CAPA

Governo do Estado da Bahia Secretaria da Administrao

METODOLOGIA DE ELABORAO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO ESTADO DA BAHIA

VOLUME I

Salvador 2007

GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA Jaques Wagner SECRETARIA DA ADMINISTRAO Manoel Vitrio da Silva Filho Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia PRODEB Alexandre Vasconcelos Junqueira Coordenao de Gesto de Tecnologias da Informao e Comunicao CGTIC Nilma Ricardo Superintendncia de Gesto Pblica SGP Victor Emmanuel Maia Fonseca Equipe Tcnica Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia - PRODEB
Aurlio Pires Jnior Elias de Oliveira Sampaio Luciana Vitta Pires de Souza Maria das Graas Mendes de Aguiar Domingues Nildete de Castro Gavazza

Coordenao de Gesto de Tecnologias da Informao e Comunicao - CGTIC

Carlos Loureiro Carneiro Ernani Marques dos Santos Jos Ricardo Palomo Tanajura Ricardo Veloso Fontoura

SGP/Coordenao de Planejamento de Gesto - CPG

Joo Humberto de Arajo Torreo Luciano dos Santos Lima Luiz Carlos Maciel Calmon Almeida Maria de Ftima Freitas Sampaio

Colaborao SGP/Coordenao de Desenvolvimento de Gesto - CDG

Helayna Ges Soares Rita de Cssia S e Freitas

Gabinete do Secretrio/SAEB
Marden Binderl Gaspar (Diagramao)

Apoio UCE
Luciane S Pereira Bastos

Bahia. Secretaria da Administrao. Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia, vol. I. Salvador: Secretaria da Administrao/ PRODEB/CGTIC/SGP, 2007. p.78 1. Administrao pblica Bahia. I. Ttulo

CDU: 35.078.2(035)
Secretaria da Administrao, 2 Avenida n 200, tel.: 3115-1649 CEP 41745-003 Centro Administrativo da Bahia - CAB

Apresentao
A Secretaria da Administrao - SAEB, empenhada em disponibilizar instrumentos eficientes que proporcionem a melhoria da gesto da Administrao Pblica Estadual, desenvolveu uma Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos, em parceria com a Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia PRODEB, baseada nos fundamentos do PMBOK, guia terico em Gerenciamento de Projetos, reconhecido mundialmente. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos, a fim de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Assim, o uso sistemtico desses fundamentos trar benefcios preciosos que so indispensveis para o sucesso na conduo dos projetos. Tais benefcios podem ser: maior comprometimento com objetivos e resultados; disponibilidade de informao para a tomada de deciso; maior integrao entre as reas funcionais; aumento de qualidade e produtividade; reduo dos prazos e custos; otimizao da utilizao de recursos humanos; e melhor retorno sobre o investimento. O presente Manual apresentar os principais conhecimentos, ferramentas e tcnicas, alm de alertar sobre as principais habilidades necessrias para uma boa gesto de projetos, e orientar para que a utilizao desses elementos seja implementada de forma sistematizada. Desta forma, a Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos demonstrada atravs de 03 (trs) Mdulos: Conceitual, Procedimentos e Modelos de Documentos e Exemplo de um Projeto, agrupados em 02 (dois) volumes. O Volume I, composto pelos Mdulos: I - Manual Conceitual traz o modelo organizacional que dar suporte aplicao da metodologia pelos rgos e entidades do Poder Executivo Estadual, os personagens reconhecidos nesse cenrio, os instrumentos criados especificamente para a metodologia ora apresentada e sua forma de regulamentao. Adicionalmente, o Mdulo Conceitual disserta brevemente sobre objetivos, conceitos, princpios e argumentos para a estruturao dos projetos. II Manual de Procedimentos, esto todas as orientaes operacionais, assim como a documentao necessria para a efetiva e eficiente gesto dos projetos no mbito da Administrao Pblica Estadual. Dispe ainda sobre as ferramentas tecnolgicas de apoio para adoo da Metodologia. E o Volume II pelo Mdulo: III Modelos de Documentos e Exemplo de um Projeto apresenta todos os modelos e exemplo de preenchimento da Documentao Proposta, trazendo ainda uma simulao completa da execuo de um projeto, demonstrando registros, atas, planos de projeto (referencial e detalhado), homologao de produtos, relatrios de progresso, modificaes de escopo e solues propostas aderentes Metodologia.

MDULO I MANUAL CONCEITUAL

Sumrio
APRESENTAO

1 INTRODUO........................................................................................................................... 2 OBJETIVO.................................................................................................................................. 3 PRINCPIOS DA METODOLOGIA............................................................................................. 4 PRINCPIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO................................................................ 5 DEFINIES GERAIS (CONCEITUAO).............................................................................. 6 MODELO ORGANIZACIONAL.................................................................................................. 7 PERSONAGENS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................. 8 ESTRUTURAO DO PROJETO............................................................................................ 8.1 Fases X Produtos............................................................................................................. 8.2 Focos de Gerenciamento................................................................................................. 8.3 Processos do Ciclo de Gerenciamento de Projetos...................................................... 9 INSTRUMENTALIZAO DA DOCUMENTAO DO PROJETO.......................................... 10 REGULAMENTAO DA METODOLOGIA........................................................................... 11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................................

11 11 11 12 12 14 15 16 16 16 18 18 18 19

1. INTRODUO A necessidade da utilizao de uma metodologia para a gesto de projetos vem sendo demandada, devido ao aumento da complexidade do mundo atual e crescente competitividade que faz com que as organizaes busquem responder de forma cada vez mais rpida, eficiente e no prazo acordado. Neste contexto, as falhas na execuo do projeto muitas vezes tm resultados desastrosos, algumas delas pela falta de metodologia que permita a gesto do escopo, do custo, do prazo e da qualidade do projeto. O uso de uma metodologia possibilita a diminuio dos riscos de insucesso na elaborao de projetos, atravs da estruturao e disponibilidade de todo registro do histrico relativo a cada projeto elaborado. Partindo desta premissa, a Superintendncia de Gesto Pblica SGP, e a Coordenao de Gesto de Tecnologias da Informao e Comunicao CGTIC, sugerem, aos rgos e entidades do Poder Executivo Estadual, o uso desta Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos como instrumento norteador no desenvolvimento e na conduo dos projetos por parte dos Gestores Pblicos.

2. OBJETIVO Viabilizar o planejamento e gerenciamento de projetos, com o uso de tcnicas e ferramentas adequadas, uniformidade de procedimentos, nivelamento de conhecimento e padronizao da linguagem, de modo a desenvolver habilidades e facilitar a conduo de projetos no mbito do Poder Executivo Estadual.

3. PRINCPIOS DA METODOLOGIA Para que a Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos seja utilizada favoravelmente na conduo dos projetos, de modo a apresentar consistncia, padronizao e validao corporativa, importante observar que: o profissional, que adot-la como instrumento de trabalho, dever possuir conhecimentos bsicos sobre gerenciamento de projetos; poder ser adotada para diferentes tipos de projeto, pois possui um referencial corporativo; possibilita a manuteno da documentao relativa a cada tipo de projeto, podendo assim ser utilizada como referncia na elaborao de projetos similares; poder ser aplicada tanto a projetos internos de qualquer natureza, quanto projetos relacionados a servios prestados a clientes; conceitualmente no est condicionada utilizao de produto ou sistema aplicativo especfico; oferece modelos de documentos e sugesto de contedo, bem como procedimentos-padro inerentes elaborao de projetos, a serem utilizados pelos responsveis internos e parceiros, de modo que seja adotada uma linguagem nica que venha facilitar a disseminao dessa cultura; no estabelece critrios para seleo de projetos, mas recomenda que cada rgo ou entidade os defina, podendo ser, dentre outros: - viabilidade econmico-financeira; - envolver mais de uma unidade; - valor mnimo; - eventos repetitivos; - quantidade de tarefas; - prazo mnimo; - origem do recurso financiamento; - nvel de criticidade.

11

4. PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para que um projeto seja gerenciado de forma criteriosa e eficiente, devem ser considerados e obedecidos alguns princpios mandatrios: Quanto elaborao e gerenciamento, os projetos: necessitam de um Patrocinador expressamente declarado; devem ter um lder designado formalmente; devem ser planejados e ser sistematicamente acompanhados.

Quanto documentao e comunicao: todo ciclo de vida do projeto deve ser documentado; todo projeto deve gerar a documentao mnima de: formalizao do incio do projeto; planejamento do projeto; formalizao das alteraes de escopo; acompanhamento e evoluo do projeto; formalizao do encerramento do projeto. as informaes devem ser acessveis a todos os envolvidos.

Quanto s habilidades do lder do projeto: liderana; comunicao; negociao; resoluo de problemas; influncia na organizao; pr-atividade.

5. DEFINIES GERAIS (CONCEITUAO) Para manusear adequadamente os componentes e procedimentos metodolgicos, necessrio que o lder e a equipe do projeto assimilem, de forma bem clara e nivelada, as definies abaixo: Acompanhamento a identificao sistemtica de variaes ocorridas entre o planejado e o realizado, com a projeo das conseqncias daquelas variaes sobre os parmetros (tempo, custos, recursos e qualidade) definidos no planejamento inicial. O acompanhamento permite equipe de projeto fazer o controle necessrio, que consiste nos ajustes implementados para corrigir alteraes nos parmetros iniciais, decorrentes de variaes identificadas. Atividades - no mbito de gerenciamento de projetos, atividade similar tarefa. Caminho Crtico - conjunto de atividades (ou tarefas) que tem uma folga total nula ou negativa. As atividades do cronograma em um caminho crtico so chamadas de atividades crticas. O caminho crtico no esttico durante a execuo do projeto, podendo variar dependendo da dinmica das atividades gerais do projeto. Ciclo de Vida do Projeto - conjunto de fases do projeto.
12

Ciclo de Vida do Produto - conjunto de fases do produto que no se sobrepem, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente o declnio e a morte do produto. O ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto. Estrutura Analtica do Projeto - EAP - conjunto dos elementos orientados aos produtos ou fases do projeto, que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nvel inferior representa uma definio detalhada de um componente do projeto. A EAP a representao grfica dos resultados do projeto, sendo fundamental para a especificao e estimativa de recursos, tempo e custos, assim como a definio da equipe do projeto, com seus papis definidos em termos de autoridade e responsabilidade e a definio dos especialistas e dos trabalhadores em cada atividade do projeto. Escritrio de Projetos - rea da organizao que possui uma viso geral de todo o portflio de projetos gerenciados, visando melhoria da eficincia no planejamento e conduo desses projetos, podendo fornecer informaes rpidas sobre cada um dos projetos existentes e, conseqentemente, auxiliar nas decises a serem tomadas. Pode ser tambm chamado de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas. Fase - diviso organizada, lgica e coerente, das atividades do projeto, quando este organizado cronologicamente, tendo em vista os resultados, caracterizado pelo trmino e a aprovao de um ou mais produtos do projeto. Focos de Gerenciamento - pontos de vista ou formas de abordagens que servem de base para definio do processo de gerenciamento do projeto (integrao, escopo, prazo, custo, qualidade, comunicao, riscos, recursos humanos e aquisies). Gerenciamento de Projetos - a utilizao de tcnicas e mtodos de planejamento, acompanhamento e controle, para atingir os objetivos definidos. Marco - so eventos intermedirios de um Projeto, que possibilitam o acompanhamento da sua evoluo, estando muitas vezes vinculados a produtos secundrios. So pontos de controle predeterminados. Um cronograma de marcos (Milestone Schedule) um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto. Metodologia de Projetos - definio de um conjunto de processos de gerenciamento de projetos e funes de controle relacionadas, que so consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional e personalizado para a organizao. Objetivo - identifica o resultado principal a ser alcanado e inclui os critrios mensurveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos tcnicos, de negcios, de custos, de cronograma e de qualidade. Planejamento Executivo - um produto relacionado ao gerenciamento do projeto, que identifica todas as atividades executivas, contendo seu seqenciamento, durao, recursos, custos e datas. Plano de Projeto - documento formal e aprovado que define como o projeto executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um, ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. Portflio - conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem no ser, necessariamente, interdependentes ou diretamente relacionados. Processo - caminho lgico atravs do qual as aes so encadeadas para se alcanar um determinado resultado. Em determinados projetos, os processos podem possuir marcos parametrizados e procedimentos pr-definidos.

13

Produto - resultados contratados e gerados num projeto. Podem ser especficos do projeto ou relacionados ao gerenciamento do projeto. Programa - grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado, para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programao - delineamento ordenado, em um horizonte de tempo, das decises decorrentes do planejamento, constituindo-se na determinao do perodo de execuo das tarefas de um Projeto. Projeto - empreendimento temporrio, conduzido para criar um produto, servio ou resultado nico. Recursos - constituem os insumos necessrios (pessoal, equipamentos, materiais e financeiros) execuo de tarefas. Os recursos so sempre programados e alocados na tarefa. Subprojeto - os projetos so freqentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos podem ser contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organizao executora. Tarefa - corresponde unidade executiva de trabalho, consumindo tempo e recursos, com um executante claramente identificado. a menor unidade do Projeto e tem carter obrigatrio. Similar a atividade. Trabalho Operacional - so operaes contnuas e repetitivas, com o objetivo de manter o negcio.

6. MODELO ORGANIZACIONAL O ambiente de projetos no Governo do Estado compreendido pelas reas abaixo, que coexistem com as reas funcionais de cada rgo ou entidade:

REA GESTORA DA METODOLOGIA SGP SUPORTE TCNICO CGTIC/PRODEB

SUPORTE SETORIAL DA GESTO DE PROJETOS RGO 1

SUPORTE SETORIAL DA GESTO DE PROJETOS RGO 2

SUPORTE SETORIAL DA GESTO DE PROJETOS RGO N

EQUIPE DE PROJETO 1.1

EQUIPE DE PROJETO 1.2

EQUIPE DE PROJETO 2.1

EQUIPE DE PROJETO 3.1

EQUIPE DE PROJETO 3.2

EQUIPE DE PROJETO 3.N

rea Gestora da Metodologia do Estado Cabe Superintendncia de Gesto Pblica SGP, disseminar o uso da Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos nos rgos e entidades do Poder Executivo Estadual, atravs do trabalho dos agentes de integrao, que tero o papel de multiplicadores e orientadores. Alm disso, responsabiliza-se pela atualizao da
14

Metodologia, de sua divulgao e da coordenao de cursos e outros eventos para seu aperfeioamento. Suporte Gesto da Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos Cabe Coordenao de Gesto de Tecnologias da Informao e Comunicao CGTIC e Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia - PRODEB, assessorar a rea gestora no aperfeioamento da Metodologia, fornecendo suporte tcnico e tecnolgico, identificando e realizando as atualizaes necessrias. Bem como, prospectar, avaliar e indicar sistemas e ferramentas de apoio, ao gerenciamento de projetos e portflio. Suportes Setoriais da Gesto de Projetos Cabe aos rgos e entidades do Poder Executivo Estadual, desempenhar o papel de articulador e disseminador da Metodologia, no mbito do rgo/entidade, e dar suporte s reas usurias. Tem a responsabilidade de contribuir para melhoria do processo, juntamente com a rea Gestora da Metodologia, e de responsabiliza-se pela administrao da formao das equipes dos projetos. Equipes de Projetos - Cabe s Equipes de Projetos usar a Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos nas diversas fases dos projetos sob sua responsabilidade e devem reportar crticas e sugestes para os Suportes Setoriais da Gesto de Projetos ou outras instncias, contribuindo para a melhoria da Metodologia.

7.

PERSONAGENS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS No modelo organizacional citado, esto inseridos os recursos humanos que assumem papis especficos e temporrios por projeto. Podendo o mesmo servidor, por exemplo, exercer o papel de Gestor do Negcio do Projeto em um determinado projeto, e em outro, assumir o papel de lder. De acordo com a complexidade de cada projeto, podem existir todos os personagens ou apenas um subconjunto deles. Patrocinador - pessoa que fornece o apoio poltico e/ou os recursos financeiros para a realizao do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Autorizador do projeto. Gestor do Negcio do Projeto - pessoa ativamente envolvida no projeto e altamente comprometida com sua execuo. Pode tambm exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto e possuir autonomia para tomar decises relativas ao negcio. Normalmente, ser responsvel pela gesto do produto ou servio a ser entregue pelo projeto. Lder de Projeto - profissional treinado na Metodologia, no ocupando um cargo especfico relacionado a Projetos. Sendo responsvel por planejar, programar e acompanhar as tarefas necessrias para a concretizao do projeto sob sua gerncia, envolvendo e motivando as pessoas que participam do mesmo. Compromete-se com os resultados e comunica o andamento do projeto s partes interessadas, passando uma viso macro do mesmo, atravs da promoo de reunies e do envio de relatrios e demais documentos integrantes da Metodologia. Executores - recursos humanos (servidores ou terceiros) que executam as tarefas especificadas para realizao do projeto. Cliente ou Usurio - pessoa ou organizao que utilizar o produto, servio ou resultado do projeto. Influenciadores - pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionadas aquisio ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido sua posio na organizao, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto, inclusive pessoas que ocupam cargos executivos na Administrao Pblica Estadual. Fornecedor - um provedor de produtos, servios ou resultados para uma organizao.
15

8. ESTRUTURAO DO PROJETO No momento da estruturao de cada projeto, alguns conhecimentos so essenciais para que o mesmo tenha total consistncia. A partir dos ensinamentos do PMBOK e das experincias prticas dos lderes de projetos, so apresentados abaixo, 03 (trs) aspectos que devem ser contemplados, simultaneamente, para cada projeto. So eles: a categorizao da estrutura (Fases X Produtos), os focos de gerenciamento e os processos do ciclo de gerenciamento de projetos. 8.1 FASES X PRODUTOS O trabalho a ser realizado em cada projeto pode ser estruturado atendendo alguns critrios. So eles: orientado a fases; orientado a produtos; ou um misto entre eles.

Independentemente da forma que ser estruturado o projeto, seu contedo dever conter agrupamentos organizados em diversos nveis, criando assim a Estrutura Analtica do Projeto EAP. Quando o projeto orientado a fases, os agrupamentos seguem uma ordem o mais prximo possvel da cronologia. Quando orientado a produtos, os agrupamentos so criados em funo do que ser produzido pelo projeto. Tanto as fases quanto os produtos devem possuir nomes que caracterizem muito bem o que representam. Em ambos os casos, os agrupamentos devem ser organizados seguindo uma hierarquia em funo do nvel de complexidade. Nveis mais altos so mais abrangentes e, nveis mais baixos so mais detalhados. A decomposio da EAP deve ocorrer at o nvel de pacote de trabalho. O pacote de trabalho o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel. O nvel de detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e a complexidade do projeto. Entregas diferentes possuem nveis diferentes de decomposio. Para alcanar um esforo de trabalho mais facilmente gerencivel, o trabalho para algumas entregas precisa ser decomposto somente at o prximo nvel de pacotes de trabalho, enquanto que para outras entregas, exigem-se mais nveis de decomposio. A equipe do projeto deve procurar alcanar um equilbrio entre nveis excessivos e nveis muito baixos de decomposio no momento do planejamento da EAP. Independentemente da escolha (orientada a produto ou a fases), recomenda-se que a EAP possua uma correlao direta quando transformada em cronograma. Quando o pacote de trabalho for decomposto para gerar o cronograma do projeto, deve-se raciocinar sempre seguindo o roteiro dos grupos de processos do gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Vale ressaltar que a EAP o resultado de um processo mental e de raciocnio individual, portanto comum que as pessoas faam de forma diferente. O importante que, no final, a EAP expresse exatamente o escopo do projeto, inclusive a soma dos produtos ou servios providos pelo projeto, nem mais, nem menos. 8.2 FOCOS DE GERENCIAMENTO Durante qualquer momento do ciclo de vida do projeto, o lder deve visualizar e agir sobre 09 (nove) formas diferentes de abordagens gerenciais. So elas:
16

Escopo - definir e controlar o que est ou no includo no projeto. O gerenciamento do escopo realizado atravs da avaliao dos produtos e subprodutos gerados ao longo do projeto e das solicitaes do cliente. Os produtos e subprodutos, em projetos referenciais, podem ser padronizados. Tempo - assegurar que o projeto ser concludo no prazo previsto. Dever ser montado um roteiro de referncia para uso do gerente. O tempo gerenciado atravs de cronogramas e com o acompanhamento dos eventos que impactam o projeto. Custo - assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado. Para orar o custo do projeto, devero ser considerados todos os recursos diretamente alocados, mensurveis e quantificveis, existentes ou a contratar. O gerenciamento deve considerar os parmetros de variao permitidos, o oramento base do projeto com suas modificaes e o oramento institucional. No oramento base do projeto, as premissas e tcnicas adotadas para sua elaborao devem estar claramente definidas. Dever ser sempre garantida a incluso do oramento do projeto no Oramento da Organizao. Qualidade - garantir que o projeto ir satisfazer s necessidades para as quais ele foi empreendido. Devero estar previstas as inspees a serem realizadas (sobre o que, quando e como), os aceites internos e externos e a anlise do retrabalho. Nos projetos referenciais, esses parmetros devem ser padronizados. A gesto da qualidade do projeto deve envolver as seguintes questes: se o projeto atender s necessidades do cliente; se o que est sendo gerado est adequado aos padres tcnicos pr-estabelecidos, ou criados para o projeto; se os planos esto sendo cumpridos conforme o programado.

Recursos Humanos - possibilitar o uso mais efetivo dos esforos das pessoas envolvidas: equipe, patrocinadores, clientes, colaboradores individuais. O gerenciamento dos recursos humanos deve envolver providncias quanto capacitao e definio de papis, bem como o gerenciamento de conflitos. Comunicao - garantir a gerao apropriada e oportuna das informaes do projeto. Tambm devem ser monitoradas as atualizaes do projeto, garantindo sua documentao; as aceitaes formais necessrias e as lies aprendidas que podem ser utilizadas em outros projetos. O gerenciamento das comunicaes deve envolver: quem necessita de que tipo de informao; em que tempo as informaes devem ser geradas; atravs de que meios elas sero veiculadas.

Riscos - identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto, maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando os impactos dos negativos. Todos os riscos provveis de afetar o projeto devem ser identificados, documentados em suas caractersticas e quantificados, com a avaliao das suas conseqncias. Para cada risco, devem ser desenvolvidas respostas acionveis preventivamente ou corretivamente. Na identificao dos riscos, devem estar enunciados: fontes de risco - origens que podem estar no prprio projeto, como erros de estimativa e papis dos envolvidos sem clara compreenso, ou que podem ser externas ao projeto, como mudanas nas solicitaes do cliente e prazos de realizao das aquisies; eventos potenciais de riscos - ocorrncias que podem afetar o projeto, como atualizaes de tecnologia e mudana de ocupantes de cargos com importncia para o projeto;
17

sintomas de risco - como o risco pode se manifestar.

Aquisies - garantir a obteno de materiais, bens e servios externos. O gerenciamento das aquisies deve se basear em estimativas reais de prazos para obteno dos recursos e na administrao dos contratos. Integrao - do ponto de vista interno do projeto: coerncia entre fases, recursos, etc; e do ponto de vista externo ao projeto, dos seus relacionamentos: com servios contnuos, com outros projetos, com vises estratgicas, etc. A gerncia da integrao interna realizada atravs do Plano de Projeto, com o controle geral das mudanas. J a integrao externa pode ser realizada atravs de um check list padro de itens a serem verificados, para os projetos referenciais, ou da montagem de um roteiro de itens para projetos especficos.

8.3 PROCESSOS DO CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O terceiro aspecto estrutural, definido como Ciclo de Gerenciamento de Projetos, est representado, na viso da Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia, conforme os processos descritos a seguir: iniciar/cadastrar o projeto - objetiva obter o reconhecimento de que o projeto ou fase deve ser iniciado (quando); planejar o projeto - define de que forma ser realizado o projeto ou fase, ou seja, que esquema de trabalho ser adotado (como); acompanhar o projeto - objetiva a realizao da tarefa prevista para o projeto ou fase (fazer) e assegura se, o que foi pactuado e planejado, est sendo executado corretamente (ajustar); encerrar o projeto - formaliza a aceitao do projeto ou fase aps sua execuo (finalizar).

9. INSTRUMENTALIZAO DA DOCUMENTAO DO PROJETO A metodologia sugere que, em cada rgo ou entidade, sejam criados padres para os instrumentos a serem manuseados nos projetos, como: rea de armazenamento dos projetos e da documentao da metodologia; padres de nomenclatura dos projetos; padres de estrutura de pastas. A CGTIC orienta a padronizao dos itens seguintes, os quais sero detalhados no Mdulo II: Manual de Procedimentos: padres de nomes de documentos do projeto; ferramentas informatizadas (categorias: gerenciamento de cronograma, gerenciamento de projeto, gerenciamento de portflio). 10. REGULAMENTAO DA METODOLOGIA Esta metodologia ser regulamentada atravs de instrumento legal, publicado no Dirio Oficial do Estado.

18

11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Project Management Institute - PMI. A guide to the project management body of knowledge. Syba: PMI Publishing Division, 2003. Disponvel em: http://www.pmi.org. Acessado em 15/05/2006. BAHIA. Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia. Conceituaes e Base Terica da Metodologia de Gerenciamento de Projetos.Salvador, 2 verso.PRODEB,2004. _______. Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia. Manual de Elaborao e Gerenciamento de Projetos. Salvador, 3 Verso: PRODEB, 2005. _______. Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia. Manual para utilizao do MS-PROJECT. Salvador, 4 Verso: PRODEB, 2006. _______. Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia. Norma Permanente NP.OG.3001 Elaborao e Gerenciamento de Projetos. Salvador: PRODEB, 2004. MUNDO PM PROJECT MANAGEMENT. Porto Alegre: Editora Mundo, ano 1, n. 04, ago/set. 2005. MUNDO PM PROJECT MANAGEMENT. Porto Alegre: Editora Mundo, ano 1, n. 06, dez/jan. 2006. MUNDO PM PROJECT MANAGEMENT. Porto Alegre: Editora Mundo, ano 2, n. 11, out/nov. 2006.

19

20

MDULO II MANUAL DE PROCEDIMENTOS

Sumrio

1 CONCEPO DO PROJETO..................................................................................................... 2 CICLO DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO.................................................................... 2.1 Iniciar/Cadastrar o Projeto............................................................................................... 2.2 Planejar o Projeto.............................................................................................................. 2.3 Acompanhar o Projeto...................................................................................................... 2.4 Encerrar o Projeto............................................................................................................. 3 NORMALIZAO DA METODOLOGIA..................................................................................... 3.1 Definida.............................................................................................................................. 3.1.1 Padronizao dos Nomes de Documentos............................................................ 3.1.2 Relao dos Documentos Sugeridos..................................................................... 3.1.3 Padro de Nomenclatura dos Projetos................................................................... 3.2 Sugerida............................................................................................................................. 3.2.1 rea de Armazenamento dos Projetos e da Documentao da Metodologia.... 3.2.2 Padres de Estrutura de Pastas.............................................................................. 4. FERRAMENTAS DE APOIO...................................................................................................... 4.1 MS Project.......................................................................................................................... 4.1.1 Procedimentos de Instalao e Configurao MS Project e WBS Chart PRO.... 4.1.2 Procedimentos para Manuteno do Banco de Recursos do MS Project.......... 4.1.3 Componentes Customizados.................................................................................. INDICE DE FIGURAS......................................................................................................

25 25 25 26 43 46 47 47 47 47 47 48 48 48 48 48 48 58 58

75

1. CONCEPO DO PROJETO
Aps a aplicao dos critrios definidos por cada rgo para a seleo do projeto, o Patrocinador dever designar um lder para a conduo.
1

2. CICLO DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO Iniciar/cadastrar o Projeto; Planejar o Projeto; Acompanhar o Projeto; Encerrar o Projeto.

2.1. INICIAR/CADASTRAR PROJETO 2.1.1. ENTRADAS: dados cadastrais e tcnicos do Projeto; modelos de documentos; lder designado com seu grau de autoridade para o projeto.

2.1.2. ROTEIRO: 2.1.2.1 o lder dever levantar as informaes cadastrais do projeto e caso exista um contrato, utiliz-lo; preencher a ficha do projeto, conforme constante no Mdulo III: Modelos de Documentos e Exemplo de um Projeto; solicitar ao setor responsvel a criao da rea ou pasta do projeto; estudar os fatores ambientais e ativos de processos organizacionais ; realizar reunies para levantamento das informaes referentes ao escopo preliminar do projeto; consultar opinies especializadas sobre o objeto do projeto; pesquisar as lies aprendidas de projetos similares; emitir o Termo de Abertura do Projeto, conforme constante do Mdulo III: Modelos de Documentos e Exemplo de um Projeto; sensibilizar os gestores envolvidos com as principais reas do projeto, atravs de reunio ou instrumento especfico;
2 3

2.1.2.2

2.1.2.3 2.1.2.4 2.1.2.5

2.1.2.6 2.1.2.7 2.1.2.8

2.1.2.9

2.1.2.10 validar o Termo de Abertura do Projeto, atravs da assinatura do Patrocinador

1
2

As sugestes de critrios esto descritas no Mdulo I: Manual Conceitual. Fatores ambientais compreendem legislao especfica, fatores culturais, caractersticas de infra-estrutura, disponibilidades de recursos humanos, dentre outros. Ativos de processos organizacionais compreendem as polticas, os procedimentos, os planos e as diretrizes, formais e informais, do rgo ou entidade. 25

2.1.3. SADAS: ficha do projeto preenchida; rea do projeto criada; termo de abertura do projeto assinado pelo Patrocinador e pelo lder. 2.2. PLANEJAR O PROJETO 2.2.1. ENTRADAS: Termo de Abertura; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais; Estrutura Analtica do Projeto - EAPs de projetos anteriores; dados publicados para auxlio s estimativas; disponibilidade de recursos; registro de riscos; propostas ou modelos de Planos de Gerenciamentos Auxiliares. 2.2.2. ROTEIRO: 2.2.2.1 preparar-se para planejar o projeto: estudar o Termo de Abertura; consultar e estudar a Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia; 2.2.2.2 pesquisar as lies aprendidas de projetos similares; consultar opinies especializadas; consultar templates.

relacionar as partes envolvidas j identificadas at o momento, normalmente, por indicao do Patrocinador ou Gestor do Negcio do Projeto; fazer contatos com as partes envolvidas para refinar e validar os documentos de planejamento (ver sadas); elaborar verso preliminar dos documentos de planejamento antes de reunir-se com a equipe; validar a pauta da reunio inicial do projeto em conjunto com Patrocinador e/ou Gestor do Negcio do Projeto; convocar reunio, informando a pauta a ser trabalhada; realizar reunio para refinamento e/ou desenvolvimento dos itens dos documentos de planejamento, utilizando as orientaes e/ou as tcnicas seguintes: criar o arquivo Plano de Projeto Referencial conforme modelo proposto pela Metodologia, que inclui os Planos de Gerenciamento Auxiliares;
26

2.2.2.3

2.2.2.4

2.2.2.5

2.2.2.6 2.2.2.7

no Plano de Projeto Referencial, preencher os campos: Objetivos do Projeto, Informaes Histricas, Escopo do Projeto, (Descrio do(s) Produto(s), Entregas Intermedirias do Projeto, Requisitos do Projeto, Critrios de Aceitao do Produto, Limites do Projeto e Estrutura Analtica do Projeto (EAP Inicial). Observar a orientao de preenchimento no modelo proposto; ainda no Plano de Projeto Referencial, observando a orientao de preenchimento no modelo proposto, preencher as informaes: Restries do Projeto; Premissas do Projeto; Equipes e Responsabilidades; Riscos Iniciais Definidos (preenchimento opcional); Principais Marcos e suas Datas Previstas; Estimativa Aproximada de Custos; Requisitos de Aprovao (preenchimento opcional); Retornos e Benefcios.

2.2.2.8

elaborar os Planos de Gerenciamento Auxiliares do Projeto, baseados nas sugestes citadas abaixo. importante elaborar esses planos, porque eles definem como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Esses planos documentam o conjunto de sadas dos processos do projeto e sero teis para orientar o trabalho do lder do projeto a fim de definir os resultados a serem gerados pelo trabalho de gesto do projeto.

PLANOS DE GERENCIAMENTO AUXILIARES DO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO Objetivo O plano de gerenciamento do escopo do projeto fornece orientao sobre como este ser definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projeto incluem: definio do escopo que composta pelo levantamento e aprovao do escopo (o escopo do projeto referenciado no item Escopo do Projeto contido no Plano de Projeto Referencial); procedimentos para efetivar a alterao do escopo; procedimentos para as verificaes e controle do escopo. Como fazer a. O lder do projeto dever coletar as informaes necessrias para criao de uma primeira proposta de escopo atravs de entrevistas, reunies e documentao pertinente. O levantamento dessas informaes ser registrado nos itens: Descrio do(s) Produto(s), Entregas Intermedirias do Projeto, Requisitos do Projeto, Critrios de Aceitao do Produto, Limites do Projeto e Estrutura Analtica do Projeto - EAP Inicial. O contedo desse material identificar todo o trabalho que ser desenvolvido para gerar os produtos do projeto. b. Quando da elaborao da EAP, dever: - escolher qual o melhor e mais adequado critrio para a criao dos grandes agrupamentos do projeto: fases ou produtos;
27

- identificar os grandes agrupamentos do projeto; - decompor os grandes agrupamentos do projeto at o nvel de pacote de trabalho. OBS.: Poder ser utilizada ferramenta especfica, como WBS Chart PRO. c. Dever ser sugerido e validado com a equipe do projeto, regras para gerenciamento da EAP e do escopo do projeto. As regras que devero ser definidas so: - qual a periodicidade para efetuar reviso no escopo; - quais as pessoas responsveis por essas revises; - quais as pessoas responsveis e os limites de autoridade para aprovar alterao de escopo. d. Dever ser definido e validado com a equipe do projeto o procedimento para alterar o escopo: - quando o lder do projeto perceber ou receber uma solicitao de mudana, avalia o impacto (prazo, custo, qualidade e risco); - com a avaliao de impacto ser decidida a necessidade de emitir o documento Termo de Alterao de Escopo; - a solicitao poder ser recebida de qualquer parte envolvida; - caso a solicitao de alterao necessite da emisso do Termo de Alterao de Escopo, o lder do projeto far a emisso e avaliar a necessidade de buscar a autorizao, conforme descrito no item acima; - todas as alteraes aprovadas devero ser refletidas no Plano de Projeto Detalhado e na EAP (nos respectivos itens).

e. Dever ser definido o procedimento para verificao do escopo:

- a cada entrega de produto ou entrega intermediria do projeto, dever ser feita uma conferncia dos critrios de aceitao definidos no escopo do projeto e emitido o Termo de Homologao do Produto; - as no conformidades devem ser registradas no Termo e providenciadas as regularizaes; - o Termo de Homologao do Produto dever ser assinado pelo responsvel definido no Plano de Gerenciamento de Escopo. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO. Objetivo O Plano de Gerenciamento de Tempo do Projeto a documentao de todos os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Para uma melhor eficcia no tempo da execuo do trabalho do projeto, necessrio que o mesmo contenha uma estruturao que corresponda exatamente ao escopo do projeto, que deve ser baseado na EAP. O Plano de Gerenciamento do Tempo do Projeto contm a especificao detalhada do trabalho a ser executado para construir o produto do projeto e constitudo por: definio das atividades executivas, devidamente seqenciadas, com suas duraes e recursos devidamente estimados;
28

 cronograma gerado a partir desse contedo; as regras para controle do cronograma. A atualizao desses componentes interativa com outros componentes do projeto e em diversos momentos do mesmo. Como fazer a. O lder do projeto dever compartilhar com o grupo a forma como ser elaborado o cronograma do 4 projeto, mencionando que, a partir de contatos com cada responsvel pelos pacotes de trabalho , ser necessrio identificar suas atividades e colher as estimativas detalhadas de prazo e recursos para a execuo das mesmas. Para isso, haver interaes sistemticas ou eventuais para levantar e/ou validar as informaes. b. A equipe do projeto definir as regras relacionadas com: - a periodicidade de atualizao do cronograma; - a forma como sero colhidas as informaes referentes execuo das tarefas programadas para o perodo; - a forma como ser realizada a avaliao dos impactos do desempenho das atividades nas datas marco do projeto aps as atualizaes; - a forma como sero realizados os ajustes no projeto, caso sejam necessrios. c. A equipe do projeto definir quais sero os procedimentos para o caso do resultado da atualizao do projeto no ser favorvel, definindo parmetros semelhantes aos seguintes: - quais sero as possibilidades de manipulao do cronograma que a equipe do projeto est previamente autorizada a usar; - a partir de quantos dias de atraso, devero ser acionadas outras instncias do projeto; - quais sero as instncias que devero ser acionadas; - quanto tempo o lder dever ter para efetuar esse acionamento; - que outras aes identificadas pela equipe devero ser executadas; d. Essas definies devem ser registradas no Plano de Projeto Referencial, no sub-item Plano de Gerenciamento do Tempo. e. A partir da EAP j elaborada, o lder do projeto dever decompor os pacotes de trabalho at o nvel de atividade, identificando todas as atividades do projeto conhecidas at aquele momento. Tanto para esse trabalho, quanto para os seguintes, o lder dever elaborar uma verso preliminar e buscar a validao com a equipe do projeto, em reunies ou em contatos individualizados. f. A identificao das atividades dever ser feita utilizando a ferramenta de cronograma. Caso a EAP tenha sido feita atravs da ferramenta WBS Chart PRO ou similar, nesse momento, o lder converter a EAP para o modo de cronograma e salvar o arquivo com o nome de Planejamento Executivo. Caso no tenha sido usado o WBS Chart PRO, o lder dever criar o arquivo Planejamento Executivo, a partir do modelo disponibilizado pela Metodologia.

Pacote de trabalho - O nvel de pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP e o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel. O nvel de detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. 29

g. No Planejamento Executivo, o lder definir o seqenciamento das atividades identificadas atravs da determinao das predecessoras e sucessoras, para todas as atividades executivas do projeto, 5 criando o diagrama da rede do projeto . Observar a utilizao dos tipos de dependncia das 6 7 atividades , verificar a utilizao das tcnicas de antecipao, simultaneidade e retardo e registrlas devidamente na durao das atividades. h. Estimar e registrar a funo e a quantidade dos recursos humanos necessrios para cada atividade. i. Estimar a durao de cada atividade executiva, utilizando a unidade de tempo que achar mais adequada (horas, dias, semanas, meses etc). A partir de todas as definies acima, fazer os clculos das datas de incio e de trmino para cada atividade executiva. Caso esteja sendo utilizada uma ferramenta apropriada, esses clculos podero ser feitos automaticamente. Considerar, nesses clculos, os dias teis para o projeto e a disponibilidade dos recursos. Analisar se as datas obtidas esto de acordo com as expectativas do Patrocinador e com as restries da data, caso existam. Havendo inadequaes, o lder juntamente com a equipe do projeto dever estudar e realizar os ajustes necessrios, corrigindo as duraes e/ou o seqenciamento das atividades executivas do projeto. Caso no seja possvel atender s expectativas de datas do projeto, o lder dever negociar com o Patrocinador ajustes nas datas

j.

k.

O lder dever estar atento s seguintes tcnicas de rede: Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) O MDP um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para representar atividades e os conecta por setas, que mostram as dependncias. Esta tcnica tambm chamada de atividade no n (ANN) e o mtodo usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. Mtodo do diagrama de setas (MDS) O MDS um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos ns para mostrar suas dependncias. Esta tcnica tambm chamada de atividade na seta (ANS) e, embora menos adotada do que o MDP, ainda usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas reas de aplicao. O MDS usa somente dependncias do tipo trmino para incio e pode exigir o uso de relacionamentos fantasmas chamados de atividades fantasmas, que so mostradas como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos os relacionamentos lgicos. Como as atividades fantasmas no so atividades reais do cronograma (no possuem contedo de trabalho), atribuda a elas uma durao nula para fins de anlise de rede do cronograma.
6

Os tipos de dependncias entre as atividades so:

Uma antecipao permite uma acelerao da atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de elaborao de documentos tcnicos pode comear a escrever a segunda verso preliminar de um documento extenso (a atividade sucessora) quinze dias antes de terminar de escrever a primeira verso inteira (a atividade predecessora). Isso pode ser realizado por um relacionamento do tipo trmino para incio com um perodo de antecipao de quinze dias. Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, para compensar um perodo de cura do concreto de dez dias, seria possvel usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo trmino para incio, o que significa que a atividade sucessora no poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino da predecessora. 30

marco. Lembrando que esse processo integrado com outras reas de conhecimento, podendo haver impacto principalmente em escopo, tempo, custo e riscos. l. Aps todos os ajustes, o lder dever submeter essa verso do Planejamento Executivo equipe do projeto e ao Patrocinador, a fim de obter a aprovao da verso referencial do cronograma (linha de base).

m. Assim como a definio da verso referencial (linha de base) do cronograma foi realizada com a participao de toda a equipe do projeto, suas alteraes e ajustes tambm devero acontecer com esse mesmo critrio, conforme estabelecido no Plano de Gerenciamento do Tempo. n. Na periodicidade definida para acompanhamento do projeto, o lder dever colher as informaes definidas para a execuo das tarefas, seguindo os procedimentos descritos no Processo Acompanhar o Projeto. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Objetivo O Plano de Gerenciamento dos Custos do Projeto fornece orientao sobre como o custo do projeto ser planejado e controlado de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Os componentes de um Plano de Gerenciamento do Custo do Projeto incluem: estimativa de custo; procedimento para oramentao; procedimento para controle de custos. As atividades relacionadas com o planejamento do custo do projeto (estimativa de custo e oramentao) so realizadas de forma progressiva e a fronteira entre elas nem sempre bem clara. A estimativa de custo feita no incio do projeto e tem como objetivo estabelecer uma ordem de grandeza em relao ao custo do projeto, podendo ter uma margem de erro variando entre +100% ou -50%. A oramentao o valor obtido ao final da fase de planejamento, quando j existe um cronograma com um nvel de detalhe adequado para incio da execuo do projeto. O grau de preciso deve ser entre +15% e 10% variando conforme o tipo de projeto ou limites da organizao. Como fazer a. Inicialmente o lder do projeto dever informar a equipe do projeto como os custos sero levantados e acompanhados no projeto. Isso deve ser registrado no Plano de Gerenciamento de Custos, que dever indicar a atitude a ser tomada caso os custos do projeto no estejam sendo executados conforme planejado. b. O lder do projeto dever realizar a estimativa de custo a partir do escopo identificado e da EAP inicial usando uma das seguintes tcnicas ou uma combinao entre elas: - consultando projetos semelhantes e fazendo uma relao de analogia com o tamanho, complexidade e custo de projetos anteriores; - a partir de fatores mensurveis do projeto que possuam valores estatsticos de custo como, por exemplo, a avaliao do custo de projetos de software por contagem de pontos por funo, ou a mtrica da construo civil que tem um valor estimado por metro quadrado construdo, etc; - a partir da estimativa de recursos necessrios para atuar no projeto (recursos humanos e materiais) multiplicado pelo tempo de atuao no projeto, lembrando que estes valores so bastante estimados nesta etapa do projeto;
31

- a partir de propostas de fornecedores ou cotaes disponveis. OBS.: para quaisquer das alternativas anteriores, incluir na estimativa do custo do projeto reservas financeiras dependendo do quo desconhecido so os itens do projeto; considerar que as estimativas anlogas, assim como as estimativas paramtricas, podem ser feitas para o projeto como um todo, ou para cada item da EAP e depois agrupadas. c. Verificar o oramento do projeto: - se o oramento disponvel para o projeto tiver sido determinado previamente pelo patrocinador ou pela gerncia snior e seja insuficiente, o lder dever obter uma aprovao para realizar um ajuste no escopo do projeto, determinando o quanto poder ser feito com o valor disponvel ou solicitar uma ampliao do oramento disponvel; - se o oramento no tiver sido determinado previamente, o lder dever elaborar a estimativa de custo necessria para a realizao do projeto. d. A partir da estimativa de custo, o lder dever executar a oramentao que ser feita, progressivamente, na medida em que forem sendo conhecidos maiores detalhes do projeto. A oramentao s poder ser considerada finalizada quando tiver sido elaborada a EAP detalhada, identificados os recursos necessrios para realizao do projeto, elaborado o cronograma e identificados os riscos do projeto. Recomenda-se que o incio da execuo do projeto, com a alocao dos recursos operacionais, somente ocorra quando a oramentao estiver concluda e aprovada, gerando a linha de base de custos que ir nortear o acompanhamento de gastos com o projeto. - Uma ferramenta informatizada como o MS Project permite realizar o levantamento de custos de forma detalhada, a partir das horas utilizadas por cada um dos recursos, em cada uma das atividades do projeto, gerando uma estimativa de custo bastante precisa. Entretanto, esta tcnica necessita de um conhecimento muito grande sobre a utilizao de cada um dos recursos, tanto no planejamento, quanto no acompanhamento. Diante desta dificuldade, sugere-se o uso de documento baseado na planilha eletrnica - Planilha de Oramentao, contabilizando o percentual de utilizao dos recursos, ao longo dos meses, multiplicado pelo custo mensal destes recursos para a organizao.

- Nessa planilha, devem ser contabilizados tambm: custos fixos, como aluguis de equipamentos;
custos pontuais, como despesas com viagens e hospedagem; custos de riscos, baseada no levantamento de riscos do projeto; e margem de segurana, baseada na confiabilidade das previses de durao das atividades. e. A partir da oramentao, o lder dever controlar os gastos do projeto, a fim de que este seja concludo dentro do custo previsto. - Periodicamente, o lder do projeto dever coletar informaes a respeito da utilizao de recursos internos e desembolso para pagamentos de servios ou contrataes atualizando a planilha de oramentao. - A oramentao dever prever como ser realizado o desembolso do projeto ao longo do tempo. Em caso de projetos onde ocorra contratao de terceiros, o desembolso dever ser realizado associado entrega de produtos e, portanto, uma atividade que deve acontecer associada verificao do escopo.

32

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Objetivo O plano de gerenciamento da qualidade do projeto determina as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade para atender ao gerenciamento da qualidade do projeto e do produto do projeto. Os componentes de um plano de gerenciamento da qualidade do projeto incluem procedimentos para: planejar a qualidade; garantir a qualidade; controlar a qualidade. Como fazer a. Para planejar a qualidade do projeto, o lder dever: - escolher qual o melhor e mais adequado critrio para a criao, se detalhado ou genrico, dependendo dos requisitos do projeto; - identificar padres de qualidade relevantes para o projeto e para o produto do projeto atravs de entrevistas e reunies, documentao pertinente (Termo de Abertura, Plano de Projeto Referencial, Plano de Qualidade da Organizao, etc...); - determinar a forma de medio desses procedimentos de maneira a satisfazer a qualidade do projeto; - identificar as pessoas responsveis para realizar a medio da qualidade; - registrar essas informaes no item Plano de Projeto Referencial, no sub-item Plano de Gerenciamento da Qualidade, contendo: mtricas da qualidade, lista de verificao da qualidade e atualizaes no plano de gerenciamento do projeto; - determinar as atividades que necessitam ser realizadas para que a garantia e o controle da qualidade, necessrios ao projeto seja atingida.

b. Para garantir a qualidade, o lder do projeto dever:

- executar as atividades determinadas no planejamento da qualidade atribudas a ele, para que a mesma seja atingida; - garantir que as pessoas responsveis, identificadas no planejamento da qualidade, realizem a auditoria de acordo com as ferramentas sugeridas no planejamento da qualidade do projeto, utilizando as ferramentas e tcnicas sugeridas no planejamento da qualidade (benchmarking, ferramentas adicionais de planejamento da qualidade, projeto de experimentos, tcnicas com diagramas, como causa e efeito, do sistema ou fluxograma, de influncia); - analisar se os procedimentos definidos no planejamento esto sendo teis, para adotar possveis ajustes e ou aes corretivas. Esses ajustes (aes corretivas) devem ser inseridos no plano de gerenciamento da qualidade. c. Para controlar a qualidade, o lder do projeto dever: - monitorar os resultados definidos no Plano de Gerenciamento da Qualidade, identificando se estes resultados esto de acordo com o esperado para a qualidade do projeto e do produto do projeto. A medio feita pelas pessoas responsveis, indicadas no planejamento da qualidade, atravs das listas de verificao criadas na elaborao do planejamento da qualidade.
33

- avaliar as informaes sobre o desempenho do trabalho que sero prestadas pelas pessoas responsveis pela medio. Caso haja necessidade de alguma ao corretiva e/ou preventiva recomendada pela equipe responsvel, viabilizar para que as mudanas solicitadas sejam documentadas e enviadas ao patrocinador do projeto. - aps feitas as mudanas solicitadas e com os devidos reparos ajustados, deve-se fazer uma vistoria na lista de verificao da qualidade do projeto e documentar as lies aprendidas. - validar se as entregas esto dentro das metas indicadas no ajuste do plano de gerenciamento da qualidade. - atualizar o plano de gerenciamento da qualidade e seus planos auxiliares com todas as informaes de mudanas solicitadas.

PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS Objetivo O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto fornece orientaes para: a identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto; obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto; melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; acompanhamento do desempenho de membros da equipe; fornecimento de feedback; resoluo de problemas; coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Os componentes de um plano de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem: planejamento de recursos humanos; procedimentos para contratar ou mobilizar a equipe do projeto; procedimentos para desenvolver a equipe do projeto; procedimentos para gerenciar a equipe do projeto. Como fazer a. O lder do projeto dever identificar e documentar os recursos humanos necessrios para executar o projeto, definindo as funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto; b. Coletar essas informaes baseado nos critrios: - organizacionais - quais os departamentos estaro envolvidos no projeto, quais so os acordos de trabalho atuais entre eles e quais relacionamentos formais e informais existem; - tcnicos - que disciplinas e reas de especializao sero necessrias para realizar este projeto e que softwares e equipamentos precisaro ser coordenados; - interpessoais - quais tipos de relaes hierrquicas formais e informais existem entre as pessoas candidatas equipe do projeto, quais so as descries de cargos dos candidatos, quais so as relaes supervisor-subordinado, quais so as relaes fornecedor-cliente, quais diferenas
34

culturais afetaro as relaes de trabalho entre os membros da equipe e quais os nveis de confiana e respeito existentes no momento; - logsticos - qual a distncia que separa as pessoas e as unidades que faro parte do projeto e se existem pessoas em diferentes prdios; - polticos - quais so as metas e agendas individuais das possveis partes interessadas no projeto, quais grupos e pessoas possuem poder informal em reas importantes para o projeto e quais as alianas informais existentes. c. Registrar essas informaes em organograma e descrever as funes e responsabilidades no Plano de Projeto Referencial.

d. Planejar o recrutamento, a seleo ou a designao de pessoal que consiste em: - determinar se os recursos humanos viro de dentro da Administrao Pblica Estadual e/ou de fontes externas contratadas; - determinar se os membros da equipe precisaro trabalhar em um local centralizado e/ou podero trabalhar em locais distintos; - identificar os custos associados a cada nvel de especializao necessrio para o projeto;

- identificar quanto cada membro da equipe receber especialmente se for contratado de fora da
organizao; - verificar quanta assistncia o departamento de recursos humanos da organizao pode oferecer equipe de gerenciamento de projetos, no sentido de fornecer informaes sobre os recursos humanos da instituio; - acrescentar a lista nominal dos recursos designados no Plano de Projeto Referencial. e. Avaliar os seguintes aspectos dos candidatos: - quem est disponvel ou quando estar disponvel; - quais competncias as pessoas possuem; - as pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados e se eles foram realizados de forma satisfatria; - as pessoas esto interessadas em trabalhar neste projeto. f. Cuidar do desenvolvimento da sua equipe, buscando o melhoramento das competncias dos seus membros e a interao desses para o aprimoramento do desempenho durante todo o projeto. Para alcanar tal desenvolvimento, o lder utilizar as ferramentas abaixo: - identificar as habilidades interpessoais buscando reduzir os problemas e aumentar a cooperao de modo significativo entre os membros da equipe; - promover o treinamento de pessoal; - estimular a comunicao e as atividades informais, a fim de estabelecer boas relaes de trabalho; - definir regras bsicas que estabelecem o comportamento aceitvel de membros da equipe do projeto; - reconhecer e estimular os comportamentos desejveis dos membros da equipe;
35

- adotar meios de melhorar a comunicao e senso de comunidade entre os membros da equipe. g. Avaliar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o desempenho do projeto, realizando as aes: - monitorar indicadores de progresso em relao s entregas do projeto; - avaliar o desempenho do projeto observando a sua extenso e complexidade, a poltica governamental, os requisitos do contrato de mo-de-obra, a quantidade e a qualidade da comunicao regular; - gerenciar os conflitos identificando suas fontes, tais como recursos escassos, prioridades na elaborao de cronogramas e estilos pessoais de trabalho; - registrar os problemas documentando as pessoas responsveis pela sua resoluo. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES Objetivo O Plano de Gerenciamento das Comunicaes do Projeto fornece orientao para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Fornece ainda, as ligaes crticas entre as pessoas e as informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os componentes do Plano de Gerenciamento das Comunicaes do Projeto so: planejamento das comunicaes; distribuio das informaes; relatrio de desempenho; gerenciamento das partes interessadas. Como fazer a. O lder do projeto dever executar o planejamento das comunicaes de forma a determinar as necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto. b. Dever conhecer: - os fatores ambientais, culturais, ativos organizacionais (lies aprendidas, histrico, projetos anteriores) e meios formais e legais de divulgao de informaes; - o escopo do projeto e como as comunicaes podem afetar o projeto como um todo; - as relaes de responsabilidades entre as partes envolvidas, quais as reas envolvidas, as necessidades internas e externas de comunicao, o nmero de pessoas envolvidas. c. A partir dessas informaes, definir e preencher uma tabela contendo as informaes abaixo: O QUE QUEM GERA QUEM RECEBE COMO SERO ENVIADAS Os documentos e as informaes que necessitam ser distribudos. Os responsveis pela comunicao das informaes. Quem necessita das informaes. AS Quais as tecnologias e os meios para divulgao das
36

INFORMAES

informaes, definindo a necessidade de presena fsica ou virtual, e a urgncia das informaes. Podem ser utilizados os diversos mtodos de distribuio, entre eles: reunies, cpias impressas, comunicao eletrnica, portais, publicaes oficiais (Dirio Oficial do Estado). Qual a freqncia de distribuio das informaes.

QUANDO d. Deve-se formalizar: COMO SERO INFORMAES FORMATADAS

AS Quais os modelos, formatos, nveis de detalhamento, estilos de redao, tcnicas de apresentao e tcnicas de gerenciamento de reunies. AS Quais os sistemas de coleta, armazenamento e recuperao de informaes e comunicaes (modelos de arquivamento, bancos de dados e sistemas de compartilhamento).

COMO SERO ARMAZENADAS INFORMAES

e. Registrar as informaes acima no Plano de Projeto Referencial, no sub-item Plano de Gerenciamento das Comunicaes, observando-se os aspectos abaixo: - deve-se garantir que as informaes sejam claras e completas; - deve-se definir se a distribuio das informaes ser realizada de forma escrita ou oral, interna e/ou externa, formais ou informais e ainda verticais (de cima para baixo) ou horizontais (entre pares); - deve-se definir se os sistemas de coleta e recuperao de informaes dar-se-o por sistemas manuais ou sistemas de gerenciamento de projetos que possibilitem acesso documentao; - devem ser disponibilizados os registros das informaes referentes a lies aprendidas, registros de projetos, relatrios que detalham o andamento do projeto, notificaes e avaliaes. f. O lder do projeto dever promover a distribuio das informaes, conforme a tabela definida no planejamento, colocando-as disposio das partes interessadas no projeto. O lder implementar o plano de gerenciamento de comunicaes, respondendo ainda por solicitaes no previstas, como por exemplo: informaes atualizadas sobre os planos de gerenciamento decorrentes de mudanas aprovadas.

g. Devido importncia da ao de reportar s partes interessadas o andamento do projeto, destacase um dos documentos citados na tabela elaborada no planejamento: os relatrios de desempenho que devem trazer informaes relativas forma como os recursos esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto. Normalmente os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o escopo, cronogramas, custo, qualidade, riscos e aquisies, assim como as seguintes informaes sobre as entregas realizadas: - o relatrio de desempenho deve trazer informaes relativas s medies de desempenho, previses de trmino e medies de controle de qualidade; - detalhar as solicitaes de modificaes que ampliam o escopo do projeto, implicando e modificando custos e prazos; - podem ser utilizados softwares para incluso de tabelas, planilhas e apresentaes grficas dos dados do desempenho do projeto;

37

- devem ser realizadas reunies de avaliao do andamento do projeto para troca de informaes entre os membros da equipe e com clientes e patrocinadores, com freqncia e nveis a serem definidos; - os relatrios devem organizar e sintetizar as informaes coletadas e apresentar resultados com a linha de base da medio de desempenho estabelecida; - o relatrio deve apresentar anlise de desempenho, anlise de mudanas solicitadas e as aes corretivas recomendadas; - os relatrios devem integrar o banco de dados dos ativos organizacionais, para ser usado posteriormente como lies aprendidas que serviro para o prprio projeto ou para uso posterior pelo rgo ou entidade executor. h. Sistematicamente, fazendo parte da ao de comunicar, o lder do projeto tambm deve estar atento ao gerenciamento das partes interessadas, de forma a satisfazer as suas necessidades no projeto e resolver problemas com elas. Essa ao aumenta a probabilidade do projeto no se desviar do curso previsto por causa de problemas no resolvidos das partes interessadas e aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia, evitando, assim, interrupes durante o projeto: - o lder deve propiciar um entendimento das metas, objetivos e nvel de comunicao das partes interessadas; - solucionar os problemas existentes de forma a evitar que estes resultem em fontes de conflitos e atrasos no projeto. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS. Objetivo: O Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto fornece orientao sobre a identificao, anlise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do gerenciamento dos riscos de um projeto. O objetivo do gerenciamento de riscos maximizar os resultados de ocorrncias positivas e minimizar as ocorrncias negativas. Os componentes de um Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto incluem procedimentos para: planejamento do gerenciamento de riscos; identificao de riscos; anlise qualitativa de riscos; anlise quantitativa de riscos; planejamento de respostas a riscos; monitoramento e controle de riscos. Como fazer a. O lder do projeto dever, inicialmente, com a equipe do projeto, planejar os critrios que sero adotados para controlar os riscos de acordo com a criticidade do projeto. Alguns critrios que devero ser definidos so: - a metodologia a ser utilizada para executar o controle do risco; - as funes e responsabilidades da equipe de gerenciamento de riscos; - o oramento necessrio destinado para o gerenciamento de riscos;
38

- o tempo estimado para o planejamento do gerenciamento de riscos; - as categorias de risco a serem utilizadas no projeto; - as ferramentas de anlise de probabilidade e impacto; - o limite para identificar os riscos chave; - os formatos de relatrios; - a forma de acompanhamento. b. O lder, juntamente com a equipe do projeto, deve identificar os riscos do projeto utilizando uma das tcnicas exemplificadas abaixo ou a combinao delas, atravs de: - tcnicas de coletas (brainstorming, workshops, checklists, entrevistas, anlise de SWOT, questionrios, etc.); - informaes histricas e projetos similares; - anlise das premissas definidas no projeto; - anlise das restries definidas no projeto; - tcnicas com diagramas (diagrama de causa e efeito, diagrama do sistema ou fluxogramas e diagramas de influncia). c. Aps a identificao dos riscos, o lder do projeto dever preencher a tabela Identificao dos Riscos, contida no Plano de Gerenciamento de Riscos, descrevendo cada risco, a sua categoria e a pessoa que identificou o risco.

d. Depois de todos os riscos identificados, o lder, juntamente com a equipe, dever avaliar a significncia/classificao de cada risco, priorizando os riscos-chave, ou seja, aqueles que tero ateno e ao especfica da equipe. Essa avaliao pode ser feita das formas citadas abaixo: - qualitativa, utilizando critrios subjetivos de avaliao. Para essa forma de anlise, a Metodologia sugere duas tcnicas: Anlise G.U.T, conforme tabela Avaliao dos Riscos exemplificada no Plano de Gerenciamento de Riscos; Matriz de Probabilidade e Impacto. - quantitativa, usando modelos matemticos para simular o efeito do risco. Para essa forma de anlise, a Metodologia sugere utilizar as duas tcnicas: Anlise do Valor Monetrio esperado; rvore de Deciso. e. Aps a seleo dos riscos-chave, a equipe deve definir estratgias e aes para tratar o risco de modo que fique apropriado, executvel e a custo acessvel e registr-las na tabela Plano de Resposta aos Riscos, contida no Plano de Gerenciamento de Riscos. Cada ao deve ser acordada com os stakeholders e deve ser definido um responsvel para acompanhar sua efetividade. As respostas podem ser: - para os riscos negativos (ameaas): prevenir, transferir ou mitigar; - para os riscos positivos (oportunidades): explorar, compartilhar ou melhorar; - existe ainda um tipo de resposta que pode ser usada em ambos os casos: aceitar.
39

f.

O processo de identificao e avaliao dos riscos cclico e dever ser repetido na periodicidade definida no planejamento. Os riscos de um projeto esto sempre mudando, portanto o procedimento de monitoramento e controle de riscos deve ser interativo. Regularmente deve-se revisar a exposio do risco, identificando novos riscos, avaliando-os e garantindo respostas apropriadas. As ferramentas e tcnicas sugeridas para controle de risco so: - auditoria: reviso e identificao de falhas atravs de pessoal externo equipe do projeto; - revises peridicas: reviso interna para garantir que as premissas definidas durante o planejamento continuam vlidas.

g. O lder dever armazenar as lies aprendidas, onde devero ser considerados os insucessos, os
problemas enfrentados e os erros cometidos, como, tambm, as boas prticas, os acertos e as medidas tomadas. Essa base de lies aprendidas ser utilizada para melhorar o gerenciamento de risco de forma contnua e sistematizada, inserindo as informaes de mudanas solicitadas no plano de gerenciamento de riscos.

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIES. Objetivo O Plano de Gerenciamento de Aquisies do Projeto fornece orientao para: determinar o que comprar ou adquirir, quando e como fazer isso; criar a documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e identificao de possveis fornecedores; obter informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme adequado; gerenciar o contrato e a relao entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato; terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto. Os componentes de um Plano de Gerenciamento de Aquisies do Projeto incluem: planejamento de compras e aquisies; realizar licitao (procedimentos para a licitao e contratao); procedimentos para administrar contrato; procedimentos para encerrar contrato. Como fazer a. O lder do projeto dever observar a legislao vigente, relacionada s aquisies e aos contratos, a que o projeto est sujeito a atender. b. Identificar quais so os itens que sero necessrios ao projeto a partir da declarao do escopo do projeto, da lista de entregas com suas datas, dos critrios de aceitao do projeto e dos seus produtos.
40

c.

Identificar quais os itens do projeto podem melhor ser atendidos pela compra ou aquisio de produtos fora da organizao do projeto e quais os itens do projeto podem ser realizados (construdos) pela equipe durante a execuo do projeto. As decises de fazer ou comprar so documentadas no Plano de Gerenciamento das Aquisies, em item especfico chamado Lista de Itens, identificando o que deve ser comprado ou adquirido e o que deve ser produzido pela equipe do projeto. Para atingir esses objetivos, devem ser executados os seguintes procedimentos: - verificar as condies de mercado e quais produtos esto disponveis, de quem e sob quais termos e condies;

- analisar os riscos envolvidos em cada deciso de fazer ou comprar e o tipo de contrato planejado
para ser usado em relao mitigao de riscos e transferncia de riscos para o fornecedor; - verificar a disponibilidade de recursos financeiros do rgo; - verificar, no sistema de compras do Estado, a especificao dos produtos que devero ser adquiridos. d. Criar a Especificao do Objeto que detalha o item de aquisio, documentando os requisitos de produtos em detalhes suficientes para permitir que possveis fornecedores determinem se so capazes de fornecer o item; encaminhar a solicitao de aquisio para o setor competente; e definir os critrios que sero usados para avaliar ofertas ou propostas feitas por fornecedores. e. Providenciar a aprovao da Especificao do Objeto pelas autoridades competentes e encaminhla para o setor especfico responsvel pela realizao de licitaes, a fim de execut-la. f. Executar, sistematicamente, procedimentos de acompanhamento do processo licitatrio, a fim de ser observado o desempenho desse andamento. Para realizar esse acompanhamento, o lder de projeto dever: - ajudar a equipe responsvel pela licitao na elaborao do Edital da Licitao; - ajudar o setor jurdico na elaborao do contrato, alertando para questes ou riscos especficos do projeto; - acompanhar a utilizao dos critrios de avaliao e seleo para classificar ou pontuar propostas constantes no Edital de Licitao; - participar de reunies com os possveis fornecedores durante o processo licitatrio, para garantir que todos os possveis fornecedores possuam um entendimento claro e comum da aquisio; - ajudar na anlise das ofertas dos possveis fornecedores para pontuao tcnica. g. Aps a homologao do processo licitatrio e a contratao do fornecedor, o lder do projeto poder gerir o contrato ou colaborar com o responsvel por essa gesto. Os procedimentos seguintes devero ser aplicados pelo lder de projeto: - analisar e documentar o desempenho do fornecedor, para garantir que o mesmo atenda aos requisitos contratuais, incluindo essas informaes no Plano de Gerenciamento das Aquisies, no item que pode ser chamado Desempenho do Fornecedor, detendo-se principalmente na observncia dos critrios de aceitao do produto e no prazo de entrega dos mesmos; - orientar e gerenciar a execuo do projeto para autorizar o trabalho da contratada no tempo adequado;

41

- realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequao do produto contratada, sendo que a equipe do projeto dever fazer uma anlise da documentao preparada pelo fornecedor e inspees e auditorias de qualidade conduzidas durante a execuo do trabalho; - gerar relatrio de desempenho para monitorar os custos, o cronograma e o desempenho tcnico da contratada, que dever fornecer a documentao tcnica e outras informaes de entregas, de acordo com os termos do contrato; - fazer o controle integrado de mudanas para garantir que as mudanas sejam aprovadas corretamente e que todas as pessoas que precisam conhec-las, esto cientes das mesmas, podendo incluir modificaes nos termos e condies do contrato, inclusive na declarao do trabalho do contrato, no estabelecimento de preos e na descrio dos produtos a serem fornecidos; - monitorar e controlar riscos, para garantir que estes sejam mitigados; - mobilizar o setor responsvel pelo pagamento e outros envolvidos na gesto do contrato, para fazer os pagamentos de acordo com os termos do mesmo; - documentar, processar, monitorar e gerenciar as reclamaes, disputas ou recursos administrativos durante todo o ciclo de vida do contrato e de acordo com os termos do contrato; - manter um sistema de gerenciamento de registro, a fim de compor a documentao do contrato. Os termos e condies do contrato, freqentemente, exigem a documentao escrita de determinados aspectos da comunicao comprador/fornecedor, como advertncias de desempenho insatisfatrio e solicitaes de mudanas ou esclarecimentos no contrato. Isso pode incluir os resultados relatados de auditorias e inspees do comprador que indicam as deficincias que o fornecedor precisa corrigir. h. O lder do projeto providenciar o encerramento de cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto. Os procedimentos para encerramento do contrato so: - executar atividades administrativas, como a atualizao de registros, para refletir nos resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso futuro, verificando a necessidade de emitir um Relatrio de Desempenho do Fornecedor; - providenciar os Termo(s) de Homologao do(s) Produto(s) e entregar ao Gestor do contrato formalizando, assim, que as entregas foram aceitas ou rejeitadas (os requisitos para a aceitao formal da entrega e o modo como sero tratadas as entregas fora das especificaes, geralmente esto definidos no contrato); - fazer a anlise das lies aprendidas e das recomendaes de melhoria para o planejamento e a implementao de compras e aquisies futuras; - preparar um conjunto completo de documentaes do contrato indexadas, inclusive o contrato encerrado para incluso com os arquivos finais do projeto. 2.2.3. SADAS: dicionrio da EAP; Plano de Projeto validado; Planos de Gerenciamentos Auxiliares validados; EAP validada; Planejamento Executivo validado.

42

2.3 ACOMPANHAR O PROJETO 2.3.1. ENTRADAS: Termo de Abertura; fatores ambientais da empresa; Ativos de Processos Organizacionais; Declarao do Trabalho do Contrato; Declarao do Escopo do Projeto; EAPs de projetos anteriores; EAP do projeto; dicionrio da EAP; Plano de Projeto Referencial validado; Planos de Gerenciamentos Auxiliares validados; EAP validada; Planejamento Executivo validado; dados publicados para auxlio estimativas (publicaes, outros projetos, institutos de pesquisa etc); recursos necessrios para as atividades; solicitaes de mudanas aprovadas; pauta de reunio; programao de tarefas.

2.3.2. ROTEIRO: 2.3.2.1 criar o Plano de Projeto Detalhado a partir do Plano de Projeto Referencial; 2.3.2.2 na periodicidade que foi definida no planejamento do projeto, o lder dever selecionar o universo a ser trabalhado no referido perodo: - filtrar as tarefas executivas que cada membro da equipe deve executar no perodo do acompanhamento; - enviar as tarefas selecionadas para cada recurso; - coletar as informaes referentes execuo das tarefas por cada recurso; - atualizar as informaes no Planejamento Executivo; - avaliar o impacto que o andamento registrado no perodo (tarefas iniciadas e concludas; tarefas iniciadas e no concludas; e tarefas no iniciadas) teve em relao aos marcos do projeto. Observar as situaes abaixo para as tarefas: iniciadas e concludas: Data incio + Data trmino; iniciadas e no concludas: Data incio + % de execuo; no iniciadas: Nenhuma informao numrica.

43

- atravs da avaliao do lder do projeto, o mesmo dever identificar se existem aes corretivas que devem ser tomadas abaixo descriminadas:
ESCOPO:

avaliar se o escopo do projeto permanece conforme o planejado; caso haja alterao, providenci-la conforme descrito no Plano de

Gerenciamento do Escopo.
RISCOS:

rever a lista de riscos identificados (verificar se existem novos riscos a serem includos e se algum risco identificado anteriormente, j no existe mais); reavaliar a significncia/classificao dos riscos j avaliados anteriormente e classificar os novos riscos identificados neste momento; avaliar os riscos-chave selecionados, para definir as respostas adequadas aos mesmos.
RECURSOS HUMANOS:

avaliar a necessidade de buscar mais recursos humanos ou ampliar a carga horria; avaliar a carga horria de cada membro da equipe; avaliar o desempenho de equipes que esto comprometendo os resultados; buscar o desenvolvimento das equipes atravs do aprimoramento das competncias; fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
TEMPO:

negociar alteraes de prazo; negociar alteraes de datas marco; revisar o calendrio do projeto; detalhar o tempo de determinadas atividades.
CUSTO:

acompanhar a efetivao dos pagamentos, atualizando a planilha de oramentao; avaliar o desempenho dos custos, comparando os valores previstos com os valores realizados e verificar a necessidade de buscar mais verba para o projeto.
QUALIDADE:

verificar se o trabalho de auditoria, previsto no planejamento, est sendo realizado pelas pessoas responsveis; analisar se os procedimentos definidos no planejamento da qualidade esto sendo teis;

44

monitorar se os resultados do projeto esto de acordo com o esperado para a qualidade do projeto e do produto do projeto; avaliar as informaes sobre o desempenho do trabalho que sero prestadas pelas pessoas responsveis pela medio.
AQUISIES:

acompanhar a execuo dos procedimentos do processo licitatrio, a fim de ser observado o desempenho desse andamento; acompanhar a contratao do fornecedor; realizar a gesto do contrato ou acompanhar a gesto que poder ser feita por outro responsvel.
COMUNICAO:

avaliar a eficcia, eficincia e efetividade das aes de comunicao.

INTEGRAO:

identificar outras necessidades que podem surgir por falhas no planejamento do projeto ou por fatos imprevisveis. Para corrigir algum desvio identificado, pode ser necessrio realizar mudanas no planejamento do projeto, ou seja, pode ser necessrio realizar um re-planejamento. Cabe salientar que todas as definies realizadas no planejamento so passveis de mudanas, seja por parte do lder, ou por solicitao de alguma parte envolvida, desde que: seja devidamente documentada a solicitao; sejam avaliados os impactos (custo, tempo, escopo e qualidade) referentes mudana; sejam validados todos esses detalhes com o grupo e com os envolvidos; seja providenciada a formalizao da aprovao dessa mudana. OBS.: Essa reviso no planejamento dever ser realizada mensalmente ou a cada nova solicitao. promover reunio de acompanhamento com a equipe do projeto: anunciar as aes corretivas identificadas como necessrias ao momento do projeto e negoci-las com a equipe do projeto; verificar se existe necessidade da emisso do documento Termo de Alterao de Escopo. providenciar os registros de acompanhamento do projeto: emitir a Ata da Reunio, valid-la com a equipe e coletar as assinaturas; alterar o cronograma (duraes, inserir e alterar seqenciamento de atividades, etc); coletar as assinaturas no documento Termo de Alterao de Escopo, se houver; registrar as aes corretivas aprovadas no Plano de Projeto Detalhado;

45

emitir o Status Atual do Projeto, apresentando anlise gerencial e destacando as observaes mais relevantes; gerar a viso esttica do Planejamento Executivo, para armazenar o histrico da evoluo do projeto; distribuir e/ou publicar as informaes conforme planejado no Plano de Gerenciamento das Comunicaes. OBS.: Este ciclo se repete na periodicidade definida no planejamento. 2.3.3. SADAS: atas de reunio; Plano de Projeto Detalhado atualizado; Planejamento Executivo atualizado; status atual do Projeto; Termo de Homologao de Produto; Termo de Alterao de Escopo; vises estticas do Planejamento Executivo; programao de tarefas atualizada.

2.4. ENCERRAR O PROJETO 2.4.1. ENTRADAS: Plano de Projeto Detalhado; Planos de Gerenciamento Auxiliares; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais; entregas; informaes sobre o desempenho do trabalho; documentao do contrato; procedimento de encerramento de contrato. 2.4.2. ROTEIRO 2.4.2.1. Verificar se todas as entregas foram geradas e possuem seus respectivos Termos de Homologao de Produto emitidos e assinados. 2.4.2.2. Caso exista instrumento contratual, executar os procedimentos de encerramento previstos no Plano de Gerenciamento das Aquisies. 2.4.2.3. Finalizar o levantamento de custos do projeto. 2.4.2.4. Revisar todas as inseres no Plano de Projeto Detalhado, realizadas durante o desenvolvimento do projeto e fazer os acrscimos e correes necessrios. 2.4.2.5. Validar a verso final do Plano de Projeto Detalhado com a equipe do projeto e colher suas assinaturas.
46

2.4.2.6. Gerar documento Lies Aprendidas a partir das informaes registradas no Plano de Projeto Detalhado. 2.4.2.7. Desmobilizar a equipe envolvida e a infra-estrutura utilizada no projeto. 2.4.2.8. Emitir o Termo de Homologao Final do Projeto e coletar a assinatura do Patrocinador. 2.4.3. SADAS produto final; contratos encerrados; ativos de processos organizacionais (atualizaes); encerramento administrativo executado; Plano de Projeto Detalhado; Termo(s) de Homologao de Produtos assinado(s); Termo de Homologao Final do Projeto assinado. 3. NORMALIZAO DA METODOLOGIA. 3.1. DEFINIDA 3.1.1. Padronizao dos Nomes de Documentos Os nomes dos documentos sero compostos por: nome do documento; nome resumido do projeto; data de emisso (apenas para os documentos que so emitidos periodicamente). 3.1.2. Relao dos Documentos Sugeridos

3.1.3. Padro de Nomenclatura dos Projetos Padro: P-XXXX-YYYYY-aaaa-sss pppppppppppppp. XXXX = sigla da secretaria; YYYYY = sigla do setor da secretaria;
47

 aaaa = ano de incio do projeto; sss = seqencial de projetos criados pela secretaria ou pelo setor da secretaria; pppppppppppppp - nome resumido do projeto. 3.2. SUGERIDA 3.2.1. rea de Armazenamento dos Projetos e da Documentao da Metodologia Sugere-se que cada rgo crie uma rea, na rede local, com estruturao adequada a cada ambiente, de modo que as informaes dos projetos estejam disponveis a todos colaboradores do rgo. 3.2.2. Padres de Estrutura de Pastas Sugere-se que cada rgo crie uma estrutura de pasta para os projetos adequada as suas necessidades de agrupamento de informaes. Segue um exemplo ilustrativo:

4. FERRAMENTAS DE APOIO Recomenda-se a utilizao do MS Project, para gerenciamento de cronogramas e estruturao do projeto, e a ferramenta WBS Chart PRO, para facilitar a diagramao da EAP de forma integrada ao projeto no MS Project. 4.1. MS PROJECT 4.1.1. Procedimentos de Instalao e Configurao do MS Project e WBS Chart PRO 1. Instalar o MS Project. 2. Transferir as configuraes de Relatrios, Tabelas, Filtros, Calendrios, Campos e Grupos do Planejamento Executivo - Projeto Base aaaammdd.mpp atravs do organizador para o arquivo GLOBAL.MPT da mquina onde foi instalado o Project, conforme os seguintes procedimentos: Abrir o MS Project. Acessar o arquivo Planejamento Executivo - Projeto Base - aaaammdd.mpp; Selecionar a opo Organizador no menu Ferramentas; Abrir a ficha a ser atualizada (ex.: relatrios); Selecionar na janela da direita os itens que iniciam com rgo;
48

Clicar em Copiar. 3. Realizar esse mesmo procedimento para todas as fichas (Tabelas, Filtros, Calendrios, Campos, Grupos, etc). Procedendo com a configurao dos parmetros operacionais. A determinao destes parmetros operacionais feita atravs de um conjunto de fichas acessadas atravs dos comandos descritos a seguir: 4. Selecionar Opes no menu Ferramentas. 5. Selecionar cada uma das fichas e preench-las de acordo com os valores apresentados nas figuras a seguir: OPES - MODO DE EXIBIO:

Figura 1 Modo de Exibio

Define os parmetros padres de exibio a serem adotados nas telas do MS PROJECT 2000, sendo constitudas por: - Modo de exibio padro; - Opes de formato de data; - Opes de apresentao da Barra de Status, Barras de Rolagem, Indicadores de Vnculos OLE, Janelas na Barra de Tarefas, Barra de Entrada e apresentao de dicas de tela do projeto; - Opes de vinculao entre projetos quando estiver trabalhando com projetos vinculados; - Opes de modo de exibio de unidade monetria; - Opes de modo de exibio de estrutura de tpicos (Estruturao do Projeto).

49

OPES - GERAL:

Figura 2 - Geral

Define os parmetros padres de atuao geral a serem adotados no MS PROJECT 2000, sendo constitudo das seguintes informaes: - opes gerais do Microsoft Project 2000, relativas movimentao de arquivos: exibio de Ajuda na inicializao; ativao de AutoFiltro para novos projetos, definio da abertura do software junto com o ltimo arquivo trabalhado; indicao da ltima pasta de arquivos usados recentemente; especificao para solicitao informaes ao criar novos projetos. - identificao do usurio em cujo nome est registrado o PROJECT 2000. - definio dos Assistentes de Planejamento que estaro ativos durante o processamento. - opes gerais de taxas a serem adotadas no processamento (custo horrio de recursos).

50

EDITAR:

Figura 3 - Editar

Define os parmetros de edio a serem adotados, sendo constitudos pelas seguintes informaes: - definio dos padres de edio: permitir arrastar e soltar clulas; solicitar a atualizao de vnculos; mover seleo aps pressionar ENTER; permitir a edio diretamente na clula; - smbolos a serem adotados na indicao das unidades de tempo: minutos, horas, dias, semanas, meses e anos. - definio da aparncia a ser adotada na representao de hiperlink.

51

CALENDRIO:

Figura 4 - Calendrio

Define os parmetros padres relativos aos calendrios a serem adotados, sendo constitudo pelas seguintes informaes: - indicao do dia de incio da semana; - indicao do ms de incio do ano fiscal; - definio da hora de incio padro das atividades no dia; - definio da hora de trmino padro das atividades no dia; - definio da quantidade de horas trabalhadas por dia; - definio da quantidade de horas trabalhadas por semana; - definio da quantidade de dias teis que correspondem a um ms.

52

AGENDA:

Figura 5 - Agenda

Define os parmetros padres a serem adotados para o agendamento ou processamento dos dados, incluindo as seguintes informaes: - ativar ou desativar a apresentao de mensagens de agendamento; - definio do padro a ser adotado para as unidades de atribuio de recursos a tarefas (porcentagem ou decimal); - especificao da data a ser adotada para o incio de novas tarefas (Iniciar na data de incio do projeto ou iniciar na data atual); - definio da unidade de tempo a ser adotada para indicao da durao de tarefas; - definio da unidade de tempo a ser adotada para o trabalho (Homem hora); - definio do tipo de comportamento da durao da tarefa quanto a modificaes ocorridas no trabalho e nas unidades de recursos atribudas a ela; - especifica padres de agendamento a ser adotado pelas tarefas: as novas tarefas so controladas pelo empenho; auto vincular tarefas inseridas ou movidas; dividir tarefas em andamento; as tarefas sempre obedecem s datas de restrio; mostrar que as tarefas tm duraes estimadas;
53

as novas tarefas tm duraes estimadas. CLCULO:

Figura 6 - Clculo

Define os parmetros padres de clculo a serem adotados para: - definir se o clculo ser automtico ou manual; - definir se o clculo ser para um projeto isoladamente ou para os projetos consolidados; - definio das opes de clculo do Projeto: a atualizao do status da tarefa atualiza o status do recurso; as modificaes feitas na % (percentagem) do total concludo de uma tarefa se estendero data de status; os projetos inseridos so calculados como tarefas de resumo; o Microsoft Project sempre calcula os custos reais; definio do padro de acumulao dos custos fixos de uma tarefa (Incio; rateado; fim). - permitir ou no o clculo de vrios caminhos crticos; - especificar qual deve ser a margem de atraso (Folga Total) para identificao de uma tarefa crtica.

54

ORTOGRAFIA:

Figura 7 - Ortografia

Define os campos que devero ser verificados para a correo ortogrfica atravs das seguintes informaes: - seleo e ativao dos campos que permitem a correo ortogrfica: nome da tarefa; nome do recurso; campos de anotaes sobre tarefas; campos de anotaes sobre recursos; campos de tarefa texto (Texto 01 a Texto 30); campos de recurso texto (Texto 01 a Texto 30). - definio de padres a serem adotados pelo corretor ortogrfico: ignorar palavras em MAISCULAS; ignorar palavras com nmeros; sugerir sempre; sugerir a partir do dicionrio do usurio.

55

GRUPO DE TRABALHO:

Figura 8 Grupo de Trabalho Define os parmetros padres a serem adotados para utilizao do PROJECT 2000 em grupo de trabalho ou em operao conjunta com o MICROSOFT PROJECT CENTRAL, sendo constitudo pelas seguintes informaes: - especificao do meio a ser adotado para o envio de mensagens (Nenhum; Correio Eletrnico; WEB); - configuraes do servidor WEB com a indicao da URL do servidor do Microsoft Project Central e outros parmetros necessrios para a sua utilizao.

56

SALVAR:

Figura 9 - Salvar

Define os parmetros a serem adotados no salvamento de arquivos atravs das seguintes informaes: - indicao do formato em que os arquivos devem ser salvos: Projeto (*.mpp); Modelo (*.mpt); Banco de dados do Project (*.mpd); Microsoft Project 98 (*.mpp); Banco de dados do Microsoft Access (*.mdb); Banco de dados ODBC. - indicao do local (diretrio) onde devem ser salvos os arquivos; - ativao do auto salvamento com a especificao do intervalo de tempo a ser considerado para o salvamento;

- especificao dos parmetros de auto salvamento:

salvar somente o projeto ativo; salvar todos os arquivos de projetos abertos; confirmar antes de salvar. - definio das opes de salvamento do banco de dados para o projeto.
57

4.1.2. Procedimentos para Manuteno do Banco de Recursos do MS Project Cabe aos Suportes Setoriais da Gesto de Projetos de cada rgo realizar as atualizaes no banco de recursos do Project, conforme os procedimentos abaixo: 1. todo dia 1 de cada ms, o Suporte Setorial da Gesto de Projetos deve providenciar junto ao setor de pessoal do rgo - caso o rgo possua terceirizados, deve-se providenciar a identificao do terceirizado (nome, cargo e setor) junto a algum setor que possua essa informao no rgo - as seguintes informaes: - incluso de cargo; - excluso de cargo; - mudana de cargo; - admisso de funcionrio; - demisso de funcionrio; - transferncia de funcionrio; - alterao salarial. 2. a cada recebimento da informao citada acima, deve ser feita a atualizao correspondente na planilha de recursos do MS Project, conforme segue: - abrir o arquivo Planejamento Executivo - Projeto Base - aaaammdd.mpp; - clicar na opo Exibir Planilha de Recursos; - efetuar as alteraes devidas para atualizao da Planilha de Recursos, cadastrando as informaes necessrias; - se o recurso for desligado, no exclu-lo da Planilha, destacando-o com a cor rosa; - salvar o arquivo Planejamento Executivo - Projeto Base - aaaammdd.mpp; 3. divulgar a todos os lderes de projetos do rgo a realizao da atualizao no Banco de Recursos. 4.1.3. Componentes Customizados Todos os componentes customizados devero sofrer alterao de NOME, realizando a troca da palavra RGO pelo nome do rgo ou entidade responsvel pelo Projeto. Para realizar as alteraes seguir os procedimentos abaixo: 1. alterao de componentes customizados: - selecionar a opo Organizador no menu Ferramentas: selecionar a opo Calendrios; selecionar o(s) calendrio(s) que no nome possuam a palavra RGO . Estes calendrios devem ser selecionados no quadrante inferior direito da tela, no campo Planejamento Executivo Projeto Base; clicar no boto RENOMEAR; selecionar e trocar a palavra RGO pelo nome do rgo/entidade gestor do projeto; clicar no boto OK;
58

clicar no boto FECHAR. Esta operao dever ser repetida tantas vezes quantos forem os calendrios a serem renomeados.

Figura 10 Renomear componentes customizados

Os procedimentos descritos acima devero ser executados para as opes: Relatrios; Tabelas (tarefa e recurso); Grupos (tarefa e recurso) e Filtros (tarefa). 2. Alterao das tabelas rgo Estrutura Organizacional (Cdigo de estrutura de tpicos 1) e RGO/SETOR (Cdigo de estrutura de tpicos 1):

- selecionar a opo PERSONALIZAR no menu FERRAMENTAS;

- selecionar a opo CAMPOS: marcar tarefa selecionar o tipo Cdigo de estrutura de tpicos. selecionar a linha rgo Estrutura Organizacional (Cdigo de estrutura de tpicos 1). clicar RENOMEAR. substituir a palavra RGO pela sigla do rgo/entidade responsvel pelo projeto. clicar boto OK.

59

Figura 11 Renomear Tabela de Estrutura Organizacional/rgo

clicar boto Definir cdigo de estrutura de tpicos;

Figura 12 Definio do cdigo de estrutura de tpicos

clicar boto Editar tabela de pesquisa; substituir as informaes da tabela pela estrutura organizacional do rgo responsvel; clicar no boto FECHAR; clicar no boto OK.

60

Figura 13 Editar Tabela de Estrutura Organizacional/rgo

marcar recurso; selecionar o tipo Cdigo de estrutura de tpicos; selecionar a linha RGO/SETOR (Cdigo de estrutura de tpicos 1); clicar RENOMEAR; substituir a palavra RGO pela sigla do rgo/entidade gestor do projeto; clicar no boto OK.

61

Figura 14 - Renomear Tabela de Estrutura Organizacional/rgo

clicar boto Definir cdigo de estrutura de tpicos;

Figura 15 - Definio do cdigo de estrutura de tpicos

clicar boto Editar tabela de pesquisa;

62

substituir as informaes da tabela pela estrutura organizacional do rgo responsvel; clicar no boto FECHAR; clicar no boto OK.

Figura 16 - Editar Tabela de Estrutura Organizacional/rgo

63

3. Alterao do ttulo do projeto - selecionar a opo PROPRIEDADES no menu ARQUIVO: selecionar Resumo; substituir nos campos Ttulo, Autor e Empresa a palavra RGO pela sigla do rgo/entidade responsvel pelo projeto; clicar no boto OK.

Figura 17 Alterao do Ttulo do Projeto

4. Criao de Calendrios Caso os calendrios existentes no estejam de acordo com a necessidade do projeto, criar novo Calendrio conforme instrues a seguir: - selecionar a opo ALTERAR PERODO DE TRABALHO no menu FERRAMENTAS. no campo Para, selecionar o calendrio a ser alterado. selecionar a(s) data(s) que deve(m) ser alterada(s). definir as data selecionadas clicando nas opes direita (Usar padro; Perodo de folga ou Perodo de trabalho no padro). caso seja necessrio, alterar os horrios de entrada e de sada (CAMPOS De e At).

64

Figura 18 Alterao de Calendrio

5. Nomes de recursos - selecionar a opo PLANILHA DE RECURSOS no menu EXIBIR preencher a planilha com as informaes dos recursos alocados ao projeto, de acordo com a especificao abaixo:
CAMPO RGO/SETOR RECURSO GRUPO FUNO MXIMO PICO Hh CUSTO HN CUSTO HE DESCRIO Indica o rgo de lotao do recurso e representado pelo campo Cdigo de Estrutura de Tpicos 1 do Project. Nome do recurso ou nome da funo. Utilizado para organizao e filtragem dos recursos. Ex.: rgo Nominal, rgo Funo e TERCEIROS Nominal. Funo que o recurso desempenha. Indica a quantidade de recurso disponvel por funo. Quantidade mxima de recurso necessria em determinado perodo do projeto. Custo da hora normal. Valor mdio das horas extras. No planejamento, utiliza-se o valor mdio, porm na apurao real, se usa o valor real. Indica o calendrio que o recurso utiliza para trabalhar. assumido o calendrio Padro. No planejamento, utiliza-se o calendrio rgo Padro e posteriormente troca-se para o calendrio especfico. Indica o rgo de lotao do recurso e representado pelo campo Cdigo de estrutura de tpicos 1 do Project.

CALENDRIO

OBS: importante realizar primeiro a definio e preenchimento das funes na tabela de recursos. Aps este procedimento que devem ser implementados os nomes dos recursos.

65

Figura 19 Planilha de Recursos

Componentes Customizados no arquivo Planejamento Executivo Projeto Base.mpp 1. Tabela de Tarefa rgo Planejamento Executivo Inicial Objetivos: - possibilitar a estruturao da EAP; - gerar um formulrio com a EAP e campos para possibilitar a elaborao do Planejamento Executivo; - permitir o cadastro das informaes relativas ao Planejamento Executivo Inicial.

CAMPO Id Indicadores

TTULO COD (i)

REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Campo disponvel para apresentao de smbolos indicadores de restries, anotaes, etc. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Cdigo da(s) tarefa(s) predecessora(s) da tarefa. Nome da funo que executar a tarefa.

Nome Durao Predecessoras Nomes de recursos

TAREFA DUR PREDECESSORAS RECURSOS (Funo)

Figura 20 - Tabela de tarefa rgo Planejamento Executivo Inicial

2. Tabela de Tarefa rgo Planejamento Executivo Complementar Objetivos: - verificar a seqncia das tarefas (rede aberta); - indicar o custo fixo da tarefa (se houver); - indicar a que se refere aquele custo no campo anotaes, por exemplo, txi; - indicar o rgo/Setor responsvel pela execuo da tarefa.
66

CAMPO Id Indicadores Nome Durao Predecessoras Sucessoras Unidades de Atribuio Trabalho Custo fixo Custo Cdigo de estrutura de tpicos1

TTULO COD (i) TAREFA DUR PRED SUCESS QUANT Hh CUSTO FIXO CUSTO TOTAL RGO RESPONSVEL

REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Campo disponvel para apresentao de smbolos indicadores de restries, anotaes, etc. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Cdigo da(s) tarefa(s) predecessoras da tarefa. Cdigo da(s) tarefa(s) sucessoras da tarefa. Quantidade do recurso atribudo tarefa. Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Custo fixo atribudo tarefa (cadastrado). Custo total da tarefa, resultante do clculo. Indica cdigo de estrutura de tpicos utilizado para indicar o rgo responsvel pela execuo da tarefa.

Figura 21 - Tabela de tarefa rgo Planejamento Executivo Complementar

3. Tabela de Tarefa rgo Cronograma Objetivo: Apresentar o cronograma resultante do Planejamento Executivo. CAMPO Id Nome Durao Incio Trmino Predecessoras TTULO COD TAREFA DUR INI PROG FIM PROG PREDECESSORAS REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Data e hora de incio programada para a tarefa. Data e hora de trmino programada para a tarefa. Pode ser alterado em funo das atualizaes do projeto.

Figura 22 - Tabela de tarefa rgo Cronograma. 67

4. Tabela de Tarefa rgo Oramento Executivo. Objetivo: Apresentar o oramento detalhado do projeto. CAMPO Id Nome Durao Unidades de atribuio Trabalho Custo fixo Custo Custo1 TTULO COD TAREFA DUR QUANT Hh CUSTO FIXO CUSTO TOTAL PREO DE VENDA REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Quantidade do recurso atribudo tarefa. Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Custo fixo atribudo tarefa (cadastrado). Custo total da tarefa, resultante do clculo. Valor do custo multiplicado por um fator, que margem aplicada aos produtos da empresa.

Figura 23 - Tabela de tarefa rgo Oramento Executivo.

5. Tabela de Tarefa rgo Programao e Controle Objetivo: Programar e acompanhar a execuo de tarefas junto aos responsveis pela execuo.

CAMPO Id Indicadores EDT PRAZO

TTULO COD (i) EDT PRAZO

Nome Durao Trabalho Incio Incio real Trmino Trmino real % concluda Predecessoras Sucessoras

TAREFA DUR Hh INI PROG INI REAL FIM PROG FIM REAL % EXEC PREDEC SUCES

REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Campo disponvel para apresentao de smbolos indicadores de restries, anotaes, etc. Estrutura de Diviso de Trabalho Cdigo usado para representar a posio da tarefa na estrutura hierrquica do projeto. Campo Nmero 2 personalizado para indicar se a tarefa est no prazo em relao ao Prazo Final (caso tenha sido definida essa informao para a tarefa). Simbolizado por bandeiras nas cores vermelha, amarela e verde. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Campo disponvel para indicao do incio programado para a tarefa. Campo disponvel para indicao do incio real da tarefa. Campo disponvel para indicao do fim programado para a tarefa. Campo disponvel para indicao do fim real da tarefa. Percentual de execuo da tarefa com relao durao da mesma. Cdigo da(s) tarefa(s) predecessoras da tarefa Cdigo da(s) tarefa(s) sucessoras da tarefa

68

Figura 24 - Tabela de tarefa rgo Programao e Controle

6. Tabela de Tarefa rgo Programao por Recurso Objetivo: Enviar a programao das tarefas para cada recurso correspondente. CAMPO Id Indicadores PRAZO TTULO COD (i) PRAZO REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Campo disponvel para apresentao de smbolos indicadores de restries, anotaes, etc. Campo Nmero 2 personalizado para indicar se a tarefa est no prazo em relao ao Prazo Final (caso tenha sido definida essa informao para a tarefa). Simbolizado por bandeiras nas cores vermelha, amarela e verde. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Campo disponvel para indicao do incio programado para a tarefa. Campo disponvel para indicao do incio real da tarefa. Campo disponvel para indicao do fim programado para a tarefa. Campo disponvel para indicao do fim real da tarefa. Percentual de execuo da tarefa com relao durao da mesma.

Nome Durao Trabalho Incio Incio real Trmino Trmino real % concluda

TAREFA DUR Hh INI PROG INI REAL FIM PROG FIM REAL % EXEC

Figura 25 - Tabela de tarefa rgo Programao e Controle

7. Tabela de Tarefa rgo - Desempenho de Recursos Objetivo: Permitir o acompanhamento do desempenho dos recursos fazendo uma anlise comparativa da quantidade de horas previstas para cada recurso e aquelas efetivamente utilizadas. Tabela utilizada apenas para consulta e anlise. CAMPO Id Nome Durao Unidades de atribuio TTULO COD TAREFA DUR QUANT REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Quantidade do recurso atribudo tarefa.
69

Trabalho Trabalho de linha de base Trabalho real Trabalho restante Variao do trabalho

Hh Hh PREV Hh REAL Hh REST VARIAO

Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Quantidade de trabalho atribudo ao recurso na Linha de Base. Quantidade de trabalho realizado pelo recurso. Quantidade de trabalho que falta executar para a tarefa. Diferena entre o Hh real Hh prev.

Figura 26 - Tabela de tarefa rgo - Desempenho de Recursos

8. Tabela de Tarefa rgo - Controle de Custos Objetivo: Permitir anlise dos custos previstos com os realizados e a realizar. Tabela utilizada apenas para consulta e anlise. CAMPO Id Nome Durao Custo fixo Custo Custo de linha de base Custo real Custo restante Variao de custo TTULO COD TAREFA DUR CUSTO FIXO CUSTO TOTAL CUSTO PREV CUSTO REAL CUSTO REST VARIAO REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Custo fixo atribudo tarefa (cadastrado). Custo total da tarefa, resultante do clculo. Custo inicial previsto para a tarefa. Custo realizado na tarefa informado. Custo a executar na tarefa calculado. Diferena entre o custo total e o custo previsto.

Figura 27 - Tabela de tarefa rgo - Controle de Custos

9. Tabela de Tarefa rgo Anlise de Caminho Crtico. Objetivo: Permite anlise e ajuste do prazo do projeto.

70

CAMPO Id Indicadores Numero 2 Nome Durao Incio Trmino % concluda

TTULO COD (i) PRAZO TAREFA DUR INI PROG FIM PROG % EXEC

Margem de Atraso FOLGA TOTAL Total Predecessoras PREDEC Sucessoras SUCESS

REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Campo disponvel para apresentao de smbolos indicadores de restries, anotaes, etc. Sinalizador que indica a variao do Prazo final de tarefas com relao ao trmino re-programado. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Campo disponvel para indicao do incio programado para a tarefa. Campo disponvel para indicao do fim programado para a tarefa. Percentual de execuo da tarefa com relao durao da mesma. Indica folga total existente na tarefa com relao a data de Prazo Final. Cdigo da(s) tarefa(s) predecessora(s) da tarefa. Cdigo da(s) tarefa(s) sucessora(s) da tarefa.

Figura 28 - Tabela de tarefa rgo Anlise de Caminho Crtico

10. Tabela de Tarefa rgo Apurao de Horas Objetivo: Permite o preenchimento das horas efetivamente trabalhadas, possibilitando fazer uma anlise prvia. CAMPO Id Nome Durao Unidades de atribuio Trabalho da Linha de Base Trabalho real Custo fixo Custo da linha de base Custo TTULO COD TAREFA DUR QUANT Hh LB Hh REAL CUSTO FIXO CUSTO LB CUSTO TOTAL REAL REFERNCIA Numerao seqencial da tarefa. Descrio da tarefa. Durao da tarefa. Quantidade do recurso atribudo a tarefa. Quantidade de trabalho atribudo ao recurso na Linha de Base. Quantidade de trabalho realizado pelo recurso. Custo fixo atribudo tarefa (cadastrado). Custo da Linha de Base. Custo realizado na tarefa informado.

71

Figura 29 - Tabela de tarefa rgo Apurao de Horas

11. Tabela de Recurso rgo - Cadastro de Recursos Objetivo: Utilizada para cadastrar os recursos integrantes do Banco de Recursos do rgo, no Planejamento Executivo - Projeto Base aaaammdd.mpp e os recursos especficos do projeto no respectivo projeto. OBS.: Caso o recurso no faa mais parte do quadro da empresa, estar na cor azul. CAMPO Id Indicadores Cdigo estrutura tpicos1 Nome Grupo Texto1 Unidades mximas Pico TTULO COD (i) de RGO/SETOR de RECURSO GRUPO FUNO MXIMO PICO REFERNCIA Numerao seqencial do recurso. Campo disponvel para apresentao de smbolos indicadores de restries, anotaes, etc. Indica o rgo de lotao do recurso e representado pelo campo Cdigo de estrutura de tpicos 1 do Project. Nome do recurso ou nome da funo. Utilizado para organizao dos recursos. Ex.: rgo Nominal, rgo Funo e TERCEIROS Nominal. Funo que o recurso desempenha. Indica a quantidade de recurso disponvel por funo. Quantidade mxima de recurso necessria em determinado perodo do projeto. Custo da hora normal. Valor mdio das horas extras. No planejamento, utiliza-se o valor mdio, porm na apurao real, se usa o valor real. Indica o calendrio que o recurso utiliza para trabalhar. assumido o calendrio Padro. No planejamento, utiliza-se o calendrio rgo Padro e posteriormente troca-se para o calendrio especfico.

Taxa padro CUSTO HN Taxa de horas CUSTO HE extras Calendrio CALENDRIO base

72

Figura 30 - Tabela de Recurso rgo - Cadastro de Recursos

CALENDRIOS

Calendrio rgo Padro. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 08:00h s 12:00h e das 13:30 s 17:30h. Calendrio rgo Matutino. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 08:00h s 12:00h. Calendrio rgo Vespertino. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 13:30h s 17:30h. Calendrio rgo Turno 1. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 01:00h s 07:00h. Calendrio rgo Turno 2. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 07:00h s 13:00h. Calendrio rgo Turno 3. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 13:00h s 19:00h. Calendrio rgo Turno 4. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 09:00h s 13:00h e das 14:00h s 18:00h. FILTROS Filtro rgo Caminho Crtico Objetivo: Selecionar as tarefas integrantes do Caminho Crtico. Filtro Utilizao de Recurso Objetivo: Selecionar as tarefas nas quais est atribudo o Recurso. RELATRIO Relatrio rgo Cronograma Financeiro Objetivo: Permite a visualizao do Cronograma Financeiro do Projeto CAMPOS Campo Tarefa rgo Estrutura Organizacional. Objetivo: Indicar o rgo/Setor responsvel pela execuo da tarefa. Definio: Corresponde ao campo Cdigo de estrutura de tpicos 1 do Project. Campo Tarefa PRAZO. Objetivo: Indica se a tarefa sofreu algum atraso em relao aos marcos e representado por sinalizadores coloridos (bandeiras) com os seguintes significados:
73

Vermelho: se a diferena entre o prazo final e trmino for menor que zero; Amarelo: se a diferena entre o prazo final e trmino for entre zero e cinco; Verde: se a diferena entre o prazo final e trmino for maior que 5. Definio: Corresponde ao campo Nmero 2 do Project e contm a seguinte frmula: PRAZO = Prazo final Trmino. Campo Recurso Funo. Objetivo: Indicar a funo do recurso. Definio: Corresponde ao campo Texto 1 do Project. Campo Recurso rgo/Setor. Objetivo: Indicar o rgo/Setor ao qual est lotado o Recurso. Definio: Corresponde ao campo Cdigo de estrutura de tpicos 1 do Project. Campo Tarefa STATUS. Objetivo: Indica se a tarefa sofreu algum atraso com relao a linha de base e representado por sinalizadores coloridos (bolas) com os seguintes significados: Vermelho: se a tarefa estiver atrasada; Amarelo: se a tarefa estiver para ser concluda nos prximos 5 dias; Verde: se a tarefa estiver para ser concluda com mais de 5 dias Definio: Corresponde ao campo Nmero 1 do Project e contm a seguinte frmula: STATUS = TRMINO (trmino programado) TRMINO LINHA DE BASE

AGRUPAMENTOS

Agrupamento Tarefa rgo rgo Responsvel. Objetivo: Reagrupar as tarefas pelo rgo responsvel. Agrupamento Tarefa rgo Programao Semanal. Objetivo: Permitir o agrupamento dos recursos pelo rgo de lotao. Agrupamento Recurso rgo Recursos por rgo/Setor. Objetivo: permitir o agrupamento das tarefas por semanas.

74

ndice de Figuras

Figura 1 Modo de Exibio ........................................................................................................... Figura 2 Geral .......................................................................................................................... Figura 3 Editar .......................................................................................................................... Figura 4 Calendrio ................................................................................................................... Figura 5 Agenda ....................................................................................................................... Figura 6 Clculo ....................................................................................................................... Figura 7 Ortografia .................................................................................................................... Figura 8 Grupo de Trabalho .......................................................................................................... Figura 9 Salvar ............................................................................................................................... Figura 10 Renomear componentes customizados ..................................................................... Figura 11 Renomear Tabela de Estrutura Organizacional/rgo ............................................. Figura 12 Definio do cdigo de estrutura de tpicos ............................................................. Figura 13 Editar Tabela de Estrutura Organizacional/ rgo .................................................... Figura 14 Renomear Tabela de Estrutura Organizacional/rgo ............................................. Figura 15 Definio do cdigo de estrutura de tpicos ............................................................. Figura 16 Editar tabela de Estrutura Organizacional/ rgo ..................................................... Figura 17 Alterao do Ttulo do Projeto ..................................................................................... Figura 18 Alterao do Calendrio ............................................................................................... Figura 19 Planilha de Recursos..................................................................................................... Figura 20 Tabela de Tarefa rgo Planejamento Executivo Inicial ....................................... Figura 21 - Tabela de Tarefa rgo Planejamento Executivo Complementar ......................... Figura 22 - Tabela de Tarefa rgo Cronograma ....................................................................... Figura 23 - Tabela de Tarefa rgo Oramento Executivo ........................................................ Figura 24 - Tabela de Tarefa rgo Programao e Controle .................................................... Figura 25 - Tabela de Tarefa rgo Programao e Controle .................................................... Figura 26 - Tabela de Tarefa rgo Desempenho de Recursos ................................................. Figura 27 - Tabela de Tarefa rgo Controle de Custos ............................................................. Figura 28 - Tabela de Tarefa rgo Anlise de Caminho Crtico ............................................... Figura 29 - Tabela de Tarefa rgo Apurao de Horas ............................................................. Figura 30 Tabela de Recurso rgo cadastro de Recursos ...................................................

49 50 51 52 53 54 55 56 57 59 60 60 61 62 62 63 64 65 66 66 67 67 68 69 69 70 70 71 72 73

75