FradinLe Moullec - ManagerSelonLesPersonnalites

Jacques Fradin Frdric Le Moullec
Manager selon les personnalits

Les neurosciences au secours de la motivation
Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3706-9
PARTIE I
La motivation en question Tour dhorizon des forces en marche
Dans la vie, il ny a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les crer, et les solutions suivent Antoine de Saint-Exupry, Vol de nuit
Chapitre 1
De quelle motivation parlons-nous ?
Quest-ce qui nous pousse faire les choses ? Pourquoi les faisons-nous ? Comment les faisons-nous ? Et do nous vient cette capacit agir de faon spontane ou proactive ? Ces questions peuvent paratre simples mais notre exprience nous montre que nous avanons dans la vie professionnelle (et dans la vie en gnral), la plupart du temps, sans vraiment nous les poser. Et donc sans y rpondre, du moins avec recul et lucidit. Cest ainsi quil peut nous tre difcile de mobiliser nos capacits daction les plus ables.
Mobiles et motifs
Car cest bien en identiant la nature de ce qui nous fait agir que nous pourrons mieux connatre (reconnatre) quel type de motivation nous anime. Motivation profonde et durable, spontane, ou motivation supercielle et instable, opportuniste ou conditionnelle ? Il sagit bien de rpondre la question de savoir ce qui peut nous aider agir, ce qui nous freine, voire nous empche dagir ; nous pourrons alors dautant mieux concilier les motivations les plus personnelles de tout un chacun avec les objectifs et les contraintes dune organisation de travail et trouver ce consensus motivationnel derrire lequel nous courons bien souvent. Mais la question nest pas seulement de savoir ce quest la motivation en elle-mme, cest galement dtre capable de la grer dans le temps. Mme si le quotidien peut sembler rptitif, aucune journe ne ressemble vraiment
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une autre, et la varit des tches auxquelles nous sommes confronts nappelle pas toujours les mmes motivations. Pour ne pas dire que les mmes tches ne requirent pas toujours, elles aussi, les mmes motivations. Ce sont bien ces uctuations et ces diffrentes formes dexpression qui rendent la motivation dautant plus difcile cerner et grer. En effet, nous pouvons vrier tous les jours que nous navons pas UNE mais DES motivations. laquelle avons-nous affaire pour affronter par exemple une situation de crise ? Quelle autonomie va-t-elle nous laisser ? Quel puisement, angoisse, agressivit ou satisfaction va-t-elle nous procurer ? Aujourdhui, le problme majeur que doivent pouvoir rsoudre les managers, aussi bien au niveau individuel que collectif, pour leurs collaborateurs comme pour eux-mmes, est bien celui-ci : contrler du mieux possible les variations des motivations au sein de leurs quipes, viter les trop grands creux motivationnels et faire en sorte que la motivation des uns concide avec celle des autres, tout en sachant que la leur propre nest pas sans consquence sur celle de lensemble de leurs quipes. Nous verrons tout au long de cette premire partie quil existe plusieurs sortes de motivations, plusieurs formes de manifestations atmosphriques quotidiennes , avant dexaminer dans la seconde partie les diffrents climats qui les sous-tendent (les personnalits). Toutes les motivations ne sont pas de mme nature et elles possdent chacune leurs mobiles ou leurs motifs ; certaines sont directes, dautres indirectes, intrinsques ou extrinsques telle ou telle activit. Dautres encore sont culturelles ou rationnelles plus que vritablement individuelles. Certaines nous pousseront agir spontanment ( lorigine desquelles nous trouverons des mobiles ) quand dautres paratront moins naturelles, issues de la ncessit ou de lopportunit ( lorigine desquelles nous trouverons des motifs ). Sur lesquelles peut-on compter ? Il ny a pas plus vari que la population des motivations ! Et, dans lignorance de ce qui lactive, toute motivation est suspecte de dmotivation potentielle. Or, la motivation peut galement tre compare lconomie : mieux vaut viter de tout miser sur les valeurs trop risque . Nous pouvons ainsi parler dconomie psychologique. Notre premire dmarche consistera donc identier et dnir les grandes catgories de mobiles et de motifs de motivation qui animent tout un chacun, pour mieux en comprendre le rle et la fonction, et ainsi, mieux savoir en jouer.
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ET VOUS
CE STADE, POUVEZ-VOUS IDENTIFIER DIFFRENTS
MOBILES
OU
ANIMENT DANS VOS ACTIONS PROFESSIONNELLES COMME PERSONNELLES COLLABORATEURS
MOTIFS QUI VOUS ? CEUX DE VOS
? ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................

DE LES CLASSER EN DIFFRENTES CATGORIES.
ESSAYEZ
AVEZ TROUVES
QUELLES SONT CELLES QUE VOUS ? QUOI CORRESPONDENT-ELLES ? QUEST-CE QUI LES DIFFRENCIE ? ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................
POUVEZ-VOUS DIFFRENCIER EN VOUS MOBILES ET MOTIFS ? ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... SUR

LESQUELS FONCTIONNEZ-VOUS OU FONCTIONNENT VOS COLLABORATEURS LE PLUS
SOUVENT
? ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................
De lmotion la motivation
La motivation est ce qui nous met en mouvement, nous fait bouger . Il est intressant de noter que motivation et motion possdent la mme racine tymologique1. Autrement dit, motions et motivations : mme combat, il faut que a bouge ! Bien grer les motions savre fondamental pour bien grer la motivation. Par gestion des motions, nous nentendons pas les touffer ou les barrer, mais bien au contraire les prendre en compte.
1. Motivation, de motiver, driv de motif du latin motivus relatif au mouvement et de movere remuer, bouger ; motion, driv dmouvoir, du latin exmovere remuer, branler , compos de ex- et de movere mettre en mouvement , Dictionnaire historique de la langue franaise, Le Robert, Paris, 1998.
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Et comme nous allons le dcouvrir, il est essentiel pour cela de mieux en comprendre le sens et la fonction1. Dans son registre, lmotion participe ce qui nous met en mouvement ; elle est la mmoire de nos ressentis agrables ou dsagrables, qui dtermine nos dsirs ou nos apprhensions, ce qui nous anime intrieurement et que nous exprimons plus ou moins ouvertement. Mais lmotion, mme si nous la masquons du mieux possible, se voit toujours, dune manire ou dune autre. Elle sextriorise mme malgr soi : le visage se ge ou spanouit, nous rougissons, nous sourions, la mchoire savance, le corps se tend, les yeux schappent, le dbit de parole sacclre ou steint Et cest la grande diffrence entre motion et motivation, que lon retrouve dans la premire lettre du mot motion (drive du prxe ex- ) : lmotion sextriorise quand la motivation est plus intriorise. Cette expression des motions plus ou moins marque est involontaire, car biologique, donc spontane, difcile contrler ; cest plus fort que nous . Ainsi lmotion contient dj en elle-mme un ressort possible du comportement ou de la pense, donc de laction. Lmotion est dj, elle seule, une pense, un comportement, un lan , une impulsion biologique. Lmotion comme la pulsion, dont elle a mmoris la trace, sont les moteurs profonds de laction. Sans elles, il ny aurait probablement ni comportement, ni pense, do aucune possibilit daction (et de motivation). Cest ce que les approches comportementales et cognitives ont mis en vidence travers le triangle motions/penses/comportements. En effet, de nombreuses tudes2 ont montr quune pense ou un comportement sont moduls en fonction de notre tat motionnel du moment. De la mme manire, ltat motionnel varie en fonction des comportements ou du cours des penses, que celles-ci soient exprimes verbalement ou bien sous forme de commentaires intrieurs ou mme dintentions daction plus ou moins conscientes. Changer dtat motionnel, cest donc changer de pense ou de comportement, tout comme changer de pense, cest changer dtat motionnel ou de comportement. Ne dit-on pas, lorsque lon se sent contrari, fatigu ou morose : Jai besoin de me changer les ides ? Et que fait-on ? On fait une pause, on change dactivit, on range son bureau, on va discuter avec les
1. Daniel Goleman, Lintelligence motionnelle. Comment transformer ses motions en intelligence, Robert Laffont, Paris, 1997. 2. Voir notamment Jean Cottraux, Les thrapies comportementales et cognitives, Masson, Paris, 2004.
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collgues, on pense aux prochaines vacances, on va au cinma ou on va faire du sport. Ou encore, on va parler de ses problmes pour changer de point de vue, prendre du recul, en rire Bref, on fait tourner son triangle personnel motions/penses/comportements ( ce que je ressens ce que je pense ce que je fais ) en agissant sur lun de ses trois sommets. Et a marche !
Le triangle personnel motions/penses/comportements
motions
Penses
Comportements
Les motions jouent un rle cl dans notre perception des situations mais aussi dans notre orientation vers un but, la satisfaction dun besoin biologique et, en consquence, dans notre capacit daction et de dcision. Nous pouvons galement agir sur elles (par les penses ou les comportements quand nous nagissons pas sur les motions elles-mmes). Car une motion trop forte, trop envahissante peut aussi bien nous gner, bloquer, dformer, dtourner nos penses et nos comportements quelle peut tre le symptme rvlateur prcieux dune erreur, dun conit interne1. En somme, les motions, cest un peu comme un crdit qui nous est fait, une nergie qui nous est donne ou plutt prte, avance, pour atteindre un but (en souvenir de prcdents rsultats). Sans elle, lappareil ne fonctionne pas. Avec, il faut tout de mme respecter certaines prcautions demploi. La motivation, quant elle, est plus intgre, plus centrale, davantage un noyau dur 2, pourrait-on dire, que lmotion. Cest la raison pour laquelle elle est moins facile dceler de prime abord, chez autrui comme
1. Jacques Fradin, Gestion du stress et suivi nutritionnel , Mdecine et Nutrition, 39, 1, 29-33, Paris, 2003. 2. Elle est sans doute un des lments constitutifs de la conscience-noyau dcrite par Antonio R. Damasio dans Le sentiment mme de soi. Corps, motion, conscience, Odile Jacob, Paris, 1999.
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chez soi-mme. Si elle partage avec lmotion cette facult nous mettre en mouvement, elle est plus souterraine, plus incorpore notre systme de fonctionnement personnel interne , dans le sens o elle est moins sensitive, moins palpable que lmotion, moins eur de peau, moins instantane ; elle est plus structurelle que fonctionnelle. Elle constitue une sorte de toile de fond, un invariant de notre comportement. Si les motions taient les comdiens dune pice de thtre, la motivation en serait plutt le metteur en scne. Ainsi, cette dernire est le cadre dans lequel voluent nos motions selon certaines indications et orientations prdnies quelle leur dicte. Bien grer sa motivation revient donc mieux grer en profondeur la source des motions, viter les sautes dhumeur trop importantes, rvlatrices de dsquilibres intrieurs, en fait tre plus libre dans ses penses comme dans ses actions, tre moins dpendant de ses propres motions comme de celles dautrui, tre moins livr aux alas de sa propre mto, moins sujet ses brusques variations saisonnires. Mais inversement, bien grer ses motions, mieux les comprendre, revient faciliter la bonne gestion de sa motivation. Car les motions, si elles voluent dans un cadre qui sorganise selon les motivations, nen vivent pas moins galement leur propre vie, indpendamment des motivations. Elles ont aussi, dune certaine manire, la fonction de ces bateaux-pilotes qui aident le paquebot entrer ou sortir du port ; elles constituent une sorte de signal qui nous indique si nous empruntons le bon (motion positive) ou le mauvais (motion ngative) chenal. Dune certaine faon, la motivation rsulte de laccumulation des motions dans la dure. Le lien entre motion et motivation nest donc pas seulement dordre tymologique. Et nous pourrions dire que sil est tel, cest, avant tout, parce quil est dordre biologique. Nous pensons, en effet, que certains aspects centraux de nos motivations, comme la mmoire de pulsions originelles et primitives, se seraient, un certain moment, gs, imprims dans nos schmas profonds et dans la structure mme de notre systme nerveux. Ainsi la motivation serait une motion vive ou fonctionnelle (i. e. qui donne limpulsion vivre linstant) qui aurait volu trs prcocement en une sorte dmotion structurelle (i. e. qui prdispose agir dune certaine manire dans un objectif dconomie biologique). Elle aurait une certaine texture, une certaine parent avec lmotion, un got et une saveur, sans en avoir rellement gard toute lintensit et la tonalit.
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Le lien entre motion et motivation

motion Motivation
La motivation appauvrit-elle ?
Ce lien entre motion et motivation a t dans lensemble la fois peru et souvent mal vcu en entreprise, ce qui a pu faire dire certains que la motivation appauvrit . Il est vrai quagir, cest se confronter une alternative invitable, une sanction biologique : le succs (rcompense) ou lchec (punition) sont les deux marqueurs de nos besoins et de leur satisfaction. Deux lments marquants, saillants disent les Anglo-Saxons, qui fondent le principe mme de conditionnement dni par Pavlov puis Skinner. Lchec suscite en gnral des motions ngatives, plus ou moins associes au stress, voire destructrices et dautant plus nfastes que le succs, sous quelque forme que ce soit, a t vivement espr ou valoris par lentourage comme par soi-mme. On comprend ici que la pense trop navement positive gnre un effet boomerang ngatif et proportionnel. Laction managriale, dans sa forme la plus incitative et la plus rsolument motivationnelle, tend ainsi appauvrir ; en exposant plus srement la dmotivation, lon nit immanquablement par rencontrer lchec. Et ce dernier se rvle dautant plus douloureux que le collaborateur a t pouss, gon bloc en quelque sorte1 tel un ballon de baudruche enclin clater en plein vol. Ceci semble moins vrai lorsque la motivation vient de soi, est spontane. Ainsi, plutt que motiver, il vaudrait mieux chercher coacher2.
1. Cela nest pas sans rappeler pour un mdecin la faon dont agit souvent la chimiothrapie anticancreuse : une premire drogue stimule les cellules que lon veut tuer et une deuxime, mortelle, frappe ces cellules alors en pleine croissance donc ouvertes aux changes, aisment pntrables. 2. ric Albert et Jean-Luc Emery, Au lieu de motiver, mettez-vous donc coacher !, ditions dOrganisation, Paris, 1999.
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ET VOUS
TRAVERS VOTRE VCU PROFESSIONNEL ET/OU PERSONNEL, ESSAYEZ DE DIFFRENCIER MOTIVATIONS ET MOTIONS.
....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... QUELLES SONT LES MOTIONS, AGRABLES COMME DSAGRABLES, QUE VOUS AVEZ PROU? DE VOTRE POINT DE VUE, QUEST-CE QUI A DCLENCH CES MOTIONS ? ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
VES RCEMMENT
QUELLES MOTIVATIONS POUVEZ-VOUS LES RACCROCHER ? EN QUOI SONT-ELLES LIES ? ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
MOTIONS PROUVEZ-VOUS
OU INVERSEMENT, TRAVERS QUELLES MOTIVATIONS DU MOMENT AGISSEZ-VOUS ET QUELLES ? ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
QUELS
PENSES, COMPORTEMENTS Y SONT ATTACHS
? QUEST-CE
QUI VOUS A PERMIS DE
CHANGER DTAT MOTIONNEL
? ESSAYEZ DILLUSTRER
PAR DES CAS PERSONNELS LINTER-
ACTIVIT DU TRIANGLE PENSES/MOTIONS/COMPORTEMENTS
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Chapitre 2
Pourquoi la motivation nest-elle pas permanente ?
linstar de laspiration effrne au plaisir qui a frapp depuis quelques dcennies nos socits1, lide selon laquelle la motivation permanente serait non seulement possible mais obligatoire a pu galement faire son chemin dans les esprits, souvent leur corps dfendant. Le modle du comptiteur ou du gagneur des annes 80 sest install avec une telle force que, aujourdhui encore, o lon peut dire que ce modle est pour partie pass de mode, les vestiges glorieux quil a laisss derrire lui sont encore bien tablis. un point tel que lon peut vritablement parler de tyrannie de la motivation permanente comme il existe galement une tyrannie du plaisir envers et contre tout caractristique des socits occidentales contemporaines.
La motivation est cyclique

Il faudrait tre motiv tous les jours de la semaine, 365 jours par an et ad vitam. Sil est bien dans notre propos de tendre vers une motivation durable dans le cadre dun dveloppement galement durable de la socit, nous ne devons pas oublier pour autant, et justement parce que nous nous inscrivons bien dans une recherche de motivation durable, que la motivation permanente nexiste pas, pas plus que le plaisir envers et contre tout . Ce serait ignorer ou oublier le principe mme de vie. Il ne sagit pas tant de dire quune certaine stabilit de motivation, de bonheur, est
1. Christian Boiron, La source du bonheur est dans notre cerveau, Albin Michel, Paris, 1998.
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impossible bien au contraire, puisque le besoin de stabilit (homostasie) fait aussi partie de ce mme principe de vie mais que cette stabilit est toute relative ; elle est elle-mme faite dinstabilit. La vie est une continuit mais dans la discontinuit : apptit/satit. Car la vie maintient ses constantes intrieures dans un univers mouvant. Et larticulation entre les deux (de la pulsion, lmotion, la motivation ou la rexion jusqu laction) est galement uctuante. Pourquoi ? Tout simplement parce que le principe de vie est fait de cycles ou de rgulations oscillantes autour dune valeur moyenne, le point de consigne, entre ordre et dsordre, plaisir et douleur, satit et manque En fait, lhomostasie stricte nexiste pas, cest la cyberntique qui explique les rgulations biologiques, depuis les enzymes jusquaux comportements1. La vie cherche en permanence satisfaire des besoins quelle rfrne et heureusement aussitt quils sont atteints. Car, que se passerait-il si nous pouvions manger sans n (et donc sans faim) ? Ou courir indniment jusqu en mourir dpuisement ? Comme le dit Antonio Damasio, la vie doit maintenir lharmonie de son conomie interne 2. Au-del dune troite bande passante, la vie est en pril. Et pour permettre cette harmonie, pour que la vie maintienne son cap sans trop en dvier, des agents spciaux appels plaisir, douleur, satit, manque, dont lexpression varie en fonction du besoin (alliesthsie), existent. Imaginons que notre motivation ne possde aucune limite. Que se passerait-il ? Le systme nerveux est fait pour agir. (Laborit) certes, mais dans la perspective datteindre des objectifs, de satisfaire des besoins biologiques prcis. Il faut donc voir la motivation dans une logique globale de vie. Et dans le temps comme dans lespace. De surcrot, la motivation nest pas une entit rserve la vie professionnelle. Elle est un systme global qui nous permet dagir quels que soient les domaines de notre vie (personnel, familial, professionnel, social, amical), dans une recherche permanente dquilibre parmi les dsquilibres lis lenvironnement. Ainsi, de la mme manire que lapptit est le complmentaire de la satit et du jene, lordre se renouvelle dans la rmergence permanente et invi-
1. Henri Laborit, La nouvelle grille, Folio essais, Gallimard, Paris, 1999. 2. Antonio R. Damasio, Spinoza avait raison. Joie et tristesse, le cerveau des motions, Odile Jacob, Paris, 2003.
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table du dsordre1, lorganisation dans la rmergence de la dsorganisation et la motivation se nourrit de la dmotivation. Bref, il est dans le rle du manager de voir long terme et danticiper les oscillations de motivation de son quipe comme de chaque personne qui la compose, et de prendre le recul ncessaire pour apprcier dans la dure et leur juste valeur les baisses de motivation, comme les hausses.
La motivation est plurielle

Mais si la motivation nest pas, par essence, un tat absolument stable, cest bien aussi et peut-tre surtout parce quelle est plurielle ; nous navons pas une mais des motivations. Et, bien sr, il nest pas toujours facile ou possible de satisfaire toutes ses motivations en mme temps2 ou de toujours accder un certain quilibre... linverse, connatre les diffrents ressorts de motivation dun collaborateur ou de soi-mme, permet dobtenir plus de stabilit dans laction, car on possde plusieurs leviers daction, comme un marin qui peut utiliser alternativement ou simultanment plusieurs nergies : le vent ou mme les vents, la mare et les courants, parfois le moteur. Par exemple, un collaborateur qui possdera une motivation spontane pour travailler seul un dossier et une autre pour manager ou coacher pourra alternativement raliser seul ou en quipe sa mission, dlguer, coordonner.
Exemple
Point de consigne 1 (motivation 1) = Jaime et je fais spontanment, sans effort et avec plaisir : organiser, diriger, orchestrer, encourager et promouvoir. Point de consigne 2 (motivation 2) = Jaime et je fais spontanment, sans effort et avec plaisir : comprendre, modliser, abstraire, thoriser, explorer.
1. Voir ce sujet le remarquable texte du pote Lorand Gaspar, Lordre improbable , dans Approche de la parole, Gallimard, Paris, 2004. 2. Nous verrons dans la deuxime partie que tout le monde ne possde pas le mme nombre de personnalits qui sous-tendent les motivations. Ainsi, certains sont plus centrs sur un petit nombre de motivations et cest l leur style, leur physiologie alors que dautres sont davantage multicartes et doivent donc composer avec un certain degr naturel de dispersion. Lavantage de linconvnient est quils disposent de plus datouts pour comprendre leurs interlocuteurs, quils sont plus naturellement ouverts. Alors que les premiers sont plus efcaces parce quils se posent moins de questions sur le quoi et le pourquoi. Nallez pas chercher de ressemblance avec des personnes ayant exist !
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Satisfaction motivationnelle
Point de consigne 1 Point de consigne 2
Temps
Les ches symbolisent les forces (centriptes) qui limitent lamplitude et ramnent le systme vers son point de consigne (valeur cible). Leur intensit semble proportionnelle lloignement de laxe. Les uctuations dans le temps de ces deux motivations ne sont pas toujours en phase et ne trouveront donc pas forcment sexprimer conjointement. La premire sinscrit dans le contact et le relationnel ; elle demande de lattention aux autres. La seconde est plus individuelle, rclame de sisoler et dtre au calme. Mais les deux participent de la motivation gnrale de la personne et ici de latteinte dun mme objectif. En loccurrence, les phases de satisfaction de chacune de ces deux motivations alternent et se compensent lune lautre. Nanmoins, les phases de franche motivation correspondront aux moments o les deux courbes dpasseront leurs points de consignes respectifs. A contrario, il y aura dmotivation relle quand les deux courbes passeront sous la ligne des deux points de consigne ou quand lune des deux sera franchement dcitaire.
Mais dautres tats internes (motions, stress, certains comportements) ou environnementaux (le temps quil fait, les jugements des autres, leurs attitudes) peuvent venir interfrer avec la motivation. Celle-ci est donc soumise un certain nombre de facteurs qui la rendent plus ou moins stable selon les moments ou les circonstances. Tout le travail de motivation par les personnalits cherchera, dans un premier temps et si ncessaire, dbroussailler ce qui peut empcher cette motivation, si ce nest datteindre, du moins dapprocher, ses points de consigne virtuels. Cest par un management individualis que lon motive le mieux, entre guillemets bien sr, puisque, rappelons-le, il ne sagit pas tant de crer la motivation elle prexiste chez chacun dentre nous que de lidentier et/
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ou la faire sexprimer au mieux de son potentiel (le point de consigne interne). Quest-ce qui dtermine ce potentiel ? Lintensit des diffrentes facettes de la personnalit dont nous prciserons les tenants et les aboutissants dans la deuxime partie.
Exemple
Revalorisation dune motivation
Point de consigne
Jaime et je fais spontanment, sans effort et avec plaisir, de moi-mme : mintgrer une quipe, assister, seconder
Temps
La motivation est une combustion

En fait, nous pouvons comparer la motivation la combustion. Pour quil y ait combustion (motivation), il faut quil y ait un comburant (ce que nous appelons un contenant1, cest--dire un mode de fonctionnement impliquant certaines structures crbrales, ici la personnalit), un combustible
1. Le contenant voque tout dabord la bouteille et le contenu le breuvage. Quel que soit le liquide, sa forme est dtermine par le contenant. De la mme faon, nous appelons contenant un mode de traitement de linformation particulier, propre certaines structures crbrales, par opposition un contenu, qui est lobjet trait, analys, interprt par ladite structure. Exemple : le mode phobique est un contenant, une certaine faon de ragir strotype face un stimulus et lobjet de la phobie, par exemple les araignes, en est le contenu. Autre exemple : une personnalit, scuritaire par exemple, est une faon particulire de traiter linformation. On peut aussi comparer le concept de contenant une fonction mathmatique qui traite une variable (le contenu) ou encore un hard informatique (un processeur par exemple) qui traite linformation dune certaine faon. linverse, le soft ou logiciel, et plus encore la donne, sont des contenus, cest--dire des faons dexploiter cette faon de traiter linformation. Les contenants sont donc pour nous aussi bien des modes de traitements physiologiques (pulsions, motions, personnalits, intelligence adaptative) que pathologiques (anxit, agressivit, dpression, phobies, phobies sociales, troubles obsessionnels et compulsifs).
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(un contenu = lactivit) ainsi quune nergie dactivation ncessaire au dmarrage de la combustion (que lon pourrait nommer, dans le cas de la motivation, enthousiasme, ressort, conance, encouragement). La combustion (motivation) ne peut avoir lieu que si le comburant (la personnalit) se combine avec le combustible (lactivit) sous leffet dune nergie initiale (conance ou encouragement, par exemple). Cette nergie initiale cre ltincelle, en quelque sorte, qui permet dagir et denclencher le processus de motivation. Par la suite, cette nergie se dgage delle-mme au fur et mesure du dveloppement de la motivation, et plus particulirement de ladquation contenant-contenu (personnalit-activit ou comment je fais ce que je fais ). Dans le cas o lenthousiasme, la conance ou lencouragement ncessaires au dpart (donc lnergie dactivation indispensable au dmarrage de laction et de la motivation) viennent manquer, ils peuvent tre favoriss par :
la prise de conscience par lindividu de ses contenants motivationnels

(personnalits), et de lintrt quil peut en tirer, prise de conscience qui lui permettra de dclencher sa motivation en cherchant la meilleure manire pour lui dinvestir les contenus motivationnels (activits) qui lui sont proposs (faire sa manire) ; laction du manager qui cherchera placer son collaborateur dans les conditions de dvelopper sa motivation (dnition de poste, adaptation des missions et fonctions, encadrement, coute, encouragements, appuis, accompagnement, etc.).
Le phnomne de la combustion
MOTIVATION
Contenant motivationnel (personnalit)
Contenu motivationnel (activit)
nergie motivationnelle (enthousiasme, ressort, confiance, encouragement) 28
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Lensemble comburant-combustible-nergie initiale , que lon appelle Triangle du Feu dans le cas de la combustion, pourrait ainsi tre rebaptis Triangle de la Passion dans le cas de la motivation. Nous voyons le rle important que peut jouer, dans la recherche de lnergie motivationnelle de dpart, une meilleure connaissance de soi, lorsque lon est personnellement impliqu, ou de ses collaborateurs, lorsque lon est dans la position du manager. Si nous laissons de ct les actions motives par la satisfaction des besoins vitaux immdiats, tels que prparer un repas et manger, satisfaire une pulsion sexuelle de linstant, ou mme accomplir les tches minimales dun mtier dit alimentaire, ce sont nos personnalits (les comburants) qui dterminent la qualit de notre motivation de fond (la combustion) et non pas principalement lactivit (le combustible). On peut dailleurs dire, dans le cas de la motivation, que la qualit du comburant (la personnalit), comme nous le verrons plus loin, englobe et possde, la plupart du temps, un impact dterminant sur lnergie initiale (ce qui va nous donner spontanment lenthousiasme, le ressort, la conance ou lencouragement agir). Cest la raison pour laquelle il est toujours plus pertinent de partir de lindividu, donc de sa personnalit, pour dterminer quel type dactivit, de poste, de fonction peut lui convenir. Car cest bien lindividu qui est prdispos et non lactivit que lon attribue un candidat ayant les comptences . Chacun possde une ou plusieurs personnalits gnratrices des motivations que nous avons appeles spontanes. Mais ces trsors sont bien souvent cachs, dvaloriss ou rservs la vie prive, travers les hobbys par exemple. Lducation moraliste et mritocrate exerce une telle inuence refoulante ! Cest aussi le cas des parents ou ducateurs qui veulent insufer aux enfants leurs propres dsirs et valeurs. Ils valorisent ce que les enfants naiment pas et dvalorisent ce que les enfants aiment ; ceux-ci deviennent littralement monts lenvers et la vie savre difcile. Cependant, mme nies, mprises, minimises, accessoirises (do des commentaires intrieurs ngatifs devant ce qui nous parat facile, pour lequel on est tout simplement dou : Cest trop facile. , On ne peut pas gagner sa vie en se faisant plaisir. , a nest pas moral. , Cest un loisir. , Faut pas rver. , Cest facile donc sans valeur. ), les personnalits restent toujours accessibles, plus enfouies ou masques que dtruites.
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On vous le dit (et on ne le dira jamais assez) : il y en a pour tous les gots, nous naimons pas tous les mmes choses. Il ny a donc aucune raison de ne pas construire notre vie autour de ce que nous aimons. Et exercer notre crativit sur cette base. Bien entendu, tous les jours, il nous faudra raliser de nombreuses petites et plus grandes activits peu plaisantes. Mais la motivation, ou plutt les motivations, se comportent dun certain point de vue comme une globalit : plus on se fait basiquement, quotidiennement plaisir, plus on est capable de raliser certaines activits motionnellement perte en terme de plaisir. Plus on a mis sur ses motivations spontanes, plus on est capable de faire des efforts. Bref, pour se payer le luxe dtre mritant, il faut tre en positif dans le solde de ses comptes motivationnels. Cest l encore de lconomie psychobiologique. Insistons aussi sur le fait que lon aime tous naturellement un ou plusieurs styles dactivit ou faons de faire. Et mme si on en a perdu consciemment la trace, on sait la retrouver car des indices ables persistent (nous les aborderons plus loin).
Suft-il de donner un ballon un footballeur pour le motiver ?

Nous approfondissons ici ce point fondamental de la motivation concrte. Bien souvent, cest en confondant les deux, contenu et contenant , que nous ne parvenons pas accder notre motivation profonde. Nous nous dcourageons, tout en croyant pourtant bien faire, en voulant trop coller au contenu et en oubliant que ce qui constitue notre capacit agir efcacement dans la dure est bien notre manire dtre et de faire , notre touche personnelle , notre style, autrement dit notre contenant motivationnel.
Exemple
Marie aime accompagner et coacher. Elle a postul pour une fonction de manager dquipe de vente. Par son enthousiasme, la qualit de sa communication et son exprience antrieure sur cette mme fonction, elle sduit le recruteur RH qui lembauche. Mais sur le terrain, tout le monde dchante. Son suprieur hirarchique se plaint assez rapidement du fait quelle est psychologiquement fragile, manque de rigueur, est incapable de tenir son quipe ( de tueurs ), et surtout, parle trop, fait lerreur dtablir des relations trs amicales avec les femmes de son quipe et se laisse monter sur les pieds par ses alter ego .
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Elle, se sent incomprise, pense quon ne lui fait pas conance, quon lui reproche de ne pas tre la copie conforme de son prdcesseur, et ne se sent ni accompagne ni accepte . La mprise ? Soit un mauvais casting, soit un management inadquat ou les deux ; elle ntait pas la bonne candidate, non pas tant pour la fonction (puisquelle a semble-t-il parfaitement russi ailleurs dans le mme type de poste) quen raison dun style inadapt ( lquipe, de management, au secteur dactivit). La solution : arrter rapidement ou tenter le coaching managrial pour essayer de cocrer un mix entre sa faon naturelle de faire (et de se motiver) et la ncessaire adaptation au contexte (sans prjuger de ce que sera la solution pour elle et si son quipe ressemblera au nal celle des autres). Le mtier peut donc coller la motivation et pour autant, tout nest pas encore rsolu. Lesprit, la faon de le mettre en uvre peut ne pas convenir et tout compromettre.
La formule par laquelle nous titrons ce paragraphe ( Suft-il de donner un ballon un footballeur pour le motiver ? ) se veut bien sr provocatrice. Mais elle a le mrite de restituer le dbat. En prenant comme exemple une activit comme le football qui est, certes, un mtier, mais un mtier quen rgle gnrale on choisit plus quon ne le subit, on carte le facteur du mtier choisi par ncessit pour se concentrer sur le facteur style . Une activit professionnelle que lon na pas forcment choisie (comme la visite mdicale par exemple : de nombreux visiteurs mdicaux confessent ne pas avoir rv dexercer cette profession ds leur enfance) peut parfois poser demble un problme de motivation. On a souvent loccasion de le constater, un mtier choisi par complexe, ncessit ou obligation expose davantage au risque de dmotivation. Et pourtant dans le football, les joueurs, y compris dans les plus grandes quipes (ceux qui sont pays prix dor et reconnus par tous), rencontrent des problmes de motivation presque ordinaires , alors que dans la grande majorit des cas, ils font le mtier de leurs rves. Mais le problme est bien l : le contenu , autrement dit lactivit, ne suft pas pour tre motiv vraiment. Il ny avait qu observer, par exemple, les prestations de lquipe de France de football entre 2002 et 2006 pour sen convaincre. Elle navait jamais possd sans doute daussi nombreuses et brillantes individualits, mais elle peinait les faire jouer ensemble, les motiver justement. Et ctait
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bien un problme de contenant , et srement de management, plus que de contenu , car les comptences techniques de chaque joueur ne pouvaient tre mises en cause : ils voluaient tous dans les meilleurs clubs dEurope. Non, la question qui se posait tait bien : comment assembler des personnalits diffrentes et crer (en insufant lnergie ncessaire au dpart) une motivation non seulement individuelle mais collective, par un contenant qui permette aux comptences techniques de chacun, le contenu prcisment, de sexprimer ? Il aura fallu quatre ans pour commencer reproduire ce quavait particulirement bien russi lquipe championne du monde de 1998. Celle-ci tait mme parvenue, ce qui est rare dans de telles proportions, transcender par le contenant (le projet, lanimation et le style de jeu) le contenu (la comptence technique de chaque individualit), sans oublier linuence dun manager (Aim Jacquet) qui avait su transmettre ses joueurs cette fameuse nergie ncessaire au dpart, comme on la vu, pour dclencher une relle motivation individuelle et collective. Sans faire offense aux joueurs de lpoque, le niveau densemble de lquipe tait incommensurablement suprieur la somme des individualits qui la composaient. Voil ce que peut produire une motivation de contenant : lallgre franchissement des seuils dincomptence . Il nest pas besoin dtre un grand connaisseur pour se rendre compte quil y a autant de manires de jouer au football que dquipes et mme de joueurs. Et que ce sont bien ces manires de faire ou dtre qui crent des diffrences de style de jeu et de performance. Les moins bonnes quipes sont bien celles qui sont plus ou moins dpourvues de style. Pourtant tous ces joueurs, toutes ces quipes, font la mme chose : ils/elles jouent au football. L rside la distinction entre contenu et contenant . Le contenu est ce quon fait , le contenant est la manire dont on le fait , la valeur ajoute , le style . Et ce qui nous motive, qui correspond notre vision personnelle du monde, cest la manire dont on fait les choses, dont on les vit plus que ce quon fait . Une quipe sans style est bien souvent une quipe sans personnalit(s) exprime(s), sans nergie ni ressource et, donc, sans relle motivation individuelle et collective. Il faut de tout pour faire un monde, dit-on bien souvent, et, en matire de personnalits, cest exactement a. Que serait le monde si nous avions tous la mme manire dtre et de faire, sil existait un style unique ?
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Ce qui empche chacun, la plupart du temps, daccder son contenant motivationnel, ce sont : les habitudes, les us et coutumes dune profession qui formatent les gens dans un mme moule dont on ne sort plus ( On a toujours fait comme a. ) ; le jugement ou le regard des autres (mais travers leur propre personnalit : Moi, je ne fais pas comme a , Tu devrais faire comme ci ) ; le manque de conance en soi, la dsertion de sa propre personnalit (on se laisse envahir par le contenu sans penser se dire : Comment puis-je faire, moi, avec mes moyens, ma manire, comme jaime le faire, comme je sens que je devrais le faire pour coller ma vraie personnalit ? )
Nous nafrmons pas que le contenu nest pour rien dans la motivation. Car la majorit des contenus , des activits professionnelles ou non, appellent plus volontiers certaines manires dtre ou de faire. Tout contenu joue donc un rle motivationnel, mais, selon nous, il nest pas, gnralement, prpondrant. Pour aller plus loin, nous pouvons mme dire que, partir du moment o un individu est branch sur ses bons contenants motivationnels, cest-dire quil fait preuve de personnalit, sa personnalit, dune faon adapte, il peut (presque) tout faire sa faon. Car la motivation, on y revient, est au centre du triangle motions/penses/comportements. Ainsi, partir du moment o quelquun possde certaines comptences techniques et quil se branche sur des motions ou faons de penser et de faire qui sont motivantes pour lui, parce quelles correspondent sa manire dtre (sa personnalit), ce en quoi il croit et qui lui plat, il dtient tous les moyens pour agir, (presque) quel que soit le contenu de lactivit.
Tmoignage
Il y a plusieurs annes, jai connu, au cours de ma carrire de cadre suprieur en entreprise, un directeur gnral qui a t confront et qui a confront toute une entreprise avec lui ce dilemme motivationnel entre contenant et contenu . lpoque, lentreprise dans laquelle jvoluais vivait une priode difcile. Nous tions mme en passe de perdre notre plus grand compte sur lequel nous tions remis en comptition ,
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ce qui aurait eu des consquences dsastreuses, bien au-del de la perte sche de chiffre daffaires. Cest dire que lenjeu tait important. La direction du groupe a donc dcid de coner les rnes de lentreprise un nouveau manager qui serait mme de relever un double d qui sannonait on ne peut plus dlicat : conserver ce grand compte, et plus que cela, faire en sorte que celui-ci nous reconduise avec le sentiment quil ne pourrait pas trouver mieux ailleurs, et redynamiser lensemble de lentreprise. Lorsque ce manager fut choisi, la majeure partie de lentreprise tait trs sceptique quant ses capacits relever le d. Cet homme ne venait pas du srail, comme on dit, il avait fait ses preuves dans le groupe, certes, mais dans un registre quelque peu diffrent du ntre qui demandait rigueur des chiffres, expertise, tudes et analyses, ngociation pure et dure, sans parler des us et coutumes bien spciques et tablis dune profession particulire. Lui tait plutt un manager qui avait ofci dans un secteur loppos de la rigueur des chiffres, plus conceptuel, plus cratif, et aux rgles videmment tout autres. Comment allait-il pouvoir russir, sadapter et emmener lquipe avec lui ? Autrement dit, comment allait-il pouvoir matriser un contenu qui lui tait en grande partie tranger ? En fait, la plupart dentre nous confondait sans le savoir contenu et contenant motivationnel. Ce manager lui-mme me conera plus tard avoir longtemps hsit avant daccepter cette mission, car il ne se sentait prcisment pas motiv par le contenu de la mission. Et il ne voyait donc pas comment il allait pouvoir trouver lnergie ncessaire. Les rsultats furent pourtant non seulement probants mais rapides. Au bout de huit mois, le grand compte tait reconquis suite une comptition dispute et de haut niveau, la motivation de lentreprise remonte un degr quelle navait jamais connu et, ce qui ntait pas le moindre, nous bnciions dune nouvelle image de crativit et de modernit auprs de tous les acteurs de la profession. Magie ? Non, motivation de contenant . Ce patron avait su rassembler ses vraies motivations ainsi que celles des collaborateurs sceptiques que nous tions au dpart. Ce qui lavait aid, peut-tre, tait de ne pas avoir t demble motiv par le contenu ; en acceptant une mission (presque) impossible (mais ctait l, compte tenu de sa personnalit de Comptiteur , comme nous le verrons plus loin, dj une motivation de contenant ), il navait eu dautre choix que de puiser ses motivations dans ses contenants personnels puisquil tait dmuni face au contenu . Il avait fait sa manire, selon son style et sa personnalit ( quitte chouer, autant que ce soit avec mes ides , me dira-t-il plus tard), ce qui avait eu un double effet : 1. Il avait pu surmonter toutes les difcults sans jamais se dcourager, contre vents et mares, et celles-ci navaient pas manqu ; 2 Il avait pu innover et casser les rgles sclrosantes tablies depuis des annes, qui nous empchaient davancer et de nous renouveler. Il fut mme lorigine de nouvelles faons de faire dans la profession. Il ne possdait au dpart, ni les comptences techniques, ni la motivation de contenu mais, en sexprimant travers sa personnalit et notamment son temprament, donc sa motivation de contenant , il avait atteint et mme dpass tous les objectifs. Bien
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Pourquoi la motivation nest-elle pas permanente ? entendu, il navait pas agi seul, il avait pu sappuyer sur des collaborateurs comptents (mais dmotivs au dpart), mais il avait surtout su nous mettre le pied ltrier, non sans provoquer au dmarrage, inquitudes, surprises et dbats. Il avait su appliquer chacun dentre nous ce quil sappliquait intuitivement lui-mme : faire au plus prt de son style dans lenthousiasme et la bonne humeur. I Frdric Le Moullec
La motivation prexiste donc toute activit, tout contenu , et, en cela, elle constitue bien un contenant , un mode ractionnel particulier. Ce contenant prcieux, comme nous allons lapprofondir dans la deuxime partie, sige au cur de notre personnalit.
ET VOUS
ESSAYEZ DE PERCEVOIR VOS ASPIRATIONS DE CONTENU ET DE CONTENANT . ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... DANS
VOS ACTIVITS FAVORITES, QUELLES SOIENT PERSONNELLES OU PROFESSIONNELLES,
? SI OUI : POURQUOI ? QUEL PLAISIR EN TIREZ-VOUS ? ET SI VOUS FAISIEZ AUTREMENT ? SI NON : QUELLES DIFFRENCES Y A-T-IL ENTRE CES MANIRES DE FAIRE ? QUE RESSENTEZVOUS ? LAQUELLE DE CES MANIRES DE FAIRE PRFREZ-VOUS ? POURQUOI ? ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................
FAITES-VOUS TOUJOURS LES CHOSES DE LA MME MANIRE
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PRENEZ UNE ACTIVIT QUE VOUS NAVEZ JAMAIS FAITE ET/OU QUE VOUS TROUVEZ DIFFICILE (POUR VOUS) ET/OU QUE SOUHAITERIEZ FAIRE. SI VOUS FAISIEZ VOTRE MANIRE, SANS JUGEMENT NI CONTRAINTE EXTRIEURS, COMMENT FERIEZ-VOUS ? QUELS SERAIENT VOS ATOUTS, VOS MANQUES ? QUELLE STRATGIE POURRIEZ-VOUS DPLOYER ? CELA VOUS SEMBLE-T-IL ENVISAGEABLE ? ET SI NON, POURQUOI ? ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
DANS
VOTRE ACTIVIT PROFESSIONNELLE, PENSEZ AUX TCHES POUR LESQUELLES VOUS
QUELLES MANIRES DE FAIRE POURRIEZ-VOUS ADOPTER ? ET SI VOUS SUIVIEZ VOTRE PLAISIR ? ET SI VOUS FAISIEZ COMME VOUS AVEZ ENVIE DE FAIRE, VOUS ? ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
VOUS SENTEZ LE MOINS LAISE.
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Chapitre 3
Le stress est-il ncessaire laction ?
Il est assez rpandu, dans les milieux artistiques, sportifs comme ceux de lentreprise, dafrmer que le stress est utile, voire indispensable, la motivation. Il est du reste de bon ton davoir un certain trac ( a prouve lengagement. ), par exemple avant une prsentation orale ou une runion importante. Le trac nest quun stress dun genre particulier : lanxit. Bien sr, le fait de russir une prestation malgr le trac est courant, mais cela nest pas la preuve pour autant que le trac soit ncessaire la motivation ou le signe incontournable de lengagement. Dailleurs, un trac lger nest pas gnant, mais au-del dun certain seuil, propre chacun, il limite indniablement la performance jusqu fragiliser et dmotiver, notamment aprs quelques checs. Il est un fait que les grands orateurs se montrent souvent dcontracts lors de leurs prestations. Mais sont-ils dcontracts parce quils sont grands orateurs et expriments et/ou sont-ils grands orateurs (notamment) parce quils sont calmes ? Et dcontraction signie-t-elle pour autant (parfois/souvent/toujours) dconcentration ou je menfoutisme ? Tout se passe comme si, en labsence de stress, nous ressentions souvent comme un vide intrieur. Le stress serait alors rassurant puisquil nous permettrait de nous sentir vivant, de sentir quil se passe quelque chose en nous-mme lorsque nous manquons de motivation relle . Et surtout, il permettrait de prouver aux autres que nous sommes concerns, pour obtenir de la reconnaissance ou les tranquilliser.
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Mais que se passe-t-il plus biologiquement parlant, lorsque nous sommes stresss, quil est assurment utile de mieux connatre et comprendre ?
Du stress dfensif au stress informatif

Dans le monde sauvage et animal, le stress est un mcanisme de dfense et de survie. Cest un signal dalarme qui dclenche un certain nombre de processus physiologiques qui permettent de faire face au danger (fuir, lutter, se soumettre ou se faire oublier), tant entendu que dans ce monde-l, il suft souvent dune fois pour mourir. Il sagit donc dun mcanisme puissant qui offre lanimal le moyen de rester en vie le plus longtemps possible, pour assurer, son chelle et sa mesure, la reproduction de son espce. Ce stress animal ou encore comportemental est dit dfensif . Il se manifeste dans la partie la plus ancienne de notre cerveau, le niveau dit reptilien, garant de la vie et de la survie de lorganisme (boire, manger, dormir, se reproduire et plus largement toute la gestion physiologique de lorganisme). Ce niveau crbral fonctionne de manire inconsciente. Mais de nombreuses strates crbrales plus rcentes ont peu peu refoul ce niveau reptilien chez les mammifres suprieurs et notamment chez lhumain. Ceci nous a permis dtre globalement, dans la vie quotidienne, de moins en moins confronts au stress dfensif , en anticipant notre propre scurit, notre exposition au danger de mort. Pourtant, lobservation clinique, lhomme moderne est moins intensment mais plus chroniquement stress que lanimal en milieu sauvage. Expliquons cela... Apparemment, le stress se manifeste de manire indiffrencie, quelle que soit la cause qui le dclenche, mme si sa vie nest pas (objectivement) en danger. Tout se passe donc, en premire impression, comme si notre vieux cerveau reptilien ntait pas capable de faire spontanment la distinction entre un danger de mort objectif et une simple contrarit, un chec, un conit, un jugement ngatif port sur nous-mme par notre entourage Quelle quen soit la raison, grave ou futile , objective ou subjective, le stress semble chez certains se dclencher automatiquement. Nous devenons anxieux (tat dit de fuite), agressif (tat dit de lutte) ou dprim (tat dit dinhibition de laction), selon lun des trois tats de stress ou encore tats durgence de linstinct (EUI*), tels que vulgariss par
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Henri Laborit1, tats que nous retrouvons chez tous les animaux suprieurs, notamment reptiles, oiseaux et mammifres. Devant un danger, un animal dispose donc de trois mcanismes primitifs de dfense : fuir (tat de fuite) sil le peut et, en cas dimpossibilit de le faire et seulement alors, lutter (tat de lutte). Puis, en cas dchec dans le combat ou de sentiment dinfriorit et dans ces cas seulement, lanimal cherche se faire oublier, pardonner ou se laisse manger (tat dinhibition de laction). Ce dernier tat sert aussi parfois simmobiliser an de ne pas se faire reprer. En effet, la plupart des prdateurs reprent surtout ce qui bouge ou fait du bruit. Si ltat dinhibition de laction sous-tend chez lhumain certains tats dpressifs, il nest pas, nous le voyons, un instinct de mort comme le pensait Freud. Il est bien un instinct de (sur)vie : cest notre dernire carte jouer, en quelque sorte, pour sauver notre vie en situation de non-contrle et dinfriorit en milieu primitif. Ne plus rien dsirer, comme les dpressifs, cest une faon animale mais immdiatement efcace de simmobiliser, et par l de se protger dun prdateur un moment donn. La perte de toute motivation entrane la perte de toute motricit. Plus de mouvement, plus de bruit, mme le soufe est coup, do les oppressions thoraciques que lon peut ressentir dans cet tat. Si nous diffrencions souvent ces trois tats de stress en situation sociale humaine notamment la lutte parce que celle-ci permet de mieux se dfendre ou dagir leur signication profonde est pourtant la mme : ils traduisent tous, mais travers un masque diffrent, un sentiment de faiblesse face une menace. Lagressivit dfensive nest quune modalit particulire de la gestion du sentiment dinfriorit. Et le culot de la lutte nest quune autre dformation de notre motionnel (distorsion cognitive) pour nous permettre de raliser la stratgie du combat thoriquement perdu davance. Dailleurs, la bascule dun tat de stress un autre qui peut tre immdiate est l pour nous le rappeler. Ainsi, par exemple, le trac de lorateur se mute, en un instant parfois, en agressivit ou en dcouragement, face une question drangeante ou agressive dun auditeur. Le stress est toujours l, il change simplement de stratgie face lobstacle, mais avec ses moyens propres et ses critres de dcision , primitifs et peu contrlables, pulsionnels, du moins sans apprentissage prcis.
1. Henri Laborit, Linhibition de laction. Biologie comportementale et physiopathologie, Masson et les Presses de lUniversit de Montral, 1986.
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Nanmoins, ce stress, universel dans ses symptmes, est diffrent dans son essence ou plutt sa causalit. Le stress humain , par opposition au stress animal , est la plupart du temps dorigine cognitive 1 ou informative , ou encore psychologique car il est le rsultat dun schma de pense, dune reprsentation que nous nous faisons de la ralit. Ellemme est alimente par notre exprience motionnelle accumule depuis la prime enfance. Or, ce stress dit subjectif nous informe. De nombreuses tudes montrent quil nous indique que nous fonctionnons sur un mode irrationnel2. Mme si concrtement, il est toujours la manifestation du cerveau reptilien, on devine quil nest alors que le rvlateur dun dysfonctionnement intrieur.
Selon nous3, le stress serait la partie merge dun iceberg, dun conit structurel entre deux modes de pense, deux niveaux crbraux : le premier englobe les trois quarts postrieurs du cortex 4 et le reste de lencphale. Il constitue ce que certains auteurs ont appel le mode automatique5 ; le second mode est dit intelligent, adaptatif ou volutif ou encore prfrontal, du nom des lobes prfrontaux situs juste derrire notre front o il se manifeste.
Alors que le stress animal et dfensif est dautant plus dorigine externe que lanimal est primitif, le stress humain et cognitif est avant tout dorigine interne. Objectivement, il ne correspond pas un danger pour la survie mais il est associ des penses rigides, incohrentes ou inadaptes. Nous navons ordinairement pas conscience de ce conit interne quand nous nous stressons. Cest notre cerveau reptilien qui, dans les profondeurs
1. Cognitif : qui se rapporte la facult de connatre et de penser. Les approches cognitives sintressent lindividu en tant qutre qui pense et sont ainsi dnommes par opposition aux approches comportementales qui ne soccupent que du comportement observable. 2. Aaron T. Beck, Thinking and depression. Idiosyncratic content and cognitive distorsions, Arc. Gen. Psychiatr., 9, p. 324-333, 1963 et Cognitive therapy and the emotional disorders, Penguin Books, 1989-91. 3. Alan Fustec et Jacques Fradin, Lentreprise neuronale, op. cit. et Jacques Fradin et Fanny Fradin, La thrapie neurocognitive et comportementale, Publibook, Paris, 2004. 4. Le cortex crbral est le manteau neuronal qui recouvre les hmisphres crbraux. 5. Le mode automatique inclut les territoires motionnels dits no-limbiques, situs dans le repli entre les hmisphres (gyrus cingulaire) et le nocortex dit sensori-moteur (une grande partie des quatre cinquimes postrieurs des hmisphres). 40
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inconscientes et automatiques de notre cerveau, dcide dune stratgie de survie . Elle est justie sur le fond, puisquelle rvle une dysfonction, mais absurde quant sa forme puisquelle nous fait chercher lextrieur de nous un ennemi1 qui est le plus souvent dedans (90 % de nos causes de stress sont aujourdhui cognitives, autrement dit lies ce type de conits internes). On comprend mieux dsormais ce que signie lexpression : Cest celui qui passe qui prend. ou cette autre : Notre pire ennemi, cest souvent nous-mme. En fait, le mode prfrontal ou adaptatif est non seulement le sommet de notre intellect, principalement inconscient do le caractre intuitif et discontinu de notre crativit, artistique comme scientique , mais il est aussi celui de notre intelligence motionnelle : notre gnrosit, nos sentiments, notre thique sont galement dorigine prfrontale. Nous navons donc pas des mais une seule intelligence suprieure, globale, synthtique, qui runit le cur et la raison , selon Damasio2. Le stress est un indicateur prcieux du dsaccord entre notre intelligence prfrontale inconsciente et notre position consciente. Il faut donc le prendre au srieux mais pas au tragique. En effet, il existe une sortie par le haut, grce ce que nous appelons le recrutement du mode prfrontal (par la gestion des modes mentaux ou GMM*). Cette mthode propose divers moyens et exercices pour modier notre tat desprit autour de six paramtres :
la curiosit ; la souplesse ; la nuance ; le recul ; la rationalit ; et lopinion personnelle3.
1. Les strotypes reptiliens du stress sont gntiquement programms donc rigides et se rvlent incapables de sadapter lacclration cognitive et culturelle induite par les tages suprieurs de notre cerveau. 2. Aprs lpoque des spcialistes, nous entrons dans celle des gnralistes ou plutt des transversalistes, interdisciplinaires et autres systmiciens, biosystmiciens. La pense durable sera prfrontale ou ne sera pas ! 3. Jacques Fradin, Camille Lefranois, Marie-Pierre Fornette, Farid El Massioui, Des neurosciences la gestion neurocognitive du stress, IME et Universit Paris VIII, soumis pour publication la revue LEncphale, 2006.
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Lorganigramme de lentreprise mentale humaine

Mode prfrontal
Anticipation, recul, souplesse Crativit, intuition, innovation Le cur Altrit, perception de lautre comme un autre soi-mme (thique, gnrosit, sentiments) Le raison Logique, rationalit Synthse, globalit Adaptabilit, souplesse, fluidit
Mode automatique
Limbique motions Motivations Personnalits Conscience de soi Nocortical sensorimoteur : Vue, audition, toucher Gestuelle Langage Comptences techniques Reprsentations conscientes
Mode reptilien
Pulsions de vie (instincts alimentaires et sexuels) et de survie (stress)
Exemple
Philippe, manager dune quipe de vente, vient dannoncer Pierre, un jeune commercial battant qui naime pas perdre : Je pense que tu nas pas sufsamment cibl et prpar ta dernire action commerciale. Pierre naime pas, depuis toujours, les situations de faiblesse et dinfriorit (mode automatique coloration motionnelle limbique). Il peroit donc la remarque de son suprieur de faon ngative. Au fond de lui (de son intelligence prfrontale), il sait pourtant (plus ou moins consciemment) que cette rexion peut lui permettre de samliorer, quaprs tout, cest en faisant des erreurs que lon progresse, quil a aussi manqu de temps sur cette opration, quil en avait sous-estim la charge, quil tait engag sur deux autres oprations trs importantes Mais son malaise (stress) augmente, car dcidment, il naime pas (consciemment) tre pris en dfaut, mme pour de justes raisons, lui, le battant qui naime pas perdre . Lmotion ngative (agacement, exaspration ou humiliation) quil ressentait tout lheure se transforme maintenant en quelque chose
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de plus fort ; il ressent tout coup lagressivit monter en lui vis--vis de son manager quil ne peut bien sr pas extrioriser, et sa susceptibilit commence le dborder. Il sait bien quil a beaucoup apprendre de son manager. Mais non, cest plus fort que lui, il naime pas perdre. Il a limpression que le monde entier est dress contre lui, car la lutte reptilienne rend un peu paranode. Il nentend mme plus ce que lui dit son manager qui continue pourtant de lui demander calmement des explications, de lui exposer sa manire de voir les choses Plus son manager est calme, plus Pierre est agac. Il est stress, tiraill entre deux forces qui sopposent : celle de son nocortex prfontal (qui lui envoie quelques commentaires fugitifs Cest en faisant des erreurs que lon progresse. Regarde, Philippe est calme et convaincant, il a plein de choses tapprendre, son exprience parle pour lui, et mme sil na pas compltement raison ni toi compltement tort, est-ce si grave ? ) et celle de son cerveau automatique qui naime pas tre remis en cause ( Pour qui me prend-il ? Je me suis dfonc et il ne me comprend pas, cest lui qui me manage mal en me demandant trop. Et puis, il se croit au-dessus de la mle, jaurais bien voulu ly voir, tiens ! ). Et pour linstant, cest bien le niveau motionnel qui lemporte, qui commande lattitude dfensive et ngative, potentiellement agressive, de Pierre. Tant que son cerveau automatique gardera la main sur sa conscience et que le conit cach avec sa propre intelligence adaptative prfrontale persistera, Pierre sera stress ; il aura mme limpression (induite par le stress de lutte) quil a t menac dans son intgrit personnelle. Il nentendra rien de ce que son manager lui dira et retombera probablement dans les mmes erreurs la prochaine occasion. Il est donc probable quil napprendra rien ou peu de cette situation. Peuttre froid, si son prfrontal arrive faire entendre sa voix sa conscience et y imposer son point de vue face son motionnel (limbique) outrag. Pour se calmer, Pierre pourrait apprendre comprendre la signication de son stress ( Je fais fausse route. ) et recruter son mode mental prfrontal1. Par exemple, cela peut consister en une tentative de prise de recul, de factualisation, dexplication du pourquoi et du comment il serait possible damliorer les choses. Cela permettrait Pierre davoir un change plus constructif avec son manager et dintgrer une nouvelle faon de faire, dont il serait sans doute le premier bnciaire. Cest bien de laccord entre son mode prfrontal et son mode automatique, libr de sa rigidit initiale, que natra un nouvel apprentissage. 1Nous ne nous appesantirons pas davantage sur la signication et la gestion
neurocognitive du stress. Mais le stress constitue souvent une motivation de substitution, quil convient didentier pour ne pas se laisser piger . La fuite en avant, la combativit ou lagressivit sont ainsi des trompe-lil qui
1. Alan Fustec et Jacques Fradin, Lentreprise neuronale, op. cit.
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peuvent masquer le manque de motivation de fond, du moins si lon constate que, hors du stress, on navance pas. De plus, si le stress peut devenir un outil prcieux de connaissance de soi, il reste un obstacle gnant dans laction immdiate car il perturbe notablement nos penses et notre motivation spontane. On peut toujours trouver un motif daction dans le stress, pour se soulager par exemple, ou par raison. Nous avons vu que le stress dfensif ou animal permettait dagir pour se dfendre dun danger majeur et immdiat. Cela ne reprsente nanmoins jamais un vritable mobile daction, ne va donc pas dans le sens dune motivation durable, panouissante et expose assez rapidement des dconvenues diverses dj largement voques.
Les manifestations psycho-physiopathologiques induites par le stress

Le stress, tat durgence de linstinct et de linstant1, peut aussi mettre en danger notre sant lorsquil fonctionne trop souvent et trop intensment. En aucune faon, au sens de lconomie bio-psychologique, il ne permet de grer convenablement, de faon efcace et productive, notre quilibre vital et personnel sur le long terme. En effet, lchelon individuel, les manifestations psycho-physiopathologiques induites par le stress lui-mme (et non par ses causes lies au conit neuronal et cognitif sus-jacent) sont nombreuses et parfois lourdes supporter.
Elles peuvent tre : perte de moyens : confusion, blanc mental, dispersion, perte de mmoire, de recul, dinitiative, de plaisir ; source de conits et dincomprhension : perte de conance en soi et/ ou en les autres, victimisation (le stress nous fait percevoir lautre comme un agresseur, un intrus) ; perte du got de vivre : anxit, agitation, insatisfaction permanente, impatience, susceptibilit, agressivit, dcouragement, dpression ; source de pathologies : tensions corporelles, spasmes, asthme, allergies, infections, hypertension artrielle, addictions, boulimies, accidents, et terme cancers
1. Le stress est un indicateur de linstant car il na pas de mmoire. Do lintrt de chercher en temps rel lerreur , le conit interne, le bug quil met en vidence.
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lchelon de lentreprise et mme de lensemble de la socit, les consquences nen sont pas moins dsastreuses...
Elles peuvent tre : limite du potentiel intellectuel et de linnovation ; baisse de la rentabilit, de la productivit ; baisse globale de la motivation jusqu la dmotivation ; augmentation de labsentisme ; tendance aux conits, lagressivit ; baisse globale de la satisfaction des clients ; baisse du cours de laction
Le management par le stress nest pas une solution

Certains modles clbres et actuellement encore en vogue prnent le management par le stress . Ils postulent que la grande majorit des salaris ne sont pas motivs par leur travail ou peu capables dautonomie, encore moins daction coordonne, de respect des dlais. Ils supposent galement que lacclration des cadences de production lie la mondialisation ne permet pas ou plus de travailler normalement . Ils pensent donc que le stress seul peut crer la tension ncessaire et le surpassement la mesure des performances exiges par le contexte conomique. Et tant pis pour la casse induite. On vire et on recrute. Sinon, cest la faillite ou la fuite des capitaux. Sans nier en bloc tous ces arguments, puisque nombre de personnes avouent se mettre elles-mmes sous pression pour se faire avancer (et/ou sont des consommateurs/acheteurs exigeants qui aiguisent la comptition mondiale et les dlocalisations, donc crent ce qui prcde), le dbut de ce livre vous a peut-tre dj quelque peu convaincu quil existe des alternatives la motivation par le stress que lon peut nommer par exemple : motivation spontane (qui appartient au mode mental automatique, plus prcisment sa dimension limbique) ou encore la prfrontalit . Tout le monde peut dailleurs vrier lintrieur de lui-mme que la mme pression extrieure ne gnre pas (ou pas autant) de stress si elle survient sur un sujet dont on est passionn. Le management par objectif, qui cre une pression, nest donc pas aussi destructeur (et non moins efcace) sil est associ au management motivationnel au sens o nous lentendons. Comme quoi les deux sopposent, ou, selon les cas, peuvent se complter.
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Alors, pourquoi donc saccrocher au (seul) management par le stress ? Le cot individuel, social, conomique en est considrable. Lisez par exemple ce sujet lexcellent ouvrage de synthse de Philippe Askenazy1 qui montre que le cot conomique direct du stress serait de lordre de 3 % du PIB, que son cot total serait sans doute de 10 %, voire plus. Il montre galement que sa gestion prventive engendrerait plus dconomies quelle ne coterait, nombreux chiffres ofciels lappui. Lune des solutions ables et rapides pour rduire le stress est de manager selon les personnalits de chacun, an de dvelopper la stabilit motionnelle et la capacit agir, mme en circonstances difciles ou ngatives.
Les quatre grands tats fonctionnels

Les trois tats de stress sont, par ordre dapparition physiologique : la fuite, la lutte et linhibition de laction. Ils sont sous-tendus par des circuits crbraux tout fait identis et peuvent tre dclenchs articiellement si on les stimule exprimentalement (chez lanimal). Un quatrime tat, dit de la rcompense, gnrateur de calme et facilitateur des plaisirs, les complte2. Nous lavons renomm pour des raisons cliniques : tat de lactivation de laction3. Nous allons dcouvrir bientt que les personnalits que nous proposons dans cet ouvrage sont largement issues de lactivit de ces quatre tats fonctionnels ; ces derniers donneraient naissance quatre grands types de motivations et de personnalits de base, comme nous le dtaillerons dans la deuxime partie.
1. Philippe Askenazy, Les dsordres du travail. Enqute sur le nouveau productivisme, Le Seuil/La Rpublique des Ides, Paris, 2004. 2. Physiologiquement neutre, il est sous-tendu anatomiquement par le faisceau moyen du cerveau antrieur dcrit par Olds et Milner. James Olds and Peter Milner, Positive reinforcement produced by electrical stimulation of septal area and other regions of rat brain , J. Comp. Physiol. Psychol. 47 : 419-27, 1954. 3. Jacques Fradin et Fanny Fradin, La thrapie neurocognitive et comportementale, op. cit.
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Cest dire limportance que nous avons donne leur description et lattention que nous vous conseillons de porter leur comprhension. En fait, nous pensons que tout manager neuronal souhaitant optimiser la motivation de ses collaborateurs, comme la sienne propre, tirera avantage acqurir un minimum de connaissance et de perception de ces quatre tats, qui lui permettront non seulement de grer avec plus dadresse les situations de stress relationnel, mais galement de commencer mieux saisir la cohrence interne et les subtilits des personnalits et des motivations1.
Comment reconnatre les tats de stress

Ltat de fuite correspond ce que lon nomme plus communment
lanxit. Ltat de lutte correspond lagressivit (dfensive). Ltat dinhibition de laction sous-tend la dprime ou lauto-dvalorisation. Enn, ltat dactivation de laction correspond, comme nous lavons dj stipul, au calme et loptimisme irrationnel. simple titre informatif, car on peut se contenter le plus souvent de lintuition pour les identier, les trois tats de stress saccompagnent de manifestations physiologiques et comportementales peu contrlables donc ables qui gurent dans le tableau qui suit.
1. Comprendre la logique biologique profonde de la constitution des personnalits permet dtablir une communication plus efcace et surtout plus pertinente avec les autres, notamment ceux que nous ne comprenons pas. Les descriptions que nous pouvons nous faire ou mme lire ce sujet ne nous empchent ordinairement pas de rester projectif sur ces autres entits mentales. Comprendre leur histoire et fonction originelle permet de rompre ce processus dauto-enfermement.
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tat de stress
Terme courant Objectif instinctif
Fuite
Anxit chapper lagression, la contrainte Rougissements, dglutitions (+ sueurs motives et respiration rapide)
Lutte
Agressivit (dfensive) Combattre pour se dfendre de lagression ou dominer Visage parfois empourpr
Inhibition de laction
Dprime Se soumettre pour dsamorcer la lutte de lagresseur Teint ple, lvres grises ou violaces (+ oppression thoracique, sensation de fatigue, sensibilit la douleur et aux spasmes) Regard bas, visage mou, traits tombants, voix basse (inaudible en n de phrase), soupirs
Signes physiologiques
Signes microcomportementaux
Regard fuyant (en ligne brise), sourire ou (de conciliation)
Regard xe et frontal, tensions musculaires : mchoires, cou, paules
Tmoignage
Il y a plusieurs annes de cela, jai pu vivre en direct lembotement des quatre tats reptiliens de calme et de stress dans leur ordre physiologique naturel. Lun des deux lapins nains de mes enfants stait chapp de sa cage. Scne 1 : lanimal est heureux (tat dactivation de laction) de se trouver enn libre au milieu dun vaste jardin cvenol. Il faut savoir que le lapin nain nest pas trs obissant et me voil donc en qute de la bte incrdule de tant de libert et de plaisirs bucoliques retrouvs. Scne 2 : bien entendu, il se met courir en tous sens, insaisissable, dune forme olympique que je ne lui souponnais pas (tat de fuite). Plus je dploie mon nergie lattraper, plus ses prouesses techniques sont tonnantes. Mais l nest pas ma plus grande surprise. Rien que de trs normal aprs tout, le lapin est plutt craintif par nature car vou fuir le prdateur affam. La poursuite dure un bon quart dheure, je suis donc contraint de faire preuve de stratgie. Scne 3 : mon stratagme commence porter ses fruits. Je parviens petit petit canaliser la fuite de lanimal qui, ce faisant, spuise progressivement. Je suis enn prt le saisir. Lui qui est si mignon habituellement, fait volte-face, tend son cou, projette ses membres
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suprieurs et son museau vers lavant, et tente de me mordre (tat de lutte). Surpris, je fais un mouvement vers larrire (tat de fuite !). Scne 4 : je reprends trs vite mes esprits. Lanimal soudain ne bouge plus, prostr (tat dinhibition de laction). Je mavance prudemment et le cueille comme une eur. Je le remets dans sa cage quil naurait jamais d abandonner. Depuis ce jour-l, une question ne ma plus quitt : comment motiver quelquun qui est stress ? Quelques annes plus tard, (concidence ?), jai quitt mon poste de management et je suis devenu coach en management. PS : bien sr, il ne sagit pas de comparer les collaborateurs des lapins. Ce serait l une faute de got ou un raccourci pour le moins ironique auquel certains esprits taquins pourraient se laisser aller. Mais les vnements bucoliques ont cette capacit nous dpayser (i. e. nous faire basculer sur le fameux mode mental prfrontal dont on a parl, tout au moins en ce qui me concerne, car chacun sa personnalit !), et il se trouve, nous lavons vu, que nous partageons avec tous les animaux suprieurs les mmes tats de stress, en loccurrence le lapin. Cet pu tre tout aussi bien un lion, mais sans doute ne serais-je plus l pour en parler ! I Frdric Le Moullec
Comment grer le stress de ses collaborateurs (ou le sien)

Nous vous proposons les quatre conseils suivants. 1er conseil : ne pas assimiler le collaborateur son tat de stress du moment ; le voir avant tout comme prisonnier de cet tat dont les causes, qui plus est, ne sont pas toujours conscientes (ou grables sans aide extrieure). Se souvenir quengager une communication avec lui, cest dabord essayer de le dgager de sa gangue de stress. 2e conseil : dcrypter la nature de ltat de stress ; fuite, lutte ou inhibition de laction ? (voir tableau ci-dessus) 3e conseil : respecter la nature de ltat de stress de la personne. En cherchant le nier ou en sy confrontant, on aggrave cet tat.
Fuite ( veut fuir parce que anxieux ) : viter de contraindre

(forcer sengager, parler sa place, juger, moraliser) ou affoler (crier, menacer, sanctionner, dramatiser). Lutte ( veut dominer parce que agressif ) : viter de dominer (remettre en question, faire des reproches, faire entendre raison ) ou agacer par trop de passivit (tre hsitant, ou, imprcis, servile).
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Inhibition de laction ( veut se cacher, renoncer parce que

dprim ) : viter de pousser au leadership et lautonomie, de valoriser les capacits daction (inciter la volont, au courage) ou accabler. 4e conseil : entrer dans la logique de la nature de ltat de stress de la personne (i. e. adopter des attitudes perues comme positives par cet tat de stress), mais avec modration. Le stress tant un tat pulsionnel, il est dautant plus sensible tout cart de conduite. Fuite : se positionner en coquipier et en complice, en prenant le temps et en aidant la personne organiser ses penses et les exprimer, chercher des solutions par elle-mme partir de questions ouvertes, en reformulant ses rponses, en tant convivial et participatif, dcontract dans la forme mme si lon est ferme sur le fond. Lutte : reconnatre les capacits de la personne, tre exact et juste, simple, direct, logique, concret, factuel, force de propositions. Inhibition de laction : couter activement, avec empathie, rassurer, soutenir, accompagner, complimenter sur les qualits humaines (et non sur les capacits professionnelles).
Savoir grer le stress : une ncessit pour la motivation

Nous vous proposons un rapide bilan, avant daller plus loin, sur les notions dj abordes jusque-l. Cela permettra de mieux resituer la motivation et de mieux prendre conscience du champ de forces dont elle dpend et qui, parfois (souvent, trop souvent ?), sy opposent.
Synthse
Nous avons vu, par ordre dapparition, que : il ny a pas UNE mais DES motivations lorigine desquelles on trouve des mobiles (motivations profondes et durables, spontanes) ou des motifs (motivations supercielles et instables, opportunistes ou conditionnelles). Cest donc la nature des motivations quil convient de bien distinguer pour mieux les grer. les motions ont des liens de parent biologique troits avec les motivations ; mieux grer ses motions, cest tre motiv mieux et plus longtemps, viter les trop grands creux motivationnels. Grer les motions nest pas les barrer mais les prendre en compte ; on change dtat motionnel en changeant ses penses ou ses comportements.
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la motivation est la rencontre entre un contenant (i. e. la personnalit) et

un contenu (i. e. lactivit), le contenant motivationnel tant prpondrant dans la qualit de la motivation, que ce soit en termes dintensit ou de durabilit. le stress ou plutt les stress (au nombre de trois) gnent, voire bloquent, laction et la motivation ; ils constituent une source de motivation en trompelil (un motif) dont il faut viter duser moins de suser soi-mme ! Ils sont intimement lis des penses irrationnelles et des comportements inadapts.
Les motions et le stress jouent ainsi un rle cl en tant que marqueurs (visibles de lextrieur) de ltat interne de lindividu. Le manager a donc tout intrt ne pas rejeter ou nier cet aspect sil veut pouvoir aider ses collaborateurs maintenir ou dvelopper leur motivation. Tenir compte des tendances motionnelles de chacun constitue alors un facteur dcisif dans le processus de motivation durable. Car avant mme de songer promouvoir la motivation durable, il faut pouvoir lever les freins lexpression de la motivation spontane. Nous pouvons maintenant reprsenter le fonctionnement de lensemble stress/motions/motivation/penses/comportements selon les schmas suivants.
Le fonctionnement de lensemble stress/motions/ motivation/penses/comportements
motions
MOTIVATION Penses Comportements
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motions ngatives
MOTIVATION NGATIVE Penses ngatives exigence intolrance peur du changement peur de lchec Comportements ngatifs vitement dpendance inconstance fbrilit impatience rigidit Stress
DMOTIVATION Penses irrationnelles et instables Comportements inadapts, bloqus, refouls
Une autre manire plus abstraite (qui ne sduira donc pas tout le monde, question de personnalit) de reprsenter lensemble de ces lments est de le faire travers un principe de continuit et dembotement1. Cette reprsentation a le mrite de traduire deux dimensions : la fois ce qui fait
1. Ce principe de continuit traduit le fait que les diffrents niveaux crbraux sont drivs les uns des autres au cours de lvolution des espces et donc quil existe une parent entre les diffrents contenants quils gnrent (par exemple, les pulsion reptiliennes sont en quelque sorte les anctres des motions limbiques, qui elles-mmes sont lorigine des motivations et des personnalits et enn des sentiments prfrontaux. Il sagit dune mme ligne que lon nomme phylogntique).
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lessence mme de ces lments et qui les lie entre eux en les replaant dans leur ligne lchelle de lvolution des espces mais galement leur fonction de contenant en relation au mode mental dont ils dpendent en priorit.
Le principe de continuit et dembotement
Comportements
Stress/Calme motions Motivations
Cerveau reptilien
Cerveau limbique
Penses
Cerveau prfrontal
Quelques remarques simposent nanmoins, puisque selon ce principe mme dembotement et de continuit, tout est dans tout (ou presque). Nous ne faisons gurer ici, pour plus de clart et dans un souci de comprhension, que les trajets prioritaires ou prexistants biologiquement, tant entendu que les diffrents niveaux crbraux communiquent entre eux en permanence et exercent donc chacun une inuence rciproque sur les autres, donc sur les diffrentes manifestations qui nous animent (stress, motions, motivations, comportements, penses) ; il faut voir cet ensemble comme un quilibre/rapport de forces permanent quil sagira de grer ou canaliser au mieux. Ainsi, lmotion (limbique), comme la montr Damasio, volue ou se ddouble plutt en sentiment sous linuence du cerveau prfrontal. De mme, certaines motivations peuvent se uidier grce au mode mental prfrontal, mais ces motivations nouvelles ne prexistent pas en tant
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que telles. Elles demandent tre construites ou rafnes partir dune motivation spontane pr-existante, issue des personnalits primaires de lindividu (tempraments). Elles peuvent tre notamment le rsultat de schmas daction alternatifs qui se mettent en place selon le triangle motions/penses/comportements anim ds lors par le nocortex prfrontal.
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Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3706-9

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la prise de conscience par lindividu de ses contenants motivationnels

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