Tehnici moderne de comert exterior: cazuri din practica internationala

Traducere, prelucrare si adaptare: Victor Danciu

Marca LEGO
1. LEGO, o marc puternic i apreciat Productorul danez de jucrii LEGO este cunoscut n lumea ntreag pentru jucriile sale Lego. LEGO este o marc puternic i foarte cunoscut. Acum trei ani, managementul companiei a primit rezultatele a trei anchete. Lander Associates a realizat o ancheta pentru stabilirea marcilor care au cea mai puternic imagine. Aceasta a fost efectuat asupra unui eantion format din 11000 de aduli, cu vrste cuprinse ntre 18 i 65 de ani din SUA, Japonia i Europa (Belgia, Frana, Olanda, Italia, Spania, Marea Britanie i Suedia). Puterea imaginii msoar impactul mrcii, ca rezultat al combinaiei ntre contientizarea mrcilor lider de pe piaa mondial i opinia asupra calitii mrcii. n SUA i Japonia, LEGO nu s-a clasat ntre primele zece mrci dar, n Europa, rezultatul a fost impresionant. Aici, LEGO s-a plasat pe locul 5, dup patru mrci de automobile respectiv Mercedes Benz, Rolls Royce, Porsche i BMW. LEGO a depit mrci precum Nestle, Jaguar i Ferrarri. Ancheta american, realizat n Europa, SUA i Japonia a artat c LEGO este la numrul 13 pe lista celor mai apreciate mrci. Ancheta efectuat de un institut pentru cercetri de pia din Germania a constatat c LEGO este una din cele mai cunoscute mrci de jucrii existente n Germania, ea clasndu-se pe primul loc, cu un procent al contientizrii sale de 67%, dup ea plasndu-se Matchbox, cu 41%. Managementul companiei LEGO a decis s valorifice imaginea puternic a mrcii sale. Printre altele, a fost numit un director al unui nou departament, cel de liceniere. Obiectivul companiei este s obin venituri din licenierea mrcii ctre parteneri potrivii, care vor continua s utilizeze marca LEGO pentru produsele lor.

2. Licenierea mrcii LEGO Acum doi ani, ideea achiziionrii licenei pentru marca LEGO a devenit viabil pentru firma de textile danez Ka-Boo-Ki, care a primit dreptul de a utiliza marca LEGO pentru confecii destinate copiilor. Ideea producerii de confecii pentru copii nu i era strin managerului Torben Klausen, care era familiarizat i cu produsele LEGO din experiena sa anterioar ca angajat al acestei companii. Din momentul achiziionrii licenei, lucrurile au evoluat rapid. Ka-Boo-Ki a investit o important sum de bani n activitatea de cercetare i dezvoltare pentru confecii LEGO destinate copiilor i a ajuns s le vnd n aproximativ 900 de magazine, mai ales din Scandinavia i Marea Britanie. Confeciile lEGO pentru copii se disting de alte mrci prin faptul c sunt funcionale, au culori puternice i o calitate cert. Aceste caracterisitici au drept consecin preuri ridicate i comercializarea n magazine care nu fac discout. Confeciile sunt vndute pe baza conceptului magazin n magazin, n care merchandisingul i expunerea sunt foarte importante. Probleme de discutat 1. Identificai cteva cerine pe care liceniaii adecvai i viitoarele produse LEGO ar trebui s le ndeplineasc. 2. Ce valori i avantaje poate transfera LEGO liceniatului, pe lng utilizarea mrcii sale? 3. Ce valori i avantaje poate transfera beneficiarul liceniarului ?

Coca Cola Nestle Refreshment

n anul 1990, Coca Cola, cea mai mare companie de buturi rcoritoare din lume, i Nestle, cel mai mare productor de alimente ambalate, au anunat c au constituit o firm mixt, cu scopul de a dezvolta i comercializa sortimente de cafea i ceai ambalate. Fiecare partener urma s contribuie cu suma de 50 milioane USD la capitalul noii firme mixte. Nestle deinea deja mrci binecunoscute de cafea i ceai. Compania comercializa cafea rece n Europa i recent testase pe piaa SUA un sortiment numit mocha cooler. Totui, Nestle nu era foarte activ la nivelul ntregii categorii de buturi ready to drink. La rndul su, Coca Cola deinea o reea global de distribuie pentru buturi rcoritoare. Noua companie format, Coca Cola Nestle Refreshment, i-a stabilit sediul central n Tampa, Florida. Singura pia care nu era vizat de noua firm mixt era Japonia, unde Coca Cola deinea deja o poziie n domeniul cafelei reci (ice coffee). Nestle venea n firma mixt cu experiena anterioar acumulat n relaia cu un partener de alian, deoarece comercializase cerealele companiei General Mills, prin reeaua sa de distribuie. Coca Cola nu avea o asemenea experien. n 1992, firma mixt a lansat primul su produs, numit Nestea Ice Tea, care era o butur din ceai. n urmtorii doi ani i jumtate, au fost dezvoltate peste 10 sortimente de ceai i cafea. n 1994, cele doua companii au anunat c desfiineaz firma mixt i nchid sediul din Tampa. Unii credeau c firma mixt CCN Refreshments s-a micat prea ncet i a fost depit de aliana dintre Pepsi i Lipton. n noile condiii, Coca Cola a primit licena care i permite s utilizeze marca de comer Nestea oriunde n lume n urmtorii 100 de ani i trebuia s plteasc companiei Nestle o sum anual nedeclarat din vnzrile Nestea. Nestle urma s ncerce n continuare s comercializeze produse Nescafe prin reeaua de distribuie a Coca Cola. n deceniul 1990, Nestle s-a angajat ntr-o strategie agresiv de achiziii. Din 2001, ea i-a ncetinit aceast activitate, pentru a se concentra mai mult asupra celor 7000 de mrci pe care le deinea deja. Coca Cola a continuat s domine vnzrile mondiale de buturi carbogazoase n acelai deceniu, dar a fost martora extinderii liniilor de sortimente necarbonatate de ctre Pepsi. Pentru a sprijini afacerile sale suferinde cu sucuri, Coca Cola a constituit o firm mixt cu grupul francez Danone, n 1994, pentru a extinde distribuia
3

sortimentului su Minut Maid, un suc de portocale refrigerat, n supermarketurile din Europa i America Latin. n 2001, Coca Cola i Nestle au anunat creiau parteneriatul i redenumesc firma mixt Beverage Partners Worldwide. Noul sediu central a fost amplasat n Zurich, Elveia i reactivata firm mixt va opera n 40 de ri. Nestle urma s dezvolte produsele, iar Coca Cola s le comercializeze. n plus, Coca Cola aducea sortimentele de ceai pe care le dezvoltase pentru piaa chinez i pe cele de cafea Planet Java. Nestle aduga linia sa de ceaiuri Belte. De acest dat, partenerii i propuneau ca firma mixt s opereze cu viteza i cultura unei companii nou nfiinate. Probleme de discutat 1. De ce erau Coca Cola i Nestle interesate s formeze o firm mixt n 1990? 2. Ce credei c nu a mers bine prima dat? 3. Credei c renfiinata firm mixt va funciona mai bine? Argumentai.

Dandy i JOYCO

1. Dandy Dansk Tyggegummi Fabrik A/S a fost fondat n anul 1915 iar dup al doilea razboi mondial, compania a devenit Dandy. Anul 1958 a marcat nceputul internaionalizrii companiei Dandy i, n 1965, n Belgia, a fost nfiinat prima filial comercial. n anii 1970, au fost stabilite alte filiale comerciale n Suedia, Elveia, Germania i Frana. n deceniul 1990-2000, Dandy a nfiinat mai multe filiale comerciale n Europa de Est. Ea a fost primul productor de gum de mestecat, care a produs n Rusia, n prezent Dandy mprind piaa ruseasc cu Wrigley. n anul 2002, Dandy a fost achiziionat integral de Cadbury Schwepps Plc. Dandy este al patrulea productor de gum de mestecat din lume. mpreun cu producia de gum de mestecat a Cadbury, aceast achiziie plaseaz compania Cadbury Schwepps pe locul al doilea n Europa, dup Wrigley. Aceasta deine prima poziie pe piee individuale precum Frana, Danemarca, Belgia i Elveia i locul secund n Rusia i arile membre ale CSI. Fotii proprietari ai Dandy au pstrat, dup achiziionare, controlul asupra prii din companie care asigura gum de mestecat marilor companii precum Procter & Gamble i Colgate. 2. JOYCO Dandy are o mare experien n domeniul parteneriatelor, folosindu-le n principal pentru a-i asigura o cretere rapid. Atuurile sale constai n lunga tradiie i rezultatele obinute n domeniul dezvoltrii sortimentelor de gum de mestecat, ceea ce i permite s optimizeze i s creeze produse cu textura, gustul i aroma potrivite. Deoarece Dandy este un juctor minor pe piaa mondial a gumei de mestecat, ea prefer s intre n diverse tipuri de parteneriate internaionale. O asemenea ocazie s-a ivit cnd JOYCO, o firm spaniol din domeniul dulciurilor, a devenit interesat de sistemul de comercializare al lui Dandy pentru a-i mbunti poziia pe piaa Rusiei. JOYCO este o firm dinamic, fondat n 1977 i devenit liderul pieei spaniole 10 ani mai trziu. n perioada 1980-1990-2000, ea s-a extins rapid, ajungnd s fie prezent n peste 70 de ri. n prezent, JOYCO Group include numeroase firme, parteneriate i societi moxte,
5

totodat deinnd fabrici i birouri de vnzare n Spania, India, China, Mexic, Polonia, SUA, Italia, Frana, Filipine i Rusia. JOYCO a lansat primul sortiment de gum de mestecat pentru baloane (eng. Bublegum), numit Bang Bang, n Spania i apoi marca Trex , care a devenit cea mai popular marc n aceast ar, dup care a urmat succesul mrcii Boomer. n 1985, firma era liderul pieei dulciurilor n Spania i era timpul s se gndeasc la internaional. n 1988, JOYCO a devenit primul productor de dulciuri internaional care a intrat pe piaa Chinei. n 1992, ea a creat o firm mixt n Polonia i, n 1993, compania a intrat ntr-o firm mixt n India, unde marca Boomer a devenit liderul pieei. n anul 2000, JOYCO a deschis o nou firm n China, cu scopul de a-i consolida poziia puternic pe care o deinea deja n aceast ar. n 2001, compania s-a mutat n Filipine, unde a creat o nou firm mixt. Toate aceste micri au asigurat JOYCO prezena echilibrat sub aspect geografic ntre Europa, America i Asia. 3. Aliana strategic ntre Dandy i JOYCO n anul 2001, JOYCO dorea s i dezvolte piaa n Rusia, pentru marca Boomer, dar lipsea reeaua de comercializare necesar realizrii acestui scop. De aceea, JOYCO a devenit interesat s utilizeze reeaua de comercializare consolidat i cuprinztoare pe care o avea Dandy n Rusia. Aliana strategic dintre Dandy i JOYCO a luat forma unui piggy-bag, n care JOYCO beneficia de reeaua de comercializare a companiei Dandy n Rusia dar i n alte ri din CSI i n Suedia i Danemarca (fig. 1). JOYCO (Spania) Boomer (bublegum) Produce bublegum Producie de gum Reea de comercializare

Dandy 1800 reprezentani de vnzri

Circa 150 000 de magazine vizitate lunar

pentru Dandy

Fig.1 Aliana strategic ntre JOYCO i Dandy n schimb, JOYCO produce sortimentele de gum de mestecat pentru baloane ale companiei Dandy pentru pieele nord europene, n fabricile sale din Spania. Probleme de discutat 1. Ce motive au avut cele dou companii pentru a intra n aliana strategic? 2. Care sunt competenele Dandy utililizate de JOYCO n aliana strategic pentu a crea valoare pentru ambii parteneri?

Garania de participare la licitaie (eng. Tender bond, bid bond) Swiss Bank Corporation ......................................... (beneficiary = buyer) ............................................ (place, date)

Bid Bond No...

We have been informed that Mssrs ....... (supplier) have submitted to you on ....... under your tender no. ... of ... their bid for the supply of ................ at a total price of ............. . According to your tender conditions, Mssrs ............. (supplier) are required to provide you with a bid bond in the amount of .......... This being stated, we, Swiss Bank Corporation .............. (address), waiving all right of objection and defense arising from the principal debt, hereby irrevocable undertake to payment to pay immediately to you, upon your first demand, any amount up to ................(currency/maximum amount in full letters) upon receipt of your written request for payment and your written confirmation stating that you have accepted, in whole or in part, the above-mentioned bid and that Mssrs ............. (supplier) have failed to sign the contract in due time or in accordance to the tender conditions. For the purpose of identification your request for payment and your confirmation have to be presented through the intermediary of a first rate bank confirming that the signatures are legally binding upon your firm. Our guarantee is valid until ......... and experies in full an automatically, should your written request and your confirmation not be in out possession by that date, irrespective of whether the present instrument is returned to us or not. With each payment under this guarantee our obligation will be reduced pro rata.

Swiss Bank Corporation

Garania de bun execuie (eng. Performanece bond) Swiss Bank Corporation ......................................... (beneficiary = buyer) ............................................ (place, date)

Performance Bond No...

We have been informed that you have concluded on .................... the Contract no.......... with Mssrs ................... (supplier) for the supply of .......................... at a total price of ....................... According to this contract, Mssrs ................ (supplier) are required to provide you with a performance bond in the amount of .................. (.........% of total price). This being stated, we, Swiss Bank Corporation ....................... (address), waiving all right of objection and defense arising from the principal debt, hereby irrevocably undertak to pay immediately to you, upon your first demand, any amount up to ....................... (currency/maximum amount, in full letters) upon receipt of your written request for payment and your written confirmation that Mssrs ................. (supplier) have not fulfilled their obligationd in conformity with the terms of the above-mentioned contract. For the purpose of identification, your request for payment and your confirmation have to be presented through the intermediary of a first rate bank confirming that the signatures are legally binding upon your firm. Our guarantee is valid until .......................... and expires in full and automatically, should your written request and your confirmation not be in our possession by that date, irrespective of whether the present instrument is returned to us or not. With each payment under this guarantee our obligation will be reduced pro rata.

Swiss Bank Corporation

Cauiunea bancar (cauiune solidar text utilizat de bncile elveiene) Swiss Bank Corporation
Joint and several Guarantee
The Swiss Bank Corporation hereby gives the undertaking to ................... to act as joint and several guarantor according to article 496 of the Swiss Code of Obligations up to the maximum amount (including interests and costs) of ........................ in words: Swiss francs, in respect of the obligations ............................ concerning ............................................................. This guarantee may be implemented only if the principal debitor is arrears with his repayment. In addition, payment must have been demanded from him without success or his inability to pay must be manifest. This guarantee shal experie definitively on .................... regardless of the date the debt falls due, unless the creditor notifies the Swiss Bank Corporation at ..................... by letter or telegram arriving not later than the above date, of his intention to lodge a claim against the bank or the strength of this guarantee. In this event, the creditor furthermore must institute legal proceedings within a period of four weeks after the above mentioned date. This guarantee shall be governed by Swiss law. The place of business of the undersigned branch of the bank shall be the place of performance of the latters obligations. All proceedings against the bank shall be brought exclusively before the courts having jurisdiction over this place.

Swiss Bank Corporation

IKEA
1. IKEA: istoria i strategia de internaionalizare Ingvar Kamprad, fondatorul IKEA, este preocupat de faptul c firma sa ar putea s creasc prea repede. Pn acum, el a fost n favoarea extinderii rapide, dar este ngrijorat c firma ar putea nchide magazine, n cazul unei recesiuni economice mai susinute. Recent, Ingvar K. a aflat c managementul superior al Grupului IKEA are intenia s fac un nou pas n direcia expansiunii internatioanle, intrnd pe piaa sud-american, ca urmare a oportunitilor de cretere ale zonei. IKEA a fost nregistrat n 1943 n Suedia i a devenit cel mai mare detailist din lume n domeniul mobilei dup ce n 1958 a deschis primul magazin. n 2007, grupul deinea 237 magazine n 35 de ri i avea circa 90.000 angajai. Firma este cunoscut pentru expansiunea interantionala rapid n Europa de Vest i America de Nord, mai ales prin filiale, n anii `70 i `80 ai secolului trecut. n ultimii douzeci de ani ns, IKEA a utilizat franciza cu precdere, pentru a se extinde n alte zone ale globului, inclusiv n Rusia i Europa de Est. (A se vedea Tabelul 1). Tabelul 1: Cronologia extinderii internaionale a IKEA ntre 1990-2007 1990- Primele magazine n Ungaria i Polonia 1991- Primele magazine n Cehia i Emiratele Arabe Unite 1992- Primele magazine n Slovacia i Mallorca 1996- Primele magazine n Finlanda, Spania Continentala i Malaysia 1998- Primul magazin n China Continentala 2000- Primul magazin n Rusia 2001- Primele magazine n israel i Grecia 2004- Primul magazin n Portugalia 2005- Primele magazine n Turcia 2006- Primul magazin n Irlanda 2007- Primul magazin in Romania (Bucuresti)

10

Politica de internationalizare a IKEA a fost una conservatoare. n general, firma suedez nu intr pe o noua pia potenial deschiznd o unitate detaliu, ci stabilete mai nti o relaie cu un furnizor local. Aceast strategie a internaionalizrii este menit sa reduc riscurile, deoarece furnizor local poate oferi numeroase informaii despre aspectele politice, legale, culturale i financiare care pot oferi oportuniti sau pot constitui ameninri pentru conceptul IKEA. 2. Extinderea internaional a IKEA cu ajutorul francizei Cu ajutorul francizei, IKEA se adreseaz riscurilor necunoscute, mici i mari, ale pieei. Francizele sunt acordate de Inter IKEA Sysytems B.V., ca parte a planului detaliat pentru expansiune internaional. Pretendenii sunt analizai i evaluai cu grij i franciza este acordat numai firmelor sau persoanelor fizice care au un suport financiar puternic i experien probat n comerul de detaliu. Francizatii trebuie s utilizeze modelele de baz, dar au libertatea s proiecteze restul mixului de produs astfel nct s corespund necesitilor pieei locale. Numrul sortimentelor din oferta de baz se ridica la aproximativ 12.000 de produse simple i funcionale. Sediul central al IKEA se implic activ n procesele de selecie i ofer consultan. n plus, toate produsele trebuie achiziionate din liniile de produse ale IKEA. Pentru a menine standardele pentru calitate, servicii i logistic, francizatii individuali sunt audiai periodic i performanele lor sunt comparate cu cele obinute la nivelul ntregului grup. Sediul central ofer training i sprijin operaional. Toi francizatii pltesc taxele la IKEA Holdings. Toate cataloagele i publicitatea sunt responsabilitatea sediului central. Franciza este ultilizata ca metod pentru strategia generic de concentrare a companiei. 3. Provocri pentru IKEA n viitor Pe msur ce IKEA se extinde pe piaa internaional, semnificaia direciei strategice stabilit n mod centralizat va crete. Internaionalizarea rapid va declana un numr de provocri impuse de ctre sediul central, precum cele care urmeaz: Complexitatea sistemului logistic va crete. Va fi tot mai dificil de rspuns la necesitile naionale de la problemele generate de sensibilitatea cultural. Francizatii ar putea avea nevoie de mai mult control al operaiunilor.

11

 Tendinele demografice vor oblig compania s-i mreasc gradul de concentrare strategic pentru a satisface diversele i variatele grupuri de clieni la nivel naional din diverse ri. 4. Piaa brazilian a mobilei Potrivit datelor furnizate de Asociaia Brazilian a Productorilor de Mobil (ABPM), piaa brazilian a mobilei se ridic la circa 3,6 miliarde USD, din care 111 milioane USD erau importuri (2007). Piaa poate fi structurat n trei segmente principale: rezidenial (60%), comercial (25%) i instituional (15%) unde se regsesc coli, spitale i hoteluri. Brazilia deine 4,6 milioane de hectare de pduri plantate, aproape toate aflndu-se n sudul rii. Lemnul acestor pduri este utilizat n principal pentru producerea de mobil, pulp i hrtie. Principalele centre de producie a mobile, ca i principalele piee sunt plasate tot n sudul Braziliei. Producia de PAL crete ntr-un ritm anual de 13% iar aproximativ 80% este utilizat n sectorul produciei de mobil. Un volum mai mic este comercializat de intermediari i destinat micilor productori de mobil. Deoarece piaa brazilian a mobilei continu s obin tot mai mult profit din exporturi, producia este tot mai mult adaptat pentru a satisface niele de pia ce cer produse difereniate. Pentru a satisface aceste cerine, industria brazilian a mobilei investete mai mult n design i dezvoltare, dei investiiile sunt mai reduse dect cele efectuate n SUA, Italia i Germania. Potrivit ABRM, exist aproximativ 13.500 de productori de mobil, majoritatea de mici dimensiuni. Aceste firme sunt afaceri familiale de obicei, ale cror capital este exclusiv brazilian, cele mai multe fiind localizate n zone cu o mare densitate din sudul Braziliei. Procesul de liberalizare a comerului, nceput n 1990, a adus schimbri importante n regimul comerului exterior brazilian, rezultatul fiind o economie mai deschis i mai competitiv. Brazilia percepe taxe vamale la import i a simplificat procesul obinerii licenelor de import. Taxele vamale ad valorem pentru mobil variaz ntre 5% i 15%. Taxa pentru produse industriale este o tax federal perceput asupra majoritii produselor prelucrate locale i importate. Ea este calculat la punctul de vnzare de ctre productor, n cazul bunurilor realizate local i la punctul vamal pentru produsele importate. Mrimea taxei variaz n funcie de produs i are drept baz valoarea CIF a produsului, plus taxe.

12

5. Utilizatorii finali i distribuia pe piaa brazilian Diferite domenii industriale precum cel auto, aviaia i mobil caracterizeaz piaa brazilian. Fiecare are propriul comportament de cumprare. Firmele din sectorul auto pot importa direct prin deciziile luate la sediul central i, n cazul industriei mobilei, utilizatorul final poate fi un importator sau un lan de magazine. n Brazilia nu exist mari lanuri de comercializare. Majoritatea importurilor de mobil sunt efectuate de importatori direci i, ntr-o proporie redus, de productorii locali care doresc s i completeze linia de produse. Mobil i saltelele de calitate superioar sunt importate, n Brazilia, de ctre importatori direci sau magazine de mobil. Decoratorii de interioare i arhitecii sunt considerai decideni, de asemenea, deoarece ei recomand mrcile i stilurile clienilor lor. Majoritatea utilizatorilor finali de mobil cumpr doar de la furnizori foarte cunoscui i de ncredere. Dei utilizatorii finali de mari dimnesiuni pot importa direct de la furnizorii strini, ei sunt preocupai i de serviciile post-vnzare. Asistena tehnic i disponibilitatea pentru nlocuirea componentelor sunt considerate factori importani ai deciziei de cumprare. n anumite segmente, precum cel comercial i instituional, aceti factori pot fi determinani pentru alegerea furnizorului de ctre utilizatorul final. Prezena fizic pe pia prin ageni sau uniti de producie mrete ncrederea utilizatorilor n implicarea furnizorului pe aceast pia i faciliteaz vnzrile. Comerul de detaliu n Brazilia.Timp de muli ani, n Brazilia se consider c mallurile sunt doar pentru oamenii bogai. Odat cu deschiderea mall-ului Center Norte din Sao paolo, lucrurile s-au schimbat. Center Norte a fost urmat de deschiderea altor mall-uri comerciale n alte orae, printre care se numra Rio de Janeiro i Belo Horizonte. Instabilitatea economic, dificultile n obinerea firnantarii la rate ale dobnzii rezonabile au ncetinit intrarea detailistilor strini n Brazilia. Printre lanurile internaionale care au fost atinse de cei 80 de milioane de consumatori brazilieni se numra JC Penney, Zara i lanul olandez C&A, care a devenit lider n sectorul modei din Brazilia. Francizori internaionali ca Benetton, Lacoste, Hugo Boss, Polo Lauren i Mc Donalds opereaz n centre comerciale din Brazilia, unii pe scar larg. Cei care au deschis magazine n Brazilia au avut rezultate diferite, n funcie de capacitatea fiecruia de a se adapta la condiiile locale. Sears a avut rezultate foarte negative, din cauza centralizrii deciziilor la Chicago, unde are sediul central. ntr-un mod asemntor, Zara a ncercat s aduc i s utilizeze n Brazilia politica sa managerial i de abordare a
13

pieei i rezultatele au fost slabe. C&A a obinut ns rezultate excelente, deoarece procedurile au fost stabilite n Brazilia, pentru piaa local. JC Penney a cumprat lanul Renner i i-a accelerat expansiunea, cu rezultate bune.

Probleme de rezolvat 1. Ar trebui IKEA s deschid un magazin n Brazilia? Ar trebui s ncerce apoi s gseasc unul sau mai muli francizati? 2. Evaluai, cu argumente pro i contra, oportunitile ca IKEA s utilizeze firme mixte i aliane strategice n comparaie cu franciza pe pia Braziliei. Sursa: Prelucrare dupa Hollensen, 2008, pp. 282-288.

14

Dacia Renault
Industria auto din Romnia este o industrie de tip cluster, iar prezena unui fabricant precum Renault a atras automat o mulime de furnizori care trebuie s produc dup specificatiile acestuia. n legislaia romn, clusterele sunt grupri de productori, utilizatori i /sau beneficiari, n scopul punerii n aplicare a bunelor parctici din UE n vederea creterii competitivitii operatorilor economici (HG 918/12.07.2006 - Programul IMPACT). Prezena firmei Renault la Piteti a atras i furnizori tradiionali ai acesteia, care s-au implantat n jurul noii fabrici, investind n uniti care produc nu numai pentru Dacia-Renault, ci i pentru clienii din afara granielor Romniei: Auto Chassis International (punti auto), Valeo (cablaje), Johnson Controls (scaune), Cortubi (sistemul de evacuare), Euro APS (piese din plastic i termoformate), Valeo Climate (instalaii de climatizare). n Romnia, producia de componente pentru automobile reprezint segmentul cu cea mai important cretere a industriei, aceast cretere fiind stimulat de dinamica industriei mijloacelor de transport rutier. Principalul obiect de activitate al acestor firme este producia de componente din materiale metalice, plastice i cauciuc, dar i componente electrice si electronice. n prezent, realizarea autoturismelor si autovehiculelor a suferit un proces de modificare a sistemelor de fabricatie, deoarece companiile care finalizeaz produsele din aceast categorie si productorii de componente se influeneaz reciproc pentru realizarea produsului finit. Companiile finalizatoare au transferat ctre industria de componente aciunile ntreprinse referitor la gradul de inovarei de competitivitate a produselor n contextul asigurrii unei dezvoltri durabile. De asemenea, n Romnia, perioada de dup anul 1999 al privatizrii Dacia s-a caracterizat prin aciunea unor factori favorabili industriei de automobile. Printre cei mai semnificativ se numr: o stabilirea n Romnia a unor mari producatori de componente auto; o preluarea producatorului intern de automobile de ctre grupul Renault; o stimulentele promoionale oferite n special de importatori s-au concretizat n reduceri de preuri sau n echipari mai bune ale automobilelor; o moneda naional a avut o serie de oscilaii, ns aprecierea ei n raport cu principalele valute strine a determinat o ieftinirea automobilelor, avnd n
15

vedere c preurile acestora sunt exprimate n Euro, inclusiv pentru cele de producie naional; o derularea n mod constant a programului de nnoire a parcului auto; o productorul intern de automobile, Dacia, a mrit ritmul productiei, fiind astfel n masur s fac fa cererii ; o stabilirea n Romnia a unui nou producator de automobile, Ford, prin preluarea uzinelor de la Craiova. n figura4.5 sunt prezentati furnizorii diferitelor elemente componente care intr n structura modelului Dacia Logan.

Fig. 4.5. Sistemul de subfurnizori pentru modelul Logan

Trebuie precizat faptul c fabricile de componente pentru autoturisme din Romania nu lucreazexclusiv pentru Dacia. Aceste firme au contracte si sunt sucontractani pentru fabricani de sisteme i module ai unor mari constructori de automobile sau pentru reelele internaionale de piese de schimb. Astfel, amintim aici investitiile din Romnia ale unor concerne straine cu ramificatii mondiale: Continental, SNR, Dura Automotive, Delphi, Lisa Draexlmaier, INA Schaeffler, Timken, Koyo, Sumitomo, Yazaki, Leoni, Lear, Takata Petri,

16

Faurecia si altii, clienti ai marilor producatori de automobile Ford, BMW, Daimler Chrysler, Peugeot, Citroen, Fiat, Mercedes Benz, Volvo, General Motors, Toyota, Subaru. Potrivit informaiilor furnizate de Agenia Romn de Investiii Strine (ARIS), n anul 2007, n Romnia existau 42 de producatori de componente pentru automobile care au pri important de participare strain la capital. Probleme de rezolvat 1. Identificai motivele i avantajele recurgerii la subcontractare. 2. Motivai care din formele subcontractrii internaionale, prezentate la subcapitolul 4.3 i Figura 4.1, sunt utilizate.

17

European Aeronautic Defence and Space Company (EADS)

EADS este o companie european n domeniul aerospaial, format la data de 10 iulie 2000 prin fuziunea Arospatiale-Matra din Frana, Construcciones Aeronuticas SA (CASA) din http://ro.wikipedia.org/wiki/Spania Spania, i DaimlerChrysler Aerospace AG (DASA) din Germania. Din grupul EADS fac parte i companiile Eurocopter i Premium Aerotec. Premium Aerotec GmbH, filiala german a grupului EADS, are peste 6.000 de angajai la nivel internaional i o cifr de afaceri care se ridica la 1,1 miliarde de euro, n anul 2009. Premium Aerotec produce piese pentru avioane Airbus la noua fabric construit n localitatea Ghimbav din judeul Braov i a angajat 300 de oameni la noua linie de producie, care se ntinde pe o suprafa de 60.000 de metri ptrai. Fabrica se afl n imediata apropiere a fabricii romanesti cu traditie in domeniul aeronautic IAR Ghimbav si a filialei Eurocopter Romania La fabrica de la Ghimbav vor fi produse i montate piese metalice pentru toate programele Airbus A320, A330, A340, A380. Noua unitate de productie de la Ghimbav va fi integrat complet n lanul de producie al fabricilor germane ale Premium AEROTEC, situate in Augsburg, Bremen, Nordenham si Varel. Premium AEROTEC vizeaz extinderea produciei printr-o a doua etap de constructie planificat s nceap anul 2011. Investiiile la noua capacitate de producie s-au ntins pe parcursul a opt luni de zile, iar reprezentanii grupului spun c vor ncepe n 2011 a doua etap de investiii la Ghimbav la finalul creia fabrica va ajunge la aproximativ 500 de salariai. Deschiderea unitii de producie de la Ghimbav, n ianuarie 2010, a venit la puin timp dup ce Airbus a anunat c a semnat cea mai mare comand din istoria aeronauticii mondiale. Operatorul indian IndiGo va achiziiona, pentru suma record de 15 miliarde de dolari, 180 de aeronave de tipul Airbus A320, ale cror componente vor fi produse i la Braov. Investiiile EADS la Braov sunt cele mai importante din ultimii ani i vin ntr-o perioad n care industria aeronautic romneasc a fost puternic afectat de criza mondial, dar mai ales ca urmare a austeritii statului care i-a redus semnificativ cheltuielile din acest sector, n condiiile n care multe companii locale erau dependente de comenzile primite de la stat. Probleme de rezolvat
18

1. Identificati si analizati care din formele subcontractarii sunt utilizate.

Eurocopter
Eurocopter este divizia constructoare de elicoptere a concernului european EADS i ea a fost nfiinat n anul 1992. Strategia sa de internaionalizare este una progresiv, n care sunt folosite diverse forme cu intensiti variabile, aa cum reiese din figura 4.6. Compania Eurocopter are o filiala i n Romnia, nfiinat n 2002, la care IAR Ghimbav deine o participaie de 49%. Asigurand asistena i intreinere pentru elicopterele EC la nivel mondial, EC Romnia i-a dublat cifra de afaceri n fiecare an de la infiinare, ajungnd la aproape 9,5 milioane euro n anul 2007.

Fig. 4.6. Strategia de internaionalizare a Eurocopter Motivele ce au stat la baza deciziei de a subcontracta o parte din producia Eurocopter au fost : obiectivele de volum i capacitile de producie necesare, costurile i competitivitatea asigurate, realizarea de procedee tehnologie speciale, obligaii rezultate din operaiuni de offsets, dezvoltarea afacerilor n rile vizate. Activitile de subcontractare ncheiate de compania Eurocopter i diveri subcontractani au ca principal obiect de activitate : Subcontractarea componentelor mecanice (piese i ansamble de transmisie) Subcontractarea componentelor metalice (piese i ansamble de structur) Subcontractarea componentelor electrice Subcontractarea procedeelor speciale

19

Subcontractanii amplasai pe toate continentele sunt att principali ci i secundari, ei executnd palete diferite de activiti, dup cum reiese din figura 4.7.

Subcontractani principali Rang 1 Rang 2 X

Subcontractani secundari (de proximitate) sau tactici X

Module complete necesare pieselor cu nalt grad tehnic pentru care executantul preia sarcina unei prestaii complete i gestioneaz achiziiile de subansamble i piese de baz de la un executants de rang 2 Aceti executani sunt situai n Europa, America, Asia, Australia

Servicii de proximitate cu o valoare adugat important.

Fig. 4.7. Sistemul de subcontractani al Eurocopter Probleme de rezolvat 1. Identificati si motivati care din formele subcontractarii internationale sunt folosite de Eurocopter. 2. Gasiti elementele specifice mecanismului international al subcontractarii prezente in practica Eurocopter.

20

Autoliv Inc., Air Bags

1. Autoliv Autoliv este cel mai mare furnizor de elemente de siguran pentru industria auto, din lume. Companie plasat n top Fortune 500, Autoliv furnizeaz produsele sale principalilor productori de automobile din lume. Aciunile Autoliv sunt listate la New York Stock Exchange i la Stockholm Stock Exchange. Compania dezvolt, produce i comercializeaz airbaguri, centuri de siguran, dispozitive electronice, componente pentru scaune, scaune pentru copii si altele. Autoliv are 80 de filiale (fabrici de producie) i societi mixte n 30 de ri productoare de automobile i centre tehnice n 9 ri, unde exist 20 de piste de testare. Dintre produsele sale, Autoliv vizeaz airbagurile drept vector al transformrii sale ntr-o companie global. 2. Autoliv: strategia de producie Autoliv efectueaz asamblarea final a sistemelor de protecie n uniti localizate aproape de fabricile marilor si clieni, pentru a realiza furnizarea la timp potrivit sistemului just in time. Majoritatea produciei componentelor precum textile, componente din metal tanat etc a fost externalizat n ultimii 5 ani. Deoarece productorii auto importani i extind mereu producia n mai multe ri, strategia Autoliv este de a deine capacitatea de producie necesar, acolo unde productorii auto principali au deja sau vor avea facilitai de producie. Drept consecin, Autoliv are mai multe fabrici pentru producerea componentelor de siguran auto, n mai multe ri dect orice alt furnizor. 3. Airbaguri: piaa global i poziia Autoliv 3.1. Piaa actual Obiectivul Autoliv este sprijinit, ntre altele, de poziia sa pe piaa general a airbagurilor. Ea a devenit lider pe piaa componentelor pentru sigurana pasagerilor care a ajuns la valoarea de 20 miliarde USD, din care Autoliv deine peste 50% la airbaguri, circa 30% la centuri de siguran i aproape 20% la electronice. Tabelul 1 arat ca numrul airbagurilor frontale era de aproximativ 50 de milioane. n SUA, ambele categorii de airbaguri, frontale i laterale, sunt obligatorii, dar airbagurile frontale echipeaz sub 20% din autovehiculele uoare. n Europa, Autoliv estimeaz c toate automobilele noi au, mai mult sau mai puin, ambele tipuri de airbaguri, cele frontale fiind instalate deja pe dou treimi din toate autovehiculele noi. n plus, 25% au un airbag suplimentar lateral, pentru protecia
21

capului. Japonia are o rat a penetrrii airbagurilor frontale aproape ca n Europa, n timp ce a celor laterale este clar sub cea din Europa. n restul lumii, ratele de penetrare a airbagurilor variaz mult de la o ar la alta, dar media automobilelor echipate cu airbaguri este sub 50%, att n cazul celor pentru oferi, ct i celor pentru pasageri, iar instalarea airbagurilor laterale este la nceput. Tabel 1 Piaa mondial pentru airbaguri frontale Zona geografic Producia de autovehicule uoare (mil. buc) Procentajul autovehiculelor echipate cu airbaguri (%) 100 Piaa total pentru airbaguri frontale (mil. buc) 44

Europa, din care Est Vest SUA Asia, din care Japonia China Coreea de Sud Altele

6 16 18 11 5 4 10

100 70% airbag ofer 50% airbag dublu 50% airbag ofer 30% airbag dublu

36 34

11

3.2.

Pozitia Autoliv pe piaa global

Autoliv estimeaz c deine aproximativ o treime din piaa global a produselor pentru sigurana auto i c ar avea o cot de pia mai mare pentru airbaguri dect pentru centuri de siguran. n cazul airbagurilor, care au fost inventate i introduse de Autoliv n 1994, cota de pia a companiei este superioar procentajului de 40% (Tabelul 2). Tabel 2 Cotele de pia ale Autoliv la principalele categorii de produse (%) Produsul Centuri de siguran Airbaguri frontale Airbaguri laterale America de Nord 28 28 41 Europa 62 42 52 Japonia 19 11 32 Global 41 28 41

n America de Nord, Autoliv estimeaz ca deine o treime din piaa airbagurilor i aceeai cot din piaa centurilor de siguran. Compania a intrat pe aceast pia n 1996, cnd a achiziionat Morton Safety Products, care era atunci cel mai mare productor de airbaguri din America de Nord. Aceast micare ia oferit oportuniti s dezvolte categoria centurilor de siguran, pe msur ce i-a creat sistemul complet de surse de aprovizionare.

22

n Europa, Autoliv estimeaz cota sa de pia la circa 50%, cea a centurilor de siguran fiind mai mare dect cota de pia a airbagurilor. n Japonia, Autoliv are o poziie puternic pe piaa airbagurilor i o cretere rapid a vnzrilor de module e airbaguri. Asamblarea locala a modelulelor de airbaguri a nceput n 1998. n 2000, Autoliv a achiziionat al doilea producator nipon de volane (steering wheel), care deinea 20% din piaa nipon i 40% din operaiunile din Asia ale NSK, cu opiunea de a cumpra aciunile rmase peste doi-trei ani. Per total, Autoliv ajunge la circa o cincime din piaa japonez a centurilor de siguran. n alte tri, precum Argentina, Australia, China, India, Malaysia, Noua Zeeland, Africa de Sud i Turcia, unde Autoliv a demarat producia devreme, compania a ctigat poziii puternice pe pia. Concurenii Autoliv

3.3.

La nceputul anilor 2000, numrul furnizorilor principali de sisteme de siguran autpo s-a redus de la 9 la 4. Ca rezultat al consolidrii produciei de vehicule uoare, noile entiti formate solicit ca furnizorii s fie eficieni i s aib capacitatea de a livra aceleai produse tuturor fabricilor companiei la nivel global. n prezent, cei patru mari furnizori de sisteme de siguran dein circa 80% din piaa mondial, fa de 50% cu cinci ani nainte. n acest interval temporal, Autoliv i-a sporit cota de pia la puin peste 30% i a nlocuit compania TRW (SUA), ca lider al pieei mondiale. Alt furnizor important de sisteme de siguran auto este Takata. TRW i Takata dein o cot de pia de aproximativ 25%. Delphi, cel mai mare furnizor de componente auto din lume, i Key Safety Systems (SUA) dein fiecare sub 5% din piaa mondial. Clienii Autoliv

3.4.

Muli din cei mai mari productori auto din lume se numr printre clienii Autoliv, aa cum reiese din tabelul 3. Autoliv absoarbe ntre 25% i 75% din achiziiile clienilor de centuri de siguran i airbaguri. Autoliv le livreaz principalilor productori de automobil din lume i majoritii mrcilor auto. n procesul de dezvoltare a unui nou model de automobile care dureaz civa ani, de multe ori Autoliv funcioneaz ca partener pentru dezvoltare al productorului auto. Aceasta nseamn c Autoliv ofer consultan referitoare

23

la produsele noi pentru sigurana pasagerilor i asist adaptarea i realizarea testelor pentru sistemele de siguran. Tabel 3. Structura clienilor Autoliv Productorul auto Cota din producia auto global (70 mil. buci) procente 14 9 12 7 6 8 15 2 6 6 15 100 Cota din vnzrile totale ale Autoliv (6,2 mlrd. USD) procente 13 14 21 7 9 9 7 4 4 6 6 100

General Motors Renault - Nissan Ford Daimler/Chrysler PSA (Ctroen & Peugeot) Volkswagen Toyota BMW Hyundai Honda Alii Total

Contractele pentru furnizarea sistemelor de siguran ncheiate de Autoliv sunt divizate ntre diferitele modele ale fiecrui productor auto, de regul, fiecare contract derulndu-se pe durata ciclului de via al modelului auto. Niciun contract nu depeete 5% din vnzrile Autoliv. Sub aspectul repartiiei geografice a contractelor, Europa deine 54%, America de Nord 26% , Japonia 9%, iar 11% sunt deinute de restul lumii. Probleme de rezolvat 1. Descriei i analizai rolul Autoliv ca subfurnizor pentru marii productori de automobile de pe piaa mondial 2. Care productor (i) auto ar trebui s vizeze compania Autoliv pentru a-i consolida poziia global? 3. Ce alternativ strategic ar avea Autoliv pentru a-i imbunti poziia sa din afara Europei ? Sursa: Prelucrare dup Hollensen, 2008, pp 288-292.

24

GEA Process Engineering : Exportul a dou fabrici de lapte praf la cheie ctre Vinamilk
Vinamilk, liderul pieei vietnameze pentru producerea lactatelor, a plasat o comand la GEA Process Engineering (GEA PE) dou linii complete pentru procesarea laptelui praf pentru copii. Comanda de peste 30 milioane de Euro reprezint cea mai mare investiie n echipament pentru producerea laptelui efectuat de Vinamilk. GEA Process Engineering livreaz dou fabrici pentru mixare umed de tip GEA PE, dou usctoare GEA Niro i dou fabrici pentru manipularea laptelui praf i a ambalrii lui n doze pentru comercializarea n reeaua de detaliu. GEA PE va livra i instalaii mecanice, utiliti i servicii pentru demararea produciei. Cele dou linii de prelucrare vor avea fiecare capacitatea de a produce patru tone de lapte praf pe or. Claus Siegaard, Business Unit Manager la GEA PE n Singapore a spus : suntem fericii pentru aceast comand deoarece, prin livrarea linilor complete de producie i a instaliilor i serviciilor de la A la Z, putem garanta c Vinamilk obine o unitate de producie complet optimizat. GEA PE a ctigat comanda n urma unei licitaii deschise anunat de Vinamilk n ianuarie 2010. GEA PE a ntaintat oferta sa n iunie 2010. Am ales GEA ca furnizor al noilor noastre instalaii, deoarece a ndeplinit toate cerinele noastre din timpul evalurii, inclusiv experiena, engineering, perioada de livrare i preul rezonabil a afirmat doamna Liew, Preedinte al Vinamilk. Producia de lapte praf pentru copii va urma s nceap n august 2011 i ea va fi orientat att ctre piaa vietnamez ct i spre pieele de export ale Vinamilk. Liniile de producie vor fi amplasate lng oraul Ho Chi Min. Sursa : www.geap.com/geape/cmsdoc.nsf/WebDoc/webb89wq5f

Probleme de rezolvat: 1. Identificati si analizati motivele si factorii de succes ai opeatiunii dintre GEA si Vinamilk.

25

Spire Corporation
Protagonitii Spire Corporation. Spire Corp este o companie global care se ocup cu energia solar i livreaz linii pentru fabricarea modulelor fotovoltaice i echipamente pentru fabricarea modulelor fotovoltaice n ntreaga lume. Spire Semiconductors furnizeaz tehnologie de fabricaie pentru liniile de producere a celulelor solare din silicon i produce i comercializeaz celule din arsenid de galiu adaptate pentru sistemele de concentrare a luminii solare (pentru alte informaii vizitai www.spirecorp.com). Alpex Exports Pvt. Ltd. Alpex este o companie comercial internaional care se concentreaz asupra textilelor i are un portofoliu diversificat de produse. Sediul su central este n New Delhi (India) i are sucursale n India, Coreea de Sud i Australia. Alpex i-a diversificat obiectul de activitate de curnd, cnd a intrat n sectorul energiei regenerabile, odat cu instalarea mai multor turbine eoliene n statul Tamil Nadu, India (pentru alte informaii vizitai www.alpex.com). Tranzacia Spire Corporation, o companie global care realizeaz i export fabrici la cheie pentru producerea energiei solare i echipamente pentru producerea celulelor fotovoltaice n ntreaga lume, a obinut un contract de la Alpex Exports Pvt Ltd. pentru livrarea unei linii de asamblare a modulelor fotovoltaice pentru operaiunile acesteia n New Dehli. Aceasta va fi prima facilitate pentru obinerea energiei solare a companiei Alpex i va susine creterea acesteia att n domeniul modulelor standard, ct i n al construirii modulelor fotovoltaice integrate (MFVI). Sistemul MFVI se substituie n mod normal materialelor de construcie tradiionale i faadelor exterioare dotate cu panouri pentru producerea energiei solare. Spire va livra Alpex o linie semiautomatizat pentru fabricarea modulelor cu celule de baz de cristale, capabil s produc pn la 15 megawai (MW) de module solare pe an. Spire va furniza tehnologia de proces i training pentru funcionarea fabricii i asisten pentru ca fabrica i modulele sale s ndeplineasc standardele i s obin certificrile internaionale. Linia de producie este proiectat s poat fi extins uor mai trziu i va integra mainile pentru asamblarea, laminarea i testarea mpreun n staiile intermediare. Roger G. Little, preedinte i CEO al Spire Corporation a declarat c una din diferenele unice ale Spire pe pia este abilitatea noastr de a livra fabrici pentru energie solar complexe, mpreun cu toate serviciile de training necesare pentru a avea succes n
26

afacerile cu energie solar, ctre firme cu expunere limitat la producerea modulelor solare. Acesta este un avantaj extraordinar pentru firmele care au n vedere diversificarea portofoliului lor de afaceri n domeniul foarte dinamic al energiei solare, odat cu limitarea riscurilor i minimizarea costurilor. Domnul R.P.S. Sarna, vicepreedinte al Alpex Exports, a spus c un important motiv pentru care am ales compania Spire a fost abordarea sa de tip la cheie, livrnd fabrici mpreun cu serviciile de training i certificarea necesare. Cu ajutorul noii noastre uniti pentru module, vom avea capacitatea de a concura efectiv, att pe piaa intern, ct i pe pieele externe. Probleme de rezolvat 1. Identificati elementele din cele doua categorii (Harware si software) care fac obiectul contractului la cheie. 2. Care din factorii de suces ai exportului obiectivelor la cheie prezentati in suportul de curs sunt mai clar evidentiati 3. Credeti ca escaladarea pretului ar fi necesara drept clauza inscrisa in contract ? Ce varianta a clauzei de escaladare a pretului ati recomanda?

TOSHIBA: alianele strategice ca element-cheie ale strategiei de afaceri

Obiectivul strategic: TOSHIBA urmrete s dezvolte alianele strategice cu diferii parteneri pentru diferite tehnologii, deoarece o singur companie nu poate domina nicio tehnologie sau afacere de una singur. Alianele strategice constituie un element cheie al strategiei corporative a Toshiba. Ele au ajutat Toshiba s devin unul din juctorii lider n industria electronic global. La nceputul anilor 1990, Toshiba a constituit diferite parteneriate, nelegeri pentru licenierea tehnologiilor i firme mixte. Partenerii de alian ai Toshiba includ Apple Computers, Ericson, General Electric, IBM, Microsoft, Motorola, Naional Semi Conductor, Samsung, Sun Microsystems i Thomson. Toshiba s-a aliat cu Apple Computers pentru a dezvolta produse multimedia pentru computere. Atuul Apple const n tehnologie pentru software, n timp ce Toshiba

27

a contribuit cu expertize n producie. O nelegere similar a ncheiat Toshiba cu Microsoft pentru sisteme computerizate miniaturizate. n domeniul semiconductorilor, Toshiba, IBM i Siemens au concentrat diferite competene pe care le deineau. Toshiba era puternic n gravare, IBM la litografiere i Siemens la engineering. Aranjamentul ntre cei trei parteneri a fost limitat la cercetare. Pentru producie i marketing, partenerii au decis s rmn fiecare pe cont propriu. n domeniul flash memory, Toshiba a intrat ntr-o alian cu IBM i National Semiconductors. Aliana Toshiba cu Motorola a ajutat firma nipon s devin lider mondial n producia de cipuri de memorie. Cu IBM, Toshiba a fost ajutat s devin cel mai mare furnizor de displayuri-panel colorate plate pentru notebooks. Sursa: Internet

Probleme de rezolvat: 1. Identificati si analizati motivele, formele si avantajele aliantelor strategice internationale formate de Toshiba.

28

Commercial Fan Moteur International

Commercial Fan Moteur (CFM) International este o alian ntre General Electric (GE), divizia Motoare cu reacie, i Secma, ntreprindere francez din industria spaial, controlat de stat. General Electric a fcut o ofert pentru a vinde motoare companiei Airbus, considernd-o modalitatea de a intra pe piaa european. Costurile de dezvoltare a proiectului, de 680 milioane de euro, depeau suma pe care GE era pregtit s o suporte de una singur. General Electric avea c puncte forte designul i tehnologia nalt, n timp ce Snecma se concentra asupra ventilatoarelor, propulsiei i a altor componente de avion. Parteneriatul a fost creat pentru realizarea unui motor de avion de mare succes, care a generat vnzri de mai multe miliarde de euro i sute de clieni. Aliana a nceput s funcioneze cu mult succes, ca urmare a unui acord foarte bun ntre managerii celor dou pri. n ciuda diferenelor existente ntre cele dou companii n privina organizrii i a managementului, aliana a fost un succes. n timp ce americanii au adus n cadrul parteneriatului persoane experimentate din companie, francezii au preferat s aduc oameni din afar sectorului. n domeniul managementului, francezii luau decizii n urma analizei a numeroase informaii, iar americanii se bazau mai degrab pe evaluri intuitive. Sursa: Keegan, Schlegelmilch, Stottinger, 2002 pp. 339-340

Probleme de rezolvat: 1. Identificati si analizati motivele, formele si avantajele aliantei strategice internationale formate de CFM.

AT&T i Olivetti: un eec

Parteneriatul dintre AT&T i Olivetti prea s devin un succes, pe hrtie. Scopul urmrit de cei doi parteneri era s obin o poziie decisiv pe piaa global a prelucrrii informaiilor i comunicaiilor. Olivetti deinea o prezen puternic pe piaa european a echipamentelor de birou. Firma american, AT&T, care abia vnduse firmele sale regionale de telefoane, a ntrezrit anse de cretere pe alte piee, avnd
29

drept punct central piaa Europei. AT&T i-a promis partenerului italian 220 milioane de euro i acces la tehnologia sa pentru microprocesoare i telecomunicaii. Aliana prevedea c PC-urile produse de Olivetti s fie vndute pe piaa S.U.A., iar n schimb Olivetti s vnd computere i accesorii pentru telefoane ale AT&T n Europa. Cei doi parteneri i propuneau s obin sinergia diferitelor domenii implicate de alian, respectiv comunicaiile i computerele. Scopul comun declarat a rmas mai mult n faza de dorin, dect s devin realitate. Olivetti nu avea, n momentul iniierii alianei, atuuri importante pe piaa computerelor i nicio experien sau competen n domeniul produselor din sectorul comunicaiilor. Deoarece ncasrile nu au atins nivelul ateptat au aprut tensiunile. Conductorii AT&T au considerat c factorii decisivi care au dus la disoluia alianei au fost deficitele de comunicare i diferenele culturale. Cred c nici noi i nici Olivetti nu am acordat suficient timp nelegerii modelului comportamental al celuilalt au susinut acestia. n 1989, AT&T a cedat partea sa n schimbul unei participaii la concernulmama, Compagni Industriali Riuniti S.p.A. n 1993, a vndut-o i pe aceasta. Sursa: Keegan, Schlegelmilch, Stottinger, 2002 p. 340

Probleme de rezolvat: 1. Identificati si analizati motivele aliantei si cauzele esecului in cazul AT&T i Olivetti.

30