Sunteți pe pagina 1din 91

Universitatea Dimitrie Cantemir Tg-Mure Facultatea de tiine Economice Specializarea Economia comerului, turismului i serviciilor

LUCRARE DE DIPLOM

Strategii de management n vnzarea cu amnuntul

ndrumtor tiinific Conf. univ. dr. RUS IOAN

Cuprins:

Capitolul 1. Considerente generale privind managementul strategic i implementarea strategiei...........................................................................................................pag.3 1.1. Cadrul conceptual al managementului strategic...................................................................pag.4 1.1.1. Definirea managementului strategic i modaliti de identificare..........................pag.5 1.1.2. Fundamentarea managementului strategic.............................................................pag.8 1.2. Implementarea strategiei.....................................................................................................pag.13 1.2.1. Pregtirea implementrii......................................................................................pag.15 1.2.2. Evaluarea i controlul strategiei...........................................................................pag.17 1.3. Tipologia strategiilor...........................................................................................................pag.19 1.3.1. Clasificarea strategiilor........................................................................................pag.20 1.3.2. Determinanii endogeni i exogeni ai strategiei n cadrul firmelor de comer.....pag.27 Capitolul 2. Comerul cu amnuntul i rolul managerului de vnzri n aplicarea strategiilor de management.....................................................................................................pag.32 2.1. Coninutul activitii, rolul economic i funciile comerului cu amnuntul......................pag.33 2.2. Sectorizarea activitii de vnzare cu amnuntul i structura formelor de vnzare ale acesteia.....................................................................................................................pag.38 2.3. Tipologia tendinelor conturate cu privire la evoluia comerului cu amnuntul................pag.46 2.4. Rolul managerului de vnzri n aplicarea strategiilor de management.............................pag.49 Capitolul 3. Strategii de management n vnzarea cu amnuntul.......................................pag.54 3.1. Contextul strategic al firmelor de vnzare cu amnuntul....................................................pag.55 3.1.1. Importana strategiilor de management n vnzarea cu amnuntul......................pag.56 3.1.2. Gestionarea vnzrilor de mrfuri cu amnuntul.................................................pag.58 3.1.3. Tipuri de strategii aplicate n funcie de dimensiunile i formele comerului cu amnuntul...........................................................................................................pag.60 2

3.2. Analiza SWOT instrument important n aplicarea strategiilor de management.............pag.62 3.2.1. Modele de analiz tip SWOT...............................................................................pag.65 3.2.2. Particulariti de utilizare a analizei SWOT n Romnia.....................................pag.70 3.2.3. Utilizarea analizei SWOT n comerul cu amnuntul..........................................pag.71 3.3. Previziunea vnzrilor n cadrul comerului cu amnuntul.................................................pag.73 3.3.1. Metode de previziune...........................................................................................pag.74 3.3.2. Prghii economice utilizate n politica de vnzri cu amnuntul.........................pag.79 3.4. Avantajele practicrii managementului strategic................................................................pag.83 Concluzii i propuneri..............................................................................................................pag.88 Bibliografie................................................................................................................................pag.90

CAPITOLUL 1. CONSIDERENTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1.1. Cadrul conceptual al managementului strategic


1.1.1. Definirea managementului strategic i modaliti de identificare 1.1.2. Fundamentarea managementului strategic

1.2. Implementarea strategiei


1.2.1. Pregtirea implementrii 1.2.2. Evaluarea i controlul strategiei

1.3. Tipologia strategiilor


1.3.1. Clasificarea strategiilor 1.3.2. Determinanii endogeni i exogeni ai strategiei n cadrul firmelor de comer

CAPITOLUL 1. CONSIDERENTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1.1. Cadrul conceptual al managementului strategic


Dac pe plan mondial managementul strategic reprezint o practic a crei utilitate i permanen este demonstrat de firmele de succes, pentru multe din firmele romneti, dei recunoscut ca importan, rmne cantonat n planul teoretic. Explicaiile unei asemenea stri de lucruri sunt multiple: mediul de afaceri romnesc incert, lipsa experienei n mnuirea instrumentarului specific, i, de ce s nu recunoatem, o mentalitate care de multe ori acioneaz ca un factor restrictiv. ncepnd cu anii 90, firmele romneti au fost obligate s acioneze ntr-un mediu marcat de mecanisme cvasi-necunoascute. Experiena acumulat n peste un deceniu de aciune a demonstrat c managementul trebuie s se implice in proiectarea viitorului firmei pe baza unei viziuni clare, mnuind instrumentele pe care teoria la pune la dispoziia practicii. Chiar dac managementul strategic este o disciplin care s-a constituit prin generalizarea unor experiene aparinnd marilor firme i corporaii din rile dezvoltate, n prima faz firme i corporaii americane, teoria deosebit de generoas ofer instrumente al cror grad de generalitate permite aplicarea lor n funcie de specificul organizaiei i de condiiile concrete de aciune. Conceptul de management strategic este promovat spectaculos la nceputul anilor 70 de americanul Igor Ansoff, profesor la Universitatea Vanderbilt din SUA. Nucleul conceptului l-a constituit, iniial, planificarea strategic, activitate circumscris funciei de prevedere a managementului. Practicarea manangementului strategic implic ntregul personal n fundamentarea i mai ales n implementarea strategiilor. Combinarea i adaptarea metodelor i tehnicilor aparinnd managementului, analizei economice, matematicii, sociologiei i tehnicilor militare asigur managementului strategic fundamentul tiinific al unui mod de gndire i aciune complex, aa cum cer mprejurrile actuale ale vieii economico-sociale.

1.1.1. Definirea managementului strategic i modaliti de identificare a strategiei Managementul strategic este una din formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. Definiii ale managementului strategic C. Russu1 definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Dup R. Daft2, managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competivitii ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor, precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia? ncotro trebuie s se ndrepte? Ce schimbri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impun existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate, sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate,
1 2

Russu, C., Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, pag.88 Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, 1992, pag.180

monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afacere: proprietari, acionari, salariai, bancheri, sindicate, administraii. Luarea n considerare a acestor interes afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente. Managementul strategic se situeaz aadar ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul firmei un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Componentele sistemului firm sunt n mod constant n interaciune cu diferite medii (sociocultural, economic, politic, juridic, tehnic, tehnologic, legislativ, ecologic, managerial). Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un element central, firma i subsistemele componente, nconjurat de diferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura nr. 1.).

Figura nr. 1. Nivelurile mediului

nainte de a formula o nou strategie este foarte important parcurgerea unei etape i anume Identificarea strategiilor prezente i trecute pe de o parte, pentru faptul c performanele prezente i viitoare sunt afectate de strategiile trecute i prezente, iar pe de alt parte, pentru c o astfel de analiz arat cum este ndeplinit misiunea, asigur obinerea unor informaii valoroase despre trecutul i evoluia ntreprinderii i permite explicarea nivelului de performan atins. Toate acestea constituie date importante ce pot sta la baza clasificrii i conturrii cilor viitoare de dezvoltare a ntreprinderii, a alternativelor sale strategice: meninerea strategiei curente sau, dimpotriv, schimbri radicale care, bazate pe cunoaterea profund a strategiei curente, vor ntruni o adeziune i un sprijin mai mare din partea membrilor organizaiei. n general, procesul trebuie s nceap printr-o serie de ntrebri ce au rolul de a identifica prezena strategiei, precum i modul n care ea s-a dezvoltat. n funcie de rspuns, mijloacele la care se poate apela i modalitile de investigare vor fi diferite, i anume: analiza istoriei ntreprinderii pentru a depista ce tip de strategie s-a dezvoltat (atunci cnd aceasta nu a fost comunicat explicit); cutarea unor documente de eviden care s ofere informaii despre componentele strategiei (cnd aceasta nu se regsete ntr-o form scris); analiza declaraiei privind strategia (cnd ea exist n form scris).

Identificarea i analiza (sau formularea) declaraiei privind strategia curent a ntreprinderii presupune mai multe aciuni i anume3: a). Identificarea nivelului sau nivelurilor pentru care este stabilit strategia: al ntreprinderii sau al afacerilor aspect foarte important ca element de referin n analizele i deciziile ce vor urma, ntruct, n funcie de nivelul la care se refer, ntre diferitele strategii exist diferene de scop i intenie. innd seama de unitatea care face obiectul analizei (ntreprindere sau o subunitate a acesteia) raportarea situaiei reale la aceste situaii generice poate oferi multiple i utile informaii privind calitatea managementului strategic practicat, dar i elemente de reflecie pentru persoana respectiv; b). Identificarea componentelor strategiei, urmrindu-se n principal: la nivelul strategiei de ansamblu a ntreprinderii: protofoliul afacerilor, modul de alocare a resurselor ntre diferite afaceri, schimbrile n structura global a protofoliului (achiziia unor noi afaceri, dezvoltarea, meninerea sau renunarea la altele);
3

Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pag.48

la nivelul strategiilor de afaceri (foarte important pentru managerii de mijloc, dar i pentru faptul c toate ntreprinderile au operaii la nivelul afacerilor): produsele sau serviciile oferite, piaa sau segmentele de pia deservite, activitatea de cercetare-dezvoltare, tehnologia utilizat, canalele de distribuie, practicile financiare, modelele promoionale, climatul organizaional, stilul de management etc. Identificarea fiecreia din aceste componente ale strategiei de afaceri trecute i/sau curente va indica accesul pe care l are ntreprinderea pe pia pentru vnzarea produselor sau serviciilor sale; modul n care resursele sunt distribuite n interiorul ntreprinderii pe domenii funcionale i scopul acestor cheltuieli, ceea ce implic o analiz a strategiilor funcionale.

c). Alegerea mijloacelor pentru vizualizarea strategiei, ce presupune, n fapt, o reprezentare sinaptic a acesteia; d). Formularea declaraiei privind strategia, necesar att pentru a rezuma explicit principalele sale caracteristici, ct i pentru a compara rezultatele i concluziile la care s-a ajuns cu cele prezente n documentele ntreprinderii i n declaraiile conducerii sau ale altor observatori. n acest context, trebuie avut n vedere c, n timp ce declaraia privind strategia de ansamblu va fi mai general, cea de afaceri trebuie s fie mai ampl, formulat n termeni precii i legat expres de obiectivele ntreprinderii, s indice cum au fost atinse acestea (cu referire precis la nivelul de competitivitate) i s evidenieze caracteristicile eseniale ale afacerii i, ndeosebi, sursele avantajelor competitive ale acestora. 1.1.2. Fundamentarea managementului strategic Managementul strategic, ca form de conducere previzional, s-a cristalizat progresiv din mbinarea a dou concepii manageriale care s-au dezvoltat paralel i au nceput s se suprapun tot mai manifest. Pe de o parte, cea tradiional, care s-a meninut n tiparele consacrate ale armonizrii funciilor manageriale n vederea asigurrii unui mod ct mai bun de desfurare a activitii firmei i a maximizrii performanelor acesteia; aceast concepie poate fi denumit generic a politicii afacerilor i se bazeaz pe noiunile, principiile i metodologia sedimentate i consacrate de-a lungul deceniilor n teoria i practica managementului. Cea de-a doua concepie, dezvoltat n ultimele decenii, are drept ax central planificarea pe termen lung a evoluiei firmei i a activitilor acesteia 9

i constituie o form de anticipare a schimbrilor tot mai frecvente produse n mediul intern i exterior al firmei i de pregtire a acesteia pentru a le nfrunta cu succes4. Concepia politicii afacerii are drept obiectiv primordial identificarea celor mai bune ci de rezolvare a problemelor reale cu care se confrunt firma n desfurarea activitii, n acest demers fiind implicate toate funciile manageriale, dat fiind impactul multiplu pe care l au soluiile adoptate asupra diverselor laturi ale activitii respective. Evoluia acestei concepii este reflectat de rolul pe care managementul firmei l joac n calitate de autoritate suprem n cadrul acesteia i care, prin responsabilitile ce i incumb, acoper ntreaga ei activitatea. Acest rol este asumat n patru ipostaze: de decident managerul este cel care, aflndu-se n fruntea firmei, integreaz ntr-o viziune proprie, unitar, deciziile luate la nivelurile inferioare de conducere, fcnd prin aceasta ca ntreaga firm s funcioneze ca un ntreg coerent; de stabilire a politicilor firmei aceast ipostaz este impus de faptul c, pe msura dezvoltrii firmei, activitatea acesteia devine tot mai complex, deciziile multiple pe care le presupune conducerea ei trebuind s se ncadreze n anumite reguli de luare i aplicare (politici); stabilind aceste reguli, managerul se degreveaz de sarcina, copleitoare dup un anumit moment al dezvoltrii firmei, de a lua decizii care s soluioneze probleme cu care se confrunt aceasta, i i creeaz posibilitatea de a delega o bun parte din decizii cadrelor de conducere de la nivelurile inferioare, pe care le responsabilizeaz, astfel, n msur crescnd; de strateg formularea politicilor i conducerea propriu-zis se pot realiza de ctre manager la un nivel corespunztor de ncrcare i eficacitate n condiiile n care mediul firmei este relativ stabil; cnd acest mediu devine turbulent i schimbrile se succed rapid, apare nevoia conturrii unei strategii ca element integrator al politicilor de coordonare a activitilor firmei, capabil s permit reacii rapide la schimbrile produse; de manager strategic cnd firma se dezvolt n continuare i depete un anumit prag dimensional, managerul ncepe s delege responsabiliti strategice i i remodeleaz rolul, care acum const n coordonarea formulrii, aplicrii i evalurii strategiei firmei.

Rue, L.W., Holland, Ph.G., Strategic management. Concepts and Experiences, MvGraw Hill Book Company, New York and all, 1986, pp.14-17

10

Cele patru ipostaze manageriale sunt determinate, pe de o parte, de creterea dimensiunilor firmei i a complexitii activitii acesteia, iar pe de alt parte, de adncirea turbulenei mediului i accelerarea schimbrilor care i dau coninut. Ipostazele prezentate jaloneaz, totodat, emergena treptat a managementului strategic, cea de-a treia ipostaz coninnd deja elemente cristalizate care corespund unei forme evoluate de politic a afacerilor, iar cea de-a patra nscriindu-se pe coordonatele definitorii ale managementului strategic. Cea de-a doua concepie menionat, cea a planificrii pe termen lung, se refer la procesul de stabilire a obiectivelor pe care firma i le propune s le ating n viitor, a cilor ce vor fi urmate, a resurselor ce vor fi alocate i a responsabilitilor pe care le incumb aciunile preconizate. Planificarea, n general, este att un proces, ct i o activitate de baz a firmei orientate spre viitor i avnd drept vocaie stabilitatea elementelor menionate (obiective, ci, resurse, responsabiliti), precum i evidenierea implicaiilor viitoare ale deciziilor actuale. Planificarea este instrumentul utilizat n managementul strategic pentru definirea evoluiei viitoare a firmei i a rezultatelor activitii acesteia, respectiv pentru evidenierea implicaiilor viitoare ale deciziilor prezente. Instrumentul principal de operare n cadrul managementului strategic este planificarea strategic, adaptat mai bine nevoilor acestuia. n acelai timp, n procesul managementului strategic se utilizeaz i planificarea tactic, planurile reprezentnd mijlocul de armonizare a acesteia cu cea strategic i de comunicare ntre managerii ce au responsabilitatea coordonrii lor. Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic apar mai clar n lumina precizrilor din tabelul urmtor, care pune n eviden elementele noi pe care planificarea specific managementului strategic le conine.

11

Tabelul 1. Trsturi definitorii ale planificrii strategice comparativ cu cele ale managementului strategic Planificarea strategic Proces analitic complex care cuprinde: * analiza situaiei existente; * stabilirea obiectivelor activitii viitoare; * precizarea cilor i mijloacelor de aciune. Managementul strategic Proces analitic i de aciune complex care cuprinde: - formularea strategiei pe baza: * analizei mediului intern i extern al firmei; * identificrii alternativelor de rspuns; * alegerii strategiei (cea mai potrivit alternativ); - aplicarea strategiei; Se realizeaz pe baza armonizrii elementelor de natur uman, comercial, tehnologic i economic specifice activitii firmei Se finalizeaz n planuri pe baza crora se detaliaz programele de aciune Se efectueaz utiliznd o metodologie consacrat de planificare Reprezint o form de management pe unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a firmei Trecerea de la planificarea pe termen lung la cea strategic i apoi la cea specific managementului strategic marcheaz, practic, i evoluia treptat a unei firme ctre practicarea acestei forme de conducere previzional. Aceast evoluie se produce ntr-o perioad care variaz sensibil de la o firm la alta, dar care, n general, este suficient de lung pentru a permite crearea i consolidarea climatului, mecanismelor i procedurilor indispensabile desfurrii corespunztoare a managementului strategic. Pe baza structurii experienei n aceast privin a 120 de companii, trei - evaluarea strategiei. Se realizeaz pe baza elementelor luate n considerare n planificarea strategic, la care se adaug altele de natur politic, legislativ-normativ, sociologic, psihologic, de psihosociologie organizaional, ecologic Se finalizeaz n strategii i responsabiliti privind formularea, aplicarea i evaluarea strategiilor Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode noi (analiza SWOT, analiza competiiei, analiza portofoliului firmei etc.) Reprezint o form de management prin rezultate, pentru firm

baz de plan, care urmrete adoptarea care urmrete dobndirea avantajelor competitive

12

specialiti de la McKinsey & Company F. Gluck, S. Kaufan i S. Walleck au identificat patru faze distincte ale acestei evoluii, avnd caracteristicile evideniate n figura urmtoare5.

Figura nr. 2. Fazele evoluiei firmei spre practicarea managementului strategic Figura sintetizeaz prin elementele pe care le conine principalele tendine i modificri prezentate anterior: trecerea de la planificarea bazat pe extrapolarea realizrilor trecute la cea de anticipare a viitorului pe termen lung, apoi la cea strategic i, n sfrit, la cea specific managementului strategic; trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit; cristalizarea progresiv a conceptului de strategie i a unei gndiri strategice creia i este proprie generarea de cursuri alternative de aciune pentru managementul de vrf al firmei i evaluarea acestora; accentuarea caracterului creativ i flexibil al proceselor de planificare; instaurarea treptat a unui sistem de valori calitativ superioare, specifice managementului strategic, care, la scara ntregii firme, s genereze i s consolideze un climat favorabil i ataat practicrii acestuia.
5

Gluck, F., Kaufan, S., Walleck, S., Strategic Management for Competitive Advantage, n Harvard Business Review, July-August 1980, pp.22-23

13

1.2. Implementarea strategiei


Definirea strategiei de ansamblu i a strategiilor de afaceri d un sens viitoarelor aciuni conjugate ale membrilor organizaiei. O ntreprindere se caracterizeaz ns nu numai prin strategia sa, prin proiectul su. Alte trei elemente componente i formeaz identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare), organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaional, procesul de decizie) i cultura dominant (valori, norme de comportament, stil de management). Cele trei dimensiuni sunt strns legate ntre ele i cu strategia trecut a ntreprinderii. Prin forme multiple de ajustare, aceste comportamente tind ctre o coeren de ansamblu fr a o atinge vreodat. O foarte mare inadecvare ntre aceste dimensiuni ale ntreprinderii constituie, ns, surs de disfuncionalitate. De aceea, dinamica schimbrii const n reducerea acestor incoerene. Potrivit acestei concepii sistemice, promovate de managementul strategic, schimbarea profund a strategiei presupune o anticipare a posibilelor disfuncionaliti i angajarea de modificri ale resurselor, organizrii i culturii organizaiei etc., pentru a le sincroniza cu schimbrile strategice. Prin urmare, dac formularea strategiei (de ansamblu i la nivelul afacerilor) reprezint un exerciiu de reflecie preponderent intelectual, implementarea sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut, ansamblul aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a pune strategia n aplicare, n aceast faz deplasndu-se ctre realitile concrete din cadrul organizaiei. Ea constituie practic una din fazele cele mai critice creia un manager trebuie s-i fac fa, i n acelai timp, cheia succesului organizaional. n acest sens, n literatura de specialitate se apreciaz c participarea executanilor la diagnosticul i elaborarea deciziilor strategice sau, cu alte cuvinte, promovarea unui management participativ este una din condiiile principale ale punerii n aplicare reuite a strategiei. Implementarea cu succes a strategiei necesit luarea n consideraie a specificitii ntreprinderii sau afacerilor, respectiv a contextului n care se face punerea sa n aplicare, ntruct, n funcie de dimensiunile ntreprinderii, complexitatea sarcinilor de ndeplinit, tipul de tehnologie utilizat, gradul de incertitudine asociat mediului i nevoia de rapiditate a aciunii, structurile organizatorice, stilul de animare i control vor fi diferite. De asemenea, trebuie avut n vedere c amploarea adaptrilor structurale, culturale, de resurse etc. depinde, la rndul su, de amploarea schimbrii strategice. Aa, de exemplu, dac considerm patru dimensiuni ale schimbrii (Care? Unde? Cum? Cine?), apar, practic, dou profiluri externe, i anume (figura nr. 3): a. o schimbare localizat, anticipativ i consensual, care se va derula uneori fr mutaii (structurale, culturale sau de resurse) majore; 14

b.

o repoziionare strategic a ansamblului ntreprinderii (generalizat) n situaie de criz, orchestrat de o nou direcie general (revoluionar) care va implica, probabil, o veritabil transformare cultural i structural i o redesfurare a resurselor, corespunztor noii strategii. Ajustare Localizat Anticipativ Consensual Repoziionare Generalizat De criz Revoluionar

Figura nr. 3. Schem simplificat a schimbrii strategice n ntreprindere Indiferent de situaie, pentru implementarea n bune condiii a strategiei este necesar, n primul rnd, s se clarifice o serie de aspecte legate de adecvarea potenialului intern al ntreprinderii la noile oreintri strategice, n vederea depistrii ecarturilor, precum i a aciunilor ce trebuie ntreprinse i a mijloacelor ce trebuie puse n aplicare pentru a asigura convergena cu exigenele strategice. Practic, este vorba de o reluare n linii mari a diagnosticului intern, innd cont de noile orientri strategice. Desigur, astfel de reflecii pot s conduc la iteraii i s antreneze o revizuire a strategiei de ansamblu sau a strategiilor de afaceri dac, de exemplu, adaptarea resurselor, a organizrii i/sau a culturii ntreprinderii la noile orientri strategice pare irealizabil. n fine, pentru ca o strategie s fie implementat, este necesar ca ea s fie neleas de toi cei care particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun orientare a eforturilor individuale i colective ctre activitile ce prezint interes pentru organizaie, pentru realizarea obiectivelor, scopului i misiunii sale. Desigur, nelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia, ceea ce echivaleaz, ntr-un anumit fel, cu ncheierea procesului de formulare a strategiei i concentrarea tuturor eforturilor ctre implementarea sa. n legtur cu comunicarea strategiei, exist aproape un consens cu privire la faptul c anumite aspecte ale strategiei trebuie s rmn confideniale, pentru a evita pericolul diseminrii informaiilor i a pstra efectul de surpriz n raport cu concurena. Cu excepia elementelor de confidenialitate, un proiect strategic trebuie ns comunicat, cel puin n linii mari, pentru a da un sens ansamblului aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea sa. Unii specialiti apreciaz c cel mai

15

bun canal de informare este calea ierarhic, respectiv practica reuniunilor n cascad, n cadrul crora proiectul de strategie este prezentat i implicaiile sale sunt discutate nainte de a trece la aciune6. n opiunea pentru o comunicare mai larg sau mai restrns trebuie s se in seama de impactul motivaional, politic i decizional al strategiei. Aa, de exemplu, cnd n cadrul grupului de manageri exist divergene privind alegerea final, ceea ce ar putea conduce la apariia friciunii n cadrul organizaiei, este de preferat ca anunul acesteia s se fac n linii mari. Acelai lucru se impune i atunci cnd n cadrul ntreprinderii se aplic tipuri diferite de strategii la nivelul unitilor sale componente (de cretere i restrngere, de exemplu) care, de regul, au efecte diferite din punct de vedere motivaional (pozitive n primul caz i negative n al doilea), fcnd mai atractive unele afaceri dect altele, fapt ce poate conduce, printre altele, la ndeprtarea managerilor buni etc. 1.2.1. Pregtirea implementrii Presupune trei etape intercorelate care arat ce trebuie fcut pentru implementarea strategiei i anume: 1. Stabilirea strategiei pe termen scurt Dac obiectivele pe termen lung contribuie la clarificarea cilor de urmat pentru ndeplinirea misiunii organizaiei, reprezentnd adevrate puncte de reper pentru strategia de ansamblu i strategiile de afaceri, obiectivele pe termen scurt legate, de altfel, de cele pe termen lung reprezint scopuri precise, msurabile, referitoare la finalitile unei subuniti a ntreprinderii, iar ndeplinirea lor contribuie la realizarea obiectivelor pe termen lung i, implicit, a strategiei. Spre deosebire de obiectivele pe termen lung, care se refer la intervale mari de timp (5 sau peste 5 ani) i sunt mai generale, concentrndu-se, n principal, asupra viitoarei situaii a ntreprinderii, obiectivele pe termen scurt se raporteaz la perioade mai mici (de regul 1 an), sunt mai specifice, fiind strns legate de ntreprindere, de un domeniu funcional sau de alte subuniti ale acesteia i se exprim n termeni nu numai relativi, ci i absolui. Stabilirea acestora este important deoarece ele constituie un punct de plecare pentru controlul performanelor ntreprinderii i al implementrii strategiei, analiza ndeplinirii lor putnd s pun n eviden existena unor puncte critice sau a unor variaii n domeniul unor performane importante, aspecte care, neeliminate la timp, pot afecta succesul final al strategiei.

Atamer, T., Calori, R., Diagnostic et dcision stratgique, Dunod Entreprise, Paris, 1993, pag.45

16

Pentru a asigura implemementarea n bune condiii a strategiei, este foarte important ca obiectivele s fie comensurabile7, compatibile, coordonate i integrate, pentru a se evita disfuncionalitile i strile conflictuale dintre diferite subuniti organizaionale i conductorii operaionali ai acestora, ce este posibil c apar n cazul neconcordanei i care pot s conduc la eecul ndeplinirii obiectivelor pe termen lung i la nerealizarea strategiei, chiar dac luate separat obiectivele anuale sunt mai bine formulate. Concomitent, dat fiind importana i influena pe care diferitele obiective o au asupra succesului strategiei, este necesar ca ele s fie ierarhizate n funcie de ordinea de importan i de prioritile acordate fiecruia dintre ele. Cu toate c obiectivele pe termen lung reprezint un mijloc important de operaionalizare a stregiilor de afaceri, ele singure nu sunt ns suficiente pentru implementarea cu succes a strategiei. Pentru aceasta este necesar ca, n continuare, s fie definite cu claritate strategiile funcionale, ca mijloace de realizare a obiectivelor anuale. 2. Formularea strategiilor funcionale Strategiile funcionale reprezint de fapt planuri de aciune pe termen scurt (un an sau mai puin) stabilite pentru domeniile funcionale din cadrul organizaiei: marketing, finane-contabilitate, producie, cercetare-dezvoltare i personal. Principalele tipuri de strategii funcionale care se elaboreaz la nivelul unei ntreprinderi sunt: a). strategii funcionale n domeniul marketingului prin care se urmrete direcionarea aspiraiilor de rentabilitate i realizarea obiectivelor afacerilor ntr-o manier compatibil cu strategia de ansamblu i cu celelalte strategii funcionale; b). strategii funcionale n domeniul produciei ce au drept scop s orienteze deciziile privind natura fundamental a sistemului de conducere a ntreprinderii (urmrind un echilibru optim ntre inputul investiiei i outputul produciei), localizarea i proiectarea facilitilor i procesul de planificare pe termen scurt; c). Strategii funcionale n domeniul cercetrii-dezvoltrii ce urmresc n principal: opiunile ntre cercetarea fundamental i cea aplicativ, divizarea eforturilor de cercetare-dezvoltare ntre produse i procese, modul de realizare a acesteia (n cadrul
7

n legtur cu comensurabilitatea apar o serie de probleme legate de faptul c, n timp, unele rezultate cheie sunt mai uor msurabile (cum sunt, de exemplu, cele legate de domeniul productiv), altele (cele privind personalul, de exemplu), fiind mai dificil de msurat. Eliminarea acestui neajuns se realizeaz, de regul, prin concentrarea de la nceput pe cele cuantificabile i identificarea unor rezultate acceptabile.

17

ntreprinderii i/sau n afar), strategiile adoptate fa de competitori (ofensive sau defensive), care determin orientarea ctre un anumit tip de cercetare (inovare tehnologic i dezvoltarea de produse sau, dimpotriv, modificri de produse, achiziii de noi tehnologii etc.), fondurile disponibile i utilizarea acestora pe teme etc.; d). Strategii funcionale n domeniul personalului care au ca scop s orienteze utilizarea eficient a resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii i s asigure satisfacerea nevoilor de autorealizare ale acestora. 3. Dezvoltarea i comunicarea politicilor ntr-o manier mai operaional, policile se traduc printr-un ansamblu de principii ale ntreprinderii fa de exterior i ale membrilor acesteia ntre ei. Ele pot fi reguli n sensul strict al cuvntului i atunci, emise de ctre deintorii puterii, ele oblig, constrng i chiar sancioneaz subordonaii sau, dimpotriv, pot s apar sub form de norme sau declaraii generale care informeaz, orienteaz, calific sau descalific o decizie. n primul caz, politicile se impun membrilor organizaiei prin intermediul deciziei conductorilor, n timp ce n al doilea caz genereaz idei ce sunt vehiculate de actorii dominani, influennd i orientnd comportamentele. Indiferent de tipologie, de origine i de gradul lor de formalizare, politicile derivnd, de regul, din strategiile funcionale, iar uneori din cele corporative sau de afaceri reprezint un ghid preios pentru orientarea i coordonarea deciziilor, a diferitelor planuri sau programe, pentru direcionarea eforturilor i aciunilor membrilor organizaiei n concordan cu exigenele strategiei, iar prin aceasta, un instrument preios pentru accelerarea implementrii cu succes a strategiei. 1.2.2. Evaluarea i controlul strategiei Este o faz important i integrant a punerii n aplicare a strategiei. Ea asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul de implementare i, n consecin, dau posibilitatea s se aplice coreciile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurndu-se astfel conexiunea invers. Punctele de vedere exprimate n literatura de specialitate n legtur cu aceast problem sunt foarte diverse. Astfel: a). abordrile cele mai tradiionale pun accent pe controlul operaional, post-factum, ce are rolul de a releva dac performanele organizaiei sunt conforme cu obiectivele fixate; 18

b).

controlul strategic are rolul de a urmri strategia pe parcursul implementrii, de a detrmina modificrile n ipotezele (premisele) de baz i de a asigura coreciile ce se impun. Prin urmare, n afara controlului post-factum, pe care l incumb, de asemenea, controlul strategic mbrac i alte forme, i anume: o controlul anticipativ al premiselor (ipotezelor) de baz care are drept obiectiv s verifice dac aceste premise, stabilite n procesul planificrii i implementrii, sunt nc valabile sau trebuie schimbate sau revizuite. n acest cadru, se au n vedere, selectiv, dou grupe de factori, respectiv cei legai de mediul global (rata creterii, inflaie, tehnologie) i cei privind mediul concurenial n care evolueaz ntreprinderea, ce influeneaz succesul acesteia n industria de referin (concureni, furnizori, clieni, produse de substituie etc.); o controlul propriu-zis al implementrii, care urmrete dou obiective principale, i anume: s determine dac implementarea strategiei de ansamblu se realizeaz conform planului sau dac trebuie fcute corecii sau schimbri, s identifice momentele critice, de rscruce, ce apar n viaa organizaiei n timpul implementrii i care pot s implice, dup caz, fie continuarea, fie reevaluarea i revizuirea strategiei, fie redirecionarea ntreprinderii;

c).

o concepie mai integratoare, dat fiind faptul c vizeaz nu numai faza de implementare (deci nu numai controlul propriu-zis al strategiei), ci i pe cea de formulare a strategiei, este aceea referitoare la instituirea unui sistem de veghe strategic la nivelul ntreprinderii, ce const n supravegherea (n general de manier selectiv) a semnalelor anuntoare de schimbri majore n mediu i indicatorii de progres ai ntreprinderii n realizarea strategiei.

Sistemul de supraveghere a mediului este centrat pe evenimentele care, dac s-ar produce, ar putea avea un impact puternic asupra pieei i ntreprinderii. Cmpurile de supraveghere prioritare sunt dinamica sistemului concurenial i comportamentul concurenilor majori, n prealabilul formulrii strategiei, dar i n faza de implementare. Alturi de aceast supraveghere atent i performant a mediului, veghea strategic ia, de asemenea, forma controlului strategic de care se amintea anterior: controlul realizrilor i controlul avansrii planurilor de aciuni (al implementrii). Dac strategiile funcionale ofer o imagine mai clar asupra obiectivelor strategice urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, structura organizatoric asigur suportul organizaional necesar realizrii obiectivelor, iar animarea oamenilor contribuie la orientarea acestora 19

ctre adoptarea de comportamente favorabile realizrii strategiei; controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea strategiei, s pun n eviden fezabilitatea acesteia n raport cu potenialul i capacitatea de aciune a ntreprinderii, precum i cu schimbrile imprevizibile din mediul nconjurtor. Obiectivul unui astfel de sistem este de a-i alerta ct mai rapid pe decideni asupra punctelor sensibile i de a angaja mai rapid aciuni corectoare sau de a repune n discuie opiunile strategice, precum i de a favoriza strategiile emergente.

1.3. Tipologia strategiilor


Analiza teoriei i practicii economiei contemporane pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Desigur, n materie de strategie a ntreprinderii este greu de apreciat i nici nu credem c se poate garanta faptul c aplicarea uneia sau alteia va conduce n mod automat la succesul unei firme, dat fiind multitudinea factorilor de influen, mergnd de la specificul ntreprinderilor pn la caracteristicile particulare ale mediilor n care acioneaz fiecare. Dac decizia pentru un tip sau altul sau o combinare a acestora este de competena managerilor ntreprinderii, o clasificare i o prezentare succint a unora dintre strategii, care s pun n lumin caracteristicile eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice. Alegerea tipului de strategie adecvat firmei, particularitilor ei morfologice i funcionale, forei sale interne i peisajului extern n care evolueaz nu este o decizie simpl, liniar, care poate fi luat ca urmare a prelucrrii unor date cu anumii algoritmi. Strategia aleas nseamn un drum care se cere pavat nu numai cu bune intenii, dar, de cele mai multe ori, cu eforturi financiare i organizaionale apreciabile, cu schimbri de optic, de direcie, de vitez. Toate aceste manevre nu pot rmne fr urmri asupra oamenilor. Schimbarea este inevitabil, iar reacia oamenilor la schimbare nu este ntotdeauna favorabil. Strategia firmei constituie, n acelai timp, un demers complex, rezultat al reflexiei strategice i al deciziilor adoptate de managementul de nivel superior. Corobornd informaiile privind capabilitatea strategic a firmei cu tendinele mediului extern general, cu informaiile porivind 20

structura i evoluia industriei i pieei specifice, innd cont de determinanii exogeni i endogeni, managementul de vrf trebuie s decid asupra strategiei adecvate identitii firmei. Aceasta trebuie s fie astfel selectat i elaborat nct s optimizeze protofoliul de afaceri, s ofere posibilitatea derulrii diferitelor strategii selectate la nivelul Domeniilor de Activitate Strategic (DAS), s aloce resursele i s fixeze termenele n funcie de miza strategic avantajul competitiv pe care l deine sau dorete s l creeze/dezvolte. Strategia firmei are caracter integrator, obiectivele strategice reprezentnd nu simpla nsumare a obiectivelor stabilite la nivelul fiecrui DAS, ci un efect al potenrii reciproce a diferitelor strategii la nivelul afacerilor, care permit firmei s intre ntr-o competiie pe care o tie, pentru care este pregtit n viitor, pe principiul surprizei. 1.3.1. Clasificarea strategiilor Cercettorii n domeniu au identificat o arie variat de opiuni strategice care pot fi avute n vedere de ctre o firm. Ca urmare, dei este dificil de realizat o grupare a acestora n funcie de anumite criterii, s-a ncercat realizarea unei sistemetizri a opiunilor strategice la nivel microeconomic. A. Dup nivelul ierarhic cruia i se adreseaz Strategii generale (la nivelul conducerii centrale a firmei); Strategii de afaceri (de activitate); Strategii funcionale; Strategii operaionale.

Strategiile generale au ca principal scop definirea poziionrii fiecrei afaceri n cadrul sectoarelor de activitate, precum i gestiunea financiar la nivel centralizat a activitii firmei. Strategiile de afaceri (de activitate) urmresc precizarea modului n care firma va construi, va menine un avantaj concurenial pe termen lung. La nivelul fiecrei afaceri este necesar o analiz a punctelor tari i a celor slabe aferente afacerii n cauz. Strategiile de tip funcional servesc, dup cum sugereaz i denumirea acestora, la delimitarea modului de aciune pentru o activitate specific. n fapt, strategiile funcionale detaliaz strategiile stabilite la nivelul fiecrei activiti n parte. 21

Strategiile operaionale se caracterizeaz printr-un grad ridicat de detaliere, fiind abordate la nivelul fiecrei entiti operaionale n parte, la nivelul produsului sau serviciului oferit pe pia. B. Dup caracterul opiunii strategice Strategii ofensive; Strategii defensive.

Detalierea strategiilor ofensive i respectiv defensive este realizat n cadrul tabelului 2. Tabelul 2. Strategii ofensive i defensive Strategii ofensive Cretere concentrat (dezvoltare focalizat): Ridicarea gradului de Lrgirea pieei de desfacere; Dezvoltarea produsului; Fuziuni orizontale; Dezinvestiii: subsidiare. Lichidare: Lichidare voluntar; Vnzarea unei penetrare a pieei de desfacere; Strategii defensive Restructurarea activitii: financiar; Restructurarea organizaional. Restructurarea

Strategia de ni. Cretere (dezvoltare) integrat: n aval;

n amonte. Cretere (dezvoltare) diversificat: Joint-venture Concentric; De tip conglomerat.

Faliment. Strategia de recoltare.

Strategiile de tip ofensiv sunt utilizate cu scopul creterii vnzrilor sau a cotelor de pia deinute de ctre o firm i n unele situaii a profitabilitii. Penetrarea pieei reprezint strategia al crei scop este creterea vnzrilor realizate cu produsele actuale. Aceast strategie, prin excelen specific marketingului, se bazeaz pe segmentarea riguroas a pieei de desfacere. Reeaua de distribuie a firmei trebuie s fie n msur s susin strategia menionat. 22

Operaionalizarea strategiei de cretere a gradului de penetrare a pieei se realizeaz prin: creterea gradului de utilizare a produsului de ctre cumprtori; descoperirea unor utilizri noi ale produsului comercializat; creterea numrului de clieni n cadrul segmentului de pia ca efect al intensificrii reclamei i promovrii produselor proprii. Realizarea acestei activiti implic creterea bugetului alocat departamentului de marketing. Lrgirea pieei de desfacere potrivit acestei strategii, firmele urmresc extinderea ariei geografice deservite de ctre firma n cauz sau creterea segmentelor de pia pe care sunt comercializate produsele sau serviciile. Exemple de entiti care au urmat aceast strategie: universiti care au demarat programe educaionale de pregtire continu cu scopul de atragere a studenilor non-tradiionali; productori de calculatoare care au ptruns n domeniul aplicaiilor de uz comercial la scurt timp dup dezvoltarea aplicaiilor personale. Planul de aciuni indus de strategia de lrgire a pieei cuprinde: identificarea segmentelor noi care pot fi abordate de produsele proprii n viitor i modificarea politicilor de publicitate-promovare n concordan cu caracteristicile noilor segmente descoperite; stabilirea sistemului de aprovizionare i desfacere care s poat deservi n mod optim segmentele noi; dezvoltarea eventual a unor versiuni modificate ale produsului comercializat care s i asigure atractivitatea pentru segmentele respective. Dezvoltarea produsului reprezint strategia de cretere a vnzrilor prin diversificri operate la nivelul produsului comercializat, diversificri care se pot traduce n noi dimensiuni, noi modele etc. Fuziunile orizontale constituie o postur strategic de concentrare, deoarece consolideaz implicarea firmei respective n cadrul sectorului de activitate, pe pieele existente. n momentul actual de dezvoltare a economiei actuale se remarc o accelerare fr precedent a numrului de fuziuni orizontale. 23

Dezvoltarea concentric se obine pe calea diversificrii activitii n sectoare care au sinergii la nivel tehnologic sau de marketing cu produsele sau serviciile prezente ale firmei. Dezvoltarea de tip conglomerat reprezint implicarea firmei n activiti care nu au niciun fel de sinergii, nici la nivelul tehnologiilor, nici la nivelul marketingului, nici de alt natur. Joint-venture este strategia de unire a eforturilor ntre dou sau mai multe entiti organizaionale diferite n vederea atingerii unui obiectiv bine definit. Aceast opiune strategic poate fi utilizat pentru a influena o afacere sau o activitate care nu prezint o legtur direct i adnc cu strategia firmei. Obiectivul major al crerii de joint-venture l reprezint penetrarea de noi piee sau accesul la materiile prime. Motivaiile care justific aceste dou obiective sunt urmtoarele: 1. 2. 3. 4. Multe instituii guvernamentale ncurajeaz firmele strine n constituirea de jointventure cu cele locale mai curnd dect s utilizeze n exclusivitate parteneri locali; Riscul financiar care planeaz asupra unor proiecte se poate dovedi superior potenialului financiar al unei singure firme; Un singur partener nu dispune de toate capabilitile i cunotinele de ordin tehnic sau al resurselor pentru demararea unui proiect; Pot fi generate importante economii de scar n domeniul cercetrii, marketingului sau al produciei. Se pot delimita trei posibile opiuni de realizare a unui joint-venture, i anume: ntre parteneri implicai n domenii diferite de activitate; ntre parteneri care activeaz n acelai domeniu de activitate: cel mai adesea n aceast situaie se ajunge ca efect al imposibilitii unor afaceri de a supravieui de manier independent; ntre parteneri de naionaliti diferite.

Nu toate strategiile pot avea drept obiectiv dezvoltarea activitii. Strategiile defensive se pot grupa n trei mari categorii, respectiv: restructurarea (financiar sau organizaional), vnzarea unei uniti subsidiare i lichidarea afacerii. 24

Restructurarea financiar urmrete ca principal obiectiv oprirea hemoragiei de lichiditi. Acest lucru se poate obine relativ uor n cazul n care respectiva hemoragie este generat de gestiunea ineficient a capitalului de lucru sau la nivelul activelor imobilizate. Strategia vizeaz reducerea nivelului stocurilor, aplicarea unui program de recuperare a creanelor restante, amnarea la plat a unor obligaii, valorificarea unor active fixe, ajustarea eforturilor investiionale planificate anterior etc. n cazul n care hemoragia de lichiditi este cauzat de existena unor produse nerentabile, acest fapt poate translata centrul de greutate strategic asupra restructurrii organizaionale. Restructurarea organizaional (structural) obiectivul major al acesteia este de a rentabiliza portofoliul de activiti gestionate de ctre firm. Atingerea acestui obiectiv se poate obine inclusiv prin msuri viznd renunarea la unele produse (servicii) care nu pot deveni profitabile, abordarea altor sectoare de activitate etc. Vnzarea unei activiti (subsidiare, filiale etc.) teoria economic american n domeniu pune n eviden trei spee distincte prin care se poate concretiza aceast strategie vnzare strategic, vnzare tipic i splitare (separare). ntre primele dou tipologii menionate anterior diferena major const n atitudinea firmei-mam. n cazul unei vnzri de tip strategic, firma-vnztoare caut un cumprtor care s reprezinte o legtur strategic cu activitatea care face obiectul tranzaciei, n timp ce n cealalt situaie entitatea desprins prin vnzare ncearc s supravieuiasc n mod independent. n sfrit, a treia postur strategic defensiv reprezint n realitate un "divor" ntre dou firme relativ similare ca dimensiune a afacerii.

25

Figura nr. 4. Restructurarea organizaional i restructurarea financiar Lichidarea de tip voluntar intervine n cazul n care firma respectiv fie i-a ndeplinit obiectul de activitate (pentru care a fost nfiinat i a funcionat), fie se afl n imposibilitatea de a realiza acest obiect din varii motive. Falimentul este procedura declanat n general la cererea creditorilor firmei i reprezint n realitate ipostaza n care entitatea microeconomic n cauz se afl n stare de ncetare de pli, situaie constatat de un organ abilitat prin lege n acest sens. Strategia de recoltare reprezint strategia de cedare deliberat din cota de pia deinut pentru un anumit produs sau serviciu n schimbul generrii de lichiditi suplimentare i/sau profituri ridicate. n general, aceast strategie este sinonim cu majorarea preurilor de vnzare, ceea ce are ca efect logic diminuarea cotei de pia deinute de ctre firm. Aceast strategie poate fi avut n vedere n condiiile n care orice variante de cretere (dezvoltare) au fost epuizate. P. Kotler a identificat condiiile necesare pentru aplicarea unei astfel de strategii: Piaa este n faza de maturitate sau declin; Produsul respectiv nu este important din punct de vedere strategic; Costurile de oportunitate sunt ridicate; Speranele de cretere a cotei de pia sunt slab fundamentate. 26

C. Strategii bazate pe cuplul cost-pre de vnzare: Strategii de volum; Strategii de impas; Strategii de specializare

Strategiile bazate pe cuplul cost-pre au fost identificate de ctre Boston Consulting Group. Delimitarea acestor patru tipuri de opiuni strategice este subliniat de ctre matricea urmtoare:

Figura nr. 5. Delimitarea tipurilor de opiuni strategice Strategia de volum este indicat mai ales n cazul n care sectorul respectiv de activitate se caracterizeaz prin efectul economiilor de scar. ns este puin probabil o evoluie pe termen mediu i lung a preului de vnzare de tipul celei indicate de ctre Boston Consulting Group. Argumentul principal care se aduce este generat de accentuarea inevitabil a concurenei din cadrul sectorului de activitate, marea majoritate a firmelor optnd pentru reducerea corespunztoare a preului de vnzare, cu alte cuvinte pstrnd marja unitar de profit i nu majornd-o. Un exemplu elocvent al strategiilor de volum este reprezentat de ctre sectorul telefoniei 27

celulare. Sectorul este caracterizat prin efectul economiilor de scar, nivelul costurilor operaionale reducndu-se proporional cu numrul de abonai. n momentul de fa, n Romnia, n sectorul respectiv opereaz un numr de trei firme, primele dou (Orange i Vodafone) deinnd o cot de pia cumulat de peste 90%. Faza de maturitate a sectorului menionat anterior este de dezvoltare accelerat. n pofida celor precizate numr redus de concureni, faza de dezvoltare a sectorului, efectul favorabil al economiilor de scar, bariere ridicate la intrare (volum important al investiiilor, bariere de ordin legislativ etc.), att nivelul tarifelor practicate de ctre cei doi operatori principali, ct i preul terminalelor se afl n continu diminuare n ultimii doi ani. Acest fenomen se manifest i ca rezultat al luptei care se poart la nivel sectorial ntre telefonia mobil i cea fix, primul sector ncercnd s i asigure superioritatea. Strategia de impas caracterizeaz sectoarele n care comportamentul firmelor este de a menine marjele unitare de profit, datorit slabei diferenieri a produsului i a lipsei efectelor generate de ctre economiile de scar, efectul experienei etc. Strategia de specializare constituie varianta n care entitatea microeconomic obine marje de profit unitare superioare ca efect att al creterii preului de vnzare, ct i datorit diminurii costului unitar pe seama influenei factorului de experien. Aceast strategie este relativ rar ntlnit n practic, fiind caracteristic ndeosebi leader-ilor puternici. 1.3.2. Determinanii endogeni i exogeni ai strategiei n cadrul firmelor de comer Alegerea strategiei trebuie s satisfac concomitent interesele firmei, dar i ale diverselor categorii de stake-holders, astfel nct reacia de respingere s fie pe ct posibil minimizat. Att n interiorul firmei, ct i n afara acesteia trebuie identificai factorii a cror influen este determinant, ca i elementele care determin intensitatea acestei influene, astfel nct managementul s poat efectua micrile strategice n cunotin de cauz. Sintetiznd factorii interni i externi cei mai importani pe care i-am numit determinani", prezentm n continuare un model care, desigur, nu este exhaustiv. Determinanii endogeni, reflectnd parial i capabilitatea strategic a firmei, ofer posibilitatea de a vizualiza direciile n care anumii factori pot influena mai mult sau mai puin, n care managementul are ansa de a consolida sau diminua anumite influene acionnd cu instrumente adecvate naturii si intensitii lor. 28

Tabelul 3. Determinanii endogeni ai strategiei Nr. Factorii care determin intensitatea influenei 3 Puterea economic; cota de capital deinut; pregtirea vrsta; familia; starea de Faza de elaborare a strategiei influenat 4 Fundamentarea obiectivelor; alegerea opiunilor strategice; alocarea resurselor Analiza i avizarea sau

crt. 0 1 1. Proprietarul

Denumire

Direcia influenei 2 Profitabilitate ct mai nalt; resurse ct mai scurte

reduse; termene ct mai economic i managerial; sntate 2. Managementul Coninutul de ansamblu Cunotine, aptitudini, de nivel superior 3. Dimensiunea firmei Mrimea resurselor; al strategiei evoluiei firmei; vrsta,

deprinderi; concepia asupra aprobarea strategiei vechimea n firm, motivaia Competenele i cultura Fundamentarea i de adaptare la schimbare Diversitatea competenelor produse; numr de tehnologii Ritmul introducerii via a produselor Natura activitii; puterea economic a firmei; gradul de internalizare sau de internaionalizare Numrul i diversitatea profesiilor; competena profesional; vrst, sex, starea sntii; grad de motivare n special, faza de strategiei Implementarea strategiei (riscul unei coordonri dificile) Fundamentarea, operaionalizarea i evaluarea final a strategiei strategiei Operaionalizarea strategiei

amploarea obiectivelor; organizaional; capacitatea operaionalizarea

tipul de strategie 4. Complexitatea Complexitatea i activitilor firmei sfera de cuprindere a

amploarea obiectivelor; organizaionale; numr de

strategiei 5. Dotarea tehnic Volumul resurselor i, i tehnologic 6. Dispersia teritorial a indirect, termenele Analiza i formularea opiunilor strategice; resurselor Competenele organizaionale; amploarea resurselor umane; opiunile strategice

progresului tehnic; durata de implementare a

subdivizi-unilor alocarea i folosirea 7. Potenialul uman

29

8. Potenialul informaional

Toate componentele

Mrimea resurselor informaional; mentalitatea conducerii privind informaiile; modul de obinere a informaiilor; conservarea i valorificarea informaiilor Gradul de nnoire a produselor i serviciilor;

n mod direct, toate aplicrii strategiei

financiare; starea sistemului fazele elaborrii i

9. Starea economic a firmei

Dimensiunea i complexitatea resurselor; mrimea termenelor

n mod direct, n toate fazele elaborrii i strategiei; indirect, prin climatul de siguran i gradul de motivare Selectarea tipului de strategie; operaionalizarea i rezultatele obinute

obiectivelor; amploarea natura avantajului competitiv operaionalizrii

10. Cultura organizaiei

Amploarea i natura obiectivelor; structura resurselor; termenele; avantajul competitiv

Calitatea valorilor, credinelor i normelor; tradiii i mentaliti; perspective individuale

Determinanii exogeni conin, n cea mai mare parte, influene obiective care se constituie n restricii sau obstacole pe care firma trebuie s le cunoasc pentru a le putea face fa.

30

Tabelul 4. Determinanii exogeni ai strategiei Nr. crt. 0 1. Denumirea determinantului 1 Economici Direcia influenei 2 Obiectivele; resursele financiare; termenele Factorii care determin intensitatea influenei 3 Ritmul dezvoltrii economice; puterea economic a naiunii, 2. Manageriali Mrimea obiectivelor; accesul la resurse stabilitatea cadrului juridic Dimensiunea i profilul Direct, concepia i gradul firmei; gradul de centralizare/ descentralizare a managementului 3. Tehnici i tehnologici Opiuni strategice; resurse, termene, avantajul competitiv Starea sistemului naional de cercetare-dezvoltare; capacitatea creativinovativ a naiunii; nivelul de finanare a cercetrii 4. Socioculturali Dimensiunea uman a resurselor; opiunile strategice, termenele 5. Ecologici Resursele: accesul la ap, energie 6. Politici Toate componentele i toi factorii endogeni Potenialul geografic; Cultura naional i zonal Direct, modul de fundamentare a strategiei; indirect, prin gradul de aderen a personalului Direct, n toate fazele prin restriciile impuse n utilizarea resurselor i protecia mediului Orientrile politice la nivel Direct i indirect n toate internaional practicate de fazele marile puteri de fundamentare a strategiei n funcie de competenele manageriale i de utilizarea knowhow-ului managerial Direct, operaionalizarea strategiei Faza de elaborare a strategiei influenat 4 Direct, n toate fazele

materii prime, materiale, amplasare, clima

31

7.

Juridic

Toate componentele

Nivelul cunotinelor juridice; calitatea sistemului juridic, gradul de corelare cu dreptul internaional

Direct prin faciliti sau restricii n elaborarea i operaionalizarea strategiei

Alegerea tipului de strategie adecvat, la nivelul firmei, presupune, aadar, judeci complexe i interdependene, opiuni bine fundamentate pe baza unor criterii de selecie multiple.

32

CAPITOLUL 2. COMERUL CU AMNUNTUL I ROLUL MANAGERULUI DE VNZRI N APLICAREA STRATEGIILOR DE MANAGEMENT

2.1. Coninutul activitii, rolul economic i funciile comerului cu amnuntul 2.2. Sectorizarea activitii de vnzare cu amnuntul i structura formelor de vnzare ale acesteia 2.3. Tipologia tendinelor conturate cu privire la evoluia comerului cu amnuntul 2.4. Rolul managerului de vnzri n aplicarea strategiilor de management

33

CAPITOLUL 2. COMERUL CU AMNUNTUL I ROLUL MANAGERULUI DE VNZRI N APLICAREA STRATEGIILOR DE MANAGEMENT

2.1. Coninutul activitii, rolul economic i funciile comerului cu amnuntul


Un rol important n cadrul sistemelor de distribuie a mrfurilor revine comerului cu amnuntul care, alturi de comerul cu ridicata, reprezint o verig intermediar n fluxul relaiilor productor consumator. ntr-o asemenea accepiune, cunoaterea multiplelor aspecte pe care le ridic ansamblul proceselor ce dau profilul acestei activiti ofer att orientarea, ct i instrumentul de aciune de care au nevoie ntreprinderile din domeniul circulaiei mrfurilor. Comerul cu amnuntul reprezint legtura distribuiei cu consumatorii. Este definit, conform nomenclatorului activitilor economice folosit n rile Uniunii Europene (NACE), ca fiind distribuia ctre consumatorii finali a urmtoarelor mrfuri: alimente, buturi, tutun, mbrcminte, articole de uz casnic, combustibili i ulei, articole fotografice, optice, bijuterii etc. Pentru a fi profitabil, o firm specializat n comerul cu amnuntul trebuie s ndeplineasc anumite condiii: fiecare magazin trebuie s abordat prin prisma unui prag de profitabilitate, fie prin perspectiva interesului general; specializarea comercial trebuie s stea la baza activitii oricrui punct de vnzare; localizarea optim n teritoriu a punctelor de vnzare; pregtirea unui personal care s ofere cele mai bune servicii consumatorilor.

La fel ca i celelalte domenii care formeaz structura procesului de distribuie a mrfurilor, i comerul cu amnuntul prezint o problematic deosebit de complex, att sub aspectul activitilor economice desfurate, ct i al sistemului de relaii generale. Aceasta face ca nsui sistemul de definire i conturare a coninutului, a rolului i funciilor sale s prezinte unele aspecte dificile i extrem de pretenioase din punct de vedere al analizelor n timp, crend chiar etapizri i localizri 34

punctuale. Pentru a rspunde unor asemenea exigene, specialistul american Philip Kotler, n lucrarea sa Managementul Marketingului ncearc o conturare mai pragmatic a respectivului concept, pornind de la ideea conform creia noiunea de comer cu amnuntul include toate activitile implicate n vnzarea produselor sau serviciilor direct ctre consumatorii finali, spre a fi folosite n scopuri personale, necomerciale. Potrivit prerii specialistului citat, orice organizaie care practic acest gen de comer fie c este vorba de productori, detailiti sau grositi efectueaz comer cu amnuntul, necontnd cum sunt vndute mrfurile sau serviciile (de ctre vnztor sau prin pot, cu ajutorul telefonului sau prin utilizarea unui automat de vnzare) i nici unde sunt vndute acestea (ntr-un magazin, pe strad sau la domiciliul consumatorului)8. Kotler puncteaz astfel principalele aspecte privind coninutul activitii, agenii economici posibil a fi implicai, ct i formele de vnzare ntlnite n comerul cu amnuntul. Pornind de la aceste aspecte, n continuare s-a considerat necesar a se supune ateniei unele dintre aspectele subliniate mai sus, pentru a asigura instrumentarul de aciune amintit, necesar n fundamentarea i formularea politicilor comerciale posibil a fi promovate n diferite zone de pia. ntr-o form clasic, dicionarele de specialitate definesc comerul cu amnuntul ca o form a circulaiei mrfurilor a crei funcie const n a cumpra mrfuri pentru a le revinde consumatorilor sau utilizatorilor finali, n general n cantiti mici i n stare de a fi ntrebuinate9. Economia modern a generat ns noi exigene fa de comerul cu amnuntul, determinndu-l ca, alturi de vnzarea propriu-zis, s includ n preocuprile sale i realizarea unor servicii care s duc la mbuntirea sistemului de satisfacere a nevoilor consumatorilor sau utilizatorilor finali i, implicit, la creterea gradului de satisfacie a acestora. Este vorba att de servicii pe care le pot realiza nii comercianii cu amnuntul, cum ar fi cele de consulting, ajustajul unor produse etc., ct i de o serie de servicii ce sunt asigurate mpreun cu alte uniti de specialitate, cum sunt cele privind asigurarea transportului mrfurilor la domiciliul consumatorilor, instalarea i garaniile postcumprare, asistena social, diverse servicii personale (frizerie, coafur) etc. Mai mult, ultimele evoluii ale activitii comerciale contureaz chiar o interferen voit n cadrul proceselor de vnzare a bunurilor cu serviciile destinate satisfacerii anumitor nevoi, cum ar fi, de pild, vnzarea diferitelor bunuri de folosin ndelungat i asigurarea unor abonamente privind ntreinerea acestora,
8 9

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag.70 *** Dictionnaire commercial de l'Academie des sciences commerciales, Ed. Hachette, Paris, 1979, pag.53.

35

att n perioada de garanie, ct i postgaranie, organizarea srbtoririi unor evenimente familiale sau, n general, servitul mesei la domiciliu etc. Apariia i conturarea ca tendin a creterii intensitii unor astfel de fenomene va face ca att coninutul activitii de comer cu amnuntul, ct i funciile sale s devin mult mai complexe, ducnd chiar la regndirea rolului i locului unitilor comerciale n cadrul procesului de servire a consumatorilor. innd seama de cele artate mai sus, se poate spune c, ntr-o asemenea accepiune, comerul cu amnuntul reprezint un ansamblu de activiti i relaii organizate i desfurate de uniti specializate pe circulaia mrfurilor, n scopul aprovizionrii consumatorilor sau utilizatorilor finali. Dat fiind complexitatea activitii care se desfoar n acest domeniu, pe lng relaiile economice de schimb, comerul cu amnuntul presupune i relaii juridice, bancare, prestri de servicii, precum i relaii de munc. Prin intermediul unor asemenea relaii, comerul cu amnuntul se integreaz mecanismului de pia, fiind direct conectat cu toate cele patru componente ale pieei globale: piaa bunurilor i serviciilor, piaa capitalurilor, piaa schimburilor monetare i piaa forei de munc. Comerul cu amnuntul este nfptuit de societi comerciale cu capital public sau privat, regii autonome, cooperative, uniti proprii ale productorilor, diverse organizaii obteti, asociaii etc. Pentru a asigura oferta de mrfuri n cadrul pieei, ntreprinderile comerciale cu amnuntul, indiferent de forma de proprietate, apartenena, tipul, structura i mrimea lor, se aprovizioneaz cu mrfuri de la comercianii cu ridicata sau de la productori, constituie n unitile lor stocuri de mrfuri i apoi le vnd ctre consumatori. Aceasta face ca, sub aspect logistic, comerul cu amnuntul s reprezinte o unitate a trei procese: aprovizionare-stocare-vnzare, unitate n cadrul creia vnzrile de mrfuri constituie activitatea esenial, specific relaiilor de schimb din cadrul respectivei forme de comer. Desfurnd o activitate bine delimitat n procesul distribuiei mrfurilor, comerul cu amnuntul prezint o anumit specificitate. Respectiva specificitate este dat de urmtoarele elemente: mrfurile care se vnd prin comerul cu amnuntul sunt destinate n cea mai mare parte consumului individual; vnzarea-cumprarea are loc prin intermediul relaiilor bneti; mrfurile se desfac n partizi mici, corespunztor consumului unei persoane sau familii ntr-o anumit perioad de timp; prin vnzarea lor, mrfurile prsesc sfera circulaiei, intrnd n sfera consumului. Corespunztor caracteristicilor enunate, n cadrul desfacerilor cu amnuntul se cuprind urmtoarele categorii de operaiuni comerciale: vnzrile de mrfuri alimentare, nealimentare, 36

alimentaie public realizate prin reeaua comercial cu plata n numerar sau pe credit; vnzrile de tiprituri (ziare, reviste etc.) pe baz de abonament; vnzrile de bunuri efectuate prin magazinele de consignaie din depunerile de obiecte fcute de populaie; vnzarea unor produse specifice aprovizionrii unor categorii de meteugari cu regim special de aprovizionare; livrrile de energie electric i termic prin intermediul unitilor specializate n distribuia unor asemenea servicii (de menionat faptul c vnzrile de combustibili solizi sau lichizi sunt incluse n structura vnzrilor de mrfuri nealimentare); unele vnzri ocazionale efectuate de ctre diferitele tipuri de instituii i ntreprinderi publice sau private, ce au n vedere o serie de produse alimentare destinate consumurilor sociale (cantine, cree, grdinie de copii, spitale etc.), ct i unele produse nealimentare ce formeaz aa-zisul consum gospodresc al instituiilor i ntreprinderilor respective (furnituri de birou, materiale de ntreinere, unele piese de mobilier etc.). Prin coninutul activitii extrem de eterogene pe care o desfoar, prin complexitatea sistemelor de relaii ce stau la baza respectivei activiti, ct i prin conexiunile generale n circuitele de pia, comerul cu amnuntul deine un loc important n cadrul mecanismului economic al oricrei societi. Analiza rolului economic al comerului cu amnuntul trebuie s plece de la ideea c vnzarea cu amnuntul este indispensabil n viaa economic a unei societi, deoarece, prin intermediul acesteia, produsele sunt puse la dispoziia consumatorilor, acolo unde acetia se gsesc, i sunt oferite potrivit posibilitilor de cumprare ale acestora. Un asemenea rol rmne acelai, fie c este vorba de comerul tradiional, realizat prin intermediul micilor magazine cu o suprafa redus, fie c se au n vedere noile suprafee comerciale ale cror dimensiuni ating zeci de mii de metri ptrai. Singurele aspecte care vin s nuaneze importana rolului respectiv sunt date de modul de aprovizionare al fiecrui tip de uniti, complexitatea sortimental, metodele de vnzare, facilitile acordate cumprtorilor i serviciile asigurate acestora. Faptul c, prin activitatea desfurat, comerul cu amnuntul reprezint o legtur ntre consumator i productor, fie n calitate de verig intermediar independent, fie mpreun cu comerul cu ridicata, genereaz o serie de funcii specifice acestuia n cadrul circulaiei mrfurilor. ntre acestea, trei prezint o importan mai deosebit: prima dintre cele trei funcii mai importante ale comerului cu amnuntul se refer la faptul c acesta cumpr mrfuri pe care apoi le revinde n cantiti mici. n virtutea acestei funcii, comerul cu amnuntul cumpr mrfuri n partizi care s corespund capacitii de stocare a fiecrei uniti din reeaua de distribuie, partizi care apoi sunt descompuse, mrfurile respective fiind puse la dispoziia diferitelor categorii de clieni 37

n cantiti mici i foarte mici, uneori chiar n limite inferioare etalonului de vnzare (de pild, vnzri comensurabile prin intermediul submultiplilor metrului, litrului sau kilogramului). O asemenea funcie genereaz, la rndul su, avantaje incontestabile pentru clientel, care, pe de o parte, nu trebuie s-i investeasc veniturile dect pentru achiziionarea cantitilor de produse strict necesare, iar pe de alt parte, este ferit de grija depozitrii unor cantiti de produse care i-ar depi consumul curent; cea de-a doua funcie a comerului cu amnuntul are n vedere asigurarea prezenei unitilor sale n toate zonele, localitile i punctele populate. Omniprezena unitilor comerciale cu amnuntul presupune att o amplasare a acestora n toate punctele de consum, indiferent de condiiile de acces specifice localitilor sau zonelor geografice n care sunt amplasate, ct i deschiderea acestora n toate zilele anului potrivit unui program corespunztor solicitrii segmentelor de consumatori aprovizionai. n consecin, asigurarea omniprezenei comerului cu amnuntul are n vedere att comerul realizat de marile magazine universale, de micile magazine din cartiere i din unele sate izolate sau cabane din muni, ct i diferitele forme realizate prin intermediul comerului mobil sau prin coresponden; n sfrit, cea de-a treia funcie considerat important pentru comerul cu amnuntul are n vedere asigurarea unui sortiment foarte larg i extrem de complex, punnd la dispoziia populaiei absolut toate produsele realizate de productorii industriali sau agricoli. De menionat c acest funcie specific comerului cu amnuntul are n vedere, pe de o parte, posibilitile teoretice ale acestuia de a se aproviziona de la toi productorii sau de la toate ntreprinderile comerciale cu ridicata (inclusiv de la cele cu statut de importator), iar pe de alt parte, ia drept premis natura i scopul marilor suprafee de vnzare care au fost create tocmai pentru a forma i asigura universalitatea sortimentului de mrfuri ce urmeaz a fi pus la dispoziia populaiei sau de a asigura universalitatea sortimentului de mrfuri din sectorul comercial n care acioneaz. Prin intermediul acestei funcii se asigur cumprtorilor att posibilitile maxime de aprovizionare cu mrfurile necesare sau dorite, ct i largi posibiliti de alegere a produselor pe care le consider a fi cele mai adecvate satisfacerii nevoilor. n legtur cu aceast funcie mai trebuie subliniat c n analiz trebuie s se aib n vedere cteva elemente, cum ar fi universul cotidian, universul de dezvoltare tehnico-tiinific a societii, punctele de referin, capacitatea de cumprare a populaiei din fiecare localitate i natura cerinelor din fiecare punct de consum, care, mpreun, contureaz 38

cmpul de formare a cererii i ofertei, ct i dimensiunile sferei de confruntare a acestora, fenomen ce i pune amprenta, n ultim instan, asupra universalitii trebuinelor10.

2.2. Sectorizarea activitii de vnzare cu amnuntul i structura formelor de vnzare ale acesteia
Dispunnd de o ofert foarte variat i bogat de mrfuri, comerul cu amnuntul se exercit n forme variate, fiecare dintre acestea caracterizndu-se printr-o serie de particulariti cu privire la reeaua de desfacere, utilajul comercial utilizat, formele de organizare a muncii etc. Astfel, innd cont de caracteristicile merceologice ale mrfurilor comercializate, literatura de specialitate grupeaz activitatea comerului cu amnuntul n trei domenii distincte: 1) 2) 3) Comerul alimentar; Comerul de alimentaie public; Comerul nealimentar.

1). Comeul alimentar se caracterizeaz prin: existena unei reele de mari uniti generale care dau cumprtorului posibilitatea de a cumpra cele necesare ntr-un timp redus i ct mai aproape de locuin; se realizeaz o combinaie raional a unitilor cu suprafee comerciale mari cu existena unor mici uniti specializate i de completare; comercializeaz pe lng sortimentul general de mrfuri alimentare n stare natural i mrfuri complementare sau prelucrate industrial; aplic o gam larg de forme de vnzare, de la cea clasic, autoservire, pn la comerul electronic. n totalul vnzrii de mrfuri cu amnuntul, vnzrile de mrfuri alimentare reprezint circa 45% care se realizeaz aproape n procent de 100% de ctre firme private. Tipurile de uniti comerciale cel mai des ntlnite in sectorul alimentare sunt unitile cu profil general ca magazine alimentare generale, supermagazinele, chiocurile alimentare, precum i
10

Davidson, W.R., Sweeney, D.J., Staumpfe, R.W., Retailing Management, John Wiley & Sons, New York, Chichester, Brisbane, Toronto, Singapore, 1988, pp.23-25.

39

rnagazinele specializate i stric specializate ca: bcnii, brnzeturi, carne, lapte, pete, cafea etc. 2). Comerul de alimentaie public este o form mai complex a comerului cu amnuntul care const n mbinarea procesului de producie cu cel de vnzare ctre consumatorii finali. De aceea pentru desfurarea corespunztoare a activitii de alimentaie public este necesar nelegerea corect a acestei activiti. Alimentaia public desfoar o activitate de producie care const n transformarea unor materii prime alimentare n preparate culinare de buctrie sau de cofetrie-patiserie. Ce este caracteristic este faptul c o parte din aceste materii prime pot fi consumate fr transformri prealabile, iar altele devin comestibile numai n urma unor prelucrri. Aceste prelucrri se realizeaz n uniti ca laboratoare pentru preparate culinare (calde sau reci), laboratoare de cofetrie sau patiserie, laboratoare de ngheat, carmangerii etc. n aceste unitai procesul de producie poate fi mecanizat sau automatizat. n alt ordine de idei, n cadrul alimentaiei publice se desfoar o intens activitate comercial clasic, prin faptul c preparatele i semipreparatele de buctrie i cofetrie sunt puse la dispoziia consumatorilor prin intermediul actului de vnzare, neexistnd nici o deosebire ntre vnzarea din cadrul unitilor cu amnuntul din comerul alimentar i cel din unitile de alimentaie public. Ba mai mult, tot mai des unele uniti alimentare vnd unele preparate i semipreparate de alimentaie public. Alimentaia public cuprinde i o important activitate al crei coninut este dat de prestrile de servicii. Aceste servicii cresupun vnzarea preparatelor, semipreparatelor i buturilor pentru consumul pe loc n condiii corespunztoare i civilizate. Prestaiile se refer la: pregtirea mesei, servirea mncrurilor i buturilor precum i la realizarea unei ambiane plcute (confort, muzic, divertisment etc.). Evoluia alimentaie publice n ultimii ani a dus la accentuarea procesului de industrializare a activitii de producie prin penetrarea tehnologiilor noi, moderne i prin organizarea superioar a proceselor manageriale. La ora actual, alimentaia public reprezint 18% din volumul total al vnzrilor de mrfuri i aproximativ 27% din numrul de uniti ale reelei comerciale cu amnuntul". n cadrul alimentaiei publice, unitile sunt n totalitate private, iar principalele tipuri de uniti din acest sector sunt: restaurantul, barul, bufetul, fast-food, cofetriile, patiseriile etc. 3). Comerul nealimentar reprezint sectorul cel mai important, sub aspectul structurii i 40

dimensiunilor, din cadrul comerului. cu amnuntul, reuind s dein peste 66% din numrul ntreprinderilor de comer cu amnuntul i circa 55,5% din volumul vnzrilor cu amnuntul. Din cele prezentate rezult c pentru realizarea unui asemenea volum de activitate, comerul cu mrfuri nealimentare trebuie s dispun de o baz tehnico-material diversificat, format din uniti cu mari i mici suprafee comerciale, de tehnologii comerciale i personal cu o pregtire complex. Exist n cadrul pieei situaii n care unitile de comer nealimentar se confrunt cu probleme legate de cererea populaiei, care dorete un sortiment variat i complex de mrfuri. De aceea, procesul de comercializare a mrfurilor nealimentare este organizat pe grupe de mrfuri n funcie de caracterul cererii populaiei, de proprietile merceologice ale mrfurilor etc. Acest fapt a impus structurarea acestui comer pe subramuri: - comerul cu textile nclminte; - comerul cu produse electronice i electrotehnice; - comerul cu materiale de construcii etc. Pentru eficientizarea acestor subramuri ale comerului nealimentar, acestea sunt organizate i funcioneaz avnd la baz tehnologii comerciale moderne, personal calificat i suprafee mari pentru desfacerea mrfurilor. n rile dezvoltate din punct de vedere economic se manifest tendina tot mai puternic de dezvoltare a unui comer specializat n cadrul comerului nealimentar, deoarece comerul specializat reuete s gestioneze mult mai bine suprafeele de vnzare ale marilor magazine. n sectorul nealimentar se regsesc urmtoarele tipuri de uniti comerciale: o unitile specializate care cuprind marile magazine universale, magazinele universale din mediul rural, magazine universale pentru copii, magazine materna, magazine pentru articole de artizanat, magazine mixte, dragstore, magazin general nealimentar, magazine steti etc.; o uniti pentru textele-nclminte care cuprind: magazinul general textilenclminte, magazine specializate i magazine strict specializate (stofe, esturi, mtsuri, blnuri, articole nou nscui, ciorapi, confecii etc.); o uniti metalo-chimice care cuprind magazinele generale metalo-chimice, magazin combinat metalo-chimice, magazine specializate (tehnico-sanitare, electrice, articole electronice, articole din sticl, menaj, articole muzicale, foto, mase plastice, librriepapetrie etc.). 41

Direciile principale de specializare ale comerului nealimentar sunt: 1). Specializarea monoprodus constituie forma cea mai frecvent, deoarece preocuprile firmei sunt de a asigura sortimentul unui singur produs (culoare, model, desen, mrime etc.). Exemplul cel mai ntlnit sunt magazinele care comercializeaz ochelari, magazine specializate pentru tutun, costume de baie; 2). Specializarea monosector este o form mai elastic care ofer o gam mai larg de produse dintr-un sortiment. Aceast form de specializare se practic pe scar tot mai larg n magazine specializate, iar ca form de vnzare cel mai adesea este utilizat autoservirea (servirea liber). 3). Specializarea monoclientel are la baz segmentarea pieei pe grupe de vrst i reinerea pentru aprovizionare numai a unei pri din aceasta. Aceast form s-a dezvoltat, mai ales, pentru acele grupe de populaie care au nevoi bine conturate ca de exemplu magazinele care comercializeaz articole de mod feminine. Ele prezint avantajul c se adreseaz unui numr limitat de cumprtori, dar care au nevoi bine conturate, iar rolul vnztorului devine de vnztor consilier pentru cumprtor. 4). Specializarea monotem. Conform acestei specializri activitatea comercial este axat pe anumite teme sau obiective, cum ar fi comercializarea articolelor de cadouri (magazine de cadouri). 5). Specializarea multisectorial. Aceast specializare are la baz aplicarea unei strategii multisectoriale i are n vedere lanuri de magazine specializate care satisfac cerinele consumatorilor prin traversarea" mai multor ramuri de comer specializat. Aceast form de specializare are o serie de avantaje: - autonomia divizionar i repartizarea riscului; - posibiliti ca fiecare diviziune s profite de tendinele favorabile ale specializrii; - asigurarea unei flexibiliti ridicate pe ntregul sistem, permindu-i reacii rapide; - alocarea resurselor n funcie de prioriti; - apariia i dezvoltarea pe parcurs a unui sistem de stimulare internaional care favorizeaz dezvoltarea n ansamblu.

42

Structura formelor de vnzare din comerul cu amnuntul n cadrul comerului cu amnuntul, formele de vnzare sunt studiate n mod distinct urmrindu-se locul pe care acestea l ocup n procesul de vnzare i de dezvoltare al comerului. Diferitele forme ale activitii comerciale sunt structurate n funcie de dou criterii: 1) 2) tipul reelei de uniti prin care se realizeaz vnzarea mrfurilor; metode utilizate n vnzarea mrfurilor.

1) n funcie de tipul reelei de uniti prin care se realizeaz vnzarea mrfurilor avem: a. b. c. comerul stabil care se realizeaz printr-o reea de uniti bine delimitate ca amplasament i perioad de funcionare; comerul mobil care se realizeaz cu ajutorul punctelor de vnzare n continu micare; comerul fr magazine.

a. Comerul stabil se poate realiza prin dou moduri: 1. 2. comerul desfurat cu ajutorul unitilor clasice de desfacere; comerul prin automate.

Comerul desfurat cu ajutorul unitilor clasice de vnzare este forma cea mai obinuit de comer cu amnuntul, care asigur condiiile prezentrii unui sortiment variat de mrfuri i servicii i folosete toate tehnicile comerciale i metodele de vnzare. 1. Cea mai veche i mai cunoscut form de vnzare este forma clasic de vnzare care se realizeaz prin magazine. Aceast form (tip) de vnzare se caracterizeaz prin aspecte ca: - se poate utiliza pentru vnzarea oricrui produs; - ofer o varietate sporit de posibiliti de materializare cu privire la amplasarea unitilor; - n cadrul acestei forme de vnzare, vnztorul este elementul esenial. Aciunile vnztorului au menirea de a argumenta i demonstra calitile produsului, iar prin cunotinele sale de vnzare elimin teama cumprtorului i nencrederea acestuia n produs (marf). O alt form de vnzare n cadrul comerului stabil este autoservirea (liber service-ul), form care a fost introdus pentru prima dat n anul 1915 n SUA de ctre Clarene Launders. Aceast form de vnzare a cunoscut o dezvoltare rapid n ultimii ani, deoarece prezint o serie de avantaje: 43

a revoluionat practic amenajarea magazinului i atractivitatea acestuia; lipsa vnztorului d libertate clientului n alegerea mrfurilor; se asigur o mare rapiditate a vnzrilor prin faptul c plata se face o singur dat, la cas; vnzarea produselor are loc printr-o ambalare i o prezentare bine individualizat a acestora, o etalare corespunztoare i o publicitate atrgtoare; pentru c vinde ntreaga gam de produse necesare consumului curent, asigur dotarea cu couri i crucioare a magazinelor.

Forma de vnzare prin autoservire este rspndit i utilizat pentru toate produsele alimentare i de consum curent, bunuri de folosin ndelungat sau unele uniti de alimentaie public. Comercianii cu amnuntul practic aceast form de vnzare n magazine de toate mrimile i tipurile existente cum ar fi: a). b). Superete care sunt uniti cu suprafa comercial de pn la 400 mp i sunt specializate n vnzarea produselor alimentare; Supermagazinele au aprut pentru prima dat n Brooklin SUA, au o suprafa comercial de pn la 2.500 mp i un sortiment larg de mrfuri, n special alimentare. Sunt amplasate n noile cartiere i sunt cldiri cu un singur nivel; c). Hipermagazinele a cror suprafa comercial ajunge pn la 30.000 mp, desfac ntreaga gam de produse alimentare i complementare acestora i asigur o varietate de servicii comerciale. Au aprut pentru prima dat n Frana n 1963, sub denumirea de CARREFOUR, fiind cldiri cu un singur nivel n care sortimentul de mrfuri este ntre 24-50 mii de referine, din care 4.000 din sectorul alimentar, dispune de un parking de maini i sunt amplasate de regul la periferia oraelor; d). Magazinele discount sunt, de regul, magazine care desfac mrfuri nealimentare la preuri inferioare celor de pe pia, iar suprafaa comercial a acestora este n medie de 6.500 mp; e). Dragstore au fost create iniial pentru a vinde produse farmaceutice. Astzi ele comercializeaz toat gama de produse: ziare, reviste, igri i produse de tutun, papetrie, jucrii, parfumerie etc. Tot n aceast categorie sunt cuprinse i restaurante, discoteci etc., uniti care au un anumit program de funcionare i o anumit ambian.

44

2. Comerul stabil realizat prin intermediul reelei de automate. Reprezint o alt form de vnzare cu rol de completare n cadrul activitii de ansamblu a comerului cu amnuntul n care caracteristicile principale sunt: oferta este format dintr-un sortiment redus de mrfuri, de baz fiind articolele de strict necesitate din categoria produselor de uz curent; comercializarea se realizeaz pe baza unor tehnologii automatizate; comercializarea se realizeaz fr restricii de orar; automatele sunt amplasate n locuri cu trafic maxim; prezint avantaje att pentru cumprtori, ct i pentru comerciani ntruct soluioneaz unele probleme care rezolv necesitile de baz ale cumprtorilor, iar pentru comerciani se reduc costurile. b. Comerul mobil reprezint o variant a comerului cu amnuntul care devine din ce n ce mai rspndit. Deine n prezent circa 2% din volumul vnzrilor cu amnuntul. Comerul mobil ca form de vnzare a comerului cu amnuntul presupune ca baz material pentru funcionare tonetele mobile, chiocurile mobile, furgonetele, autofurgonetele, autobuzele magazin, autobarurile, vagoanele restaurant etc. Organizarea comerului mobil se poate realiza cu ajutorul mijloacelor de transport speciale pe baza unui itinerar dinainte stabilit, de regul, pentru un sortiment foarte redus de mrfuri i pentru distane mici. Exist grupuri de uniti mobile de diferite specializri n cadrul pieei care au program cotidian i care ofer sortimente de mrfuri similare cu cele din reeaua stabil. n cadrul acestei forme de vnzare se poate organiza un comer itinerant realizat cu ajutorul unor mijloace de transport speciale, bine dotate i amenajate. De regul, aceast form de comer se utilizeaz pentru aprovizionarea populaiei cu mrfuri de cerere curent n campaniile de construcii, amenajri funciare, defriri etc. n concluzie, putem sublinia faptul urmtor: comerul mobil poate fi utilizat ca activitate de baz sau de completare care poate aproviziona cu un numr mare de produse populaia din zonele locuite cele mai ndeprtate i izolate. Alte forme de vnzare n cadrul comerului mobil, care iau amploare tot mai mult sunt: comerul din u n u, pieele, comerul la petreceri etc. c. Comerul fr magazine este o parte important a comerului cu amnuntul. El reprezint n opinia profesorului D. Patriche circa 8-10% din volumul vnzrilor n rile Europei Occidentale i 45

aproximativ 11 % n SUA. n cadrul acestei forme de comer, comerciantul apeleaz la o serie de practici comerciale pentru a pune la dispoziia cumprtorilor mrfurile de care au nevoie. Comerul fr magazine poate fi structurat dup mai multe criterii dintre care amintim: avem: vnzri prin curier; vnzri prin telefon; vnzri prin intermediul vnztorului clasic. n funcie de tipul cumprtorului avem consumatori individuali i n funcie de tipul ntreprinderii comerciale: ntreprinderi a cror activitate principal o constituie comerul fr magazine; ntreprinderi n cadrul crora comerul fr magazine reprezint o activitate secundar sau parial. Specialistul francez Andre Tordjman n lucrarea sa Le commerce de detail americain des idees nouvelles pour l'Europe prezint sistemul vnzrilor fr magazine ntr-o structur grafic tridimensional cuprinznd asortimentul, agenii economici i mijloacele folosite. n practica comercial sunt ntlnite diverse forme ale comerului fr magazine. 1. Vnzrile tradiionale fr magazine care cuprind: vnzarea la domiciliu; vnzarea prin coresponden pe baz de catalog; vnzarea direct generat de publicitatea televizat; vnzarea prin videotext; vnzarea prin televiziunea prin cablu; vnzarea prin Internet. n funcie de mijloacele utilizate n procesul de comercializare a mrfurilor

ntreprinderi;

2. Vnzrile electronice care cuprind:

46

Figura nr. 6. Structura tridimensional a comerului fr magazine

2.3. Tipologia tendinelor conturate cu privire la evoluia comerului cu amnuntul


Consultarea diferitelor lucrri de specialitate i a studiilor prospective referitoare la activitatea comercial, precum i analiza unor informaii aprute n diverse publicaii din domeniul comerului scot n eviden o serie de tendine ce se contureaz, att cu privire la evoluia de ansamblu a activitii comerciale, ct i n legtur cu o serie de mutaii care vor avea loc n tipologia vnzrilor. n evoluia de ansamblu a comerului cu amnuntul, s-au conturat patru tendine care au la baz o serie de mutaii care vor avea loc n tipologia vnzrilor i n evoluia de ansamblu a acestuia. n ceea ce privete evoluia de ansamblu a activitii comerului cu amnuntul se au n vedere ncercrile ntreprinderilor comerciale de a face fa mediului nconjurtor care este n continu transformare. Materializarea acestor ncercri se reflect n: 1. 2. dezvoltarea i perfecionarea conceptelor manageriale; promovarea unor practici i tehnologii comerciale noi.

Tabelul 5. 47

Evoluia diferitelor tipuri de comer cu amnuntul Formele de comer performante Marile magazine Magazinele populare Supermarket-urile 1960 1969 Magazinele tip discount Centrele comerciale Forme de vnzare pe baz de 1970 1979 catalog Magazine de bricolaj Magazine cu mrfuri la preuri mici 1980 1987 Magazinele-antrepozite Comerul fr magazine Marile magazine specializate Elemente-cheie prin care s-a caracterizat mediul nconjurtor Concentrarea populaiei n centre oreneti Emergena efectelor copilriei succeselor rapide Dezvoltarea clasei medii Creterea rapid a periferiilor marilor orae Dezvoltarea urbanismului comercial Apogeul cminului tradiional american Mediu economic incert Recesiune i inflaie Declinul puterii de cumprare a claselor medii Slaba cretere a populaiei Saturaia pieei Intensificarea concurenei Fragmentarea pieelor

Anii

1950 1959

1. Dezvoltarea i perfecionarea conceptelor manageriale este una din tendinele cele mai importante ale evoluiei viitoare a comerului cu amnuntul Concentrarea activitii comerciale se refer la: a). gradul de independen i mrime a firmelor comerciale care se concretizeaz n dispariia a numeroase firme comerciale mici, cu numr redus de lucrtori i consolidarea firmelor comerciale care dispun de suprafee mari, comerul integrat cunoscnd o amploare deosebit; b). c). scderea numrului de uniti i creterea sensibil a suprafeei medii ca urmare a procesului de concentrare a activitii comerciale; se manifest tendina de apariie a unor neconcordane ntre modelele organizaionale i realitile din anumite zone geografice. n zonele de pia cu tendine apar i se dezvolt firmele multinaionale i transnaionale.

48

2. Promovarea unor practici i tehnologii comerciale noi care au n vedere: a). b). mbuntirea conceptelor de distribuie existente, concomitent cu elaborarea i adoptarea de noi practici i tehnologii comerciale; integrarea funcional a practicilor de marketing n activitatea comerului cu amnuntul care se realizeaz pe urmtoarele direcii: promovarea unor manageri vizionari i ndrznei, investigarea continu a sistemelor de comunicaii i a noilor tehnologii comerciale etc. n ceea ce privete mutaiile care intervin n tipologia vnzrilor, acestea contribuie la conturarea tendinelor noi n evoluia comerului cu amnuntul. Acestea vor fi structurate i cuprinse n aceleai grupe pe baza crora s-a fcut analiza anterioar a tipologiei formelor de vnzare (comer stabil, mobil i fr magazine). Astfel, comerul stabil va nregistra cele mai semnificative transformri cu privire la: asigurarea unor aciuni comerciale de tipul cumprrilor spectacol prin folosirea unui personal supercalificat, crearea cadrului ambiant deosebit i servicii dintre cele mai sofisticate; organizarea tipurilor de vnzri aa-zise tehnico-informatizate n cadrul crora produsele pot fi cumprate direct de acas, iar plata se va face electronic. Produsele comercializate prin acest sistem vor fi cele destinate confortului casnic, electronice, sport, culturale, dar pentru realizarea acestei vnzri este necesar personal supercalificat; promovarea unor metode de vnzare practice i rapide. Pentru aceasta, magazinele se vor transforma n adevrate sli de expoziie a cror suprafee comerciale nu vor fi determinate n funcie de stocul de marf, ci n funcie de capacitatea de a primi cumprtori i de a efectua decontrile cu ocazia achiziiilor efectuate de acetia; promovarea unui sistem de optimizare a accesibilitii consumatorilor la produsele de consum. n acest context se nscriu magazinele de tipul Shop 24, un tip de magazine complet automatizate, accesibile populaiei 24 de ore din 24; pe lng transformrile avute n vedere referitor la vnzrile din reeaua tradiional de uniti ale comerului stabil, o serie de noi metode de vnzare vor fi introduse n comerul bazat pe automate comerciale.

49

Comerul mobil va cunoate i el impactul influenelor generate de mediul nconjurtor i ndeosebi de posibilitile perfecionrii i modernizrii sale oferite de revoluia tehnico-tiinific. Cea mai important tendin este de a se trece la realizarea mrfurilor n baza unui program bine organizat, att sub aspectul itinerarului, ct i sub aspectul orelor de oprire i al timpului de staionare n fiecare din punctele stabilite pentru zonele aprovizionate. n cadrul comerului fr magazine, principalele tipuri de comercializare care vor cunoate mutaii eseniale sunt vnzarea prin coresponden i vnzrile electronice. n legtur cu aceste forme ale vnzrii trebuie remarcate trei tendine care privesc ambele metode: o modernizare mai accentuat a celor dou metode de vnzare; ncercarea de a se asigura treptat o mpletire ntre practicile comerciale sau diversele forme de vnzare fr magazine cu sistemele, procedurile i metodele de vnzare realizate prin intermediul marilor suprafee din cadrul comerului stabil; o ntreptrundere a nsei metodelor de vnzare caracteristice comerului fr magazine.

2.4. Rolul managerului de vnzri n aplicarea strategiilor de management


Utilizarea contient a conceptelor de strategie i management strategic de ctre manageri nu este deloc facil. Influenele i interdependenele care apar n cadrul organizaiei n mod firesc i oblig pe acetia s coreleze strategia i managementul strategic cu mediul ambiant al organizaiei, cu formele de manifestare a culturii organizaionale i manageriale, cu stilul de management practicat. Rolul managerului variaz n funcie de poziia i nivelul pe care l are n organizaie. Deciziile strategice luate de manageri sunt cele care determin activitatea economic existent i viitoare a unei firme pe baza definirii urmtoarelor aspecte: care sunt pieele deservite n prezent i viitor; care sunt tipurile de produse ce pot satisface clienii de pe aceste piee; care sunt domeniile de activitate de care compania nu dorete s se ocupe.

50

Toate activitile de management presupun planificare, organizare, nzestrare cu personal, dirijare i control. Rolul managerului i sarcinile pe care acesta trebuie s le ndeplineasc privesc mai degrab gestionarea activitii, nu activitatea n sine. Exercitarea managementului strategic presupune, aa cum s-a subliniat n subcapitolele anterioare, implicarea unei bune pri a cadrelor de conducere i a specialitilor firmei la realizarea aciunilor care i dau coninut. Reuita demersului managerial strategic este condiionat, alturi de ali factori, de claritatea definirii rolurilor pe care trebuie s le ndeplineasc diferitele categorii de actori implicai, precum i de capacitatea acestora de a-i juca n mod corespunztor rolurile desemnate. Ca regul general, rolurile cu privire la stabilirea, aplicarea i evaluarea strategiei firmei trebuie atribuite managerilor i specialitilor firmei care particip nemijlocit la ndeplinirea acestor sarcini majore, precum i managerilor sectoarelor de activitate n care urmeaz s se realizeze rezultate strategice. n categoria managerilor cu roluri strategice n cadrul firmei sunt cuprini: membrii Consiliului de administraie; managerul general; managerii subunitilor care au responsabiliti distincte n materie de profit i pierderi, care stabilesc i aplic strategia specific subunitii lor; managerii activitilor funcionale, care sprijin cu aciuni strategice specifice strategia general a firmei; conductorii compartimentelor operaionale, care coordoneaz aciunile strategice n cadrul compartimentelor respective. Acestor conductori li se altur specialitii n materie de planificare strategic existeni n cadrul firmei. Responsabilitile pe care le au n cadrul sistemului managementului strategic aceste categorii diferite de manageri i specialiti sunt detaliate n continuare. Managerul general s se angajeze cu ntregul su potenial creativ i cu ntreaga sa autoritate n demersul amplu i complex specific managementului strategic. Managerul general trebuie s aib convingerea profund c angajarea sa efectiv, de fond, i nu declarativ, formal, n aciunile premergtoare conturrii strategiei firmei, n stabilirea acesteia, aplicarea ei i evaluarea rezultatelor, constituie o premis determinant pentru reuita exerciiului managerial de factur strategic; s sprijine cu fermitate activitatea de planificare strategic din cadrul firmei i s i asigure, totodat, sprijinul tuturor celorlali membri ai conducerii de vrf; 51

s urmreasc nentrerupt actualizarea planurilor strategice i a ghidurilor pentru luarea deciziilor delegate la nivelurile ierarhice inferioare, astfel nct aceste decizii s se ncadreze n spiritul strategiei stabilite; s sprijine n mod manifest aparatul de specialitate (staff-ul) existent n cadrul firmei, implicat n aplicarea managementului strategic; s-i axeze deciziile i aciunile majore pe elementele cheie ale managementului strategic misiunea firmei, obiectivele acesteia pe termen lung i mediu, compararea alternativelor strategice, alegerea strategiei celei mai potrivite. Orientarea propriilor decizii i aciuni n funcie de coninutul elementelor menionate trebuie s constituie o preocupare permanent a managerului general, capabil, prin poziia sa, s induc celorlali manageri i specialiti ai firmei o adevrat stare de spirit subordonat respectrii valorilor majore ale managementului strategic; s stimuleze, pe ci i cu mijloace adecvate, formarea i consolidarea n cadrul firmei a unui climat favorizant practicrii managementului strategic, a unei preocupri generale i susinute a ntregului personal i, n primul rnd, a managerilor, pentru respectarea valorilor acestuia, a criteriilor de judecat i procedurilor ce i sunt specifice; s vegheze permanent la respectarea unei cerine eseniale a managementului strategic i anume cea privitoare la corespondena deplin ce trebuie s existe ntre proiectarea procesului de exercitare a acestei forme de management i particularitile firmei. Abordarea situaional a procesului reclam antrenarea managerilor firmei i a personalului de specialitate al acesteia la adaptarea regulilor i procedurilor generale la condiiile concrete existente n cadrul firmei, aciune care trebuie s se desfoare sub coordonarea nemijlocit a managerului general; s stabileasc, pe baza unei analize temeinice efectuat mpreun cu ceilali membri ai conducerii de vrf a firmei, dac aceasta din urm trebuie s aib un planificator strategic care s coordoneze activitatea de profil; s organizeze ntlniri frecvente cu managerii sectoarelor de activitate ale firmei n vederea stabilirii planurilor pe termen lung specifice acestor sectoare, a coordonrii lor la scara ntregii firme, a evalurii periodice a realizrii lor i a asigurrii conexiunilor inverse necesare; s raporteze periodic membrilor Consiliului de administraie rezultatele desfurrii procesului specific al managementului strategic. 52

Managerii subunitilor distincte ale firmei s cunoasc temeinic procesul i sistemul managementului strategic al firmei pentru a fi capabili s furnizeze toate informaiile ce li se cer cu privire la capabilitile de operare ale subunitilor pe care le conduc i s le conjuge adecvat cu cele ale altor subuniti; s aib o reprezentare clar i complet a rolului pe care trebuie s l joace n procesul managementului strategic, a limitelor n care se nscriu competenele lor decizionale i a informaiilor pe care trebuie s le ofere n realizarea procesului respectiv; s ofere toate informaiile care privesc subunitile lor i care servesc analizei mediului intern i extern al firmei; s implementeze strategia aleas la nivelul subunitilor conduse, asigurnd din timp toate premisele necesare succesului implementrii; s se implice nemijlocit n procesul implementrii i s contribuie la reducerea rezistenei la implementare pe care o pot manifesta unii dintre subordonaii lor; s ajusteze strategia specific subunitilor conduse n funcie de modificrile la care este supus strategia firmei potrivit rezultatelor aplicrii acesteia. Managerii activitilor funcionale s contribuie, cu autoritatea lor de competen n domeniul activitilor respective, la detalierea strategiei de ansamblu a firmei n strategii funcionale realiste i coerente; s sprijine cu aciuni strategice, specifice domeniilor lor, implementarea strategiei de ansamblu a firmei; s implementeze strategiile funcionale proprii, asigurnd din timp condiiile necesare reuitei implementrii; s ajusteze permanent strategiile funcionale proprii n funcie de modificrile operate n strategia de ansamblu a firmei.

53

Conductorii compartimentelor operaionale s asigure condiiile necesare desfurrii cu succes a aciunilor strategice care le sunt desemnate; s coordoneze aciunile strategice care au fost stabilite s fie ntreprinse n compartimentele pe care le conduc; s furnizeze operativ toate informaiile privitoare la desfurarea i la rezultatele aciunilor respective. Planificatorul strategic (staff-ul de planificare strategic) Funcia de planificator strategic i grupul de specialitate n materie de planificare strategic se subordoneaz direct managerului general sau altui membru al conducerii de vrf a firmei. s preia responsabilitile n materie de planificare strategic ale managerului general; s construiasc sistemul de planificare strategic al firmei (obiective, mecanisme, proceduri, termene, responsabiliti), cu sprijinul nemijlocit al conducerii de vrf; s pregteasc analizele periodice ale mediului firmei i subunitilor acesteia, s asigure orientarea lor general; s desfoare munca preliminar necesar comparrii variantelor strategice i opiunii strategice pentru cea mai potrivit variant; s dezvolte planurile strategice ale firmei; s coordoneze planurile subunitilor firmei; s furnizeze celorlali protagoniti principali ai exercitrii managementului strategic informaiile necesare, s analizeze temeinic informaiile primite de la acetia, s coordoneze fluxurile de informaii la scara ntregii firme; s sprijine managerul general i ceilali manageri menionai n aplicarea strategiei firmei, s coordoneze aciunile aferente de aplicare i cele de control i evaluare a rezultatelor. Stabilirea precis a responsabilitilor prezentate pentru toate funciile trecute n revist i analiza periodic a modulul n care sunt asumate i ndeplinite trebuie s constituie preocupri prioritare ale managerului general, concretizate n msurile luate de acesta pentru iniierea aciunilor necesare n acest sens. Totodat, managerul general are sarcina lurii operative a msurilor necesare ori de cte ori constat apariia unor disfuncionaliti care pot periclita reuita practicrii managementului strategic. 54

CAPITOLUL 3. STRATEGII DE MANAGEMENT N VNZAREA CU AMNUNTUL

3.1. Contextul strategic al firmelor de vnzare cu amnuntul


3.1.1. Importana strategiilor de management n vnzarea cu amnuntul 3.1.2. Gestionarea vnzrilor de mrfuri cu amnuntul 3.1.3. Tipuri de strategii aplicate n funcie de dimensiunile i formele comerului cu amnuntul

3.2. Analiza SWOT instrument important n aplicarea strategiilor de management


3.2.1. Modele de analiz tip SWOT 3.2.2. Particulariti de utilizare a analizei SWOT n Romnia 3.2.3. Utilizarea analizei SWOT n comerul cu amnuntul

3.3. Previziunea vnzrilor n cadrul comerului cu amnuntul


3.3.1. Metode de previziune 3.3.2. Prghii economice utilizate n politica de vnzri cu amnuntul

3.4. Avantajele practicrii managementului strategic

55

3.1. Contextul strategic al firmelor de vnzare cu amnuntul


Avnd n vedere identitatea fiecrei forme, contextul, condiiile specifice n care acioneaz firma chiar n cadrul aceleiai industrii poate fi diferit n funcie de dimensiunea, orientarea spre profit, tipul proprietii. Contextul strategic n care opereaz firma i imprim acesteia un comportament difereniat, influennd astfel jocul concurenial. ntr-o industrie pot aciona firme aflate n diverse contexte strategice, ceea ce face ca jocul concurenial s fie cu att mai complex, oblignd managerii la o nuanare a refleciei, cci ceea ce poate fi o oportunitate n contextul micii afaceri poate reprezenta o deviere a ateniei sau o risipire a forelor pentru marea afacere. Deosebirile de context strategic dintre organizaiile care se pot ntlni pe aceeai scen concurenial i influenele asupra mediului specific pot fi relevate printr-o clasificare al crei principal criteriu este scopul activitii. n comerul cu amnuntul strategiile de management folosite sunt strategiile orientate spre maximizarea avantajului concurenial. Contextul strategic al firmelor de vnzare cu amnuntul se prezint astfel: Scopul activitii Caracteristicile ieirilor Consum de resurse Proveniena resurselor Orientare spre profit Maximizarea profitului Bunuri sau servicii Variabil n funcie de specificul i dimensiunea activitii Proprii Maxim

Contextul strategic trebuie analizat i prin prisma dimensiunilor firmelor de vnzare cu amnuntul. Mica afacere nu beneficiaz de aceleai condiii ca organizaia de mari dimensiuni. Particularitile contextului imprim managementului strategic anumite cerine care trebuie satisfcute printr-o strategie adecvat resurselor de care dispune organizaia.

56

3.1.1. Importana strategiilor de management n vnzarea cu amnuntul ntr-un mediu economic i competiional aflat n permanent micare, pentru buna desfurare a activitii i pentru atingerea obiectivelor, orice organizaie, indiferent de dimensiune i de scopul activitii, trebuie s in seama de importana managementului strategic. n ceea ce privete importana strategiilor de management n cadrul vnzrii cu amnuntul, scopul principal al nfiinrii i funcionrii unei asemenea activiti este obinerea de profit i exploatarea avantajelor competitive susinute. Realizarea unor astfel de avantaje competitive presupune c profiturile obinute de un comerciant cu amnuntul dintr-o firm care deine avantaje competitive s fie net superioare celor pe care le-ar obine dintr-o societate cu vnzare cu amnuntul cu riscuri similare. Avantajul competitiv este elementul decisiv pentru supravieuirea i performanele firmei n timp, iar obinerea avantajelor competitive ndelungate nu poate fi dect rezultatul unor strategii proiectate de ctre un profesionist. Aceste avantaje pot fi meninute prin sincronizarea, potrivirea capacitilor organizaionale interne ale firmei cu oportunitile existente pe pia. Strategiile de management ajut foarte mult societile de vnzare cu amnuntul s identifice acele obiective care s duc la obinerea de rezultate valoroase, precum i a cilor de realizare a acestor obiective. Indicatorul Cifra de afaceri Procentul de cretere

Ctigul pe aciune

Valoarea unei aciuni


Legend: - dup aplicarea strategiei - n perioada anterioar aplicrii strategiei

Figura nr. 7. Performanele unei firme nainte i dup aplicarea strategiei

57

Din practica managerial a firmelor din rile dezvoltate s-a putut observa c firmele care i bazeaz activitatea pe strategii obin rezultate economice net superioare celorlalte firme11. Toate firmele i desfoar activitatea ntr-un mediu n care trebuie s nfrunte competitivitatea global n cretere. Economia global este o economie n care produsele curg liber ntre rile lumii i ea foreaz continuu firmele s devin tot mai competitive. Economia global recompenseaz firmele eficiente ntr-o msur mai mare dect economia naional i din acest motiv firmele de succes nu opereaz, de regul, numai pe piee naionale. Foarte important apare i problematica referitoare la resursele comerului, surprinzndu-se aici aspecte referitoare la baza tehnico-material, personalul comercial i resursele financiare, precum i principalele probleme pe care le ridic managementul unor asemenea resurse, concretizat n eficiena activitii comerciale. Pentru societile de vnzare cu amnuntul, practica consecvent a managementului strategic ca form de manifestare a funciei de previziune constituie, fr ndoial, o necesitate, cu att mai mult cu ct tranziia la economia de pia pune n faa lor provocri, iar factorii de mediu generatori de turbulen sunt mult mai puternici dect n condiiile unei economii de pia normale i, desigur, determin atitudini i comportamente specifice din partea agenilor economici i a celorlalte entiti economice ce intr n interaciune cu societile de vnzare cu amnuntul. Deoarece comerul cu amnuntul include toate activitile implicate n vnzarea produselor sau serviciilor direct ctre consumatorii finali, spre a fi folosite n scopuri personale, necomerciale, toate structurile i categoriile comerului cu amnuntul se axeaz pe strategia de management corespunztoare fiecruia dintre ele. Importana strategiilor de management pentru adaptarea profitabil la schimbare a ntreprinderilor const n faptul c acestea ncearc s gseasc rspunsuri i soluii la multiplele i dificilele probleme cu care sunt confruntai agenii economici, s ofere un cadru unitar de analiz, interpretare i raportare pentru fiecare caz particular n parte i, nu n ultim instan, s deschid drumul ctre noi abordri n domeniu, ce pot fi de mare utilitate pentru evoluia gndirii, practicii economice i manageriale din Romnia.

11

Nicolaescu, Ovidiu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, pag.112

58

3.1.2. Gestionarea vnzrilor de mrfuri cu amnuntul Aparatul de distribuie, mult timp dominat de companiile productoare, a evoluat n mod considerabil n ultimele decenii sub presiunea multiplelor schimbri ce au nsoit aa numitul sistem de consum12. Acest sistem leag modificrile atitudinilor consumatorilor de evoluia structurilor de distribuie i de schimbrile tehnologice, demografice, a mentalitilor i altor factori sociali. Evoluia sistemului global de consum a antrenat modificri profunde n politica de distribuie a firmei i implicit n strategiile de vnzri. Politica de distribuie a devenit una din cheile elaborrii marketinguluimix eficient Evoluiile constante ale distribuiei antreneaz apariia de noi forme ale organizrii circuitelor de comercializare i de noi forme de vnzare. Dintre acestea din urm, unele sunt ncununate de succes (ex.: cash and carry, centrele comerciale en gros, vnzarea la distan, magazinele de uzin de prezentare i desfacere), altele sunt negative (ex.: anumite forme de autoservire cu sortiment redus). Funciile moderne ale distribuiei se situeaz n prelungirea celor tradiionale (ex.: vnzarea la consumatori, alte servicii ca cele de livrare la domiciliu, instalarea anumitor articole, servicii dup vnzare, vnzare pe credit, informarea consumatorului etc.), nu le repun n cauz, ci pretind din partea distribuitorului care poate fi o firm de comer, introducerea unei noi tehnologii comerciale care const n: a) metode de vnzare din care se poate cita de exemplu generalizarea autoservirii, nelegnd aici pe angrositii cu formula cash and carry, destinat vnzrilor cu amnuntul, dezvoltarea vnzrilor prin telefon, prin teleshopping, vnzarea prin catalog i prin coresponden; b) mijloace de studiu i aciune comercial ca utilizarea de ctre intermediari nii a studiilor de pia, a panelelor de magazine sau de consumatori, a studiilor de implantare, a zonelor frecventate n mod curent de aceiai clieni, a sortimentului, aciunile de promovare a vnzrilor, de publicitate, de relaii publice, crearea de mrci n numele distribuitorilor, informarea clientelei; c) tehnicile de gestionare i exploatare a magazinelor, graie dezvoltrii noilor metode n domeniul gestionrii i exploatrii magazinelor, graie dezvoltrii noilor metode n domeniul gestionrii aprovizionrilor i stocrilor, al controlului bugetar, a gestiunii financiare i a gestionrii suprafeei de vnzare (magazin, raion, tejghea etc). Astfel de
12

Dubois, Pierre-Louis, Jolibert, Alain, Marketing Teorie i practic, (traducere), Editat sub egida Universitii de tiine Agricole din Cluj-Napoca, 1994.

59

metode necesit n general utilizarea informaticii (ex.: evidena stocurilor, operaiilor de nregistrare i de plat la casele de marcat, dezvoltarea procedeelor de lectur optic scanning a preurilor, codurilor cu bare). O formul de vnzare se poate defini ca punerea la punct a unui marketingmix original de ctre distribuitori (de ex.: companii comerciale). n general, aceast formul este rezultanta a trei factori: 1. 2. 3. oportunitatea oferit de o schimbare tehnic, juridic, ce modific funcionarea canalului; ateptarile clienilor; obiectivele firmei.

n funcie de aceti trei factori, distribuitorul definete marketingul mix al formulei conform urmtoarelor variabile: nivelul comunicrii; nivelul preului, nivelul promotion-ului i tipurilor de promovare; lungimea i profunzimea asortimentului; nivelul calitii produselor; originalitatea produselor; moda; apropierea de locul de vnzare; ora de deschidere (programul de funcionare); servicii oferite. Fiecare combinaie permite firmei, formulei de vnzare i punctului de vnzare s creeze o anumit imagine n rndul consumatorilor. O formul modern de vnzare o reprezint FRANCIZA. Aceasta este o licen de ordin comercial acordat de ctre o ntreprindere alteia pentru exploatarea unei mrci originale, a metodelor sau tehnicilor speciale (know-how), acordnd acestora asistena tehnic, comercial i de administrare necesare. ntreprinderea care acord, numit francizoare, percepe redevene (taxe) i eventual un drept de intrare (royality) vrsat de beneficiarul licenei, zis francizat. Francizarea a cunoscut n rile Europei Occidentale o puternic evoluie. Principalele avantaje ale francizei sunt: pentru francizor: valorizarea mrcii, controlul distribuiei, prghie de cretere rapid a ntreprinderilor, slab angajament financiar; pentru francizat (franciz): asisten, surs de idei, transfer de ndemnare comercial, financiar, de administrare, notorietate imediat, profesionalism, reducerea riscului.

60

3.1.3. Tipuri de strategii aplicate n funcie de dimensiunile i formele comerului cu amnuntul Necesitatea strategiilor de management deriv mai ales din influena unor factori exogeni ai organizaiei care produs mutaii profunde n mediul de afaceri i, implicit, n managementul organizaiei. Practica a artat c firmele care au neles importana i utilitatea strategiilor de management au beneficiat de o serie de avantaje, cele mai importante dintre ele constnd n faptul c: direcioneaz pe termen lung firma, angajnd coerena dintre concepte i aciune la nivelul ansamblului organizaiei i un comportament adecvat n mediul economic; focalizeaz eforturile spre obinerea performanelor economice, financiare i sociale, ceea ce i permite firmei o confruntare eficient n mediul n care evolueaz; faciliteaz adaptarea permanent a organizaiei la modificrile mediului, un mediu din ce n ce mai dinamic, imprevizibil i neprietenos, prin anticiparea oportunitilor i a pericolelor generate de acesta; promoveaz un proces continuu de nvare i perfecionare organizaional care antreneaz nu numai ealonul managerial, ci ntregul personal al organizaiei; asigur organizaiei o identitate, difereniind-o prin marc, poziie pe pia i imagine n mediu de competitorii si. Societile de comer cu amnuntul folosesc diferite strategii de management n funcie de dimensiunile, structura i forma unitilor. n cadrul comerului stabil, comerul desfurat cu ajutorul unitilor clasice de vnzare este forma cea mai obinuit de comer cu amnuntul, care asigur condiiile prezentrii unui sortiment variat de mrfuri i servicii i folosete toate tehnicile comerciale i metodele de vnzare. Forma clasic de vnzare care se realizeaz prin magazine orientate spre vnzarea oricrui produs, autoservirea i magazinele tip superete specializate n vnzarea produselor alimentare practic n general strategii axate pe realizarea profitului (strategii de recoltare), acestea fiind strategii inovative, flexibile, orientate spre valorificarea nielor strategice. Acestea urmresc generarea de lichiditi pentru nevoile firmei. Creterea profitului se poate realiza prin reducerea costurilor sau prin sporiri selective ale preurilor. Acestea sunt societi a cror misiune este ambigu, centrat pe supravieuire.

61

n cadrul comerului stabil mai ntlnim marile organizaii a cror misiune este clar, explicit, structurat, cum ar fi supermagazinele, magazinele discount care folosesc strategii globale de armonizare a obiectivelor cu opiunile de coordonare a alocrii resurselor. n cadrul comerului cu amnuntul mai ntlnim i hipermagazinele (ex. Carrefour) care au o structur complex, de tip matricial, i folosesc strategii diverse care depind de efortul de coordonare al managerilor. Alimentaia public este o form mai complex a comerului cu amnuntul care const n mbinarea procesului de producie cu cel de vnzare ctre consumatorii finali. De aceea, pentru desfurarea bun a activitii i implementarea strategiilor de management corespunztoare este necesar nelegerea corect a acestei activiti. n analiza i segmentarea strategic trebuie s se in seama de anumii factori. Domeniile de activitate strategic (D.A.S.) 1. Restauraie clientela int clieni ai hotelului, turiti, clieni ocazionali; tipul nevoii hran, confort, ambian; alternative tehnologice restaurante de lux din zon; comportamentul costurilor dificil de atins masa critic; independena DAS mare; specificitatea cererii continuitate, elastic la venit; factori cheie de succes tradiie, calitate, inovarea serviciilor.

2. Banketing clientela int oameni de afaceri; tipul nevoii afiliere, stim de sine prin alii, informare; alternative tehnologice hotelurile de 5 stele din zon; comportamentul costurilor influenat de numrul de participani; independena DAS mare; specificitatea cererii parial marcat de sezonalitate; factori cheie de succes nivelul tehnic al dotrilor, calitatea i diversitatea serviciilor.

62

Comerul fr magazine, care este o parte important a comerului cu amnuntul, folosete diferite strategii de management orientate n general spre obinerea de profit i strategii de dezvoltare cum ar fi cucerirea de noi piee, dezvoltarea de noi produse, dar i strategii de specializare. n general strategiile de management aplicate n comerul cu amnuntul sunt strategii orientate spre maximizarea avantajului concurenial, avnd ca scop maximizarea profitului. Avantajul competitiv este rezultatul capacitii competitive. O firm este competitiv dac este capabil s se menin durabil i de o manier voluntar pe o pia concurenial i evolutiv, realiznd o marj de autofinanare suficient pentru a-i asigura independena financiar i mijloacele proprii de adaptare la mediu. n practic se face apel la mai multe criterii pentru a aprecia capacitatea competitiv a firmei: capacitatea firmelor de a tinde spre calitatea total; rapiditatea reaciei la cerinele mediului extern; capacitatea de evoluie; capacitatea de a inova.

Din perspectiva competitivitii globale a firmei, avantajul competitiv const n crearea deliberat a unor particulariti n realizarea i vnzarea produselor i serviciilor, capabile s asigure firmei un atu n comparaie cu ntreprinderile concurente. Condiia de baz este ca un avantaj obinut la un moment dat de o firm s fie de durat i nu datorat unei conjuncturi favorabile. Resursa de baz a capacitii competitive i, implicit, a avantajului competitiv este informaia i comunicarea, deoarece, aa cum se afirm n ultimele dou decenii: ntreprinderile contemporane fabric, n principal, informaii i, n secundar, produse.

3.2. Analiza SWOT instrument important n aplicarea strategiilor de management


Analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente ale managementului strategic, datorit prezentrii sale n sute de lucrri i utilizrii ntr-o mare varietate de forme. Practic, 63

toate manualele de management sau management strategic, dar i de marketing fac referire la sau prezint acest instrument. Multe variante au generat abordri critice interesante prin prisma utilizatorului, fapt ce ar face necesare anumite precizri de ordin teoretic asociate metodologiei de analiz. n limba englez, denumirea este dat de iniialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats, acronimul SWOT fiind mai cunoscut dect alte acronime, cum ar fi TOWS. Coninutul conceptelor i traducerea adecvat acestui coninut al cuvintelor-etichet sunt urmtoarele: Strengths se traduce prin fore, puncte tari, putere i reprezint acele competene care i ofer organizaiei avantaje concureniale n faa unor organizaii similare; Weaknesses se traduce prin slbiciuni, puncte slabe i reprezint acele caracteristici care genereaz dezavantaje concureniale; Opportunities se traduce prin ocazii, situaii favorabile sau oportuniti i reprezint o combinaie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizaiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia; Threats se traduce prin ameninri, pericole sau situaii nefavorabile i reprezint o combinaie a elementelor externe, care provoac organizaiei o pagub semnificativ, n condiiile pstrrii cursului aciunii acesteia, curs existent la apariia respectivelor elemente. Cnd se fac referiri sumare la acest instrument, se puncteaz faptul c se realizeaz un studiu al mediului intern i, independent, un studiu al mediului extern, ceea ce presupune de facto c organizaia este un sistem nchis. Axa factorilor mediului intern va fi SW fore i slbiciuni , iar axa factorilor mediului extern va fi OT oportuniti i ameninri , ele putnd fi asociate pentru realizarea unei reprezentri vizuale cu axele Ox, respectiv Oy, ale unui grafic cu axe rectangulare. Chiar dac se pornete de la premisa c exist o separare sau independen a mediului intern de cel extern, atunci cnd se face identificarea forelor i slbiciunilor, respectiv a oportunitilor i ameninrilor, aceast premis se dovedete fals. Pentru o organizaie dat, aprecierea unui factor intern ca for presupune o comparaie cu factorul echivalent al unei alte organizaii sau cu o medie a valorii factorului respectiv pentru un grup de organizaii. Unii autori recomand chiar o raportare la aa-numiii factori-cheie dintr-o industrie, adic sugereaz s se fac o comparaie doar cu elementele 64

semnificative pentru o anumit structur concurenial. Prin urmare, ntr-un fel sau altul, se face o raportare la mediul extern. Fr sistemul de referin extern, aprecierea este lipsit de sens, chiar dac se pot face aprecieri calitative privind tendina factorului. n mod similar, aprecierea unui factor extern ca oportunitate se raporteaz, implicit, la un anumit mediu intern sau la un curs al aciunii la un moment dat. Acelai factor poate lua valori opuse pentru dou organizaii diferite. Mai mult, acelai factor, pentru aceeai organizaie, se poate dovedi c ia valori opuse n funcie de strategia adoptat sau rezultat. Aceste observaii se dovedesc de mare utilitate atunci cnd se trece de la teorie la aplicarea n practic a analizei pentru un caz dat. Pe de alt parte, abordrile organizaionale moderne presupun c organizaia este un sistem deschis, deci trasarea unei granie intern extern se poate dovedi contraproductiv pentru scopurile analitice ale instrumentului discutat. Aceste argumente justific definiiile asociate traducerii termenilor reprezentai n acronim, dar i pstrarea originalului, care oblig astfel la reflecie. Dac factorii interni i cei externi se divizeaz n cte dou grupe distincte, atunci acestea se pot combina n patru moduri. Acest lucru sugereaz patru categorii de strategii, cu urmtoarele caracteristici (Pearce i Robinson, 1997): 1. 2. Strategiile SO utilizeaz forele organizaiei pentru a profita de oportunitile mediului. Strategiile sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj fa de concureni; Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor situaii nefavorabile. Ameninrile i riscurile legate de o singur industrie sau afacere sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune este de a alege direcia corect pentru diversificare; 3. Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz printr-o redirecionare a resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil; 4. Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile n care slbiciunile organizaiei sunt preponderente. Poziia este defavorabil, i strategia defensiv care se adopt urmrete lupta pentru supravieuire i diminuarea pierderilor.

3.2.1. Modele de analiz tip SWOT

65

Literatura de specialitate prezint numeroase modele de analiz care se reclam, cel puin prin acronimul folosit ca etichet, ca fiind de tipul celui prezentat anterior. Unele dintre acestea reprezint o caricaturizare a ideii originale, altele, chiar dac nu utilizeaz un algoritm bine cunoscut, pstreaz orientarea analitic esenial. Acronimul titlu ofer, prin forma sa, o structur a modului de analiz: se fac nite liste de elemente cu un anumit specific, iar combinaia acestora, filtrat prin dou niveluri de agregare, sugereaz o cale de aciune, adic un set de activiti cu un grad relativ ridicat de concretizare. Etapa iniial a analizei const n identificarea elementelor din categoriile ce dau iniialele acronimului. Abordarea celor dou grupe de concepte opuse, fore slbiciuni i oportuniti ameninri, s-ar putea face n unul dintre urmtoarele moduri: 1. Se realizeaz patru liste separate de factori posibili pentru cele patru categorii de elemente. Listele din tabelul 6 sunt orientative. Tabelul 6. Lista factorilor inclui n analiza SWOT S fore poteniale Resurse financiare disponibile Acces la economii de talie (scar) Insensibilitate la presiuni concureniale Avantaje de cost Abiliti n inovare Experien tehnologic Proprietar patente Abiliti manageriale Competene distinctive n arii-cheie Capacitate modern de producie etc. W slbiciuni poteniale Echipament nvechit Imagine defavorabil Gestionare defectuoas Produse uzate moral Lipsa informaiilor Reea de distribuie inadecvat Strategie inconsistent Competene insuficiente n CD Cash-flow defavorabil Birocraie excesiv Cultur organizaional inadecvat etc.

66

O oportuniti poteniale Cerere n cretere Noi consumatori Transfer de tehnologie Integrare vertical Dispariia barierelor de intrare Modificri favorabile ale legislaiei Apariia unor noi tehnologii Aranjamente anticoncureniale Dispariia concurenilor Extinderea liniei de produse etc.

T ameninri poteniale Nou-intrai Produse de substituie Recesiune Control al preurilor Dereglementri concureniale Creterea puterii consumatorilor Cretere putere furnizori Restricii tehnice, ecologice etc. Coaliii adverse Modificri ale comportamentului de consum etc.

2. Se realizeaz doar dou liste separate pentru cele dou medii, urmnd ca un acelai factor s fie apreciat ca avnd valori ce-l situeaz n una dintre categoriile opuse. De fapt, analiza SWOT este divizat n dou analize separate, pentru mediul intern i cel extern (Wheelen i Hunger, 2006). Problematica etalonrii este similar cu cea din cadrul analizelor de portofoliu. 3. Se realizeaz doar dou liste separate pentru cele dou medii, dar acestea sunt organizate n subsisteme pe baza unor modele cunoscute (divizare funcional, modelul 7S, modelul cu cinci fore a lui Porter etc.). Altfel spus, se fac liste de fore slbiciuni pentru funcia de producie, marketing, finane etc. i apoi liste de oportuniti ameninri pentru aceleai funcii. n mod evident, gradul de detaliere este mai avansat, ceea ce face ca analiza s devin mai laborioas. Pentru o organizaie dat se poate aprecia axiomatic c exist elemente pentru fiecare categorie de factori, ca o combinaie specific de fore i slbiciuni, ntr-un context cu oportuniti i ameninri. Condiia esenial pentru valorificarea forelor i evitarea slbiciunilor n procesul strategic este ca acestea s fie identificate n mod corect. n practic se poate observa c se realizeaz confuzii ntre elementele de mediu intern i cele de mediu extern, ceea ce poate compromite analiza chiar de la nceput. Pe de alt parte, intuiia, ca i studiile empirice, arat c doar o mic parte a managerilor trateaz slbiciunile organizaiei ntr-un mod obiectiv. Forele sunt identificate mai uor i sunt utilizate mai rapid. Totui, succesul depinde n mod egal de recunoaterea ambelor categorii. Mai dificil de recunoscut sunt oportunitile i ameninrile. i mai dificil pare a fi sesizarea posibilitii transformrii unei ameninri n oportunitate. Doar managerii care au caliti deosebite sunt capabili de acest lucru. Se poate aprecia prin prisma acestor observaii c analiza SWOT este un 67

indicator al atitudinii i aciunii manageriale. n momentul demarrii unei analize SWOT se presupune c s-au parcurs cteva etape pregtitoare n urma crora s-au stabilit urmtoarele: misiunea firmei ntr-o form ct mai detaliat, care s explice viziunea strategic la momentul iniial al analizei; elementele definitorii ale mediului intern, eventual grupate pe domenii funcionale (producie, marketing, personal etc.); elementele definitorii ale mediului extern (general, concurenial, ciclu de via etc.).

Etapele intermediare se parcurg n realitate iterativ, pentru c exist o influen reciproc continu ntre ele. Separarea elementelor mediului intern n fore i slbiciuni, ca i a mediului extern n oportuniti i ameninri, este influenat de misiunea avut n vedere, chiar dac aceasta va suferi ulterior anumite modificri de formulare sub presiunea ncruciat a mediului intern i extern. Toate formele particulare ale analizei SWOT au la baz, ntr-o variant oarecare, unul dintre cele dou modele modelul calitativ sau modelul cantitativ. Acestea sunt diferite ca form, fiecare cu avantaje i dezavantaje ce le recomand anumitor contexte, dar identice prin coninutul ce se raporteaz la aceeai idee cluzitoare. Modelul calitativ const n realizarea unor liste de elemente cu anumite caracteristici. Realizarea decurge n ordinea logic a relaiei stimulent aciune. nti, pe post de stimulent al aciunii, se vor lista elementele interesante ale mediului intern i extern, grupate pe categoriile definitorii ale analizei, apoi, pe post de aciune consecin, se vor lista sugestiile strategice care rezult din fiecare combinaie element al mediului intern element al mediului extern. Vor rezulta urmtoarele etape: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. listarea factorilor interni principali ce constituie forele organizaiei; listarea factorilor interni principali ce constituie slbiciunile organizaiei; listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaie; listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru organizaie; combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i generarea unor strategii SO; combinarea forelor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii ST; combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii WO; 68

8. 9.

combinarea slbiciunilor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii WT; sintetizarea unui numr restrns de strategii, eventual a unei singure strategii agregate, ca o combinaie a celor de la punctele 5-8, operaie ce implic realizarea unei ierarhii a strategiilor dup importana acestora.

Motivaia ultimei etape de sintez este aceea c, pentru a urma toate strategiile posibile generate n toate cadranele, sunt necesare cantiti prea mari de resurse. Teoretic, doar marile organizaii pot susine concomitent aceste strategii, presupunnd c ele ar genera un ansamblu coerent. Mai frecvent, n funcie de preponderena unuia sau a altuia dintre grupurile de factori, se alege un numr restrns de strategii pentru toat organizaia, n funcie de abordarea preferat de decident.

Figura nr. 8. Matricea calitativ pentru determinarea strategiei agregate Procesul etapizat descris va genera o matrice calitativ, adoptat dup sugestiile 69

metodologice ale lui Weihrich (1982), de forma din figura nr. 8. Succesiunea etapelor modelului prezentat permite orice modifcare a ordinii pentru primele patru, ca i pentru penultimele patru, dar nu pot fi parcurse acestea din urm fr parcurgerea primelor. Dac este considerat necesar, ultima etap rmne pe aceast poziie, indiferent de permutrile care se fac ntre etapele 1-4 i 5-8 sau de numrul iteraiilor asociate primelor opt etape. Modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific micilor firme sau organizaiilor cu decident individual unic. Cum prin aceast variant se sugereaz o serie de strategii, decidentul trebuie s realizeze o sintez i/sau o ordonare a acestora. Modelul cantitativ const n utilizarea unui sistem de scoruri pentru elementele mediilor intern i extern, din agregarea crora va rezulta o pereche de coordonate ce va determina poziia firmei ntr-un spaiu al posibilelor combinaii strategice SO, SW, TO sau TW. Poziia rezultat prin aceast abordare a analizei nseamn o arondare net la una dintre familiile de strategii enunate, de unde va rezulta o sugestie generic de tip comportament agresiv sau defensiv, diversificare ori reorientare. Acest model presupune parcurgerea urmtoarelor etape : 1. 2. 3. listarea unei singure liste a factorilor interni principali; acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1; acordarea unor punctaje pe o scar ce are 0 ca punct median. Punctajele cu semnific faptul c factorul intern considerat reprezint o slbiciune a organizaiei, iar cele cu + au semnificaia contrar; 4. calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile factorilor considerai. Cifra obinut reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW, adic pe axa Ox; 5. 6. 7. listarea unei singure liste a factorilor externi principali; acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1; acordarea unor punctaje pe o scar ce are 0 ca punct median. Punctajele cu semnific faptul c factorul respectiv este considerat o ameninare, iar cele cu + au semnificaia contrar; 8. 9. calcularea unui scor total ntr-un mod similar celui de la punctul 4. Cifra obinut reprezint coordonata pe axa OT, adic pe axa Oy; pe baza cifrelor rezultate la punctele 4 i 8 se poziioneaz organizaia, poziia sugernd un anumit tip de strategie. Pentru aceast succesiune de etape, posibilitatea de permutare nu exist, plecnd de la ideea 70

c aprecierea elementelor interne se face prin prisma celor externe, urmnd ca apoi acestea s fie considerate favorabile sau nu, n funcie de mediul intern i inteniile strategice ale decidenilor. Modelul cantitativ este recomandat n cazul unui proces decizional de grup, specific marilor organizaii. Subiectivismul etalonrii se poate reduce utiliznd tehnici de grup, dar trebuie avute n vedere jocurile de putere care se pot genera la nivelul grupului. Ambele abordri par clare i relativ simple, iar elementele de baz ale modelului de analiz, ca i strategiile asociate, par a nu genera probleme. n practic, utilizarea este ns dificil prin relativitatea care apare n aprecierea apartenenei unui factor la categoriile conceptuale enunate. Trebuie remarcat faptul c multe variante ale analizei SWOT se reduc n mod artificial la primele etape, ceea ce se traduce n realizarea a patru liste pentru fiecare categorie de elemente. Relevana acestora este ndoielnic, asemenea posibilitii de utilizare cu un efect pozitiv semnificativ de alt natur dect cel pur psihologic al senzaiei de apreciere obiectiv i decizie raional. Dac modul de etalonare va genera controverse i semne de ntrebare, varianta calitativ pare a avea rezultate mai bune n practic, n special prin prisma raportrii la consumul de timp i resurse. Ultimele dou decenii au adus pe piaa instrumentelor de diagnoz i management i descendeni mai sofisticai ai analizei SWOT, concretizai n reele de poziionare a firmei ntr-un sistem de tip plas de pianjen cu patru opt axe independente, reprezentate de indicatori agregai semnificativi pentru starea firmei. 3.2.2. Particulariti de utilizare a analizei SWOT n Romnia Analiza SWOT este bine cunoscut i n Romnia, fiind un fel de marc de atestare a utilizrii unui instrumentar modern de management. Practic, orice material de analiz a unei organizaii conine i o referire la acest instrument, uor de sesizat dup acronimul cunoscut. Analiza detaliat de acest tip face necesar un volum mare de informaii legate de mediul intern, dar i de cel extern. De calitatea informaiilor va depinde i calitatea comparaiilor. Cum n Romnia informaiile privind mediul extern genereaz numeroase semne de ntrebare privind caracteristicile care le fac operaionale, temerile asociate validitii analizei SWOT nu trebuie neglijate. Ele ndeamn la cunoaterea limitelor intrinsece ale instrumentului i la pruden n utilizarea rezultatelor, fr a cdea ns n extrema respingerii totale a instrumentului sau a negrii utilitii sugestiilor sale. Particulariti ale IMM-urilor acest tip de organizaii urmeaz dou ci diferite de 71

utilizare a instrumentului SWOT una formal, alta neformal , care au, n mod paradoxal, un coninut aflat n disonan cu gradul de formalizare. Organizaiile de mici dimensiuni sunt obligate de multe ori acordare de credite, subvenii, fonduri nerambursabile etc. s realizeze aa-numite analize SWOT. Acestea sunt prefabricate conform normelor organizaiilor care cer aceste analize. Dincolo de aceste prescripii cu caracter de elemente de ghidare pentru a obine o imagine util a afacerii, analiza e un act pur formal, pentru c elementele de referin sunt greu de utilizat, iar procesul de analiz, n sine, este lipsit de substan. n practic, micii ntreprinztori dovedesc deseori un fler deosebit n sesizarea elementelor din mediul nconjurtor de care trebuie s in seama, ca i n poziionarea relativ a organizaiei lor fa de concureni. Rezultatele procesului analitic sunt ns neformalizate, reprezentnd doar un set de idei aflate n mintea ntreprinztorului. De fapt, procesul de analiz este actualizat continuu, iar miza o reprezint existena organizaiei. n aceast situaie a paradoxului formalizrii analizei la nivelul IMM-urilor, o informare sau o instruire sumar privind acest instrument ar putea fi util, chiar i dac ar fi vorba doar despre eliminarea temerilor legate de un ceva de management cu un acronim aa de pretenios. 3.2.3. Utilizarea analizei SWOT n comerul cu amnuntul

Utilizarea analizei SWOT n comerul cu amnuntul presupune un numr diferit de etape, n funcie de modul de abordare, dar i de schema tehnic preferat din motive legate de experiena analistului. Dac se vizeaz o abordare organizaional, atenia va fi focalizat pe modul n care sunt gestionate resursele, n special oamenii, i pe cel de organizare a lucrului n echip. Cantitatea de munc este mare, astfel nct e important optimizarea efortului colectiv prin raportare la termenullimit al analizei. Vor exista etape de pregtire a analizei, ca i etape de fructificare a rezultatelor. Abordarea organizaional ar presupune urmtoarele etape: 1. 2. stabilirea obiectivelor analizei; selectarea participanilor potrivii pentru analiz (o echip de ase zece specialiti este suficient n mod uzual, dar ar putea fi i 25 30 de specialiti cnd se abordeaz o schimbare major); 3. 4. alocarea resurselor i colectarea informaiilor strategice necesare; crearea unui mediu favorabil analizei; 72

5. 6. 7.

listarea elementelor pentru fiecare categorie a analizei; evaluarea ideilor gsite prin raportare la obiectivele propuse; integrarea rezultatelor obinute ntr-un proces decizional (planificare strategic).

Lista de aciuni relev faptul c analiza propriu-zis este o etap intermediar ntr-un proces decizional, fiind precedat de fixarea unor obiective i succedat de alegerea unei variante strategice care s maximizeze probabilitatea de a atinge obiectivele preconizate. Abordarea tehnic va nsemna analiza propriu-zis i va fi centrat pe o variant a modelului cantitativ sau a celui calitativ, prezentate anterior. Oricum, o variant dat ar trebui adaptat contextului organizaional sau problemei strategice, nefiind exclus realizarea unei forme hibride oarecare, ca o combinare a celor dou modele. Paii de parcurs sunt urmtorii: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zon geografic, situaie concurenial, orientare a managementului); identificarea i evaluarea factorilor de mediu (economici, sociali, politici, demografici, tehnologici, comerciali, concureniali etc.); elaborarea unei previziuni, evaluarea viitorului; efectuarea unei evaluri a forelor/slbiciunilor n materie de finane, marketing, producie, organizare etc. ale firmei; enunarea soluiilor strategice; alegerea strategiilor; pregtirea planurilor de aplicare.

Succesiunea lor, ca i coninutul, nu creeaz semne de ntrebare, dar se impun imediat urmtoarele observaii: a. Etapele 1-4 se consider parcurse cu ajutorul altor metodologii specifice i corelate iterativ pentru utilizarea n prezenta analiz. Practic, se va parcurge fiecare etap de cteva ori cu coreciile impuse de celelalte tipuri de analiz; b. Analiza mediului intern (etapa 4) i a celui extern (etapa 2) se concretizeaz pentru analiza SWOT propriu-zis n completarea listelor de fore, slbiciuni, oportuniti i ameninri; c. d. Etapa 5 reprezint completarea celor patru careuri din partea dreapt, jos a tabelului 6; Etapa 6 reprezint suprapunerea opiunilor obinute n etapa 5, ntr-o strategie 73

agregat, consistent i coerent, sugerat de sgeile din tabelul 6; e. f. Etapele 2-6 reprezint analiza SWOT propriu-zis, varianta modelului calitativ, care n final va fi vizualizat ntr-o form sintetic ntr-un singur caroiaj de tip uzual tip 3 x 3; Practic, etapa 7 nu face parte din faza de formulare (analiz), ci din cea de implementare. Dac se ia n considerare faptul c strategia reprezint un proces de nvare adaptiv, atunci va rezulta c aplicarea etapei 7 va nchide ciclul de analiz oblignd, la reluarea sa n etapele 1, 2 .a.m.d.; g. Executarea ad litteram a instruciunilor celor apte etape implic un efort deosebit, ceea ce nseamn n realitate gestionarea unei cantiti nsemnate de informaii, modele de comparaie, modele de previziune etc. Sinteza este vizualizat n imaginea caroiajului adoptat, fiind, de regul, un model rectangular cunoscut. Ambele abordri sugereaz c managementul are o poziie activ n direcionarea cercetrii prin definirea unor deziderate asociate rezultatelor, dar i prin fixarea n practic a unor limite de timp i resurse.

3.3. Previziunea vnzrilor n cadrul comerului cu amnuntul


Este de asemenea un element de prim ordin n fundamentarea politicii de vnzri, deoarece obiectivele stabilite de conducere, strategia de urmat i deciziile pentru nfptuirea lor se sprijin pe estimarea prin previziune a evoluiei pieei i a activitii fiecrui agent economic. Previziunea are la baz cauzalitatea dintre factorii pieei i volumul vnzarilor, astfel c pe msura evoluiei acestora se modific i efectul lor, relaie care poate fi anticipat. Legile pieei nu determin ns o evoluie neanticipat a fenomenelor comerciale, aciunea lor manifestndu-se prin comportamentul economic al oamenilor, ca tendin, pe fondul unor abateri individuale de la aceasta. De aceea, previziunea pleac de la relaia legic i desprinde manifestrile acesteia n condiiile noi de aciune prefigurate de la un anumit orizont de timp. De exemplu, relaia logic dintre cerere i venit exprimat prin propensiunea pentru consum i propensiunea pentru economisire are o alt intensitate la o scar joas a veniturilor fa de scara superioar. n aceast concepie, tendinele desprinse din realizrile perioadelor anterioare i care reflect o evoluie legic trebuie extinse n viitor dup o cercetare profund a modului n care factorii cauzali ai pieei vor aciona i a schimburilor anticipate 74

n intensitatea de manifestare a acestora. 3.3.1. Metode de previziune Metodologia conducerii ofer un numr mare de metode de previziune. Alegerea uneia sau alteia se face plecnd de la domeniul pentru care o metod are cea mai mare capacitate de anticipare. Ele pot fi grupate n: a) b) c) d) metode i tehnici intuitive; metode de extrapolare; metoda normativ; i metoda comparaiei.

a) Metodele intuitive se bazeaz pe capacitatea gndirii de a desprinde prin experien un adevr, o prefigurare a viitorului prin legturile ce se pot stabili ntre cauze i efectele observate din manifestarea vieii comerciale. Dintre acestea, pentru previziune se folosesc: metoda brainstormingului; n ceea ce privete previziunea vnzrilor, aceasta const n discuii ntr-un grup restrns (10 15 persoane), asupra evoluiei unor fenomene comerciale i formularea de idei care, dup dezbateri, sunt selectate i rediscutate, reinndu-se n final aceea pentru care au existat cele mai bune argumente. De exemplu, opiunea unei societi comerciale pentru o anumit structur a vnzrilor se fundamenteaz pe interpretarea evoluiei unui numr mare de factori cum sunt: cererea populaiei din zon, poziia concurenilor, capitalul disponibil, posibilitile de investiii, capacitatea de a ctiga, prin promovarea vnzrilor, noi clieni etc., care prin asocierea influenei lor pot duce iniial la concluzii diferite asupra evoluiei vnzrilor, dar prin schimbul de argumente ntre participani spre soluia final argumentat raional; metoda iterativ Delphi, denumit i ancheta Delphi, se bazeaz de asemenea pe capacitatea specialitilor de a formula idei n etape succesive, innd seama de prerile participanilor i de informaiiie noi pe care fiecare le poate obine n demersul de anticipare. De exemplu, un rspuns asupra influenei pe care creterea veniturilor o poate avea asupra vnzrilor n urmtorii 5 ani, pleac iniial de la trei variante posibile: meninerea aceluiai nivel, o cretere moderat i o cretere puternic. Fiecare variant 75

este motivat de asocierea influenei veniturilor cu aceea a produciei i preurilor. O tendin de stagnare se poate manifesta n cazul n care creterea veniturilor nu este nsoit de o cretere a produciei, ceea ce duce la mrirea preurilor i deci la inflaie. O tendin puternic dinamizatoare este posibil dac sporirea veniturilor este nsoit de o producie adaptat tot mai mult pieei. O tendin dinamizatoare moderat la nceput i apoi n intensificare se poate manifesta dac sporirea veniturilor este urmat de o propensiune accentuat pentru economisire, determinat la rndul ei de rata medie ridicat a dobnzilor. Creterea economiilor sporete resursele de investiii i prin efectul multiplicator al acestora mrete cererea i deci capacitatea pieei. Pentru fiecare participant la anchet, rspunsul depinde de modul n care interpreteaz evoluia fiecruia din factorii enunai, de varianta selectat pentru runda urmtoare a anchetei i de informaiile suplimentare deinute, selectndu-se n final o variant unanim acceptat; analiza morfologic const n interpretarea multiplelor raporturi dintre fenomenele comerciale i factorii de influen. Ca metod intuitiv, ea este asociat cu modelul euristic de interpretare a evoluiei fenomenelor, bazate pe rspunsurile pe care i le d decidentul fa de aciunea diferiilor factori (de exemplu, de ce se scad vnzrile n anumite zile ale sptmnii sau ale lunii i cum pot fi evitate). Ea poate cpta i caracterul unei analize diagnostic, cu formularea unor legturi statistice de corelare ntre vnztori i diferii factori i previzionarea evoluiei vnzrilor prin extrapolarea acestei legturi. b) Extrapolarea reprezinta procedeul de extindere n viitor a corelaiilor dintre evoluia vnzrilor i evoluia factorilor formativi ai pieei (producia, veniturile bneti ale populaiei, factorii demografici) sau a tendinei centrale a seriei dinamice de vnzri. Extinderea are loc prin atribuirea n expresiile de corelare (simpl sau multipl) i n expresiile tendinei centrale (liniar sau curbilinie) de valori succesive pentru variabilele independente sau pentru ordinea anilor. Metoda este motivat prin legtura care exist ntre termenii seriei din trecut i valorile viitoare, acestea integrndu-se n mod treptat n evoluia fenomenului. De exemplu, pentru o serie dinamic de vnzri pe un numr de ani, vnzrile anului urmtor continu tendina din trecut, deoarece populaia pstreaz obiceiuri de cumprare i integreaz treptat noile preferine odat cu creterea veniturilor. Schimbrile semnificative n factorii de influenare a pieei determin ns o modificare a 76

tendinei, caz n care previziunea ia n considerare, prin reflexie, schimbarea acestor condiii. Rezultatele din trecut devin astfel o baz de plecare (de exemplu o firm i modernizeaz treptat reeaua de magazine i modific sortimentul cu scopul de a-i mri cota de pia). Evident, evalurile asupra vnzrilor vor ncepe de la nivelul atins n ultimul an, extrapolarea tendinei din trecut nefiind semnificativ pentru viitor. c) Metoda normativ const n stabilirea unor reguli de urmat sau mrimi de realizat n evoluia unui fenomen sau proces comercial pentru atingerea obiectivului stabilit de conducere. De exemplu, atingerea unui anumit volum al vnzrilor ntr-o perspectiv de 5 ani presupune realizarea unui ritm anual de cretere constant sau difereniat, precum i formarea unui capital i o vitez de rotaie a lui care s asigure nfptuirea actelor de vnzare cumprare din perioada respectiv. Metoda constituie baza programelor care nsoesc strategiile de urmat n vederea realizrii obiectivelor propuse. d) Metoda comparaiei se folosete pentru previziunea activitii n unitile comerciale din componena aceleiai societi, n situaia n care se pot identifica condiii asemnatoare ntre ele sub aspect organizatoric, al mrimii resurselor economice i al condiiilor de pia. Ritmul superior de cretere al vnzrilor unor uniti, modul de gestiune a resurselor i msurile folosite de acestea pentru obinerea rezultatelor respective pot reprezenta fundamentul pentru proiectarea de ctre unitile cu rezultate mai slabe, a unor ritmuri de cretere i luarea unor msuri care s le apropie de cele cu rezultatele mai bune. Volumul i modul de utilizare a resurselor (materiale, umane i financiare) ntregesc elementele de fundamentare ale politicii de vnzri, ndeplinirea obiectivelor propuse de conducere fiind susinut i de un efort suplimentar de capital. ntre creterea vnzrilor i necesarul de resurse se creeaz raporturi diferite: de devansare a creterii vnzrilor de ctre necesarul de resurse sau de proporionalitate n evoluia lor; de diminuare relativ a necesarului de resurse n raport cu vnzrile.

Primul raport este specific situaiei n care se urmrete pstrarea acelorai proporii cantitative ntre activitatea economic i necesarul de mijloace fixe i de for de munc sau o mbuntire a acestora, prin nfiinarea de noi uniti, modemizarea celor existente i angajarea unui personal suplimentar pentru ridicarea nivelului servirii comerciale. 77

Cel de al doilea raport desemneaz situaia de folosire intensiv a resurselor economice, n condiiile n care indicatorii de eficien ai acestora sunt sczui. Modul de utilizare a resurselor se relev n rata marginal de cretere a capitalului, adic n sporul de capital la o unitate valoric de spor de vnzri. Opiunea conducerii pentru o anumit rat ine de calcule de eficien. O rat zero sau subunitar, respectiv folosirea intensiv a mijloacelor fixe i a forei de munc existente, nseamn ocuparea la maximum a suprafeei comerciale pentru expunerea i desfacerea mrfurilor, creterea vnzrilor exclusiv pe seama productivitii muncii i meninerea unor stocuri n limite sczute pentru accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante. O rat supraunitar de cretere a capitalului, deci susinerea vnzrilor prin noi investiii devine condiia creterii eficienei pe termen lung. Prin noi investiii se asigur implantarea ntreprinderii cu noi magazine n noi zone, mrindu-se cota ei de pia, se realizeaz modernizarea mijloacelor fixe existente, crendu-se condiii pentru creterea productivitii muncii, se mbogete sortimentul i volumul serviciilor oferite consumatorilor, sporindu-se capacitatea de concuren a firmei, se ridic nivelul servirii comerciale etc. n ceea ce privete acoperirea necesarului suplimentar de capital, societatea (firma) trebuie s-i elaboreze o politic financiar care s conduc la sporirea capacitii sale de autofinanare. Aceasta depinde de mrimea profitului estimat a se obine i de destinaiile pe care acesta urmeaz s le capete: pentru investiii, pentru dividende, pentru aciuni n folosul salariailor etc. Din interpretarea relaiei vnzri resurse rezult c succesul politicii de vnzri este asociat cu eficiena utilizrii resurselor, aceasta reprezentnd capacitatea lor de a produce efecte superioare. Eficiena modului de utilizare a resurselor se exprim prin intermediul a trei categorii de indicatori: indicatori reprezentnd raportul dintre activitatea economic i resurse. Ei exprim productivitatea factorilor de producie sau efectul consumrii resurselor:

indicatori reprezentnd raportul dintre resursele economice i activitatea economic, exprimnd consumul de resurse (costul) pentru realizarea activitii economice. Se calculeaz astfel: 78

consumul de resurse

consumul de resurse umane

Asemntor se calculeaz pentru toate celelalte elemente de resurse. indicatori reprezentnd raportul dintre dinamica resurselor i dinamica vnzrilor, care este un indice de devansare a vnzrilor de ctre resurse, putnd lua valori subunitare, unitare i supraunitare, cu semnificaia artat mai nainte. Creterea eficienei economice a resurselor materiale, umane i financiare, ca o component a politicii de vnzri, mai precis ca element de fundamentare a politicii de vnzri, se asigur prin msuri economice, principalele fiind: mrirea timpului de funcionare a mijloacelor fixe, micornd nevoia de capital pentru creterea vnzrilor. Magazinele pot trece astfel de la un schimb la dou sau la trei schimburi, micorarea timpului cu inventarierea mrfurilor, creterea duratei de exploatare fr reparaii ale utilajelor etc; folosirea complet a suprafeei unitilor, prin implantri de noi locuri de munc n uniti, mrirea cantitii de mrfuri expuse n magazine, prin folosirea unor utilaje adecvate, mrirea capacitii depozitelor, prin sporirea cantitii de mrfuri expuse n nlime etc; folosirea deplin a timpului de lucru a personalului n cursul zilei, prin eliminarea timpilor neproductivi; mrirea vitezei de rotaie a activelor circulante (mrfuri, ambalaje, materiale, obiecte de inventar) i micorarea consumului acestora la o unitate valoric de vnzri i altele. Aceste msuri sunt expresia folosirii intensive a resurselor existente i micoreaz necesarul de resurse n raport cu creterea vnzrilor. 3.3.2. Prghii economice utilizate n politica de vnzri cu amnuntul

nfptuirea politicii de vnzri, att la nivel macro ct i la nivel microeconomic, se sprijin 79

pe diverse prghii economice menite s stimuleze efortul de cretere a vnzrilor i s integreze interesele fiecrei ntreprinderi n mediul concurenial extern. Asemenea prghii sunt preurile cu amnuntul, adaosul comercial, cota de profit, prghii financiare (impozite i taxe, accize) etc. Modul lor de utilizare formeaz domenii distincte ale politicii economice (de pre, de adaos comercial, de profit etc.) cu elemente proprii de fundamentare i mod de aciune fie direct, fie mediat asupra vnzrilor. Unele din ele sunt comune pentru politica de vnzri pe piaa intern i cea extern, altele sunt specifice pentru fiecare pia.

Principalele prghii economice posibil a fi utilizate n fundamentarea politicilor privind vnzarea mrfurilor 1. Preurile cu amnuntul au prin nivelul de dinamic un rol primordial n promovarea politicii de vnzri, ntre desfaceri, ca expresie a cererii de mrfuri i preuri existnd o legtur funcional. Manifestndu-se n limita unui venit deinut de consumator, cererea pentru un produs este determinat de stringena nevoii pe care el o satisface i preul lui. Cererea scade pe msur ce preul crete, iar peste un anumit nivel al acestuia produsul poate iei din consum, fiind substituit cu un altul. n ceea ce privete dinamica preurilor, cererea manifest fa de evoluia acestora o schimbare neproporional de produse (i totodat negativ), exprimnd fenomenul de elasticitate. Cu ct un produs este strict necesar consumului, cu att cererea lui este mai puin elastic, deoarece nevoia pentru acest produs, satisfcndu-se cu prioritate la orice nivel de pre, nu mai reacioneaz la schimbrile lui. Fenomenul este bineneles invers pentru produse care satisfac nevoi secundare i de lux. Agentul economic va promova o politic de vnzri care s ia n considerare dinamica veniturilor asociat cu dinamica preurilor i fenomenul elasticitii. ntr-o zon cu venituri mai sczute, practicarea unei politici de vnzri de produse cu preuri superioare este sortit insuccesului, dup cum persistena unui conservatorism n calitatea sortimentului pe msur ce veniturile cresc nseamn a lua n considerare elasticitatea cererii i orientarea ei ctre produse de calitate superioar, cu preuri mai mari. 2. Adaosul comercial, destinat acoperirii cheltuielilor de circulaie i asigurrii profitului, devine o prghie a politicii de vnzri prin relaia care se creeaz ntre mrimea cotei de adaos, volumul vnzrilor i masa profitului. Cotele de adaos mari duc la creterea volumului ncasrilor (vnzrilor), prin simplul motiv c se mrete nivelul preului cu amnuntul (cu ridicata) la care se vnd produsele, astfel c aceeai mas fizic de bunuri nseamn un volum valoric mai mare. Un 80

volum al ncasrilor mai ridicat nseamn totodat i sporirea masei profitului. Totui, creterea preurilor cu amnuntul (sau cu ridicata) nu este o soluie favorabil pentru creterea profitului. Peste un anumit nivel de pre provocat de o politic de adaosuri comerciale ridicate, creterea este descurajat, iar vnzrile i profitul scad. De aceea ntreprinderea trebuie s practice acel nivel de adaosuri care s asigure prin preurile de vnzare care le determin un volum de profit maxim. Un exemplu edificator n acest sens este prezentat n tabelul 7. Tabelul 7. Exemplu de calcul a unor variante de obinere a relaiei dintre adaosul comercial i preul de vnzare

Pre furnizor Adaos comercial Pre vnzare (p) Vnzri (g) Vnzri (g x p) Cost furnizor Adaos comercial Cheltuieli de circulaie Total - variabile - constante Profit brut

Lei % Lei Buc. mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei

A 10.000 20 12.000 500 6.000 5.000 1.000 700 500 200 300

Variante B 10.000 25 12.500 400 5.000 4.000 1.000 617 417 200 383

C 10.000 30 13.000 250 3.250 2.500 750 471 271 200 279

Din exemplul de mai sus rezult c la o cot de adaos de 25%, dei volumul vnzrilor scade, ntreprinderile obin totui un profit mai mare pe seama creterii preului de vnzare. Pe masur ce cota de adaos crete, cu influene asupra preului de vnzare, volumul vnzrilor se reduce accentuat, astfel c la o cot de adaos de 30% profitul este mai mic dect la o cot de 20%. 3. Cota de profit este partea din adaosul comercial care rmne dup acoperirea cheltuielilor de circulaie. Ea oscileaz n funcie de mrimea cotei de adaos i de nivelul relativ al cheltuielilor de circulaie, astfel c politica de profit este motivat de aceste dou constrngeri. Cum cotele de adaos influeneaz nivelul preurilor i prin aceasta nivelul vnzrilor, soluia pentru mrirea profitului element esenial pentru prosperitatea unei firme const n reducerea cheltuielilor de circulaie. 81

Dar la rndul su i acest factor este limitat, fiind dependent de condiii externe ntreprinderii (nivelul tarifelor pentru serviciile furnizate de ctre teri, dobnzile la creditele bancare) i de cerinele modernizrii comerului. ntreprinderile trebuie s asocieze astfel politica de profit (limita sa raional) att cu cerinele sporirii vnzrilor, dar i cu alte obiective ale politicii de vnzri, n special pe termen scurt. Printre acestea se pot evidenia: promovarea vnzrii de noi produse, penetrarea pe o pia nou, formarea imaginii firmei, supravieuirea pe o pia suprasaturat, ctigarea clientelei prin preuri psihologice etc. Aceste obiective se pot realiza pe seama unor cote de profit mai mici sau prin utilizarea unei pri a profitului n acest scop. Sporirea vnzrilor i nfptuirea celorlalte obiective de politic economic la nivel macro sau microeconomic sunt stimulate de modul n care este valorificat capitalul comercial i sunt organizate relaiile financiare ale firmelor, astfel nct capitalul s poat circula ct mai repede, efectund ct mai multe rotaii bani marf bani. Prin mrirea vitezei de rotaie a capitalurilor se micoreaz nsi nevoia de capital pentru realizarea unui anumit volum al vnzrilor i crete masa profitului, fiecare rotaie ncheindu-se cu un spor de profit. La nivelul economiei naionale, statul stimuleaz expansiunea pieei interne prin taxa pe valoarea adaugat mai mic la o serie de produse, accize aplicate la produsele de lux importate, pentru protejarea resurselor valutare ale rii, diminuarea impozitului pe profit referitoare la partea utilizat din aceasta pentru investiii etc. Aspecte specifice privind utilizarea prghiilor economice n politicile de vnzri din domeniul comerului exterior. n comerul exterior mijloacele de nfptuire a politicilor comerciale sunt de dou categorii: a) b) de promovare i stimulare a exporturilor; de protecie fa de concurena strin.

a) Mijloacele promoionale constau n extinderea tratatelor i acordurilor internaionale cu un numr ct mai mare de ri, n baza principiilor care reglementeaz raporturile economice dintre state (clauza naiunii cele mai favorizate, nediscriminarea n relaiile economice, clauza regimului naional etc.). Acestora li se adaug eforturile de promovare fcute de reprezentanele comerciale de pe lng ambasade ale rii, precum i participarea agenilor economici la trguri i expoziii internaionale. n afara acestui cadru instituional, statul stimuleaz comerul exterior al agenilor economici prin msuri de natur fiscal cum sunt sistemul drowback (restituirea taxelor de import ctre agenii 82

economici care au folosit bunurile importate pentru crearea altor bunuri destinate exporturilor), reducerea unor taxe i impozite pentru bunurile exportate, credite de export i altele. b) Mijloacele de protecie fa de concurena strin sunt luate n concordan cu prevederile acordurilor internaionale (acordul G.A.T.T.) care urmresc meninerea echitii n raporturile economice dintre state i pstrarea unor reguli unanim acceptate de ctre statele membre. Aceste mijloace sunt de natur tarifar (ca de exemplu politica vamal prin care sunt protejate produsele autohtone sau se ngrdete expansiunea neechitabil a altor state pe piaa naional) i de natur netarifar, cum sunt limitarea importurilor prin licene, contingente de mrfuri, restricii de ordin tehnic i calitativ, bariere care decurg din participarea statului la activiti comerciale (de exemplu achiziii guvernamentale), limitarea indirect a importurilor prin taxe de import, taxe antidumping i altele. Romnia este, n politicile de comer exterior, promotoarea liberului schimb, a accesului capitalului strin n economia naional sub forma capitalului financiar i a tehnologiei avansate reprezentnd n aceast perioad o condiie a relansrii economice. Cadrul larg de manifestare a politicii de vnzri, formularea de ctre conducerea ntreprinderii a obiectivelor de atins, fundamentarea acestora i elaborarea deciziilor de nfptuire a lor, nscriu acest domeniu n sfera aplicativ a tiinei economice. mbinarea dintre cunoaterea tiinific i inovaia practic n promovarea politicii de vnzri o situeaz att n sfera managementului, dar i n arta de a face comer, n priceperea ntreprinztorului de a prezenta produsele, de a ti s-i menin i s-i lrgeasc piaa i s formeze o imagine persistent a firmei sale. tiina economic ofer n desfurarea politicii de vnzri fundamentul teoretic al aciunilor care urmeaz a fi iniiate i maniera de abordare a aspectelor practice.

3.4. Avantajele practicrii managementului strategic


n ultimul deceniu, managementul strategic a devenit modelul predilect n care se nscriu actele decizionale care determin evoluia unei bune pri a firmelor din rile dezvoltate i se extinde n ritm alert i n alte ri, inclusiv n cele aflate n tranziie. Marcnd o etap suficient de bine conturat n evoluia tiinei i practicii mondiale a managementului, acest model a aprut ca o reacie fireasc la una dintre tendinele cele mai manifeste ale lumii acestei prime jumti a secolului al XXIlea accelerarea schimbrilor i amplificarea efectelor lor. 83

Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adevrate mutaii n filozofia, climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice, efectuate pe eantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mrimi i condiii economico-financiare, au pus cu claritate n eviden avantajele practicrii managementului strategic i modul n care acestea s-au materializat n activitatea firmelor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate n continuare. a). Managementul strategic este o form i un sistem de conducere care asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz funcionarea n continuare a firmei strategii pariale, politici, planuri, programe, responsabiliti etc. Chiar dac unitile i subunitile componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie funcional, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i funcionarea acestora. Prin elementele pe care le conine, strategia firmei stabilit de managementul de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar la scara firmei i congruena aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia tuturor cadrelor cu funcii de conducere din firm. n aceste condiii, managementul strategic furnizeaz tuturor salariailor firmei obiective precise pentru desfurarea activitii lor, precum i direcii clare privind viitorul firmei. Salariaii dobndesc, astfel, contiina ateptrilor firmei cu privire la prestaia lor, la cile pe care trebuie s le urmeze pentru a rspunde integral acestor ateptri, precum i la intele ctre care se ndreapt firma. Cunoaterea de ctre fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a fost desemnat, asociat cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integral de rolul stabilit, constituie resorturi motivaionale puternice care asigur mbuntirea continu a performanelor firmei. b). Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu. Firmele care opereaz n domeniile cu turbulen accentuat adopt managementul strategic sub presiunea acestor schimbri i a nevoii de a le rspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului i a celor inovative pentru fructificarea oportunitilor ivite i dobndirea avantajului competitiv. Managementul strategic determin, astfel, cadrele de conducere s gndeasc precumpnitor n termeni strategici, s fie contiente de 84

schimbrile mediului lor de aciune, s devin proactive pentru "construirea" viitorului dorit. c). Managementul strategic asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor conductorilor din firm, ncepnd de la nivelul cel mai de jos pn la cel al managerului firmei, n aciunile de concepere, stabilire, aplicare i evaluare a strategiei de ansamblu i a celorlalte elemente care deriv din aceasta. Implicarea fiecrui cadru de conducere se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat n procesul managementului strategic, autoritii ce i-a fost delegat i responsabilitii asumate. Implicarea de fond a fiecrui conductor, participarea sa plenar la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai n condiiile existenei unei stri de spirit specifice, a unor convingeri puternice cu privire la sistemul de valori consacrate ale managementului strategic, la virtuile acestuia i la efectele benefice ale exercitrii sale asupra firmei. O asemenea stare de spirit se formeaz i se consolideaz treptat, pe msura dezvoltrii firmei, rodrii ntregii echipe de conducere i trecerii firmei prin stadiile succesive de existen. Starea de spirit, care este concomitent component i efect al culturii de ntreprindere, se manifest prin interes deosebit pentru nou, receptivitate la nevoile i preferinele clienilor, sensibilitate la semnalele pieei, capacitate de sesizare a oportunitilor emergente, ndrzneal n reaciile la schimbri, consecven i tenacitate n urmrirea obiectivelor propuse, gndire permanent n termenii viitorului, preocupare constant pentru pregtirea din timp a condiiilor necesare nfruntrii cu succes a schimbrilor viitoare. d). Avantajul cel mai manifest al managementului strategic rezid n faptul c asigur, cnd este practicat corespunztor, mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii ei. Studii de amploare, efectuate pe aceast tem, au evideniat c firmele care aplic managementul strategic sunt sensibil mai performante dect cele pentru care aceast form de conducere nu prezint interes, i c salariaii firmelor din prima categorie sunt superior motivai comparativ cu ceilali. Dintre cele mai relevante cercetri ntreprinse n acest sens se pot cita13: Studiul lui I. Ansoff i al asociailor si efectuat pe 93 de firme care au adoptat decizii strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfurate; studiul a demonstrat convingtor superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic asupra celor care nu l-au practicat, n ceea ce privete creterea nivelului unor indicatori relevani ca, de exemplu, volumul vnzrilor, volumul activelor, profitul, cotaia la burs, ctigul per aciune etc.;
13

Glueck, W.F., Business Policy and Strategic Management, 3rd edition, Series in Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980, pp.17-20

85

Studiul efectuat de Stanford Research Institute pe un lot de 210 firme care au nregistrat ritmuri mult peste medie de cretere a volumului vnzrilor i ctigurilor, i pe un alt lot de 169 firme cu ritmuri sub medie; diferenele constatate au fost puse de cercettorii institutului pe seama aciunii planificatorilor strategici prezeni n prima categorie de firme;

Studiul lui Karger i Malik care a avut ca obiect activitatea a 273 firme din industriile chimic, farmaceutic, electronic i de construcii de maini; ca i la studiile precedente, concluzia final a fost c firmele care au practicat planificarea strategic i managementul strategic le-au depit vizibil pe cele care nu au aplicat aceste forme;

Studiul lui Thune i House s-a concentrat asupra a 18 perechi de firme de dimensiune medie i mare din industriile petrolului, alimentar, siderurgic, farmaceutic, chimic i de construcii de maini. Cercetarea s-a fcut att la nivelul fiecrei perechi, comparndu-se performanele curente ale firmelor care practicau sau nu managementul strategic, ct i la nivelul firmelor angajate n aceast form de conducere, comparndu-se performanele lor la nceputul aplicrii ei cu cele nregistrate dup 7 ani. i n acest studiu rezultatele au fost concludente: firmele care s-au angajat n procesul managementului strategic i-au mbuntit continuu i n msur apreciabil performanele pe parcursul perioadei menionate, i au depit la toi indicatorii analizai nivelurile nregistrate n firmele care nu au folosit planificarea strategic i nu au practicat managementul strategic;

Studiul lui Rue i Fulmer a urmrit efectele utilizrii sau nu a managementului strategic n 386 de firme pe parcursul unei perioade de 3 ani. Rezultatele acestui studiu sunt convergente cu cele ale studiilor prezentate anterior: firmele care au practicat managementul strategic, ndeosebi cele de dimensiuni mari, le-au depit net pe celelalte.

Numeroasele studii i cercetri efectuate, dintre care le-am selectat pe cele mai reprezentative prin consistena concluziilor, au pus, totodat, n relief i trsturile caracteristice n ceea ce privete conducerea, sistemul dominant de valori, orientarea precumpnitoare, raporturile cu piaa, sensibilitatea la nou, capacitatea previzional etc., ale firmelor performante i slab performante. Analiza acestor trsturi, prezentate n tabelul 8 relev c cea mai mare parte a lor se nscriu n sfera filozofiei, coordonatelor definitorii i direciilor prioritare de aciune specifice managementului strategic. 86

Tabelul 8 Caracteristicile firmelor performante (A) comparativ cu cele ale firmelor slab performante (B) (A) Viziune bine conturat a conducerii superioare a firmei cu privire la direcia de urmat i la obiectivele activitii viitoare, gndire constant prospectiv, predominana preocuprilor privind viitorul n detrimentul celor consacrate activitii curente Abiliti manageriale dezvoltate n ceea ce privete relaiile cu clienii (de la care se obin cele mai preioase idei), anticiparea tendinelor pieei, cutarea agresiv a noilor oportuniti, sesizarea celor emergente, capacitatea de reacie rapid pentru fructificarea eficient a acestora, abordarea inovativ a problemelor Orientarea prioritar a conducerii firmei spre obinerea avantajului competitiv, vzut ca elementul-cheie al creterii profitabilitii i al dobndirii unei poziii stabile a firmei pe termen lung. Existena unui plan de aciune strategic care urmrete obinerea unor performane economico-financiare superioare i a unei poziii competitive solide Management deficitar pe planul rezultatelor Management prin rezultate, bazat pe relaia strns performane individuale-recompens individual Concentrarea conducerii exclusiv asupra lurii Implicarea nemijlocit i profund a conducerii deciziilor, analizei rapoartelor, participrii la 87 individuale i al performanelor firmei, lipsa relaiei adecvate rezultate-recompense Slab receptivitate a managerilor n ceea ce privete nevoile clienilor, atitudine "reactiv" la tendinele pieei i nu "proactiv" de determinare a acestor tendine, abordare tradiional, pe cile obinuite, a problemelor, lips de ndrzneal n ncercarea noilor idei din teama de a nu grei Capacitate managerial redus de pilotarea adecvat a firmei pentru dobndirea avantajului competitiv, de angajare pe ci care s permit nfruntarea cu succes a concurenilor, n condiiile absenei unui plan strategic pregtit temeinic i aplicat cu fermitate (B) Atenie excesiv dat de conducerea superioar a firmei detaliilor gestiunii curente a afacerilor firmei, lipsa gndirii prospective, strategice a acesteia

firmei n crearea condiiilor interne necesare aplicrii cu succes a strategiei stabilite, n implementarea respectiv acesteia i n controlul permanent al rezultatelor generate de strategia

edine, respectrii procedurilor administrative, fr preocupare pentru aplicarea organizat, sistematic, a unui plan strategic

Managerii Managerii au un pronunat spirit antreprenorial, sunt adevrai gnditori-strategici concentrai asupra clienilor, consolidrii problemelor valorificrii avantajului satisfacerii noilor cerinelor oportuniti, au

nu

au

capacitate

de

gndire

strategic, sunt prizonierii problemelor curente, se concentreaz n demersurile lor asupra rezolvrii problemelor interne ale firmei, acord insuficien atenie celor privind mediul exterior de aciune

competitiv,

capacitatea de a formula, pentru rezolvarea acestor probleme, un plan strategic coerent Caracteristicile prezentate n tabel, care reprezint atuurile firmelor performante, respectiv deficienele celor slab performante, sunt rezultatul a dou concepii i moduri de aciune diametral opuse n ceea ce privete rolul managementului n cadrul firmei i al acesteia din urm n mediul ei de existen i de afaceri.

88

CONCLUZII I PROPUNERI

n lucrarea de fa am prezentat strategiile i managementul strategic al firmelor de vnzare cu amnuntul, precum i importana acestora, fiind o preocupare de baz a managerilor din organizaiile romneti. n elaborarea strategiilor de dezvoltare a activitii comerciale, n condiiile economiei de pia, consider c o atenie deosebit trebuie acordat obiectivelor acesteia, obiective axate pe funciile de desfacere a mrfurilor i care dau nsui coninutul activitilor de comer, innd seama de complexa structur a activitii comerciale, locul acesteia n dezvoltarea de ansamblu a societii, ct i de multitudinea i marea diversitate a agenilor implicai n orientarea, organizarea i derularea activitii respective. Obiectivele care formeaz structura politicilor privind vnzrile de mrfuri se refer att la nivelurile de ansamblu ale unei societi, ct i la fiecare firm n parte, cunoscnd astfel, pe lng dubla semnificaie, i o specificitate deosebit. 1. Obiectivele macroeconomice ale politicilor privind vnzarea mrfurilor Asigurarea echilibrului pieei interne; Echilibrul dintre fluxul real i fluxul monetar are loc prin relaiile de schimb vnzare cumprare, efectuate n unitile comerciale i se asigur n msura n care oferta se coreleaz cu cererea ca mrimi globale, n structura teritorial i n timp. Lrgirea relaiilor economice externe; Relaiile de comer exterior au mai multe motivaii, dar costurile comparative explic de ce rile cele mai dezvoltate economic sunt interesate n schimbul cu toate celelalte ri. n al doilea rnd, prin politicile de schimb cu exteriorul se asigur protejarea unor resurse economice considerate strategice pentru economia naional. Stimularea creterii produciei autohtone industriale i agricole; Baza ofertei trebuie s o constituie producia, comerul exterior reprezentnd un debueu pentru surplusul acesteia i obinerea prin schimb a acelor produse care completeaz oferta naional.

89

Accesibilitatea produselor de baz n consum pentru toate categoriile de populaie; Protecia consumatorilor ca o politic de aprare a intereselor acestora n relaiile de schimb cu agenii comerciali; Promovarea principiilor urbanismului comercial care, n afara ncadrrii reelei comerciale n cerinele sistematizrii teritoriului, permit agenilor economici s-i delimiteze mai bine propria pia i s-i profileze reeaua de uniti corespunztor particularitilor acesteia.

2. Obiectivele microeconomice ale politicilor privind vnzarea de mrfuri Creterea volumului vnzrilor i a cotei de pia a ntreprinderii; Acest obiectiv se realizeaz prin formularea unei politici i elaborarea unei strategii de ctre fiecare unitate fa de clientela sa. Politica i strategia fa de clientel urmrete meninerea clientelei ataate magazinelor, prin satisfacerea cu prioritate a dorinelor acesteia i deci creterea desfacerii odat cu creterea puterii de cumprare. Orice unitate de vnzare cu amnuntul trebuie s-i defineasc propria pia teritorial i o strategie de management specific. Modernizarea bazei tehnico-materiale; O activitate cu deosebite consecine asupra vnzrilor o reprezint serviciile comerciale asociate actului vnzrii. Creterea profitului; Creterea profitului sintetizeaz ca politic rezultatul tuturor strategiilor ntreprinse pentru sporirea desfacerilor, creterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mrirea numrului de rotaii ale capitalului, definindu-se astfel ca un obiectiv prioritar al politicii de vnzare. Deci strategia de management a unei organizaii contureaz cile prin care aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitile i ameninrile prezentate de mediul ei de aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale.

90

BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Atamer, T., Calori, R., Diagnostic et dcision strategique, Dunod Entreprise, Paris, 1993; Bcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai, 2006; Cprrescu, G., Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005; Ciobanu, I., Managementul strategic, Editura Polirom, Iai, 1998; Daft, L.W., Management, The Dryden Press, New York, 1992; Davidson, W.R., Sweeney, D.S., Stampfe, R.W., Retailing Management, John Wiley & Sons, New York, Chichester, Brisbane, Toronto, Singapore, 1988; Dinu, E., Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; Gluck, F., Kaufan, S., Walleck, S., Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July August 1980; Istocescu, A., Strategia i managementul strategic al firmei, Editura Academiei de tiine Economice, Bucureti, 2003; Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997; Nane, M., Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura All Beck, Bucureti, 2000; Nicolaescu, O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000; Rue, L.W., Holland, Ph. G., Strategic management, Concepts and Experiences, McGraw Hill Book Company, New York and all, 1986; Rus. I., Economia comerului, Editura All Beck, Tg-Mure, 1999; Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1999; Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999; Tomescu, F., Managementul societilor comerciale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1998.

91