; P.31. Nouer des alliances avec les tlvisions des pays dvelopps qui ont une avance technologique ; P.32. Faciliter la mise en place dune formule interactive avec les tlspectateurs; P.33. Connatre le mcanisme des choix familiaux, le degr dhomognit des gots et des jugements; P.34. Mener des tudes de satisfaction;

P.35 Complter les enqutes de natures quantitatives par ltude des comportements du public; P.36. Acqurir l'audiomtrie, pour une mesure fiable de l'audience; P.37. Analyser lvolution des chanes et proposer le lancement de nouveaux produits ; P.38. Faire voluer les comportements dcoute quotidienne ; P.39. Revoir Les critres de recrutement ; P.40. Chercher une cohsion sociale ; P.41. Communiquer la stratgie suivie l'ensemble du personnel ; P.42. Deventer les moyens pour une communication interne efficace ; P.43. Mettre en place une fonction ressources humaines efficaces; P.44. Programmer des runions annuelles pour informer les salaris sur lvolution de la politique gnrale et les problmes de lentreprise ; P.45. Mettre en place des groupes de rflexion sur les objectifs atteindre ; P.46. Dvelopper la formation continue ; P.47. Prciser lensemble des besoins en formation audiovisuelle ; P.48. Analyser lvolution des mtiers; P.49. Adopter lesprit de rigueur technique dans la fabrication des missions; P.50. Elargir les connaissances sur les chanes de production; P.51. Repartir des tches entre les membres de lquipe en fonction des motivations, des affinits et bien sr des savoir-faire de chacun; P.52. Anticiper l'avenir; P.53. Transformer le statut de la TVM en une entreprise publique; P.54. Sparer juridiquement les entits TVM de RTM; P.55. Restructurer la TVM en entits fonctionnelles autonomes; P.56. Transformer les programmes de TVM diffuss sur satellite en une chane qui runit les deux tlvisions nationales; P.57. Privatiser 2M ; P.58. Chercher des actionnaires qui ont des comptences professionnelles et technologiques d'excellence ; P.59. Procder une augmentation du capital avec laval de principe de lactionnaire majoritaire qui est lEtat ; P.60. Etablir un plan dencouragement linvestissement par la rduction des taxes et droits de douane limportation ; P.61. Assurer la chane une audience leve par rapport la concurrence ; P.62. Pallier lensemble des carences constates sur le plan de la gestion interne ; P.63 Assurer la chane les ressources ncessaires lui permettant de simposer dans un march tlvisuel trs concurrenc ; P.64. Rationaliser les dpenses par la rduction des budgets de fonctionnement ;

P.65. Rquilibrer les comptes et dgager des bnfices ; P.66. Chasser les cots discrtionnaires pour une meilleure rationalisation des dpenses dans toutes les directions de la chane ; P.67. Encourager les PME investir dans la publicit. Des propositions recenses, dcoulera la stratgie. Mais avant le croisement des propositions entre elles, il faudrait se projeter dans lavenir et reprer les liens de causalits, travers un croisement entre les forces, faiblesses, opportunits et menaces. A partir de ces rsultats, nous avons synthtis les principaux points forts, faibles, opportunits et menaces ou contraintes dans le tableau n 14, donn en exemple, qui facilite, par la suite, le croisement avec les principaux axes stratgiques retenus. Tableau n 15 de croisement entre Propositions/forces/faiblesses/opportunits/menaces F1 P1 P2 P3 P4 Les principaux points forts, faibles, contraintes et opportunits, synthtiss, ont rendu possible la slection des ides les plus importantes qui constituent, en fait, les axes stratgiques possibles. Partant de cette analyse, nous avons retenu cinq axes stratgiques : -1-L'organisation et le dveloppement de l'environnement audiovisuel; -2-La consolidation de la grille ; -3-Le dveloppement des ressources humaines ; -4-Le dveloppement du ple audiovisuel public ; -5-la privatisation de 2M ; A laide dune chelle de mesure allant de 1 3, nous avons valu le degr dinfluence de chacun des cinq axes par rapport chacun des principaux points du diagnostic. Ceci nous a permis de voir dans quelle mesure un axe permet-il de lever une contrainte, de saisir une opportunit, de pallier un point faible ou de renforcer un point fort. A titre d'illustration, l'axe stratgique qui est " la consolidation de la grille" dcoule de quatre sous axes qui sont: 1 La dfinition de la notion de proximit; F2 O1 M f1 f2

2 L'adoption d'une nouvelle vision de l'information; 2 L'accompagnement du dveloppement technologique; 3 La rvision de la politique d'antenne. Le premier sous axe qui est " la dfinition de la notion de proximit" est labor comme suit: 1 Renforcer les points forts par le dveloppement des programmes de proximit; 2 Saisir les opportunits de l'environnement dans le sens ou, d'une part, il y'a un fond de soutien pour la production audiovisuelle et d'autre part c'est un crneau qui reste trs demand par le tlspectateur marocain; 2 Amliorer les points faibles par la recherche des concepts originaux et l'adoption d'une politique de sous-traitance. 3 Lever les contraintes dans la mesure ou ce sous axe permettrait aux deux chanes de faire face la concurrence et justifierait toute augmentation de tarif publicitaire Le deuxime sous axe qui est " l'adoption d'une nouvelle vision de l'information" est le rsultat la dmarche suivante : 1 renforcer les points forts par l'augmentation des rendez-vous d'information et le dveloppement des magazines d'informations 2 Saisir les opportunits de l'environnement dans la mesure o les dbats penchent vers un pluralisme culturel et politique; 2 Amliorer les points faibles par la rvision de l'identit des journaux, le dveloppement des grands reportages d'investigations et documentaires et la mise en valeur du journaliste-prsentateur; 3 Lever les contraintes dans le sens ou cette mesure peut mettre fin l'volution croissante du taux d'audience des chanes satellitaires d'information. Quant au troisime sous axes qui est "l'accompagnement du dveloppement technologique" il a t labor comme suit: 1 Renforcer les points forts par l'acquisition de nouveaux matriels de production; 2 Saisir les opportunits de l'environnement dans la mesure o il y a un dveloppement de la technologie numrique; 2 Amliorer les points faibles par une informatisation du service de rdaction qui permettrait une amlioration de la qualit des JT, et une bonne gestion du temps; 3 Lever les contraintes puisque cela permettrait une augmentation de l'audience et justifierait toute augmentation des tarifs publicitaires

Enfin, le quatrime sous axe qui est " la rvision de la politique d'antenne" est faite comme suite: 1 Renforcer les points forts par l'augmentation du nombre des heures de diffusion; 2 Saisir les opportunits de l'environnement par la consommation massive de la tlvision au Maroc; 2 Amliorer les points faibles par une programmation qui tient en considration les attentes du public; 3 Lever les contraintes dans la mesure o cela permettrait aux chanes de vendre leurs espaces tout au long de la grille. C'est une occasion pour les PME d'exploiter les espaces faible cot. Ces quatre sous axes donnent naissance un axe stratgique qui est " la consolidation de la grille des programmes. La mthodologie du dveloppement de la stratgie tant prsente, voyons maintenant la stratgie de dveloppement. La stratgie de dveloppement tournera comme nous lavons dj dit tourne autours de 5 axes stratgiques -1-Organiser et dvelopper l'environnement audiovisuel ; -2-Consolider la grille ; -3-Dvelopper les ressources humaines ; -4-Dvelopper le ple audiovisuel public ; -5-Privatiser de 2M ; Voyons dans le dtail le premier axe ; lorganisation et le dveloppement de lenvironnement audiovisuel

5. 2. Organiser et dvelopper lenvironnement audiovisuel

Afin de dvelopper lenvironnement audiovisuel, il faut dabord : - Rviser les textes et les lois - Dvelopper des organismes indpendants daudiovisuel 5. 2. 1. Rviser les textes et Lois La rgulation est une forme moderne de lintervention de lEtat dans un secteur conomique, afin de prserver les intrts suprieurs de la collectivit et de remdier aux drives qui pourraient affecter le fonctionnement harmonieux et quilibr dun march. La rgulation, en

prservant un certain nombre de principes intangibles, qui ne doivent pas tre remis en cause par la loi du march, permettrait nanmoins de laisser une plus grande libert et une plus grande autonomie aux acteurs professionnels. Cest pour cela que la rgulation est un choix moderne, libral et raisonnable. Dvelopper la rgulation, cest se donner un cadre dans lequel il est possible, progressivement, dabandonner des rglementations contraignantes. Au Maroc, la dfinition d'un environnement rglementaire stable et prcis, serait de mettre en place des textes et lois de manire encourager le dveloppement des investissements dans le secteur de l'audiovisuel. Ce cadre dfinirait les grands objectifs et principes d'organisation d'un secteur audiovisuel libralis. Il prciserait galement le nouveau rgime juridique de l'audiovisuel et introduirait les diffrents modes d'exercice des activits dans le secteur, notamment, les licences, autorisations, dclarations, rseaux et installations libres. Par exemple, les chanes de radiodiffusion ou de tlvisions nationales seraient soumises au rgime de licence; tandis que les chanes locales ou rgionales suivraient celui des autorisations. La loi pourrait dfinir les modalits de mise en oeuvre de chaque rgime, les droits et obligations correspondants, ainsi que les infractions, contrles et sanctions. Sa mise en oeuvre ncessiterait les mesures suivantes: - Crer un conseil suprieur de l'audiovisuel ; - Organiser la concurrence ; Comment crer un conseil suprieur de laudiovisuel ? 5.2. 1. 1 Crer le conseil suprieur de l'audiovisuel Le processus de cration de modle de rgulation franais actuel pourrait inspirer la gense dune instance de rgulation indpendante des pouvoirs politiques au Maroc. Cette instance ne devrait pas changer de culture au gr des alternances politiques garant de sa crdibilit auprs des tlspectateurs. Il faudrait un modle qui prend en compte la spcificit culturelle et politique du pays pour assurer lefficacit dune telle instance. Pour commencer, il est opportun de mettre en place une loi claire sur la cration de cette haute autorit. En labsence dun terrain juridique favorable, chaque tentative serait voue lchec. Il faudrait

une relle volont politique pour introduire cette instance. Si cest le cas, il faudrait viter les erreurs de lexprience franaise en la matire, puisque ce modle doit faire lobjet de modernisation selon les contextes dans lesquels voluent nos tlvisions. Cette institution devrait tre conue de telle faon rsister la privatisation de 2M et lmergence des chanes prives. Il faudrait, donc, un organisme crdible qui dispose dun pouvoir suffisant et qui a la possibilit de sanctionner. Pour donner aux deux chanes nationales la possibilit de se concentrer sur leurs missions initiales notamment la diffusion et donner une assise institutionnelle au secteur de l'audiovisuel, il importerait de mettre en place des organismes indpendants tel que le CSAM (Conseil suprieur de l'audiovisuel Marocain) qui serait charg du contrle et de l'organisation du secteur. La mission principale dune chane de tlvision est la diffusion et non la transmission, il serait judicieux de dlguer cette tche un organisme indpendant. Ce Conseil permettrait de reprsenter les diffrentes sensibilits dans ce domaine. Il pourrait tre le cadre de maturation du dbat national autour dune nouvelle vision dans ce domaine. Il validerait les grandes orientations, ainsi que les principes de base, les rgles d'thiques fondamentales et les normes gnrales. Il serait un lien de dialogue concernant les axes essentiels de la rforme. La mission principale de cette instance serait de garantir lexercice de la libert de la communication audiovisuelle, de sassurer du respect des contenus, d'assumer larbitrage entre les oprateurs et rguler. Les pouvoirs du CSAM concerneraient aussi bien la gestion et lattribution des frquences, les autorisations dmissions que le contrle et la sanction. Lexercice de la libert de la communication audiovisuelle ne peut tre limit que dans la mesure requise, dune part, par le respect de la dignit de la personne humaine, de la libert de la proprit dautrui, du caractre pluraliste de lexpression des courants de penses et dopinions et, dautre part, par la sauvegarde de lordre public, par les besoins de la dfense nationale, par les exigences de service public, par les contraintes techniques inhrentes aux moyens de communication, ainsi que par la ncessit de dvelopper une industrie nationale de production audiovisuelle. A cot de la cration dun conseil suprieur de laudiovisuel, il faudrait galement organiser la concurrence.

5. 2.1. 2 Organiser la concurrence Sur le plan juridique, les problmes de concurrence donnent lieu deux types de rglementations. Lune porte sur le contrle des concentrations conomiques, lautre porte sur le contentieux des pratiques anticoncurrentielles. La diversification des acteurs, des marchs et des ressources de la communication audiovisuelle dune part, la tendance lintgration des groupes dsireux de renforcer leur position de march dautre part, exacerbent la conscience et multiplient les diffrents soumis aux autorits comptentes. Ces diffrents demandent souvent au lgislateur de trancher en modifiant la loi dans le sens des intrts de telle ou telle partie. La libert de la concurrence ainsi que le pluralisme et la transparence des entreprises sont les objectifs majeurs dun rgime juridique des entreprises de communication audiovisuelle. Les distorsions de concurrence dont souffrent les diffuseurs marocains au fur et mesure de linternationalisation effective du march devraient tre rvises. Le lgislateur est appel assouplir les rgles de contenu les plus contraignantes : quotas de diffusion, rgles relatives la publicit, rgles relatives la programmation des uvres cinmatographiques... Lobjectif serait alors daccompagner louverture des marchs et de porter remde aux distorsions de concurrence constates. Notons cet gard que la rforme des rglementations du contenu devrait aboutir au maintien dune politique de promotion de lindustrie marocaine des programmes et le dveloppement des incitations financires ainsi que le renforcement des obligations dinvestissement imposes aux chanes de tlvisions. La loi devrait aussi prvoir une clarification des financements de laudiovisuel, afin que les ressources publicitaires soient rserves, autant que possible, aux entreprises du secteur concurrentiel. La privatisation dune partie de lactuel service public de laudiovisuel dcoulerait de cette clarification qui devrait permettre aux tlvisions marocaines de mieux se dvelopper, en laissant place un secteur public fort et de qualit, mais galement aux entreprises prives, qui pourront ainsi devenir des groupes multimdias. Il serait opportun dopter pour le pluralisme. Dans un pays dmocratique, la tldiffusion ne devrait exercer aucun monopole dans le domaine de la pense. Il est bien videmment naturel

que le gouvernement puisse, par son intermdiaire, faire connatre son point de vue au pays. Mais, il faudrait que toutes les tendances de lopinion, que toutes les formes de la pense scientifique, artistique ou littraire, que toutes les coles puissent galement sexprimer. En un mot, la tldiffusion marocaine doit tre la tldiffusion de la nation marocaine. La tlvision marocaine, par le fait quelle est sense jaillir de lesprit du marocain, quelle sexprime dans la langue du marocain, quelle voque les gens et les choses du Maroc, assume un rle unique de reprsentation. Lide que lon se fait du Maroc, en interne et lide que sen font les autres dpend, dans une large mesure, de ce qui est partir des mdias, donn voir, entendre, comprendre et travers la tlvision touche au mme instant un grand nombre de personne. Dans cette vie de socit quinstitue entre les citoyens, ainsi quentre les pays, tant de communication, il sagit de monter le Maroc tel quil est; avec ses peines et ses problmes, mais, vivant pleinement son sicle. Le troisime point qui nous semble important dans le domaine de l'environnement pour soulager les charges de nos deux chanes, est le dveloppement des organismes indpendants daudiovisuel. 5- 2. 2. Dvelopper des organismes indpendants d'audiovisuel Une entreprise audiovisuelle a une spcificit propre elle, vu la nature du mtier quelle exerce et le produit quelle offre au public. La structure organisationnelle actuelle des deux chanes marocaines semble rigide et loin dtre adapte lvolution que connat la technologie de linformation. Les deux entits tlvisuelles marocaines sont grandes de taille, avec plusieurs directions, de dpartements et de services. Cela, ne constituerait pas un facteur de russite pour elles. Au contraire, il prsenterait un handicap majeur, non seulement pour la circulation de linformation et la prise de dcision, mais aussi pour l'volution et la survie de ces deux chanes. Une chane de tlvision ne devrait pas en principe installer ellemme le rseau de transmission. 5.2. 2. 1 Dlguer la fonction de transmission un organisme indpendant En suivant le modle franais qui dispose dun organisme indpendant de transmission, on peut concevoir une entreprise TDM (tldiffusion

Maroc) qui travaillerait en troite collaboration avec les services de tlcommunication. Aprs avoir assurer la couverture de tout le territoire national par des metteurs et rcepteur et la liaison satellitaire, cet organisme aurait pour fonction la commercialisation des services lis aux rseaux de transmission auprs des deux chanes et d'ventuelles chanes dans le future . Cette mesure soulagerait, dune part, les chanes de tlvision de la lourde charge financire que ncessite la transmission et peut constituer, dautre part, un lment positif et encourageant pour enrichir le pays par dautres chanes prives. En parallle, la diffusion satellitaire pourrait tre regroupe pour les deux chanes nationales. 5.2. 2. 2 Regrouper les deux chanes satellitaires La diffusion internationale par satellite ncessite un investissement trs lev dont les perspectives de rentabilisation sont trs faibles. Le seul objectif de cette internationalisation est la promotion de l'image du Maroc l'tranger. Le fait que les deux chanes attribuent une grande partie de leur investissement la diffusion satellitaire constitue un gchis et une charge importante qui pourraient affaiblir leur structure financire. Ajoutant cela le dficit que connat la grille des programmes des deux chanes lors de l'augmentation de nombre d'heures de diffusion. En effet, la diffusion continue ncessite un grand stock de programmes de qualit, capable de meubler la grille et de satisfaire les compatriotes marocains l'tranger. Il serait donc opportun de crer un organisme indpendant qui aura la charge de slectionner les meilleurs programmes produits par les deux chanes et de grer leurs programmations de faon aboutir une grille en adquation avec les attentes, notamment des marocains l'tranger. Cela ncessite, aussi, un soutien financier la diffusion satellitaire. LEtat pourrait prendre en charge le financement de cette tlvision satellitaire qui constituerait un deuxime march pour la production interne et permettrait aussi de faire connatre le Maroc ltranger. Ca serait un bon moyen pour donner la culture et lidentit marocaine sa vritable chance de conqurir le paysage audiovisuel international, et renforcer chez les compatriotes marocains ltranger leur sentiment dappartenance. Pour quilibrer son budget, la chane satellitaire devrait passer des accords avec des groupes internationaux europens, arabes et amricains pour faire partie des bouquets numriques crypts permettant d'obtenir un chiffre d'affaires par abonn et de profiter des ressources publicitaires.

A cot de cela, et dfaut de pouvoir optimiser la production de ses propres missions il serait judicieux de les sous-traiter. 5. 2. 2. 3 Procder la sous-traitance des missions Le dveloppement de la production marocaine passerait, notre sens, par lencouragement des petites socits prives de production. Celles-ci, pourraient alimenter les grilles de programmes des deux chanes et dvelopper un march porteur. Lexemple dans ce sens, est dmontr quotidiennement par les chanes trangres des pays dvelopps. Sans les socits prives de production, il serait inimaginable pour ces chanes de faire des missions de proximit ncessitant de gros moyens financiers et humains. Afin dencourager ces jeunes socits de production, qui sont encore trs fragiles et voluent dans un systme sans rgles, il serait indispensable que les oprateurs audiovisuels encouragent les personnes qualifies des chanes marocaines crer leurs propres entreprises de production. Il pourrait, par exemple, conclure avec elles, des contrats long terme, pour alimenter la grille par des programmes qui respectent les standards de qualit. De leur ct, les producteurs devraient se montrer plus cratifs tant au niveau du financement quau niveau de la ralisation des produits. Ils devraient utiliser et exploiter tous les mcanismes de financement de la tlvision qui font appel au sponsoring, au financement direct, la coproduction, la rediffusion, etc.. En parallle, le gouvernement devrait revoir les procdures de fonctionnement du Fond de Promotion du Paysage Audiovisuel National et adopter une politique de transparence. Cette transparence, peut aussi faciliter laccs toutes les images darchives filmes par les deux chanes nationales. Cela peut se concrtiser par la cration dun centre national darchives audiovisuelles est ncessaire. 5.2. 2. 4 Crer un centre national darchives audiovisuelles La production nationale a dbut avec lapparition de la TVM, et puis, renforce par 2M. Les programmes des deux chanes qui grandissent, constituent fin 2001, un stock darchives trs important. Cela ncessite,

non seulement, des grands locaux qui respectent les critres de stockage, mais aussi un personnel qualifi pour grer, dans le temps, le contenu de ce stock. Il serait, donc, indispensable que les deux chanes de tlvision, le ministre de tutelle et le centre cinmatographique marocain collaborent pour mettre en place un centre national darchives audiovisuelles. Ce centre pourrait avoir pour tches: - Le stockage dans de bonnes conditions des bandes dimages et du son; - La gestion des contenus des programmes; - La commercialisation de ses produits au niveau des deux chanes et aussi dventuelles chanes prives; - Lacquisition des droits des principales oeuvres audiovisuelles et archives concernant le Maroc. Une bonne gestion des programmes d'archive pourrait tre une opportunit, pour les deux chanes, de renforcer et d'enrichir leurs grilles par des programmes de proximit. En effet, les bandothques des deux chanes disposent tellement des rushs (matire brute d'image), de contenu diversifi, qui n'ont jamais t exploits ou sont sous exploits. En faisant appel des ralisateurs spcialiss, ces images pourraient tre utilises pour prparer ou complter des documentaires sur le Maroc, des reportages ou des soires musicales thmatiques. Il serait ncessaire dorganiser et de dvelopper lenvironnement audiovisuel au Maroc. La rgulation simpose avec une modernisation des lois, une adaptation de la rglementation lvolution de la technologie nouvelle. Pour ce faire, une instance de rgulation serait crer en sinspirant des pays modernes, en vitant leurs erreurs et en ladaptant au contexte marocain. Cette institution devrait grer les chanes publiques et prives. Elle aurait pour mission de contrler et organiser le secteur. La rglementation de la concurrence est aussi un lment important. Aussi important que libraliser la tldiffusion. En effet, la tldiffusion devrait tre rgie par un organisme indpendant travers lequel tous les acteurs le laudiovisuel peuvent sexprimer. Cette mesure soulagerait les chanes de tlvision des lourdes charges financires que ncessite la transmission. A cot de cela, les deux chanes devraient fusionner en terme de transmission satellitaire afin de partager les frais dinvestissement, dune part, et avoir un mme objectif dinternationalisation dautre part. Avoir une grille satellitaire commune est une optimisation des ressources. Les

chanes pourraient galement recourir la sous-traitance des missions au lieu dinvestir dans les programmes de proximit ou participer la cration dun centre national darchives audiovisuelles pour enrichir leur grille. A cet effet, les grilles des deux chanes seraient enrichies par des programmes de proximit, ces derniers pourraient tre utiliss au profit des deux chanes dans le cadre dune grille satellitaire consolide. A cot de cela les deux chanes devraient coordonner avec le ministre de tutelle, dune part, pour mener une politique de diffusion satellitaire commune, et dautre part, pour dlguer la gestion de leurs stocks en images darchives un centre spcialis. Cela permettrait une meilleure gestion de la grille satellitaire et une optimisation des ressources. Les chanes pourraient galement recourir la sous-traitance pour dvelopper les missions et programmes de proximit. En soulageant leur structure, les deux chanes pourraient se concentrer sur leurs missions de base qui consiste diffuser des programmes de qualit et la consolidation de la grille.

5. 3. Consolider la grille
Avec la concurrence internationale, il faudrait se protger et tre offensif. On ne peut y arriver quavec de gros moyens financiers, des comptences et des alliances stratgiques avec dautres chanes travers le monde. Or, si le dveloppement de la tlvision locale est si complexe, cest quil induit un cot prohibitif. Il faudrait aussi une organisation conomique et un modle culturel. La tlvision de proximit est suppose tre en adquation avec ceux qui la font et ceux qui la regardent. Elle devient alors un instrument de communication entre personnes dun mme groupe dfini par un territoire restreint, ayant une culture commune, qui ont la possibilit de se rencontrer dans la vie. Elle est alors un facteur de consolidation de repres, de valeurs et didentit. Ces bases-l favorisent linitiative, la curiosit dautrui et la solidarit. Il sagit dun outil pour les acteurs du dveloppement local. Pour atteindre une grille de programme dont la locomotive principale est les programmes de proximit de qualit, il serait opportun d'initier les mesures suivantes: Dfinir la notion de la proximit ; Adopter d'une nouvelle vision de l'information ; Accompagner le dveloppement technologique ;

 Revoir la politique d'antenne. 5. 3. 1. Dfinir la notion de la proximit Qu'est ce que c'est la proximit ? On peut dire que la proximit cest toutes les missions locales de tous genres qui traitent des ralits, des soucis et des problmes que vivent les tlspectateurs au quotidien. Une chane qui fait de la proximit raffermit davantage sa relation avec le tlspectateur. La proximit cest cette relation rapproche entre le citoyen et sa tlvision, entre le citoyen et sa culture, entre le citoyen et son origine. Cependant, la tlvision de proximit ne veut pas dire "localiste" ; se regarder indfiniment le nombril. La tlvision de proximit peut aller promener son regard ailleurs travers la subjectivit de sa propre culture, la montrer dautres et, ainsi, contribuer enrichir la diversit de la pense. La proximit devrait tre un impratif pour les deux chanes. Pour cela, il faut maintenir les missions de proximit apprcies par le public. Cest vrai que chaque produit une dure de vie limite, mais il y a des produits qui russissent plus que dautres et donc peuvent durer plus longtemps ; - Chercher des concepts originaux de proximit pour renforcer la grille de programme ; - Se fixer un objectif en terme de part dmissions de proximit dans la grille de programme ; - Recourir des socits de production pour consolider la politique de proximit. Or, on ne peut pas parler de tlvision de proximit sans parler du tlspectateur, de son rle et de son nouveau statut de tl acteur. Dans cet esprit, quen sera-t-il des programmes de demain ? La tlvision du futur sera en grande partie faite par les utilisateurs euxmmes. Des programmes raliss par les usagers, des usages rinventer, des "communicateurs personnels multimdias mobiles", voici certains des changements technologiques qui vont bouleverser programmes et paysages audiovisuels national et international. Voici galement les enjeux auxquels seront confronts les tlspectateurs de demain. Mais pourrons-nous encore les appeler "tlspectateurs ?". Ils seront devenus des "hybrides" entre tlspectateurs passifs et internautes actifs, recherchant linformation leur gr dans des canaux de diffusion de plus

en plus complexes. Pour mieux dvelopper cette interactivit avec les tlspectateurs marocains, il serait indispensable dadopter une nouvelle vision de linformation. 5-3- 2. Adopter une nouvelle vision de l'information L'information tlvisuelle est devenue l'un des facteurs dcisifs des rapports des tlspectateurs avec le monde. Rvlateur, amplificateur, manipulateur : de la rgion de Tazmamart l'attaque contre le World Trade Center en passant par les vnements en Palestine, les qualificatifs ne manquent pas pour dsigner son influence grandissante. Rarement, d'ailleurs, la relation avec l'information n'a t aussi ambivalente et passionnelle que cette fin de vingtime sicle. D'une part, les aspirations une information continue, plantaire et omniprsente, multiplient et alimentent aussi bien le processus de tarification des prsentateurs des journaux tlviss que l'engouement pour les chanes toutes informations. Comment les services de rdaction peuvent-ils participer l'oeuvre de changement politique que connat notre pays sans tomber dans la manipulation, les mensonges, la langue de bois, la tromperie et surtout l'information mercantile? Comment viter le journalisme de racolage, la mdiocrit des chanes de tlvision qui sacrifient les informations srieuses sur l'autel d'une dmarche cynique destine augmenter l'audience ? Comment rconcilier les spectateurs avec un journaliste crdible et impartial et une tlvision qui respecte "la libert de rception?" En l'absence d'une telle mise en vidence des principes fondamentaux de la lgitimit du journaliste, celui-ci n'a aucune chance de voir son corps de principes professionnels rsister face la pression des modes de gestion des services de rdaction, comme des logiques des acteurs, au travers de leur pratique de communication. Il nous a sembl important, pour notre stratgie d'amlioration du paysage audiovisuel marocain, de mettre en perspective ces volutions et de tracer les pistes dune rflexion organisationnelle et technologique, sur le processus de construction de linformation tlvise, il faut principalement: Dfinir lidentit des journaux Dvelopper les grands reportages dinvestigations et documentaires

 Elargir le cercle de ceux qui parlent Insrer les informations rgionales ou locales dans un programme national Rendre au spectaculaire sa juste place Crer un systme dinformation informatis Lgitimer le journaliste Dfinir lidentit des journaux en sadressant tout le public et rpondre ses attentes et ses besoins. Pour cela, linformation doit composer avec les codes et les rgles qui sont hrits du savoir-faire journalistique et des contraintes lies au mdia tlvision. Cela suppose un travail de mise en scne de limage, de traitement, voir de retraitement de linformation qui parat toujours suspect, dautant plus que le journaliste de tlvision travaille la plupart du temps dans lurgence et sans possibilit de recul. Aujourd'hui, le journal tlvis se caractrise par la rgularit de ses formats de prsentation et par l'existence de convention de fabrication qui dterminent lhorizon d'attente et qui donnent un sentiment d'objectivit et de crdibilit, par le simple respect des standards tablis. Dvelopper les grands reportages d'investigations et documentaires : Cela participe dvelopper la conscience audiovisuelle chez le tlspectateur marocain, et stimuler chez lui la culture d'image. En effet, la particularit dans la tlvision et contrairement aux autres mdias, c'est l'image qui, en rgle gnrale, focalise l'attention et la vigilance critique. Il parait cependant ncessaire d'insister sur la vision imaginaire construite qui induit un tat composite de rception, o se mlent images relles, images imagines, images rflexes, images dposes en stock dans les archives. C'est bien la scnarisation qui stimule la production des images dans le cerveau du tlspectateur. Donc la scnarisation est lgitime, voire ncessaire, puisque toute ralit obit des rgles, connues et inconnues. Il s'agirait de trouver ou de crer des images fortes qui parlent d'elles mme et qui laissent aux tlspectateurs la libert d'analyse. Rendre au spectaculaire sa juste place et viter lemballement concurrentiel, la polarisation excessive sur la personnalit de quelques vedettes de linformation. Elargir le cercle de ceux qui parlent, au-del des experts et des dcideurs.

Insrer les informations rgionales ou locales dans un programme national ; cela constitue la forme la plus rpondue de tlvision de proximit. Ce systme peut se mettre progressivement en collaboration avec les entreprises de production locale. Le financement de ces programmes peut se faire aussi par les collectivits locales de la ville ou la rgion. Il permettra le renforcement de la politique de dcentralisation et refltera les proccupations des habitants dune telle ou telle rgion. Crer un systme dinformation informatis: qui permettra une bonne gestion des conducteurs des journaux tlviss, un accs rapide aux dpches dinformation et une communication efficace avec tous les services lis la rdaction. Lgitimer le journaliste: les chanes de tlvision et leurs rdactions ont longtemps subi l'emprise des pouvoirs politiques. Le rle du prsentateur est amoindri, il doit se contenter de distribuer la parole des journalistes spcialiss. Ce qui rend le message d'information peu crdible. Cela ncessite donc la formation et le recrutement de journalistes de haut niveau de spcialit. Il devient urgent que les journalistes retrouvent aussi leur culture en crant eux-mmes l'information plutt qu'en suivant celle des autres. C'est seulement ainsi, par cette mobilisation lucide, modeste et plurielle, que le journalisme pourra ventuellement retrouver l'unit qu'il a perdue et la lgitimit qu'on lui conteste. Il n'en va pas que de l'avenir d'une profession. Il en va surtout de l'avenir d'une socit dmocratique, de sa capacit produire des citoyens aptes matriser le devenir de toute une nation. Cependant la lgitimit du journaliste ne peut tre produite de manire univoque par la profession. Elle rsulte des rapports instaurs par et entre les diffrents protagonistes. Les acteurs, le public, les sources, les journalistes, chacun d'entre eux dispose, en revanche, d'une marge d'initiative qui peut largement interfrer dans la construction de cette lgitimit. L'information a ici pour enjeu de transmettre et de faire partager, d'expliquer et d'initier tous ceux qui partagent une mme forme d'attentes et de soucis. Cependant la nouvelle vision de linformation ne peut se concrtiser que si les deux chanes accompagnent le dveloppement technologique.

5. 3. 3. Accompagner le progrs technologique Pour dvelopper une production de qualit et relever les dfis que pose ce nouveau millnaire, les tlvisions marocaines devraient considrablement investir dans la haute technologie. Celle-ci par le biais du numrique permet la compression du signal et la diffusion de plusieurs programmes sur un mme canal des cots trs rduits et une qualit meilleure. Lintgration du numrique permet aussi une rvolution du poste de tlvision. En effet, le rcepteur de tlvision qui, jusqu aujourdhui est passif, volue progressivement vers un poste de travail multimdia intelligent autour duquel vont sarticuler dinnombrables possibilits de services comme la T.V. pay-per-view, TV interactive, micro-ordinateur, interrogation de banques de donnes, fax, visiophone, messageries, console de jeux, auto ducation, tl-achat, enseignement distance, etc. La tlvision numrique permet donc linteractivit. Celle-ci permettra, son tour, de mettre en relation le tlspectateur avec sa chane. Linter activit de chanes marocaines serait aussi un atout permettant ces chanes doffrir leurs tlspectateurs laccs Internet. En effet, la technologie dveloppe en matire de tlcommunication permettrait aux chanes de tlvision doffrir aux tlspectateurs un accs trs rapide Internet, dix vingt fois plus rapide que le tlphone. Pour atteindre cet objectif, les deux chanes ont besoin de : - Prvoir un plan dinvestissement dtaill pour les cinq ans venir ; - Prvoir un plan de formation pour accompagner les nouveauts technologiques ; - Sensibiliser les pouvoirs publics sur la ncessit dengager des investissements dans le numrique ; - Nouer des alliances avec les tlvisions des pays dvelopps qui ont une avance technologique ; - Faciliter la mise en place dune formule interactive avec les tlspectateurs. Linteractivit autoriserait la mise en place de la tlvision ducative, par exemple, qui participerait la formation et lducation du citoyen et serait, alors, un vritable agent de dveloppement. Cette volution est facilite par larrive de linformatique dans

lensemble de la chane de production : les images captes par les camras sont numrises, le montage devient virtuel et les stations, intgres ou spares, permettent dajouter aux images tournes des effets spciaux, de lanimation graphique ou de la synthse dimage. Ce progrs technologique devrait tre en adquation avec la politique dantenne. 5. 3. 4. Revoir la politique d'antenne Llaboration dune grille de programmes se fait partir de trois lments principaux ; le genre, laudience et la publicit, soumis actuellement dimportants bouleversements. Le rle du genre tlvisuel devient de plus en plus dterminant dans la stratgie globale des diffuseurs. La question de laudience et de ses outils de mesure se pose de faon plus cruciale lheure o se multiplient les chanes satellitaires qui ne bnficient pour le moment que de suivis ponctuels. Voici quelques recommandations qui pourraient permettre une plus grande satisfaction du public. - Proposer des rendez-vous clairs et quotidiens, les programmes devraient tre connus avant dtre vus. - Connatre lagenda des autres avant de fixer des rendez-vous. Cest dire la ncessit des tudes de disponibilit du public. - Sassurer de la compatibilit des publics avec les programmes voisins : un programme ne doit jamais tre dissuasif pour le public du programme prcdent. Il faut viter les ruptures brutales. Quand on programme une mission nouvelle, la premire question poser est : quelle proportion du public prcdent va-t-elle garder pour la chane ? Ensuite seulement on se demandera : quelle quantit de spectateurs nouveaux va-t-elle attirer ? Une tude de la compatibilit des programmes peut se faire en posant des questions sur toute une srie dmissions et en demandant pour chacune de choisir entre diverses ractions. - Connatre le mcanisme des choix familiaux, le degr dhomognit des gots et des jugements: Cela consiste choisir le programme le moins contestable, surtout aux heures de grande coute, puisque la tlvision se regarde plusieurs. Mme sil y a souvent homognit socioculturelle du milieu familial, les gots peuvent diverger selon les ges ou les centres dintrt des uns et des autres. Le choix familial se porte souvent non sur le programme souhait par tel ou tel, mais sur celui qui est le moins inacceptable par tous : le LOP, le Less Objectionable Programme, comme il est appel aux Etats-Unis. - Faire des enqutes sur le public afin de savoir quels sont les

programmes fdrateurs, quels sont les centres dintrt partags par le plus grand nombre, et comment traiter les thmes spcifiques pour les rendre intressants et comprhensibles pour le grand public. - Mener des tudes de satisfaction sur les six formats majeurs qui fonctionnent savoir le sport, le cinma, linformation, la jeunesse, le documentaire et la musique. Lindice de satisfaction permet ainsi, dans cette logique, daller au-del du simple critre daudience, pour privilgier des missions fort taux de satisfaction - Complter les enqutes de nature quantitatives par ltude des comportements du public. Ces tudes peuvent tre un moyen pour les annonceurs daffiner leurs plans mdia et de rentabiliser au mieux leurs investissements publicitaires. - Acqurir l'audiomtrie, pour une mesure fiable de l'audience. Cela peut se concrtiser en supprimant la taxe sur les passages publicitaires de l'cran. Le montant annuel de cette taxe est estim 15 millions de dh, ce qui reprsente le cot dun bon audimat. - Analyser lvolution des chanes et proposer le lancement de nouveaux produits. - Crer un atelier de recherche qui aura pour mission dimaginer les programmes, de rechercher des talents, et daccueillir les textes et les projets dmissions. - Faire voluer les comportements dcoute quotidienne, autrement dit allonger la dure de lcoute quotidienne de la tlvision. - Dvelopper le public de la tlvision en augmentant le nombre dheure de diffusion quotidienne. L'environnement trs concurrentiel, dans lequel volue la tlvision marocaine, est compos de chanes de tlvision ayant, dans leurs pays dorigine, de puissantes assises financires et une technologie de pointe. Ces chanes de tlvision satellitaires gratuites et payantes imposent aux deux chanes nationales de se mettre au diapason de ce qui se fait de mieux en matire de tlvision dans le monde. Il sagit, chaque jour, pour 2M et TVM, de se mesurer cette offre internationale pour prsenter le meilleur et rester les premiers en terme daudience. Le seul crneau qui peut les diffrentier par rapport aux autres chanes concurrentes, c'est la proximit. De plus, labolition du monopole absolu sur le paysage audiovisuel et le recours la pratique des sondages et de la mdiatrice permettraient de passer dune tlvision dmetteur une tlvision de tlspectateurs. La consolidation de la grille de programme serait une ncessit, un facteur cl de russite pour toute chane. Pour se faire, il faut initier

certaines mesures telles que la notion de proximit, le dveloppement dune vision nouvelle de linformation, laccompagnement du progrs technologique et enfin la rvision de la politique dantenne Nanmoins, llment humain tant une composante importante pour le dveloppement de toute entreprise, il est ncessaire de se pencher sur cet aspect.

5. 4.

Dvelopper les ressources humaines

La rforme et la modernisation de toute entreprise devraient passer par le dveloppement de son personnel. Linvestissement dans les hommes nest pas un choix mais un mode de gestion indispensable. Llment humain est un capital incalculable. Mais condition de le valoriser, le former, le responsabiliser et lui assurer les moyens matriels et moraux pour mettre en uvre son savoir-faire. Pour cela, il faut: - Crer une cohsion sociale - Dvelopper la formation continue - Anticiper l'avenir La cohsion sociale est une plate forme ncessaire pour linitiation de toute action en faveur du personnel 5. 4. 1. Crer une cohsion sociale Il serait temps de concevoir un mode de gestion des ressources humaines adapt aux besoins de lentreprise et capable de relever le dfi du dveloppement. Pour se faire, certaines mesures sont envisager: - Chercher une cohsion sociale afin de partir sur une base commune et une harmonie de vue quant lavenir de lentreprise ; - Revoir les critres de recrutement pour slectionner le candidat qu'il faut la place qu'il faut ; - Communiquer lensemble du personnel les mesures de politique gnrale qui vont simposer comme contraintes de la stratgie suivie ; - Assurer les moyens pour une communication interne efficace ; - Dvelopper chez les salaris la culture de lentreprise et le sentiment dappartenance en passant dune gestion statique du personnel une gestion dynamique ; - Mettre en place une fonction ressources humaines efficace avec un plan de gestion de carrires et un plan social qui motiverait le personnel. Ce plan pourrait, aussi, prvoir par exemple, de rserver une partie du capital

de la chane au personnel; - Programmer des runions annuelles pour tenir informs les salaris sur lvolution de la politique gnrale et les problmes de lentreprise ; - Mettre en place des groupes de rflexion sur les objectifs atteindre puisque cela amnent quasiment tous les salaris participer et, donc, plus facilement adhrer la vision stratgique dfinitivement retenue ; - Diffuser systmatiquement des renseignements par voie daffichage sur la faon dont progresse la chane, plus particulirement par rapport aux objectifs fixs, avec ventuellement des explications des carts constats et la recherche des solutions pour les combler ou pour rectifier la tendance, sils sont dus des vnements exceptionnels; En prenant ces mesures, on peut assurer une grande cohsion dans lensemble de lorganisation ainsi quune meilleure efficacit dans le fonctionnement de la socit. A cot de cela il est ncessaire de dvelopper la formation continue. 5. 4. 2 Dvelopper la formation continue La formation professionnelle audiovisuelle devrait : - Sadapter aux changements et les anticiper ; - Prciser lensemble des besoins en formation audiovisuelle ; - Analyser lvolution des mtiers, des outils et de lactivit de production : car quelles que soient les performances des outils et les avances technologiques, les productions audiovisuelles sont des uvres humaines. Leur qualit et laccueil qui leur est rserv dpendent avant tout de la qualit des professionnelles qui les crent ; - Adopter lesprit de rigueur technique dans la fabrication des missions. Esprit qui a t un peu dlaiss, notamment avec lacclration des cadences de production. Cette rigueur ne peut tre obtenue que par la motivation, rsultant dune culture technique gnrale pour lensemble dune quipe ; - Elargir les connaissances sur une chane de production, de faon ce que la transmission des informations devienne automatique, sans perte de temps, sans erreur et que lensemble de la production puisse en bnficier; - Repartir les tches entre les membres de lquipe en fonction des motivations, des affinits et bien sr des savoir-faire de chacun. Les deux chanes de tlvision marocaines devraient jouer un rle formateur, notamment dans ladaptation au poste de travail avec laide dinstructeurs. Loffice de formation professionnel et de promotion de travail (OFPPT) peut, dans ce contexte, fournir une aide pdagogique et

logistique. Il participerait, dans le cadre de ses locaux ou de ceux de lentreprise, la formation de professionnels oprationnels. Mais seule une pdagogie combinant les apports conceptuels et artistiques et la mise en situation dexercice du mtier pourrait conduire un rsultat satisfaisant. En effet, faciliter laccs de professionnels des outils ne suffit pas, il est indispensable de dvelopper leur souplesse dadaptation de nouveaux quipements de plus en plus conviviaux qui permettraient de se concentrer sur lessentiel : les aspects scientifiques dans le cadre de formation la production. Les outils de production multimdia offrent les meilleures perspectives en ce sens et lon peut penser que, grce eux, loffre de formation se diversifiera en combinant les traditionnels stages dans des centres spcialiss l'tranger ou dans les entreprises ellesmmes. Dans ce monde de laudiovisuel, anticiper lavenir est un atout incontournable. 5. 4. 3. Anticiper l'avenir La formation professionnelle des mtiers techniques de limage et du son, le dveloppement des techniques numriques et la gnralisation de linformatisation des machines imposent chaque jour davantage lide que la plupart des mtiers de limage et du son vont tre transforms de manire radicale au cours des dix prochaines annes. Dans ce contexte, il serait opportun de crer une cole professionnelle de formation aux mtiers de laudiovisuel. L'objectif de cette institution serait la prparation des futurs professionnels aux mtiers technicoartistique de la tlvision et la formation continue des oprateurs actuels. Cette mesure devrait saccompagner aussi : - Dune richesse des pratiques pdagogiques qui vont, au-del du cours thorique ; - De la mise en situation professionnelle llaboration de systmes de simulation, lessentiel tant de favoriser ladaptabilit, lintelligence des situations professionnelles et le dveloppement des facults artistiques. - Dune prparation des tudiants ou des professionnelles exercer leur mtier avec comptence, art, intelligence, souplesse et ractivit. Initiale ou continue, la formation mise sur le progrs possible des individus, leur capacit dvelopper des aptitudes

professionnelles et sinsrer ou sexprimer dans des structures ou des activits qui leur mnage une place et un rle. La formation professionnelle continue serait plus ncessaire que jamais et devrait sans cesse sadapter un rythme qui sacclre. Techniciens et chefs dentreprise en sont dsormais convaincus. Mais pour les uns comme pour les autres, cette volont dinvestir du temps et de largent dans la formation doit tre accompagne dune perception des besoins et des enjeux. On est daccord pour se former ou financer des formations, mais pas nimporte lesquelles ; encore faut-il quelles soient efficaces et adaptes aux besoins actuels, mais aussi ceux de lavenir prvisible. La formation, en effet, suppose une projection dans lavenir. Les mtiers qui vont se transformer, ceux qui vont apparatre et ceux qui vont (peut-tre) disparatre. Lhistoire de la formation aux mtiers de laudiovisuel ne se comprend que si lon se rfre deux constats. Le premier, cest que ces mtiers ne sont pas tous spcifiques au secteur de laudiovisuel. Un oprateur de prise de vues ou un monteur disposent de comptences quils ne peuvent exercer que dans laudiovisuel, leurs mtiers sont bien spcifiques. Par contre, un journaliste, un ingnieur ou un gestionnaire, peuvent offrir leurs services dans dautres secteurs dont ils sont dailleurs originaires. Les mtiers spcifiques sont schmatiquement ceux de la production. Ils ncessitent une formation particulire. Pour les autres, un cycle dadaptation, dimportance variable selon les cas peut suffire. Llment humain est une composante importante dans le dveloppement dune entreprise. La cohsion sociale, la formation continue et lanticipation de lavenir sont aussi importantes que la motivation et la valorisation du personnel. Ceci est dautant plus significatif dans le secteur de laudiovisuel ou crativit, ralit et urgence se conjuguent. Donc, la mise niveau du potentiel humain peut participer la cration dun ple public audiovisuel avec une forte audience, capable doprer harmonieusement et efficacement dans un environnement de plus en plus concurrentiel, marqu par une mutation technologique profonde. 5. 5. Dvelopper la tlvision publique Les textes de lois sont formels : une tlvision publique doit former, informer et divertir. De nos jours, la concurrence et les dfis sont considrables. Nous lavons dit, lenvahissement des foyers marocains par la multitude des bouquets des chanes numriques du monde entier rend les tlspectateurs plus exigeants et slectifs. Lre de la chane

publique unique est bel et bien rvolue. Pour assurer sa survie, la TVM doit sadapter ces nouveaux dfis. Le changement permanent et imprvisible fait dsormais partie des conditions dans lesquelles doit voluer la tlvision. Pour russir dans ces turbulences, lorganisation de la TVM doit trouver un point dquilibre entre chaos et bureaucratie : il faudrait en effet parvenir combiner une capacit de changement permanent avec le maintien dune cohrence ncessaire lefficacit. Il faut trouver cet quilibre subtil : les choix dorganisation, le pilotage des synergies, la valorisation de lexprience et la prospective. Pour aller vers ces objectifs, il est ncessaire d'envisager trois tapes intermdiaires: - Transformer le statut de TVM en une entreprise publique; - Sparer juridiquement TVM de ses entits ; - Restructurer TVM en entits fonctionnelles autonomes; 5. 5.1. Transformer le statut de TVM A fin 2001, TVM est une administration publique. Ce statut ne lui donne ni l'autonomie, ni la flexibilit ncessaire pour agir efficacement dans un environnement de plus en plus concurrentiel, avec notamment le dveloppement massif des chanes satellitaires. A fin 2001, son audience est peine de 35 % alors qu'elle tait de 80% dans les annes 80; et ceci, malgr les fortes comptences professionnelles dont dispose TVM. L'volution du statut de TVM est devenue une exigence pour lui permettre de continuer jouer son rle de ple audiovisuel public. La forme la plus approprie et la plus souple pour le statut de TVM est celle de l'entreprise publique, socit dont la totalit du capital est dtenue par l'Etat. L'objectif est d'assurer une gestion flexible pour faire face la concurrence des chanes satellitaires. 5. 5.2. Sparer juridiquement les entits de RTM RTM, comme nous lavons vu, est un grand organisme avec un effectif de l'ordre de 3000 employs et un budget de prs de 500 millions de dirhams, dont environ 450 pour le fonctionnement et seulement 50 pour l'quipement. Le ple public de l'audiovisuel devrait gagner en souplesse, en flexibilit et en professionnalisme. Il devrait respecter les rgles communment admises de gestion dans ce secteur avec un esprit entrepreneurial. La RTM devrait voluer, terme, vers 4 organismes distincts : - La chane publique de tlvision, TVM.

- La chane publique de radio, Radio Maroc. - le rseau de tldiffusion: TDM - La chane satellitaire : Maroc Satellite La chane publique de tlvision TVM devrait tre une chane de proximit, professionnelle et pluraliste, s'acquittant des missions de service public. La chane publique radio Maroc, avec sa radio nationale et ses radios rgionales devraient rpondre aux mme objectifs, tout en s'inscrivant dans un environnement qui serait marqu par le dveloppement des radios prives. L'organisme de tldiffusion TDM aura s'occuper du rseau de transmission et de diffusion des signaux, pour les diffrents oprateurs audio-visuels (RTM, 2M, Tlvisions et Radios...) y compris par les moyens satellitaires. Il pourrait galement fournir des services de tlcommunications et devenir ainsi un oprateur de tlcommunication. De mme que TDM pourrait faire l'objet d'une privatisation. La chane satellitaire Maroc Satellite peut tre un organisme autonome bas sur des programmes de TVM, de 2M et des socits de production marocaines, permettant ainsi de renforcer la prsence du Maroc dans le paysage audiovisuel mondial. Mais avant tout, il faut commencer par une restructuration de TVM 5. 5.3 Restructurer TVM Cette vieille institution tatise souffre de toute la lourdeur et des freins de ladministration, des obstacles incompatibles avec la dynamique qui devrait caractriser le domaine tlvisuel. Le budget global de 59 milliards de centimes allou TVM par le ministre des Finances ne suffirait pas pour une gestion efficace de linstitution. Le principal dfi est alors non pas de rsister au changement, mais plutt de le grer, en y ragissant lorsque ncessaire ou idalement en le crant pour l'imposer aux autres. L'approche propose repose sur la cration d'une organisation pour la TVM capable de faire merger des chaos du changement une direction stratgique semi-cohrente. En d'autres termes, elle vise combiner les deux volets de la stratgie en dfinissant simultanment o elle veut aller et comment y parvenir. On propose une dmarche de changement en 8 tapes, inspire des expriences des grandes entreprises :

- Crer un sentiment d'appartenance d'urgence ; - Former une coalition puissante ; - Dvelopper une vision ; - Communiquer sur la vision ; - Lever les obstacles aux changements ; - Dmontrer des rsultats court terme ; - Btir sur les premiers rsultats pour acclrer le changement ; - Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise. En parallle avec cette restructuration organisationnelle, les responsables de TVM devraient prendre les mesures suivantes: - S'appuyer sur un systme de pilotage performant. En dfinissant chaque niveau des objectifs clairs et cohrents avec la stratgie, et en suivant rgulirement la progression des efforts par rapport ces objectifs, on se donnant en effet les moyens de mobiliser les nergies de chacun au service de la stratgie, - Intgrer lesprit dentreprise avec le souci de production et de rentabilit; - Renforcer les ressources publicitaires de manire supporter une partie des charges de fonctionnement; - Etudier la possibilit dexonrer TVM du paiement de la taxe de prlvement fiscal limportation (PFI 12.5% du montant des quipements imports) qui est perue par l'Administration des Douanes ; - Etudier la possibilit dexonrer TVM du paiement de la taxe sur la valeur ajoute en tenant compte du fait que ses produits sont offerts titre gratuit (Les tlspectateurs et les auditeurs paient une contribution et non une redevance) ; - Accorder la priorit aux projets dinvestissement bnficiant dun financement extrieur en alimentant le budget de TVM par des dotations exceptionnelles en cas de besoin justifi. Cette notion de lquilibre budgtaire se trouve constamment bafoue par les dpassements, dus des dpenses imprvisibles, ne peut tre rsolue que par une rflexion profonde sur le financement des missions dvolues RTM telles que dfinies dans le cadre de lorganigramme en cours et des textes qui le complteront. Cette rflexion doit tre la fois globale pour embrasser la totalit de la chane de la production et de la diffusion en tenant compte des ses implications organisationnelles, structurelles, humaines, sociales et financires et spcifiques chaque type de produit audiovisuel selon ses

modes de financement. Lultime finalit de cette perspective est de soulager le budget de la TVM de certaines charges en particulier celles relatives lnergie et de reconsidrer sa conception de fonctionnement avec un quadruple objectif : - Participer lmulation artistique et culturelle nationale ; - Contribuer aux changes, dans le cadre du march international, par des productions, qui, tout en assurant le rayonnement culturel souhait, permettra dquilibrer la balance des paiements dans ce secteur ; - Participer au dveloppement des activits conomiques nationales par la cration de condition favorables linvestissement public et priv dont les effets multiplicateurs seraient bnfiques sur le plan social et ouvriraient dautres possibilits demplois des cadres spcialiss ; - Prsenter limage de marque du Maroc dans tous les secteurs dactivits et rentabiliser les investissements du pays dans les nouvelles technologies avec la mise en place des infrastructures de recherche et de formation quelles requirent. Avec une gestion entrepreunariale, une stratgie de restructuration et de dveloppement moyen et long terme et un contrle rigoureux des cots, TVM pourrait quilibrer son budget en faisant exceptionnellement appel au budget de l'Etat pour soutenir les investissements importants, ncessaires pour sa mise niveau technologique. En termes de moyens techniques, TVM serait amene se rapprocher des dernires technologies de pointe et d'amliorer le contenu de sa grille, en faisant voluer les programmes dans le sens du grand public, car, le public marocain attend de la qualit, de la proximit et de l'authenticit. Elle devrait former, informer et divertir, tout en conservant sa mission publique. Selon l'article 6 du dcret du 16 juin 1994 concernant la tlvision marocaine, son directeur est charg entre autres d'assurer la couverture d'vnements nationaux et internationaux mais aussi d'assurer l'laboration et la prsentation des journaux tlviss, des bulletins et magazines d'informations. Partant de l, les dirigeants de TVM devraient continuer ces reformes, notamment au niveau du journal tlvis de 20H 30, heure de grande coute, qui devrait tre amlior progressivement, tant au niveau du ton que de l'image. Il faudrait introduire des reportages, des enqutes, ce qui suppose un nouveau traitement de l'information, et rapprocher le tlspectateur de sa tlvision en concrtisant le concept de proximit. Aussi, le factuel pourrait tre mis

de ct et l'enqute sur le terrain serait privilgie, ce qui suppose tout de mme une nouvelle hirarchie au niveau de l'information, tout en maintenant sa mission publique. Le spectateur marocain devrait constater, par lui-mme, des modifications progressives au niveau de l'habillage, des gnriques et de la prsentation. La diffrence et la complexit qui caractrise le personnel de la TVM ncessitent la fois un engagement trs fort de la part de la direction gnrale et l'addition de dmarches individuelles. Cette dmarche est importante du fait du dveloppement et de la multiplication des communications et des changes internationaux, privs ou professionnels. Pour russir, il faut garder en mmoire certains principes de base: - C'est une dmarche de longue haleine, qui demande constance et persvrance car on a toujours apprendre, dcouvrir, comprendre; - Il est impratif d'avoir une conscience trs forte de l'obstacle inter culturel, constitu entre autres par la langue et les problmes de communication en gnral ; - Il est ncessaire d'tre en " tat d'alerte permanent " pour dsamorcer les crises cres par les strotypes ngatifs, d'incomprhensions, de malentendus; - Il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises cultures, elles ont toutes des points forts et des points faibles ; En consquence, le rle du manager consiste tirer le meilleur de chacune ; - Le rle donc du manager de TVM serait d'instaurer un vritable climat mobilisateur dans l'entreprise qui permettrait de favoriser le sentiment d'appartenance et d'initiative. Chacun devrait comprendre son rle dans cette chane et pourrait relier ses objectifs personnels aux objectifs de l'entreprise. Une bonne politique des ressources humaines est primordiale pour une amlioration continue et donc, par la mme, permettrait d'amliorer la qualit, la productivit et l'tablissement de relations de confiance entre tous les membres de la chane. En rsum, cette exigence ncessite une restructuration de RTM avec les objectifs clairement dfinis, une grande visibilit de laction et un processus dvolution dynamique et matris. Le changement de statut de celle-ci, ainsi que la sparation juridique de ses entits lui donneraient lautonomie et la flexibilit ncessaires pour agir dans un environnement de plus en plus concurrentiel. De plus, la mise niveau de llment humain et une politique doptimisation des ressources permettraient TVM dadopter une nouvelle orientation, de faon acqurir une crdibilit et augmenter sa part daudience.

En parallle, pour consolider la notion de pluralisme, il serait ncessaire de dvelopper une tlvision prive. Grce son orientation vers le tlspectateur, la tlvision prive disposerait datouts lui permettant de confronter cette dynamique d volution et daccompagner ces mutations technologiques. Elle serait avec le ple public un moteur de la transformation du paysage audiovisuel au Maroc.

5. 6. Privatiser 2M
Le contrat qui lie 2M l'Etat marocain a dj expir en 2001. Au moment de sa prise de participation majoritaire, l'Etat Marocain a clairement affirm qu'il ne s'agissait l que d'une tape transitoire et qu'il s'engageait rendre 2M au secteur priv, une fois sa restructuration acheve. La rvision du statut juridique de la station doit figurer au programme de la rforme, puisque pour des raisons fondamentales, qui relvent de la lutte contre le monopole, et de la promotion de la concurrence, il serait ncessaire d'avoir ct du ple public de l'audiovisuel, une ou plusieurs chanes de tlvision prives. La question qui se pose, quant une ventuelle privatisation de 2M, c'est au niveau des moyens financiers dont dispose celle-ci pour assurer bien une telle mutation. Jusqu'a fin 2001 les capacits dautofinancement de la chane constituent un fardeau pour lavenir de la chane, surtout que les tarifs publicitaires au Maroc stagnent un niveau bas, relativement aux pays voisins, et que le retard, enregistr au niveau de la rcupration rgulire par 2M de la part qui lui est accorde sur le fonds de promotion du paysage audiovisuel ne se rsorbe pas. De ce fait, Il faudrait ventuellement procder une augmentation du capital avec laval du principal actionnaire majoritaire qui est lEtat. Plusieurs scnarios de privatisation se prsentent 5.6.1. Les scnarios de privatisation La relance de 2M dpend des mesures qui seront prises dans le projet de rforme de laudiovisuel. Ce dernier porte sur la libralisation progressive du secteur. Pour accompagner la mise niveau progressive du paysage audiovisuel

marocain sans rupture brutale et en vue d'assurer sa cohrence globale et pour disposer du temps ncessaire de faire le meilleur choix afin d'accompagner pleinement le dveloppement de 2M, le retrait de l'Etat doit se fait par tapes, de manire confier, terme, la gestion de la chane un groupe d'actionnaires de rfrence dans une dmarche progressive. Pour cela, deux scnarios sont prvus pour la deuxime chane: - Le premier porte sur la rduction de la participation de lEtat de 70 51%. Au pralable, il est prvu de procder une recapitalisation de la chane pour un montant de 130 millions de dirhams (le budget serait port de 320 450 millions de dirhams). - Le second concerne la cession en partie de participation de lEtat en bourse. Le capital de la chane serait ainsi dtenu hauteur de 49% par des privs et des institutionnels, 30% par des porteurs dactions 5% par le personnel et 16% par lEtat Avant la mise la vente des parts de lEtat, les pouvoirs publics devraient prvoir un cahier de charges qui garantirait lacqureur : - Un plan dencouragement linvestissement par la rduction des taxes et droits de douane limportation ; - Une totale libert daction dans le respect des valeurs morales marocaines ; - Toutes les facilits administratives pour concrtiser les projets de dveloppement et de production de la chane dans le cadre des engagements pris. En contre partie, le nouvel acqureur devrait : - Respecter le plan de dveloppement stratgique de la chane qui serait bas sur la production nationale et linvestissement dans la haute technologie ; - Dvelopper de nouveaux mtiers en matire audiovisuelle ; - Dvelopper les acquis et motiver le personnel. Le choix des actionnaires de rfrence est primordial pour 2M. Ils devraient avoir des comptences professionnelles et technologiques d'excellence, afin d'appuyer le dveloppement de la chane pour tre une chane moderne concurrentielle dans la comptition mondiale, et de l'accompagner dans le passage au numrique. 5. 6. 2 Mesures d'accompagnements Par ailleurs, le dveloppement de la chane passerait aussi par la poursuite

de la restructuration de tout le secteur audiovisuel et par la cession de la chane au priv. En effet, la cession des parts de lEtat aux investisseurs privs devrait permettre 2M de trouver les moyens de devenir une tlvision comptitive et de relever les dfis. Le redressement de 2M consisterait : - Assurer la chane une audience leve par rapport la concurrence ; - Pallier lensemble des carences constates sur le plan de la gestion interne ; - Assurer la chane les ressources ncessaires lui permettant de simposer dans un march tlvisuel trs concurrenc ; - Prparer la chane tre cde aux investisseurs intresss privs. Il est bien vident que pour russir ce plan, la mthode actuelle de perception du produit de la Taxe de Promotion du Paysage Audiovisuel devrait tre compltement revue. A fin 2001, les procdures de recouvrement et de rpartition de cette taxe relvent de plusieurs organismes et ne permettent pas une gestion coordonne et efficace de cette taxe. De l'autre cot, pour une optimisation des moyens, il serait opportun de prendre les mesures suivantes: - Rationaliser les dpenses par la rduction des budgets de fonctionnement ; - Rquilibrer les comptes et dgager des bnfices ; - Faire la chasse aux cots discrtionnaires et rationaliser les dpenses dans toutes les directions de la chane ; - Dvelopper les moyens de financement propres qui permettraient la chane d'tre l'abri des pressions des pouvoirs publics et du pouvoir des annonceurs. Le pouvoir de l'argent tout comme le pouvoir politique n'prouvent aucun malaise pntrer une structure mdiatique pour la dtourner en faveur de leurs intrts. Au niveau de la publicit il y aurait un vrai gisement, il y aurait, aussi, une vritable mise niveau oprer et le rattrapage pourrait se faire. Cela prendrait du temps. Les ressources publicitaires sont anormalement basses par rapport, non seulement, aux normes mais galement la richesse du tissu conomique marocain. Les tarifs publicitaires sont trs bas. Il y a des mesures techniques qui peuvent tre prises rapidement et bnficieraient et profiteraient la chane et par consquent au dveloppement des programmes de proximits.

A lapproche de la leve des barrires douanires et larrive en force des produits des entreprises trangres fortes de tous les moyens de rclame et de persuasion, 75% des PME et PMI au Maroc ne communiquent pas. Devant ce constat, il appartient dexpliquer, montrer et dmontrer la rentabilit dune action dite de communication quelle que soit sa dimension. Cest lEtat de les sensibiliser et les convaincre de la ncessit de communiquer autour de leurs entreprises et leurs produits. La question de la privatisation de 2M est un lment important de la stratgie audiovisuelle nationale. Elle sinscrit dans un contexte prcis, inspirant diffrents scnarios de privatisation et ncessitant la dfinition dun schma clair de mise en uvre. Conclusion du chapitre 5 La mondialisation des activits conomiques, les innovations technologiques qui se bousculent, l'mergence de nouveaux rapports humains, l'amlioration continue des oprations et la satisfaction du public font dornavant partie du quotidien. Dans ce contexte, les responsables de nos tlvisions doivent plus que jamais miser sur de grandes qualits distinctives: la capacit d'appliquer et de partager leur savoir, s'adapter aux changements, faire preuve de curiosit, d'ouverture, de souplesse, de polyvalence et surtout, savoir travailler en quipe. Au Maroc, limportance de laudiovisuel, devrait se traduire par la lgitimit de la libert de la consommation en reformant le type de relation titulaire entre le PAV et le pouvoir public. Labolition du monopole absolu sur le paysage audiovisuel et le recours la pratique des sondages et de la mdiamtrie permettraient de passer dune tlvision dmetteurs une tlvision de tlspectateurs. Il sagirait de redfinir le cadre institutionnel et lgislatif, de mettre en place des instances de rgulations pour voluer dun modle dingrence vers un modle de distanciation. Ce serait la seule manire de sassurer de lquilibre entre la production prive et publique. Cette mutation fondamentale ncessiterait l'laboration d'une nouvelle vision de l'information et de la communication rompant avec les archasmes, s'inscrivant dans les grandes tendances d'volution mondiales et y intgrant la spcificit marocaine. La tlvision, aprs la radio et le cinma sest affirme dans sa dimension sociale en fondant des rfrences communes et mme des mythes communs. Les autorits publiques, mais aussi les grands acteurs de laudiovisuel, devraient prendre conscience de

limportance de ces mdias de masse, sappliquant en fixer les principes fondamentaux : libert de communication, respect des personnes, honntet de linformation, vitalit de la cration audiovisuelle, dveloppement des changes. La construction de cette nouvelle vision doit faire l'objet d'un large dbat national, compte tenu de la sensibilit de cette question et de son importance pour l'volution de la socit marocaine. C'est en effet certainement l une des principales rformes qui pourrait marquer et ancrer la transition dmocratique. Pour tre concurrentielles, les chanes nationales doivent relever ces dfis, fournir une offre de qualit et exploiter leur avantage de proximit culturelle et socitale par rapport au public marocain. De mme qu'il est ncessaire de faire appel l'investissement priv national et international. C'est l, l'objectif de la libralisation de l'audiovisuel qui doit ouvrir le secteur, le rendre concurrentiel et impulser son expansion. L'avenir du paysage audiovisuel au Maroc est un problme qui ne se situe pas uniquement au niveau de 2M ou de TVM, cest un problme qui interpelle tout citoyen, cest un problme qui intresse la survie et la prennit de lindustrie audiovisuelle nationale et cest vrai que cette menace nest pas une menace lointaine, cest une menace qui est trs proche et relle. Laudiovisuel devient de plus en plus ouvert, contradictoire, pluraliste et pluriel : dans lordre, Internet, le satellite, le cble, et le numrique hertzien, ouvrent les frontires et crent de nouvelles manires de consommer la tlvision. Ce qui nous a amen nous interroger sur la place de lidentit marocaine, sur la manire de la prserver ou de lpanouir, dans un environnement culturel et dans un monde de rfrence nouvelle. Ce que nous serons demain, lhistoire par rapport laquelle nous nous construisons, dpend de la manire dont nous organisons notre participation la socit de linformation qui est entrain de se constituer autour de nous.

Plan dtaill
Introduction Mthodologie Plan 1 Tlvision Introduction 1-1 Evolution de la tlvision marocaine 1-2 Enjeux -pourquoi un tel intrt pour Page 08 10 13 15 16 17 21

la tlvisionConclusion du chapitre 1

23

2- Environnement du secteur de la tlvision au Maroc 25 Introduction 26 2-1 Systme politico-lgal contrle profondment ancr2-2 Concurrence de la pnurie labondance30 2-2-1 Chanes satellitaires page 32 2-2-2 Chanes gratuites 34 2-3 Audience pour une tude plus fiable36 2-3-1 Notion daudience 36 2-3-2 Cot de l'audiomtrie 38 2-4 Tlspectateur Marocain tendances et spcificit-40 2-4-1 Etude quantitative 41 2-4-2 Etude qualitative 48 Conclusion du chapitre 2 52 3- Tlvision marocaine TVM 54 Introduction 55 3-1 Evolution lenteur force56 3-2 Attributions et personnel de RTM entre fonctionnariat et cration57 3-3 Moyens techniques -obsolescences et renouvellement3-4 Grille des programmes dcalage avec le temps- 63 3-5 Systme budgtaire et financier rosion et dispersion3-5-1 Recettes 65 3-5-2 Dpenses 67 Conclusion du chapitre 3 69 4- Diagnostic de la 2M 70 Introduction 71 4-1 Evolution - pas comme les autres71 4-2 Politique gnral et personnel vision obscure 74 4-3 Production et rdaction assises de la proximit- 77 4-3-1 Type de production 79 4-3-2 Moyens techniques 81 4-3-3 Journal tlvis 82 4-3-4 Magazines dinformation 84 4-3-5 Journaliste prsentateur 85 4-4 Grille des programmes un format particulier- 86 4-4-1 Nouvelle grille 87 4-4-2 Cot de la grille 89 4-4-3 Transmission 2M Maroc92 4-5 Systme de financement vecteur de changement-97

4-5-1 Financement de la chane 4-5-1-1 Recettes de la publicit 4-5-1-2 Recettes de la redevance 4-5-2 Bilan dcembre 2001 Conclusion du chapitre 4 103 5- Dveloppement stratgique/scnarios

97 97 100 102

105

Introduction 106 5-1 Dmarche 106 5-1-1 Points forts de TVM 107 5-1-2 Points faibles de TVM 107 5-1-3 Points forts de 2M 109 5-1-4 Points faibles de 2M 110 5-1-5 Opportunits 113 5-1-6 Contraintes 114 5-1-7 Propositions 116 5-2 Organiser et dvelopper l'environnement audiovisuel 5-2-1 Rviser les textes et Lois 121 5-2-1-1 Crer le conseil suprieur de laudiovisuel 122 5-2-1-2 Organiser la concurrence 124 5-2-2 Dvelopper les organismes indpendants de l'audiovisuel 125 5-2-2-1 Dlguer la fonction de transmission un organisme indpendant 125 5-2-2-2 Regrouper les deux chanes satellitaires 5-2-2-3 Procder la sous-traitance des missions 127 5-2-2-4 Crer un centre national darchives 5-3 Consolider la grille 129 5-3-1 Dfinir la notion de la proximit 130 5-3-2 Adopter une nouvelle vision de l'information 131 5-3-3 Accompagner le progrs technologique 5-3-4.Revoir la politique d'antenne 134 5-4 Dvelopper les ressources humaines 136 5-4-1 Crer une cohsion sociale 137 5-4-2 Dvelopper la formation continue 138 5-4-3 Anticiper l'avenir 139 5-5 Dvelopper la tlvision publique 141 5-5-1 Transformer Le statut de TVM 141

5-5-2 Sparer juridiquement les entits de RTM 5-5-3 Restructurer TVM 142 5-5-4 Privatiser 2M 146 5-5-4-1 Les scnarios de privatisation 5-5-4-2 Mesures d'accompagnements Conclusion du chapitre 5 Plan dtaill Annexes Conclusion gnrale 149 152 154 175

Annexes
Annexe 1 Bibliographie Annexe 2 Mthodologie Annexe 3 Thmatique Annexe 4Schma de la dmarche gnrale pages 155 167 168

de recherche Annexe 5 Schma du dveloppement Stratgique Annexe 6 Liste des tableaux et graphes Annexe 7Guide d'entretien 172 Annexe 8 Personnes interviewes Annexe 9 Questionnaire

169 170 171 173 174

Annexe 1 Bibliographie

n1 : Ouvrages gnraux

n2 : Ouvrages spcifiques n3 : Thses de doctorat et tudes n4 : Articles n5 : Adresses Internet

Ouvrages gnraux
- J.P. ESQUERRAZI ; La tlvision et ses tlspectateurs. Actes du colloque de Metz, mars 1994. Paris, ditions lHarmattan. - NASR HAJJI, L'insertion du Maroc dans la socit de l'information et du savoir, Afrique Orient, Bayrt 2001. - REMY LE CHAMPION et BENOIT DANARD, Tlvision de pnurie, tlvision d'abondance, Les tudes de la documentation Franaise, PARIS 2000.

- Y. ACHILLES ; Les tlvisions publiques en qute davenir. Presse universitaire de Grenoble, 1994. - NICOLE HEBERT, L'Entreprise et son image. La publicit institutionnelle : pourquoi, comment ? Dunod, paris, 1987. - THOMAS HELLER, La communication audiovisuelle d'entreprise. Le discours des apparences, Les Editions d'organisation, collection " EO/Sup", Paris, 1990. - C.J. BERTRAND ; Tlvision du monde. Champ vallon, 1989. - Lexique de la communication et des medias. Franco-Anglais, anglofranais, Froucher, Paris, 1994. - JEAN AGNEL, La tlvision ducative en France : historique et perspectives, INA, Bry sur Marne, 1994 - PHILIPPE BRETON, L'Utopie de la communication : le mythe du village plantaire, la dcouverte, coll. 'Essais, Paris 1995 - BELCACEM ; La tlvision franaise au Maghreb : structure, stratgie et enjeux. Editions lHarmattan, 1995. - OLIVIER MAURICE, Les Gestionnaires de la production, INA/Antropos-Economica, collection ''Les mtiers de l'audiovisuel'', Paris, 1992.

- N.COSTE- CERDAN et A. LE DIBERDER ; La tlvision. Editions la dcouverte, Paris, 1991. - J. CAMPET ; Lavenir de la tlvision publique. Rapport au ministre de la communication, collection des rapports officiels. La documentation franaise, 1994 - P. KOPP ; Tlvisions en concurrence. Diffusion Economica, 1990. - PARENT EMMANUEL, Le Droit d'auteur sur les crations publicitaires, Eyrolles, Paris, 1989.

- PESSIS GEORGES, Film et vido: miroirs de l'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1989. - P. BOURDIEU ; Sur la tlvision. Raison dagir, Liber, 1996. - C. PIERRARD ; Comment se fait une mission de tlvision ? Paris, 1987. - ACHILLE (Les tlvisions publiques en qute d'avenir, Grenoble, PUG, coll. ''Communication, medias et socits'', 1994. - P. WADE ; Faux dbats et vrais enjeux ; Paris, Fayard, 1983. - Alain GRIOTTERAY ; Largent de la tlvision. Editions du Rocher, 1996. - R. ESTABLET ; Livre et tlvision, concurrence ou interaction ? ; Paris, Presse universitaire de France, 1992. - S. REGOURD ; La tlvision des Europens, Paris , la documentation franaise, 1992. - PAUL BEAUD, JEAN YVES PIDOUX, Les Politiques culturelles des tlvisions en Europe, Strasbourg, conseil de l'Europe, octobre 1992. - REGINE CHANIAC, La Tlvision de 1983 a 1993 : Chronique des programmes et de leur public, Paris, INA/SJTI, 1994. - TARLE ; Laudiovisuel face des volutions imprvisibles, Paris, Etudes, 1988. - SEMPRINI ; Analyser la communication : comment analyser les images, Montral, lHarmattan, 1996. - REGINE CHANIAC, La tlvision en 1996 : l'offre de programme et l'coute des chanes nationales hertziennes en clair. La diffusion des oeuvres audiovisuelles, Paris, INA/SJTI, 1998. - G. SALOMON ; Exprience tlvisuelle et apprentissage, Neuchtel, Techniques dinstruction, 1983. - XEFRI ; La tlvision : diffusion, production de programmes,

publicit : marchs et performances, Paris, Editions de linformatique de lentreprise, 1995. - R. CHANIAC ; La tlvision de 1983 1993. Chronique des programmes et de leur public ; 1994. - PHILIPPE CHAZAL, Le Rle public des programmes thmatiques, Paris, ministre de la Culture, Juin 1996. - NATHALIE COST-CERDAN, ALAIN LE DIBERDER, Briser les chanes, une introduction l'aprs tlvision, Paris, Editions La Dcouverte, coll. ''Cahiers livres'', 1988. - MONIAQUE DAGNAUD, L'Ame des chanes : volution des programmes de TF1, Antenne 2, FR3 de 1977 a 1990, Paris, CSA, Juin 1991. - R. ESTABLET et G. FELOUZI ; Livre et tlvision, concurrence ou interaction ? . Presse universitaire de France, Paris, 1992. - P.WADE ; Laudiovisuel : faux dbats et vrais enjeux, Paris, Fayard, 1983. - FRANCOIS JOST, GERARD LEBLANC, La Tlvision Franaise au jour le jour, Paris, INA/Anthropos, 1994. - C. CONSO ; Les tlvisions commerciales prives dans le monde. Paris : Euorostaff, 1989. - G. MILLERSON ; Techniques de la production tlvision ; Paris, Dujaric, 1986. - CHRISTINA LASAGNI, GIUSEPPE RICHERI, ''La qualit de la programmation tlvisuelle'', Rseaux no 70, Issy-les-Moulineaux, mars 1995 - PHILIPPE LATIL, ''Le double jeu des dprogrammations'', Stratgie , Issy-les-moulineaux, octobre 1995. - ALAIN LE DIBERDER, ''L'image des chanes'', Les Ecrits de l'image , Paris, 1993.

- SYLVIE SAINCY, La tlvision en genre et en nombre : analyse par genre du temps d'antenne et du temps d'coute entre 1983 et 1991, Paris, - --- SJTI/INA/La Documentation franaise, 1992. - DOMINIQUE WOLTON, Eloge du grand public : une thorie critique de la tlvision, Paris, Flammarion, 1990. - F. MARIET ; La tlvision amricaine : mdias, marketing et publicit. Editions Economica, Paris, 1990. - PIERRE MUSSO, Rgions dEurope et tlvision. Lille, Miroir Editions 1992 - M OLIVIER ; Les gestionnaires de la production, Paris, Economica, 1992. - JEAN-PIERRE ANCIAUX, La prsentation orale et ses supports visuels, Les Editions d'Organisation, Paris, 1992. - PHILIPPE BACHMAN ET MARIE CLAUDE CHULTZ, Concevoir et produire un audiovisuel d'entreprise, De la vido au multimdia, CFPJ, Paris, 1994. - GUY BARRE, La communication interne, Bayard Ed, collection "Check liste du management", Paris 1993 - BERNE EDOUAR, Pratique du fil; de commande, DUJARRIC, Paris, 1992 - F. MARIET ; La tlvision amricaine : mdias, marketing et publicit. Paris, Economica, 1990. - PIERRICK BOURGAULT, La Communication audiovisuelle; guide pratique pour entreprises et collectivits, Dunod, collection "Communication", Paris, 1993 - BOURRON YVES ET DENEVILLE JEAN, Se voir en vido. Pdagogie de l'autoscopie, Les Editions d'Organisation, Paris, 1991 - CHAMONT YVES, Les Techniques de la vido institutionnelle en 10 questions et 69 remarques pratiques, Les Editions d'Organisation, Paris

1990 - C.COPPEY, B.DECROS, J.DELIVET, T. JOUAND, FREDERIC R.RONY, 100 questions cls de la communication audiovisuelle, Dixit, Paris1989 - GUY CROUSSY, La Communication audiovisuelle en 6 questions, 23 exemples, 160 exercices, 61 conseils pratiques, Les Editions d'Organisation, Paris, 1990 - BRUNO DARDELET, la rvolution de l'image. Espoirs pour de nouveaux mtiers, Les Presses du Management, Paris, 1994 - YVES DEWULF, La Communication audiovisuelle au service des entreprises, Eyrolles, collection "Communication", Paris, 1991 - DE RAULY DUMAS THIERRY, choisir et utiliser les supports visuels et audiovisuels, Les Editions d'Organisation, Paris, 1987 - Guide des collections audiovisuelles en France, INA, BNF, CNPJ, Paris, 1994 - Le Guide pratique de la communication, Institut des relations publiques de la communication, (IRCOM), Eyrolles, collection "Communication", Paris, 1992 - J.P FOURGEAT; la production audiovisuelle. Paris, Dixis, 1988 - Grande-Bretagne, Trans-nationalisation of tlvision in Western Europe, Editions John LIBBEY, London 19999

2- Ouvrages spcifiques
- Ecran total, ''Spcial M6: un cas exemplaire'', 12 mars 1997. - Ecran total ''TF1 : de la privatisation au bouquet numrique'', 26 mars 1996. - Problmes et documents, La Folle du logis : la tlvision dans les socits dmocratiques, Paris, 1983 - Dossier de laudiovisuel . " L'Europe des tlvisions prives ",

septembre octobre 1988, INA/La Documentation Franaise, Bry-surMarne. - Dossier de laudiovisuel ; Le documentaire, du grand aux petits crans, N 72. - Dossier de laudiovisuel, La publicit la tlvision, Institut national de l'audiovisuel (INA) 2001 - Dossier de laudiovisuel , Quel avenir pour la tlvision numrique terrestre? Institut national de l'audiovisuel (INA) 2001 - Dossier de laudiovisuel , Arts en rseau, une nouvelle culture, Institut national de l'audiovisuel (INA), 2001 - Dossier de laudiovisuel, Stratgies des groupes multimdias, Institut national de l'audiovisuel (INA), 2001 - Dossier de laudiovisuel , La tlvision rgionale et locale en France, Institut national de l'audiovisuel (INA), 2001 - Dossier de laudiovisuel ; La tlvision de proximit, N 57. - Dossier ; Prsentation de 2M, ralis par la SOREAD en 1996. - Dossier ; Prsentation de 2M international : diffusion Afrique, publi par lONA en 1988. - Actes du colloque international ; Le Maghreb et le dfi de limage satellite, tenu Rabat du 16/3/95 au 18/3/95. - Eurodience. Mediametrie, INA/ Paris (mensuel). - Mediabulletin. Institut europen de la communication, Manchester, Grande-Bretagne (trimestriel). - Media Box. Edimedia, Bruxelles, Belgique (bimensuel) - Media pouvoir. ' Tlvision en Europe ", oct.-nov. Paris 1990,

Article de presse
- TPS : les cartes pirates fortement perturbes, La Vie Economique N 4145 / Du 7 au 13 dcembre 2001.

- Risque de tension sociale 2M, La Vie Economique N 4135 / Du 28 septembre au 4 octobre 2001. - 2M passe ce week-end la diffusion numrique, La Vie Economique N 4107 / Du 2 au 8 mars 2001 - Oui la libert de la presse, non la manipulation de lhistoire, La Vie Economique N 4096 / Du 15 au 21 dcembre 2000. - March publicitaire : une croissance deux chiffres, La Vie Economique N 4093 / Du 24 au 3 novembre 2000. - 2M : de nouvelles missions, un nouveau visage, La Vie Economique N 4081 / Du 1 au 7 2000. - Une tl sans vedettes nest pas viable Une tl sans vedettes nest pas viable, La Vie Economique N 4069 / Du 26 mai au 1er juin 2000. - F. Larachi, homme high-tech et coach de 800 personnes, La Vie Economique N 4043 / Du 26 novembre au 2 dcembre 1999 - Libert et responsabilit, MHI numro 493, Semaine du 11 au 17 janvier 2002 - Les prmisses de partenariat entre 2M et TVM , L'Economiste, Edition 668 du 27 dcembre 1999 - 2M lance sa nouvelle grille sur fond de tension sociale, L'Economiste, Edition 603 du 27 septembre 1999 - 2M: Nouveau bras de fer, L'Economiste, Edition 602 du 24 septembre 1999 - 2M et KT Food devant la Justice, L'Economiste, Edition 554 du 20 juillet 1999 - Tribune libre La TV haute dfinition, une ralit au NAB 99 Par Driss ANOUAR, directeur technique de 2M, L'Economiste, Edition 500 du 5 mai 1999 - 2M augmente les tarifs du prime time La RTM prpare sa nouvelle grille, L'Economiste, Edition 452 du 26 fvrier 1999 - Le sitcom de 2M laisse le public sur sa faim, L'Economiste, Edition 423 du 15 janvier 1999 - TVM et 2M: Aprs le f'tour, faites une sieste, vous ne raterez rien, L'Economiste, Edition 913 du 11 dcembre 2000 - 2M: Le Conseil dAdministration approuve les comptes 1998-1999,

L'Economiste, Edition 872 du 12 octobre 2000 - 2M: Comment faire du neuf avec du vieux, L'Economiste, Edition 870 du 10 octobre 2000 - 2M: Grandes ambitions et petits moyens, L'Economiste, Edition 862 du 28 septembre 2000 - 2M: Premire heure de vrit pour Noureddine Sal, L'Economiste, Edition 860 du 26 septembre 2000 - 2M relifte ses programmes pour la rentre, L'Economiste, Edition 855 du 19 septembre 2000 - Conseil d'administration de 2M, L'Economiste, Edition 810 du 14 juillet 2000 - 2M: Conseil d'administration aujourd'hui, L'Economiste, Edition 808 du 12 juillet 2000 - Limogeage de trois dirigeants de 2M, L'Economiste, Edition 749 du 18 avril 2000 - Les annonceurs renoncent au boycott de 2M, L'Economiste, Edition 695 du 2 fvrier 2000 - Les annonceurs prvoient une journe sans pub contre la hausse tarifaire "injustifie" de 2M, L'Economiste, Edition 685 du 19 janvier 2000 - Ce que vous rserve 2M pour le Ramadan!, L'Economiste, Edition 1145 du 16 novembre 2001 - Le propre de la tl, c'est l'amnsie Entretien avec Nour-Eddine Sal, directeur gnral de 2M, L'Economiste, Edition 1126 du 19 octobre 2001 - 2M porte plainte, L'Economiste, Edition 1124 du 17 octobre 2001 - 2M: Explosion des bnfices en 2000, L'Economiste, Edition 1052 du 4 juillet 2001 - L'mission Tahkik de 2M censure?, L'Economiste, Edition 1004 du 25 avril 2001 - Enqute L'Economiste-Sunergia auprs des cadres Pour les animateurs TV, 2M se taille la part du lion, L'Economiste, Edition 956 du 13 fvrier 2001 - Audience de la RTM ltranger: Biladi sauve la face, L'Economiste, Edition 847 du 7 septembre 2000 - 2M augmente les tarifs du prime time La RTM prpare sa nouvelle grille, L'Economiste, Edition 452 du 26 fvrier 1999 - RTM, MAP, Al Anba : Les comptes au crible de l'Inspection des Finances, L'Economiste, Edition 341 du 30 juillet 1998

Thses et doctorat
- BARTHELEMY Fabrice; "Les reprsentations mutuelles journalistes enseignants contribuent-elles une concurrence ou une interaction entre coles et mdias?". Direction Louis Porcher, Paris3 - BONNAFOUS Simone;"Le discours sur les immigrs et l'immigration dans la presse politique franaise de 1974 1984". Paris12, 1990. - BRAUN-HOUSSA Catherine;"Les enseignants, la tlvision et les jeunes. Leurs relations dans l'institution ducative et mdiatique". Direction Louis Porcher, Paris3 - BRUNET CID Ana Maria (espagnol, franais); "La presse franaise et le lecteur non francophone". Direction Carmen Mata Barreiro, Universit autonome de Madrid, mars 2000. - CACALY Serge;"L'information scientifique dans les sciences humaines et sociales: apport des outils informatiques et des technologies optiques". Paris, 1991 - BOUHMIDA Abdelwahed, Audiovisuel et stratgie de dveloppement " Cas de 2M ", Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises, Cycle suprieur de gestion, Casablanca, 1999 - CARAYOL Valrie;"Place dans la structure de l'entreprise de la fonction communication et stratgies de communication interne". Bordeaux3, 1993 - CARRIER Jean-Pierre; "La tlvision et les apprentissages scolaires: Tlescope, une revue militante", juillet 1997. - A. MOHAMED ; La Radio Tlvision Marocaine, N 88/345. Thse de doctorat, Institut Suprieur du Journalisme Rabat, 1988. - CHAPELAIN Brigitte;"Les technologies de l'information au CDI: de la mdiation des outils la mdiatisation des savoirs", dcembre 1997. - CHAPOUILLIE Guy; "Produits de communication audiovisuelle et volution des images du monde paysan". Toulouse2, 1990 - CHEVALIER Yves; "Les procdures de lgitimation mdiatique la

Tlvision franaise". Lille3, 1993 - COTE Christian; "La production des tlvisions infra nationales". Grenoble3, 1991 - DELEY Nathalie; "La presse d'entreprise: volution des contenus et des formes. Le cas d'une entreprise grenobloise, 1932-1992". Grenoble3, 1994 - ERIKSEN-TERZIAN Anna; "Pratiques vido interculturelles, de l'ducation aux mdias la formation de soi", juillet 1996. Direction Genevive Jacquinot, Paris8 - FLORIS Bernard; "Rapports sociaux, mdiation, communication (rflexions pistmologiques sur le devenir de l'espace public)". Grenoble3, 1991 - LOCHARD Guy; "Les mises en scne visuelles de la parole la tlvision. Dbats culturels et dbats politiques". Paris III, dcembre 1990. - RUELLAN Denis; "Le professionnalisme des reporters". Rennes 2, 1992 - SAVINI Aurelio; "La mise en scne cinmatographique, approche travers quelques situations types et comparaison avec diffrents mdias audiovisuels". Paris7, 1994 - THIERRY Daniel; "L'audiovisuel interactif en lieux publics 19881991: les premiers pas d'une nouvelle technologie d'information". Grenoble3, 1992

Adresses Internet
www.tv2m..com.ma
http://www.cfcas.org/biosround1f.htm

www.cfcas.org/biosround1f.htm
http://www.iquesta.com/medias.cfm

www.iquesta.com/medias.cfm
http://www.cam.org/~paslap/critique/mfb5.html

www.cam.org/~paslap/critique/mfb5.html
http://educaumedia.comu.ucl.ac.be/cem/Prop11.html

educaumedia.comu.ucl.ac.be/cem/Prop11.html

http://www.senat.fr/rap/r97-4561/r97-456162.html

www.senat.fr/rap/r97-4561/r97-456162.html www.crg.polytechnique.fr/Bibliographie/Cahier6.html www.polytechnique.fr/inf/actu/actu-oct2001.html www.chr.asso.fr/page87.htm histv4.free.fr/biblio/bibliographie09EUR.htm

Annexe 2
Mthodologie
Les principales phases de la mthodologie suivie pour le prsent travail sont les suivantes : Phase 1- dfinition et dlimitation de la recherche. Celle-ci sest faite travers essentiellement : - Une recherche documentaire Expriences et connaissances personnelles Discussion prliminaire au sein du groupe de recherche notamment - Elaboration des outils dinvestigation ( laboration dun guide dentretien et questionnaire) Phase 2- recueil dinformation - Des sondages personnels et des professionnels - Interviews des dirigeants de TVM /2M - Rencontres avec les principaux acteurs du PAM : Ministres de la communication Prsident de lassociation des annonceurs C.C.I de Casablanca C.G.E.M (Fdration de linformation) Journalistes Responsables de la mesure daudience

Phase 3- Analyse des informations Phase 4- Dveloppement de la stratgie Phase 5- Rdaction du mmoire Phase 6- Soutenance

Annexe 3
Thmatique
Q.1/ Quelle analyse faites-vous de lvolution des deux tlvisions marocaines TVM et 2M? Avec des questions de relance. Quelles sont votre avis les fonctions stratgiques de TVM et de 2M ? Quelle valuation faites-vous de la politique organisationnelle, de la programmation, de la production, de la diffusion, du mode de financement et du systme de gestion de TVM et 2M ? TVM et 2M sont respectivement dans les chapitres 3 et 4 Q.2/ Quelle analyse faites-vous de lenvironnement gnral de la tlvision ? Quant aux points de relance concernant cette question: Quel constat faites-vous du systme politico-lgal relatif la tlvision ? Quelle est lvolution de la publicit au Maroc et quelles en sont les retombes sur la tlvision ? Quel est limpact de lvolution technologique sur la tlvision ? Quelle analyse faites-vous de la concurrence trangre ? Q.3/ Quelle est votre perception de lvolution de laudience au Maroc ? Avec des points de relance tels que ;

Quel est le taux des mnages quips par un poste de tlvision ? Quel est le taux daudience pour les diffrentes missions ? Quelle est la spcificit de laudience marocaine ? Quels sont les outils de mesure de laudience au Maroc et quelle en est la fiabilit ? Quels sont les crneaux porteurs ? Q.4/ Daprs vous quelle est la stratgie de dveloppement la mieux adapte pour les deux chanes marocaines ? Quels sont les facteurs cls de dveloppement des deux chanes ?

Annexe 4
Schma de la dmarche gnrale de recherche

Annexe 5 Dmarche de dveloppement stratgique

Annexe 6
LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Tableaux 1 Chanes satellitaires prises 2 Taux de satisfaction des programmes TVM 3 Emissions prfres sur TVM 4 Attentes en terme de programmes 5 Suivi des informations du matin 6 Complmentarit des deux chanes 7 Organigramme RTM 8 Classification par catgorie (personnel RTM) 9 Cot moyen dacquisition dune mission 10-Cot dacquisition par tranche horaires 11- Cot par tranche 12- Recettes publicit 13- Barme ONE 14 et 15 Tableaux de croisement GRAPHES 1 2 3 4 5 frquences de suivi des missions TVM Niveau de consommation de TV Emissions prfres sur les chanes stallitaires Satisfaction 2M Suivi des missions 2M

Annexe 7
Guide d'entretien

Dans le cadre du Cycle Suprieur de Gestion lI.S.C.A.E., nous menons un travail de recherche sur la stratgie adopter pour amliorer les deux entits que sont TVM et 2M. Nous vous avons choisi parmi un chantillon de personnes de par votre exprience professionnelle et lintrt que vous portez ce sujet. Nous serons amens prendre des notes afin davoir une vue synoptique de notre entretien, par ailleurs, nous souhaiterions enregistrer cet entretien. Il est bien entendu que vous avez la libert darrter l'enregistrement quand vous voulez, nous mtrons votre disposition une copie de lenregistrement, si vous le dsirez, aprs son exploitation. Nous serions heureux que vous puissiez assister cette soutenance. Comme nous vous lavons dit au dpart, lobjet de notre recherche est la stratgie adopter pour TVM et 2M.

Annexe 8 Liste des personnes interviewes

1. M. Larbi MESSARI 2. M. Larbi BELARBI 3. M. Mustapha MELLOUK 4. M.Mustapha BENALI 5. M. Mohamed MAMAD 6. M.T. BENNANI SMIRES 7. M.Seddik MAANINOU

Ministre de la Communication Directeur Gnrale de 2M Directeur des programmes 2M Directeur dantenne 2M Rdacteur en chef a 2M Ex Directeur Gnral 2M Secrtaire Gnral ministre de la communication 8. M.Dominique SCHWARTZ Directeur Gnral CREARGIE 9. M.Abdelali BEKKALI Directeur Gnral de REGIE 3 10. M.Saif ELMESTARI Directeur Gnral QUORUM 11..M.Abdenbi LOUITRI Directeur LMS MARKETING 12. Mme BENSLIMANE D. G FP7 MAC CAN 13. M. BOUZEKRI Directeur RH R.T.M 14. My Driss ALAOUI M DAGHRI Enseignant lISCAE et ex ministre de la communication 15. M. Azzeddine LAZRAK D.G ART COM

Annexe 9
Questionnaire / sondage Q-1 regardez-vous la tlvision? Q-2 Combien rservez-vous de temps pour la tlvision? Q-3 Quelles sont les chanes satellitaires que vos regardez? Q-4 Quelles sont vos missions prfres sur les chanes satellitaires? Q-5 Etes-vous satisfait de la grille de TVM? Q-6 Quelles sont vos missions prfres sur TVM? Q-7 A votre avis, quels sont les aspects qui dplaisent TVM? Q-8 Etes-vous satisfait des programmes de 2M? Q-9 Combien de fois dans la journe, regardez-vous 2M? Q-10 Quelles sont vos attentes en terme de programmes 2M? Q-11 Regardez-vous le JT du matin sur 2M? Q-12 A votre avis, quelle est la chane nationale la plus proche du tlspectateur marocain? Q-13 A votre avis, les chanes nationales sont

complmentaires ou diffrentes?

Conclusion gnrale
Le paysage audiovisuel marocain est envahi par une multitude de chanes trangres. Ce phnomne constitue une menace srieuse pour les deux chanes de tlvision marocaines que sont TVM et 2M. Lcart qui se creuse chaque jour entre la production trangre et la production nationale, que ce soit au niveau conceptuel et cratif ou au niveau technologique et savoir-faire, est de plus en plus important. Ceci nous a amen rechercher, avec les principaux acteurs de laudiovisuel marocain, un mode de gestion et par del une stratgie qui permettrait aux deux chanes tlvises marocaines de faire face la concurrence, damliorer leur produit et de gagner en audience. Dans le prsent mmoire, le rle et l'importance de la tlvision entant que lien social, font lobjet du chapitre 1. Dans celui-ci nous avons retrac l'historique des deux chanes de tlvision marocaines, les enjeux de la tlvision. Dans un deuxime temps, nous avons trait de l'environnement du secteur de la tlvision au Maroc, son systme politico-lgal, la concurrence, laudience et le tlspectateur marocain. Dans le chapitre 3 est fait le diagnostic de TVM, ses attributions, ses moyens techniques, son personnel, son systme budgtaire et sa grille de programme. Alors que le chapitre 4 est consacr au diagnostic de 2M. Aprs la synthse des ces diagnostics, nous avons esquiss une stratgie. Nous proposons une stratgie d'organisation et de dveloppement de l'environnement audiovisuel, une nouvelle vision de l'information, une rflexion sur le dveloppement des ressources humaines et l'ventualit de la privatisation de 2M. Ce qui suit reprend dans ses grandes lignes lessentiel de nos conclusions. Le Maroc a connu, en matire d'audiovisuel, une volution lente. Trente ans environ de monopole public. Un peu moins de douze ans d'ouverture; avec une chane prive qui au bout de sept ans est devenue publique et un envahissement du ciel marocain par des chanes trangres.

En effet, TVM a toujours t publique entre les mains des pouvoirs publics. 2 M est ne en 1989 grce un contrat de concession entre la socit Soread et l'tat. Elle a commenc par tre payante. A partir de 1990, le ciel marocain s'est enrichi de nouvelles chanes trangres mises par satellite. Ceci a prcipit la faillite du systme de page de 2M. En 1996, 2M devient publique. Nanmoins, l'impact de la tlvision est indniablement important tant au niveau social, conomique que politique. Il apparat donc comme important d'organiser lunivers de la tlvision, de le rglementer du moins sur le plan national, de manire ce que la tlvision puisse remplir son rle de formation, d'information et de divertissement. Mme si la rglementation est devenue difficile avec la mondialisation et les nouvelles technologies pour lesquelles, un systme de contrle n'est pas encore cr. La tlvision publique devrait tre pour les tlspectateurs de ce pays dabords. Une tlvision qui sintresse, non seulement, l'action gouvernementale, mais qui soit une vritable mmoire de la socit, un reflet de sa culture et de son identit. Cependant, lenvironnement audiovisuel marocain est-il mme de sadapter aux nouvelles donnes et les intgrer pour une nouvelle organisation du secteur audiovisuel ? Cest ce que nous allons analyser dans le chapitre deux. L'environnement de la tlvision marocaine n'a pas encore trouv sa voie, avec toutes les rflexions qui ont t menes, aucune n'a encore aboutit rguler le systme audiovisuel. Au-del, de cette situation l'espace marocain reoit chaque jour des chanes nouvelles, des cultures diffrentes, et le tlspectateur ou les tlspectateurs marocains sont au centre de l'invasion. Ce qui constitue une menace srieuse pour nos chanes Marocaines. En effet, dans un espace caractris par louverture des ondes et la multiplication des technologies de linformation, ltat garde toujours sa mainmise sur laudiovisuel. Le gouvernement na pas encore une vision prcise sur les actions entreprendre en priorit. Nanmoins, il y a un consensus sur la modernisation du cadre institutionnel et des lois. Cependant le projet de cration dun organisme qui devrait rgir laudiovisuel a t dprogramm maintes reprises. Le cadre rglementaire pour rguler les chanes nationales, prives et trangres

na toujours pas vu le jour alors que le paysage audiovisuel est envahi par des centaines de chanes satellitaires gratuites et bouquets numriques. En effet, le nombre de chanes satellitaires reues au Maroc dpasse les 200 chanes. Il arrose plus de trois millions de mnages marocains, soit la moiti des mnages. Lenvironnement audiovisuel est ainsi de plus en plus comptitif avec des grands groupes mdiatiques disposant de grands moyens et en parallle deux chanes nationales qui voient leur audience chuter et qui disposent de trs peu de moyens. Cependant il nexiste pas au Maroc un systme de mesure daudience fiable et prcis. Les mthodes utilises pour les sondages sont les enqutes par interview et le panel. Ces mthodes sont loin dtablir des constantes entre un public naturel et un auditoire. Le tlspectateur marocain ainsi que son indice de satisfaction restent donc inconnus. Mais ce quon peut retenir de notre enqute, cest que, dune part, les tlspectateurs ont pris lhabitude de vivre avec la tlvision. Et dautre part, malgr une forte demande des programmes de proximit, il est difficile de mettre en place une grille de programme adapte tous les gots. Chaque mission a un public naturel et un auditoire rel. Le taux de satisfaction est le moyen qui peut, servir pour les programmateurs, combiner entre la demande grand public et la demande spcifique et minoritaire. Cependant, afin de mieux cerner le paysage audiovisuel marocain, il est ncessaire d'analyser les deux chanes en interne; leurs forces et faiblesses afin de les croiser avec les opportunits et menaces de l'environnement que nous venant de voir. La RTM est une direction du Ministre de la Communication dote d'un budget annexe. Le budget de RTM est de l'ordre de 500 millions de dh par an. Il est financ par les recettes de publicit (100 millions de dh), les produits de la Taxe de Promotion du Paysage Audiovisuel National (300 millions de dh budgtis), des subventions du budget de l'Etat (100 M million de dh) et des recettes diverses. La RTM souffrirait cruellement de son statut. Pour lessentiel, cette situation traduirait un manque rel de moyens. Les charges du personnel (3000 salaris dont les fonctions ne sont pas toujours nettement dfinies) reprsentent plus de 50 % des dpenses de fonctionnement ; les crdits allous la production atteignent, dans les annes fastes, au mieux 10 % des dpenses. La tlvision marocaine serait devenue une tlvision trangre la vie de plusieurs Marocains. Dans ce climat dltre et fonctionnaris l'extrme, l'incapacit produire des programmes de qualit nourrie de

l'imaginaire marocain est devenue patente. Ce qui a caus du tort, pour un pays qui veut accder la modernit, de se voir amput de ses images, de sa cration et de son imaginaire. Ajoutant cela, la lourdeur du systme de comptabilit publique qui rend, en effet, difficile lexcution des contrats de services dans un organisme de mission o le principe de lurgence constitue la rgle. Le budget en gnral, dans sa version actuelle ne permettrait pas une rationalisation des choix budgtaires alors que la RTM est mme de concevoir et raliser ses missions dans le cadre dun budget programme budgtis offrant la possibilit dun financement particulier pour toute opration ne sinscrivant pas dans le cadre des dpenses prvisibles annuellement. La modicit du budget, le manque d'indpendance financire et les retards de procdures d'ouvertures de plis affectent en grande partie la qualit de la grille des programmes. Ceci est le rsultat du diagnostic de TVM, quen est-il de 2M qui, dune chane prive, devient 6 ans aprs une proprit de ltat. Sur tout laccompagnement de la mise en place de la chane, 2M est une chane de tlvision quil a fallut crer, du btiment jusquau personnel, en passant par la formation et les quipements qui se situaient dans le contexte technologique de lpoque. Si loffre de 2M se rduisait uniquement sa composante internationale, ce quelle tait dans les premires annes de sa diffusion, il est certain quaujourdhui, elle serait dans une position extrmement fragile et naurait pas cette audience quelle a actuellement. Mais, La production nationale cote extrmement cher et n'est pas amortissable puisquelle ne peut pas tre commercialise ailleurs. Le cot moyen d'une mission dpend de la nature et type de production. Depuis que Noureddine SAIL est la direction de 2M en avril 2000, la nouvelle grille des programmes de 2M a t amliore sur le plan quantitatif, mais sur le plan qualitatif, le choix de certains programmes ne fait pas l'unanimit. Malgr larrive du nouveau directeur en l'an 2000, un problme de communication voire de participation la dfinition des grandes orientations est donc une ralit dans lentreprise. Manifestement, le

personnel ne sait pas exactement o on cherche lemmener. Cette situation est prjudiciable lobtention dune convergence de laction de forces vives mobilises dans lorganisation. Pour lheure, 2M engage des mesures importantes pour augmenter ses recettes publicitaires. Do la mise en place de la diffusion 24 h/24. Mais, la contrainte qui persiste c'est que la chane volue dans un march aux ressources limites. La publicit au Maroc est un enjeu conomique trs faible, trs rduit, et la redevance qui est la deuxime source de financement reste insuffisante. La chane est amene augmenter sa production, amliorer sa qualit et se mettre niveau dans le domaine de la technologie. Pour ce faire, elle a besoin d'une plate forme financire trs solide afin de mener bien son intgration dans des tlvisions puissantes. Aujourdhui, les ressources mobilises par les deux chanes nationales pour financer leurs activits ne dpassent pas 8 millions de dh. On peut mettre en face un chiffre de 30 milliards de FF pour les chanes de tlvision franaise, 14 milliards de FF gnrs par la publicit, le reste est constitu par la redevance qui reprsente en France 10 milliards de FF. En face, il y a les chanes satellitaires qui elles, voluent dans des environnements structurs, des environnements riches o la tlvision constitue un enjeu conomique de tout premier plan. Si on avait la coutume de dire dans le pass que la tlvision avait un pouvoir dinfluence considrable et des enjeux conomiques faibles. Ce nest plus vrai aujourdhui parce que la tlvision a un enjeu conomique important. C'est pour cela qu'il faut rflchir une stratgie ou des stratgies pour amliorer le systme audiovisuel au Maroc en gnral et les deux chanes nationales en particulier La mondialisation des activits conomiques, les innovations technologiques qui se bousculent, l'mergence de nouveaux rapports humains, l'amlioration continue des oprations et la satisfaction du public font dornavant partie du quotidien. Dans ce contexte, les responsables de nos tlvisions doivent plus que jamais miser sur de grandes qualits distinctives: la capacit d'appliquer et de partager leur savoir, s'adapter aux changements, faire preuve de curiosit, d'ouverture, de souplesse, de polyvalence et surtout, savoir travailler en quipe. Au Maroc, limportance de laudiovisuel, devrait se traduire par la lgitimit de la libert de la consommation en reformant le type de relation titulaire entre le PAV et le pouvoir public. Labolition du

monopole absolu sur le paysage audiovisuel et le recours la pratique des sondages et de la mdiamtrie permettraient de passer dune tlvision dmetteurs une tlvision de tlspectateurs. Il sagirait de redfinir le cadre institutionnel et lgislatif, de mettre en place des instances de rgulations pour voluer dun modle dingrence vers un modle de distanciation. Ce serait la seule manire de sassurer de lquilibre entre la production prive et publique. Cette mutation fondamentale ncessiterait l'laboration d'une nouvelle vision de l'information et de la communication rompant avec les archasmes, s'inscrivant dans les grandes tendances d'volution mondiales et y intgrant la spcificit marocaine. La tlvision, aprs la radio et le cinma sest affirm dans sa dimension sociale en fondant des rfrences communes et mme des mythes communs. Les autorits publiques, mais aussi les grands acteurs de laudiovisuel, devraient prendre conscience de limportance de ces mdias de masse, sappliquant en fixer les principes fondamentaux : libert de communication, respect des personnes, honntet de linformation, vitalit de la cration audiovisuelle, dveloppement des changes. La construction de cette nouvelle vision doit faire l'objet d'un large dbat national, compte tenu de la sensibilit de cette question et de son importance pour l'volution de la socit marocaine. C'est en effet certainement l une des principales rformes qui pourrait marquer et ancrer la transition dmocratique. Pour tre concurrentielles, les chanes nationales doivent relever ces dfis, fournir une offre de qualit et exploiter leur avantage de proximit culturelle et socitale par rapport au public marocain. De mme qu'il est ncessaire de faire appel l'investissement priv national et international. C'est l, l'objectif de la libralisation de l'audiovisuel qui doit ouvrir le secteur, le rendre concurrentiel et impulser son expansion. L'avenir du paysage audiovisuel au Maroc est un problme qui ne se situe pas uniquement au niveau de 2M ou de TVM, cest un problme qui interpelle tout citoyen, cest un problme qui intresse la survie et la prennit de lindustrie audiovisuelle nationale et cest vrai que cette menace nest pas une menace lointaine, cest une menace qui est trs proche et relle. Laudiovisuel devient de plus en plus ouvert, contradictoire, pluraliste et pluriel : dans lordre, Internet, le satellite, le cble, et le numrique hertzien, ouvrent les frontires et crent de nouvelles manires de consommer la tlvision. Ce qui nous a amen nous interroger sur la place de lidentit marocaine, sur la manire de la prserver ou de lpanouir, dans un environnement culturel et dans un monde de

rfrence nouvelle. Ce que nous serons demain, lhistoire par rapport laquelle nous nous construisons, dpend de la manire dont nous organisons notre participation la socit de linformation qui est entrain de se constituer autour de nous.

Nous ne prtendons pas avoir fait le tour de la question, nombre dinterrogations reste encore poses: Que deviendra notre culture ? Les pouvoirs publics sont-ils prts affronter les changements ? La libralisation de laudiovisuel, est-elle dans lintrt de lEtat ? Par quoi faut-il commencer ? Laudiovisuel nest-il pas un lment parmi dautres libraliser ?

Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

Cycle Suprieur de Gestion

Synthse de mmoire

Quelle stratgie pour quel audiovisuel ?

prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion par Bouchra DERRAJI Mohammed BELHAJ

MEMBRES DU JURY : Prsident : Fadel DRISSI, Professeur lISCAE

Suffragants : Saddeq MAANINOU, Secrtaire Gnral

Ministre de la Communication
: Ouaffaa ZAIM, Professeur l'ISCAE : Mohamed BENMOUSSA, Professeur lISCAE : Abdenbi LOUITRI, Directeur Gnral LMS Marketing

Dcembre 2001

Sommaire

Introduction La Tlvision Environnement du secteur de la tlvision au Maroc Diagnostic de TVM Diagnostic de 2M Dmarche du dveloppement stratgique Stratgie

Conclusion Gnrale

Introduction
Le paysage audiovisuel marocain est envahi par une multitude de chanes trangres. Ce phnomne constitue une menace srieuse pour les deux chanes de tlvision marocaines que sont TVM et 2 M. Lcart qui se creuse chaque jour entre la production trangre et la production nationale, que ce soit au niveau conceptuel et cratif ou au niveau technologique et savoir-faire, est de plus en plus important. Ceci nous incite rechercher, avec les principaux acteurs de laudiovisuel marocain, un mode de gestion et par del une stratgie qui permettrait aux deux chanes tlvises marocaines de faire face la concurrence, damliorer leur produit et de gagner en audience. Dans ce contexte quelle est la stratgie ou les stratgies de dveloppement pour les deux tlvisions nationales ? Pour grer ces deux entits, il faut anticiper, se projeter dans lavenir, sinformer sur lenvironnement, faire un diagnostic sectoriel des deux entits, ensuite faire une synthse et des propositions soit en terme de stratgie globale soit en terme de stratgie pour chacune des entits. Cette problmatique a suscit notre intrt, nous avons donc propos notre directeur de recherche le sujet suivant comme thme de mmoire pour l'obtention du diplme du cycle suprieur de gestion que nous avons appel: Quelle strategie, pour quel audiovisuel ? Pour rpondre cette question, nous avons bas notre mthodologie de recherche sur les recommandations de M. DRISSI et de lintervention du groupe de recherche. Elle est assez riche par ailleurs et cependant assez longue pour ne pas dire fastidieuse. Nous lui avons consacr pas moins de deux annes de travail. Le domaine de l'audiovisuel tant trs changeant, nous devions chaque fois actualiser nos recherches. Les principales phases de la dite mthodologie sont les suivantes:

 Recueil d'information ; Travail sur le terrain, entretiens, sondages et visites des familles ; Analyse de la bibliographie, des entretiens et des sondages ; Dveloppement de la stratgie, Rdaction du mmoire ;

Dans le prsent mmoire, le rle et l'importance de la tlvision entant que lien social, fait lobjet du chapitre 1. Celui-ci retrace essentiellement l'historique des deux chanes marocaines et les enjeux de la tlvision. Dans un deuxime temps, nous avons trait l'environnement du secteur de la tlvision au Maroc, son systme politico-lgal, la concurrence, laudience et le tlspectateur marocain. Dans le chapitre 3 est fait le diagnostic de TVM, ses attributions, ses moyens techniques, son personnel, son systme budgtaire et sa grille de programme. Alors que le chapitre 4 est consacr au diagnostic de 2M, en tant que systme, ses moyens techniques, son personnel, son systme budgtaire, sa grille de programme nationale et internationale, ainsi que son rseau de transmission. Aprs la synthse de ces diagnostics, nous avons esquiss une stratgie. Nous proposons une stratgie d'organisation et de dveloppement de l'environnement audiovisuel, une nouvelle vision de l'information, une rflexion sur le dveloppement des ressources humaines et l'ventualit de la privatisation de 2M, qui serait avec le pole public un moteur de transformation du PAM. Ce qui suit reprend dans ses grandes lignes lessentiel de nos conclusions. Nous terminons notre mmoire avec une conclusion gnrale.

La tlvision
1 Evolution 2 Enjeux

La tlvision est un lment essentiel de communication entre les lments de la socit. Elle illustre et interprte lvolution permanente des relations sociales et favorise la rencontre du public et des missions. C'est un instrument qui permet aux promoteurs de changement de dfendre leur cause. Il lui arrive parfois dtre elle-mme partie prenante, dans les diffrentes campagnes. La tlvision reste, donc une partie intgrante de la socit, non une force spare, et sa vision de lvolution sociale est influence et limite par dautres portions du tissu social. Si la tlvision est arrive tardivement dans les pays du monde arabe, cest au Maghreb, et en particulier au Maroc, quelle a fait assez tt ses premiers pas. Le chemin que le Maroc a emprunt, est tout fait comparable ce quont vcu un certain nombre de pays europens. Dabord, un monopole public pendant une trentaine danne qui a permis dinstaller loutil tlvisuel, de lintroduire dans les foyers, lui donner une certaine lgitimit et dinstaller les premires normes de consommation de tlvision. Linconvnient, une seule source dimage, pas dmulation, pas de dynamique de march et pas de rfrence ou pas de chane de comparaison. 2M serait un acte politique important pour le Maroc parce que cest le Maroc et pas un autre pays arabo-africain qui a pris cette initiative (Afrique du sud except) de crer une chane de tlvision prive. En effet, 2M a permis de remplir un vide tlvisuel en crant un nouvel espace dexpression et en permettant des potentialits marocaines de matriser les technologies audiovisuelles les plus sophistiques. Surtout, elle a t un vecteur important de transformations au Maroc sur les plans politique et social. Aprs le lancement de 2M, le paysage tlvisuel national sest enrichi, partir de 1990, de nouvelles chanes de tlvision trangres mises par satellite. La nouvelle rvolution technologique a incit, dans un premier

temps, les chanes des pays dvelopps, encourages par leurs Etats, monter massivement sur les satellites pour aller la rencontre de publics lointains. Lobjectif essentiel tait la recherche dune nouvelle audience. Mais le dveloppement se fait dune manire compltement anarchique, dune manire non matrise. C'tait entre autres, l'une des causes qui ont particip la dstabilisation de 2M qui devient public en 1996. Ce changement de statut de 2M, de tlvision prive une tlvision publique, a constitu une premire dans les annales de la tlvision internationale. En effet, des tlvisions publiques ont souvent t rachetes par le priv mais cest pour quasiment la premire fois dans les annales de la tlvision dans le monde quune chane prive passe sous le contrle des pouvoirs publics.

Lenvironnement de la tlvision au Maroc

1 Systme politico-lgal 2 Concurrence 3 Audience 4 Le tlspectateur marocain

La mutation fondamentalement la plus importante depuis le lendemain de la seconde guerre mondiale en matire d'information est sans doute la convergence de l'informatique, des tlcommunications et de l'audiovisuel dans un contexte d'internationalisation de tous les secteurs de la communication. Devant cette volution rapide des technologies de parabolisation, le Maroc se trouve dpass au niveau lgislatif. Il n'y a pas de textes de lois adapts qui organisent le paysage audiovisuel. La loi datant de 1920 sur le monopole des ondes se trouve rvolue. L'absence d'une forme moderne de lintervention de lEtat dans l'audiovisuel, a empche le Maroc de se doter d'un vrai systme libral pluraliste. Dans un espace caractris par l'ouverture des ondes et la multiplication des technologies de l'information, l'Etat garde toujours sa mainmise sur l'audiovisuel. Alors, qu'il est bien clair que dans un pays dmocratique, la tldiffusion ne devrait exercer aucun monopole dans le domaine de la pense. Il est bien videmment naturel que le gouvernement puisse, par son intermdiaire, faire connatre son point de vue au pays. Mais il faudrait que toutes les tendances de lopinion, que toutes les formes de la pense scientifique, artistique ou littraire, que toutes les coles puissent

galement sexprimer. Pour rduire le foss qui se creuse entre L'volution de l'environnement et les lois appropries, les hommes politiques, les journalistes et professionnels de la tlvision rclament le passage une volution juridique dun rgime de monopole un rgime de libert et que les institutions dinformation devraient agir dornavant comme des entreprises de communication dans un cadre rglementaire adquat afin de rguler les chanes nationales, prives et trangres dans un esprit concurrentiel saint.

Devant cette pression, une prise de conscience, de la part des pouvoirs publics, sur l'importance d'une modernisation et restructuration du Paysage Audiovisuel Marocain est entrain de s'tablir. Mais, un projet concret et ralisable n'arrive pas encore trouver son chemin. Le gouvernement n'a pas encore une vision Claire et prcise sur les actions entreprendre en priorit. En effet, la modernisation du cadre institutionnel est un travail de longue haleine, qui doit se faire, par les professionnels, sur la base d'tudes spcifiques et de diagnostic, et non sur la base de discours politiques. Au del, de cette situation l'espace marocain est envahi chaque jour par des chanes nouvelles, des cultures diffrentes. Lenvironnement du PAM est compltement transform avec lavnement, dans le paysage tlvisuel national, des centaines de chanes satellitaires gratuites, et des bouquets numriques. Nous assistons une forte concurrence entre les chanes nationales et les chanes satellitaires trangres. Les dizaines de chanes de tlvision visibles au Maroc apportent, entre autres, information, divertissement, culture, loisir, films, missions pour enfants. Parmi les chanes gratuites, il y a les chanes arabes qui tentent de rester neutres pour crer une culture standard qui rpond tous les gots. Pour vhiculer cette culture, ces chanes utilisent la langue arabe classique. Elles crent un espace moyen qui concilie rgionalisation et mondialisation, constituant ainsi une aire de ralliement pour les communauts isoles de leur culture mre. Aprs MBC, la chane de Qatar ALJAZIRA a russi conqurir le paysage audiovisuel arabe, notamment celui du Maroc. Disposant d'une volont politique, des ressources financires importantes et un staff

constitu de professionnel de la tlvision, elle assure une prsence plus forte dans les affaires arabes et Marocaines. Elle fait la couverture d'vnements importants du pays: limogeage de Driss Basri, libration de Yassine, dossier du Sahara et la problmatique de la troisime voie. Durant l't 2001, son audience se renforce considrablement grce l'affaire Boukhari. C'est une politique qui permet de solliciter chez le tlspectateur marocain une aptitude intgrer son systme culturel. Plus de trois millions de mnages marocains, soit environ la moiti des mnages, disposent d'antennes paraboliques de rception directe satellitaire et peuvent ainsi accder une multiplicit de chanes audiovisuelles. Quand l'offre nationale ne rpond pas leurs attentes, ils "zappent" faisant chuter laudience des chanes nationales.

Dans lconomie actuelle du systme tlvisuel, le produit nest plus le programme mais laudience elle mme que lon tente doptimiser, de fidliser; cest elle quon vend, cest elle quachtent les annonceurs. Cest le produit que lon mesure pour tablir le prix du passage d'une publicit dans telle ou telle chane. En effet, la mesure daudience permet de connatre le temps consacr par les mnages et les individus regarder la tlvision, de savoir quels sont les programmes regards et par qui ; elle value, certes, la raction loffre mais ne saurait tre analyse comme lexpression de la demande du public. Au Maroc deux mthodes sont utilises pour les sondages : lenqute par interview et le panel des journaux dcoute. Ce sont des tudes faible cot mais leurs rsultats restent subjectifs et ne font pas l'unanimit. L'absence doutils fiables et efficaces de mesure daudience est une question qui proccupe le GAM (le groupement des annonceurs au Maroc). Pour eux, Les chanes de tlvision nationales se permettent des augmentations tarifaires, alors que leur audience baisse de plus en plus au profit des stations paraboliques. Mais cela ne va pas sans leur poser de multiples problmes. D'une part laudimtrie est un outil coteux qui peut grever encore la rentabilit des agences de publicit, dautre part, les techniciens de lachat "despace tlvision" au sein des agences vont tre confronts trois obstacles de taille. Un premier obstacle provient de limpressionnante masse de donnes qui sort hebdomadairement de lordinateur et quil faut pouvoir organiser,

trier et digrer. Le second obstacle est trs directement li au premier. Laudimtrie, en effet, doit tre utilise non seulement pour suivre lvolution actuelle des audiences, mais aussi pour formuler des prvisions sur leur volution future afin dorienter les choix des annonceurs vers les blocs qui seront les plus performants un moment donn. Le troisime obstacle provient de la faon dont est organise la vente despace publicitaire. En attendant qu'un consensus soit trouv pour l'acquisition d'un systme de mesure daudience fiable et prcis. Les mthodes utilises sont loin dtablir des constantes entre un public naturel et un auditoire. Les besoins du tlspectateur marocain ainsi que son indice de satisfaction restent, cependant, inconnus. Mais ce quon peut retenir de notre enqute, cest que, dune part, les tlspectateurs ont pris lhabitude de vivre avec la tlvision. Et dautre part, malgr une forte demande des programmes de proximit, il est difficile de mettre en place une grille de programme adapte tous les gots. Chaque mission a un public naturel et un auditoire rel. Le taux de satisfaction est le moyen qui peut, servir pour les programmateurs, combiner entre la demande grand public et la demande spcifique et minoritaire. Cependant, afin de mieux cerner le paysage audiovisuel marocain, il est ncessaire d'analyser les deux chanes en interne; leurs forces et faiblesses afin de les croiser avec les opportunits et menaces de l'environnement que nous venant de voir.

Diagnostic de la T.V.M.
1 Evolution lenteur force2 Attribution et personnel 2 Moyens techniques 3 Grille de programme 4 Systme budgtaire et financier

Ds sa naissance en 1962, TELERAMA (Tlvision Radio Maroc) baptise par la suite RTM (Radio Tlvision Marocaine) a souffert de graves problmes de financement et ne diffusait qu raison de 4 heures de programmes par jour. Cest une direction du Ministre de la Communication dote d'un budget annexe. Le budget de la TVM est de l'ordre de 500 millions de dh par an. Il est financ par les recettes de publicit (100 millions de dh), les

produits de la Taxe de Promotion du Paysage Audiovisuel National (300 millions de dh budgtis), des subventions du budget de l'Etat (100 M million de dh) et des recettes diverses. Le personnel de la RTM est rgi par huit statuts. Il se chiffre 3000 fonctionnaires, alors quen 1986 leffectif ne comptait que 1903 fonctionnaires. Cependant, les difficults de gestion des ressources humaines sont surtout dordre procdural. En 1999, Le Roi Mohammed VI nomme un nouveau directeur gnral la tte de la tlvision marocaine, Fayal Larachi. Laurat d'un diplme d'ingnieur en travaux public et un master en management. Depuis sa nomination, il est affront un large public, mais aussi, appel grer les 800 fonctionnaires de TVM. Il hrite d'un budget annuel de 830 millions de DH (500 millions pour le fonctionnement et 330 millions pour l'investissement) et d'une entreprise nationale dont il faut optimiser les ressources et amliorer l'image.

Trs clairement mise au service du discours officiel, ouvertement soumise la censure. La TVM offre aux tlspectateurs marocains une gamme de programmes qui, en plus de trente ans dexistence, a volu lentement. Depuis l'anne 2000, TVM diffuse 17/24. Elle vient d'laborer une grille de programme plus varie. A cet effet, le nouvel habillage comprend des missions conomiques, littraires, religieuses et sportives. Elle rserve une marge plus importante aux informations, rapports et analyses outre une lecture quotidienne des temps forts de la presse nationale ou trangre. Mais, l'information institutionnelle telle qu'elle est pratique par le service public a toujours t dficiente en matire de couverture de politique nationale. Les raisons sont videntes. Une autocensure alimente par des incomptences multiples, une rticence naturelle en temps de fermeture politique et daffrontements partisans, une allergie manifeste toute activit extra gouvernementale et une propension occulter les ralits sociales, culturelles et politiques telles que les citoyens les vivent. Pour sortir de cette situation les diffrentes stratgies adoptes par la TVM n'ont pas atteint les rsultats escompts. En effet, les politiques d'investissement ne faisaient pas lobjet dun plan de dveloppement moyen et long terme, mais tait tout simplement la consquence dvnements ayant suscit lintrt mdiatique du gouvernement

C'est pour cela que la tlvision marocaine serait devenue une tlvision trangre la vie de plusieurs Marocains. Dans ce climat dltre et fonctionnaris l'extrme, l'incapacit produire des programmes de qualit nourrie de l'imaginaire marocain est devenue patente. Ce qui a caus tort, pour un pays qui veut accder la modernit, de se voir amput de ses images, de sa cration et de son savoir-faire. La Radiodiffusion Tlvision Marocaine dispose dun budget annexe dont lquipement est assur par une subvention de lEtat accorde par le ministre des finances; des redevances sous forme de contribution indexes sur la consommation dnergie des foyers aliments par la basse tension, de lexcdent des recettes du Service Autonome de Publicit (SAP), ainsi que le produit des recettes diverses rsultant des revenus des prestations de service. Lexcution de ce budget est soumise aux rgles gnrales de la comptabilit publique. Cela rend difficile lexcution des contrats de services dans un organisme de mission o le principe de lurgence constitue la rgle. Toute tentative de domiciliation des sommes reste du pouvoir des rgies elles-mmes et de lONE qui certainement retardent les versements au del de lexercice fiscal. De ce fait, les dotations inscrites au budget ne correspondent aucune tude prvisionnelle. Il convient de noter par ailleurs que les ressources financires de la RTM nont connu aucune volution notable depuis plus de cinq ans, tout effort ralis au niveau des recettes est sanctionn par une diminution de la subvention du budget gnral. Ce qui fait que le plafond des crdits accords au titre des dpenses de fonctionnement et dinvestissement na subi aucun, changement positif. En gnrale, le problme de statut, la modicit du budget, le manque d'indpendance financire et les retards de procdures d'ouvertures de plis affectent en grande partie la qualit de la grille des programmes de la TVM. Ajoutant cela, La culture maison, l'absence de formation continue en faveur des diffrentes catgories du personnel, les circuits de dcisions internes, les salaires et les rmunrations, le poids des tutelles multiples et l'absence de projet d'entreprise. Ceci est le rsultat du diagnostic de TVM, quen est-il de 2M qui, dune chane prive, devient 6 ans aprs une proprit de ltat.

Diagnostic de 2M
1 Evolution pas comme les autres2 Politique gnrale et personnel vision obscure2 Production et rdaction crer ou sous-traiter3 Grille des programmes un format particulier4 Systme de financement vecteur de changement5 Rseau de transmission 2M Maroc-

2M international est ne le 04 mars 1989, une chane crypte, commerciale, cre par l'ONA (Omnium Nord Africain), autorise programmer et diffuser des missions de tlvision sur l'ensemble du territoire national. Sur tout laccompagnement de la mise en place de la chane, 2M est une chane de tlvision quil a fallut crer, du btiment jusquau personnel,

en passant par la formation et les quipements qui se situaient dans le contexte technologique de lpoque. A partir de 1995, de manire beaucoup plus importante, le dficit a commenc se creuser de plus en plus par ce que les recettes ntaient plus suffisantes. Les ressources publicitaires taient trs limites puisque la principale diffusion se faisait en crypt. Dun autre cot, il y avait des investissements lourds quil fallait amortir, des frais financiers qui taient extrmement importants, des prts rembourser, une masse salariale importante, des niveaux de salaires levs. Loprateur ONA et les actionnaires se sont rendus compte que le dficit allait en se creusant, puisque le cot des productions locales tait lev et que le public demandait de plus en plus de production locale. Si loffre de 2M se rduisait uniquement sa composante internationale, ce quelle tait dans les premires annes de sa diffusion, il est certain quaujourdhui, elle serait dans une position extrmement fragile et naurait pas cette audience quelle a actuellement. Si 2M a rsist toutes les entraves cest parce quelle a pu offrir ses tlspectateurs des produits proches des soucis et des proccupations des citoyens marocains. Cette orientation vers la proximit a t bnfique au niveau politique et social, mais sur le plan conomique cela tait plus compliqu et trs coteux. La production nationale cote extrmement cher et n'est pas amortissable puisquelle ne peut pas tre commercialise ailleurs. Le cot moyen d'une mission dpend de la nature et type de production. On peut les classer comme suit: Les missions produites par 2M : Il y' a dabord, les missions caractre dinformation. Ce sont soit des reportages news, des missions dbats ou de grands reportages. Ce sont des missions qui mobilisent quotidiennement de grands moyens techniques et humains. Ces programmes sont conus, prpars et raliss par lquipe de 2 M. La production partielle : Ce sont des produits dacquisition avec un emballage maison. La valeur ajoute de ces productions rside dans les plateaux de prsentation qui permettent de lancer ou dinterfrer ces produits achets. Le traitement est fait dans le but de donner lidentit de la chane aux programmes acquis. Ce sont des missions qui ne mobilisent pas des moyens logistiques importants et qui permettent, en parallle denrichir la grille de programme. Les missions en coproduction: La plupart de ces coproductions se font par des maisons de productions, de petites tailles. Au dbut, ces entreprises participaient juste dans la phase de conception et de

prparation de lmission. La ralisation et les moyens techniques et humains sont procurs par la chane elle-mme. Depuis que Noureddine SAIL est la direction de 2M en avril 2000, la nouvelle grille des programmes de 2M a t amliore sur le plan quantitatif, mais sur le plan qualitatif le choix de certains programmes ne fait pas l'unanimit. Malgr larrive du nouveau directeur en l'an 2000, un problme de communication voire de participation la dfinition des grandes orientations est donc une ralit dans lentreprise. Manifestement, le personnel ne sait pas exactement o on cherche lemmener. Cette situation est prjudiciable lobtention dune convergence de laction de forces vives mobilises dans lorganisation. Pour lheure, 2M engage des mesures importantes pour augmenter ses recettes publicitaires. Do la mise en place de la diffusion 24 h/24. Mais, la contrainte qui persiste c'est que la chane volue dans un march aux ressources limites. La publicit au Maroc est un enjeu conomique trs faible, trs rduit, et la redevance qui est la deuxime source de financement reste insuffisante. La chane est amene augmenter sa production, amliorer sa qualit et se mettre niveau dans le domaine de la technologie. Pour ce faire, elle a besoin d'une plate forme financire trs solide afin de mener bien son intgration dans des tlvisions puissantes. Aujourdhui, les ressources mobilises par les deux chanes nationales pour financer leurs activits ne dpassent pas 800 millions de dh. On peut mettre en face un chiffre de 30 milliards de FF pour les chanes de tlvision franaise, 14 milliards de FF gnrs par la publicit, le reste est constitu par la redevance qui reprsente en France 10 milliards de FF. En face, il y a les chanes satellitaires qui elles, voluent dans des environnements structurs, des environnements riches o la tlvision constitue un enjeu conomique de tout premier plan. Si on avait la coutume de dire dans le pass que la tlvision avait un pouvoir dinfluence considrable et des enjeux conomiques faibles. Ce nest plus vrai aujourdhui parce que la tlvision a un enjeu conomique important. C'est pour cela qu'il faut rflchir une stratgie ou des stratgies pour amliorer le systme audiovisuel au Maroc en gnral et les deux chanes nationales en particulier.

Stratgie de dveloppement

Pour proposer une stratgie de dveloppement, nous avons adopt une mthodologie de diagnostic base sur ltude et lanalyse de la bibliographie, des entretiens raliss et une enqute sur le terrain. Cette tape nous a permis didentifier les points forts, faibles, contraintes et opportunits. Ensuite, nous avons identifi et hirarchis les propositions de solutions les plus importantes dclines en axes stratgiques et nous les avons croises avec les principaux points du diagnostic. Ceci nous a permis de formuler laxe stratgique principal, de le dcliner en sous axes et de proposer, sur cette base, une stratgie de dveloppement pour le paysage audiovisuel marocain. Le but de cette mthode c'est de proposer une stratgie en adquation avec toutes les ides qui sont ressorties du diagnostic. Pour hirarchiser les propositions nous avons procd au vote pondr,

selon limportance des ides par rapport aux interviews et le nombre de citation de lide. Ceci nous a amen tablir un diagramme dEULER runissant les causes effets. Les principaux points forts, faibles, contraintes et opportunits, synthtiss, ont rendu possible la slection des ides les plus importantes qui constituent, en fait, les axes stratgiques possibles. Partant de cette analyse, nous avons retenu cinq axes stratgiques :

-1- L'organisation et le dveloppement de l'environnement audiovisuel ; -2-La consolidation de la grille ; -3-Le dveloppement des ressources humaines ; -4-Le dveloppement du ple audiovisuel public ; -5-la privatisation de 2M ;

1- L'organisation et le dveloppement de l'environnement audiovisuel Il serait ncessaire dorganiser et de dvelopper lenvironnement audiovisuel au Maroc. La rgulation simpose avec une modernisation des lois, une adaptation de la rglementation lvolution de la technologie nouvelle. Pour ce faire, une instance de rgulation serait crer en sinspirant des pays modernes, en vitant leurs erreurs et en ladaptant au contexte marocain. Cette institution devrait grer les chanes publiques et prives elle aurait pour mission de contrler et organiser le secteur. La rglementation de la concurrence est aussi un lment important. La structure organisationnelle actuelle des deux chanes marocaines semble rigide et loin dtre adapte lvolution que connat la technologie de linformation. Les deux entits tlvisuelles marocaines sont grandes de taille, avec plusieurs directions, de dpartements et de services. Cela, ne constituerait

pas un facteur de russite pour elles. Au contraire, il prsenterait un handicap majeur, non seulement pour la circulation de linformation et la prise de dcision, mais aussi pour l'volution et la survie de ces deux chanes. C'est pourquoi que la dlgation de la fonction de transmission un organisme indpendant s'avre indispensable. Cette mesure soulagerait les chanes de tlvision des lourdes charges financires que ncessite la fonction de transmission. A cot de cela les deux chanes devraient coordonner avec le ministre de tutelle, dune part, pour mener une politique de diffusion satellitaire commune, et dautre part, pour dlguer la gestion de leurs stocks en images darchives un centre spcialis. Cela permettrait une meilleure gestion de la grille satellitaire et une optimisation des ressources. Les chanes pourraient galement recourir la sous-traitance pour dvelopper les missions et programmes de proximit. En soulageant leur structure, les deux chanes pourraient se concentrer sur leurs missions de base qui consiste diffuser des programmes de qualit et la consolidation de la grille.

2- Consolider la grille
La tlvision de proximit est suppose tre en adquation avec ceux qui la font et ceux qui la regardent. Elle devient alors un instrument de communication entre personnes dun mme groupe dfini par un territoire restreint, ayant une culture commune, qui ont la possibilit de se rencontrer dans la vie. Elle est alors un facteur de consolidation de repres, de valeurs et didentit. Ces bases-l favorisent linitiative, la curiosit dautrui et la solidarit. Il sagit dun outil pour les acteurs du dveloppement local. Pour atteindre une grille de programme dont la locomotive principale est les programmes de proximit de qualit, il serait opportun d'initier les mesures suivantes: Dfinir la notion de la proximit ; Adopter d'une nouvelle vision de l'information ; Accompagner le dveloppement technologique ; Revoir la politique d'antenne.

Il sagit, chaque jour, pour 2M et TVM, de se mesurer l'offre internationale pour prsenter le meilleur et rester les premiers en terme daudience. Le seul crneau qui peut les diffrentier par rapport aux autres chanes concurrentes, c'est la proximit. De plus, labolition du monopole absolu sur le paysage audiovisuel et le recours la pratique des sondages et de la mdiatrice permettraient de passer dune tlvision dmetteur une tlvision de tlspectateurs.

3- Dvelopper les ressources humaines

La rforme et la modernisation de toute entreprise devraient passer par le dveloppement de son personnel. Linvestissement dans les hommes nest pas un choix mais un mode de gestion indispensable. Llment humain est un capital incalculable. Mais condition de le valoriser, le former, le responsabiliser et lui assurer les moyens matriels et moraux pour mettre en uvre son savoir-faire. Pour cela, il faut: - Crer une cohsion sociale - Dvelopper la formation continue - Anticiper l'avenir Llment humain est une composante importante dans le dveloppement dune entreprise. La cohsion sociale, la formation continue et lanticipation de lavenir sont aussi importantes que la motivation et la valorisation du personnel. Ceci est dautant plus significatif dans le secteur de laudiovisuel ou crativit, ralit et urgence se conjuguent. Donc, la mise niveau du potentiel humain peut participer la cration dun ple public audiovisuel avec une forte audience, capable doprer harmonieusement et efficacement dans un environnement de plus en plus concurrentiel, marqu par une mutation technologique profonde.

4- Dvelopper la tlvision publique

Les textes de lois sont formels : une tlvision publique doit former, informer et divertir. De nos jours, la concurrence et les dfis sont considrables. Nous lavons dit, lenvahissement des foyers marocains par la multitude des bouquets des chanes numriques du monde entier rend les tlspectateurs plus exigeants et slectifs. Lre de la chane publique unique est bel et bien rvolue. Pour assurer sa survie, la TVM doit sadapter ces nouveaux dfis. Le changement permanent et imprvisible fait dsormais partie des conditions dans lesquelles doit voluer la tlvision. Pour russir dans ces turbulences, lorganisation de la TVM doit trouver un point dquilibre entre chaos et bureaucratie : il faudrait en effet parvenir combiner une capacit de changement permanent avec le maintien dune cohrence

ncessaire lefficacit. Il faut trouver cet quilibre subtil : les choix dorganisation, le pilotage des synergies, la valorisation de lexprience et la prospective. Pour aller vers ces objectifs, il est ncessaire d'envisager trois tapes intermdiaires: - Transformer le statut de TVM en une entreprise publique; - Sparer juridiquement TVM de ses entits ; - Restructurer TVM en entits fonctionnelles autonomes; Le changement de statut de celle-ci, ainsi que la sparation juridique de ses entits lui donneraient lautonomie et la flexibilit ncessaires pour agir dans un environnement de plus en plus concurrentiel. De plus, la mise niveau de llment humain et une politique doptimisation des ressources permettraient TVM dadopter une nouvelle orientation, de faon acqurir une crdibilit et augmenter sa part daudience.

En parallle, pour consolider la notion de pluralisme, il serait ncessaire de dvelopper une tlvision prive. Grce son orientation vers le tlspectateur, la tlvision prive disposerait datouts lui permettant de confronter cette dynamique d volution et daccompagner ces mutations technologiques. Elle serait avec le ple public un moteur de la transformation du paysage audiovisuel au Maroc.

5- Privatiser 2M

Le contrat qui lie 2M l'Etat marocain a dj expir en 2001. Au moment de sa prise de participation majoritaire, l'Etat Marocain a clairement affirm qu'il ne s'agissait l que d'une tape transitoire et qu'il s'engageait rendre 2M au secteur priv, une fois sa restructuration acheve. La rvision du statut juridique de la station doit figurer au programme de la rforme, puisque pour des raisons fondamentales, qui relvent de la lutte contre le monopole, et de la promotion de la concurrence, il serait ncessaire d'avoir ct du ple public de l'audiovisuel, une ou plusieurs chanes de tlvision prives. La question qui se pose, quant une ventuelle privatisation de 2M, c'est

au niveau des moyens financiers dont dispose celle-ci pour assurer bien une telle mutation. De ce fait, Il faudrait ventuellement procder une augmentation du capital avec laval du principal actionnaire majoritaire qui est lEtat. La relance de 2M dpend des mesures qui seront prises dans le projet de rforme de laudiovisuel. Ce dernier porte sur la libralisation progressive du secteur. Pour accompagner la mise niveau progressive du paysage audiovisuel marocain sans rupture brutale et en vue d'assurer sa cohrence globale et pour disposer du temps ncessaire de faire le meilleur choix afin d'accompagner pleinement le dveloppement de 2M, le retrait de l'Etat doit se fait par tapes, de manire confier, terme, la gestion de la chane un groupe d'actionnaires de rfrence dans une dmarche progressive. Pour cela, deux scnarios sont prvus pour la deuxime chane: - Le premier porte sur la rduction de la participation de lEtat de 70 51%. Au pralable, il est prvu de procder une recapitalisation de la chane pour un montant de 130 millions de dirhams (le budget serait port de 320 450 millions de dirhams). - Le second concerne la cession en partie de participation de lEtat en bourse. Le capital de la chane serait ainsi dtenu hauteur de 49% par des privs et des institutionnels, 30% par des porteurs dactions 5% par le personnel et 16% par lEtat Le choix des actionnaires de rfrence est primordial pour 2 M. Ils devraient avoir des comptences professionnelles et technologiques d'excellence, afin d'appuyer le dveloppement de la chane pour tre une chane moderne concurrentielle dans la comptition mondiale, et de l'accompagner dans le passage au numrique. Au niveau de la publicit il y aurait un vrai gisement, il y aura, aussi, une vritable mise niveau oprer et le rattrapage pourrait se faire. Cela prendrait du temps. La ressource publicitaire est anormalement basse par rapport, non seulement, aux normes mais galement la richesse du tissu conomique marocain. Les tarifs publicitaires sont trs bas. Il y a des mesures techniques qui peuvent tre prises rapidement et bnficieraient et profiteraient la chane et par consquent au dveloppement des programmes de proximits.

Conclusion
L'avenir du paysage audiovisuel au Maroc est un problme qui ne se situe pas uniquement au niveau de 2M ou de TVM, cest un problme qui interpelle tout citoyen, cest un problme qui intresse la survie et la prennit de lindustrie audiovisuelle nationale et cest vrai que cette menace nest pas lointaine, elle est trs proche et relle. Laudiovisuel devient de plus en plus ouvert, contradictoire, pluraliste et pluriel : dans lordre, Internet, le satellite, le cble, et le numrique hertzien, ouvrent les frontires et crent de nouvelles manires de consommer la tlvision. Ce qui nous a amen nous interroger sur la place de lidentit marocaine, sur la manire de la prserver ou de lpanouir, dans un environnement culturel et dans un monde de rfrence nouvelle. Ce que nous serons demain, lhistoire par rapport

laquelle nous nous construisons, dpend de la manire dont nous organisons notre participation la socit de linformation qui est entrain de se constituer autour de nous.