Sunteți pe pagina 1din 44

Planificare strategic- Studiu de caz

Portofoliu Planificare strategica


Aplicatia 1
PLAN STRATEGIC AL GRADINII BOTANICE DIN NEW YORK ncepe o cercetare important de planificare i schimbare instituional, i vei vedea acolo c sunt implicai diferii acionari. Experiena mea n viaa instituionala este aceea c trebuie sa gseti ci de a-i face fericii pentru nceput. Trebuie, la fel de bine, s ncepi cu nceputul i s fi nelegtor pentru c alfel i vei ngreuna munca. n acest fel nu i vei risipi timpul i energia ncercnd s-i faci pe toi fericii, mai trziu; pentru c de fapt trebuie s-i faci pe toti fericii, mai ales ntr-o instituie cu probleme. Trebuie s i liniteti pe toi i s i pui la treab. Dac nu ncepi cu nceptul, vei ramane constant - i gsesc asta foarte epuizant. Nu poi s duci nimic la bun sfrit - n fiecare zi atepi telefoane de la oameni nefericii. Acesta este modul n care muli oameni conduc o instituie- ei las s se ntmple asta n fiecare zi, ateapt, obosesc consumnd atta timp i energie tratnd cu oameni care se afla la conducere. Gregory Long Gregory Long, presedinte al Gradinii botanice din New York, a urcat lin pe podium la Casa de Actiuni Sotheby. Era pe data de 21 Aprile 1993, si in fata lui se aflau 400 dintre cei mai influenti actionari ai Gradinilor-consiliul de conducere, actuali si potentiali donatori, personalit guvernamentale si alte organizatii nonprofit, membrii ai Gradinilor, si executivul de afaceri. Toti acesti ascultatori aveau un rol foarte important in planificarea viitorului Gradinilor, viitor pe care Long tocmai vroia sa-l dezvaluie. Locatia Sotheby, ca si lista invitatilor, a fost selectata cu grija. Aici in Manhattan, s-a gandit Long, chiar si persoanele marginal interesate ar putea foarte usor sa treaca sa asiste la o ora de prezentare, cu un cocktail dupa-lucru mai putin probabil daca prezentarea s-ar fi tinut in centrul partii de nord a cartierului Bronx, casa Gradinilor. S-a gandit la aceasta seara ca la regele evenimentelor teatrale pentru care New Yorkul este foarte bine cunoscut. Atent scrisa, orchestrata, si repetata, prezentarea a aratat publicului, pentru prima data, cum vor arata Gradinile in viitor care a reiesit pe parcursul procesului extensiv si inclusiv de planificare. Acesta prezinta confruntarea rezultatelor gandirii collective care s-au intamplat de-a lungul a 2 ani, asa cum descrie Long. El a simtit ca a lucrat cu convingere la aceasta prezentare de cand a devenit presedinte al Gradinii in 1989. Cuvintele de pe invitatiile la Sotheby (continut in epunerea 1) reflectau convingerea lui: Aceasta nu este doar o institutie indragiata a orsului New York care-si face facelift; este transformarea unei institutii. Asa cum s-a pregatit pentru a schita planul strategic si marele plan pentru facilitatea ca este de 2 ani in marketing, Long era ingrijorat- putea el sa creeze nivelul de incantare in aceasta comunitate necesar sa satisfaca scopurile ambitioase pentru schimbarile institutionale pe care planul le propunea? Puteau aceste componente importante sa faca planul irealizabil, dand Gradinii optiuni commune.

PREZENTAREA GENERAL A GRADINII BOTANICE DIN NEW YORK

Planificare strategic- Studiu de caz

Povestea crearii Gradinii Botanice din New York incepe cu o intarziata vizita in Anglia in 1888, facuta de un cuplu newyork-ez, Elizabeth si Nathaniel Lord Britton, amandoi botanisti pasionati. In timpul vizitei la Gradina botanica Roiala din Kew, cuplul a hotarat ca si New York-ul trebuie sa aiba o gradina asa ca aceea, si au inceput o ambitioasa, si nu in ultimul rand de success, campanie pentru a-i convinge pe politicieni si pe newyork-ezi de iportanta si necesitatea unei gradini botanice. Gradina Botanica din New York a fost incorporata intr-un act special din legislatia New York-ului in 1891 cu scopul de a intemeia si mentine o gradina botanica, muzeu pentru colectionarea si cultivarea plantelor, florilor, copacilor si arbustilor; avansarea stiintei botanice; pentru realizarea expoziltiilor de horticultura decorativa si ornamentala si gradinarit; si pentru divertisment, recreare, si instruirea oamenilor. Actul din 1891 i-a indrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al orasului New York sa reserve 250 de acrii din parcul Bronx pentru gradina. Gradina a fost deschisa publicului in 1895. Actul din 1891 a ramas actul de baza al gradinii. Gradina si-a urmarit caracterul trilateral-stiinta, educatie si horticultura-timp de 100 de ani si inca mai actioneaza pe baza parteneriatului dintre sectorul public si privat. Gradina a fost un muzeu acreditat de catre Asociatia Americana de Muzee si a fost de departe recunoscuta ca una dintre cele mai mari cercetari si institutii de educatie in domeniul plantelor din lume, cu plan dezvoltat in explorarea si sistematizarea plantelor, economie botanic, si publicare stiintifica. Ierbarul gradinii, o colectie de 6.000.000 de specimene de plante conservate, era cel mai dotat din estul emisferei. Libraria gradinii gazduia una dintre cele mai mari colectii de cercetari botanice si de horticultura din lume. Existenta gradinii in Bronx constituia de asemenea una dintre cele mai faimoase gradini publice. Desemnata Punct de reper National Istoric in 1967, Gradina continea o neobisnuita varietate de topografie naturala, 40 de acrii de padure virgina, gradini istorice de specialitate si colectii de plante vii, si cateva structuri arhitecturale, incuzand si conservatorul Enid A. Haupt. Gradina era o corporatie privata non-profit sub legile New York-ului si o organizatie scutita de taxe dupa Codul intern de profit sectiunea 501(c) (3). Ca si acele institutii, gradina se afla sub jurisdictia departamentului culturii al orasului New York.

EXEMPLU 1 Invitatie la Sotheby`s Gradina Botanica din New York a finalizat de curand un proces intens de planificare, stabilindu-se obiectivele i prioritile acesteia pana la sfarsitul deceniului. Sunteti invitati sa participati, in seara zilei de Miercuri de 21 Aprilie 1993, la prezentarea planurilor de viitor ale acestei venerabile institutii a New Yorkului care se straduieste sa inainteze catre noul secol, cu vitalitate si actiuni motivante, din imprejurimile Bronxului pana la padurile tropicale din Brazilia. Contam pe prezenta dumneavoastra. SUNTETI INVITATI SA PARTICIPATI LA O PREZENTARE SPECIALA

Planificare strategic- Studiu de caz

PRIVIIND RENASTEREA GRADINII BOTANICE DIN NEW YORK MIERCURI 21 APRILIE 1993 DE LA ORELE 18 LA 20 LA SOTHEBY`S STRADA 72 NR. 1334 NEW YORK CITY PROGRAMUL INCEPE LA ORA 18:30 COMITETUL

PLANUL PENTRU GRADINA BOTANICA DIN NEW YORK GREGORY LONG Presedinte Dl.DONALD B. STRAUS Director adjunct LYNDEN B. MILLER Designer exterior SHEILAGRINELL Autoare a A new place for learning science THOMAS J. HUBBARD Director

RECEPTIA ARE LOC LA GALERIE COMITETUL NORMA KETAY ASNES DL. & D-NA MORTIMER BERKOWITZ III DIANA BROOKS JOAN K. DAVIDSON DL. & D-NA MARQUETTE DEBARY BETH RUDY DEWOODY DL. & D-NA EUGENE P. GRISANTI DL. ANDREW HEISKELL DL. & D-NA THOMAS J.HUBBARD PEGGY ROCKEFELLER SHELBY WHITE& LEON LEVY

Planificare strategic- Studiu de caz

PROGRAMELE STIINTIFICE ALE GRADINII Gradina era unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume in domeniul sistematizarii plantelor si botanicii economice. Principalele scopuri ale cercetarii gradinii erau de a descoperi diversitatea florei; de a furniza sistemul taxonomic al plantelor (nomenclatorul dupa care toate cunostintele despre plante sunt organizate si transmise); si sa elucideze biologia evolutiva a plantelor prin tehnici moderne de analiza. Institutul de botanica economica al gradinii avea ca scop identificarea plantelor putin cunoscute sau slab utilizate cu valoare medicinala, nutritionala sau economica. Oamenii de stiinta care lucrau in institut analizau defrisarea padurii tropicale, plantele medicinale, nutritia, afectiunile, si importanta cunostintelor indigene. Gradina a publicat 9 jurnale stiintifice, serii monografice si aproximativ 30 de titluri de articole in fiecare an. Oamenii de stiinta ai gradinii predau cursuri la Universitatea orasului New York, Univiversitatea Cornell, Univiversitatea Yale, Univiversitatea Fordham, Colegiul Lehman si la alte colegii si universitati. PROGRAMELE EDUCATIONALE ALE GRADINII Programele educationale ale gradinii atat formale si informale, se axau pe plante si mediu si erau concepute sa vina in intampinarea nevoilor educationale ale cursantilor de la prescolari la absolventi de facultate. Gradina era singura institutie nonacademica din New York care oferea pregatire in domeniul botanicii. Gradina oferea peste 400 de cursuri de educatie pentru adulti in fiecare an. Bronx Green-up era un program orientat spre exterior care ajuta comunitatile sa creeze gradini in spatiile nefolosite din Bronx. Informatiile despre plante si serviciile de referinta ale bibliotecii ofereau informatii publicului, personalului si studentilor.

STRUCTURI IMPORTANTE DIN GRADINA Punctul de interes maxim al incintei gradinii era cladirea din sticla de tip victorian, cunoscuta astazi sub numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat in mai 1902, a fost una dintre cele mai timpurii sere construite in America. Era de asemenea considerat de multi arhitecti si istorici ca fiind cea mai mareata constructie de sticla si era cel mai mare conservator pentru expozitii publice din S.U.A. Un alt edificiu important din gradina era cladirea muzeului proiectata de Robert W. Gipson si terminata in 1905. Cladirea muzeului gazduia Herbarium-ul, Biblioteca (in vechea cladire a bibliotecii Pratt), alte anexe stiintifice, o expozitie de orhidee, un magazin de desfacere, o receptie, birou de informatii, grupuri sanitare si un auditorium. SOSIREA UNEI NOI ECHIPE

Planificare strategic- Studiu de caz

In ciuda istoricului, al dotarilor si a importantei pe care-l avea in domeniu, gradina era o institutie care necesita reintinerirea- atat din pundt de vedere fizic cat si financiar cand Gregory Long a ajuns in functia de presedinte in 1989. Tomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales director de catre consiliul de manageri, format din 45 de membrii al Gradinii in iunie 1991, si-a adus aminte de circumstantele existente in momentul selectiei lui Gregory Long.: Am facut parte din comitetul care l-a selectinat pe Gregory. Cand s-a prezentat la interviu, cunostea deja mai multe despre gradina decat oricare altul- mai mult decat noi. Cand s-a terminat interviul, ne-am uitat unul la altul si am spus, El este. Si-a dat seama din prima zi ca trebuie sa introducem Gradina in fluxul principal al institutiilor culturale din New York. Organizatia, la acel timp, era in deriva dupa cum spunea unul dintre managerii de varf. Gradina nu mai primise nici un fond important de la primarie de ani de zile; chiar si nevoile de intretinere erau neindeplinite corect. Din cauza peisajului asemanator unui parc si a faptului ca nu percepea taxa de intrare, gradina devenise in viziunea multor vizitatori un parc public-un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc de picnic, un loc de plimbat cainii, de joaca cu fresbee-ul sau de a face o plimbare mai mult sau mai putin de agrement cu masina. Gregory Long avea idei diferite: Vroiam sa punem capat ideii cum ca gradina ar fi un parc public. Ce vroiam noi sa vada vizitatorii in viitor era o gradina botanica, muzeu al plantelor si nu un parc public. Plantele, atat de necesare misiunii gradinii, nu puteau fi expuse si ingijite adecvat intr-un mediu de tip parc. Astfel una dintre primele actiuni ale lui Long ca presedinte a fost sa ingradeasca gradina, sa interzica cainii si masinile, o decizie ce a fost intampinata cu antipatie din partea vecinilor: Era un nucleu de clienti si nu vroiam sa-l pierdem. A fost o problema foarte dificila pentru noi pe parcurs. Era un nucleu de clienti care folosea gradina in scopuri care nu aveau legatura cu functia noastra de baza, cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite, dar oricum aveam nevoie de ei. Cateva dintre structurile istorice ale gradinii, conservatorul in special, aveau nevoie urgenta de renovari costisitoare. Finantele cu care opera gradina erau alta cauza importanta pt ingrijorari. Exemplul 2 contine declaratii financiare pt gradina botanica din New York, din anii fiscali 1991, 1992. Sursele de finantare includeau cadouri si imprumuturi de la persoane fizice, fundatii si corporatii; achizitii de la primariua New York-ului si din partea statului si agentiilor federale de guvernamant; veniturile de pe urma membrilor; taxe si venituri din publicatii; venitul din operatiuni de vanzare cu amanuntul si venituri castigate prin dotari.

EXEMPLUL 2 Declaratia de schimbari in balanta fondurilor(anii fiscali pana in 30 iunie)

Planificare strategic- Studiu de caz

Balanta de fonduri, inceputul anului Venituri si alte suplimente Suplimente-primaria New York-ului Imprumuturi si contracte: Federale De stat Contracte private Cadouri si imprumuturi private Evenimente speciale Castiguri din investitii si realizate Alte venituri castigate Activitati auxiliare Venituri totale si alte suplimente Cheltuieli si alte deduceri Servicii program Servicii de subventionare Activitati auxiliare Cheltuieli totale si alte deduceri Transferuri intre fonduri-suplimente (deduceri) Teren, cladiri si echipamente Alte transferuri Total transferuri intre fonduri Schimbarea neta a balantei de fonduri Balanta fondului la sf. Anului

1991 408.702 5.170.899 93.505 1.126.087 42.123 3.041.993 1.662.379 232.298 2.581.929 1.313.925 15.265.138

1992 458.820$ 4.096.232 127.900 1.131.065 108.078 2.355.407 2.037.085 200.308 2.654.464 1.430.952 14.141.491$

4.816.772 8.251.231 1.260.618 14.328.628

4.034.805 9.015.242 1.340.718 14.390.765

(311.160) (575.239) (886.399) 50.118 458.820

N\A N\A 277.102 27.828 486.648$

Dependenta financiara, a gradinii, de achizitiile facute de primaria New York o faceau vulnerabila, parerea lui Long, capriciilor politice si financiare ale primariei. Acest set de ingrijorari majore l-au facut pe Long si pe vicepresedintele executiv si contabilul sef al sau, John Rorer, sa urmareasca ideea de initiere al unui proces cuprinzator de planificare. Explicandu-si rationamentul, Long relata: Gradina insasi si programele sale publice si alte activitati acopereau doar alte 33% din costurile de exploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau derivate din contributii de la sectorul privat, fondului annual al gradinii si din imprumuturi guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt cele mai nesigure din toate sursele de venit de tip nonprofit, mai ales in vremurile de azi a crizei financiare guvernamentale si a recesiunii economice. De-a lungul acestei perioade, gradina isi propusese sa atinga un buget echilibrat. Acest lucru a fost indeplinit numai prin o combinatie de campanii noi de strangere de fonduri si reduceri semnificative de

Planificare strategic- Studiu de caz

personal si cheltuieli de operare. In acelasi timp, conducerea gradinii era de parere ca reducerile ulterioare si suplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputatiei din care va fi imposibil de revenit. Exemplele 3, 4 si 5 contin o descriere mai detaliata a resurselor si sprijinului operational, a tendintelor in finantarea din partea orasului si al statului si schimbari la nivelul posturilor permanente pe o perioada de mai multi ani. Paula Kascel, expert in planificare, s-a alaturat gradinii botanice din New York ca director de planificare pe termen lung in ianuarie 1990, si a explicat care ar fi opinia ei motivatia lui Long si Rolerr: Amandoi au vazut importanta si valoarea unui exercitiu institutional care a adus o noua intelegere in organizatie pentru directia pe care o va urma aceasta. Amandoi au inteles valoare descoperirii unei orgnizatii mari si a examinarii acesteia si a obiceiurilor ei si apoi luarea de decizii bazate pe aceste lucruri cunoscute.

EXEMPLUL 3 Sursa suportului de operare, FY 1984- 1992 EXEMPLUL 4 Tendinte in fondurile alocate de primarie si stat, FY1987-FY1992 Total sprijin primarie si stat 1987 1988 1989 1990 1991 1992 6.321.000$ 6.474.000 6.681.000 6.964.000 6.335.000 5.251.000 % din venit total 40.4% 39.4 36.0 35.0 32.0 25.3

EXEMPLUL5 Sumarul schimbarilor nete in functiile permanente FY1989-FY1992 Total Functii Functii Functii desfintate adaugate Schimbari Schimbari FY1989 FY89-92 FY89-92 nete % Securitate Operare Horticultura Financiar si Administrativ Educational 43 48 55 35 21 13.0 9.0 7.0 7.0 4.5 0.0 0.0 2.0 5.5 0.0 -13.0 -9.0 -5.0 -1.5 -4.5 -30.2 -18.8 - 9.1 4.3 -21.4

Planificare strategic- Studiu de caz

Stiintific Vanzari cu aman. Relatii ext. Serv clienti Revista gradinii Biblioteca Dezvoltare Promovarea Inchirierilor TOTAL

51 10 9 3 16 10 3 304

5.0 4.0 3.0 3.0 2.5 2.0 0.0 60.0

0.0 0.0 5.0 0.0 0.0 4.0 0.0 16.5

-5.0 -4.0 2.0 -3.0 -2.5 2.0 0.0 -43.5

- 9.8 -40.0 22.2 -100.0 -15.6 20.0 --14.3

A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pentru explicarea rationamentului care a stat la baza unui orizont temporal asa de lung, Long scria: Aveam atatea de facut- era mai mult decat am fi putut face intr-un program obisnuit de 5 ani. PROCESUL DE PLANIFICARE Procesul de planificare pe care il puneau in aplicare Long si Rorer era format din 3 faze suprapuse: 1) pregatirea planului initial, un fel de miniplan emis de membrii cu vechime care le permitea sa inceapa procesul de strangere de fonduri; 2) planul programului, creat intr-un proces de mare cuprindere ce implica manageri la fiecare nivel, care pregatea strategia Gradinii pe viitor in domeniile cheie de interes si cuprindea planul financiar ale implicatiilor acestora; 3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare indeplinirii planului program. Exemplul 6 detaliaza componentele fiecareia dintre aceste stagii.

EXEMPLUL 6 Procesul de planificare la nivelul Gradinii Botanice a New York-ului : Creerea unei noi Gradini, 1989-99

A. Planul de baza: 1989-91 1. interzicerea masinilor si a cainilor 2. o gradina nu un parc 3. o cafenea in aer liber 4. restaurarea gradinii de piatra 5. restaurarea padurii 6. labirintul Beth si Coltul Copiilor 7. dezvoltarea Gradinii pentru familie 8. gard inconjurator si renovarea Statiei nordice de metrou

Planificare strategic- Studiu de caz

9. interpretari si harti B. Planul program: 1990-92 1. planul strategic pentru institutie 2. planul stiintific 3. planul horticol 4. planul educational 5. planul financiar C. Planul principal: 1991-92 1. impresia vizitatorilor 2. restaurarea cladirilor si a imprejurimilor 3. anexe pentru expozitii 4. anexe educationale 5. supravegherea infrastructurii 6. harti topografice 7. circulatie si transport CINE ERA IMPLICAT Lang si Rorer au decis ca procesul de planificare ar trebui sa includa toti salariaii Gradinii Botanice cu respunsabilitati in implementarea programului. n sectiunea de cercetare stintifica botanica erau inclusi toti cercetatorii; in horticultora erau inclusi toti gradinarii. Erau de asemenea inclusi diversi manageri din domeniul botanic cat si cei din domeniul financiar. In total grupul extins de planificare cuprindea aproximativ 85 de participanti, incluzand 12 membri invitati din partea consiliului. In selctionarea membrilor din consiliu Long si Rorer s-au ghidat dupa nivelul de interes, timp la dispozitie si oameni cu potentiale viziuni inovatoare. Nu vrei sa eviti asemenea idei pe parcursul procesului ci vrei sa le integrezi pe parcurs credea Long. Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii de rand isi ofereau aportul. La nivelul 2 directorii, carora le raportau acei manageri, sintetizau ideile si le foloseau la formularea propriilor recomandari. La nivelul 3 vicepresedintii- cei ce raportau lui Long ( vezi exemplul 7) sintetizau aportul de la nivelul 2 si faceau recomandari lui Long insusi. La fiecare nivel rapoartele erau prezentate intregului grup de planificare in numar de 85, pentru comentarii si intrebari. Apoi Long a sintetizat aceste recomandari intr-un plan final pe care l-a prezentat spre aprobare consiliului. Acest plan urma sa il prezinte in aceasta seara la Sothbey`s.

CUM AU LUCRAT IMPREUNA Accentul pus pe creerea unui forum deschis de discutie prevela la fiecare nivel in procesul de planificare. Grupul de planificare extins s-a intalnit odata la trei saptamani in Snuff Mill, cateva ore, timp de 2 ani. Pe parcursul acestei perioade grupul a fost invitat sa asculte prezentari de la toti managerii implicati. Fiecare prezentare era urmata de o sesiune de intrebari si raspunsuri. Participarea la sedinte era foarte numeroas - avand ca medie nu mai putin de 60 de participanti pe tot parcursul.

Planificare strategic- Studiu de caz

Prezentarea incepea la nivelul intai cu cercetatorii misiunea cercetarii era vazuta ca importanta si cercetatorii ca si grup se simteau in largul lor sa isi prezinte munca unei audiente numeroase. Fiecarui cercetator i se cerea sa vorbeasca despre munca sa, despre contributia sa la Gradina si despre sperantele de viitor. Fiecare era rugat sa descrie genul de resurse de care avea nevoie pentru a-si atinge maximul profesional. Accentul s-a pus tot timpul pe gandirea libera. Toti membrii echipei de planificare ascultau toate prezentarile - managerii departamentelor de securitate si operativ ascultau si prezentau cercetatorilor, gradinarilor si invers.

EXEMPLUL 7 Managementul de varf al gradinii Botanice din New York Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat in domeniul managementului institutiilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din orasul Kansas, Missouri, unde a si crescut, Dl. Long s-a mutat la New York in 1965, unde a studiat la Universitatea din New York si a primit masteratul in arte, pentru Istoria Artelor, n anul 1969. Si-a inceput cariera la Metropolitan Museum of Art in 1969. Din 1972 pana in 1975 a lucrat in departamentul pentru dezvoltare si relatii cu publicul al Museului de Istorie Naturala a Americii iar din 1975 pana in 1982 la Societatea de Zoologie din New York. Din 1982 pana in 1989 dl. Long a ocupat pozitia de vicepresedinte pentru relatii cu publicul la Biblioteca Publica din New York unde a jucat un rol important in procesul de planificare pe termen lung pentru cele 86 de biblioteci constituente ale celei centrale si a condus campania de strangere de fonduri pentru Biblioteca, obinnd suma de 307.000.000$. Dl. Long a fost numit presedintele Gradinii in 1989. John E. Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in calitate de contabil sef in 1989. Inainte sa se alature personalului gradinii, din 1976 pana in 1989, dl. Rorer a ocupat mai multe pozitii de manager la Universitatea Politehnica din Brooklyn, New York. Ultimul post ocupat de acesta acolo a fost de vicepresedinte in departamentul financiar si administrativ si contabil sef. La Politehnica dl. Rorer a participat de asemenea in creerea, planificarea si dezvoltarea Metrotech-ului, un complex comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul Brooklyn-ului, adiacent campusului universitar. A detinut o serie de pozitii cu raspundere in conducerea orasului New York din 1969 pana in 1976. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si detine masteratul in administratie publica la universitatea di New York. Dr. Brian M. Boom, vicepresedintele pe domeniul stiintelor botanice. Dr. Boom e vicepresedintele departamentului de stiinte botanice si are titlul de Pfizer curator botanic. Dr. Boom, care s-a alaturat personalului gradinii in 1983 ca cercetator asociat detine meritul pentru formarea politicii si indrumarea eforturilor de cercetare in cadrul programului gradinii de botanica. Inainte de numirea sa ca vicepresedinte in domeniul stiintei botanice, dr. Boom a ocupat postul de director de dezvoltare stiintifica al gradinii. Acesta si-a obtinut doctoratul in biologie la Universitatea New York in 1983. El e de asemenea profesor asistent adjunct de biologie la Universitatea din New York, profesor asociat adjunctde dendrologie tropicala la coala de Studii Forestiere si de Mediu din cadrul Universitatii Yale, profesor cercetator afiliat la Universitatea din New York si profesor adjunct la Universitatea Columbia.

Planificare strategic- Studiu de caz

Rose Marie Garipoli, Vicepresedinte in Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli s-a alaturat Gradinii in august 1989. In calitate de vicepresedinte pentru dezvoltare avea ca sarcin principal strangerea de fonduri pentru gradina. Locurile sale de munca anterioare constau in a preda istoria artelor cat si in cateva pozitii de responsabilitate in sectorul nonprofit. Inaintea angajarii la gradina ea alucrat pentru Bank Street College of Education in calitate de director de dezvoltare si relatii cu publicul si pentru Muzeul Evreiesc ca director adjunct. John F. Reed, vicepresedintele Departamentului de Educatie. Dl. Reed s-a angajat la Gradina in 1965 ca asistent bibliotecar. A preluat responsabilitati marite incluzand functia combinata de director al bibliotecii si vicepresedintele Departamentului Educational. In timpul activitatii la biblioteca a finalizat multe sarcini importante, notabil e efortul de 25 ani de a recataloga intreaga colectie si a o face disponibila pe computer. Richard A. Schnall, vicepresedintele Departamentului Horticol. In calitatea sa de vicepresedintele Departamentului Horticol, dl. Schnall detine meritele pentru organizarea si alcatuirea bugetului programului horticol al gradinii. Dl. Schnall s-a alaturat gradinii in 1986, a ocupat de asemenea postul de expert arboricol director Departamentului Horticultura. Marie Sexton, vicepresedintele Relatii Externe. D-na Sexton s-a alaturat gradinii in 1989. In calitate de presedinte pentru relatii externe supraveghea departamentele de relatii cu publicul, evenimente deosebit, membrii si operatii de vanzare cu amanuntul. Locurile sale de munca anterioare includ 10 ani la Societatea Zoologica din New York si 6 ani la Biblioteca Publica din New York ca manager al relatiilor publice.

Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important in prezentarea si coordonarea fiecarei idei individuale. A lucrat personal cu fiecare specialist inainte. Dupa cum isi descria propriul rol in partea de prezentari publice: Nu m-am ghidat dupa nimic- nu aveam un program. Eram acolo sa ascult ce au facut si sa-i ajut sa si clarifice ideile cat puteau mai bine, astfel nct munca lor sa fie prezentata ct mai bine. Dialogul deschis de dupa prezentari era cateodata aprins mai ales dupa ce procesul progresa si managerii de nivel urmator, ascultand prezentarile subalternilor, incepeau procesul de elaborare a prioritatilor si luarea deciziilor relativ la ce va\nu va trece in urmatorul nivel. De-a lungul procesului personalul responsabil cu bugetul lucra cu fiecare salariat pentru a realiza cheltuielile estimative. Exemplul 8 contine un memoriu care subliniaza intrebarile la care se va raspunde in nivelul 2. Nivelul 3 a inceput faza cea mai dificila de stabilire a prioritatilor si de sincronizare. Consultantii in problema strangerii de fonduri au estimat capacitatea max. de strangere de fonduri a gradinii nu era mai mare de 165 mil. $. Fiecarui domeniu ii era alocata o aprte din cele 165 mil. $ si rugata sa tina cont de aceasta suma in alegerea variantelor care vor ramane in faza ulterioara a planului. Ei au fost rugati apoi sa isi sincronizeze acele initiative si cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7 ani.

EXEMPLUL 8 Memorandumul gradinii botanice din New York

Planificare strategic- Studiu de caz

Catre: participantii la planificarea de nivel 2 De la: Paula Kascel Subiect: Sumarul planificarii revizuite la nivelul 2 Data: septembrie 20, 1990

PLANIFICAREA PENTRU VIITOR IN NIVELUL 2 Nume i prenume Postul ocupat Data

I. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT A. B. C. D. E. F. G. H. I. Va rugam descrieti in linii mari departamentul dvs. n forma actuala Programele si activitaile departamentului dvs. sunt concepute sa ajunga\sa serveasca la \pe cine? Cum se incadreaza munca din departamentul dvs si cum sprijina ea scopurile generale ale gradinii? Va rugam descrieti cum sprijina si intareste departamentul dvs activitatile altor departamente? Ce impact ar avea asupra gradinii ca institutie interactiunea si colaborarea interdepartamentala? Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea departamentului dvs? Care sunt punctele forte si cele slabe ale departamentului in forma actuala? Cum s-a schimbat deparatmentului dvs de la nfiinare? Va rugam numiti si descrieti programe, activitati si atitudini ale altor organizatii care v-au influentat gadirea despre viitorul dep. dvs si care ar putea servii ca modele pentru Grdina Botanic din New York.

A. B. C. D. E. F. G.

II. DIRECTIILE PROGRAMULUI. INITIATIVE NOI PE O PERIOADA DE 5 ANI In termeni ideali cum ati vrea sa vedeti dezvoltarea departamentului pe o perioada de 5 ani incepand cu 7/01/02? (desfiintat; reorganizat; redirectionat; dezvoltat in continuare). Va rugam descrieti in detaliu. Va rugam descrieti, in ordinea importantei, ce actiuni specifice pot fi luate pentru a dezvolta mai pe bine departamentului dvs pe aceasta perioada de 5 ani. In ordinea importantei ce initiative noi ati vrea sa ia gradina in departamentul dvs in viitor? Care sunt argumentele care sa sprijine aceste initiative noi, ex. beneficii ale gradinii etc? Descrieti si estimati care dintre cheltuielile curente ale departamentului pot fi economisite pentru a facilita finantarea acestor noi initiative. Descrieti si estimati ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini aceste initiative. Care sunt orientarile semnificative ce credeti ca vor influenta viitoarea directie a departamentului dvs (atat negativ cat si pozitiv), si care credeti ca ar trebui luate in seama de catre gradina in planurile pentru viitor? Va rugam faceti legatura intre aceste orientari si recomandarile specifice si noile initiative identificate de dvs si de catre membrii porsonalului dvs.

Planificare strategic- Studiu de caz

CRIZA FISCALA DIN NEW YORK Dupa aproximativ 9 luni de proces de planificare in cadrul gradinii, orasul New York a intrat intr-o criza financiara majora. Aceasta situatie a avut un impact semnificativ asupra insusi procesului de planificare, dupa cum a descris situatia John Rorer: Criza financiara a New York-ului se traducea prin criza financiara pentru gradina botanica din New York cat si pentru alte cladiri situate similar in jurul acestui oras. Asa am inceput sa ne analizam situatia financiara spunand: Ce inseamna asta?, chiar daca intr-adevar se schimba forma finantarii noastre ne asiguram supravietuirea? Asa incat ne-am schimbat puin scopul urmarit in procesul de planificare si am spus Sa vorbim despre cum sa ne structuram ceea ce facem astfel nct nu numai sa indeplinim visele si aspiratiile organizatiei ci sa si supravietuim financiar pentru ca vom pierde ceva din sprijinul guvernamental, asta e sigur.Aveam o dotare mica, nu produceam multi bani de la vizitatori si stiam ca exista o limita de strangere de fonduri de la persoanele private. Astfel am abordat o orientare de mijloc. Am prezentattoate aceste aspecte intregului grup de planificare si toata lumea a vazut dezastrul iminent, deficiturile mari, daca nu schimbam orientarile de finantare care apareau. Ca rezultat al acestor discutii punctul de interes a devenit un plan care combina un plan de baza operational pentru operatiunile curente cu noile aspiratii orientate spre viitor ale gradinii. Noul concept de plan nu va fi o lista de dorinte, ci un plan cuprinzator care va conduce gradina zi de zi. Aceasta a dus de asemenea la orientarea catre generarea de venituri ca o componenta importanta in fazele de inceput ale planului. Pana la inceputul anului 1993 erau redactate planuri detaliate de afaceri pentru fiecare domeniu. Acestea includeau activitati de dezvoltare a afacerilor, planuri de marketing si prezentari financiare de tip proform, care toate formau planul financiar general. Long si Rorer au decis sa nu astepte terminarea procesului de planificare si sa actioneze in cateva directii care s-au evidentiat in timpul discutiilor referitoare la plan. Una dintre initiativele pe care leau avut imediat a fost sa modifice regulamentul gradinii ca sa permita perceperea taxelor de intrare. Aceasta necesita o decizie din partea biroului de legislatura al satului New York din Albany, decizie data in favoarea lor in iulie 1991. Un alt domeniu unde ei opteaza sa actioneze imediat este cel al computerizarii. Paula Kascel descrie evolutia acestei probleme : Toti se chinuiau cu tehnologia si o faceau in ritmul propriu. Acest lucru varia de la blocnotesuri si creioane numarul 2, la oameni care erau destul de sofisticati pe internet. Am sesizat ingrijorari de la biblioteca, de la Deparatmentul Administratie, de la Departamentul Educatie si am realizat ca aceasta este o problema strategica, administrativa.. Gregory si John au decis sa scoata in evidenta aceasta problema, sa ii aloce resurse si sa si sa o rezolve rapid. Au creat programe de administrare a informatiilor si au inceput sa trateze problema managementului informatiilor pe criteriu administrativ. Acest lucru, in opinia mea, este un exemplu cum ca planificarea nu este un proces liniar nu poti sa nu reactionezi sau sa inaintezi doar pentru ca planificarea este in curs. RELATIILE CU COMUNITATEA Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniile si reactiile membrilor comunitatii au fost solicitate ca si elemente ale planului. Dupa cum descria Long parerea sa asupra rolului comunitatii:

Planificare strategic- Studiu de caz

Urmarirea parerii comunitatii si actionarea conform acesteia sunt elemente esentiale pentru mentinerea unor relatii bune, in generarea de entuziasm pentru dezvoltare si pentru obtinerea sprijinului comunitatii atunci cand este nevoie de acesta. O sarcina importanta a Comitetului de Relatii cu Comunitatea al Gradinii, a fost sa lucreze cu grupuri mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu aducerea mai multor oameni in Gradina, sa ii ajute sa inteleaga ca supravietuirea institutiei depinde de efectuarea unor schimbari incluse in plan. REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICARE Pana in 1993, cand Long a castigat la Sotheby`s, procesul de planificare strategica a produs un set de programe cuprinzator, de conducere si planuri financiare. Planul programului evidentia 3 obiective: Partea I: Reimprospatarea cercetarii botanice. Partea II: Aducerea mai multor vizitatori in Gradina i mbunatatirea experientei acestora. Partea III: Atingerea stabilitatii finaciare si manageriale. Toate noile initiative erau incadrate in contextul unei viziuni mai ample subliniate de aceste obiective. PARTEA I: REIMPROSPATAREA SI REFOCALIZAREA CERCETARII BOTANICE Misiunea stiintifica a Gradinii va ramane pe directia dezvoltarii. De fapt distrugerea continua a habitatului, atentia la eroziunea diversitatii genetice a plantelor care au insotit distrugerea padurii tropicale au facut ca acentul istoric pus pe cercetare al Gradinii sa fie si mai evident si vital, conform planului. Planul a facut din constructia unei noi Biblioteci /Herbarium, din constructia si dezvoltarea dependintelor laboratorului prioritati majore pentru rededicarea grijii Gradinii de a colecta, verifica si analiza informatii priviind speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institut de Botanica Sistematica pentru a-l completa pe cel existent de Botanica Economica, fondat in 1981. Angajarea de personal noului institut era o prioritate a planului, precum i asa ncadrarea a 2 persoane in botanica economica. Imbunatatirea resurselor de baza a bibliotecii prin computerizare, achizitii si schimburi erau deasemenea incluse.

PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI IN GRADINA SI IMBOGATIREA EXPERIENTEI ACESTORA

Aceasta parte a planului punea accentul pe aspectul public al gradinii si era centrat pe restaurarea Gradinii ca si un muzeu viu. Planul arata ca programele deosebite de cercetare ale gradinii nu ar putea fi niciodata autofinantate, si nici initiativele ce tineau de educatia mediului, programele pentru copii, sau initiativele de revitalizare urbana cum ar fi Inverzirea Bronxului, astfel incat era esential ca Gradina sa isi mareasca volumul de vizitatori si veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesita renovarea Conservatorului Enid A. Haupt ca prioritate de varf, efectuarea unei inzestrari horticole si terminarea unui inventar al plantelor. Restaurarea necesita inchiderea Conservatorului, atractia de varf a gradinii, pe o

Planificare strategic- Studiu de caz

perioada de 4 ani. Prioritatile includeau deasemenea marirea posibilitatilor de a invata prin crearea de programe aditionale si a unei sectiuni de aventura pentru copii a Gradinii si imbunatatirea experientei vizitatorilor prin adaugarea de locuri de parcare, de restaurane si de programe interactive cu publicul cat si renovarea auditorium-ului Gradinii, constructia unui centru de interes public si construirea unei noi intrari principale. PARTEA III : ATINGEREA STABILITATII FINANCIARE SI MANAGERIALE Aceasta parte a planului se concentra asupra asigurarii bunastarii viitorului finaciar al Gradinii prin marirea profitului pe trei fronturi donatii anuale, dotari si profitul castigat. Exemplul Nr. 9 detaliaza cresterea de venit ceruta de plan in domeniu.

EXEMPLUL 9 Cresterea necesara a venitului FY1992-99

Sursa de venit Taxa de intrare conservator/parcare/ Contributii voluntare Costuri indirecte recuperate Taxe si onorarii Venit din abonamente Publicatii stiintifice Activitati auxiliare Venituri diverse Venituri din dotari Imprumuturi si contracte Alocare de fonduri- orasul New York Fondul anual Alocari de fonduri de catre stat Venituri totale din functionare

Cresterea procentuala FY1992-FY1999 213.0% 200.8% 109.0% 96.8% 93.9% 82.6% 76.0% 51.5% 43.5% 43.2% 40.4% 37.2% 58.5%

Constructia unui nou restaurant si a unei unitati de catering era o prioritate importanta, asa cum era si extinderea activitatilor de marketing. Dezvoltarea continua a managementului administrativ, indeosebi in domeniul computerelor, pe langa restabilirea sigurantei pozitiilor personalului si inbunatatirea intretinerii si a operativitatii, erau deasemenea initiative importante.

Planificare strategic- Studiu de caz

PLANUL PRINCIPAL Pentru a implementa aceste prioritati programatice, planul principal pentru locatie si anexe descria conceptul de Gradina in Gradina. Gradina semnifica locul, in partea de vest a terenului, unde urmau a fi concentrate investitiile institutionalesi unde deasemenea se vor concentra si activitatile publice si programele horticole. Acest concept necesita restaurarea structurilor existente, investirea in noi cladiri si gradini si gasirea de noi atractii pentru inbogatirea experientei vizitatorilor. Exemplul 10 contine detaliile planului. EXEMPLUL 10 Renovarea Gradinii Botanice a orasului New York: plan SPATII VERZI Renovarea Gradinii Botanice O renovare planificata a Gradinii Botanice din New York va dura 7 ani si va avea un cost estimativ de 165 mil. $. Pana acum, si asta dintr-un amestec de fonduri publice si particular,, s-au strans 60 mil. $ . 1 Biblioteca si herbarium noi 2 Sala de lectura renovate 3 Restaurarea exteriorului muzeului 4 Restaurant si unitate de catering noi 5 Renovarea intensiva in valoare de 21 mil. $ a Conservatorului E.A.Haupt caruia i se mai spune si Palatul de Cristal.Sera va fi inchisa timp de 2 ani. 6 Noul centru pentru vizitatori 7 Parcarea marita 8 Noua intrare principala 9 Gradina renovata de plante autohtone 10 Proiect educational extins in 40 de acri de padure virgina de cucuta. 11 Pepiniera noua

EXEMPLUL 11

Planificare strategic- Studiu de caz

Lista cu nevoile campaniei : functionare, inzestrare si capital NEVOI DE FUNCTIONARE Sprijinind cresterea anuala a fondului, 1993-99 1993.6.300.000$ 1994....6.800.000 1995....7.200.000 1996....7.500.000 1997.8.400.000 1999....9.000.000$ Revitalizarea si concentrarea stiintei botanice, 1993-99 Computerizarea herbariumului..1.761.000$ Angajarea de personal in Institutele de Botanica economica si sistematica..1.120.000 Evidenta computerizata a bibliotecii.1.025.000 Cercetare forestiera.842.000 Imbunatatirea acesului la colectiile herbariumului.675.000 Pregatirea de personal pentru biblioteca..479.000 Conservarea colectiilor bibliotecii376.000 Promovarea publicatilor stintifice240.000 Achizitii pentru biblioteca..126.000$ O expozitie de horticultura Americana, 1993-99 Formarea personalului horticultor.749.000$ Insotitori pentru padure...683.000 Computerizarea horticulturii...467.000 Inbunatatirea gazonului.226.000 Completarea inventarului de plante..160.000 Refacerea colectiei de conifere Montgomery...100.000 Gradini demonstrative.82.000 Educatie ecologica, 1993-99 Proiectul de amuzament pentru copii..3.285.000$ Educatie ecologica In padure..651.000 Coordonator de program cu studii superioare..437.000 Promovare pentru continuarea educatiei...210.000 Anexe pentru invatamant..55.000 Reevaluarea programului de educatie...45.000$ Experienta vizitatorului, 1993-99 Noi programe pentru public..895.000$ O noua imagine si interpretare.425.000 Cercetarea audientei115.000$

Planificare strategic- Studiu de caz

Stabilitate financiara si manageriala, 1993-99 Organizarea unei campanii de strans capital3.300.000$ Publicitate si marketing1.025.000 O noua initiativa administrativa computerizata..872.000 Extinderea personalului de intretinere si auxiliar..680.000 Promovarea subscrierilor.593.000 Reinfiintarea personalului de securitate.471.000 Analiza financiara si planificare.360.000 Managementul proiectelor privind capitalul..354.000 Operatiuni de vanzare cu bucata .300.000 Programul de voluntari..296.000 Programul de relatii cu comunitatea 280.000 Controale de tip inventar .145.000 Promovarea de posibilitati de inchiriere .105.000$ NEVOI PENTRU DOTARE Dotari botanice Fondul stiintific..9.525.000$ Vicepresedentia pentru stiinta botanica1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica economica..1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica economica..1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica sistematica.1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica sistematica.1.250.000 Presedinte in Institutul de botanica sistematica.1.250.000 Dotari in horticultura Fondul horticol5.000.000 Curator al gradinii de roci si plante autohtone sau curator al celei de trandafiri..800.000 Taxonomist horticol..800.000 Gradini demonstrative.400.000 Dotari pentru noile cladiri Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca si herbarium4.975.000 Gradina pentru copii.2.000.000 NEVOI DE CAPITAL Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca si herbarium28.590.000 Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt si expozitii..24.860.000 Cafeneaua si terasa Gradinii....7.500.000 Restaurarea fatadei cladirii principale...6.200.000

Planificare strategic- Studiu de caz

Garadina pentru copii..4.847.000 Parcare si toalete la intrarea de vest...2.900.000 Sala de lectura Arthur si Janet Ross..1.080.000 Redezvoltarea Snuff Mill si inbunatatiri ale locatiei...923.000 Complexul de horticultura de tip satelit si inbunatatirea razei de propagare.....800.000 Planificare.668.000 Diverse proiecte de capital..558.000 Inlocuirea echipamentului: horticol/functionare/securitate..475.000 Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest..350.000 Reamplasarea magazinului....300.000 Renovarea laboratoarelor....300.000 Complex de gradini demonstrative...118.000 Pepiniera de plante lemnoase...72.000 Noi sisteme de irigare 60.000$

Nota bene: In costul total al restaurarii Conservatorului Enid A. Haupt si al instalarii de noi exponate se include mai mult de 11 mil. $ pusi la dispozitie de catre Primaria orasului new York inaintea demararii Campaniei pentru Gradina . Campania pentru Gradina, 1993-99 Luate impreuna, cuprinzatorul set de planuri create in procesul de planificare strategica a pus bazele lansarii celei mai ambitioase campanii de strangere de fonduri din istoria Gradinii, si a uneia dintre cele mai ambitioase intreprinse vreodata de orice institutie culturala din New York. A avut ca scop 165mil. $, mai mult decat dublul scopului campaniei de strangere de fonduri trecute, de 63 mil.$ . Exemplul 11 detaliaza activitatea, capitalul si nevoile de inzestrare subliniate pentru campanie. Campania de 165 mil.$ a fost impartita in 2 parti pentru diferitele surse de sprijin, atat guvernul cat si persoanele private. Sursele private includeau corporatii, fundatii, membrii ai consiliului si alti indivizi. In audienta din acea seara de la Sotheby`s erau prezenti multi oameni care puteau contribui la atingerea obiectivelor de catre Gradina. De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audienta a tacut asteptand sa inceapa prezentarea. Unii dintre ei, presupunea Long, probabil ca se gandesc ca au asteptat deja prea mult pentru prezentarea viitorului dorit Gradinii- ca a durat prea mult, 2 ani, procesul de planificare. Long nu era de accord Presupun ca priviti lucrurile ca o perioada de planificare de 2 ani urmata de o implementare de 7 ani, dar eu nu vad asa situatia. Ne-am dat noua insine 9 ani, in total, sa facem ceva. Ma gandesc la

Planificare strategic- Studiu de caz

primii nostri 2 ani ca la o investitie in atingerea unui consens intre o multime de oameni despre ce va avea sa devina institutia- fara de care nu putem realiza obiective importante. Il consider timp bine folosit.

Note de sfarsit 1 Casa de Licitatii Sotheby`s-a pus la dispozitia firmelor non-profit din zona orasului New York auditoriumul propriu fara taxa. 2 Mare parte din faptele descrise sunt extrase dintr-un prospect al lui Morgan Stanley, din data de 18 Iulie 1996, pentru veniturile din obligatiunile Fondului pentru Resurse Culturale al orasului New York.

Cerinte 1. Identificati componentele strategiei, asa cum apar in studiul de caz. 2. Realizati propria variant de strategie pentru Gradina Botanica.

Planificare strategic- Studiu de caz

Aplicatia 2 Diagnosticarea unei institutii publice. Aplicatie pe subsistemul organizatoric


A. Prezentarea cazului Primarul oraului X privete gnditor pe fereastr. Din cnd n cnd arunc cte o privire documentului pe care-l ine n mna stng. Dup un timp, ua se deschide i secretara intr pind uor, pn n apropierea sa, adresndu-se: - Viceprimarul ntreab dac poate veni singur, ntruct Secretarul primriei lipsete astzi toat ziua, fiindc are un deces n familie. - Sigur, s vin nentrziat! Nu putem s ne mai lsm asteptai de membrii Consiliului Local. tie c astzi se vor dezbate n edina organizat special n acest scop cteva probleme dintre cele mai importante n ceea ce privete reorganizarea primriei. Problemele sunt foarte complexe, i, pentru prima dat din 1996 de cnd este primar, simte c nu mai poate face fa. Problemele manageriale cu care se confrunta erau relativ uor de rezolvat, bugetul (dei insuficient) permitea alocarea fondurilor de o manier care s mulumeasc pe toat lumea. Dar iat c lucrurile s-au schimbat. Oraul se dezvolt ntr-un ritm surprinztor de rapid, apar noi obiective industriale iar natalitatea este printre primele pe ar i prima din jude. De asemenea, aderarea la Uniunea European a creat noi oportuniti pentru Primrie n ceea ce privete accesarea fondurilor europene, oportuniti ce nu trebuie s fie ratate. Mai arunc o ultim privire documentului din faa sa, dei l citise de patru ori, i intr hotrt n Sala de Consiliu. n continuare, prezentm succint raportul studiat de primarul oraului X: Denumirea instituiei, profil, obiect de activitate Denumirea instituiei este primria oraului X, cu sediul n Romnia, Judeul Y, oraul X, Bulevardul Dunrii,nr.50 Profilul institutiei este public, primaria fiind o instutitie a administratiei publice locale, beneficiind de autonomie admininstrativa si financiara iar activitatea pe care o desfasoara vizeaza exclusiv interesul colectivitatii pe care o reprezinta. Obiectul de activitate consta in: solutionarea si gestionarea, in numele si in interesul colectivitatii pe care o reprezinta, a treburilor publice; gestionarea resursele proprii potrivit atributiilor ce ii revin; administrarea sau, dupa caz, dispunerea de resurse financiare, precum si de bunurile proprietate publica sau privata ale orasului X, in conformitate cu principiul autonomiei locale. cooperarea sau asocierea cu alte autoritati locale din tara sau din strainatate; incheierea de acorduri cu alte autoritati locale; participarea la initierea si realizarea unor programe de dezvoltare regionala, in conditiile legii participarea la realizarea altor activitati in functie de nevoile publice ale colectivitatii pe care o reprezinta.

Planificare strategic- Studiu de caz

Obiectivele primariei orasului X Obiectivul fundamental al primariei orasului X este satisfacerea intr-o masura cat mai mare a interesului public. Pentru atingerea obiectivului fundamental, au fost identificate urmatoarele obiective derivate de gradul I si, respectiv, de gradul II: Perfectionarea organizarii si coordonarii privind documentele de lucru si relatiile (interneexterne) in activitatea Consilului Local si a primarului: - urmarirea coordonarii activitatii prin convocarea, pregatirea, desfasurarea sedintelor Consiliului Local; - intensificarea activitatii privind relatiile pe plan intern si extern ale Consiliului Local si ale primarului; - urmarirea transmiterii catre cei interesati a hotararilor Consiliului Local si a dispozitiilor primarului si modului de aplicare. Perfectionarea coordonarii activitatilor de autoritate tutelara: - cresterea gradului de control, urmarirea rezolvarii legale a problemelor privind relatia tutore-copil minor; - urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru protectia minorilor si a persoanelor cu dizabilitati fizice si psihice; - urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru acordarea diferitelor ajutoare. Perfectionarea organizarii, coordonarii activitatii de relatii cu publicul: - urmarirea realizarii programului de audiente si desfasurarea corecta a acestora; - urmarirea rezolvarii la timp a reclamatiilor si sesizarilor catre primarie. Urmarirea elaborarii proiectului anual al bugetului si a executiei bugetare dupa aprobare: - urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri si cheltuieli; - urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri si cheltuieli; - urmarirea intocmirii situatiei debitelor si creditelor; - cresterea veniturilor proprii si reducerea cheltuielilor; Urmarirea realizarii gestiunii patrimoniului existent: - urmarirea inventarierii anuale a bunurilor mobile si imobile aflate in patrimoniu; - urmarirea conservarii si adminstrarii bunurilor din patrimoniu si a celolalte operatiuni in legatura cu acestea. Urmarirea controlului asupra activitatilor comerciale si de prestari servicii: - urmarirea respectarii desfasurarii activitatilor comerciale si de prestari servicii in locuri autorizate de primarie; - urmarirea existentei actelor si a conditiilor prevazute de lege si de autorizatia de functionare. Urmarirea administrarii, intretinerii domeniului public si privat al Primariei X: - urmarirea verificarii si evidentierii terenurilor din adminstrare si din proprietate; - urmarirea intocmirii contractelor de inchiriere si a incasarii veniturilor de pe acestea. Ajutorarea unor categorii speciale de persoane:

Planificare strategic- Studiu de caz

- sustinerea financiara a caminului de batrani si bolnavi; - acordarea unor sume de bani pentru ingrijirea copiiilor din casele de copii, din leagane de copii si din caminul pentru copii infirmi si bolnavi. Urmarirea realizarii planurilor de amenajare a teritoriului: - urmarirea realizarii lucrarilor publice si a contractarii acestora pe baza de licitatii publice; - urmarirea organizarii licitatiilor pentru lucrari si inchirieri sau concesionari terenuri; - urmarirea avizarii initiativei particulare desfasurate de persoane fizice sau de asociatii familiale; - urmarirea eliberarii licentelor pentru comert stradal. Urmarirea asigurarii protectiei civile: - urmarirea asigurarii si organizarii personalului tehnic de specialitate; - urmarirea organizarii executarii limitarii dezastrelor, pagubelor; - urmarirea instruirii populatiei. Urmarirea organizarii si coordonarii activitatii de administrare a zonelor de agrement: - urmarirea evidentei, gestionarii si intretinerii, exploatarii corecte a zonelor de agrement; - dirijarea si supravegherea permanenta a pastrarii cadrului destinat agrementului in conditii corespunzatoare; - asigurarea cu personal calificat si suficient a serviciului catre populatie; Urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii curente si capitale pentru o serie de institutii publice: - urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la unitatile medicale; - urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la institutiile de invatamant. Finalizarea pana la sfarsitul intervalului de timp a urmatoarelor proiecte: - canalizare ape pluviale si menajere; - modernizare Piata A; - infiintare Piata B; - extindere canalizare ape pluviale; - reabilitare sistem rutier Str. C; Lucrari noi, din care: - extindere alimentare cu apa potabila; - canalizare Str. D; - baza sportiva; - extindere retea canal Str. D-Str. E; - extindere si moderinzare retele electrice si posturi TRAFO; - statie de epurare; - amenajare parc Str. F; - amenajare parc central; - amenajare intrare- iesire localitate X ; - gospodaria de apa str. G.

Primaria orasului X este organizata si functioneaza potrivit Legii administratiei publice locale nr. 215/2001 si in conformitate cu hotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobarea organigramei si numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.

Planificare strategic- Studiu de caz

Primarul, Viceprimarul, Secretarul General, impreuna cu aparatul propriu de specialitate constituie o structura functionala cu activitate permanenta, denumita Primaria orasului X care aduce la indeplinire hotararile Consiliului Local al orasului X si dispozitiile Primarului, solutionand problemele curente ale colectivitatii locale. Primarul este seful administratiei publice locale din orasul X si al aparatului propriu de specialitate, pe care il conduce si controleaza, conform art. 66(1) din Legea 215/2001. Primarul reprezinta orasul X in relatiile cu alte autoritati publice, cu persoanele fizice sau juridice romane sau straine, precum si in justitie. Viceprimarul exercita atributiile ce ii sunt delegate de catre primar, in conditiile prevazute de legea adminstratiei publice locale nr.215/2001. Secretarul General indeplineste, in conditiile legii, atributiile prevazute in legea administratiei publice locale nr. 215/2001. Secretarul General indeplineste si alte atributii prevazute de lege, precum si insarcinarile date de catre Consiliul Local al orasului X sau de catre primar. Primaria orasului X va fi coordonata de un director executiv. Acesta se subordoneaza Primarului, potrivit liniilor ierarhice stabilite in organigrama. Acesta va transforma programele si strategiile stabilite de autoritatile administratiei publice in sarcini de lucru si se va asigura ca acestea sa fie indeplinite intr-o maniera care sa permita atingerea obiectivelor stabilite, prin colaborarea la nivel de servicii si birouri. Directorul executiv din aparatul Primariei orasului X coordoneaza intreaga structura organizatorica si functionala a directiei, defineste functiile, colaborarile, intrarile si iesirile specifice sub conducerea Primarului, conform regulamentului de organizare si functionare. Primaria orasului X, ca autoritate a administratiei publice locale, se organizeaza si functioneaza in temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizarii serviciilor publice, eligibilitatii autoritatilor adminstratiei publice locale, legalitatatii si al consultarii cetatenilor in solutionarea problemelor locale de interes deosebit. Autonomia locala este numai administrativa si financiara, fiind exercitata pe baza si in limitele prevazut de lege. Autonomia locala priveste organizarea, functionarea, competentele si atributiile, precum si gestionarea resurselor care, potrivit legii, apartin orasului. Competentele si atributiile Primariei orasului X se stabilesc numai prin lege. Aceste competente sunt depline si exclusive, cu exceptia cazurilor prevazute de lege. Autonomia locala confera Primariei orasului X dreptul ca, in limitele prevazute de lege, sa aiba initiative in toate domeniile, cu exceptia celor care sunt date in mod expres in competenta altor autoritati publice. Conform legii nr. 215/2001, autoritatile administratiei publice prin care se realizeaza autonomia locala in orase sunt: Consiliul Local, ca autoritate deliberativa. Primarul, ca autoritate executiva. Consiliul Local si Primaria orasului X functioneaza ca autoritati ale administratiei publice locale si rezolva treburile publice din oras, in conditiile legii. Structura organizatorica a Primariei orasului X pentru anul 2006 este in conformitate cu hotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobarea organigramei Primariei orasului X si a numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.

Planificare strategic- Studiu de caz

Compartimentele aparatului propriu al Primariei orasului X sunt obligate sa coopereze in vederea intocmirii in termenul legal al lucrarilor al caror obiect implica coroborarea de competente in conformitate cu prevederile actelor normative in vigoare. Va prezentam in continuare principalele elemente caracteristice ale structurii organizatorice din cadrul primariei orasului X: Tabelul nr. 1. Elemente caracteristice ale structurii organizatorice N r.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 Principalele tipuri de relatii functionale Principalele tipuri de relatii functionale din cadrul Primariei orasului X sunt urmatoarele: 1. Relatii de autoritate a) Ierarhice Subordonarea Viceprimarului fata de Primar Subordonarea directorilor executivi fata de Primar si, dupa caz, fata de Viceprimar sau fata de Secretarul Local al orasului X, in limita competentelor stabilite de legislatia in vigoare, a dispozitiilor Primarului si a structurii organizatorice; Subordonarea directorilor executivi adjuncti, sefilor de servicii si sefilor de birouri fata de directori sau directori executivi- dupa caz; Subordonarea personalului de executie fata de directorul executiv, seful de serviciu sau seful de birou, dupa caz; b) Functionale Ponderea ierarhica secretar 1:1 Ponderea ierarhica viceprimar 1:3 Numar total de subdiviziuni, din care: - directii - servicii - birouri - compartimente Numar niveluri ierarhice Total personal, din care: - de conducere - de executie Ponderea ierarhica primar 11 4 2 1 4 5 136 18 118 1:7 Structura organizatorica Reprezentare valorica

Planificare strategic- Studiu de caz

Se stabilesc de catre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X cu serviciile publice si institutiile publice din subordinea Consiliului Local al orasului X, precum si cu insitutiile si societatile comerciale din subordinea Consiliului Local al orasului X sau la care acesta este actionar, in conformitate cu obiectul de activitate, atributiile specifice fiecarui compartiment sau competentele acordate prin dispozitia primarului si in limitele prevederilor legale. 2. Relatii de cooperare a) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X sau intre acestea si compartimentele corespondente din cadrul unitatilor subordonate Consiliului Local al orasului X sau la care acestea este actionar; b) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X si compartimentele similare din celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, O.N.G-uri etc. din tara sau strainatate; aceste relatii de cooperare exterioara se stabilesc numai in limitele atributiilor compartimentului sau a competentelor acordate prin dispozitia primarului sau hotararea Consiliului Local al orasului X. 3. Relatii de reprezentare- in limitele legislatiei in vigoare si a mandatului acordat de Primar (prin dispozitie), Secretar, Viceprimarul sau personalul compartimentelor din structura organizatorica reprezinta Primaria orasului X in relatiile cu celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, O.N.G.-uri etc. din tara sau strainatate. 4. Relatii de inspectie si control- se stabilesc intre compartimente specializate in inspectie si control (Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici, Biroul de audit, Directia Management Economic si Investitii), compartimentele sau personalul mandatat prin dispozitia Primarului si unitatile subordonate sau care desfasoara activitati supuse inspectiei si controlului, conform competentelor stabilite prin Legea administratiei publice locale nr. 215/2001 sau prin alte prevederi legale in vigoare. Documente de formalizare a structurii organizatorice 1. Regulamentul de organizare si functionare Regulamentul de organizare si functionare a aparatului propriu al Primariei orasului X a fost adoptat prin hotararea Consiliului Local nr. 3 din 31.01.2003 si contine urmatoarele prevederi: Aparatul propriu al Primariei orasului X functioneaza in temeiul legii 215/2001, republicata, privind administratia publica locala, in organizarea acesteia urmarindu-se realizarea conditiilor de operativitate si eficienta. Primarul conduce serviciile publice locale ale Primariei orasului X, in conditiile prevazute de articolele 66 si 68 din Legea 215/2001, republicata. In exercitarea atributiilor sale, primarul emite dispozitii care devin executorii dupa ce sunt aduse la cunostinta persoanelor interesate. Primarul deleaga Viceprimarului din competentele sale, conform art. 70 din Legea 215/2001, republicata. Structura organizatorica a aparatului propriu cuprinde urmatoarele sectiuni: I.Directia Management Economic si Investitii este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv. In exercitarea atributiilor sale, Directia Management Economic si Investitii colaboreaza cu Ministerul Finantelor Publice, cu celelalte , cu celelalte

Planificare strategic- Studiu de caz

compartimente din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, compartimentele de specialitate din cadrul aparatului propriu al Consiliului Local al orasului X, cu unitatile din subordinea Consiliului Local al orasului X sau finantate din bugetul acestuia, cu alte autoritati si institutii. Structura organizatorica a acestei directii cuprinde: a. Compartiment Buget, Executie Bugetara, are ca obiect de activitate coordonarea, in conditiile legii, a activitatilor de elaborare a bugetului local si asigurarea derularii in bune conditii a executiei bugetare, precum si indeplinirea, in conformitate cu prevederile actelor normative in vigoare, a atributiilor ce revin organelor de specialitate ale autoritatilor locale in legatura cu intocmirea si executia bugetului local, constituirea si utilizarea fondurilor publice; b. Compartiment Financiar, Contabilitate, Resurse Umane, PSI, Protectia Muncii; c. Serviciul Investitii, are ca obiect de activitate programarea, pregatirea, contractarea, urmarirea executarii, decontarea si receptia lucrarilor de investitii, aferente constructiilor de locuinte, consolidarilor, lucrarilor tehnico-edilitare, spatiilor cu alta destinatie, obiectivelor socio-culturale, activitatea de achizitii publice pentru toate compartimentele Primariei orasului X, incheierea de contracte, acte aditionale si rezilieri de contracte, vanzarea in conditiile legii a spatiilor cu alta destinatie conform Legii nr. 85/1992, organizarea activitatii de asociere si concesionare de terenuri, precum si asistenta tehnica pentru exproprierea terenurilor din cauze de utilitate pubica conform Legii nr. 33/1994. II. Directia Taxe si Impozite, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv. III. Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un sef de serviciu. IV. Compartiment Integrare Europeana, Proiecte Finantare, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a primariei orasului X. Activitatea Compartimentului Integrare Europeana, Proiecte Finantare va fii coordonata de catre un consilier coordonator, in limita competentelor stabilite prin fisa postului. V. Cabinet Primar, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Aceste Cabinet are ca principale atributii specifice elaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament existent in Primaria orasului X, asigurarea relatiilor cu mass-media, dezvoltarea de relatii permanente cu institutiile de cultura in scopul fundamentarii strategiilor de finantare, dezvoltare precum si a programelor si proiectelor culturale specifice. VI. Audit Public Intern, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Auditul Public Intern se exercita asupra tuturor activitatilor desfasurate in Primaria orasului X, inclusiv asupra activitatilor din subordinea Consiliului Local X, cu privire la formarea si utilizarea fondurilor publice, precum si la administrarea patrimoniului public.

Planificare strategic- Studiu de caz

VII. Directia Cadrastru, Fond Funciar, Urbanism si Amenajarea Teritoriului, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv. a. Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol; b. Compartiment urbanism, aviz unic, publicitate si autorizari. VIII. Directia administratie publica locala, este un compartiment functional, in coordonarea Secretariatului General al orasului X, condus de un director executiv. a. Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila; b. Compartiment registratura, relatii cu publicul; c. Compartiment contencios, juridic, avize contracte; d. Compartiment administratie publica locala; e. Arhiva. IX.Birou Administratia Domeniului Public, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului. X. Serviciul Administrativ, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului. XI. Centrul teritorial de supraveghere a animalelor, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului. Principalele atributii ale subdiviziunilor din structura organizatorica: 1. Directia Management economic si Investitii are urmatoarele atributii principale: a. Compartiment Buget, Executie bugetara exercita urmatoarele atributii specifice: Colaboreaza cu compartimentele de specialitate organizate la nivelul Primariei in legatura cu elaborarea si executia bugetului local al orasului X; Participa la elaborarea analizelor privind dezvoltarea resurselor financiare ale Primariei orasului X: face propuneri, impreuna cu directiile de specialitate, privind constituirea de noi resurse; instituirea de impozite si taxe locale, precum si taxe speciale, in conditiile legii; contractarea de imprumuturi; Intocmeste lucrarile de fundamentare a propunerilor pentru bugetul anului urmator in etapele prevazute de lege; Face propuneri si fundamenteaza, in colaborare cu compartimentele de specialitate, cererile de alocatii pentru orasul X de la bugetul de stat si/sau alte bugete; Fundamenteza si face propuneri pentru repartizarea surselor (veniturilor) si cheltuielilor pe bugetele ce compun bugetul local; Intocmeste proiectul bugetului Consiliului Local al orasului X si propunerile de rectificare sau modificare a acestuia; Intocmeste documentele de raportare corespunzatoare; b. Compartimentul Financiar, Contabilitate, Resurse umane, PSI, Protectia muncii exercita urmatoarele atributii specifice:

Planificare strategic- Studiu de caz

Efectueaza plati corespunzatoare activitatii curente a Primariei orasului X pe baza documentelor justificative intocmite de compartimentele de specialitate in conformitate cu dispozitiile legale si numai dupa ce acestea au fost angajate, lichidate si ordonantate; Intocmeste statele de plata salariala (avans si lichidare) pentru personalul Primariei orasului X; Calculeaza concediile de odihna, concediile medicale si compensatiile; Opereaza popriri, retineri, chirii; Controleaza, pe baza programului de activitate, toate locurile de munca, in scopul prevenirii accidentelor de munca si imbolnavirilor profesionale. c. Serviciul Investitii exercita urmatoarele atributii specifice: Elaboreaza proiectul programului anual de investitii; Desfasoara programul de investitii aprobat pe an si trimestre; Coordoneaza intreaga activitate de programare economica si de investitii la nivelul directiei; Stabileste pe baza Planului Urbanistic General si Zonal, amplasamentele in care urmeaza sa se realizeze obiectivele de investitii; Asigura analiza tehnico-economica a proiectelor elaborate. 2. Principalele atributii ale Directie Taxe si Impozite sunt: Fundamenteaza si face propuneri pentru repartizarea surselor reprezentand veniturile proprii ale Primariei orasului X; Analizeaza si face propuneri pentru repartizarea sumelor/alocatiilor de la bugetul de stat si/sau din alte fonduri publice; Analizeaza evaluarile transmise de organele de specialitate pentru veniturile proprii ale bugetului local si face propuneri in legatura cu nivelul acestora; Elaboreaza sau, dupa caz, analizeaza si avizeaza propuneri pentru constituirea de noi surse de venituri si/sau suplimentarea celor existente; Fundamenteaza si face propuneri pentru actualizarea nivelului impozitelor si taxelor locale; 3. Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici are urmatoarele atributii principale: Coordonarea inspectiei in domeniul atribuirii spatiilor de locuit sau cu alta destinatie, al licitatiilor si al respectarii contractelor in derulare; Participarea in controale tematice privind activitatile desfasurate de agentii economici pe raza orasului X; Controleaza starea de salubritate si ecologie urbana, activitatea desfasurata de prestatorii de servicii de salubritate autorizati; Controleaza calitatea serviciilor prestate de catre institutiile aflate sub autoritatea Consiliului Local al orasului X; Verifica situatia spatiilor cu alta destinatie in vederea inchirierii/asocierii sau vanzarii acestora; 4. Compartimentul Integrare Europeana, proiecte finantare are urmatoarele atributii principale: Promoveaza programele cu propuneri in vederea realizarii integrarii europene, asigura activitatea necesara armonizarii si modernizarii institutiei abordand obiectivele acesteia la nivel european, analizeaza si sintetizeaza materialele obtinute;

Planificare strategic- Studiu de caz

Promoveaza imaginea orasului X pe plan extern prin diverse activitati si programe care se desfasoara in tara si strainatate; Asigura documentarea, analiza si intocmirea bazei de date privind actele normative ale Uniunii Europene in domeniile de interes ale administratiei publice locale; 5. Cabinetul Primarului are urmatoarele atributii generale: Elaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament existent in Primaria orasului X; Asigurarea relatiilor cu mass-media; Dezvoltarea de relatii permanente cu institutiile de cultura in scopul fundamentarii strategiilor de finantare, dezvoltare, precum si a programelor si proiectelor culturale specifice; Monitorizeaza aplicarea reformei administrative in administratia publica locala si a performantei operationale in cadrul orasului X; 6. Serviciul de Audit Public Intern are urmatoarele atributii principale: Elaboreaza norme metodologice specifice entitatii publice in care isi desfasoara activitatea, cu avizul UCAAPI sau cu avizul organismului ierarhic imediat superior in cazul entitatilor publice subordonate; Elaboreaza proiectul planului anual de audit public intern; Efectueaza activitati de audit public intern pentru a evalua daca sistemele de management financiar si control al entitatii publice sunt transparente si sunt conforme cu normele de legalitate, regularitate, economicitate, eficienta si eficacitate; Informeaza UCAAPI despre recomandarile neinsusite de catre conducatorul entitatii publice auditate, precum si despre consecintele acestora; In cazul identificarii unor nereguli sau posibile prejudicii, raporteaza imediat conducatorului entitatii publice si structurii de control intern abilitate; 7. Directia Cadastru, urbanism si amenajarea teritoriului are urmatoarele atributii principale: Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietate publica si privata a Primariei orasului X; Identifica si evidentiaza toate imobilele, terenurile virane si regimul proprietatii acestora; Analizeaza, verifica, intocmeste si elibereaza documentatiile pentru certificate de urbanism si autorizatii de construire imobile noi, consolidari, supraetajari, amenajari urbanistice din cadrul orasului X;

a. Compartimentul Cadastru, fond funciar, registru agricol are urmatoarele atributii: Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietatea publica si privata a Primariei orasului X; Efectueaza orice lucrari topografice, cadastrale si de nivelment la solicitarea instantelor sau altor institutii publice; Inscrie, completeaza la zi si centralizeaza datele din Registrul Agricol. b. Compartimentul Urbanism, acord unic, pubicitate si autorizari exercita urmatoarele atributii: Intocmeste certificate de urbanism, autorizatii de construire si de desfiintare constructii existente;

Planificare strategic- Studiu de caz

Promoveaza spre analiza Comisiei de Acorduri Unice fisele tehnice necesare emiterii Acordului Unic. 8. Directia Administratie Publica Locala are urmatoarele atributii principale: Identificarea si solutionarea problemelor sociale ale comunitatii din domeniul protectiei copilului, familiei, persoanelor singure, personale varstnice si cu handicap, precum si a persoanelor aflate in nevoie; Elaborarea planului anual de servicii sociale pentru toate categoriile de populatie din orasul X; Monitorizarea serviciilor sociale prestate categoriilor populationale ale orasului X, in colaborare cu ONG-urilor sociale sau direct de catre acestea, prin subcontractare de servicii in baza legilor speciale din domeniul asistentei sociale; Asigurarea accesului populatiei la informatiile de interes public, precum si la formalitatile si documentatia necesara in conditiile impuse de legislatia in vigoare; Asigura redactarea sintezelor statistice cerute de conducerea Primariei orasului X; Face propuneri pentru organigrama, stat de functii, regulamente de organizare si functionare si regulamente de ordine interioara.

a. Compartimentul Asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila are urmatoarele atributii: Monitorizeaza si analizeaza situatia copiilor din orasul X, respectarea si realizarea drepturilor lor, asigura centralizarea acestor date si informatii; Evalueaza situatia socio-economica a persoanei, indentifica nevoile si resursele acesteia; Inregistreaza situatia nasterilor, adoptiilor, copiilor abandonati si actelor de casatorie; b. Compartimentul Registratura, relatii cu pubicul are urmatoarele atributii: Comunica din oficiu anumite informatii de interes public; Asigura persoanelor, la cererea acestora, a unor informatii de interes public solicitate in scris sau verbal; c. Compartimentul Contencios, juridic, avize contracte exercita urmaoarele atributii: Redacteaza si avizeaza dispozitiile emise de Primar in materia restituirii si reintrarii locuintelor in proprietatea statului, in temeiul hotararilor judecatoresti definitive si irevocabile; Studiaza si face propuneri conducerii institutiei pentru perfectionarea legislatiei si semnaleaza eventualele neconcordante legislative; Informeaza conducerea institutiei asupra eventualelor incalcari ale legislatiei in domeniu; d. Compartimentul Administratie publica locala are urmatoarele atributii principale: Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, modificarea, completarea, anularea, preschimbarea autorizatiilor pentru asociatiile familiale si pentru persoanele fizice care desfasoara activitati economice in mod independent, conform Legii nr. 507/2002; Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, prelungirea, modificarea, completarea, anularea, preschimbarea autorizatiilor si acordurilor de functionare pentru spatiile comerciale situate in zone publice, conform O.U.G. nr. 99/2000; e. Compartimentul Arhiva are urmatoarele atributii principale: Initiaza si organizeaza activitatea de intocmire a nomenclatorului dosarelor unitatii; Asigura legatura cu Arhivele Nationale in vederea verificarii si confirmarii nomenclatorului;

Planificare strategic- Studiu de caz

Urmareste modul de aplicare a nomenclatorului la constituirea dosarelor; 9. Biroul Administratia domeniului public are urmatoarele atributii: Fundamenteaza si elaboreaza strategiile si reglementarile legale privind protectia mediului si ecologia urbana; Implenteaza sistemele informationale si a bazelor de date privind calitatea si monitorizarea factorilor de mediu si a surselor de poluare; Promoveaza programe si proiecte de reconstructie ecologice; Intocmeste programele anuale de plantare si stabilirea necesarului de material dendrologic 10. Serviciul Administrativ are urmatoarele atributii principale: Organizarea si supravegherea modului de intrebuintare a bunurilor mobile si imobile aflate in patrimoniul Primariei orasului X; Asigura paza imobilului si respectarea reglementarilor privind accesul cetatenilor in primarie, precum si prevenirea si stingerea incendiilor, inclusiv asigurarea materialelor necesare; 11. Centrul teritorial de supraveghere a animalelor are urmatoarele atributii: Controleaza respectarea Normelor Sanitar Veterniare pentru protectia si cresterea animalelor in gospodariile populatiei privind cresterea, ingrijirea, exploatarea rationala, confortul si bunastrea animalelor; Intocmeste si actualizeaza situatia epizootica a teritoriului; Exercita controlul asupra activitatii din targuri, piete si abatoare; Acorda consultanta in domeniul zootehniei. 2. Organigrama

Organigrama reprezinta grafic structura organizatorica a Primariei orasului X prin folosirea unor simboluri si pe baza unor regulamente precise. Organigrama va cuprinde urmatoarele servicii si birouri coordonate direct de catre primar: a) Directia de Management Economic I. Birou buget, executie bugetara II. Birou financiar-contabilitate, resurse umane, PSI, protectia muncii III. Serviciul de investitii b) Directia de taxe si impozite c) Serviciul control, disciplina in constructii, protectia muncii, agenti economici d) Compartiment integrare europeana, proiecte finantare e) Cabinet primar f) Audit g) Directia de cadastru, fond funciar, urbanism si amenajarea teritoriului I. Compartiment urbanism, acord unic, publicitate si autorizari II. Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol De asemenea, organigrama va cuprinde urmatoarele structuri organizatorice coordonate, indrumate si controlate de catre Viceprimar, conform delegarii de competenta: I. Birou administratia domeniului public II. Birou administrativ

Planificare strategic- Studiu de caz

III.

Centrul teritorial pentru supraveghere animale Secretarul coordoneaza, indruma si controleaza urmatoarea structura organizatorica: Directia administratie publica locala Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila Compartiment registratura, relatii cu publicul Compartiment contencios, juridic, avize contracte Compartimet administratie publica locala Arhiva

i. a) b) c) d) e)

Caracteristicile organizatorice ale Primariei orasului X sunt reflectate in organigrama prezentata in figura nr. 1.( Anexa 1) 3. Fisa postului Fisa postului este un alt document de formalizare a structurii organizatorice a structurii organizatorice din cadrul Primariei orasului X. Fisa postului se intocmeste in patru exemplare de catre seful direct, coform modelului stabilit prin dispozitie a primarului. Ea se aproba de catre seful celui care a intocmit-o, se semneaza de catre cel care a intocmit-o si de functionarul numit. Un exemplar se inmaneaza functionarului in cauza, unul se pastreaza la cel care a intocmit-o, unul se preda compartimentului de resurse umane, iar altul se ataseaza la regulamentul de organizare si functionare. Orice functionar nemultumit de fisa postului poate sesiza primarul. Acesta solutioneaza sisizarea in conditiile prevazute de lege si de regulamentul de organizares si functionare, prin dispozitie, care este definitiva. Atributiile de serviciu inscrise in fisa postului se constituie intr-o serie de norme obligatorii necesare si impuse de rezolvarea problemelor pentru care s-a creat postul si pentru care functionarul abilitat datorita competentei, este instruit sa le indeplineasca. Stabilirea atributiilor de serviciu se realizeaza pe baza actelor normative in vigoare in mod clar, detaliat si neechivoc, cu respectarea echilibrului intre exigentele sociale, resursele alocate, activitatile desfasurate si functionarii specializati. Prezentarea partiala a unei fise de post este prezentata in Anexa nr. 2. 4.Prezentarea incadrarii cu personal Resursele umane constituite din functionari publici si muncitori, reprezinta totalitatea personalului din cadrul Primariei orasului X. In cadrul tabelului de mai jos este prezentata repartizarea personalului pe posturi: Conducerea Tabelul nr. 2 N Functia r.crt. 1 Primar Superio Cls. I

Studii

Clasa are

Echival

Total 1

Planificare strategic- Studiu de caz

are 2 3 Viceprimar are Secretar are Directia management economic si investitii Tabelul nr. 3 N Functia Studii r.crt. 1 Director Executiv Superio are Cls. I Superio Cls. I 1 Superio Cls. I 1

Clasa are

Echival

Total 1

Serviciul Investitii Tabelul nr. 4 N Functia r.crt. 1 2 3 Sef Serviciu are Inspector are Referent

Studii Superio Superio Medii

Clasa are Cls. I Cls. I l Cls. III

Echival

Total 1

Principa Asistent

2 5

Serviciul buget, executie bugetara Tabelul nr. 5 N Functia r.crt. 1 2 3 Sef Serviciu are Inspector are Referent

Studii Superio Superio Medii

Clasa are Cls. I Cls. I l Cls. III

Echival

Total 1

Principa Asistent

1 4

r.crt.

Compartiment financiar, contabilitate, resurse umane, PSI, protectia muncii Tabelul nr. 6 N Functia Studii Clasa Echival are 1 Consilier Superio Cls. I Principa are l 2 Referent Medii Cls. III Asistent 3 Casier Medii Tr.I CM Directia Taxe si Impozite

Total 1 6 1

Planificare strategic- Studiu de caz

Tabelul nr. 7 N Functia r.crt. 1 Director Executiv 2 Inspector 3 Referent

Studii Superio are Superio are Medii

Clasa are Cls. I Cls. I l Cls. III

Echival

Total 1

Principa Asistent

1 18

r.crt.

Serviciu Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici Tabelul nr. 8 N Functia Studii Clasa Echival are 1 Sef Serviciu Superio Cls. I are 2 Inspector Superio Cls. I Principa are l 3 Referent Medii Cls. III Principa l 4 Inspector Superio Grd. I CM specialitate are Compartiment Integrare europeana, proiecte finantare Tabelul nr. 9 N Functia

Total 1 3 2 4

Studii Superio Superio Superio Superio

Clasa are Cls. I l Cls. I Cls. I r Grd. I

Echival Principa Asistent Superio CM

Total 1 1 4 1

r.crt. 1 Consiliercoordonator are 2 Consilier juridic are 3 Inspector are 4 Inspector specialitate are Cabinet primar Tabelul nr. 10 N Functia r.crt. 1 Inspector specialitate- sef cabinet 2 Referent 3 Inspector Superio are Medii Superio Tr. II Grd. III Grd. II

Studii

Clasa are

Echival CM CM CM

Total 1 2 2

Planificare strategic- Studiu de caz

specialitate Compartiment Audit Tabelul nr. 11 N Functia r.crt. 1 intern) Consilier (audit

are

Studii Superio are

Clasa are Cls. I l

Echival Principa

Total 2

Directia Cadastru, fond funciar, urbanism, amenajarea teritoriului Tabelul nr. 12 N Functia Studii Clasa r.crt. 1 2 3 Consilier juridic are Consilier are Referent Medii Cls. III Superio Cls. I r Superio Cls. I l are

Echival Principa Superio Asistent

Total 1 2 10

Birou Urbanism, acord unic, publicitate si autorizari Tabelul nr. 13 N Functia Studii r.crt. 1 Director Executiv 2 Referent specialitate 3 Consilier 4 Referent Superio are Superio are Superio are Medii

Clasa are Cls. I Cls. II l Cls. I l Grd. III r

Echival

Total 1

Principa Principa Superio

1 4 1

Directia Administratie publica locala Tabelul nr. 14 N Functia Studii r.crt. 1 Director Executiv Superio are

Clasa are Cls. I l

Echival Principa

Total 1

Compartiment Asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila Tabelul nr. 15 N Functia Studii Clasa r.crt. are

Echival

Total

Planificare strategic- Studiu de caz

1 2

Inspector are Referent

Superio Medii

Cls. I l Cls. III t

Principa Debutan

4 3

Compartiment Registratura, relatii cu publicul Tabelul nr. 16 N Functia Studii r.crt. 1 Referent Medii

Clasa are Cls. III

Echival Asistent

Total 3

Compartiment Contencios, juridic, avize contracte Tabelul nr. 17 N Functia r.crt. 1 2 Consilier juridic are Referent Medii Cls. III l Compartiment administratie publica locala Tabelul nr. 18 N Functia Studii r.crt. 1 2 Inspector are Referent Medii Cls. III l Arhiva Tabelul nr. 19 N Functia r.crt. 1 Arhivar Medii Tr. I Principa Superio Cls. I Superio Cls. I r Principa 1

Studii

Clasa are

Echival Superio

Total 4

Clasa are

Echival Asistent

Total 13

Studii

Clasa are

Echival CM

Total 2

Birou Administratia domeniului public Tabelul nr. 20 N Functia Studii r.crt. 1 Inspector specialitate- sef birou 2 Inspector specialitate Superio are Superio are

Clasa are Grd. I Grd. II

Echival CM CM

Total 1 1

Planificare strategic- Studiu de caz

3 4

Referent Muncitor necalificat

Medii General e

Tr. II -

CM CM

1 8

Serviciu Administrativ

Tabelul nr. 21 N Functia r.crt. 1 Administratorsef serviciu 2 Muncitor calificat 3 Muncitor necalificat 4 Gestionar

Studii Medii Medii Medii

Clasa are Tr. I Tr. I Tr. I

Echival CM CM CM CM

Total 1 4 5 1

Centrul teritorial supraveghere animale Tabelul nr. 22 N Functia Studii r.crt. 1 Inspector specialitate (doctor are veterinar) Superio

Clasa are Grd. I

Echival CM

Total 2

Subiecte pentru dezbatere 1. ncercai o analiz a sistemului organizatoric conform ghidul metodologic de reproiectare a sistemului organizatoric. 2. Identificai dou puncte forte i dou puncte slabe ale sistemului organizatoric. 3. ncercai 3 propuneri de perfecionare a sistemului organizatoric (organizarea procesual i structural) 4. Reproiectati fia postului prezentat n studiul de caz conform modelului din suportul de curs.

Planificare strategic- Studiu de caz

Anexa 1 Cod :FP 01 Ed. 3 Data elaborarii :07.09.2011 Semnatura aprobarii : FISA POSTULUI I. Descrierea postului 1. 2. 3. 4. 5. Postul: Inspector Fiscal Compartimentul: Impozite si Taxe Nivel ierarhic: 8 Pondere ierarhica: Relaii organizatorice: 5.1.De autoritate ierarhica: - este subordonat sefului compartimentului Impozite si Taxe - nu are subordonai funcionala: 5.2.De cooperare: - cu celelalte birouri din cadrul compartimentului Impozite si Taxe 6. Obiective individuale: - realizarea normei cantitative de munca prevzuta in programul zilnic (respectiv lunar), comunicat de seful compartimentului 7. Sarcini, responsabilitati, competente:
Nr.crt. 1. Sarcini Constata si stabilieste toate categoriile de impozite si taxe directe si indirecte datorate de catre contribuabilipersoane fizice, care se cuvin bugetului local; Urmareste intocmirea si depunerea in termen legal a declaratiilor de impunere si, respectiv a actelor declarative privitoare la impunere, de catre contribuabiliipersoane fizice Verifica periodic persoanele fizice aflate in evidentele fiscale, posesoare de bunuri impozabile, asupra sinceritatii declaratiilor de impunere, asupra modificarilor intervenite in materia impozabila, modificand, dupa caz, impunerile initiale si luand masuri pentru incasarea diferentelor de impozit stabilite Aplica sanctiunile prevazute de actele normative tuturor persoanelor fizice care incalca legislatia fiscala si ia toate masurile care se impun pentru inlaturarea deficientelor constatate Efectueaza actiuni de control in vederea identificarii si impunerii cazurilor de evaziune fiscala Analizeaza si prezinta organelor competente avize sau propuneri in legatura cu acordarea de inlesniri la plata impozitelor si taxelor locale, respectiv amanari, esalonari, reduceri, scutiri si restituiri, inclusiv pentru majorari de intarziere Competente Responsabilitati

2.

3.

4. 5.

6.

Planificare strategic- Studiu de caz

7.

8.

9.

Analizeaza si solutioneaza cererile, sesizarile, plangerile, reclamatiile si contestatiile cu privire la stabilirea impozitelor si taxelor pentru contribuabiliipersoane fizice Asigura efectuarea verificarilor gestionare a agentilor fiscali precum si a altor persoane care au sarcina de incasare a impozitelor, taxelor si a altor venituri ale bugetului local Indeplineste orice alte atributii, potivit dispozitiilor legale, primite spre solutionare de catre Primarie sau Seful Serviciului Impozite si Taxe

II. Cerinele postului Competenta profesionala Pregtire: economica, cu specializarea pe domeniul fiscal Experiena: - minimum 6 luni in pe postul de contabil Cunostinte: - cunostinte in domeniul fiscalitatii si legilor din acest domeniu o cunoaterea Codului Fiscal Calitati si aptitudini: - pricepere si ndemnare - rezistenta fizica - sntate - onestitate Data insusirii : Aprobat, PRIMAR Intocmit, Sef Serviciu Impozite si Taxe Semntura titularului de post

Fig. nr. 1. Organigrama Primariei orasului X

Planificare strategic- Studiu de caz

CONSILI UL LOCAL

PRIMAR VICEPRIM AR
BIROU ADMINISTRATIV

DIRECTIA MANAGEMENT SECRET AR

ECONOMIC

SERVICIUL INVESTITII

DIRECTIA APL

SERVICIUL BUGET, EXECUTIE BUGETARA COMP. FINANCIARCONTABIL, RU, PSI, PROTECTIA

BIROU ADMINISTRATIA DOMENIULUI PUBLIC

COMPARTIM. ASISTENTA SOCIALA, AUT. TUTELARA, STARE CIVILA

DIRECTIA TAXE SI IMPOZITE


SERV. CONTROL, DISCIPLINA IN CONSTRUCTII, PROT. MEDIULUI, CONTROL AGENTI ECONOMICI COMP. INTEGRARE EUROPEANA, PROIECTE FINANTARE CABINET PRIMAR

COMP. REGISTRATURA, RELATII CUPUBLICUL

CENTRUL TERITORIAL DE SUPRAVEGHERE

COMP. CONTENCIOS, JURIDIC, AVIZE, CONTRACTE

COMP. APL

DIRECTIA CADASTRU, FOND FUNCIAR, URBANISM SI AMENAJ. TERITORIULUI

ARHIVA

COMPARTIM. CADASTRU, FOND FUNCIAR, REGISTRU AGRICOL BIROU URBANISM, ACORD

Cerinte: 1. Identificati principalele puncte forte si slabe ale subsistemului organizatoric, folosind metodologia utilizata la curs. 2. Stabiliti potentialul de viabilitate al primariei, utilizand modelul matriceal prezentat in curs.