Medicin y Control de las Actividades de un proyecto

Administracin del Equipo del Proyecto

La ejecucin del proyecto requiere tomar las acciones necesarias para asegurar que se terminen las actividades del plan de proyecto. Es la etapa en la que se desarrollan los productos del proyecto y la que normalmente requiere de mayores recursos. Se realizan procesos clave bajo la coordinacin del administrador de proyectos y sus resultados aseguran que el producto o servicio ser entregado de acuerdo a lo planeado:

Ejecucin del plan de proyecto consiste en realizar las actividades descritas en el plan de tal manera que se puedan medir los resultados y establecer requerimientos de cambios en el trabajo en caso de ser necesario

Verificacin del alcance. Es una medida de control que permite validar el cumplimiento de los entregables adems de establecer la aceptacin formal del proyecto cuando se cumplan los objetivos

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Aseguramiento de calidad. Este proceso se realiza para medir e incrementar la calidad del producto o servicio para cumplir con la meta de alcanzar o exceder las expectativas del usuario

Desarrollo del equipo de proyecto. Es una responsabilidad muy importante del administrador de proyecto y consiste en mejorar las habilidades y competencias del equipo de proyecto a la vez que desarrollan las actividades

Distribucin de la informacin. Se refiere a la comunicacin de la informacin entre todas los stakeholders y requiere administrar y actualizar los registros generados hasta el momento. La comunicacin se vuelve muy importante en la etapa de desarrollo debido a que es un factor importante que genera re trabajo y desperdicio.

Solicitudes, Seleccin de fuentes y Administracin de contratos. En la etapa de ejecucin se realizarn las contrataciones externas para realizar las tareas que as se planearon. Las actividades consisten en recibir las propuestas, estructurar los contratos, revisar los avances para detectar cambios y hacer las requisiciones de pago.

En esta etapa resulta muy importante la administracin del equipo de trabajo ya que ddurante la planeacin el administrador es lder y participante mientras que en la ejecucin del proyecto es el responsable de que se realicen las actividades. Las actividades mas comunes que realiza en esta etapa son:

Dirigir al equipo del proyecto para asegurar que el procede en orden de tiempo y costo. Asegurar que se todo el trabajo se apega a los estndares definidos para el proceso Desarrollar las habilidades del equipo en cuanto a la disciplina y la administracin
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 Evitar al equipo de cualquier problema externo como prdida de tiempo, burocracia e interrupciones Administrar el trabajo de los individuos externos al proyecto Vender el proyecto y convertirlo en trabajo adicional para el momento de su conclusin

Caractersticas de los equipos de trabajo

Un equipo de trabajo se forma con algunas personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas en un propsito, con objetivos de rendimiento y un enfoque comn, en el que todos son responsables ante todos. El equipo de trabajo puede realizar una gran cantidad de tareas o actividades, tales como:

Desarrollo y revisin de los requerimientos del proyectos. Desarrollo de la arquitectura del proyecto y de las directrices del diseo que se utilizarn en todo el proyecto. Definicin de aspectos del entorno tcnico que se utilizar en el proyecto. Desarrollo de los estndares de codificacin que se utilizarn en todo el proyecto. Coordinar el trabajo en las partes relacionadas del proyecto. Diseo de las partes ms complicadas del sistema Revisin del diseo y del cdigo de los desarrolladores individuales. Depurar las partes ms complicadas del sistema Prueba de requerimientos, diseo y cdigo Auditora del avance del proyecto Mantenimiento del software, una vez que se ha construido

Los equipos de trabajo son importantes sobre todo cuando participan en proyectos grandes, ya que son la clave del xito. La productividad vara dependiendo de las caractersticas del equipo, por ejemplo, entre grupos de diferentes conocimiento y niveles de experiencia, hay una diferencia de 5 a 1 en la productividad. En los grupos de personas de conocimiento y niveles iguales la diferencia es de 2.5 a 1 en la productividad. Cohesin y rendimiento
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Existe una alta relacin entre la cohesin de los grupos, las posibilidades individuales y la experiencia, con el rendimiento global del proyecto. La unin del grupo contribua ms a la productividad que las capacidades o experiencias individuales de los miembros del proyecto. Por lo general se escoge a la gente por las posibilidades y experiencias individuales.

Creacin de un equipo de alto rendimiento. Los equipos productivos a veces se caracterizan por ser equipos que se han ido formando o equipos con una gran unin. El equipo tiene: Una alta visin u objetivo compartidos. Un sentido de identidad del equipo. Una estructura dirigida por resultados. Miembros del equipo competentes. Un compromiso con el equipo. Confianza mutua. Interdependencia entre miembros del equipo. Comunicacin efectiva. Un sentido de autonoma. Un sentido de enriquecimiento. Tamao del equipo pequeo. Un alto nivel de disfrute.

A continuacin se explican las caractersticas ms importantes del equipo: Visin u objetivo compartidos. Antes de que el proyecto realmente se ponga en marcha, el equipo necesita lograr una visin y objetivos comunes. Una visin comn crea confianza entre los mismos miembros del equipo, porque saben que todos trabajan para llegar al mismo objetivo. Tambin ayuda a que el equipo se mantenga concentrado y a evitar que se pierda tiempo debido a errores. Un equipo efectivo crea un nivel de confianza y cooperacin que le permite alcanzar mayor rendimiento que un conjunto de personas con igual destreza. Para que un grupo unido sea productivo, necesita tener un enfoque compartido con la organizacin a la que pertenece.

Trabajo planteado como un estmulo La visin tambin necesita ser elevada para que surta un efecto de motivacin. El equipo necesita que se le presente un desafo, una misin.
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Pero la respuesta al reto es una reaccin emocional, y est muy influenciada por la forma en que se asigne o se describa el trabajo. A continuacin se muestra una nueva formulacin del objetivo difuso: Vamos a construir una base de datos en 18 meses, con una participacin en el mercado de 0 a 25 porciento. Los departamentos de mercadotecnia y produccin necesitan una estimacin de la planificacin precisa, de forma que puedan lograr los objetivos estableciendo hitos internos y una fecha final que se puede alcanzar con un 100% de seguridad.

Sentido de identidad del equipo. A medida que los miembros del equipo trabajan juntos hacia su visin comn, comienzan a percibir una sensacin de identidad del equipo. Los miembros del equipo permiten su sentido de identidad para eclipsar su identidad individual. Su satisfaccin proviene de los logros del equipo. Los objetivos comunes se consideran ms importantes que los personales. Tienen la oportunidad de conseguir con el equipo algo que individualmente no podran. Los equipos de alto rendimiento suelen desarrollar un sentido de lite junto con el sentido de identidad.

Estructura dirigida por resultados. Los equipos se pueden estructurar de forma que se obtenga una salida ptima, o se pueden estructurar de forma que sea casi imposible que produzcan algo. Para un desarrollo rpido, se necesita estructurar el equipo teniendo en cuenta la mxima velocidad de desarrollo. Las cuatro caractersticas fundamentales de una estructura de equipo dirigida por resultados son: Las tareas deben de ser claras, y todos deben de ser responsables de su trabajo en todo momento. El equipo debe tener un sistema de comunicacin efectivo, que admita el flujo libre de informacin entre los miembros del equipo. El equipo debe tener algn medio de control sobre el rendimiento individual y retroalimentacin. Las decisiones se deben tomar, si es posible, basndose en hechos ms que en opiniones subjetivas.

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Miembros Competentes del equipo. Al igual que las estructuras del equipo se escogen por razones equivocadas, los miembros del equipo tambin se suelen escoger por razones equivocadas. Para un desarrollo rpido, los miembros del equipo se tienen que elegir comprobando quines poseen realmente las aptitudes que se necesitan. Son importantes tres clases de aptitudes: 1. Habilidades tcnicas especficas. 2. Un fuerte deseo de colaborar. 3. Habilidades de colaboracin especficas.

Mezcla de funciones. En un equipo eficiente, los miembros tienen que tener una mezcla de habilidades y tienen que realizar diferentes funciones. En un desarrollo rpido, se necesitan tanto responsables interpersonales como responsables tcnicos. Funciones de direccin: Conductor. Controla la direccin del equipo a un nivel tctico muy detallado. Coordinador. Controla la direccin del equipo a un nivel estratgico ms alto. Creador. Tiene la responsabilidad de las nuevas ideas y estrategias, inventar e innovar. Monitor. Analiza los problemas desde el punto de vista prctico y evala ideas y sugerencias. Programador. Convierte los conceptos y planes en procedimientos de trabajo, y realiza los planes del grupo como acordaron y muy eficientemente. Soporte. Construye sobre las bases de los miembros del equipo y sostiene los puntos flacos. Mejora la comunicacin entre los miembros del equipo. Investigador. Explora e informa sobre ideas, desarrollos y recursos fuera del equipo. Crea contactos externos. Responsable del acabado. Asegura que todo el trabajo ha finalizado con detalle. Mantiene el enfoque del equipo y el sentido de urgencia.

Una seal de que un equipo no funciona bien es que las personas son demasiado rgidas en cuanto a las tareas que tiene que desempear.
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En un buen equipo, diferentes personas desempearn diferentes funciones en distintos perodos de tiempo, dependiendo de las necesidades del equipo.

Compromiso con el equipo. En un equipo efectivo, sus miembros se comprometen con el equipo. Hacen sacrificios personales por el equipo que no haran para las grandes organizaciones. Cuando el equipo se compromete, tiene que haber algo por lo que se comprometen. La visin, el reto y la identidad del equipo proporcionan lo necesario para que los miembros del equipo se comprometan.

Confianza mutua. La confianza consta de cuatro componentes: Honestidad Franqueza Firmeza Respeto

Si se infringen algunos de estos elementos, aunque slo sea una vez, la confianza se rompe. Cuando los miembros del equipo ven que los otros miembros tienen verdadero inters por el grupo, comprenden que tiene que ser honestos, abiertos, consistentes y respetuosos con los dems y de ah surgir la confianza.

Interdependencia entre miembros. Los miembros del equipo confan en la fuerza individual de los dems y hacen todo lo que sea mejor para el equipo. Los miembros del equipo llegan a ser interdependientes. Los miembros de los buenos equipos a veces buscan la forma de ser dependientes de otros miembros del equipo. Despus de una serie de negociaciones tcticas, los miembros del equipo quedan con funciones que no son las mejores para ellos de forma individual, pero que son las mejores para el equipo completo.

Comunicacin efectiva.
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Los miembros de los equipos unidos estn al corriente constantemente de lo que sucede a los dems. Tienen cuidado de comprobar que todos les entienden cuando hablan, y su comunicacin se beneficia del hecho de que muestran una visin comn y un sentido de identidad. En un entorno que se caracteriza por la confianza y la interdependencia, los miembros del equipo pueden empezar a tratar los problemas cuando tengan la primera noticia, cuando an quede tiempo para corregirlos de forma efectiva.

Sensacin de autonoma. Los equipos efectivos tienen la sensacin de que son libres para poder realizar todo lo que crean necesario, para que el proyecto tenga xito. Esta sensacin de autonoma estar relacionada con el nivel de confianza que sientan por parte de sus directivos hacia ellos.

Sentido de refuerzo. Un equipo efectivo necesita sentirse reforzado para llevar a cabo las acciones necesarias para obtener el xito. La organizacin no se limita a permitirles hacer todo lo que piensan que es correcto, sino que les apoya a la hora de llevarlo a cabo. Un equipo reforzado sabe que puede empujar a la organizacin cuando considere que la organizacin est pidiendo algo irracional o va por una direccin errnea.

Tamao reducido del equipo. Algunos expertos dicen que para que un equipo cuaje debe tener de 8 a 10 personas. Si se puede mantener el grupo con ese tamao, lo mejor es mantenerlo. Por otro lado, es posible que un grupo sea demasiado pequeo par formar un equipo. Con menos de cuatro personas es difcil tener identidad de grupo, y el grupo estar ms bien dominado por las relaciones interpersonales ms que por un sentido de responsabilidad de grupo.

Alto nivel de disfrute. La mayora de los equipos productivos son divertidos por las siguientes razones Si su equipo admite su deseo de ser productivo, ellos disfrutan con eso. Las personas emplean por naturaleza ms tiempo haciendo cosas que les divierten, y si emplean ms tiempo en eso, realizarn ms cosas.

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Parte de lo que hace unirse a un equipo es adoptar un sentido del humor propio.

Direccin de un equipo de alto rendimiento. Un equipo compenetrado se puede considerar como un <nosotros>, donde los directivos se encuentran en una posicin delicada porque no se pueden integrar completamente a ese <nosotros>, ni pueden considerar al resto del equipo como <ellos>. Si se tiene una gran autonoma y responsabilidad, un equipo de alto rendimiento puede liberar a un directivo de muchas de las obligaciones de direccin usuales. Calves para tener xito en la gestin de un equipo unido: Establecer la visin. Crear un cambio. Dirigir al equipo como equipo. Delegar las tareas en el equipo, de forma clara, estimulante y con ayuda. Dejar al equipo los detalles de cmo realizar las tareas, asignar responsabilidades de trabajo individual. Hay que intentar eliminar los obstculos relacionados con la motivacin, organizacin e informacin.

Causas por las que falla la integracin de los equipos de trabajo La cohesin de un grupo depende del campo total de fuerzas que actan sobre el grupo. Hay que hacer muchas cosas bien para tener xito, pero slo una cosa mal para fallar. Razones por las que fallan los equipos: Falta de visin comn. Es difcil que los equipos se formen si no comparten una visin comn. Las organizaciones impiden a veces la cohesin de los equipos echando abajo sus ideas. Falta de Identidad. Los equipos tambin pueden fallar si no se establece una identidad en el equipo. Cada equipo necesita tener a alguien que se responsabilice de mantener la salud del equipo. Los equipos tambin pueden tener falta de identidad si uno o ms miembros estuvieran trabajando de forma individual en vez de formar parte del equipo. Falta de reconocimiento. Algunas veces los miembros de un proyecto participan en el equipo de un proyecto en el que ponen su corazn y su alma, y slo sienten que su esfuerzo no se aprecia.
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Barreras de la productividad. A veces los equipos fallan porque creen que no pueden ser productivos. Comunicacin ineficiente. Los equipos no se forman si no se pueden comunicar regularmente. Las barreras comunes de la comunicacin incluyen falta de buzn de voz, falta de correo electrnico, nmero insuficiente de salas de conferencias, y separacin de los miembros del equipo en lugares geogrficamente dispersos. Falta de confianza. La falta de confianza puede destrozar la moral de un equipo tan rpidamente como cualquier otro factor. Una razn por la que normalmente los equipos no se forman dentro de organizaciones burocrticas es porque las organizaciones (en diversa medida) estn basadas en falta de confianza. Personas Problemticas. Si se tolera un solo desarrollador al que sus compaeros consideran como un problema, se estar influyendo en la moral de los buenos desarrolladores. Ensear a la persona problemtica a trabajar en equipo a veces funciona, pero normalmente es mejor dejar que lo haga el equipo en lugar de que intenten resolverlo los directivos o los responsables. Si la preparacin no se produce rpidamente, no hay que temer echar a una persona que no tiene el menor inters por el equipo. He aqu las tres razones principales: o Es raro ver un problema importante provocado por la falta de experiencia, es casi siempre cuestin de actitud. o Cuanto ms tiempo se mantiene a una persona que causa problemas, esta persona adquirir ms legitimidad a travs de contactos casuales con otros grupos y directivos, un crecimiento en la base del cdigo que la persona tiene que mantener, etc. o Algunos directivos comentan que nunca se han lamentado de expulsar a alguien. Slo lamentan no haberlo hecho antes.

Configuracin de equipos a largo plazo. Razones por las que es necesario mantener unidos a los equipos estables: Mayor productividad. Con una estrategia de equipo estable, un grupo se mantiene unido si se crea dentro de un equipo, y se disuelve si no lo hace. Si se mantienen unidos a los equipos productivos, se consiguen grandes ganancias. Costes iniciales menores. Los costes iniciales para la construccin de un equipo son inevitables. Manteniendo juntos a los equipos efectivos, se mantiene parte de la visin, identidad del equipo, comunicacin, confianza, y
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el depsito de buena voluntad derivados de la finalizacin de un buen proyecto juntos. Menor riesgo de problemas con el personal. Los problemas personales que surgen por personas que no trabajan bien juntas cuestan al proyecto tiempo y dinero. Menos cambios de personal. El ratio actual de cambios de personal entre las personas dedicadas a la informtica es aproximadamente de un 35%. El 20% de la media del gasto total de la compaa se va en cambios de personal. El tema de la inactividad. En ocasiones, las organizaciones se muestran recelosas de mantener a los equipos juntos, ya que tendran que estar pagando a un equipo que no est haciendo nada hasta que llegue un proyecto apropiado para empezar a trabajar. Las organizaciones tienden a no tener en cuenta el dinero que se pierde separando un equipo de alto rendimiento. Las organizaciones se han dado cuenta de que si dan a la gente la oportunidad de trabajar con las personas que les gusten, trabajarn en cualquier proyecto.

Responsabilidades del Administrador de proyectos durante el desarrollo

El administrador de proyectos acepta la responsabilidad de ser responsable final del proyecto para lo que debe esforzar su autoridad para tomar decisiones. Debe definir reglas que sirvan como proteccin de daos personales y a los dems y que sean justas en todo sentido, completamente explicadas y aplicarlas con firmeza.

Normalmente en esta etapa se presentan conflictos de diversos tipos. Un conflicto es una variacin de la planeacin en cualquier concepto, por ejemplo, un cambio en los estimados de costo o un problema de comunicacin entre los participantes en el proyecto.

Al encarar los conflictos, el administrador debe ejercer autoridad absoluta sobre el proyecto. Algunas recomendaciones son:

Si hay un problema serio en el desempeo de un participante, hacer recomendaciones al individuo directamente y en privado. Cuando se reciba algn reconocimiento externo, dar crdito al equipo completo.
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 Si se recibe critica externa, aceptar la responsabilidad y comunicarla en funcin de soluciones Hacer que tenga prioridad el xito o falla del proyecto ms que los logros individuales El equipo no se puede autodirigir si no reconoce los problemas por lo que el administrador debe comunicar en forma realista la situacin del proyecto en momentos determinados Un equipo trabaja mejor al designar al participante ms experimentado y eficaz como lder del producto, es decir, desde la visin tcnica. Los conflictos mas importantes en el proyecto son los derivados de las personas ya que son nicas e irrepetibles por lo que el conflicto es inevitable. Los tipos de conflictos ms comunes son:

Emocional, no tiene relacin con el problema sino que es una consecuencia de l. Sus componentes se reflejan en enojo, desconfianza, resentimiento, miedo, rechazo

Sustancial, producto de necesidades, desacuerdos y diferencias. Sus componentes ms importantes son:

Necesidades en conflicto Desacuerdos sobre polticas y procedimientos Diferencias en conceptos de roles y uso de recursos Cuando un conflicto se maneja con habilidad puede tener resultados positivos el estimular el inters o la promocin de la creatividad para resolverlo

Un conflicto mal manejado puede ser muy destructivo

Para evitar los conflictos, el administrador debe cuidar sus actitudes y evitar las barrearas de comunicacin mediante diferentes habilidades: Utilizar menos barreras de comunicacin Escuchar reflectivamente
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Ser asertivo Detectar comportamientos que originan conflictos Aumentar la tolerancia y aceptacin de otros Evaluar las consecuencias finales y totales del conflicto as como su costo

Los efectos de las barreras de comunicacin son:

Disminuyen la autoestima de los dems Aumentan la resistencia a resolver el problema Promueven una actitud defensiva Provocan resentimientos con efectos en el desempeo Conducen a la dependencia y a sentimientos de frustracin

El administrador debe evitar:

Juzgar. Es decir, criticar, etiquetar, diagnosticar Proporcionar soluciones al ordenar, amenazar, moralizar, preguntar excesiva o inapropiadamente lo que las personas no desean comunicar Evadir o desviar intereses. Evadir, utilizar argumentos lgicos, tranquilizar Una habilidad requerida en el administrador es la asertividad que consiste en un comportamiento que fortalece la dignidad individual al mismo tiempo que fortalece la dignidad de las dems personas.

Una persona asertiva defiende sus derechos y expresa sus necesidades, valores, intereses e ideas de una manera directa y apropiada evitando ciertos tipos de comportamiento como:

Comportamiento sumiso que demuestra falta de respeto por las necesidades y derechos individuales

Comportamiento Agresivo que expresa sus sentimientos, necesidades e ideas a expensas de las dems personas

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Por otro lado, el comportamiento asertivo utiliza mtodos que permiten el respeto individual, la satisfaccin de necesidades, la defensa de los derechos y el espacio personal sin abusar y dominar a las dems personas

Los mensajes asertivos constan de tres elementos de comunicacin:

Cuando tu Descripcin del comportamiento sin incluir juicios o evaluaciones

Me siento Expresin de sentimientos

Porque Aclaracin de los efectos concretos y tangibles resultantes del comportamiento

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