Daniel Maestro Sabino

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bien, si lo que se pretende es que ganar la partida. las mquinas esten disponibles cuando se las necesita. Lo cual es una pequea y sutil diferencia semntica, pero que incide en la forma en que se planifica la produccin ( una falla no computa igual para entregas a clientes no claves, que para otros que son los ms importantes), por lo cual no debemos enamorarnos de los indices, sino de su valor econmico y de lo que representan para la salud de la empresa ( punto 1, como se satisface a los clientes y como se obtienen beneficios). As una falla en la entrega de un cliente mal pagador o que no incide demasiado en los % de facturacin, para cualquier gerente, no lo va a considerar como algo grave, mientras que para un ingeniero de produccin tal vez sea una preocupacin porque empeora los ndices del sector. Dicho de otro modo, salirnos de nuestro rol de ingenieros de produccin, de proceso o que estamos a cargo de un sector, para ponernos en los zapatos del director de la empresa, que vela por la salud de la misma, es lo que har que la empresa mejore. Como en el ajedrez, a veces es necesario sacrificar una pieza para

Entendiendo los principios bsicos de lean manufacturing

Hace unos das atrs, se publicaron una serie de post de Sebastian Giraldo y Csar Lanati, que con diferentes enfoques hacian mencin por un lado a la unin del tema de TPM con Lean y por otro a cuales eran las mejores herramientas y los tiempos que llevaba implementar la mejora contnua. Ambos casos nos remiten a que debamos recordar las bases de las cuales partimos para entender mejor. Y para eso recordemos los 8 principios bsicos sobre los cuales encararemos el anlisis en cualquier tipo de empresa: los principios 1. cmo se satisface al cliente y se obtienen beneficios? 2. cuales son los principales problemas en produccion? 3. cmo construye con calidad? 4. cmo entrega al 100% JIT? 5. cmo estabiliza la disponibilidad del proceso al 100% ? 6. cmo estandariza el trabajo al 100% ? 7. cmo desarrolla lideres naturales en los equipos de trabajo? 8. cmo su compaa se mantiene y mejora? Si observamos el caso del punto 5, lo podemos relacionar con el tema que planteaba Sebastian si era posible relacionar TPM con Lean o eran dos caras de una misma moneda. La respuesta esta en que siempre que querramos mejorar debemos al menos disponer de las mquinas e instalaciones cuando las necesitamos. Y para eso una herramienta que nos permite lograrlo es el uso del mantenimiento, visto como la aplicacin del mtodo TPM o bien usando mantenimiento centrado en la confiabilidad como RCM 2. Normalmente cuando se plantean estas prcticas el ansias por mejorar hace que se quieran aplicar en toda la empresa, en todas las mquinas y que toda la gente se conviertan en fanaticos del trmino. Un paso ms realista esta en encarar esto en aquellas mquinas o instalaciones que por su valor, o por su incidencia en la produccin ameritan que se trabaje con esfuerzo en la aplicacin de estas tcnicas. No es un tema menor pero para su aplicacin, las empresas tienen que tener desarrolladas otras pautas culturales, que son precedentes, como es la de llenar registros, completarlos sin que haya gente que tenga que andar siguiendo el tema y que luego los registros se analicen para mejorar. Es comn observar que muchos planes fracasan no porque no se sepa que hacer o no se entienda el tema de mantenimiento, sino por la falta de datos confiables. Lo otro es sobre lo cual se enfoca la empresa, si sobre las fallas que es un lapso menor del tiempo o

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El tema del tiempo que las empresas se toman para mejorar, depende de muchas variables y no siempre ms tiempo que empleemos para mejorar, conducira a mejores resultados. Si bien es cierto que Japn necesito un perodo entre 20 y 30 aos, para que sus resultados fueran reconocidos a nivel mundial, no es menos cierto que ese tiempo se tardo porque en muchos tiempos fueron pioneros. Y se sabe que no tarda lo mismo el explorador que va abriendose paso a machetazos por la selva, y estableciendo un sendero, que aquellos que vienen atrs y se encuentran con el camino abierto. Por lo cual todos aquellos que aplicaron las mismas tcnicas despues que Japn, tardaron menos tiempo. Luego de la crisis de los 80, Estados Unidos en 10 aos, logro una recuperacin significativa. Tambien es cierto que no es lo mismo la base de la cual parti Estados Unidos, que la base de la cual parten los paises latinoamericanos. El referente en las buenas prcticas de trabajo por su xito en los mercados ha sido sin dudas Toyota, pero otras emrpresas como Canon, aunque menos conocidas ahora, fueron referentes en la dcada del 80 en Estados Unidos, tambien por la difusin de sus prcticas en libros y por el xito de sus productos, tanto en la parte de fotocopiadoras, como en el caso de las cmaras de fotos. Me voy a referir a las bases que aprend en Toyota para explicar la mejora contnua. Las mejoras arrancan desde la parte de Ingenieria que define los parmetros sobre los cuales se define el trabajo estndar, que no son precisamente las instrucciones de trabajo estandar, sino las condiciones de proceso, y todos los temas que hacen al proceso y sirven para establecer estndares, como condiciones de temperatura, presin, Cpk, criterios de aceptacin y rechazo ( las bases de la calidad). Por supuesto que esto que son las bases de las mejoras, muchas veces se dan conocidas por los empleados y hay una falla en la aplicacin de las tareas porque quienes deben operar los procesos, generar los productos, no han recibido la suficiente capacitacin sobre que es lo que deben controlar, el porque de la importancia de estos indicadores y como inciden estos en los tiempos de trabajo y en la calidad de los productos. Se confunde habitualmente la capacitacin con aprender excel, habilidades interpersonales, mejoras en el dalogo, o aprender las bases del control de calidad. Cuando en realidad el tema es ms basico. Y aprender que es lo que se necesita, implica que el

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trabajo de capacitacin deba ser necesariamente interno, entre las reas que definen como debe funcionar un proceso y luego las reas de calidad, aseguramiento y capacitacin harn que esto se sepa y se cumpla. Luego viene el rea que en occidente se conoce como de ingenieria industrial y de planificacin de produccin para que la carga de trabajo sea equilibrada. Estos temas dependen del tipo de producto,

de la repetitividad de los mismos y del grado de desarrollo de la documentacin tcnica que se provea. Recien por ltimo vendra la mejora de los anteriores, que se define como kaizen, y ah vendran los objetivos de mejora de los indicadores. Para esto se necesita ha ver creado durante una gran tiempo, una cultura en la cual registrar no sea visto como una tarea extra, sino como algo que forma parte del trabajo de todos los das. De los datos y

su anlisis, de las recorridas por los lugares de trabajo y de la participacin de los empleados saldran las mejoras. Es claro que cuanto ms organizado este un pais, mas sencillo ser el entorno y ms facilidad habr para las mejoras. El seguimiento de esta ruta de mejoras que se propone en la pirmide, esta lejos de ser una tarea mgica. Lleva tiempo y requiere del compromiso de todas las partes. Debemos intentar de aplicarlas.