Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ITIL
PMI
COBIT
CMM
SLA
Modelos de Gesto
ITIL
ITIL Information Technology Infrastructure Library Surgiu na dcada de 80 patrocinado pelo governo Britnico. um conjunto de publicaes. Visa a criao e padronizao de processos para avaliao de uma estrutura
PMI
PMI Project Management Institute uma entidade Americana criada na dcada de 70. Seu conceito aplicado em diversas instncias de gerenciamento de projetos.
COBIT
COBIT Control Objectives for Infomation and Related Technology organizado pelo IT Governance Institute e existe desde o final da dcada de 90. um guia de gesto de TI apoiado em Planejamento e organizao; Aquisio e implementao; Entrega; Suporte e monitoramento
CMM
6 Six Sigma
Filosofia de negcios Padro de medio Ferramenta para eliminar variao do processo
10
11
12
13
14
15
Estatstica Bsica
O que estatstica? Estatstica uma cincia que, a partir de alguns dados extrados de um universo, obtm concluses sobre eventos ocorridos nesse universo. Estes dados so denominados AMOSTRAS.
16
Estatstica Bsica
Tipos de Amostras: Aleatria: Coleta ao acaso Sistemtica: Retirada peridica Conglomerada: A amostra no composta por elementos (cacho de uva);
17
Estatstica Bsica
Tipos de Amostras: As amostras devem representar a populao. Ex.: Estamos analisando a hora de dormir em SP. Os presentes nesta sala representam a populao?
18
Estatstica Bsica
Tipos de Dados: Atributos: so contados. Ex.: cara / coroa Variveis: so medidos. Ex.: Tempo para atender o telefone (exato em segundos)
19
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Mdia o valor mdio
20
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Mdia
Voc aconselharia a uma pessoa, que no sabe nadar, a pular em um rio que tem, em mdia, 1m de profundidade?????
21
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Mdia
Profundidad e mdia 1m ???
=1m
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
22
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Mdia
=1m
23
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Mdia
= 0,3+0,4+2,4+2,2+0,4+0,3 = 1,0m
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
24
Estatstica Bsica
Disperso de Dados:
Por menores que sejam, as variaes esto presentes em todos os processos. praticamente impossvel mantermos as mesmas condies envolvidas. As variaes so devido a:
Mo de obra Meio ambiente Equipamentos (mquina) Mtodo Material Meio de medio
6 Ms
25
Estatstica Bsica
Disperso de Dados: Causas das variaes:
Causa comum: Os problemas so inerentes ao processo. So tambm chamadas de causas aleatrias ou naturais. Causa Especial: Os problemas so localizados. Podem afetar apenas uma parte do processo. So tambm chamadas de sistemticas ou identificveis.
26
Estatstica Bsica
Disperso de Dados: Existem trs formas de descrev-la:
1. Amplitude (R): a diferena entre o maior e o menor valor observado: Usado quando o tamanho da amostra < que 6
R = Maior valor Menor valor
27
Estatstica Bsica
Disperso de Dados:
(Xi ) 2 N -1
i=1
28
Estatstica Bsica
Disperso de Dados:
29
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Histograma: a representao dos dados na forma de barras. Exemplo:
30
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Histograma:
Intervalo = R n
Freqncia
20 30 40 50 60 70 80 90 100
31
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Curva Normal:
Freqncia
20 30 40 50 60 70 80 90 100
32
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Curva Normal:
Limite de desempenho
Probabilidade de falha
20 30 40 50 60 70 80 90 100
33
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Curva Normal:
20 30 40 50 60 70 80 90 100
34
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Curva Normal:
- 1 + 1
35
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Curva Normal:
68,2%
- 1
+ 1
36
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Curva Normal:
- 2
+ 2
37
Estatstica Bsica
Distribuies Estatsticas: Curva Normal:
95,4%
- 2
+ 2
38
- 3
+ 3
39
99,7%
- 3
+ 3
40
- 4
+ 4
41
99,994%
- 4
+ 4
42
- 5
+ 5
43
99,99994 %
- 5
+ 5
44
- 6
+ 6
45
99,99999975 %
- 6
+ 6
46
47
LIE
LSE
5 dias
10 dias
48
LIE
LSE
5 dias
10 dias
49
50
Cp : Indica o quanto o processo capaz de atender a tolerncia especificada. O valor ideal Cp > ou = 2,0
Cp = Tol 6
51
Cpk = LIE - 3
ou
Cpk = LSE - 3
52
53
LIE
LSE
Probabilidade de erro
Probabilidade de erro
54
55
Probabilidade de erro
56
57
58
59
Imagem
Esperando, telefone na orelha, rabiscando qualquer coisa Abrindo o envelope, consultando o calendrio Irritado, ligando para o concorrente
Necessidade
Falar com a pessoa certa, rapidamente
CTQ
O cliente consegue falar com a pessoa certa na primeira vez, em x segundos. O Cliente recebe as contas pontualmente, na mesma data. O cliente recebe todas as entregas completas
60
Cada ms recebo minhas contas numa data diferente Sempre recebo o pedido incompleto
Ao traduzir a voz do cliente para CTQs: Investigue a resposta do cliente; No salte para concluses; No use termos abstratos; No use deveria ou deve.
61
62
Definio
Necessidades mnimas do projeto: O projeto gerencivel? (amplitude) O problema identificvel? O impacto mensurvel? Existe apoio dos interessados?
63
Definio
Como obter sucesso: Estabelea os limites do projeto; Identifique onde ocorre o problema; Avalie o impacto potencial antecipadamente; Consulte as partes interessadas.
64
Definio
Impacto para o Cliente: O projeto est relacionado O projeto est relacionado entre clientes? O projeto tem impacto em O projeto tem impacto em a uma CTQ? a uma CTQ comum mais de uma CTQ? mais de um cliente?
65
Definio
Alinhamento com a estratgia Empresarial: O projeto est alinhado com a estratgia de vendas? O projeto conflitante com procedimentos, prticas ou valores? Existe benefcio financeiro lquido para este projeto?
66
67
Definio
Definio do problema: A definio do problema deve ser especfica e mensurvel e deve incluir as situaes atual e desejada. Ex.:
Situao atual: O tempo de resposta para 15% dos nossos servios telefnicos maior que 2 horas. Situao desejada: O tempo de resposta para todos os servios deve ser de 2 horas ou menos
68
Definio
Ruim
Aumentar vendas
Melhor
Atual > Vendas do produto A esto 15% abaixo do esperado. Desejado -> Aumentar as vendas do produto A em 20% nos prximos 6 meses. Atual -> Ociosidade na manufatura de 30%. Desejado ->Reduzir ociosidade em 10% nos prximos 4 meses. Atual -> O transporte de monitores tem uma taxa de 5% de danos Desejado -> Reduzir danos para 2% para o prximo ms.
Diminuir ociosidade
69
70
Conhecer uns aos outros; Definir modelo de trabalho conjunto Foco no cliente Desenvolver uma misso para a equipe Estabelecer metas e objetivos Atribuir responsabilidades; Elaborar um conjunto de acordos operacionais
71
Quais os processos esto sob responsabilidade do time e porque so importantes? Quais limites se aplicam a esta equipe? Qual a relao com o patrocinador? Qual a autoridade para tomar deciso atribudo a equipe? Quais questes a equipe deve consultar ou informar o patrocinador? Quais os resultados esperados? Quais so as metas e prazos? Como a equipe ser avaliada?
72
Uso: Ao iniciar uma equipe para planejar os primeiros passos Quando a equipe no est trabalhando bem e no sabe o que est errado.
73
Os times podem ser visualizados com base em quatro dimenses crticas: G (Goals) Metas A misso e as metas do time so claras e aceitas por todos os componentes? Esto alinhadas com o ambiente da equipe? R (Roles) Funes e responsabilidades Os papeis e responsabilidades foram claramente descritos e compreendidos? Eles apoiam as metas da equipe? Os componentes da equipe possuem a competncia e os recursos necessrios para cumprir suas responsabilidades?
74
Continuao: P (process) Processos e procedimentos Existem processos e procedimentos operando no grupo que so : Compreendidos e aceitveis? Vo de encontro as metas e funes? I Relaes inter-pessoais As relaes entre os membros do time so saudveis e apiam um bom trabalho de equipe?
75
Anlise
A M R
Melhoria
A M R
Controle
A M M
Maria, diretora
Joo, operador
M
I
M
M
M
I
R
I
R
M
I R
R R
I R
I R
R R
76
PPI: Principais partes interessadas A: Aprovao das decises da equipe, patrocinador, lder do negcio R: Recurso da equipe. Possui experincia, habilidades. Pode ser requisitado aleatoriamente; M: Membro da equipe I: Parte interessada. Dever ser mantida informada sobre o andamento do projeto.
77
78
79
80
Ferramentas de Definio
Dados Internos do Negcio; Pesquisa / Entrevista com clientes; Relatrios financeiros; Dados dos concorrentes; Brainstorm; Anlise de custo benefcio; Mapa do processo;
Matriz /No ;
SIPOC.
81
82
83
84
85
Compara e contrasta o fluxo real de um processo com o fluxo ideal para identificar oportunidades de melhoria;
Permite analisar quais atividades podem ter impacto no desempenho do processo;
86
Causa especial
88
89
90
91
Turno
Temperatura
Ajuste
Atendentes Aterramento
Fonte de energia
Equipamento
Vibrao
Desgaste
Operadores
Usurio
92
Z=
Z a distncia de um valor x qualquer, at a mdia em quantidade de desvios. Ex.: Estou 2 desvios padro abaixo da mdia Significa que o valor de Z -2
93
P{X>Z}
A rea abaixo da curva e a direita de Z probabilidade de um elemento (X) ser maior que Z.
94
P{X<Z}
A rea abaixo da curva e a esquerda de Z probabilidade de um elemento (X) ser menor que Z.
95
A gravidez das mulheres segue uma distribuio normal. A mdia de durao de 266 dias e o desvio padro de 16 dias.
Qual a probabilidade de uma mulher ter uma gravidez de menos de 234 dias ou mais de 282 dias?
96
LIE = 234
LSE = 282
16 P(x<234) P(x>282)
266
97
P(x > a) =
a
1 2p
e
- (1/2)[(x-m) / ]
dx
6
98
A distribuio da idade das pessoas desta sala segue a uma distribuio normal. A mdia 25 anos com desvio padro de 2 anos. Qual a probabilidade de uma pessoa ter idade maior que 28 ou menor que 20 anos?
99
100
101
102
O Zst representa a tecnologia do processo. O Zlt, representa a tecnologia combinada ao controle do processo. O Zshift representa a habilidade em controlar a tecnologia e as oscilaes.
Zshift = Zst - Zlt
103
104
P(Z>6)
P(Z<6)
?
6
105
Zshift
LIE LSE
106
Zshift
LIE
LSE
P(Z<-4,5)= 3,4/1.000.000
107
Fraco Controle
Zshift
bom
0,5
1
C
2 3 4 Zst 5
D
6
A: Controle fraco, processo fraco B: Controle fraco, tecnologia boa C: Controle bom, tecnologia ruim D: Classe mundial
Fraca
boa
Tecnologia
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
Mdia A falha pode levar a uma reclamao com pequena perturbao ao cliente.
119
Mnima ou Baixa Muito difcil de aparecer este tipo de falha Mdia ou alta A falha ocasionalmente constatada.
120
Mdia ou alta A falha ser detectada nas fases de comprovao do projeto ou nas condies da Produo.
121
Nome
Faltando
Processamento atrasado
10
Esquecime nto
120
Ilegvel
Processamento atrasado
Caligrafia ruim
Nenhum
10
720
Honesti dade
Falsificao do documento
Formulrio inexato
10
Integridade fraca
Auditoria aleatria
150
122
123
Necessariamente devemos tomar uma ao quando: Risco > ou = a 100 Deteco > ou = a 8
124
Determine as aes Recomendadas para reduzir RPNs Elevados Tome as aes apropriadas e documente Recalcule os RPNs
125
Jos
Set/2005
Verificao do custo
150
Maria
Dez/2005
10
50
120
Jos
Set/2005
Verificao do custo
10
10
126
127
Melhoria
128
Melhoria
Objetivos Estabelecer plano de ao; Modificar Mapa do processo (torn-lo mais simples, mais prximo do desejado)
129
Melhoria
Plano de ao
Incio 28/03 05/03 28/04 28/04 28/06 Fim 28/04 28/03 28/05 28/05 28/09 Status (%) Projeto: Eliminar erros em relatrios de viagem Ao Resp Elaborar software de gerenciamento para relatrios de despesa de viagem Estabelecer limites de gastos Treinar funcionrios para uso do software Tornar obrigatrio o uso do software Fazer auditorias para verificar uso correto do software Marco TI Joo RH Analis tas Joo RH Auditor
130
Melhoria
Mapa do processo Eliminar etapas que no agregam valor:
Reparo, refugo, retrabalho, inspees, etc..
131
Melhoria
Mapa do Processo:
O que realmente O que voc gostaria que fosse O que voc acha que
132
Melhoria
Armadilhas Mesmo depois de identificadas as principais fontes de variao, necessria a realizao de experimentos, para confirmar qual o melhor nvel de desempenho para cada varivel. Estes experimentos servem para evitar as armadilhas que podem levar a falsas concluses:
133
Melhoria
Armadilhas: A varivel comum
Case: Um cidado resolveu investigar as causas da intoxicao. Ele bebeu whisky com gua e ficou embriagado. Resolveu ento, trocar o whisky por vodka e para sua surpresa, o resultado foi: embriaguez. Resolveu ento, usar conhaque no lugar do whisky e da vodka. Trs dias depois, recuperou a sanidade, e concluiu que a gua causa intoxicao, pois era a nica varivel comum.
134
Melhoria
Armadilhas: Causa reversa
Case: O departamento de vendas, insatisfeito com o desempenho, resolve dar uma srie de descontos e faz promoes para atrair clientes. Entretanto, a verdadeira causa do problema o atendimento ao cliente. Com os descontos e as promoes, o atendimento ao cliente piora ainda mais, ocasionando aumento da insatisfao do cliente e diminuio da vendas. (o tiro saiu pela culatra).
135
Melhoria
Armadilhas: Variveis escondidas
Case: Pesquisas demonstram que a medida que o tamanho dos hospitais aumenta, a taxa de mortalidade dos pacientes aumenta drasticamente.
136
Melhoria
Armadilhas: Dois Xs confundidos
Case: Um artigo rotulou um determinado tipo de carro como sendo inseguro. O modelo em questo era um carro pequeno, esportivo e de alto desempenho.
137
Melhoria
Armadilhas: Dois Xs confundidos
Case:
Em 1950, um fazendeiro afirmava que suas rvores frutferas estavam sendo prejudicadas pelas ondas de rdio de uma estao local prxima. Ele colocou uma tela de arame ao redor de algumas rvores para proteg-las. As rvores protegidas se recuperavam rapidamente, enquanto as outras, sofriam. Na mesma poca, muitas rvores ctricas em todo pas sofriam de uma doena chamada folha pequena. Fazendeiros texanos descobriram que uma soluo de sulfato de ferro curava a doena. No entanto, nem sempre funcionava no Texas e quase nunca funcionava na Flrida e na Califrnia. O mistrio foi desvendado quando o problema verdadeiro foi revelado deficincia de zinco no solo. A cerca do fazendeiro radiofbico era de tela galvanizada e traos do zinco da galvanizao eram levados da tela para o solo. O sulfato de ferro nada tinha a ver com a cura e sim, os baldes de ferro galvanizados usados para espalhar a substncia. Em outras regies em que eram usados outros tipos de balde, as rvores continuavam doentes.
138
Melhoria
Armadilhas: Amplitude muito estreita do comportamento do X
Y Consumo (Km/l)
139
Melhoria
Armadilhas: Amplitude muito estreita do comportamento do X
Y Consumo (Km/l)
140
Melhoria
Armadilhas: Amplitude muito estreita do comportamento do X
30 20 10 1 6 14 22 30
141
Melhoria
Armadilhas: Amplitude muito estreita do comportamento do X
6 4 2 13 13,5 14 14,5 15
142
Melhoria
Armadilhas: Correlao no significa causa
Y Populao (milhes)
O X no afeta O Y
143
Melhoria
DOE - Design of Experiments
Quantifica a importncia dos Xs vitais e suas interaes; Separa os Xs vitais dos no vitais;
144
Melhoria
DOE - Design of Experiments Definies:
Varivel resposta: a varivel independente Y Fatores: So as variveis Xs que influenciam (ou no) sobre a resposta Y.
145
Melhoria
DOE - Design of Experiments Definies
Fator + Marca do leo Tipo panela Lisa Nvel Soya Tratamentos 1 2 3 Com antiaderente Sem antiaderente 4 Marca do leo Lisa Soya Lisa Soya Tipo de panela Com anti aderente Com anti aderente Sem anti aderente Sem anti aderente
146
147
148
Plano de controle
149
150
Empresa 6
Custo de falhas de 5% das vendas
Produz 3,4 defeitos por milho de oportunidades Controla a capabilidade do processo para no produzir defeitos No avalia o custo da no qualidade Alta qualidade = baixo custo Coleta e anlise de dados sem Usa mtodo estruturado para disciplina coleta e anlise de dados Faz benchmark com o concorrente Faz benchmark com o melhor do mundo Sabe que 99% inaceitvel Acha que 99% bom Define CTQs externamente Define CTQs internamente
151
3 = 99% OK
20.000 cartas extraviadas por h 15 min de gua no potvel / dia 7 horas sem energia eltrica / ms
6 = 99,9997 OK
7 cartas /h 1 min em 7 meses 1 h em 34 anos
152
153
Qualidade 6 Sigma
Participantes respondem dentro de suas funes Uso estruturado e suporte para o uso de ferramentas estatsticas Decises baseadas em dados Solues atravs da identificao da causa raz Treinamento estruturado Foco nos Xs
154
Lder do Projeto
Champions (Staff)
Patrocinador
Black Belts
Green Belt
155
156
Estabelece prioridades de qualidade Disponibiliza e dedica recursos Acompanha o progresso dos times Desenvolve uma viso de qualidade
Geralmente so chefes ou supervisores do setor onde o projeto ser conduzido
157
158
159
160
161
Recebe treinamento completo dos MBBs Recebe orientao permanente dos BBs Conduz 1 projeto por vez Dedica parte do tempo (at 30%) ao projeto 6
162
163