Revue Telescope

REVUE DANALYSE COMPARE EN ADMINISTRATION PUBLIQUE Vol.
16 n 2 printemps-t 2010
LA GESTION DES RISQUES
TLESCOPE
Tlescope est une publication universitaire indpendante dite en franais. Elle propose ses lecteurs un clairage sur les problmatiques, dont la complexit et linterdpendance ne cessent de samplifier, quaffrontent aujourdhui les tats et les organisations publiques dans un contexte politique et socioconomique mouvant et globalis lchelle de la plante. En mettant en perspective des expriences et des modles de gestion observs travers le monde, Tlescope fait connatre les avances en matire de gouvernance publique. Elle permet lcole nationale dadministration publique du Qubec de promouvoir un message singulier sur la gouvernance la rencontre des univers francophone et anglo-saxon. Elle offre galement tous ceux, praticiens, universitaires, chercheurs, dans le champ de ladministration publique, un espace pour changer, se situer sur le plan international et recueillir les savoirs et les repres utiles leur action. Tlescope est la revue de LObservatoire de ladministration publique cr en 1993 par lcole nationale dadministration publique du Qubec, un tablissement membre du rseau de lUniversit du Qubec. LObservatoire de ladministration publique est un ple de vigie et de recherche. Il collecte et analyse linformation disponible dans le monde en matire de gouvernance publique. Le lancement de Tlescope rpondait au besoin de disposer dun outil de communication sur les avances du management public. Tlescope a connu une expansion rgulire qui sest acclre ces trois dernires annes en mme temps que sintensifiaient les activits de recherche de LObservatoire.
COMIT DE RDACTION
Michel Audet (Universit Laval); Serge Belley (ENAP); Pierre Bernier (ENAP); Jacques Bourgault (ENAP); David Clark (Universit de Winchester UK); Paul-Andr Comeau (ENAP); Dominique Darbon (Institut dtudes politiques de Bordeaux); Bernard Enjolras (Universit dOslo); James Iain Gow (Universit de Montral); Joseph Facal (HEC Montral); David Giauque (Universit de Lausanne); Ral Jacob (HEC Montral); Benot Lvesque (Universit du Qubec Montral); Bachir Mazouz (ENAP); Luc Rouban (Sciences-po Paris); Lucie Rouillard (ENAP); Jean-Franois Savard (ENAP); Jean Turgeon (ENAP).
CONSEIL SCIENTIFIQUE
Sandford Borins (Universit de Toronto); Geert Bouckaert (Universit catholique de Louvain) ; Jacques Chevallier (CNRS) ; Patrick Gibert (Universit de Paris X) ; Taeb Hafsi (HEC Montral) ; Franois Lacasse (Universit du Qubec en Outaouais) ; Ann Langley (HEC Montral) ; Daniel Latouche (INRS-Urbanisation) ; Vincent Lemieux (Universit Laval) ; Claude Lessard (Universit de Montral) ; B. Guy Peters (University of Pittsburgh) ; Jacques Plamondon (Universit du Qubec) ; Marc-Urbain Proulx (Universit du Qubec Chicoutimi) ; Louise Quesnel (Universit Laval) ; Donald J. Savoie (Universit de Moncton) ; Jeanne Shaheen (John F. Kennedy School of Government, Harvard University) ; Jean-Claude Thoenig (CNRS) ; Sabine Urban (Universit Robert Schuman de Strasbourg).
Directeur de la publication et Rdacteur en chef Louis Ct ; Secrtaire la rdaction Patricia Caron ; Pages Repres et Rfrences Marie-Helen Brisebois, Nicolas Charest ; Traduction ric McComber, Vincent Laborderie, Donald Kellough; Graphisme Danielle Landry ; Impression AGMV Marquis. Pour plus dinformation ou si vous avez des renseignements nous transmettre, communiquez avec Danielle Landry, secrtariat de LObservatoire, 418 641-3000 poste 6574, danielle.landry@enap.ca. Les publications de LObservatoire peuvent tre consultes ladresse suivante : www.observatoire.enap.ca TLESCOPE ENAP du Qubec, 555, boulevard Charest Est, Qubec (Qubec) G1K 9E5 CANADA
Table des matires

III 1 22 ditorial Louis Ct
TLESCOPE Vol. 16 n 2 printemps-t 2010
La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance Christophe Roux-Dufort La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1) Claude Gilbert, Isabelle Bourdeaux, Laurence Raphal Risque, rsilience et reconstruction : le tremblement de terre hatien du 12 janvier 2010 Louise K. Comfort, Michael D. Siciliano, Aya Okada Fiabilit organisationnelle et matrise de la tension entre contrle et coute dans la gestion des feux de fort : approche compare France/tats-Unis Renaud Vidal, Charlne Arnaud, Bruno Tiberghien Les territoires dangerosit inhrente : un domaine dextension des thories sur la fiabilit organisationnelle? Bruno Tiberghien Lanalyse des risques et leurs dimensions sociales Kathleen Tierney Lesthtique des systmes rsilients Paul Shrivastava, Matt Statler Lvaluation de la rsilience organisationnelle Benot Robert, Yannick Hmond, Gabriel Yan Stratgies de rsilience et infrastructures essentielles Marie-Christine Therrien Lvaluation de la vulnrabilit la crise : le cas des prfectures en France Jean-Luc Wybo Les Local Emergency Planning Committees aux tats-Unis : des acteurs cls pour lamlioration de la rsilience des collectivits face aux sinistres majeurs Nathalie de Marcellis-Warin, Ingrid Peignier Recensions
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ditorial
Par Louis Ct Professeur lcole nationale dadministration publique du Qubec Directeur de LObservatoire de ladministration publique louis.cote@enap.ca
Chers Lecteurs, Lorsque nous avons dcid de consacrer un numro de Tlescope la gestion des risques, nous avions en mmoire la crise du verglas au Qubec en 1998, les attaques du 11 septembre 2001, la rupture des digues du lac Pontchartrain emportes par Katrina en 2005. On pourrait malheureusement allonger la liste de ces vnements jusquau tout rcent cauchemar hatien ou lactuelle mare noire dans le golfe du Mexique qui ont dmontr la fragilit des grands systmes techniques des collectivits contemporaines. La fragilit de ces systmes cre des socits vulnrables aux perturbations ou aux destructions qui peuvent tre la consquence de calamits naturelles, de dsastres technologiques ou de complots terroristes. Ds lors, on a consacr le principe de prcaution, et la protection des infrastructures essentielles sest invite au cur des changements des politiques publiques de scurit. Nos socits tant dsormais tributaires de la bonne marche dun grand nombre dinfrastructures et de services,anticiper respectivement la dgradation des unes et linterruption des autres et restaurer, le cas chant, leur fonctionnement sont devenus des priorits de laction publique. Il sagit de prvoir et dapprendre comment intervenir avant, pendant et aprs les crises. Dans cette perspective, la prvention et la reprise dactivits sont les deux extrmits dun continuum qui comprend des proccupations intermdiaires comme sassurer de la robustesse organisationnelle, cest--dire se doter de la capacit dchouer en bon ordre et dviter le chaos. Sur ces questions, nous avons appel des experts internationaux se prononcer. Les conclusions de leurs analyses vont dans le mme sens. Afin de mieux apprhender ces problmes grandissants de vulnrabilit et de dpendance des systmes techniques, il faut mettre en uvre des stratgies de rsilience et de fiabilit organisationnelles. En loccurrence, elles semblent avoir une plus grande efficacit que celles visant uniquement la protection des infrastructures. Et nos spcialistes dajouter avec insistance que ces nouvelles stratgies requirent des transformations substantielles au sein mme des systmes et de la part des organisations qui en assurent la responsabilit. En introduction, Christophe Roux-Dufort a le mrite de nous rappeler une vrit bonne dire : si le fait catastrophe survient presque toujours brutalement, ses effets dsastreux sont le rsultat dune altration progressive des outils et des mthodes des organisations, insuffisamment prise en compte par leurs dirigeants. Pour Claude Gilbert, Isabelle Bourdeaux et Laurence Raphal, la rsilience organisationnelle nest rien de moins quun dfi dmocratique. Selon eux, la raction prcipite des pouvoirs publics franais la menace de
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pandmie grippale a surtout montr limprparation de la socit face un tel vnement. Une imprparation engendre dailleurs de lourdes consquences lorsquune socit est vulnrable avant mme la survenance dune tragdie. Louise K. Comfort, Michael D. Siciliano et Aya Okada nous entranent Port-auPrince et nous font revivre le malheur hatien. Ils canalisent leur analyse sur la coordination des nombreuses organisations impliques, insistant sur la mise lcart relative de la partie hatienne. Les pompiers californiens et provenaux, dont les interventions ont t analyses par Renaud Vidal, Charlne Arnaud et Bruno Tiberghien, ne peuvent droger la rgle dune bonne prparation. Les trois auteurs croient que cest par un aller-retour matris entre planification et improvisation que ces services dincendie deviendront des organisations haute fiabilit . Lesquelles organisations vont devoir exercer leur contrle sur ce que Bruno Tiberghien, seul ce chapitre, appelle des territoires dangerosit inhrente . Anticipation et vigilance, tels pourraient donc tre les mots cls des politiques de gestion des risques. Ce qui nempche pas Kathleen Tierney de slever avec force contre une dfinition purement instrumentale du risque. Elle se plat son tour souligner sa dimension sociale, et ce dautant plus que dans ce domaine, dit-elle, le possible et non le probable commande. Paul Shrivastava et Matt Statler saccordent galement sur le caractre volatil et alatoire de linformation disponible qui condamne selon eux une dmarche cognitive exclusivement scientifique. Ils nhsitent donc pas prconiser de sinspirer de lapproche artistique. Pour autant, on ladmettra, le flou artistique ne sied pas ceux qui ont reu la mission dvaluer la fois les risques et la rponse pressentie des organisations. Cest ainsi que Benot Robert, Yannick Hmond et Gabriel Yan retracent les tapes qui mneront une nouvelle mthodologie de lvaluation de la rsilience organisationnelle, et que Marie-Christine Therrien propose un cadre de mesure de la rsilience des infrastructures essentielles. On ne saurait terminer sans illustrer les propos des divers experts par des expriences conduites par des acteurs sur le terrain. En France, cest autour de la personne du prfet que sarticule la mission dvaluation des risques. Jean-Luc Wybo nous relate une recherche ralise dans quatre prfectures franaise. Pour leur part, Nathalie de Marcellis-Warin et Ingrid Peignier peignent le portrait des Local Emergency Planning Committees amricains, des intervenants de premier ordre dans lamlioration de la rsilience des collectivits qui ont su, dores et dj, inspirer des municipalits qubcoises. Ce numro sur la gestion des risques saura certainement captiver lensemble de notre lectorat, et je tiens remercier ma collgue de lENAP Marie-Christine Therrien qui a su nous appuyer sans relche tout au long du processus de ralisation. Je ne pourrais passer sous silence le dpart de Marc Cambon. Si Tlescope sest sans cesse amlior au cours des annes, cest certainement grce la qualit de son travail et son dvouement. Par la mme occasion, je souhaite la bienvenue Patricia Caron qui assume maintenant les responsabilits de secrtaire la rdaction. Bonne lecture !
IV
TLESCOPE printemps-t 2010
Revue danalyse compare en administration publique
Appel communications
LE DVELOPPEMENT DURABLE Dfini comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs (Brundtland, 1987), le dveloppement durable est au cur de lactualit. On assiste une prise de conscience collective accompagne de revendications sociales rclamant la mise en place de politiques publiques visant contrer les processus de dgradation des ressources naturelles et prserver de nombreux cosystmes fragiliss par des pressions anthropiques grandissantes. Le dveloppement durable intresse aujourdhui lensemble de la communaut internationale, pays du Nord et du Sud solidaires; il requiert lattention de tous les secteurs (agriculture, conomie, tourisme, nergie...); il dessine les principaux modes de gestion de lespace (urbanisation, transport, mise en valeur...); il influence les multiples dimensions de la vie collective (bien-tre, sant, niveau de vie, action collective, gouvernance...). Les pouvoirs publics ne peuvent dornavant ignorer ces dfis, prsents tout au long du cycle de laction politique. Les analystes et les dcideurs doivent innover pour dfinir des concepts et trouver des mthodologies qui favorisent le dveloppement durable. En lui consacrant un numro, nous souhaitons participer la comprhension de ses dfis et mettre en lumire les innovations quil fait natre. Au bnfice de lavancement des connaissances et du partage des bonnes pratiques, le temps est venu danalyser les politiques publiques en matire de dveloppement durable qui tentent de rconcilier des externalits et des dimensions souvent conflictuelles ou incompatibles, dimensions environnementale, conomique, sociale, gopolitique (rchauffement climatique, scurit, dsertification, migrations...). La revue Tlescope consacrera son numro thmatique du printemps 2011 au dveloppement durable. Nous invitons chercheurs et spcialistes soumettre leur proposition darticle sous la forme dun rsum avant le 15 octobre 2010. Les auteurs dont les propositions auront t retenues devront ensuite remettre larticle complet avant le 1er fvrier 2011. Publi trois fois par an, Tlescope est une revue danalyse compare portant sur des problmatiques spcifiques intressant les administrations publiques. En mettant en perspective des expriences et des modles de gestion observs travers le monde, Tlescope fait connatre les plus rcentes avances en matire de gouvernance publique. Pour le format des articles, les auteurs sont invits consulter le site Internet ladresse suivante : www.telescope.enap.ca
Pour tous renseignements relatifs ce numro sur le dveloppement durable ou pour soumettre des articles, les auteurs doivent prendre contact avec : Rdacteur invit : Moktar Lamari Professeur ENAP du Qubec Qubec (Qubec) Canada
Patricia Caron
LObservatoire de ladministration publique cole nationale dadministration publique du Qubec 555, boulevard Charest Est Qubec (Qubec) G1K 9E5 Canada Tlphone : 418 641-3000 poste 6314 Tlcopieur : 418 641-3060 Courriel : patricia.caron@enap.ca
LA VULNRABILIT ORGANISATIONNELLE LA LOUPE: ENTRE FRAGILIT ET IGNORANCE1

Par Christophe Roux-Dufort, Professeur agrg, Dpartement de management, Universit Laval christophe.roux-dufort@mng.ulaval.ca
RSUM Les crises sont frquemment perues comme le point de dpart dune dynamique de dstabilisation alors quelles devraient tre aussi considres comme le point darrive dune longue priode de vulnrabilit entretenue par des mcanismes organisationnels prcis. Cet article vise identifier et dcrire certains de ces mcanismes qui contribuent fragiliser lentement les organisations sans quelles y prtent vritablement attention. Lide matresse est alors de montrer quune crise rsulte toujours de deux phnomnes cumulatifs combins : un processus daccumulation de fragilits et un processus dignorance managriale sur ces fragilits. Les crises ne doivent pas tre conues seulement comme des vnements dexception dont le caractre improbable les rendrait difficilement comprhensibles, mais aussi comme des processus longs prenant racine dans le fonctionnement quotidien des organisations. ABSTRACT Crises are often viewed as the starting point of a dynamic of destabilization whereas they should be considered as the terminating point of a long period of vulnerability maintained by specific organizational mechanisms. This article aims to identify some of these mechanisms that eat away at organizations largely unbeknownst to them. The overarching objective is to show that a crisis always results from two combined, cumulative processes, the first being a gradual build-up of fragilities and the second consisting in managements ongoing unawareness of these fragilities. Crises should not be conceived of merely as exceptional events whose improbability would appear to make them difficult to grasp, but also as longterm processes that are rooted in the day-to-day functioning of organizations.
Pour citer cet article : Roux-Dufort, C. (2010). La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 1-21.
ouvent rsumes des vnements majeurs comme les catastrophes naturelles, leffondrement dEnron ou les attentats du 11 septembre, les crises sont naturellement perues comme des situations dexception. Les recherches en management dans ce champ puisent dailleurs souvent leur lgitimit dans la puissance de lvnement quelles tudient. Plus lvnement est critique, plus il lgitime linvestigation scientifique comme si lincomprhension quil sme justifiait lui seul un impratif de connaissance. Or nous pensons que le caractre exceptionnel des situations quelle traite contribue loigner la gestion de crise des proccupations des sciences de gestion et la rend faiblement lgitime au sein de cette discipline. La trajectoire prise rcemment par les chercheurs semble par ailleurs sceller plus encore sa destine. Depuis quelque temps en effet les auteurs substituent volontiers au concept de crise une inflation dadjectifs et de notions prfigu1
Cet article est une adaptation de larticle : The Devil Lies in Details! How Crises Build Up within Organizations publi en 2009 dans la revue Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 17, n 1, p. 4-11.
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rant, selon eux, une nouvelle gnration dvnements chappant totalement au contrle et la comprhension des organisations et rendant obsolte lensemble des concepts, des mthodes et des outils qui jusqualors ont t proposs. On parle ainsi de rupture plutt que de crise (Lagadec, 1999) ou d inconcevabilit plutt que dincertitude (Rosenthal, 2003). Bien quune partie de ces analyses soient justes, ces renchrissements smantiques lloignent plus encore des proccupations des dirigeants et des chercheurs en gestion. Quoi quil en soit, le concept de crise na jamais vritablement perc en management alors quil a acquis depuis longtemps ses lettres de noblesse dans dautres disciplines des sciences sociales et humaines comme en conomie, en sciences politiques ou en sociologie. Dans ces disciplines, la crise est un concept structurant cherchant dcrire la fois un processus de rupture et de reconfiguration des quilibres. En management, ltude de la gestion des crises est principalement conue comme lanalyse des modes de gestion destins canaliser des vnements hors normes dont la dfinition de Pearson et Clair (1998) fournit une bonne illustration : Une crise organisationnelle est un vnement faiblement probable, dont lincidence menace la viabilit de lorganisation et se caractrise par lambigut de ses causes, de ses consquences et des moyens de rsolution ainsi que par la croyance que les dcisions doivent tre prises rapidement 2 (Pearson et Clair, 1998, p. 60). Ainsi, en management la crise est incontestablement dfinie comme un vnement dexception brisant la trajectoire de croissance dune ou de plusieurs organisations dans un temps et un espace donns. Cette nature exceptionnelle revient frquemment dans les dfinitions proposes par les auteurs dans lesquelles les crises sont conues comme des ruptures dangereuses et nocives qui menacent la survie de lorganisation (Reilly, 1993) ou comme des vnements imprvus ayant une probabilit doccurrence faible et des rpercussions leves (Pearson et Clair, 1998; Shrivastava, 1992; Weick, 1988). Les contributions rcentes considrant l inconcevabilit comme une nouvelle proprit des crises voquent souvent la nature non programme, non structure, non planifie et inattendue des crises (Rosenthal, 2003, p. 132). Leffet de surprise est donc un ingrdient important de la crise (Hermann, 1963; Reilly, 1993; Smart et Vertinsky, 1984), mais la pression inhabituelle du temps, lirruption de parties prenantes multiples ainsi que le mouvement brownien des vnements sont aussi des incontournables pour voquer la manifestation des crises (Billings, Millburn et Schaalman, 1980; Lagadec, 1991). Cest pourquoi dans lesprit des auteurs la priorit des gestionnaires consiste rtablir un quilibre au plus vite avant que dautres dsquilibres fassent basculer la situation dans une ornire plus profonde. Les dfinitions de la gestion de crise donnes par la plupart des auteurs attestent clairement de cette proccupation : La gestion de crise est efficace lorsque lactivit est maintenue ou reprise, que les dommages concernant les parties prenantes extrieures sont rduits et lorsquun apprentissage permet de transfrer les leons de la crise pour mieux affronter de futurs incidents (Pearson et Clair, 1998, p. 60).
Toutes les citations issues darticles ou douvrages anglais sont des traductions libres.
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La gestion des risques
Sans mettre en doute lide que lvnement exceptionnel soit un lment central de lanalyse de la crise, nous pensons que limportance qui lui est accorde dessert parfois un effort de rflexion plus ample qui donnerait une visibilit plus forte au concept de crise en management et dans les milieux professionnels qui sy intressent. Or si lintrt pour mieux comprendre une crise est si faible de la part des chercheurs ou de certains praticiens, cest aussi quen ralit elle attise des attitudes paradoxales. Lvnement fascine par son intensit, sa brutalit et sa force dramatique en mme temps quil repousse par son caractre anormal, aberrant et parfois destructeur. Ltude de lvnement gne ainsi une investigation en profondeur et un questionnement sur lorganisation pour laisser la place ltude des moyens de traitement de la surprise, de lurgence et du drglement. Il faut donc convenir quen se proccupant plutt de lvnement comme premire asprit remarquable dune crise, on ferme les portes des pistes dinvestigation plus larges. Or une comprhension plus fine de la crise doit aussi selon nous explorer lnigme de lorigine avant lvnement et les futurs possibles aprs lvnement. Nous proposons donc de puiser dans quelques rservoirs thoriques prsentant la crise comme un processus pour ouvrir ces perspectives et prsenter dans cet article une thorie processuelle de la crise en management qui claire les mcanismes de production de ces vnements exceptionnels, leur nature et le potentiel de reconfiguration organisationnelle quils comportent. Nous nous appuyons pour cela sur les travaux fondateurs de Turner (1976) et de Shrivastava (1992), dont les rsultats convergent pour dire que les vnements exceptionnels ne sont que les moments ultimes dune accumulation de dysfonctionnements organisationnels ancrs depuis longtemps, mais souvent ignors. Ainsi, lobjectif central de cet article est de jeter les bases dune thorie processuelle de la crise se fondant sur lide selon laquelle les crises rsultent de la combinaison de deux processus cumulatifs complmentaires : dun ct, une accumulation sous-jacente de fragilits que nous appellerons imperfections favorisant lapparition de terrains de crise propices leur dclenchement, de lautre une accumulation dignorance managriale qui rend les gestionnaires aveugles la prsence de ces vulnrabilits jusquau point de rupture irrmdiable, soit lvnement dclencheur. Cette perspective exige dclaircir ces lments avant den mettre les principales consquences. Plus particulirement, une conceptualisation processuelle de la crise rclame un examen des phases pralables et prparatoires lvnement, cest--dire des processus de fragilisation rendant une crise possible. Il convient ensuite de discuter de la faon dont sarticulent les fragilits et lignorance pour se dtriorer jusqu lirruption de la rupture. Enfin, les implications thoriques et managriales de cette vision seront expliques notamment au regard du statut et de la place de lvnement dclencheur dans une thorie de la crise. Dans notre esprit, celui-ci ne perd pas sa vocation de catalyseur, mais simpose la fois comme une ligne de faille et une charnire entre un pass organisationnel dgnratif et un futur porteur de changements.
La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance
UNETHORIEPROCESSUELLEDELACRISE
Il nexiste videmment pas de contradiction ni dopposition entre la focale vnementielle des chercheurs en gestion de crise et la nature processuelle de ce phnomne. La discussion sur la nature processuelle des crises renvoie au contraste traditionnel tabli par les auteurs en thorie des organisations entre un monde social fait dvnements dans lequel les processus reprsentent les changements dvnements et un monde de processus dans lequel les vnements sont une rification des processus (Van de Ven et Poole, 2005). La mme distinction pourrait tre note en matire de crises, o celles-ci sont la fois des vnements et des processus travers lesquels ces vnements se produisent, lvnement dclencheur ntant quune rification ou plutt une dramatisation dun processus dj en marche. Dans un article de rfrence, Shrivastava et ses collgues (1988) conoivent demble les crises comme des composs de plusieurs vnements faiblement coupls et interdpendants, chacun deux prparant le terrain pour loccurrence de lautre en raction en chane. Bien que ces auteurs saccordent pour dire que les crises sont prcipites par des vnements plus spcifiques et relativement identifiables dans le temps et lespace, ils soulignent pourtant que les prmisses dun vnement sont favorises par des pralables organisationnels et environnementaux. Et Shrivastava (1992), dans son ouvrage sur la catastrophe industrielle de Bhopal, dajouter clairement : les crises ne sont pas des vnements, mais des processus tendus dans le temps et lespace (Shrivastava, 1992, p. 2). Ainsi, une thorie processuelle de la crise ne peut videmment pas se passer de lvnement comme pierre angulaire, mais elle doit le dpasser et dterminer les pralables organisationnels propres favoriser sa survenue dcrits par Turner (1976) comme laccumulation dvnements inaperus en dsaccord avec les croyances partages sur les dangers et leurs modes dvitement (Turner, 1976, p. 381). Une thorie de la crise doit faire ressortir dabord un processus daccumulation progressive de fragilits et de vulnrabilits pralable lirruption subite, puis la notion concourante dignorance, phnomne par lequel prcisment ce processus cumulatif reste inaperu jusqu lirruption de la crise. Ceci nous conduit donc dessiner les contours dune thorie de la crise : qui la conceptualise comme une srie de stades intermdiaires dcrivant le passage dune normalit un dsquilibre, puis une rupture; qui rend compte de lignorance qui prcde lirruption dun vnement; qui peroit lvnement dclencheur comme le point dintersection de ces deux forces concourantes, puis comme le concentr de la densit des dsquilibres pralables et de ltat dignorance dans lequel se trouvait lorganisation avant son irruption.
Unprocessuscumulatifcrisogne:lesimperfectionsorganisationnelles
Une thorie processuelle de la crise suppose que les crises trouvent leur source au cur des dsquilibres de lorganisation. Plus prcisment, leurs racines puisent dans des fragilits ou des ngligences quotidiennes et rcurrentes qui se sont installes progressivement dans les entrailles organisationnelles. En somme, les crises sont comme des fentres qui souvrent sur les vulnrabilits de lentreprise. Nous rassemblons lensemble de ces termes : fragilits, ngligences, erreurs dans la
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notion d imperfections organisationnelles . Ces dernires constituent les anomalies, les erreurs, les ngligences, les lacunes ou les dysfonctionnements produits par les organisations (Roux-Dufort, 2007). Elles ne prennent sens que relativement aux anticipations des gestionnaires, telles que les envisagent Weick et Sutcliffe :
Les hypothses mises par les gestionnaires guident leurs choix comportementaux. Elles agissent comme des fonctions planificatrices suggrant ainsi le droulement probable des actions. Elles dirigent lattention des gestionnaires vers certaines directions, vers certains types dinformation consquents avec ces attentes. Elles influencent ce que les gestionnaires remarquent et grent (Weick et Sutcliffe, 2001, p. 33).
Tout vnement est une imperfection dans la mesure o il remet en cause une anticipation particulire et menace la rgularit et la prdictibilit des organisations chappant potentiellement lattention des gestionnaires. Cette notion dimperfection organisationnelle suppose que les organisations sont des entits imparfaites qui produisent un ensemble derreurs et de dysfonctionnements. Elle reprsente les effets secondaires de tout mouvement de croissance, de progrs et dinnovation (Perrow, 1984; Thitart et Forgues, 1995). Cest ainsi que les crises ne se propagent que sur des terreaux fertiles, elles sont laboutissement dun processus daccumulation de vulnrabilits qui sinstallent lentement diffrents endroits. La perspective systmique souvent adopte par les chercheurs en gestion de crise fournit quelques bases complmentaires pour mieux saisir lide dimperfection organisationnelle. Ainsi, lanalyse des systmes permet de considrer les organisations comme un ensemble de proprits mergentes produites par linteraction de diffrentes parties (OConnor et McDermott, 1997). Or comme lexplique Smith (2000, p. 544) : Par dfinition ce sont les diffrents aspects de lmergence qui posent problme aux gestionnaires. Parce que les mergences ne sont pas prises en compte par les plans, les protocoles et les routines, elles produisent des ractions inattendues dans les organisations. Certaines mergences constituent des imperfections prcisment parce quelles sont inattendues et sousestimes. Elles exigent donc des gestionnaires de donner rapidement un sens ce qui se trame et de dvelopper des stratgies de rponse adaptes aprs les points de rupture (Smith, 2000). Les crises se nouent ainsi dans ces imperfections laisses pour compte, car anodines ou non prioritaires. En saccumulant, elles crent des erreurs, des incidents, des presque accidents, des dviances non intentionnelles dun plan ou dun budget qui peuvent tre interprts comme les symptmes possibles dun terrain de crise. Ces signes ne dterminent videmment pas une crise, ils ne dressent que les fondations dun terrain fragile. Comme le souligne Weick (1988, p. 309) : Ce qui est frappant avec les crises, cest quelles peuvent dbuter par de petits lments volatils lis laction humaine. De petits vnements sont reports, cumuls avec dautres pour finalement btir systmatiquement un environnement qui est une combinaison rare de dfaillances simultanes. Mais pourquoi les incidents ou les dfaillances mineures voqus par Weick (1988) peuvent-ils, dans certaines conditions et circonstances, muter en crises majeures? Cest l une question laquelle doit rpondre une thorie processuelle de la crise. En ralit les accidents ou les incidents ne se transforment pas
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automatiquement en crise. Ils peuvent tre matriss, localiss et limits dans leur porte. La littrature en gestion de crise suggre que des conditions sont ncessaires pour que des vnements mineurs se changent en vnements majeurs (Gatot, RouxDufort et Jacques, 1999). Shrivastava (1992) montre ainsi comment de grands dsastres sont parfois provoqus et amplifis par un certain nombre de facteurs humains, historiques, stratgiques et organisationnels. Weick (1988) croit galement que les alas, les accidents et les risques sont mis en uvre par une action et une construction humaines parce quils sont provoqus par linconstance humaine qui ne peut pas tre prvue. Si nous supposons que les risques et les erreurs sont fondamentalement invitables dans les organisations, il est crucial dempcher les erreurs de sintensifier (Weick, 1988, p. 308). Cest pourquoi nous devons apprhender la crise comme un phnomne daccumulation qui commence par des incidents mineurs pouvant muter en crise. Il importe ce stade de distinguer diffrentes phases dans le processus cumulatif ainsi dcrit. Nous proposons danalyser le processus crisogne selon quatre degrs diffrents dimperfections : les anomalies, les vulnrabilits, les ruptures et les crises (Roux-Dufort, 2007). Ces quatre degrs doivent tre compris comme quatre manifestations des imperfections mesure quelles saccumulent et ils comportent divers niveaux de visibilit du point de vue des gestionnaires. Par dfinition, les anomalies sont moins visibles que les vulnrabilits, et les vulnrabilits sont moins visibles que les ruptures ou les crises. Lesanomalies Les anomalies constituent le premier degr dimperfection. Elles prennent la forme de ngligences, derreurs, dincidents ou de nimporte quel vnement li lvolution normale des organisations. Aux yeux des gestionnaires, elles demeurent souvent invisibles dans la mesure o elles ne menacent pas lorganisation. Elles rsultent simplement de la variabilit naturelle du comportement organisationnel et humain dont Weick (1988) disait quil ne peut tre prvu. Il existe dailleurs une tension perptuelle entre cette variabilit et la ncessit pour lorganisation dassurer un niveau lev de prvisibilit et de rgularit dans lactivit de ses membres et de ses parties prenantes (Reason, Parker et Lawton, 1998). Cet quilibre prcaire a bien t mis en vidence par les travaux sur les High Reliability Organizations (organisations haute fiabilit) qui ont tabli que la fiabilit se dfinissait par la capacit des organisations prserver la stabilit des routines et traiter des situations inattendues afin dviter des retournements indsirables et potentiellement catastrophiques (Weick, Sutcliffe et Obstfeld, 1999). Ce conflit entre la variabilit et la prvisibilit est inhrent aux organisations dans lesquelles les anomalies demeurent parfois tellement rptitives quelles sont alors considres comme un lment normal du fonctionnement des organisations. Lesvulnrabilits Les vulnrabilits reprsentent un deuxime stade dans le dveloppement des imperfections organisationnelles. Elles sont produites par une accumulation et une combinaison danomalies mal matrises. La notion de vulnrabilit est lie dautres notions bien tayes dans la littrature sur les risques industriels comme
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lincubation (Turner, 1976) ou la mtaphore du rsident pathogne (Reason, 1990 et 1997). Les chercheurs en cindynique (sciences du danger) ont galement rapproch la notion de vulnrabilit celle d espace du danger (Wybo, 1990) qui se dfinit comme un ensemble de conditions organisationnelles qui rendent un systme enclin aux ruptures et aux catastrophes. Les vulnrabilits se manifestent par des prcurseurs, des signes avant-coureurs ou des dfaillances latentes (Reason, 1990) prsageant la survenue possible dune rupture. Les vulnrabilits se tissent et se consolident au cur dune phase dans laquelle cohabitent le dj l et le non encore advenu (Kas, 1979 cit dans Gombault, 2002) et o sentrechoquent progressivement la prise de conscience des fragilits dj l et la criante menace potentielle non encore advenue . Lesruptures Les ruptures surviennent ds lors que les vulnrabilits ont atteint un niveau de saturation sur lequel les individus nont plus de pouvoir. Elles sont lies la notion de dfaillance ultime et dvnement dclencheur et devraient alors tre considres comme un catalyseur de la crise. Dans la littrature sur les accidents industriels, les ruptures sont souvent dcrites comme des actes dangereux combins une rponse insatisfaisante de lorganisation. Pour Reason (1990), elles dcoulent de la combinaison de dfaillances actives et de dfaillances latentes, la dfaillance active tant majoritairement un acte dangereux qui a pu se produire la suite dune srie dinsuffisances et de signaux prcurseurs ngligs par les gestionnaires. Laccumulation des erreurs peut entraner une probabilit croissante doccurrences des erreurs suivantes et peut galement augmenter la probabilit quelles aient de graves consquences. Une rupture ou une dfaillance provient dun ensemble complexe de facteurs interactifs et dynamiques (Smith, 2000) issus des vulnrabilits prcdemment identifies. En gnral, les ruptures prennent la forme dvnements inattendus venant de lintrieur ou de lextrieur de lorganisation et transforment brusquement les vulnrabilits organisationnelles prexistantes en crises. Une rupture est donc un point de non-retour. Lescrises Les crises occupent lchelon final des imperfections. Alors que la rupture est un catalyseur, les crises rvlent toute une srie de dfaillances internes latentes ayant largement contribu lapparition de la rupture (Smith, 1992). Lors dune crise, les vulnrabilits internes sont brutalement rendues visibles aux yeux dun ensemble de parties prenantes extrieures, un point tel que la lgitimit de lorganisation est souvent mise en danger si sa capacit assurer un niveau minimal de prvisibilit est dpasse par la mise au jour de ses rsultats contre-productifs et potentiellement nocifs. Bien que lidentification dun processus crisogne soit une tape importante, il faut garder lesprit que la vulnrabilit dune organisation ne rside pas tant dans ses fragilits relles que dans lignorance quelle entretient propos de ses fragilits. Les crises se produisent lintersection dun terrain de crise propice et dune ignorance de ce terrain. Plus les dysfonctionnements et les vulnrabilits sinstallent et plus lignorance spaissit tant il devient parfois insupportable de reconnatre
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ces fragilits. Lquation pose par Lagadec en 1991 la crise cest laccident + la dstabilisation pourrait tre enrichie par une dfinition complmentaire : la crise cest laccumulation des fragilits + lignorance. Cette nouvelle donne nous loigne du nud de la crise et de sa contingence et nous amne nous questionner sur les conditions qui rendent possible son apparition. Constater lexistence dun terrain fragile est une chose, mais constater que les dirigeants restent parfois inattentifs leur mergence en est une autre. Or un terrain de crise existe uniquement parce quil nest pas vu, sans quoi les altrations qui entretiennent sa progression seraient corriges avant quune crise se produise. Cest donc bien une forme dignorance managriale qui vient sinterposer entre le terrain de crise et la lucidit des gestionnaires et des dirigeants.
Lignorancemanagriale
Lignorance managriale nest pas lignorance au sens ordinaire du terme, mais plutt une forme de savoir fonde sur des croyances errones partages par des gestionnaires. Elle se dfinit comme une forme dinaptitude prendre en compte leffet cumulatif des imperfections organisationnelles prcdemment dcrites. En gestion de crise, quelques auteurs se sont aventurs dans cette contre de lignorance managriale. Pauchant et Mitroff (1992) ont cherch par exemple expliquer la difficult des organisations prvenir les crises et apprendre de celles-ci en faisant ressortir les mcanismes de dfense psychologiques derrire lesquels se cachent souvent les gestionnaires lorsquils font face des crises. Ils listent ainsi plusieurs mcanismes de dfense auxquels ont recours les gestionnaires pour rduire leur anxit face aux crises. On trouve dans ces travaux les principaux mcanismes de dfense de la psychanalyse : lidalisation, la ngation, le dsaveu, la rationalisation, la projection, la fragmentation. Pearson et Clair (1998) suggrent de leur ct que les dirigeants tout autant que les employs dune organisation adhrent souvent des prsupposs sur le monde et sur eux-mmes qui diminuent leur capacit danticipation et de dtection des crises. De la mme manire chez Starbuck et Miliken (1988) ou bien chez Vaughan (1996), lignorance managriale se cache sous les traits de la complaisance ou du syndrome de linvulnrabilit. Ils montrent comment la NASA tout entire a souffert dune ignorance croissante lgard de laccumulation des signaux laissant prsager des risques importants encourus par le programme Challenger. Ces auteurs ont galement illustr quel point les ingnieurs de la NASA ont fait preuve de complaisance en considrant petit petit des risques inacceptables comme pouvant tre finalement accepts. Les limites cognitives et la difficult saisir les signaux de dtection prcoces, linfluence des schmas et des biais cognitifs conduisant aux catastrophes (Nystrom et Starbuck, 1984) reprsentent galement un angle danalyse central pour rendre compte de lignorance managriale. Weick (1988) a aussi t lun des auteurs ayant le plus rgulirement montr le lien entre les mcanismes de construction du sens et la dgnrescence des accidents en crise. Pour lui, les individus qui parviennent dtecter des anomalies ou des vulnrabilits mergentes dont ils suspectent le potentiel de dgnrescence se heurtent frquemment des phnomnes de quasi-dni. Comme il le souligne,
le processus qui consiste donner du sens se voit principalement lorsque les individus font face un vnement dont loccurrence est si invraisemblable quils hsitent le rapporter par crainte de ne pas tre crus. Ces personnes pensent en elles-mmes : a ne se peut pas, donc a nexiste pas (Weick, 1995, p. 1). Lignorance est donc le rsultat dune diffrence entre la complexit des situations et ce que les gestionnaires en retiennent. En matire de dtection des crises, la question reste savoir pourquoi et comment les gestionnaires concentrent leur attention sur certaines imperfections plutt que sur dautres. Pour reprer les processus dignorance en place dans le dveloppement des processus de crise, nous partons de lhypothse selon laquelle les imperfections organisationnelles remettent potentiellement en question, voire en danger, la stabilit et la rgularit organisationnelles tant recherches par les gestionnaires. Plus particulirement, les anomalies ou les vulnrabilits touchant des domaines pour lesquels les gestionnaires sont tenus pour responsables menacent parfois leur estime deux-mmes par rapport aux attentes qui psent rgulirement sur eux en matire defficacit et de rgularit des rsultats. Or lestime de soi est rgule de faon narcissique par lactivation de mcanismes de dfense que la psychanalyse a depuis longtemps identifis et dcrits. La thorie des organisations a galement mis en vidence lide selon laquelle les organisations sont des moyens de renforcement des mcanismes de dfense individuels (Brown, 1997; Brown et Starkey, 2000; Jacques, 1955 cit dans Brown et Starkey, 2000, p. 103). Pour Argyris (1982), un mcanisme de dfense est un surinvestissement ou une soustraction de la ralit qui inhibe la dtection et la correction des erreurs ainsi que la dtection de linconscience sur le fait que ces actions sont dfensives. Nous sommes l au cur de ce que nous appelons lignorance managriale. Les imperfections ou les vnements controverss pour lesquels les gestionnaires sont jugs responsables menacent leur estime deux-mmes puisquils crent la perception intolrable dun cart entre lidal recherch dune rgularit et dune prdictibilit organisationnelles dont ils sont tenus pour garants et la ralit imparfaite qui merge. Ces carts augmentent ainsi le niveau dinquitude et veillent des sentiments de rejet se manifestant par un besoin dautojustification propre prserver lestime de soi (Brown, 1997). Nous pensons que ces actions dfensives jouent un rle critique dans la prise en compte du dveloppement des imperfections organisationnelles et du maintien des gestionnaires dans un tat dignorance. Ltude conjointe des mcanismes dignorance et de linstallation des terrains de crise peut nous clairer sur lincubation des crises et leur dveloppement au sein des organisations. Nous proposons un modle de dveloppement des crises dans lequel nous discernons des degrs dimperfections et des mcanismes dignorance associs. Les imperfections organisationnelles et les mcanismes dignorance voluent par tapes et revtent des formes varies. Cette ncessit de diffrencier des tapes et des degrs provient principalement de la nature processuelle des crises. Elle requiert du chercheur quil distingue des tapes de dveloppement. chaque tape, un mcanisme dignorance dominant est rvl, et ce jusquau point de rupture. Cest pourquoi il importe dexpliciter lvolution des terrains de crise conjointement celle
de lignorance managriale pour comprendre quel point ces deux mcaniques sentretiennent mutuellement.
UNMODLEPROCESSUELDEDVELOPPEMENTDUNECRISE
Pour rendre compte de linstallation dune crise, il faut donc savoir distinguer les diffrents niveaux de fragilit et les diffrentes couches dignorance. Pour chaque stade dimperfection, lignorance managriale se manifeste dune manire spcifique selon que les fragilits sont visibles ou non ou que lon sapproche du point de rupture. Nous reconnaissons quatre phases, allant de lanomalie la crise, auxquelles sont associs quatre types de mcanismes dignorance dominants.
Lesanomaliesetlinattention
Au dpart, les signes de fragilit sont invisibles, car ils nattirent pas lattention. Ce sont les fameux vnements inaperus proposs par Turner (1976) ou ce que nous appelons les anomalies. Cest en fait une porte qui reste ouverte, mais que personne ne remarque parce que limportance de laisser la porte ferme ne rentre pas dans le champ dattention des gestionnaires ou tout simplement parce que la culture de lentreprise rend tolrable le fait que cette porte reste ouverte. Prenons lexemple (Roux-Dufort, 2009) dune grande enseigne de distribution, Districat, qui doit grer un conflit social dans lun de ses magasins. Ce conflit dure depuis dj trois jours et survient quelques semaines avant Nol, priode au cours de laquelle les chiffres daffaires sont les plus importants de lanne. Pour la toute premire fois dans lhistoire de lenseigne, le conflit est linitiative des cadres du magasin qui manifestent contre les mthodes de management du directeur. Quelques journalistes locaux commencent couvrir laffaire. Certains dirigeants sont dpchs sur place en appui au directeur de magasin pour communiquer et dnouer le conflit. Quelques jours aprs le dbut du conflit la situation se normalise. la suite de ces vnements, lenseigne prend contact avec deux consultants pour leur demander de former ses directeurs de magasin au media training. La demande peut paratre trange tant il nous semble quil importe plus de savoir comment sest tiss ce conflit dune nature particulire un moment pourtant stratgique. Aprs lenqute, il apparat trs vite que ce magasin pose problme depuis dj quelque temps. Son directeur est connu pour ses mthodes autoritaires et dures lendroit du personnel et des cadres, mthodes se rapprochant du harclement au dire de certains dentre eux. Le climat est donc rgulirement tendu et la rotation du personnel est plus leve dans ce magasin que dans les autres. Plusieurs signaux sociaux laissent penser que les mthodes de gestion rvlent quelques anomalies. Les cadres court-circuitent rgulirement leur direction pour remonter leur malaise la Direction des ressources humaines rgionale, mais la situation perdure depuis dj suffisamment longtemps pour que les Directions des ressources humaines rgionale et nationale se soient peu peu habitues ces tensions. Rien nest entrepris pour traiter une affaire qui finalement na plus rien dexceptionnelle. Chez ce distributeur comme dans beaucoup dautres organisations, ces anomalies sont tellement normales quelles deviennent invisibles
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surtout parce que lon anticipe leur rptition systmatique. ce stade, ces flures ne perturbent en rien le fonctionnement normal dune organisation. Dans le cas du distributeur, le comportement managrial du directeur de magasin fait mme lobjet de blagues et dhumour mettant encore plus distance les anomalies comportementales dont il fait preuve. On dit ainsi trs souvent aux gestionnaires qui doivent se rendre ce magasin quils vont en Sibrie. Il est parfois frappant de constater quel point ces dysfonctionnements peuvent tre conus, dans une pousse extrme de rationalisation, comme les conditions de la russite et de lefficacit dun systme. Dans cette premire tape, les mcanismes dignorance se rsument essentiellement lacclimatation et la normalisation des imperfections, ldification de ces dernires comme condition de la russite et leur ngociation comme un tat dquilibre satisfaisant pour tous.
Lesvulnrabilitsetlattribution
Chez Districat, quelques mois avant le conflit, un audit sur le climat social est initi par la Direction des ressources humaines pour lensemble des magasins. Cette initiative qui na au dpart rien voir avec la situation du magasin est reue avec soulagement par les cadres qui y voient enfin loccasion dofficialiser une situation qui ne peut plus durer. La synthse de laudit rapporte effectivement une anormalit sur le magasin. Sur les dimensions managriales, lexamen indique un problme sensible de relation entre les cadres et le directeur. La Direction des ressources humaines nationale ne peut alors plus ignorer ce dsquilibre. Elle se met cependant comparer les rsultats de laudit avec la production des magasins et saperoit que ce magasin en particulier fait partie des points de vente les plus rentables de sa rgion. Elle en conclut que les tensions managriales doivent vraisemblablement constituer le prix payer pour le rendement. Elle dcide alors de ne pas intervenir, les rsultats tant de toute faon au rendez-vous. Dans cette tape, les anomalies dcrites prcdemment se rpteront, samplifieront, se combineront mme et laisseront la place des dsquilibres plus saillants. Si lors de la premire phase rien nest fait pour rquilibrer certaines situations, il est normal de voir crotre plusieurs dysfonctionnements. ce stade on ne peut plus ne plus voir ces dsquilibres tant une partie au moins de lorganisation peut tre branle. En ce sens, les gestionnaires ne peuvent plus rester dans lignorance singulire et normale de la premire tape. Dans cette deuxime phase, les dsquilibres se traduisent souvent par des incidents : conflits individuels, rumeurs persistantes, dbrayage, articles dans la presse, titre chahut, augmentation des plaintes des clients, perte de contrats significatifs, problmes rcurrents de qualit, roulement de personnel plus important, audit alarmant, etc. Chez Districat, la mesure du problme de leadership par laudit social officialise en quelque sorte les anomalies et souligne le dsquilibre interne qui sest cr au sein de ce magasin. Des petits incidents et conflits ouverts avec la direction se multiplient. Or on sait que dans le domaine du social un appel un dbrayage court peut constituer un incident perturbant le fonctionnement de lorganisation et se rvler le prcurseur ventuel dun conflit plus lourd. Ces dsquilibres restent contrlables et peu agissants si ce nest la
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monte dun malaise local mal identifi. Mais comme lillustre le cas de Districat, l encore des portes de sortie existent pour viter de sattaquer directement au malaise et entretenir une ignorance dculpabilisante. Ce sont les rflexes de projection et dattribution. Lattribution est un mcanisme que nous utilisons pour expliquer le monde en attribuant ses manifestations des causes dont le pouvoir explicatif nous satisfait et nous rassure. Elle permet aux gestionnaires dexpliquer le malaise et les dsquilibres persistants en les mettant sur le compte de causes extrieures ou plus prcisment de causes sur lesquelles ils nont la plupart du temps aucune influence. Cest la fameuse notion de lieu de contrle largement tablie en psychologie cognitive. Lattribution une cause extrieure incontrlable autorise une forme de ddouanement et une chappatoire temporaire. Elle donne une illusion de comprhension et permet de repousser le temps de laction dcisive. Chez Districat, la forme dignorance est diffrente. Elle consiste plutt normaliser ce qui se passe ou le minimiser en mettant en regard les mthodes de management certes dcries et les rsultats obtenus. Peu peu les boucs missaires sont identifis. Progressivement et naturellement, certains membres de la Direction des ressources humaines de Districat commencent dire que si tous les directeurs de magasin se comportaient de cette manire les rsultats de lentreprise seraient peut-tre meilleurs. Ultime tentative de normalisation o peu peu lorganisation transforme une vulnrabilit managriale en quasi-normalit, voire en norme souhaite de comportement. Dans cette logique dattribution et de normalisation, tout se passe comme si on ralisait progressivement lampleur des dsquilibres sans pour autant savouer leur existence. On est la frontire de la projection et du dni de ralit qui fait lobjet de la troisime tape.
Laruptureetlednideralit
En constatant que le sige de la compagnie ne prenait aucune initiative, les cadres de Districat dcident finalement de se mettre en grve pour attirer lattention du sige. Pensant que cette malencontreuse interruption de travail ne durerait pas et que le directeur de magasin saurait bien vite prendre les choses en main, la Direction des ressources humaines ne ragit pas tout de suite. Cette tape marque le dbut de la crise visible, son point de dpart tant loccurrence dun vnement plus aigu que les autres qui met soudainement en rsonance les dsquilibres et les anomalies qui se sont accumuls jusqualors. On se trouve au sommet du malaise et cest ce moment que surviennent la rupture et le drglement pour lesquels les procdures en place sont en principe inaptes apporter une rponse satisfaisante. Lors de la deuxime tape, les incidents ou les dysfonctionnements trouvent souvent une rponse dans les procdures existantes. ce stade dvolution, la combinaison et la juxtaposition des dysfonctionnements crent un drglement caractristique de la crise pour lequel aucun outil ou aucune procdure ne permet de prendre en charge le problme de faon dfinitive. La plupart du temps, les vnements renferment des enjeux vitaux qui conjuguent une sensation dabsence de temps disposition pour grer lvnement et un drglement de lorganisation. Ces conditions crent un effet de sidration, de panique ou de paralysie temporaire bien dfini dans la littrature (Pearson et Clair, 1998; Roux-Dufort, 2003). On
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est souvent dans la phase de gestion de lurgence et de mobilisation des quipes de crise et le sentiment gnral qui prdomine est celui dune perte de contrle. Il est alors impossible de ne plus voir les vnements, puisquils rattrapent brutalement lentreprise et lacclration du temps brouille la capacit daction et amplifie la dsorganisation. Les deux premires tapes sont parfois difficiles cerner surtout parce quelles stalent sur de longues priodes qui durent parfois des annes. Quant la troisime tape, elle contraste avec les deux prcdentes en raison de son horizon temporel ramass. La contraction du temps de gestion et de reprise de contrle confine les dirigeants une srie de ractions en chane : confrence de presse, mise en place de plans durgence, mobilisation dune cellule de crise, installation de sites Internet de crise, etc. Laction, ou plutt la raction, paralyse toute initiative de comprhension des vnements (Roux-Dufort et Vidaillet, 2003). Il est dores et dj trop tard pour saisir les confins de la crise. Il suffit de se rappeler la ligne de dfense soutenue par Total en dcembre 1999 pendant les premiers jours de la mare noire dErika qui rptait lenvi, par lentremise de son dirigeant, que le groupe ntait pas propritaire du navire et que sa responsabilit en tait de ce fait rduite. Ce naufrage se produisait lissue dune srie de russites remarquables du groupe Total qui sachevait par le rachat russi dElf et dont le PDG, Thierry Desmaret, venait dtre lu gestionnaire de lanne par Le nouvel conomiste. Bien que tout fait pertinente, la ligne de conduite juridique nen demeurait pas moins un exercice de dni de ralit tant ce diagnostic semblait passer ct dautres enjeux dont lorganisation ne semblait pas immdiatement consciente. Dans la mme veine, dans les heures ayant prcd larrive du cyclone Katrina en Louisiane en aot 2005, les officiels savaient que le cyclone toucherait svrement les ctes et la ville de la Nouvelle-Orlans; ils furent lourdement critiqus pour leur absence de sens de lurgence, et ce, tous les niveaux. Welch rapporte :
Avant larrive du cyclone, le gouvernement fdral recevait des briefings toutes les heures sur son volution, mais la Federal Emergency Management Agency a attendu vingt-quatre heures aprs son arrive pour envoyer des ressources sur place. Le gouverneur de la Louisiane, dans ses premiers contacts avec le prsident, sest principalement content de demander des aides financires pour couvrir les dpenses lies au nettoyage de la ville. Sur la scne locale, le maire laissa scouler douze heures avant dordonner lvacuation de la ville (Welch, 2005).
Lirruption dun vnement dclencheur va dramatiser les rflexes dattribution et de projection de responsabilit dj en place dans la phase prcdente pour confiner progressivement vers un dni de ralit. Lentreprise associe souvent lvnement dclencheur plusieurs acteurs et individus sur qui il est ais de faire peser les responsabilits du drame en train de se produire, le temps de laction et de la dcision ne laissant pas dautres choix que de recourir ces rflexes. ce stade dune crise, rien ne permet un retournement dattention vers les dsquilibres antrieurs, cest lurgence agir qui prime ou plutt lurgence ragir la situation qui simpose. Tout se passe comme si, aux prises avec lincertitude et le chaos de la situation, les gestionnaires persistaient ne pas vouloir entrer dans la crise. Cette incapacit dtecter lentre en crise est frquente (Roux-Dufort, 2003). Lorsque lon est dpass ou que lon se sent impuissant, la meilleure porte de sortie peut
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consister se persuader quil ne sagit pas dune crise (Lagadec, 1995). Le dni est frquemment associ la prcipitation, laccusation, voire au refus de reconnatre une quelconque part de responsabilit, manifestations frquentes en situation de crise. Il se traduit par une somme de ractions convenues ou prcipites et vite de voir rellement ce qui est en train de se tramer.
Lacriseetlafermeture
Ltape du drglement fait ensuite place la crise. Ds lors que la presse locale commence couvrir laffaire et parler de lenseigne, les dirigeants svertueront communiquer dans la presse et demanderont ce que lon forme les directeurs de magasin au media training. La rupture laisse un espace bant pour la remise en cause de lorganisation, de sa rputation et de son management. Les dsquilibres organisationnels mis jour par la crise entrent en rsonance avec dautres dsquilibres internes et externes. La dynamique de la crise senclenche ainsi par la mise en mouvement progressif de plusieurs dfis lis lentreprise, au secteur ou mme la socit. Il ne sagit plus dun drglement, mais bel et bien dune dstabilisation complte de lenvironnement et de lorganisation qui induit des postures dfensives de la part des gestionnaires qui tentent de dfendre leur position et leurs intrts. Devant une impuissance croissante, les gestionnaires recourent des solutions dj prouves en se tournant vers des comportements connus et familiers et ils reproduisent frquemment des solutions dj exprimentes dans le pass (Roberts, Madsen et Desai, 2007; Weick, 1990). Cet esprit de forteresse influence la faon dont les dirigeants vont sy prendre pour dfendre leurs positions. Entre alors en ligne de compte, la communication de crise qui par dfinition se veut une manuvre dfensive pour convaincre que la lgitimit de lentreprise reste fonde. Le mcanisme dignorance est un mcanisme de fermeture et de fixation. On se ferme pour continuer de penser que notre action reste la meilleure. La position de fermeture se traduit par des ractions fortes de contreattaque : mises en accusation, procs, confrences de presse, dmentis, etc.
LESIMPLICATIONSTHORIQUESETMANAGRIALES Lesimplicationsthoriques
Lestatutdelvnementdclencheurdansunethoriedelacrise Une comprhension processuelle de la crise telle que nous lvoquons nous invite oprer une jonction entre la nature accidentelle et rvlatrice de ce quil convient dappeler lvnement dclencheur, cest--dire entre une perspective vnementielle de la crise qui voit dans lvnement dclencheur un point de dpart et une perspective processuelle qui considre lvnement comme le point darrive dune dynamique dstabilisatrice jusqualors ignore. Comme nous lavons abondamment soulign, la gestion de crise est un terrain privilgi pour la magnification de lvnement qui, selon le philosophe Jullien (2001), possde deux caractristiques.
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Dune part, il est ce qui ne saurait se produire tout moment ou couramment. De ce point de vue, lvnement est singulier, extraordinaire et prsente un caractre accidentel. Aprs lvnement, plus rien nest pareil. Il marque une rupture et dune certaine faon une suspension du temps. la suite de grandes catastrophes comme les attentats du 11 septembre ou lexplosion dAZF, lexpression : Le temps sest arrt simpose souvent nos esprits dconcerts par la catastrophe. Elle signifie que le cours des vnements rompu brutalement ne pourra plus jamais reprendre comme avant . Lvnement impose demble un avant et un aprs. Dautres expressions comme Plus rien ne sera jamais comme avant ou plus polmique Plus jamais a marque le caractre dfinitif de lvnement. Lvnement est un point de non-retour irrmdiable sans rattrapage possible. Cest en ce sens quil est la fois indit et dcisif. Cette nature explique quel point la gestion de crise sest normment nourrie des valeurs de lurgence et sous-tend ainsi une conception particulire du temps. La gestion de crise prne en effet une action en temps rel, une flexibilit et une ractivit immdiate. Cette hypertension temporelle gnre par lvnement impose des conditions de performance hors du commun que seuls des outils exceptionnels (cellules de crise, plans durgence, communication de crise, etc.) peuvent faciliter. Dautre part, lvnement est une faille entre le pass et le futur. Il dborde le prsent et reconfigure le champ des possibles. Parce que le temps sarrte, lmergence du sens est possible comme si lagitation entretenue par le droulement inaltrable des vnements pralables rendait sourd et aveugle. Parce que lvnement suspend le temps, il dvoile limpossible ou linenvisageable. Lvnement offre une fentre de comprhension sur le pass et lavenir, il est un rvlateur de sens prcisment parce quil arrte lirrmdiable fuite du temps qui assourdit. Il devient alors critique la comprhension du processus de crise, car il contient la fois les erreurs du pass, les drames du prsent et les possibilits du futur. Cest ainsi quil met les dirigeants dans des positions indites de donner un sens nouveau leur action. Il claire, par construction rtrospective de sens, le processus dincubation de la crise et ses espoirs de recomposition. Lvnement constitue prcisment le point de jonction entre lavant souvent ignorant de ce qui pourrait se tramer et laprs souvent branl de sa dcouverte. Cest ce point prcis de notre propos quune approche processuelle de la crise trouve tout son sens. Si lvnement implique la transition dun avant vers un aprs, il contient en lui-mme les obsolescences du pass et les germes du renouveau et exige quune thorie de la crise intgre un espace de temps plus large et un questionnement sur le sens. Cest selon nous lultime enjeu dune comprhension de la crise, car lvnement renferme galement une partie inassimilable qui transcende les interprtations causales. Il fait surgir lnigme de son origine. Cest dans cette conception que la crise est aussi un dbordement de sens que les chercheurs et les praticiens doivent sengager dceler.
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Lacrise,undferlementdesens la notion dpisode cosmologique3 propose par Weick (1988), on pourrait associer la crise celle dpisode cosmogonique. Littralement, la cosmogonie est un rcit mythique sur la cration du monde et la mise en place des lments de lUnivers. La Gense dans la Bible est une cosmogonie. Au-del du sens littral, cest aussi une thorie scientifique qui explique la naissance du monde. De ce point de vue, la thorie du big-bang est une cosmogonie. Lvnement vu comme un pisode cosmogonique signifie quil claire autant sur ses prolongements que sur ses origines. Pour la majorit des auteurs pourtant, les crises sont des processus deffondrement du sens. De Weick (1993) qui les compare un pisode cosmologique Lagadec (1991) qui voque leffondrement de lunivers de rfrence, les crises sont frquemment compares des bouleversements rfrentiels qui ne permettent plus aux organisations de donner un sens, au moins temporairement, aux vnements. Or, en complment de ces analyses, nous pouvons y voir un dbordement de sens tant les crises qui font exception parlent selon nous des organisations dans leurs facettes les plus typiques. En situation de crise, ce nest pas tant la perte de sens qui dsaronne les dirigeants que le dferlement dun sens qui dborde les cadres dapprciation et dinterprtation traditionnels. La crise exacerbe le sens exact des dsquilibres et des fragilits individuels, organisationnels et socitaux. Mais si la crise est un dferlement de sens, une question se pose quant la capacit des organisations et de leurs dirigeants dcoder ce sens et lutiliser. Il faut alors se retourner vers lide bien ancre, mais peu observe, selon laquelle les crises constituent des occasions. Ici, une thorie processuelle de la crise est prcieuse tant nous avons besoin dune conception de la crise reconnaissant un avant et un aprs lvnement qui serait en quelque sorte le rvlateur. Ceci revient redonner la crise une proprit effectrice (Morin, 1976), cest--dire un pouvoir de changement et de transformation en profondeur des organisations. Empiriquement, les chercheurs qui examinent cette hypothse mettent en lumire des phnomnes de normalisation qui cantonnent lapprentissage des crises dans une proportion de questionnement et de changement supportable par lorganisation (Roux-Dufort, 2000). Il existe certes une tension systmatique entre la recherche de statu quo et la transformation possible des quilibres la suite dune crise. Mme si la porte de lapprentissage demeure limite, les crises librent des espaces indits dans lesquels une direction nouvelle peut tre imprime laction. Tout se passe comme si la crise provoquait un dbordement de sens difficile absorber par les organisations. Elles canalisent et traduisent ce sens au moyen de filtres afin quil soit comprhensible et traduisible par tous. Ces filtres agissent comme des processus de normalisation tant ils participent ramener lvnement et le sens convoy dans des catgories connues et admissibles par les membres de lorganisation.
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Un pisode cosmologique survient lorsque les individus prennent conscience subitement et profondment que lUnivers nest plus un systme ordonn et rationnel. Ce qui rend un tel pisode si crasant est que le sens de ce qui survient et les moyens de le reconstruire scroulent ensemble. En dautres termes, un pisode cosmologique est un peu comme du vujad, loppos du dj-vu. Je nai jamais t l avant, je nai aucune ide do je me trouve et je nai aucune ide de qui pourrait maider (Weick, 1993, p. 633-634).
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La crise est ainsi conue comme un transformateur de sens. Elle implique un examen des actions antrieures dans le but dapprendre ou de dsapprendre des lments sur le contexte courant. Selon Turner (1976), il existe bel et bien un avant la crise qui se manifeste par une priode dincubation difficile interprter et durant laquelle des problmes mal dfinis sont difficiles percevoir. Or pour Turner : Il est invitable que lvnement prcipitant transforme la perception gnrale des vnements de la priode dincubation en fournissant les critres didentification de cette priode pour que le processus de relecture des problmes mal structurs en problmes bien structurs puisse commencer (Turner, 1976, p. 382). Dans la perspective de Turner, lvnement prend tout son sens de reconfiguration des possibles dfini par Jullien (2001). Ds lors quun sens non connu merge, une forme dapprentissage est possible. Lesimplicationsmanagriales Dpasserlavictimisationpourlibrerdesmoyensdaction Le caractre exceptionnel de lvnement dclencheur souvent invoqu par les gestionnaires pour apaiser leur anxit produit une attitude mlant fatalisme et victimisation. Une analyse de la crise fonde sur le seul vnement favorise un processus de victimisation. Elle suscite la recherche de boucs missaires ou implique la projection de responsabilits multiples sur divers acteurs. Aussi longtemps que la position de victime ou de fatalit nest pas dpasse, il ny pas de moyen de reconnatre une quelconque responsabilit interne ce qui sest produit et donc peu de moyen dagir. Lesorganisationsresponsablesdelaproductiondeleurcrise Une thorie processuelle de la crise examine la partie souterraine de la crise ou ce que nous pourrions appeler son antichambre. Mais sintresser l avant dune crise suppose la reconnaissance dune forme de responsabilit dans son occurrence simplement parce que lvnement rvle une srie de dsquilibres, dont on peut imputer la responsabilit lentreprise. Cette responsabilit porte la fois sur les dsquilibres eux-mmes et sur lignorance de ces dsquilibres. Finalement, rien nest pire que de dire : ils savaient, mais ils nont rien fait. Autant il peut tre juste de percevoir lvnement dclencheur dune crise comme totalement indpendant de lentreprise, autant il est impossible dchapper la responsabilit qui incombe lorganisation dans linstallation des terrains de crise. Une thorie processuelle de la crise considre que les organisations produisent elles-mmes leurs crises dont la porte est relative ltendue des dsquilibres et lpaisseur dignorance. Si le cadre danalyse dborde lvnement, une telle thorie redonne une responsabilit l o le simple vnement dexception llude parfois. Cette responsabilit nat surtout de la distinction opre par la thorie entre le terrain de crise et lvnement qui la dclenche. On pourra bien sr toujours objecter que les vnements qui dclenchent la phase aigu de la crise nont parfois rien voir avec lorganisation. Ainsi, les catastrophes naturelles ne sont pas issues des organisations elles-mmes, mais peuvent pourtant les prcipiter dans des situations de
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crises graves. Une distinction entre deux formes de rupture simpose. La premire est celle induite directement par laccumulation des imperfections prcdentes. Cest lincident de trop dans le prolongement logique de ce qui sest tram prcdemment, cest la notion dvnement prcipitant un dsquilibre prexistant. La deuxime forme de rupture est totalement indpendante du processus cumulatif identifi, les catastrophes climatiques en sont un exemple. Dans ce cas, lvnement agit comme un agent rvlateur ou catalyseur et non plus comme un dclencheur. Cest lexemple de la canicule de lt 2003 qui rvle toute une srie de dysfonctionnements gouvernementaux, hospitaliers et socitaux sans que la canicule soit videmment le prolongement de ces dysfonctionnements. Cette deuxime forme de rupture est le plus souvent externe lentreprise, mais le principe reste le mme : celui dun catalyseur des dsquilibres et de lignorance. Utiliserlexceptionnelpourclairerlesfacetteshabituelles desorganisations Quoi quil en soit, les gestionnaires sous-entendent trop souvent que ces vnements ne dpendent pas de leur volont parce quils les jugent trop exceptionnels. Ils mettent en exergue le caractre anormal de lvnement pour viter le questionnement sur lanormalit des dsquilibres internes rvls. Mais une crise offre prcisment la possibilit dutiliser lexceptionnel pour revisiter la normalit, dutiliser le singulier pour comprendre la rgularit. Le paradoxe et la difficult rsident dans la rconciliation du caractre singulier et exceptionnel de lvnement qui lui enlve tout sens commun et du caractre rvlateur de cette singularit qui dvoile les vulnrabilits structurelles des organisations. Une thorie processuelle de la crise permet cette jonction entre la singularit et la rgularit. Cest parce quil existe une rgularit de fragilits et dignorance quil existe une singularit de lvnement. Les gestionnaires doivent sappuyer sur les vnements pour rendre compte des vulnrabilits rcurrentes, de leur dveloppement et de leur ancrage. Cest en faisant le pont entre le singulier et le rgulier quils peuvent redonner lvnement son potentiel de reconfiguration des possibles et donc puiser dans le potentiel dapprentissage et de changement dont il est porteur.
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LA RSILIENCE, UN ENJEU POLITIQUE? LAPPROCHE FRANAISE DU RISQUE DE PANDMIE GRIPPALE (H5N1)

Par Claude Gilbert, Directeur de recherche au CNRS (UMR Pacte, Maison des sciences de lhomme-Alpes), France claude.gilbert@msh-alpes.fr Isabelle Bourdeaux, Ingnieure dtude au CNRS (Maison des sciences de lhommeAlpes), France isabelle.bourdeaux@msh-alpes.fr Et Laurence Raphal, Ingnieure dtude au CNRS (Maison des sciences de lhommeAlpes), France laurence.raphael@msh-alpes.prd.fr
RSUM La menace de pandmie grippale lie au H5N1 sest traduite en France par une importante mobilisation des pouvoirs publics. Les questions sanitaires et dordre public ont t privilgies dans la perspective de ltat durgence . Si la question de la continuit des activits a progressivement t prise en compte, elle nintgre que partiellement les effets produits par une crise longue avec une dgradation de la vie collective. Une rflexion en termes de rsilience tarde donc merger en raison de la difficult des dcideurs affronter la complexit dune crise globale, prendre en compte les vulnrabilits des socits modernes et envisager la ncessit dune gestion de plus en plus dmocratique de ce type de crise. ABSTRACT In France, the threat of an avian flu (H5N1) epidemic has led to a major mobilization on the part of public authorities. Issues of health and public order have been prioritized from a state of emergency perspective. While the question of the continuation of activities has been gradually taken into account, it nevertheless remains that the impacts of a long crisis accompanied by a deterioration of life in society have received only limited consideration. Accordingly, a lag has occurred in terms of framing reflection in terms of resilience, owing to the challenges facing policy-makers when dealing with the complexity of a comprehensive crisis, factoring for the vulnerabilities of modern societies, and contemplating the requirements of an increasingly democratic approach to managing this type of crisis.
Pour citer cet article : Gilbert, C., I. Bourdeaux et L. Raphal (2010). La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1) , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 22-36.
a question de la pandmie grippale se trouve de nouveau sur lagenda, quil sagisse des agendas des scientifiques, des dcideurs politico-administratifs, des industriels du secteur pharmaceutique ou des mdias. Partout dans le monde, ce risque figure dsormais parmi les premires proccupations, ravivant le spectre de la grippe espagnole dont on rappelle sans cesse quelle a caus plus de victimes que la Premire Guerre mondiale. Ce nouvel intrt pour la pandmie grippale parat directement li lactualit des menaces que des virus comme le H5N1 ou plus rcemment le H1N1 ont sembl faire peser sur lensemble de la plante aprs lpisode du SRAS en 2003. Il rsulte galement dautres facteurs touchant moins le phnomne pandmique en tant que tel que la faon dont ce problme a t port par diffrents acteurs et structures. Depuis les annes 1990, divers acteurs concerns par la grippe sai22
sonnire dans les domaines scientifique, politico-administratif et conomique ont uvr, notamment en France, pour que la menace de pandmie grippale soit prise en compte. De mme, la fin de cette dcennie lOrganisation mondiale de la Sant sest appropri cette question en soulignant limportance des menaces mondiales en matire sanitaire et donc lunit du monde dans ce domaine (Brender, 2009) comme lvoque la formule dsormais clbre : One World, One Health promue par de grandes organisations internationales1. La pandmie, qui tendait apparatre comme un problme du pass, figure donc une fois de plus parmi les principales menaces collectives contemporaines. La question qui se pose aujourdhui nest cependant pas tant de comprendre pourquoi cette question a rmerg ou de connatre la chance quelle a de rester inscrite lordre du jour (interrogations habituelles dans le champ danalyse des politiques publiques), que de dterminer la nature du problme ainsi soulev. Comme lensemble des problmes publics, la pandmie peut recevoir de multiples dfinitions selon la faon dont elle est problmatise . Les luttes dfinitionnelles jouent ainsi un rle dterminant dans la caractrisation dun problme (Gilbert et Henry, 2009) et, pour ce qui est de la pandmie, elles ont fortement impliqu les organisations internationales (Scoones et Forster, 2008). Si, assez spontanment, elle apparat comme un problme dordre sanitaire ou un problme de scurit ou dordre public, elle a pu tre galement considre comme un problme de maintien de la continuit des activits, voire un problme de rsilience. Or les priorits retenues, ou la faon de hirarchiser ces diffrentes dimensions, changent considrablement la nature du problme, lidentification des acteurs et des organisations responsables ou ayant la lgitimit de sen occuper et le type de mesures et de moyens susceptibles dtre mis en uvre. Le cas de la France est de ce point de vue intressant, car il est rvlateur des obstacles quont rencontrs les dcideurs, notamment ceux impliqus dans llaboration des versions successives du plan de lutte contre la pandmie grippale (2004, 2005, 2006, 2007, 2009), intgrer les diverses facettes du problme pandmie grippale et, plus encore, oprer les arbitrages pouvant paratre ncessaires. Un sminaire organis dans le cadre des travaux de lInstitut des hautes tudes de la scurit et ayant dbouch sur une publication (Gilbert, 2007) a t une occasion propice pour mettre jour ces difficults qui se situent sur de multiples plans. Elles rsultent tout la fois (1) du cadrage effectu du problme (Goffman,1974), avec les limites quil induit sur le plan cognitif; (2) de la nature des instruments mis en uvre pour lapprhender, tel le plan, qui ne sont jamais neutres et induisent galement des limites (Lascoumes et Le Gales, 2005); (3) des moyens matriels et humains, ainsi que du temps disponible pour traiter ce problme; (4) de la nature des relations dj tablies entre les acteurs et les structures
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divers titres concerns; (5) des contingences extrieures (un problme pouvant toujours en chasser un autre, ou se mler un autre comme ce fut rcemment le cas avec le dplacement dintrt du H5N1 grippe aviaire au H1N1).
LAPPROCHEDUPROBLME,LAFORMULATIONETLESSOLUTIONS
La principale caractristique de la pandmie grippale, telle quelle a t aborde travers le virus H5N1 (soit la problmatique grippe aviaire ), est dapparatre tout la fois comme un problme saisissable et insaisissable. Cest probablement cette singularit, trs perturbante sur le plan de la connaissance, qui a engendr les principales incertitudes son sujet. Par certains aspects, la pandmie grippale se prsente effectivement comme un problme pouvant tre apprhend. Sa filiation avec la grippe saisonnire, si lon sen tient ses causes, la rend familire puisquil sagit toujours de virus grippaux qui peuvent tre analyss et surveills, grce aux importants dispositifs mis en place l'chelle mondiale tant en matire de sant animale (Organisation mondiale de la sant animale) quen matire de sant humaine (Centers for Disease Control, Organisation mondiale de la Sant). Les capacits dexpertise ne manquent pas et les chanes entre expertise et dcision sont suffisamment courtes pour produire des ractions rapides. Par ailleurs, la pandmie grippale constitue un risque vident et relativement prvisible, car pour des raisons dordre statistique et pour dautres lies lhistoire des maladies, il semble probable, voire inluctable, quune pandmie grippale survienne (jusquen 2009, aucun pisode grippal mondial dimportance navait plus eu lieu depuis 1957 et 1968). Enfin, mme sil est maintenant un peu lointain, on dispose dun vnement de rfrence la grippe espagnole qui fournit des indications sur ce que pourrait tre la dynamique du phnomne pandmique (plusieurs vagues espaces dans le temps) et ses effets en termes sanitaires. Des projections ralises en France par lInstitut de veille sanitaire ont ainsi abouti au fait quune grippe pandmique, maladie universelle et donc natteignant pas uniquement des personnes ges, affaiblies ou immunodprimes, pourrait toucher en France 21 millions de personnes. Quant la mortalit, elle pourrait varier de 90 000 200 000 individus si des mesures ntaient pas prises et tre rduite de moiti dans le cas inverse (Doyle et autres, 2005). Les autorits et les experts ne sont donc a priori pas compltement dmunis, contrairement dautres menaces dans le champ de la sant publique, par exemple lorsque lagent menaant est difficilement identifiable (comme ce fut le cas avec le virus du sida ou le prion avec la vache folle ). Mais ces relatives certitudes, se mlent diverses incertitudes. Dans le cas du H5N1 par exemple, les incertitudes entourent le virus lui-mme, sujet dventuelles mutations ou hybridation, les caractristiques de la maladie, quil sagisse des modes de propagation ou dincubation, des symptmes spcifiques, des possibilits dimmunisation, ainsi que les traitements envisageables. Ces incertitudes ont t accentues par les controverses scientifiques qui se sont alors dveloppes et qui renvoient aux logiques propres la communaut scientifique (Gilbert, 2009), sachant que des controverses analogues ont eu lieu lors de la grippe espagnole (Rasmussen, 2007).
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Les doutes portent galement sur lampleur que peut avoir la pandmie compte tenu des proprits du virus, plus ou moins bon candidat au dclenchement dune pandmie et, plus encore, du contexte contemporain. La multiplication des changes dans le monde accrot considrablement le risque ainsi que la vitesse de diffusion des virus sans que lon connaisse vraiment lefficacit des diffrentes mesures barrires envisages. Limportance et la diversit des flux dans le monde contemporain, qui concernent la fois les marchandises, les animaux et les hommes, conduisent envisager les pires hypothses sans que lon puisse dterminer leur degr de robustesse. Enfin, en raison mme de lampleur quune pandmie grippale pourrait prendre dans le contexte contemporain, il semble difficile denvisager lensemble des consquences quelle pourrait avoir, notamment au-del des aspects sanitaires. La seule certitude est que la pandmie, menace la fois suspendue et inluctable, pourrait avoir un fort impact mondial. Lapproche faite de la pandmie grippale travers le H5N1 oscille donc entre lidentification dune menace pouvant faire lobjet dun certain contrle sur le plan de la connaissance et la perception dune menace difficilement matrisable. Cette oscillation est trs perceptible dans llaboration des plans franais qui naviguent entre ces deux ples en privilgiant cependant des options qui donnent une impression de matrise, quelles que soient les incertitudes. Cette impression a dabord rsult de la focalisation sur le H5N1 qui, par mutation ou hybridation, pourrait donner lieu un virus pandmique. Le virus H5N1 affectant les animaux et pouvant affecter les hommes est en effet clairement identifi. Il fait lobjet dune surveillance depuis 2003 et un ensemble dactions peuvent tre planifies pour tenter de le circonscrire. Cela tient notamment au fait que les organismes techniques et scientifiques et les administrations charges de la sant animale ont acquis dimportants savoir-faire dans la lutte contre les pizooties et sont bien prpars, notamment la suite de la crise de la vache folle. Ainsi, le H5N1 fournit-il la perspective dune prise possible sur une situation qui nest pas sans lien avec lventuelle situation pandmique, toujours possible, mais qui sen diffrencie mme si la gestion de lapparition de nombreux clusters dans le monde a t complexe. Dans ce cadre-l, les incertitudes sont assez fortement rduites comparativement dautres types de risques (la vache folle, par exemple) puisque lon sait sur quel type dagent on intervient, quels sont ses effets sanitaires immdiats sur les hommes, comment on peut ragir au mieux, aussi bien dans une perspective de prvention que de gestion de crise (mme si, sur le terrain, les difficults rencontres ont pu tre nombreuses). Par ailleurs, des actions de communication peuvent se dvelopper en lien avec la surveillance de la diffusion du virus et des diffrentes actions engages. Bref, si le virus pandmique reste virtuel, ce nest pas le cas du H5N1 qui permet dincarner la virtualit de cette menace et qui peut tre lobjet de diverses actions publiques visant prvenir le dveloppement dune pandmie. Limpression de matrise est galement donne par un ensemble dactions, planifies, qui visent non seulement doter la socit darmes de dfense et prparer la mobilisation des acteurs qui seront au front , mais aussi limiter, voire contrler, le dveloppement de la pandmie. On se situe trs clairement dans une
La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1)
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logique de type militaire avec toutefois une particularit : lennemi face auquel on se prpare se dfendre nest pas encore identifi. Cest donc un ensemble de paris qui sont faits sur lefficacit des moyens et des mesures mises en uvre. Ainsi, la prparation la lutte contre le virus pandmique sest-elle traduite par lachat massif dantiviraux et de masques de protection. Leur stockage, leur scurisation, lorganisation de leur distribution ont t au cur des proccupations, ainsi dailleurs que la conception dun vaccin prpandmique qui a fait lobjet dimportants investissements. La fabrication de vaccins vritablement adapts la menace ne peut en effet intervenir que plusieurs mois aprs lapparition de la souche pandmique (comme on a pu lobserver partir de la mi-2009 avec le H1N1). Les controverses scientifiques, alors assez nombreuses, sur lefficacit des antiviraux nont pas frein la constitution de stocks importants pour lesquels des budgets galement importants ont pu tre dgags. Une seconde srie dactions concerne la prparation de la mobilisation des acteurs et plus particulirement ceux du champ sanitaire. Ont alors t au cur des proccupations, la faon dont les hpitaux pouvaient faire face un soudain afflux de malades, la faon dont des services daide mdicale urgence rattachs lhpital pouvaient effectuer des mdiations entre la population et les services hospitaliers, la faon dont la mdecine librale (dite de ville ) pouvait sinscrire dans ce dispositif. Le modle de rfrence est donc celui de la mobilisation, celle des acteurs du domaine de la sant, mais galement celle des acteurs de la scurit publique (la police et la gendarmerie) en raison des risques de troubles, par exemple ceux lis laccs aux mdicaments, aux soins, etc. Du fait des choix effectus pour disposer des moyens de dfense, pour organiser la mobilisation des acteurs, un rle prminent est demble donn aux administrations publiques qui dans ces circonstances symbolisent ltat : le ministre de lAgriculture, le ministre de la Sant et, surtout, le ministre de lIntrieur. La dimension rgalienne se retrouve aussi dans la manire dont est a priori envisage la gestion de la crise pandmique. Dans les premires versions du plan, la gestion de la crise se concentre sur la premire phase de cette crise, celle qui correspond la confrontation avec le virus pandmique. La principale mesure prconise est linterruption de la vie collective, avec pour objectif de freiner lavance du virus , puis la limitation de la vie collective aux aspects essentiels, ce qui permet de couvrir les besoins vitaux. On se situe ainsi clairement dans loptique de ltat durgence avec, l encore, un rle de premier plan attribu ltat qui il revient de faire respecter lordre, deffectuer des contrles et, au-del, de reprendre en main lensemble de la socit. Il est ainsi prsuppos que non seulement ltat doit intervenir dans ce sens et assumer lensemble de ces responsabilits, mais quil en a galement la capacit.
LESQUESTIONSVITES
La France est apparue comme lun des pays ayant le plus rapidement ragi la menace de pandmie grippale et ayant pris les dcisions qui simposaient (Mounier-Jack et Coker, 2006). Diverses raisons expliquent cette situation. La rfrence au principe de prcaution, qui fait toujours en France lobjet de nombreuses
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rflexions (Tabuteau, 2009), a certes jou mme si ce principe est avant tout compris par les autorits comme un principe de prudence conduisant lvitement de toute prise de risque. Mais llment le plus dterminant est probablement leffet produit par diffrentes crises sanitaires (sang contamin, hormones de croissance, amiante, vache folle, etc.), dont certaines ont donn lieu des affaires, des scandales, avec la mise en cause des autorits et des experts. Cela dautant plus quen dpit des rformes entreprises, les autorits sanitaires nont pu viter une nouvelle crise lie la canicule de 2003. On comprend ainsi pourquoi le personnel politique, administratif et mdical ainsi que les membres de la communaut scientifique se sont vivement mobiliss et ont pu disposer des moyens financiers pour faire face cette menace. Cette raction et la forme quelle a prise peuvent cependant susciter des interrogations. Sil y a eu mobilisation , celle-ci sest dabord effectue par rapport au H5N1, ennemi identifiable et contrlable dans ses effets immdiats. Quant la menace pandmique, telle quelle est susceptible de rsulter dune mutation ou dune hybridation du H5N1, elle a t aborde en fonction des traitements disponibles, des forces pouvant tre runies et des mesures pouvant tre envisages. Autrement dit, faute de connatre le problme, davoir prise sur lui, des solutions ont t avances en rfrence des expriences et des modles daction passs, selon un processus dsormais bien connu (March et Simon, 1991). Une partie des incertitudes lies la menace de la pandmie grippale ont ainsi pu tre vacues et un cadre daction dfini grce leffort de planification. Mais dans le mme temps, ce cadrage a contribu occulter ou, plus exactement, viter des questions que les acteurs nignorent pas mais qui, pour de multiples raisons, sont mises distance. Parmi les questions esquives, la plus importante est probablement celle lie la dure, la temporalit propre une situation de type pandmique. Bien que le scnario de rfrence soit celui de la grippe espagnole, il nest pas clairement envisag que la crise puisse durer de nombreux mois, voire plus dune anne, avec plusieurs vagues espaces. Dans les textes officiels, limprcision demeure puisquil est souvent fait tat de plusieurs semaines, de plusieurs mois sans que le temps long avec tout ce quil implique soit rellement pris en ligne de compte. On peut certes considrer que lincertitude ce sujet est telle quil est a priori difficile de faire des projections, mais on peut aussi supposer que lvitement de cette dimension tient au fait que son intgration conduirait modifier de faon assez radicale lapproche du phnomne pandmique et de ses effets possibles. Envisager le temps long a pour premire consquence de mettre en vidence quune grande part des actions prvues sous lgide des pouvoirs publics correspondent en fait la phase durgence. Cest par exemple le cas des mesures relatives linterruption puis la limitation des changes, au confinement dune large partie de la population, etc. Or par dfinition cette phase de lurgence, marque par la suspension des modalits de fonctionnement ordinaires, par lexception donc, est ncessairement limite. Elle lest du fait que les acteurs et les organisations devant intervenir dans le cadre de ltat durgence, que ce soit dans le domaine sanitaire ou dans celui de la scurit publique, ne peuvent le faire durablement. Les appr-
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ciations divergent ce sujet, mais les acteurs directement concerns nimaginent pas quun tel tat puisse tre maintenu longtemps (quelques jours selon certains, quelques semaines selon dautres). De plus, linterruption des changes et donc dune partie de la vie collective ne se rvle possible que pendant une priode relativement limite, en raison des difficults faire fonctionner une socit, plus particulirement une socit moderne, en se fondant sur des structures et des rseaux de substitution rgis selon des modalits exceptionnelles (notamment en ce qui concerne la couverture des besoins essentiels). Ainsi, penser la situation pandmique en fonction du temps long conduit admettre dune part que la priode de lurgence ne peut se prolonger longtemps et dautre part que cest une nouvelle phase qui advient rapidement avec dautres caractristiques. Mme si des volutions ont eu lieu, les plans franais sont peu clairants ce sujet, la phase de posturgence ne faisant pas lobjet de grandes discussions (en particulier dans les premires versions du plan qui, bien que se prsentant comme des plans de lutte contre la pandmie , concernaient de fait trs peu la situation pandmique elle-mme). Une autre consquence du temps long, troitement lie la premire, est la modification de lordre successif des priorits. Si de toute vidence les dimensions sanitaire et de scurit publique se situent au premier rang pendant la priode durgence, par exemple lors de la premire confrontation avec le phnomne pandmique, cest de moins en moins vrai au fur et mesure que sinstalle la situation pandmique. On passe de la gestion dune crise dans lurgence une crise o lurgence sestompe et lorganisation de la vie collective dans un contexte de plus en plus difficile devient la priorit. Quelques jours ou quelques semaines aprs la premire confrontation avec une vague pandmique, la question essentielle sera non seulement dassurer les soins et de garantir lordre, mais galement de savoir comment assurer une production et une distribution dnergie, de produits et dinformation, et comment veiller la dlivrance de services permettant de maintenir, mme a minima, la vie collective. Aprs des fonctionnements rgis par lurgence, lexception, il sagit de rtablir, voire dtablir, des fonctionnements plus ordinaires et, le plus souvent, sur un mode dgrad. Ds lors, les priorits changent puisque la question est moins de faire face lennemi symbolis par un virus, de ragir ses effets immdiats sur la sant des personnes et, par ricochet, sur la structure sociale, que de dterminer comment une socit peut rsister la suite des multiples dysfonctionnements gnrs par une pandmie. La rflexion sur ltat durgence laisse ainsi place celle sur la rsilience, cest--dire, dans son acception la plus courante, sur la capacit des collectivits humaines maintenir ou retrouver assez rapidement des conditions de fonctionnement proches de la normale aprs des vnements extrmes inattendus. Une telle proccupation nest pas absente des plans franais qui, comme nous lavons dj soulign, ont de plus en plus intgr la question de la continuit des activits . Mais la prise en compte de cette question sest largement faite sans quil y ait un vritable changement de perspective puisque la continuit des activits est davantage envisage dans le cadre de la prolongation de ltat durgence que dans le cadre dune nouvelle modalit de gestion.
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Une autre consquence de la prise en considration du temps long, galement troitement lie aux prcdentes, a trait au rle des diffrentes catgories dacteurs. Tant que lon se situe dans la phase de lurgence, avec pour priorit les questions sanitaires et dordre public, les acteurs incontestablement responsables sont les pouvoirs publics. Leur lgitimit est dautant plus incontestable en France que cela renvoie des prrogatives rgaliennes et que le gouvernement et ladministration publique disposent des forces et des moyens pour agir dans ce contexte. La gestion de crise, plus exactement la gestion de crise courte, est plus que tout autre le domaine dans lequel ltat, au sens fort du terme, peut affirmer pleinement ses comptences et prrogatives. Cest moins vrai avec les crises longues, en particulier celles qui mettent rude preuve les fonctionnements de base des socits contemporaines. Dans ce cas, divers dplacements soprent. Tout dabord, au sein mme de ltat, o les ministres et les organismes habituellement chargs des questions la fois ordinaires et structurelles reviennent au premier plan avec la ncessit dintroduire des logiques interministrielles. De mme, les collectivits locales, diriges par des lus qui sont aussi reprsentants de ltat, sont voues occuper une place importante en raison de linvitable territorialisation de la gestion dune crise longue. Mais dautres dplacements tout aussi importants soprent en direction des acteurs et des organisations de la socit civile. En premier lieu en direction du secteur conomique, cest--dire vers les entreprises sur lesquelles reposera essentiellement lentretien de la base de la vie collective. Cest vrai pour toutes celles impliques dans des activits de production, mais plus encore pour celles qui grent les grands rseaux que ce soit dans le domaine de la distribution des biens, de lnergie, du transport ou de la communication. Un autre dplacement concerne la socit civile au sens plus restreint du terme, soit lensemble des structures associatives, nombreuses et diverses en France, constituant les fondements ordinaires de la sociabilit et de lentraide. Bref, la prise en compte du temps long pouvant tre introduit par une pandmie a comme consquence de reporter progressivement et de plus en plus la charge de la gestion de la crise sur des acteurs non tatiques qui en temps ordinaire sont au cur du fonctionnement des socits. Bien que prvisibles, ces dplacements sont de fait peu envisags par les plans franais ni dailleurs les changements que cela pourrait induire dans le positionnement des pouvoirs publics, de ltat. Si l encore des volutions ont eu lieu, si les collectivits locales, les entreprises (notamment les plus grandes dentre elles) ainsi que le milieu associatif tendent tre apprhends comme des partenaires, le cadre de rfrence demeure inchang : quels que soient les dplacements de comptence susceptibles de soprer dans les faits, ltat continue dapparatre comme pouvant et devant piloter la gestion de la crise, aussi longue soit-elle, sans quil apparaisse ncessaire, officiellement du moins, de repenser la nature de ce partenariat. Mais en pratique, les approches sont beaucoup plus nuances. Les acteurs aussi bien publics que privs font assez bien la part entre les ncessits rhtoriques, propres aux entreprises de lgitimation, et les moyens et les forces effectifs dont disposent les diffrents acteurs pour intervenir en temps de crise.
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LESRAISONSDELVITEMENTDESPROBLMESIDENTIFIS
Il serait exagr daffirmer que les plans franais font limpasse sur les questions prcdemment voques, quil sagisse de la prise en compte du temps long, de la priorit devant tre donne lorganisation de la vie collective en situation dgrade ou du partenariat tablir avec les acteurs non tatiques. Mais il serait tout aussi exagr de considrer que ces questions sont abordes frontalement, le terme mme de rsilience, avec le changement de perspective quil induit, tant encore assez peu usit dans les milieux politico-administratifs malgr la diffusion dont il fait aujourdhui lobjet. Fonder une stratgie de gestion de crise sur le maintien ou le renforcement des capacits de rsilience (Boin et McCoonel, 2007; Comfort, 2002; Comfort, Sungu et Johnson, 2001) reviendrait dplacer les interrogations sur les modalits et les dynamiques en uvre et les changements introduire pour que les personnes, les groupes sociaux, les organisations et les institutions puissent trouver les leviers suffisants pour survivre et se maintenir lors dune situation de crise longue et critique. Or les acteurs concerns par la gestion dune pandmie louvoient entre la prise en compte de lensemble des dimensions quelle introduit et leur vitement. Cela tient dabord au fait que la pandmie grippale, aussi inluctable semble-t-elle tre, demeure une menace dont lampleur ne peut tre a priori dtermine, dautant plus que dune certaine faon le H5N1 na pas tenu les promesses de catastrophe dont il tait porteur, tout comme dailleurs pour le moment le H1N1. Mais, les difficults et les rticences dvelopper lintgralit du scnario associ une pandmie grippale proviennent aussi dune srie dobstacles dont certains sont dordre politique . Un premier obstacle, et non des moindres, est que la prise en considration des difficults pouvant surgir dans lorganisation de la vie collective lors dune crise longue conduit identifier un trs grand nombre de problmes relevant de secteurs trs divers et impliquant une multiplicit dacteurs. Il en rsulte une grande complexit qui tend chapper tout effort de matrise, notamment par la planification. Penser la crise en temps de pandmie, au-del de la phase durgence, revient ouvrir une bote de Pandore. Cest en effet faire surgir sans fin des problmes aux solutions incertaines, dautant que les exemples du pass tendent montrer que la caractristique de ce type de crise est de correspondre des situations variables dans le temps, dans lespace et donc avec des priorits changeantes. Ds lors, leffort de planification au-del de la phase durgence semble un peu vain, limagination ayant elle-mme ses limites. Cet effort se poursuit aussi longtemps quil parat permettre une certaine matrise et tend sinterrompre quand ce nest plus le cas, laissant alors place llaboration dorientations assez gnrales. ce point de rupture, un changement de perspective et de mode de gestion nest pas vritablement envisag et tout porte croire quau terme de la phase durgence, et une fois prcises de grandes options stratgiques, la priorit pour les acteurs sera de sadapter aux situations en fonction des circonstances, deffectuer des arbitrages pertinents entre les problmes apparaissant et les moyens alors disponibles pour les rgler. Le principal enjeu dans de pareilles circonstances sera de connatre ltat effectif de la ralit, tant pour pouvoir lui donner un sens que pour agir efficacement. Se prparer grer la crise pandmique une fois passe la
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phase durgence revient non pas se prparer dcliner un plan (qui, pour cette nouvelle phase, est de toute faon assez sommaire), mais se prparer de continuelles adaptations en analysant les lignes de force (Jullien, 2002) propres chaque situation, chaque territoire. Cela signifie aussi se prparer dvelopper des penses non conventionnelles, une ouverture desprit permettant denvisager des approches indites des problmes ainsi que la recherche de solutions inattendues (Lagadec, 2000). Or mme sil est constamment rappel que le plan doit surtout tre conu comme un outil adaptable, le simple fait quil soit considr comme le principal, voire lunique, instrument de gestion des crises ne prdispose pas les pouvoirs publics et dune manire gnrale lensemble des acteurs se prparer une confrontation avec la crise pandmique et ses incertitudes. En complment, dautres approches et dispositifs semblent ncessaires pour se prparer des situations changeantes qui requirent des capacits dattention, de comprhension et dadaptation pour que des dcisions opportunes puissent tre prises (Detienne et Vernant, 1974). Un second obstacle au dveloppement du scnario relatif la pandmie est quil conduirait sinterroger, bien plus que cela nest fait actuellement, sur les bases de fonctionnement des socits contemporaines et spcialement des socits du Nord. Or, ce sujet, des modifications importantes sont intervenues. La division du travail, lchelle internationale, sest considrablement accrue avec pour consquence une dpendance fonctionnelle de plus en plus forte des conomies europennes, nord-amricaines, etc. lgard des conomies des pays mergents, en particulier des pays asiatiques. Ainsi, une grande partie des biens de consommation courante est-elle produite par ces pays pouvant, aussi bien que dautres, tre les premiers touchs lors dune pandmie. De mme, une partie importante des biens ncessaires au maintien de lappareil productif et des rseaux des pays du Nord est galement produite par ces pays mergents (par exemple, les cartes lectroniques ncessaires au fonctionnement de nombreux appareils, machines et dispositifs). Tout ralentissement, ou toute interruption, des flux entre pays mergents et pays riches, quil soit li des problmes de production ou de transport, mettrait progressivement en panne les pays du Nord qui, de rares exceptions prs (ptrole, gaz) ne disposent pas de stocks en raison de la politique gnralise des flux tendus . Les capacits dautarcie, y compris dans des domaines considrs comme vitaux, sont rduites (pour prendre un exemple significatif quoique quelque peu marginal, ce nest pas sans difficult que la France a pu rcuprer une autonomie en matire de fabrication des masques de protection). Bref, la continuit des activits dans les pays du Nord repose sur lactivation permanente de rseaux qui en cas de pandmie seraient fortement perturbs. Ces difficults sont assez clairement perues, notamment par des acteurs proches du terrain comme ce directeur dhpital qui soulignait que lors dune pandmie son problme serait certes celui de laffluence des patients, mais aussi celui de lapprovisionnement en seringues, en mdicaments, en plateaux-repas, etc. Mme si des rflexions ont depuis un certain temps dj t engages sur les secteurs dimportance vitale, notamment dans une perspective de dfense nationale, lampleur des vulnrabilits contemporaines na pas t compltement prise en compte,
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surtout si on relie ces vulnrabilits au facteur temps, essentiel en cas de pandmie. En outre, bien que ces questions soient prsentes lesprit de nombreux responsables, elles tendent tre cartes puisque dune certaine manire il sagit de problmes sans solution, en tout cas sans solution immdiate ou avec des cots financiers importants, voire exorbitants. cet gard, il peut sembler prfrable pour beaucoup dacteurs dattendre dtre au pied du mur . Un dernier obstacle la prise en compte du scnario de crise li une pandmie a trait la redistribution du rle des acteurs quil implique. Une fois passe la phase durgence correspondant un contrle effectif de la socit par ltat, ltat durgence donc, avec la panoplie habituelle des moyens et des mesures dont disposent les pouvoirs publics, dautres priorits se font jour appelant de nouvelles comptences et par consquent de nouveaux acteurs. Or les dplacements devant soprer en ce sens, prcdemment voqus, sont assez problmatiques. Concevoir une plus grande intgration des grands ministres chargs des problmes ordinaires, la mise en uvre de linterministrialit, demeure difficile, voire dlicat. Il est par exemple symptomatique que le travail ministriel li la prparation des plans, dabord confi une structure dpendant directement du premier ministre et donc hors hirarchie (le Secrtariat gnral de la dfense et de la scurit nationale), ait t progressivement confi une structure ad hoc (autour du dlgu interministriel la lutte contre la grippe aviaire), dont la faiblesse (en termes de pouvoir, de prrogatives, etc.) semble tre une condition sine qua nun pour quelle puisse, sans contraintes excessives, organiser des changes et des confrontations entre les ministres et les diffrents organismes publics susceptibles dtre concerns. On se heurte continuellement la prminence affiche et revendique de certains ministres de lAgriculture, de la Sant et de lIntrieur dans le cas de la grippe aviaire et, plus encore, la reconnaissance du rle dterminant du ministre de lIntrieur lorsque la crise prend une certaine ampleur. Les exercices, mais galement la rcente crise relative au H1N1, ont dailleurs montr que ce leadership simpose naturellement au sein de ladministration franaise. Les difficults envisager les adaptations exiges par la nature mme dune crise pandmique longue sont encore plus grandes lorsquil est question du rle ventuel des collectivits locales et, surtout, des acteurs non tatiques. Lhypothse, pourtant raisonnable, dune progressive territorialisation de laction publique dans de telles circonstances ne conduit ainsi pas reconnatre le rle de ces collectivits locales dont certaines (comme les grandes villes, les mtropoles) disposent de moyens et de capacits daction trs importants et qui, comme on a dj pu le constater dans diverses situations critiques, peuvent prendre de nombreuses initiatives et assumer pleinement un leadership. Dans ce domaine, lobstacle est le prsuppos constant de linfodation des collectivits locales partie de ladministration publique au reprsentant local de ltat, au prfet donc, en cas de crise importante. Pour les acteurs non tatiques, le prsuppos de la soumission ltat est encore plus flagrant. Les entreprises, quelle que soit leur taille, quelle que soit leur exprience, quel que soit le rle quelles jouent dans lorganisation habituelle de la vie collective, sont en effet censes tre encadres par les pouvoirs publics. Lautonomie quelles ont en temps
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ordinaire, les savoir-faire acquis lors des dysfonctionnements qui ponctuent habituellement leur activit ou pendant la gestion de crises ponctuelles sont de fait peu mis en avant. Enfin, sagissant de la population (puisquil nest quoccasionnellement fait tat du citoyen ), elle apparat avant tout comme un problme en cas de crise, notamment en cas de crise prolonge, en raison des risques supposs de rupture des liens sociaux, que cela soit attribu la peur, la panique, des pertes de solidarit au sein des groupes sociaux, des familles, etc. Les capacits propres des diverses structures de cette partie de la socit civile, dont les associations, sont peu mises en avant en France malgr les dmonstrations faites en diverses circonstances du rle quelles jouent dans les solidarits et entraides (que ce soit sur une base territoriale ou travers de multiples rseaux). Les barrires la reconnaissance du rle des acteurs de la socit civile (entreprises, population) rsultent dun a priori largement partag dans les sphres de dcision selon lequel seul lencadrement de ces acteurs par ltat peut permettre un certain maintien de lappareil conomique et de lordre social et politique, encadrement qui passe par la ngation de la possibilit pour les membres et structures de la socit civile de devenir des acteurs part entire, entre autres en cas de crise longue.
ENGUISEDECONCLUSION
La faon dont a t apprhende en France la menace de pandmie grippale lie au H5N1 montre assez bien les limites rencontres par cette approche et le mode de gestion qui lui correspond. Dun ct, il est indniable que cette menace a t prise en compte et que des rponses ont t apportes, grce un srieux travail de planification saccompagnant de la mobilisation de moyens significatifs et du dgagement de ressources financires importantes. Mais dun autre ct, ces rponses apparaissent limites et semblent ne correspondre en fait qu une approche trs partielle dune crise pandmique qui, pour lessentiel, est ramene aux aspects ne caractrisant vraiment que les premires phases, plus particulirement celle durgence. Ainsi, en dpit des inflexions observables dans llaboration des diverses versions du plan franais, il ny a toujours pas, tant du point de vue de la connaissance que de celui de laction, de vritable approche de la situation pandmique telle quelle est redoute. Et si lon admet quune telle approche est de toute manire difficile, voire impossible, compte tenu de la complexit des questions traiter, il ny a pas non plus de vritable changement de perspective intgrant cette difficult et conduisant les acteurs tatiques et ceux de la socit civile se prparer affronter des situations fluctuantes et incertaines. Les acteurs participant llaboration des plans et la rflexion laccompagnant sont conscients des nouveaux dfis associs une crise de dimension plantaire et comprenant la progressive dgradation des structures et des rseaux habituellement au cur de la vie collective. Mais bien que la question de la rsilience soit de plus en plus voque, ils sont de fait amens rduire le problme pandmie grippale ce que les pouvoirs publics peuvent traiter et mettre en uvre tant donn aussi bien leurs rfrentiels, les moyens et les forces dont ils disposent, le pouvoir quils doivent affirmer et les lgitimits quils doivent prserver. De l, la focalisation sur
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les phases durgence, sur les actions dans le domaine sanitaire et de la scurit publique; de l aussi, le fait que la question de la continuit des activits , dsormais prise en ligne de compte, ne soit pas compltement corrle avec une analyse des nouvelles vulnrabilits propres aux socits contemporaines. Lexamen de la question de la pandmie grippale suscite donc, sur de nombreux points, des interrogations qui la dpassent largement. Elle est lun des problmes globaux qui, comme nous lavons dj indiqu, amne rflchir moins en termes daffrontement avec des menaces quen termes de capacit rsister, faire preuve de rsilience. Elle est galement, de faon lie, lun des problmes globaux conduisant explorer les vulnrabilits des socits contemporaines, aussi bien celles des socits du Nord que du Sud, sans les limiter aux seules vulnrabilits dordre conomique (vulnrabilits dordre social, politique, etc.). Enfin, la question de la pandmie grippale invite sinterroger sur nos modles politiques, en particulier sur ceux paraissant les plus adapts pour ragir au mieux ce type de crise. Sur ce point, la rflexion semble dailleurs trs ouverte. Par certains aspects, une prise en compte effective de lensemble des problmes poss par une crise pandmique, la fois longue et globale, conduit envisager un accroissement de la dmocratie. Alors que traditionnellement la notion de crise est associe lide dexception, de suspension des modalits sociopolitiques ordinaires (et donc de la dmocratie dans un certain nombre de pays), la crise pandmique pousse au contraire envisager une accentuation de la responsabilit et de lautonomie de la socit civile. Mais par dautres aspects, la pandmie grippale semble plutt appeler le renforcement de la dfense des socits, notamment celles du Nord, surtout lorsque ce type de risque global est li des actions malveillantes, hostiles. Linscription de la question de la pandmie sur les agendas doit dj beaucoup au croisement ayant t fait avec le terrorisme, le spectre du bioterrorisme tant sans cesse prsent (quil sagisse de virus de la grippe, de la variole ou autre). Aussi, le cas de la pandmie grippale peut-il alimenter des rflexions visant moins le renforcement de la vie dmocratique que celui des capacits de dfense des socits contemporaines, surtout celles du Nord, par lintroduction dune plus grande transversalit au sein de ltat, entre ltat et la socit civile dans ses diffrentes composantes. Bref, les risques globaux appellent des socits plus globalises (pour ne pas dire totalises ) avec les risques, cette fois politiques, que cela peut induire. Si lon dveloppe compltement le scnario de la pandmie grippale, de nombreuses interrogations surgissent. Mais, et cest la leon que lon peut dores et dj tirer de la crise rcente lie au H1N1, il ne faut pas se fonder sur un unique scnario en considrant simplement quil peut aller plus ou moins jusqu son terme. Les situations pandmiques sont trs variables et ne se laissent pas enfermer dans des scnarios, mme lorsque ceux-ci intgrent de multiples phases et dimensions. Ainsi, lun des problmes rencontrs par les acteurs et les organisations lors de lapparition du H1N1 est probablement davoir analys cette menace de pandmie travers les cadres de rflexion et daction mis en place sur le modle du H5N1. Une complication supplmentaire dans lapproche de ce type de menace est daccepter linvitable effet de surprise li ce type dvnement. Ds lors,
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et cest un vritable dfi, quelles capacits convient-il de dvelopper en termes de rsilience pour saccommoder au mieux dvnements difficiles apprhender et qui, dune certaine faon, ne se laissent pas surprendre ?
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RISQUE, RSILIENCE ET RECONSTRUCTION : LE TREMBLEMENT DE TERRE HATIEN DU 12 JANVIER 2010

Par Louise K. Comfort, Professeure et Directrice, Center for Disaster Management, Graduate School of Public and International Affairs, University of Pittsburgh, tats-Unis comfort@gspia.pitt.edu Michael D. Siciliano, tudiant au doctorat, University of Pittsburgh, tats-Unis mds55@pitt.edu Et Aya Okada, tudiante au doctorat, University of Pittsburgh, tats-Unis ayo2@pitt.edu Traduit de langlais
RSUM La transition menant des oprations de secours aux dfis plus ardus de la reconstruction la suite dune catastrophe destructrice marque un tournant important qui peut renforcer la socit touche si cette transition est appuye par une analyse saine, une planification efficace et une capacit dapprentissage organisationnel. Le rcent tremblement de terre qui a foudroy Hati le 12 janvier 2010 reprsente un cas inhabituel permettant dtudier cette thorie de la transition tant en thorie quen pratique. Dans cet article, nous examinons le niveau de coordination dont ont fait preuve les organisations et les autorits diverses qui ont particip aux oprations de secours. Sont-elles parvenues se fondre en un systme cohrent capable de relier laide internationale et les capacits locales de manire fournir une base intgre sur laquelle chafauder la reconstruction? Il est galement primordial de savoir si ce systme national/international embryonnaire peut soutenir les oprations complexes ncessaires la reconstruction dans une perspective de durabilit. ABSTRACT The transition from response operations to the more difficult and complex challenges of recovery following a destructive event marks a critical shift that, supported by sound analysis, planning, and organizational learning, can lead to a more resilient community. The recent January 12, 2010 Earthquake in Haiti offers an unusual case in which to examine this transition process in both theory and practice. We investigate whether the large number of disparate organizations and jurisdictions that participated in response operations in Haiti has actually coalesced into a coherent system that can bridge international assistance with local capacity to provide an integrated basis for recovery. More critical is whether this nascent international/national system can sustain the complex operations needed for recovery over time.
Pour citer cet article : Comfort, L. K., M. D. Siciliano et A. Okada (2010). Risque, rsilience et reconstruction : le tremblement de terre hatien du 12 janvier 2010 , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 37-58.
impact croissant des catastrophes naturelles sur les zones habites de la plante engendre de nombreuses pertes humaines et matrielles, ce qui met en vidence lurgence reprsente par la gestion des risques dans les rgions vulnrables. Au moins quatorze tremblements de terre importants de magnitude de 7 et plus lchelle de Richter ont secou des zones populeuses depuis 1985; ils ont provoqu la mort de prs de 700 000 personnes et entran des pertes estimes 300 milliards de dollars. Le tableau 1 illustre les pertes lies chacun des vnements sismiques.
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Ces donnes lies aux tremblements de terre ne reprsentent quune partie des pertes causes par les catastrophes naturelles. Des cyclones tropicaux ont frapp le Bangladesh en 1991 et lInde en 1999, des inondations sont survenues au Venezuela en 1999 et en Chine en 2009, des ouragans ont dvast les berges du golfe du Mexique aux tats-Unis en 2004, 2005 et 2008 et une svre canicule a assailli la France en 2003. On constate un criant besoin danalyse de linformation et une ncessit manifeste dactions concertes de gestion des risques reprsents par les catastrophes naturelles. La question politique rside dans le choix des mthodes et des modles dvaluation des risques destins informer efficacement les dcideurs et les rsidents des zones exposes pour leur permettre dagir temps en vue de rduire les risques avant que ne survienne une catastrophe, de rpondre avec efficacit lorsque cela se produit et de se remettre plus rapidement sur pied la suite dun vnement catastrophique pour reconstruire une communaut plus solide et durable. La documentation politique et administrative a consacr beaucoup dcrits aux dfis poss par la prparation et la raction aux catastrophes (Quarantelli, 1998; Waugh, 2006 et 2000; Waugh et Tierney, 2007), mais bien peu a t dit sur lensemble plus critique des fonctions qui rgissent la transition entre les oprations de sauvetage aprs un vnement catastrophique et les dfis beaucoup plus complexes de la vritable reconstruction. Cette transition marque un tournant crucial qui, tay par des analyses, une planification et un apprentissage organisationnel sains, peut entraner la fondation dune communaut plus solide et capable de mieux anticiper les risques reprsents par les catastrophes naturelles et de grer plus efficacement les faibles ressources disponibles de faon rduire les futures menaces. Ce processus de transition requiert trois tapes de base : (1) lidentification des principaux intervenants, des politiques, des procdures et de ltat de la gestion des risques dans la zone touche par la catastrophe avant les vnements; (2) lidentification des apports des nouveaux intervenants et la mise en marche des politiques spcifiques et des procdures qui encadrent les oprations au moment de la rponse immdiate lvnement; (3) lidentification des structures changeantes dinteraction entre les intervenants au moment o les oprations entrent en transition vers la reconstruction et le dveloppement long terme. Ce processus est dynamique et gnre un ensemble complexe de mouvements dans lesquels sengagent de nombreux acteurs chaque tape, qui sont frquemment appels adapter leurs activits un environnement instable. La cartographie des structures dinteraction au cur de cet ensemble instable et vari dintervenants permet la cration dun systme de plan de secours capable dvoluer dans le temps. Trois caractristiques principales influent sur les structures dinteraction qui touchent les acteurs participant un systme de plan de secours : la gravit de lvnement dclencheur et le niveau des capacits sur place avant lvnement, la possibilit de modifier lchelle des oprations de secours inities par les diffrents paliers dautorit et lhtrognit des intervenants impliqus et des groupes touchs par la catastrophe. Il est plus simple dapprhender ce processus de transition en examinant un vritable cas pratique.
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TABLEAU 1 : LES GRANDS TREMBLEMENTS DE TERRE ET LEURS CONSQUENCES

TAILLE DE LA ZONE AFFECTE (EN KM)
PERTES (EN MILLIONS DE DOLLARS AMRICAINS)
1985 1988 1990
Mexique
1995 1997 1999 1999 2001 2003 2004 2005 2008 2009 2010 2010 2010
Michoacn: 28 Mexico Leninakan, Spitak, Armnie 5 Kirovakan Baguio, Philippines Cabanatuan, 25 Dagupan SW Honshu: Kobe, Japon Awaji-Shima, 22 Nishinomiya Iran Birjand, Ghaen 10 17 33 16 10 30 26 19 81 13
8,1 6,8 7,8
9 500 25 000 2 412
30 000
2 130 204 1 642 000 1 597 553
4 104 14 000 370
Oui Non Non
7,2 7,3 7,8 7,7 8,0 6,8 8,8 7,7 8,1 7,6 7,0 8,8 7,1
5 297 1 568 17 127 2 264 20 005 26 796 165 708 73 338 87 476 1 117 222 570 530 2 183 662 891
36 896 2 300 50 000 8 700 166 836 30 000 69 000 374 171 1 214 300 000 12 135 1 081 252
541 636 74 600 1 358 953 108 664 6 321 812 267 628 532 898 5 128 000 45 976 596 2 501 250 3 700 000 2 671 556 10 515 74 563 865
100 000 100 20 000 14 100 2 623 500 4 452 5 200 85 000 2 200 7 800 22 500 4 282 953
200 000 Oui 10 533 Non Oui
Istanbul, Kocaeli, Turquie Sakarya Nantou, Taichung, Taiwan Taizhong Gujarat: Bhuj, Inde Ahmadabad, Rajokot; Pakistan Southeastern: Iran Bam, Baravat Sumatra: off west Indonsie coast Muzaffarabad, Pakistan Uri, Anantnag, Baramula Chine Hati Chili Chine Sichuan Province Port-au-Prince Indonsie Sumatra: Padang
8 200 Non 339 000 Non Non Oui Non
5 360 000 Oui 100 000 Oui 97 294 Oui 200 000 Oui 15 000 Non 6 330 027
Maule, Concepcion, 35 Talcahuano Qinghai Province: 10 Yushu
Total des donnes disponibles
Note : Les valeurs exprimes concernent uniquement lincidence des tremblements de terre. Les donnes sur le nombre de victimes et de personnes affectes sont issues du Centre for Research on the Epidemiology of Disasters, The International Disaster Database, 2010. Toutes les autres donnes sont tires des sites www.ngdc.noaa.gov/hazard/ earthqk.shtml et www.usgs.gov en date du 15 mai 2010.
Risque, rsilience et reconstruction : le tremblement de terre hatien du 12 janvier 2010
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ACCOMPAGN D'UN TSUNAMI
MAISONS DTRUITES
ZONE AFFECTE
MAGNITUDE
VICTIMES
TOUCHS
BLESSS
ANNE
PAYS
Le tremblement de terre rcent du 12 janvier 2010 en Hati reprsente un cas inhabituel analyser en raison des consquences dune extraordinaire svrit quil a entranes tant pour la capitale Port-au-Prince que pour le pays dans son ensemble. Dans un pareil cas, la reconstruction prend un nouveau sens. Elle ne sapplique plus uniquement la remise sur pied des infrastructures dtruites, mais galement tout un ensemble dinstitutions conomiques, juridiques et sociales qui pourront dsormais mieux grer et prvoir les risques avant mme que ne surviennent les catastrophes futures qui frapperont coup sr cette petite nation des Carabes expose de multiples dangers. Fait important souligner, la nouvelle infrastructure et les politiques et processus organisationnels revitaliss qui sont actuellement au stade de la planification transformeront les besoins de base dHati et feront du processus de reconstruction un programme de dveloppement durable long terme pour la nation.
LETREMBLEMENTDETERREDU12JANVIER2010ENHATI: LESCONDITIONSINITIALES,LESCONSQUENCESETLESACTIONS
Un grave sisme dune magnitude estime 7,0 lchelle de Richter sest produit le long de la faille dEnriquillo en Hati, le 12 janvier 2010 16 h 53. Lpicentre du phnomne a t localis 18,457N et 72,533O, approximativement 25 km louest de Port-au-Prince, la capitale dHati, une profondeur de 13 km (USGS, 2010). Le sisme a gravement endommag la cit, qui servait galement de centre politique, conomique et culturel la petite nation des Carabes. Des rapports rcents font tat de 250 000 morts et de 1,5 million de sans-abri et dplorent la destruction de 80 % des habitations de la ville (EERI, 2010; MCEER, 2010; Gouvernement de la Rpublique dHati, 2010). Sur les douze btiments abritant des ministres, onze se sont effondrs, ainsi que le palace prsidentiel, ce qui a laiss un gouvernement dj fragile dans lincapacit de rpondre aux gigantesques besoins de sa population touche par la secousse sismique. De plus, prs de 80 % des infrastructures du rseau scolaire ont t dtruites ou endommages, trois des quatre universits ont t lourdement atteintes et lhpital gnral, la principale institution mdicale de la cit, a t dmoli. Les dommages catastrophiques qua subis la ville portuaire sont directement lis aux conditions initiales dans lesquelles sest produit le sisme. Le petit pays, pourtant situ au bord de la plaque tectonique des Carabes, ne possdait aucun systme de dtection des risques sismiques et navait prpar aucun plan de secours en cas de tremblement de terre. Par ailleurs, le niveau de pauvret et danalphabtisme ainsi que linfrastructure limite qui existait avant lavnement du tremblement de terre avaient t exacerbs par la srie de rgimes instables qui ont gouvern au cours des cinquante annes prcdentes, situation qui a men les Nations Unies placer Hati au 149e rang de son indice du dveloppement humain sur un total de 189 pays (UNDP, 2009)1. Lorsque le cataclysme a frapp,
1
Index de dveloppement humain des Nations Unies, tel quil est prsent en ligne le 15 mai 2010 : http://hdr.undp.org/en/statistics/
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Hati ne possdait pas de plan de secours en cas de dsastre, aucun code du btiment ntait en vigueur, et la capacit dj limite du gouvernement ragir a t restreinte encore plus par la perte directe de personnels, de btiments et dquipements. Hati avait un besoin urgent de laide de la communaut internationale.
LERLEDESORGANISATIONSINTERNATIONALES
La communaut internationale a ragi avec rapidit et gnrosit lappel laide lanc par Hati aux prises avec une dvastation grande chelle, mais la tche reprsente par la mobilisation et la coordination dune intervention internationale synchronise avec les organismes hatiens a fait figure de dfi de taille. Non seulement les ministres et les institutions dHati se trouvaient-ils en plein dsarroi et limits dans leur capacit dagir, mais la mission des Nations Unies Hati elle-mme tait durement affecte par la catastrophe. Les Nations Unies comptaient sur place une unit du Programme des Nations Unies pour le dveloppement ainsi quune force de maintien de la paix, la MINUSTAH (Mission des Nations Unies pour la stabilisation en Hati). Les deux missions ont subi des pertes majeures tant sur le plan du personnel que sur celui des infrastructures. Les dcs du chef de mission des Nations Unies et de son assistant, qui se trouvaient lintrieur du centre onusien lors de son effondrement, ont t particulirement dsastreux pour le fonctionnement. La MINUSTAH a galement dplor des victimes parmi son personnel lorsque ses installations ont t endommages. Les Nations Unies dans leur ensemble ont souffert de la disparition de 144 employs dexprience, familiers avec Hati et ses programmes, une perte tragique tant donn les immenses besoins pangouvernementaux ncessaires pour sattaquer la tche titanesque reprsente par lensemble des travaux de sauvetage et de reconstruction. Plus dun millier dorganismes gouvernementaux et sans but lucratif se sont prcipits des quatre coins du globe pour venir en aide au peuple hatien, ce qui eut tt fait de dborder les systmes de transport et de communication de lle, dj limits avant dtre dsorganiss par la catastrophe. Cette situation durgence exigeait la conception et la mise en place rapide dun systme de gestion de linformation pour les oprations de sauvetage et de reconstruction. Ce besoin crucial a t retard en partie parce que les Nations Unies, traditionnellement responsables de grer laide internationale au profit des communauts accables par les catastrophes, taient aux prises avec ses propres pertes. Le processus formel de demande daide internationale pour Hati a t initi par le prsident Ren Prval qui en a fait la requte auprs des Nations Unies. Cette procdure a dclench lactivation du Bureau de la coordination des affaires humanitaires (OCHA), qui a mis en action son programme Cluster conu pour synchroniser les nombreux organismes gouvernementaux, sans but lucratif et privs qui ont cherch aider le peuple hatien la suite du sisme. Ce programme a en pratique vu le jour de manire informelle au printemps 2005, la suite du tsunami survenu Sumatra. Il a ensuite t organis de faon officielle en juillet 2005 pour enfin tre mis en application par le Bureau de la coordination des affaires humanitaires au Cachemire, lors du tremblement de terre doctobre 2005 au
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Pakistan2. Essentiellement, le rle du programme Cluster est de synchroniser les activits daide et les services offerts par les organisations internationales pour la prise en charge des besoins de la population frappe par une catastrophe avec les capacits des organisations locales du pays hte recevoir et mettre en place ces activits. Par exemple, toutes les organisations sans but lucratif et les autorits gouvernementales offrant de laide matrielle, du personnel ou des comptences en matire de construction dabris se rencontrent et partagent leurs informations sous lgide du rseau (Cluster) de lhbergement, et toutes les organisations sans but lucratif et les autorits gouvernementales offrant de laide matrielle, du personnel ou des comptences en matire de sant se retrouvent et partagent leurs informations sous lgide du rseau (Cluster) de la sant. Il sagit dun projet de fonctionnement destin la synchronisation de treize types de services, tels que la nourriture, lhbergement, la sant, lducation, la logistique, lagriculture, leau et lhygine, chacun dot en thorie de contreparties nationales et internationales. Lorganisation est conue de manire offrir un outil de collaboration qui permet dajuster les ressources aux demandes dans le cadre dun processus efficace et constructif. En thorie, le rseau (Cluster) des Nations Unies reprsente une manire raisonnable de grer linteraction entre loffre de laide internationale et la demande dune communaut dans le besoin. Dans la pratique, de nombreuses contraintes locales ont ralenti le systme Cluster en Hati. Le haut niveau de destruction affligeant la fois les organismes nationaux hatiens et les organismes des Nations Unies concerns a retard la mise en place du rseau et entran des dtriorations significatives du format officiel du programme. Devant un besoin daide urgent et massif doubl dune capacit locale limite dans une cit dborde par la catastrophe, les organisations internationales ont agi dans loptique de fournir une aide immdiate, en parant au plus press dans les circonstances, en fonction de lurgence et de la souffrance manifeste du peuple hatien, visible dans les rues. Rsultat, les premires valuations des besoins ont t conduites en grande partie par des organisations internationales, pratiquement sans la participation des ministres ou des organismes hatiens. La coordination immdiate de la logistique de laide internationale entrant au pays a t confie larme amricaine, la requte du prsident Ren Prval, en raison des dommages quavait subis laroport et de la difficult de grer plus de quatre-vingts atterrissages par jour sur un aroport dot dune seule piste et quip dinstallations rudimentaires (laroport a t rendu ladministration hatienne vers la mi-mars 2010). Le processus officiel denregistrement de toutes les organisations gouvernementales et non gouvernementales se proposant doffrir de laide autrefois une fonction du Bureau de la coordination des affaires humanitaires des Nations Unies a t dlgu aux rseaux (Clusters) individuels la fin du mois de mars, ce qui signifiait un abandon de toute tentative dobtention dune liste prcise et exhaustive de ces organismes. Un site Web3 a t cr avec
2
Selon un entretien ralis auprs dun membre du personnel de lOCHA la base logistique des Nations Unies en Hati, le 10 mars 2010. On peut visiter ce site Web ladresse suivante : http://haiti.oneresponse.info
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pour objectif de diffuser de linformation sur toutes les activits du rseau, mais la ponctualit et la prcision de linformation dpendent de la bonne volont des organismes de tte. Les treize Clusters font montre de capacits variables sur le plan de la gestion des donnes, ils se servent de logiciels diffrents et consacrent des efforts divers ces tches. Il en rsulte une documentation incomplte des activits daide, en grande partie prsente en anglais dans un pays dont la langue officielle est le franais. Une seconde contrainte bloquant le dveloppement dune approche intgre de la conception et de la mise en uvre de laide au peuple hatien tait reprsente par la sparation physique des organismes internationaux et des ministres et organismes locaux hatiens. Compte tenu de la grave destruction affligeant les infrastructures Port-au-Prince, les organisations internationales ont tabli leur base dopration dans des conteneurs temporaires sur le terrain de la base logistique des Nations Unies (Log Base), prs de laroport Toussaint-Louverture. Cette solution pratique a rgl le problme despace, mais elle a jou au dtriment des efforts de communication et de coordination avec les organismes hatiens. La plupart des runions du Cluster se sont tenues Log Base, mais les conditions de la route et la circulation intense ont fait en sorte que le voyage entre Log Base prs de laroport et les organisations hatiennes sises au centre-ville ncessitait, dans le meilleur des cas, quatre-vingt-dix minutes. En consquence, les runions du rseau Cluster, pour la plupart conduites en anglais, nont t que peu suivies par les collgues hatiens et lobjectif dun effort dassistance intgre, bien que souvent voqu en thorie, a constitu un relatif fiasco en pratique. Le besoin urgent dun systme de pointe de gestion de linformation et doutils daide la prise de dcision pour soutenir laction coordonne entre les organismes locaux, nationaux et internationaux dans le contexte des limites imposes par lenvironnement oprationnel est dsormais reconnu par les principaux intervenants, mais il reste toujours le mettre en place. Le potentiel que reprsente lemploi accru et efficace des technologies de linformation pour vaincre les contraintes de la distance et du temps qui enrayent le dploiement dactions a t mis en lumire par lutilisation spontane de la messagerie Twitter et des SMS et, de faon importante, des campagnes de financement par texto sur les rseaux de tlphones portables. Une somme approchant les 554 millions de dollars amricains a t runie uniquement par le truchement de campagnes par SMS, un record pour une organisation philanthropique cherchant rallier de laide pour une seule cause4. Des centres de crise ont surgi un peu partout dans le monde, commencer par Los Angeles en Californie, pour stendre New York, Washington, Londres et Mumbai. Ces centres constituaient des assembles dune journe au cours desquelles des personnes qualifies dans les domaines de la programmation informatique, du dveloppement de logiciels et de lanalyse spatiale offraient bnvolement leur temps et leur savoir-faire pour interprter les imageries par satellite des zones ravages, programmer les donnes
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Daprs Kathleen Bluechel, directrice excutive du Philanthropy Forum, University of Pittsburgh, 6 avril 2010. Risque, rsilience et reconstruction : le tremblement de terre hatien du 12 janvier 2010
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recueillies dans des cartes SIG (systmes dinformation gographiques) et distribuer celles-ci gratuitement aux quipes de sauvetage travaillant sur place Portau-Prince. Lmergence rapide et spontane de ces progrs techniques dans les domaines de la programmation informatique et de la collecte de fonds a cr un engouement pour la cause hatienne l'chelle mondiale. Malgr tout, ces efforts doivent tre soutenus et guids afin de btir une structure mondiale de linformation qui offrira une aide durable et informe aux efforts de reconstruction et de dveloppement en Hati. Un autre grand domaine de coopration voit le jour entre les communauts nationales et internationales : la scurit. Hati reprsente un cas intressant de construction de nation dans un secteur sans conflit. La MINUSTAH a t autorise par le Conseil de scurit des Nations Unies en 2004 (rsolution 1542, 30 avril). Il sagit dune force de maintien de la paix organise sous la bannire brsilienne et compose en majeure partie de troupes sud-amricaines. Lentente initiale prvoyait 6 700 soldats et 1 622 policiers des Nations Unies. Lobjectif de la mission est de fonctionner en collaboration avec la police hatienne, doffrir de la formation et de donner un exemple de professionnalisme dans le maintien de la scurit au pays. Au moment du renouvellement de lautorisation de la mission en octobre 2009 (rsolution du Conseil de scurit 1892), les forces internationales ont augment pour stablir 6 940 soldats et 2 211 policiers des Nations Unies. Aprs la violente secousse sismique, une nouvelle hausse des effectifs a t approuve, portant le nombre denvoys des Nations Unies 7 032 militaires et 2 055 policiers (MINUSTAH, 2010). En outre, lenvoi par le prsident Barack Obama dune mission humanitaire de 10 000 soldats amricains Hati a marqu une contribution significative aux premiers efforts daide au cours des deux mois qui ont suivi la catastrophe. Ces troupes se sont vu confier des missions nvralgiques telles que le dblayage des dbris, la construction dhbergements, linstallation de camps pour les personnes dplaces lintrieur du territoire et la ractivation des installations portuaires qui avaient t gravement endommages. Les capacits de ces troupes dans le domaine de lingnierie ont t essentielles la tche de rendre la cit dvaste un degr de fonctionnalit minimal. Les quatre secteurs des forces de scurit (militaires et policiers des Nations Unies, militaires des tats-Unis et police nationale hatienne) ont dvelopp un mode professionnel de dfinition, dexcution et de gestion des projets qui tait largement apolitique et ax sur la mission. Certains dtails pourraient certes tre amliors, mais ce domaine de la scurit a dmontr un haut degr de collaboration et davancement dans la mission gnrale de stabilisation dHati. Les nombreuses organisations disparates ayant particip aux oprations daide en Hati ont-elles vritablement russi se coordonner en un systme cohrent capable dassocier laide internationale aux capacits locales de manire fournir une base intgre en vue des efforts de reconstruction? La question demeure. Il importe dautant plus de savoir si cette bauche de systme international/national peut soutenir durablement les oprations complexes ncessaires la longue tche de reconstruction.
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LESSYSTMESCOMPLEXESETADAPTATIFSDANSUNCONTEXTE DECATASTROPHE
Un systme dintervention en cas de catastrophe fait appel un ensemble de composantes interrelies qui comptent des personnes, des groupes, des organisations, des autorits et des systmes informatiques et qui oprent comme agents intelligents dans un contexte de conditions variables dans une zone frappe par une catastrophe. Ces agents ont la capacit de chercher et dchanger des informations susceptibles dappuyer leur action. Ils interagissent au sein dun rseau doprations interdpendantes qui offrent des services de sauvetage et de ravitaillement en nourriture, en abris et en soins mdicaux auprs de communauts meurtries par des vnements de nature extrme. Les systmes dintervention apparaissent la suite dun tel vnement lorsque les agents en interaction sont engags dans un objectif commun : la protection de la vie et des possessions et la poursuite des oprations de secours auprs de la communaut atteinte par la catastrophe. Un pareil systme a clairement vu le jour aprs le tremblement de terre du 12 janvier 2010 en Hati et les dynamiques liant les organisations participantes forment une base sur laquelle lancer la prochaine phase, la transition vers la reconstruction du pays. Les systmes dintervention en cas de catastrophe refltent les caractristiques associes aux systmes complexes adaptatifs observs dans le cadre dautres environnements dynamiques (Axelrod et Cohen, 1999; Holland, 1995; Newman, Barabsi et Watts, 2006). Ces caractristiques comprennent lmergence de nouveaux agents ainsi que la capacit du systme ajuster sa performance dans un contexte de conditions variables de faon mieux sadapter son environnement dopration. La capacit dadaptation du systme est pilote par une dynamique interne, cest--dire que les changements ne sont pas imposs par une autorit extrieure, mais rsultent plutt dinteractions rciproques se produisant entre les agents. Dans les organisations dintervention en cas de catastrophe, la dynamique dominante est lobjectif commun de la protection de la vie et des possessions et de la continuit des actions. Dans ltablissement des caractristiques et lanalyse de tels systmes complexes dintervention en cas de catastrophe, les travaux de recherche font face un travail plus complexe, les questions de mesure sont plus difficiles et lintgration des donnes fournies par les diffrentes sources nest pas sans importance. Or, lobjectif visant lidentification des seuils auxquels les agents interdpendants atteignent la cohrence et se fondent en un systme fonctionnel ou chouent dans cette mission demeure le mme. Lemploi de mthodes multiples de cueillette de donnes danalyse augmente la validit des conclusions par processus de triangulation. Les conclusions tires des analyses des interventions en cas de catastrophe sont dune valeur inestimable pour linformation de la phase suivante, celle de la rduction des risques en cas de catastrophe, la transition vers une reconstruction durable en zone dvaste. Tout systme complexe est constitu dagents multiples qui interagissent jusqu un certain degr entre eux et avec leur environnement. Le niveau dinterdpendance et de dpendance touchant les agents organisationnels engags dans des oprations dintervention en cas de catastrophe reprsente un facteur
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important du rendement du systme et de sa vulnrabilit dans un contexte dexposition diffrents niveaux de risque et de destruction (Perrow, 2005). Le niveau de dpendance dun tel systme envers un autre rseau, que ce soit pour une ressource matrielle, la proximit spatiale ou des mises jour de lvolution de la situation, augmente la vulnrabilit du second systme leffondrement potentiel du premier. Si le cadre de cette double dpendance engendre la faillite dun troisime systme, une cascade dinsuccs peut se produire et crer un effet domino dun bout lautre de la chane des systmes et causer une dbcle catastrophique. Consquemment, la vulnrabilit des systmes organisationnels conduisant des oprations de sauvetage en zone affecte par une catastrophe ne peut tre value sparment de celle des systmes techniques. Elle doit au contraire se baser sur des estimations prcises du degr dinterdpendance ou de dpendance reliant tous les lments du systme sociotechnique qui fournissent des services urgents la zone sinistre. Perrow (2005) identifie deux types dinterdpendance par rapport la dpendance dans les systmes interactifs. Le premier type est qualifi de rciproque et sobserve lorsque les oprations des systmes sinfluencent les unes les autres et quen retour ces oprations insufflent un changement dans la performance du systme affect. Les deux systmes, par leurs interactions, modifient mutuellement le rendement de lautre. Le second type dinterdpendance est appel logique . Il se produit lorsquun systme partage sa structure de fonctionnement avec un autre, ce qui permet aux deux systmes de fonctionner dans le cadre dun mode dchange productif et dtendre rciproquement leurs capacits. Ce second type, dont le style se rapproche de linteroprabilit recherche par les gestionnaires des systmes de communication durgence et dautres fonctions de ce genre, est indispensable la gestion des infrastructures techniques. Perrow (2005) qualifie de simples dpendances les autres types de connexions entre les systmes o lon ne dnote pas dchanges dinfluences interactives. Il distingue deux types de dpendance, physique et spatiale, dans le cadre desquels le fonctionnement dun systme est modifi par la performance ou la contre-performance dun autre. La dpendance physique fait figure dvidence. Lorsquun hpital seffondre, son personnel mdical nest plus en mesure doffrir de services de sant dans ce btiment. La dpendance spatiale est lie aux interactions des systmes techniques situs dans une mme zone. Le chevauchement des systmes de distribution tels que laqueduc, lnergie et lhygine cre des dpendances spatiales qui peuvent entraner les uns comme les autres dans le dlabrement. En plus des dpendances physique et spatiale, il faut compter la dpendance temporelle, puisque la squence chronologique des vnements est lun des facteurs critiques de la performance des systmes interrelis. La dpendance temporelle sillustre de vive faon par le temps limit dont disposent les victimes coinces sous les dcombres pour survivre. Secourue dans lheure, la quasi-totalit des personnes survit. Mais le ratio de survie chute de manire significative mesure quaugmente le nombre dheures passes par les victimes sous les ruines des btiments effondrs (Ricci et autres, 1991). Aprs quatre jours sans accs de leau, les chances de survivance dune personne pige sont extrmement limites et aprs douze jours, pratiquement inexistantes (Pretto et autres, 1992).
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Consquemment, les systmes dintervention en cas de catastrophe sont des rseaux dynamiques qui mergent des interactions entre des organisations convergeant vers une zone dvaste pour offrir de laide aux membres dune communaut atteinte par le malheur, mais doivent galement sadapter au contexte de destruction importante atteignant cette rgion. Cest sur la base de cette capacit dadaptation que slabore la transition vers la phase suivante du processus volutif de la rduction des risques pour la communaut, la reconstruction. Dans nombre de cas, les mmes organismes participent la reconstruction, bien que leur personnel puisse changer, que les organismes sadonnent diffrentes fonctions, quils interagissent avec des nouveaux agents et quils arrivent dautres rsultats au profit de la communaut. Lobjectif du systme daction se transforme galement. De la priorit claire et urgente que constituent dans un premier temps la scurit et la survie dans lopration de sauvetage, il bascule vers un ensemble plus nuanc dobjectifs parfois contradictoires de reconstruction conomique, sociale et politique qui font appel des stratgies diverses et qui touchent diffrents groupes de multiples manires. La faon dont se forme le rseau dintervention, son degr defficacit, sa rapidit de dveloppement et la perception quen ont les intervenants internes et externes deviennent des facteurs critiques qui dterminent la forme et le succs de lventuelle transition vers une reconstruction durable.
LASYMTRIEDELINFORMATION,DESCONNAISSANCES, DUSAVOIR-FAIREETDESCAPACITS
En Hati, lasymtrie de linformation disponible pour la rsolution des problmes et la collaboration est la rsultante dnormes disparits sur le plan de la richesse, de lducation et des possibilits de carrires, mais dcoule galement des limitations des infrastructures civiles et techniques, de la faiblesse du gouvernement et de la prsence dune conomie essentiellement base sur largent comptant. Malgr les efforts gnreux, bien intentionns et souvent cratifs de la part des organisations internationales pour planifier et fournir de laide aux sinistrs, les actions entreprises ont souvent t labores sans la participation des dcideurs et gestionnaires hatiens et avec une conscience trs restreinte des conditions, de la culture et des capacits du pays. Cette asymtrie de linformation saccrot encore dans le cas des connaissances, de lexprience et du savoir-faire. En Hati, dans une situation offrant bien peu doccasions demplois en dehors du secteur public, peu dHatiens ont eu la chance de dvelopper les comptences typiquement requises des personnes dsireuses de se joindre des projets de gestion internationaux. Cette asymtrie a creus davantage le foss entre les donateurs et les gestionnaires nationaux engags dans le processus de reconstruction. Bien que ni lun ni lautre des groupes dintervenants ne puisse fonctionner sans lappui et lassistance de lautre, la situation devient au mieux un dfi et au pire un dsastre, lorsque le foss de la connaissance, des capacits et du savoir-faire slargit. Malgr la quasi-ubiquit des tlphones mobiles, lemploi dordinateurs et laccs Internet demeurent limits une trs petite portion de la population hatienne. Cette disparit est accentue par la pitre fiabilit de linfrastructure.
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Seulement 12 % de la population a accs une source fiable dlectricit. Sans lectricit, de nombreuses possibilits dinteractions avec dautres individus ou organismes disparaissent. Les interdpendances qui ont fait en sorte de garder Hati dans un tat de pauvret et de stagnation conomique devraient tre limines. Laccs llectricit est une fonction critique du dveloppement des communications, et les rseaux internationaux dingnierie, en collaboration avec les autorits hatiennes, pourraient tre en mesure de fournir une importante contribution dans loptique de mettre sur pied un tel service. Toute la question rside dans la faon de sy prendre pour briser cette asymtrie de linformation, de la connaissance et du savoir-faire entre dun ct les organismes internationaux cherchant offrir de laide et de lautre les organisations hatiennes travaillant pour reconstruire une socit plus forte et plus stable. Les gestionnaires sensibles au sein des organisations nationales et internationales cherchent tablir de nouvelles formes dorganisation et de pratique qui puissent renforcer la capacit des Hatiens grer leur propre processus de reconstruction. En fait, dans ce petit pays o la majorit des citoyens nont eu accs lducation que de faon trs restreinte, il faudra sen remettre, pour les premiers stades de planification et de mise en uvre de la reconstruction, aux experts internationaux ou aux membres de la diaspora hatienne vivant ltranger. La diaspora hatienne comprend des personnes qui se sont exiles pour obtenir des formations ltranger et qui, pour des raisons conomiques et professionnelles, ont eu des difficults rentrer au pays. De nombreux membres de cette diaspora vivent Miami, New York, Montral et Paris et conservent des liens serrs avec leur famille reste en Hati laquelle ils contribuent conomiquement de manire rgulire grce aux salaires que leur procure leur emploi ltranger. Lune des possibles mthodes de rduction de cette asymtrie qui afflige les organisations nationales et internationales concernes par le long processus de reconstruction est de considrer le rseau de reconstruction comme un grand systme dans lequel les deux sous-systmes (national et international) seraient lis. Les nuds du rseau reprsentent les principaux acteurs de chacune des souscomposantes et les liens du rseau symbolisent les moyens de communication, de recherche et de partage de linformation entre les intervenants susceptibles de documenter les prises de dcision. Les dcisions quivalent aux seuils de changements qui, sils sont soutenus par tout le rseau, pourront entraner une action collective dans le cadre des principaux projets de reconstruction. Dans un tel rseau, tout est important : lefficacit, la rapidit daction, la vitesse dexcution des travaux, la durabilit et la capacit dadaptation des demandes extrieures aux conditions locales. Dans le cas du processus long terme de reconstruction dHati, les actions efficaces ncessitent de dterminer un quilibre entre efficacit et durabilit (Brede et de Vries, 2009). Bien videmment, ni le sous-systme des intervenants internationaux ni celui des acteurs hatiens nest en mesure de mettre en uvre le processus complexe et minutieux de la reconstruction sans lautre. La reconstruction durable implique beaucoup plus que la rparation des routes, des ponts, des hpitaux et des immeubles. Il incombe de dvelopper un systme dducation viable capable de former des dcideurs professionnels, des gestion-
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naires, des ingnieurs et du personnel mdical de manire oprer et entretenir les infrastructures reconstruites lavenir. Cela implique la cration dun march crdible qui puisse attirer les investisseurs et crer de lemploi, ce qui rduirait le chmage, lequel oscille autour de 60 %. Cela implique galement le rehaussement dun ensemble de normes culturelles qui permettrait aux Hatiens de sattendre une performance responsable de la part de leur secteur public et de les rendre responsables par le truchement de processus dmocratiques.
TABLEAU 2 : DESCRIPTION STATISTIQUE DE LA CENTRALISATION DES RSEAUX

DESCRIPTION DU RSEAU Moyenne Dveloppement standard Somme Variabilit Somme des carrs Minimum Maximum NIVEAU 2,839 3,902 318,000 15,224 2 608,000 1,000 25,000 NIVEAU NORMAL 2,558 3,515 286,486 12,356 2 116,711 0,901 22,523 PART 0,009 0,012 1,000 0,000 0,026 0,003 0,079
Centralisation gnrale du rseau 20,33 %
Le degr gnral de centralisation du rseau est de 20,33 %, ce qui montre un rseau aux liens plutt relchs. On constate quatre nuds principaux dinteraction5 centrs autour du gouvernement hatien, de la Communaut des Carabes, de lagence des Carabes pour lintervention durgence en cas de sinistre et du gouvernement jamacain, ainsi quun autre nud moins prononc autour de la prsidence hatienne. Les organisations publiques internationales se rattachent principalement ces nuds, mais ne montrent pas de liens visibles entre elles. Il est plus tonnant encore de constater la prsence dorganisations dconnectes qui entourent les principaux nuds et qui semblent agir en grande partie sans aucun contact avec les organisations hatiennes. Les principales organisations jouent un rle de mise en relation entre les organisations publiques internationales et le gouvernement hatien, comme cest le cas du gouvernement jamacain. On trouve lannexe I, une liste des degrs de centralisation pour chacune des organisations. Le gouvernement hatien arrive au troisime rang, alors que la Communaut des Carabes et le gouvernement jamacain se classent respectivement premier et deuxime. Dans cette mme liste, on constate que la MINUSTAH est quinzime et que le gouvernement des tats-Unis est vingt et unime.
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Pour visualiser le diagramme du rseau des organisations en interaction dans le systme d'intervention, voir www.enap.ca/OBSERVATOIRE/docs/Telescope/Volumes16/DiagrammeComfort_vol16n2.pdf Risque, rsilience et reconstruction : le tremblement de terre hatien du 12 janvier 2010
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Les donnes sur lesquelles cette analyse est base sont tires des archives de CANA, une agence de presse base dans les Carabes et se concentrant particulirement sur les interactions rgionales. Bien que les donnes de CANA fournissent une illustration assez complte des interactions entre les pays des Carabes au cours de lintervention de sauvetage pour le tremblement de terre hatien, elles ne couvrent pas de manire exhaustive les activits de la communaut internationale, ni ne capturent en dtail celles entreprises par les organisations hatiennes elles-mmes. Par exemple, la carte du rseau6 ne montre quune seule organisation locale publique (triangle noir), la Childrens Brigade, alors quen ralit de nombreux projets locaux de camps de rfugis ont t mis en uvre sur des proprits prives. Ces camps taient financs et oprs par des familles et des organisations hatiennes et fournissaient du ravitaillement, de leau et des latrines leurs pensionnaires7. Une deuxime analyse de contenu fonde sur des reportages du New York Times offre une perspective fort diffrente des interactions entre les organismes, principalement centre sur les vastes efforts du gouvernement amricain par le truchement du dpartement dtat, du dpartement de la Scurit intrieure, de lAgence internationale pour le dveloppement, de lOffice of Foreign Disaster Assistance, de la Federal Emergency Management Agency et des Centers for Disease Control and Prevention. Lanalyse de contenu du New York Times ne fait pas partie du prsent article et lanalyse de CANA nest prsente que pour illustrer lappui rgional pour lintervention de sauvetage de reconstruction en Hati, et non pas en tant quanalyse dfinitive du rseau des organisations engages dans les oprations dintervention de sauvetage et de reconstruction.
LARECONSTRUCTIONDANSUNEOPTIQUE DEDVELOPPEMENTDURABLE
La transition de la phase des oprations de sauvetage celle de reconstruction aprs un vnement catastrophique constitue un pas norme. Ltape suivante reprsente la transition entre reconstruction et dveloppement durable. Cette tape a longtemps t ignore par la communaut internationale, mais elle est dsormais reconnue comme une part de plus en plus importante du processus par les gestionnaires et les dcideurs des organisations internationales daide en cas de catastrophe (ISDR, 2008). Cette transition nest cependant pas chose facile. Si la transition entre sauvetage et reconstruction dpend des dcisions, des relations et des structures dinteraction et dimputabilit tablies au cours de ltape de sauvetage, de la mme manire, la transition entre reconstruction et dveloppement durable se fonde sur les connaissances, les expriences, les comprhensions et les relations issues du processus de reconstruction. Le processus est cumulatif et cre une base sur laquelle tablir la coordination des actions ncessaires au cours
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La carte du rseau est accessible au www.enap.ca/OBSERVATOIRE/docs/Telescope/Volumes16/DiagrammeComfort_vol16n2.pdf Pour connatre les organisations impliques dans l'opration de sauvetage, voir l'annexe II. Observation personnelle, visite sur le terrain Port-au-Prince, du 2 au 9 mai 2010.
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de la transition suivante, soit de la reconstruction vers le dveloppement durable. Elle marquera la mise en uvre complte par les gestionnaires hatiens de leur propre systme de gestion des ressources et des risques. Sans nul doute, en tant que petit pays qui peine trouver sa place sur la scne mondiale, Hati devra se fier aux directives internationales pour assurer son pas vers le dveloppement long terme. Par contre, lintgration des bases du dveloppement durable sur les plans social et conomique au sein de ses projets de reconstruction devrait aplanir grandement cette transition. Hati a lopportunit demployer de nouvelles stratgies de marketing, galvanises par les technologies dInternet et de limagerie, dans sa poursuite du dveloppement dune conomie viable et dune socit durable. Cet effort ncessite une nouvelle vision dHati en tant que socit forte, indpendante, responsable et autonome, dote de saines stratgies demploi, dducation, de sant, de scurit et de logement. Cette vision se renforcera mesure que le pays prendra pleinement sa place auprs de ses voisins des Carabes dans le cadre doprations rgionales comme la Communaut des Carabes pour le commerce et la Caribbean Disaster Emergency Response Agency. La communaut internationale, y compris les principales institutions de collaboration telles que les Nations Unies, la Banque mondiale et la Banque de dveloppement interamricaine, pourra faciliter ce processus en ajoutant ses mthodes une vision du dveloppement permettant aux pays de mettre en place leurs propres mcanismes dorganisation et dinnovation en ajustant les ressources disponibles aux besoins existants.
LEFARDEAUMONDIALDELAGESTIONDESRISQUES ENCASDECATASTROPHE
Le cas dHati illustre bien la question plus vaste de la rduction mondiale des risques. Lintervention immdiate de la communaut internationale face la dvastation dHati montre la ractivit et la capacit des pays contributeurs venir en aide aux pays en dveloppement lors de la survenance dune catastrophe. Mais le cot de telles stratgies dintervention est lev. tant donn ltat dans lequel se trouvait Hati avant le sisme, le degr de dvastation na rien dtonnant. La question est de savoir si le mme niveau dinvestissement, dimplication et de soin de la part de la communaut internationale offert avant le tremblement de terre aurait pu rduire les pertes de vie, de temps, dargent et dnergie aprs la catastrophe. Ce fardeau, sil nest pas dplac, continuera certainement reposer sur les paules de la communaut internationale. Si ce nest Hati, ce sera Katmandou, Kandahar ou au Kirghizistan. Dans une communaut internationale interconnecte, le risque que surviennent des vnements soudains et destructeurs est partag. Lapprentissage de la gestion des risques implique autant lintgration de la science des catastrophes en une vritable politique des catastrophes que celle des concepts de la rduction des risques au sein des pratiques de lamnagement du territoire et de la planification urbaine. La Stratgie internationale pour la prvention des catastrophes reconnat ce besoin depuis dj dix ans. Les leons tirer du tremblement de terre hatien soulignent limportance dagir au plus vite.
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ANNEXE I : DEGR DE CENTRALISATION DES INTERVENANTS INDIVIDUELS DU RSEAU DE SAUVETAGE EN HATI, ENTRE LE 13 JANVIER ET LE 2 FVRIER 2010
Sigle caricom govjam govhai govdom cdema oas govhaipre jcg govant govbar govgre idb jdf odpem eccu govskn govstv govtt minustah wfp caricomch caricomsg govhaipm jamcc usgov Niveau 25 21 17 16 12 9 8 8 7 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 Niveau normal 22,523 18,919 15,315 14,414 10,811 8,108 7,207 7,207 6,306 5,405 5,405 5,405 5,405 5,405 4,505 4,505 4,505 4,505 4,505 4,505 3,604 3,604 3,604 3,604 3,604 Part 0,079 0,066 0,053 0,05 0,038 0,028 0,025 0,025 0,022 0,019 0,019 0,019 0,019 0,019 0,016 0,016 0,016 0,016 0,016 0,016 0,013 0,013 0,013 0,013 0,013
Note : Ne montre que les intervenants dont la valeur est suprieure 4.
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ANNEXE II : LISTE DES SIGLES ET DES ORGANISATIONS IMPLIQUES DANS LOPRATION DE SAUVETAGE EN HATI DU 13 JANVIER AU 4 FVRIER 2010
act
Action of Churches Together Alliance Air Jamaica Antigua and Barbuda Labour Party AXCO (London-based Insurance Company) Bermuda Aviation Services L.F. Wade International Airport, Bermuda Barbados Defence Force Brazilian Army Caribbean Association of Industry and Commerce Canadian Army Canadian Navy CARICOM
cdart cdb cdema cdru cedaw
Canadian Disaster Assistance Response Team Caribbean Development Bank Caribbean Disaster Emergency Management Agency Caribbean Disaster Relief Unit Committee on the Elimination of Discrimination against Women Caribbean Football Union Caribbean Media Corporation Confederation of North, Central American and Caribbean Association Football Catholic Relief Services Caribbean Tourism Organization Dominica Association of Industry and Commerce Dominica Export Import Agency Department for International Development, UK DIGICEL Diocese of Jamaica and the Cayman Island National Emergency Response Team, Dominica Dominica Police Force European Commission Eastern Caribbean Civil Aviation Authority
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airjam alp axco bas bda bdf braarm caic canarm cannav caricom
cfu cmc concacaf
crs cto daic dexia dfid digicel diojam domnert dpf ec eccaa
caricomch Office of Chairman, CARICOM caricomscr CARICOM Secretariat caricomsg Office of Secretary General, CARICOM carilec cb cbu ccc cccc ccrif Association of Caribbean Electric Utilities Children's Brigade Caribbean Broadcasting Union Caribbean Conference of Churches CARICOM Consular Corps Caribbean Catastrophe Risk Insurance Facility
eccu eif eqecat eu fao fdem fifa fivb flgov fpoor gfdrr govant govaus govbah govbar govber govbra govcan govchi govcr govcub govcz govdom govdomr
Eastern Caribbean Currency Union Entertainment Industry Foundation Eqecat Inc. European Union Food and Agricultural Organisation Florida Division of Emergency Management Fdration Internationale de Football Association Fdration Internationale de Volleyball Office of the Governor, State of Florida Food for the Poor Global Facility for Disaster Reduction and Recovery Government of Antigua and Barbuda Government of Australia Government of Bahamas Government of Barbados Government of Bermuda Government of Brazil Government of Canada Government of China Government of Costa Rica Government of Cuba Government of Czech Republic Government of Dominica Government of Dominican Republic TLESCOPE printemps-t 2010
govfr govger govgre govguy govhai
Government of France Government of Germany Government of Grenada Government of Guyana Government of Haiti
govhaicgny Office of Consul General to New York, Haiti govhaiim Office of the Interior Minister, Haiti
govhaiisw Institute of Social Welfare, Government of Haiti govhaimh Ministry of Health, Haiti govhaipm Office of the Prime Minister, Haiti govhaipre Office of the President, Haiti govhaisam Office of the Minister of Social Affairs, Haiti govhaiyl govira govjam govjamol Office of Legislator Youri Latorture, Haiti Government of Iran Government of Jamaica Office of the Opposition Leader Portia Simpson Miller, Jamaica
govjampm Office of the Prime Minister, Jamaica govjap govmex govmon govskn govspa govstl govstv Government of Japan Government of Mexico Government of Montserrat Government of St.Kitts and Nevis Government of Spain Government of St. Lucia Government of St.Vincent and the Grenadines
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govsurim govtt govuk govven haswm hgf icc idb ifc iica iii ijmg imf impacs irc jamcc jcaa jcg jdf jona liat lime minustah
Government of Suriname Government of Trinidad and Tobago Government of United Kingdom Government of Venezuela Haitian Art Society of the Washington Metropolitan Haiti Group of Friends International Cricket Council Inter-American Development Bank International Finance Corporation Inter-American Institute for Cooperation and Agriculture Insurance Information Institute Irie Jam Media Group International Monetary Fund CARICOM Implementation Agency for Crime and Security International Red Cross Jamaica Chamber of Commerce Jamaica Civil Aviation Authority Jamaica Consulate General Jamaica Defence Force Jordan Official News Agency LIAT (Antigua-based Airline) LIME (Dominica Communications Company) Mission des Nations Unies pour la Stablisation en Haiti
msf nlcr norceca
Doctors Without Borders New Life Children's Refuge North, Central America and Caribbean Volleyball Confederation Office of Assemblyman Nick Perry, State of New York Office of Mayor of New York City Organisation of American States Office of Disaster Preparedness and Emergency Management, Jamaica Organisation of Eastern Caribbean States Office of Foreign Minister, Haiti Office of Special Envoy on Haiti, CARICOM Port Authority Pan American Development Fund Office of the Governor, State of Pennsylvania Pan American Health Organization Pacific Tsunami Warning Centre Antigua and Barbuda Red Cross Jamaica Red Cross Rio Group Royal Grenada Police Force Risk Management Solutions Regional Security System
nyasnp nymay oas odpem
oecs ofmh osehc pa padf pagov paho ptwc rcab rcjam rg rgpf rms rss
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tcisl ttcic ttpf ua um un unban undp unfpa unga unicef unifem
Government of Turks and Caicos Island Trinidad and Tobago Chamber of Industry and Commerce Trinidad and Tobago Petroleum Fund University of Arkansas University of Miami United Nations Office of the General Secretary, United Nations United Nations Development Programme United Nations Populations Fund United Nations General Assembly United Nations Children's Fund United Nations Development Fund for Women, Caribbean Regional Office United Nations Relief Coordinator United Nations Security Council Office of the ex-president, Bill Clinton Office of the ex-president, George W. Bush Office of Secretary of State, United States Office of Congressman, United States Office of Congresswoman Yvette. D. Clarke, United States Office of Congressman, Eliot Engel, United States Government of United States
usgovaj usgovam
Office of Ambassador to Jamaica, United States Office of the American Ambassador in Haiti, United States Department of State, US Department of Homeland Security, US United States Geological Survey United States Military United States Navy Office of the President, United States United States Office of Foreign Disaster Assistance Office of Senator, Government of United States Office of Senator Parker, United States United States Transportation Command University of Texas at Austin University of West Indies United Way of Jamaica Dominican Water Bottling Company World Bank World Council of Churches World Food Programme Whitchurch West Indies Cricket Board
usgovds usgovhs usgs usmil usnav usobama usofda ussen ussenp ustc ut uwi uwjam watbot wb wcc wfp whit wicb
unrc unsc usbcli usbush usclin uscon usconc
uscone usgov
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FIABILIT ORGANISATIONNELLE ET MATRISE DE LA TENSION ENTRE CONTRLE ET COUTE DANS LA GESTION DES FEUX DE FORT : APPROCHE COMPARE FRANCE/TATS-UNIS1
Par Renaud Vidal, Doctorant en sciences de gestion, Centre dtudes et de recherche en gestion dAix-Marseille, Universit Paul Czanne Aix-Marseille III, France renaudvidal@gmail.com Charlne Arnaud, Doctorante en sciences de gestion, Centre dtudes et de recherche en gestion dAix-Marseille, Universit Paul Czanne Aix-Marseille III, France charlene.arnaud@etu.univ-cezanne.fr Et Bruno Tiberghien, Matre de confrences en sciences de gestion, Centre dtudes et de recherche en gestion dAix-Marseille, Universit Paul Czanne Aix-Marseille III, France bruno.tiberghien@univ-cezanne.fr
RSUM Cette recherche sarticule autour du projet High Reliability Organizations (HRO ou organisations haute fiabilit OHF), dont lobjectif est damliorer le commandement des oprations de secours lors des incendies de fort. Lhypothse centrale de nos travaux est que cette amlioration passe par une gestion efficace de la tension entre les processus de contrle et dcoute au sein de ces organisations dites haute fiabilit. Lobjet est ici de confronter deux stratgies diffrentes de gestion de ces processus. Pour ce faire, la recherche sappuie sur une comparaison entre deux territoires (lOuest amricain et les Bouches-du-Rhne) travers notamment la mise en uvre de simulations exprimentales. ABSTRACT This research work is structured around a High Reliability Organization (HRO) project whose purpose was to improve the rescue operations command in the context of wildland firefighting. The central hypothesis of my work is that achieving improvement depends on effectively managing the tension occurring between the two processes referred to as perception of risk and command/control in HROs. The aim of this paper is to confront two different strategies for managing these processes. To this end, the present research has been based on a comparison between two territories (the US West) and Frances Bouches-du-Rhne region) via, specifically, the use of experimental simulations.
Pour citer cet article : Vidal, R., C. Arnaud et B. Tiberghien (2010). Fiabilit organisationnelle et matrise de la tension entre contrle et coute dans la gestion des incendies de fort : approche compare France/tats-Unis , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 59-74.
Les auteurs tiennent remercier les pompiers franais et amricains qui ont donn de leur temps sans compter pour faire avancer cette recherche. Toute erreur factuelle ou dinterprtation qui resterait, en dpit de nos efforts, serait de notre seule responsabilit. Cette recherche a t partiellement finance par le ministre franais de lcologie, de lnergie, du Dveloppement durable et de la Mer, dans le cadre du programme de recherche Risque Dcision Territoire .
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tude des oprations de secours lors des dsastres de grande ampleur est amene occuper une place croissante dans les sciences de lorganisation pour au moins deux raisons. Tout dabord, le rythme et les rpercussions des catastrophes qui touchent les hommes semblent en augmentation depuis une vingtaine dannes. Sagissant plus spcifiquement des risques dincendie, nous pouvons relever des facteurs aggravants tels que le rchauffement climatique, le dveloppement dun habitat diffus en zone priurbaine ou encore laccroissement de la biomasse. Lintrt dtudier les oprations de secours vient ensuite du fait quelles constituent une fentre particulire sur le fait organisationnel. Les secours, qui par nature doivent grer linattendu , se trouvent au cur dun paradoxe organisationnel qui ne leur est pas spcifique, mais qui sexprime de manire exacerbe. Ce paradoxe renvoie des problmatiques organisationnelles fondamentales : stabilit/changement, sources de changement internes/sources de changement externes, interrelations entre actions individuelles et structure organisationnelle. Les quipes de commandement doivent remplir les exigences contradictoires de reconstruction permanente du sens (Weick, 1993) dune situation incertaine, quivoque et changeante, tout en stabilisant ce sens pour permettre le dploiement dune action collective efficace. Lhypothse centrale de nos travaux suggre que la gestion russie de ces exigences opposes est une source importante de la fiabilit des oprations de secours. Dans ce cadre, lanalyse de la tension entre les processus de contrle (renforant le systme dattentes communes) et les processus dcoute (reconstruisant partiellement des attentes plus adaptes) apparat fondamentale. Ds lors, il sagit de comprendre comment ces processus interagissent lun avec lautre et didentifier les stratgies de gestion de cette tension par les quipes de commandement. Cette recherche sinsre dans le cadre dun projet plus large, le projet HRO2. Ce dernier sappuie sur une comparaison entre deux territoires (lOuest amricain et les Bouches-du-Rhne) et combine plusieurs instrumentations : lobservation directe de campagnes de feux ainsi que des formations des quipes de commandement en France et aux tats-Unis, lanalyse des donnes darchives accessibles et des simulations exprimentales. Les rsultats prsents dans cet article mobilisent essentiellement lanalyse des simulations exprimentales.
LECADRECONCEPTUEL
Ce travail de recherche puise son inspiration dans lide suivante : lindividu, le groupe ou lorganisation prise dans son ensemble sont parcourus par une tension fondamentale entre le contrle et lcoute, cest--dire entre deux familles de processus antagonistes, mais dont les expressions respectives sont ncessaires. Afin dillustrer notre propos, nous partons dun exemple concret. Jean-Pierre Squillari, officier franais parmi les plus expriments dans la lutte contre les incendies de fort, se souvient dans un livre de tmoignage de lune de ses interventions pendant lt 1983 :
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Pour plus dinformation sur le projet High Reliability Organizations (HRO), visiter le http://hro-fires. com/
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Comme dans chaque opration dune telle importance, une multitude de dtails bouleversent les plans tablis par le directeur des secours. Alors que le responsable semblait avoir laffaire en mains, un lment prpondrant dans la lutte fait faux bond : leau. Les lignes lectriques alimentant les pompes des bassins ont brl, ce qui a coup larrive deau sur les bouches et poteaux dincendie. Des norias ont t organises avec nos camions-citernes mais diffrents secteurs nont plus t aliments, des reprises importantes se sont dveloppes. Lorganisation mise en place est bouleverse, les porte-lances sont beaucoup moins efficaces, le feu reprend vigueur, attis par le vent toujours aussi violent. Un autre vnement dune importance capitale a fait basculer la situation; en effet, 16 h 50, un dpart de feu de fort sur la commune dAuriol quartier Daurengue a t signal. Ltatmajor a retir du dispositif de nombreux engins ainsi que des cadres, ce qui gnre une dsorganisation et une confusion gnrale. Des convois militaires sans encadrement sapeur-pompier et livrs eux-mmes effectuent des demi-tours dans des chemins troits. Laffolement est gnral, un embouteillage monstrueux empche les secours dintervenir. Le feu nattend pas, il profite de la moindre occasion pour contre-attaquer, il se dveloppe maintenant vers le quartier de la plaine qui est le verrou du dispositif. Le front na pas une grande largeur, il y a ce moment-l possibilit deffectuer des actions afin de le bloquer, si elles ne russissent pas, lincendie se dirige droit sur les zones urbanises et commerciales. La dsorganisation empche de raliser les ides de manuvre que le directeur des secours avait envisages, le feu est donc dans les jardins des villas. Les chemins sont troits, une seule voie de circulation, les sinistrs qui vacuent leurs maisons bloquent les secours qui se dirigent sur le front de feu. La fume cache la visibilit, les flammes traversent les routes et passent au-dessus des voitures bloques dans leur progression. Nous sommes impuissants, nous ne pouvons intervenir, certains engins de secours isols ne doivent leur salut quau sang-froid de leur quipage. [] Les chemins en culs-de-sac empchent un repli durgence, les civils et les secours sont pris au pige; dun ct la route est bloque par les voitures de lautre ct il ny a pas dissue! La panique sempare des riverains dont les proprits sont la proie des flammes, le feu a trouv de quoi salimenter dans la vgtation dont les pins mesurent plus de trente mtres de hauteur. Les nombreuses explosions de bouteilles de gaz ainsi que lincendie dune cuve de gaz dans une maison de repos ajoutent ce scnario catastrophe un peu plus dpouvante; cest un miracle quil ny ait pas eu de victimes (Squillari, 2009, p. 128-130).
Lecontrleetlcoute:deuxprocessusorganisationnelsentension, ncessaireslapersistancedessystmes
La persistance des systmes confronts un environnement complexe dpend de leur capacit se structurer, se dstructurer et se restructurer. Autrement dit, un systme persistant russit faire preuve de contrle et dcoute. Cependant, ces deux processus, bien que ncessaires au maintien du systme, sont antagonistes ou en comptition. Ils sont tout dabord antagonistes dans les logiques qui les soustendent. En effet, le contrle vise optimiser le fonctionnement du systme au sein de son environnement actuel. Pour cela, il tend supprimer lambigut et la variabilit autour de ses processus standards, le chevauchement des responsabilits ainsi que la marge dautonomie des acteurs. Ainsi, le contrle rduit la varit
Fiabilit organisationnelle et matrise de la tension entre contrle et coute dans la gestion des feux de fort : approche compare France/tats-Unis
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interne de lorganisation sa valeur minimale. Lcoute met en jeu lexprimentation, lalatoire, la dispersion des rsultats, le risque, lquivoque, la discussion, limprovisation. Elle accrot le nombre de solutions de rechange et le rpertoire dactions des acteurs qui permettront de sadapter un environnement encore inconnu. Lcoute, in fine, accrot ladaptabilit de lorganisation. Ces deux processus peuvent ensuite tre en comptition dans la consommation des ressources organisationnelles. Le temps est lexemple type dune ressource organisationnelle prcieuse : lcoute prend un temps que le contrle souhaite rduire ou utiliser dans des programmes prdfinis. La persistance de lorganisation implique donc dexprimer deux types de processus qui sopposent. Nous parlons ainsi dune tension organisationnelle. Weick (1979) fait rfrence cette tension organisationnelle comme un dilemme entre adaptation et adaptabilit. Ladaptation exploite les possibilits prsentes et ladaptabilit exploite les possibilits futures. Ce dilemme est parfois dcrit en termes de stabilit et de flexibilit. La flexibilit permet de sadapter aux changements en les dtectant et en inventant de nouvelles rponses. La stabilit constitue un moyen conomique dexploiter les rgularits actuelles de lenvironnement. Si lcoute et le contrle saffaiblissent mutuellement, il est lgitime de sinterroger sur la persistance de lun ou lautre des processus au sein des organisations. En effet, si le contrle rduit la capacit dcoute, alors une coute amoindrie laissera la place plus de contrle, diminuant davantage lcoute et ainsi de suite jusqu lliminer. Le mme raisonnement peut bien entendu tre tenu jusqu llimination du contrle. Il existe donc une source de stabilit qui permet le maintien, la prsence des deux processus. Cette relation prend plusieurs formes : Lcoute dans le contrle Cest la forme la plus vidente de cette relation positive. Certains processus de contrle fournissent un point de rfrence que les processus dcoute viennent contester. Si lcoute sappuie sur la dviance des ides et des comportements (Buckley, 1968), cest que la norme en vigueur donne un repre dpasser. On ne peut pas tre lcoute de tout, mais on peut plus facilement dtecter les diffrences par rapport ce qui est attendu. Le processus de contrle produit un encodage qui mme imparfait permet de mettre limagination en mouvement (Walsh, 1995; Weick, 1979). Lcoute par le contrle Lorsquune volution de lenvironnement est repre, les processus de contrle acclrent sa prise en compte et diffusent plus largement le nouveau codage qui en rsulte dans lorganisation. En ce sens, le contrle peut galement contribuer ladaptabilit des organisations (Weick, 1982). Lcoute partir du contrle Le contrle peut avoir un effet modrateur sur le stress et favorise en cela les capacits dcoute. Un environnement trs stressant entrane des comportements rgressifs, dtriore la qualit des changes, accentue les communications hirarchiques verticales au dtriment des changes horizontaux et focalise lattention sur ce qui semble tre la cause immdiate du stress (Weick, 1990). Ces consquences dimi-
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nuent lcoute parce quelles rduisent la varit requise (Ashby, 1956) de lorganisation : moins de choses sont observes et ce qui lest est peu discut ou de faon distordue (dans les conversations hirarchiques). Tout ceci tant accentu par un rpertoire dactions disponibles appauvri par les comportements rgressifs. Lcoute par excs de contrle Nous avons observ quune centralisation excessive ou la production dun nombre trop important de rgles craient des zones dincertitude sur les actions conduire. La gestion collective de ces zones dincertitude produit des processus de discussion et de ngociation constitutifs des processus dcoute. Ces derniers sont matriss par les acteurs les plus puissants (Crozier, 1963; Friedberg, 1993). Ainsi, un excs de contrle finit par engendrer des processus dcoute. Le contrle de lcoute Enfin, les discours normatifs sur lcoute ont pour objet de diffuser des valeurs promouvant la richesse des interactions, la dtection des signaux faibles, la tolrance des erreurs comme exprimentations, lattention sur la responsabilit systmique plutt quindividuelle, etc. Elles poussent les acteurs faire davantage attention aux dtails et aux petites variations des contextes oprationnels. Il est encore trop tt pour en dterminer tous les effets, mais il est intressant de souligner la stratgie consistant produire une norme (contrle) sur la dviation (coute). Par exemple, la Navy possde une rgle qui porte explicitement sur ce type de situation : Ne jamais saffranchir dune rgle, sauf si la scurit est compromise par son application. Il y a donc des rgles propos du non-respect des rgles afin de surmonter ce problme (Roberts, Stout et Halpern, 1994, p. 621).
Uneproblmatiquecentraledesoprationsdesecourspeuexplore parleschercheurs
Ce dilemme reprsente une problmatique centrale des oprations de secours pour plusieurs raisons. Dabord, le contexte de crise, cest--dire tendanciellement deffondrement du sens, dans lequel se droulent gnralement les oprations de secours, rend ncessaire lmergence de processus dcoute pour reconstruire le sens de ce qui se passe. Ensuite, ces oprations rpondent des situations durgence qui impliquent un engagement rapide dans laction. Les processus de contrle cherchent donc comprimer le temps et assurer alors lefficacit de laction collective. Enfin, ces oprations se droulent dans un environnement haut risque. Par consquent, les erreurs de coordination (contrle) ou dapprciation de la situation (coute) peuvent tre catastrophiques pour les acteurs eux-mmes ou pour les victimes. Pour revenir au tmoignage de Jean-Pierre Squillari, la faiblesse des processus dcoute sest double dune dstabilisation des processus de contrle. La situation a vite dgnr en panique gnralise. Le corpus thorique relatif la haute fiabilit organisationnelle sest construit progressivement depuis une vingtaine dannes partir de lanalyse des organisations complexes aux prises avec des environnements hauts risques (la NASA, les centrales nuclaires, les porte-avions, les sous-marins nuclaires, les pompiers, etc.). Ce courant thorique a mis en vidence les mcanismes leur permettant de
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dtecter les signes avant-coureurs des crises suffisamment tt pour pouvoir ragir (Weick, Sutcliffe et Obstfeld, 1999). Ces organisations russissent crer et entretenir un tat de vigilance collective grce la qualit des interactions de leurs membres. Nous nous inscrivons donc dans la ligne de ces chercheurs qui pensent que les organisations haute fiabilit ont dvelopp des processus capables de grer la tension entre contrle et coute avec succs. En cela, nous nous opposons aux partisans de Perrow (1984, 1994) qui estiment finalement que cette tension ne peut pas tre gre. Selon eux, dans la mesure o, dune part, seule une organisation dcentralise permet dapprhender la complexit interactive du systme et, dautre part, seule une organisation centralise peut stopper la propagation dun systme
CADRE MTHODOLOGIQUE DU PROJET HRO

Ce projet de recherche a pour objet de prparer les pompiers franais et amricains grer les feux catastrophes en zone priurbaine, dont la frquence est amene augmenter avec le rchauffement climatique mondial. Lide centrale consiste mobiliser les thories relatives la haute fiabilit des organisations complexes. La recherche sappuie sur une comparaison entre deux territoires (lOuest amricain et les Bouchesdu-Rhne) et combine plusieurs instrumentations regroupes en quatre phases : (1) lobservation des modes dinterrelation des groupes de commandement; (2) lobservation directe des campagnes de feux dans chacun des deux pays; (3) lanalyse des archives et lobservation des exercices de formation; (4) linstrumentation par exprimentation sur simulateur. Les trois premires phases ont conduit formuler des hypothses de gestion des tensions oprationnelles. Les rsultats prsents dans cet article mobilisent essentiellement la quatrime phase qui a pour objet daffiner, de tester, de conforter (ou de rejeter) ces hypothses par la conduite de quasi-expriences. Elles seront conduites grce au simulateur de feux de fort de lcole dapplication de scurit civile. Le simulateur permet tous les acteurs de la lutte contre les feux de fort (les moyens ariens, le poste de commandement, les groupements dintervention de feu de fort, le Centre oprationnel dpartemental dincendie et de secours, le directeur des oprations de secours) dinteragir sur une scne dexercice virtuel. Sur le plan exprimental, il est possible de contrler de nombreux paramtres (le dpart du feu, les sautes de feu, un changement des conditions astro-mto comme la direction ou la vitesse du vent, les accidents, les pertes partielles des communications radio ou des moyens ariens, linterfrence des mdias, limplication plus ou moins forte des autorits communales ou prfectorales) et dobserver les ractions de lorganisation. Une quipe dlite amricaine (la National Incident Management Organization renforce de pompiers amricains expriments) et une quipe du Service dpartemental dincendie et de secours des Bouches-du-Rhne ont t soumises chacune trois scnarios dexercice : Le premier scnario teste les processus visant assurer lefficacit de laction collective (contrle); Le deuxime scnario teste la ractivit aux changements de situation, la comprhension dune situation complexe (coute); Le troisime scnario teste enfin la capacit de lorganisation exprimer les deux types de processus et grer leurs conflits (tension contrle/coute), ce qui, par hypothse, constitue selon nous lessence mme des organisations haute fiabilit.
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fortement coupl, une seule et mme organisation ne peut grer ce paradoxe. Nous nous proposons dapprhender lorganisation dans son ensemble en observant ses processus dcoute comme ses processus de contrle. Cette position nous amne placer la tension entre ces processus au cur de notre problmatique.
LUTTERCONTRELESINCENDIESDEFORTENFRANCEETAUX TATS-UNIS:DEUXAPPROCHESDUALES
Cette partie sarticule autour de la prsentation et de la discussion des rsultats issus de lanalyse des deux quipes de commandement.
Laprsentationdesrsultats
Nous avons choisi darticuler la prsentation des rsultats autour de quatre axes : les principes daction, lorganisation du commandement, la planification et les interactions entre membres de lquipe. Lesprincipesdaction En ce qui concerne les quipes de commandement amricaines, leurs principes daction sarticulent autour de la devise suivante : nous ramenons lordre au chaos , associe une injonction, rpte davantage de fois encore : Process, Process, Process! Autrement dit, les membres des quipes amricaines se dfinissent avant tout comme des professionnels de haut niveau, matrisant parfaitement les mthodes de gestion des oprations de secours. Par consquent, ces quipes guident leurs actions et mesurent leur succs laune de lapplication rigoureuse des rgles et de procdures oprationnelles dcrites et contenues pour la plupart dans ce que lon appelle lIncident Command System. Cela ne signifie pas que ces quipes sont insensibles aux situations des sinistrs ou des territoires, mais implique que la manire dont elles interprtent les situations ou dont elles prennent des dcisions est structure par lapplication des processus. Pour les Amricains, il sagit donc dopposer son ordre (interne) au chaos de la situation, cest--dire dtre capable de grer des situations complexes en se donnant en priorit une obligation de moyens. En miroir aux quipes de commandement amricaines qui doivent remettre de lordre au chaos, un cadre franais dcrit son travail comme lorganisation du chaos . La diffrence est importante. Le principe daction pour les Franais consiste stopper le chaos cr par le feu le plus rapidement possible, quitte ce que lorganisation soit elle-mme un peu chaotique. Les quipes franaises sont donc orientes vers une obligation de rsultat afin de limiter la taille et la complexit des feux grer. Les processus oprationnels franais sont certes explicits dans plusieurs documents : guide national de rfrence des emplois et des formations, guide demploi des moyens ariens, ordre doprations national feux de fort, mais le tout est fait de manire moins fine et dtaille que dans lIncident Command System des Amricains. Par ailleurs, les simulations exprimentales ont mis en vidence des modes de fonctionnement lgrement diffrents de la doctrine officielle par
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les meilleures quipes de commandement du Service dpartemental dincendie et de secours des Bouches-du-Rhne. Lorganisationducommandement Sans entrer dans le dtail des structures de commandement franaises et amricaines, nous voulons relever ici une diffrence essentielle relative au caractre centralis/dcentralis des deux fonctionnements des oprations de secours. Dans le cas amricain, le directeur des oprations de secours fixe au commandant des oprations de secours des objectifs trs gnraux. Ils se rsument trois types dobjectifs : la scurit des pompiers et des rsidents, le maintien du feu dans une enveloppe gographique donne et le non-dpassement dun budget prdfini. Le commandant des oprations de secours valide ensuite la dclinaison de ces directives en objectifs oprationnels sur la proposition de son responsable des oprations. Le feu est dcoup en secteurs auxquels sont assigns trois types de missions : lattaque directe, lattaque indirecte et la protection de points sensibles (comme les maisons, les entreprises et les relais de communication). Ainsi, dans le cadre de cette mission gnrale, chaque responsable de secteur value et rclame les moyens ncessaires, puis organise la lutte comme il le souhaite. Limage donne par un cadre amricain est celle dun tat lintrieur duquel il possde la trs forte autonomie dun gouverneur. La dmarche franaise est diffrente. sa prise de commandement, le commandant des oprations de secours (COS) dfinit rapidement un SAOIEC . Cet acronyme renferme six lments : la situation, lanticipation de lvolution de celleci, les objectifs, lide de manuvre afin de les atteindre et les modalits dexcution et de commandement. Lensemble de lorganisation se rfre ce SAOIEC. Il est propos pour validation au directeur des oprations de secours (DOS) le maire ou le prfet , et les cadres du poste de commandement sont chargs de sa mise en uvre. Mme sils ont un fort degr dautonomie dans lajustement local du SAOIEC, les chefs de secteur sont avant tout les excutants du plan global et intgr imagin par le COS. Dans ce cadre de fonctionnement, la plupart des dcisions prendre ou des actions poser choient au COS : dfinir les secteurs daffectation et les missions des diffrents intervenants arrivant sur les lieux, suivre ladquation des moyens, contrler lexcution des actions en cours et leurs effets, anticiper les volutions possibles et, le cas chant, faire de nouvelles propositions au DOS, rendre compte sa hirarchie, raliser des reconnaissances du chantier (gnralement en hlicoptre), maintenir informes les autorits locales, participer aux points de presse, etc. Le fonctionnement franais apparat fortement centralis comparativement celui des quipes amricaines. Les simulations en ont fourni de multiples mesures, notamment dans le calcul du degr de centralit des rseaux dinteractions. Le codage des six exercices de simulation (plus de deux cents heures de donnes) a fait ressortir que le COS franais est systmatiquement lacteur le plus central
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de son rseau en termes de degr3, de proximit4 et dans une moindre mesure en mdiation5. La centralit en degr du rseau franais est nettement plus forte que celle du rseau amricain. La structuration du commandement lors de la monte en puissance de lorganisation est galement particulirement significative. Comme nous lavons indiqu, sa prise de commandement, le COS franais dfinit un SAOIEC et dlimite gnralement trois ou quatre secteurs auxquels il attribue des missions et les moyens correspondants. Lorsque le chantier devient plus important, chaque secteur peut tre subdivis en plusieurs sous-secteurs. Il sagit donc dune logique descendante. Dans le cas amricain, le chantier est initialement partag en divisions qui, si le chantier grossit, sont regroupes en branches et coordonnes par un branch director. Les Amricains partent donc des divisions quils branchent et sont dans une dmarche ascendante. Laplanification Le processus de planification comprend lvaluation de la situation actuelle et des enjeux, le dveloppement des objectifs stratgiques, la slection dune tactique de mise en uvre et le choix des moyens appropris. Les diffrences entre les fonctionnements franais et amricain stendent au processus de planification. Du ct franais, cette phase de planification se traduit principalement par llaboration du SAOIEC par le COS. Elle est donc centralise et peu formalise. linverse, le processus de planification amricain est extrmement formalis et distribu. Une diffrence supplmentaire apparat dans la nature des contenus : la planification franaise est intgre, globale et dcisive. Le COS base son ide de manuvre sur les effets conjugus des actions poses sur chacun des secteurs. Les actions sont dfinies et les moyens ncessaires sont calculs de telle sorte que la progression du feu peut tre stoppe. Cest ce que les pompiers appellent des actions dcisives . Cest en ce sens que nous qualifions la planification franaise dintgre elle forme un tout cohrent et dcisive elle doit arrter le feu. Dans le cas amricain, le plan document dans lIncident Action Plan est au contraire faiblement intgr, sous-spcifi et il constitue davantage un guide pour laction situe. Chaque division possde des objectifs et des ressources spcifiques qui lui permettent doprer presque indpendamment des autres. Dans ce sens, le plan est moins intgr. Il ne sappuie pas sur des actions dcisives, mais sur une multitude dactions qui amliorent chacune partiellement la situation densemble et pas ncessairement de manire simultane. Ce plan est un guide et une ressource pour laction. Il fournit une vue densemble dune opration complexe ainsi que les briques lmentaires pour btir ses propres raisonnements : les objectifs
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Nombre dindividus avec lesquels un acteur est en relation. Proximit dun acteur avec les individus avec lesquels il nest pas directement en relation. Propension dun acteur se trouver en position dintermdiaire entre deux individus donns du rseau. Fiabilit organisationnelle et matrise de la tension entre contrle et coute dans la gestion des feux de fort : approche compare France/tats-Unis
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gnraux, les aspects potentiellement dangereux, la prvision mtorologique et de risque de feu, les tactiques des divisions voisines, la disponibilit des moyens ariens, etc. Lesinteractionsentrelesmembresdelquipe Les changes au sein des quipes franaises et amricaines diffrent dans leur forme comme dans leur contenu. Dans leur forme, les interactions franaises sont courtes, frquentes et formates alors que les interactions amricaines sont longues, espaces et libres. En effet, pour les pompiers franais, les communications doivent tre brves et concises afin de ne pas encombrer les frquences. Les communications amricaines sont loppos espaces, mais longues. La norme implicite est : pas de nouvelles, bonnes nouvelles. Cet tat de fait est comprendre dans le contexte de la forte autonomie des divisions qui ne sont pas obliges de rendre des comptes en permanence. Par consquent, lorsquils ont lieu, les changes se font entre individus qui doivent se mettre respectivement au courant de la situation de leur division. Ces communications qui stablissent sur le ton de la discussion sont plus rares et prennent alors plus de temps, car davantage dinformations sont changes. Dans leur contenu, les interactions franaises vont lessentiel, elles sappuient sur un langage cod et des attentes implicites communes et permettent ainsi daller plus vite. Chacun demande lautre linformation ncessaire pour excuter sa propre routine. En ce sens, les interactions franaises sont gnriques car chacun applique les rgles de son rle organisationnel. Les changes entre officiers franais sont donc plutt unidirectionnels et ferms (pauvres en contexte), marqus par le lien hirarchique, alors que les changes amricains sont bidirectionnels, ouverts (y compris lorsquil sagit dinteraction entre un chef et son subordonn) et riches en contexte. Les interactions amricaines permettent des discussions plus riches sur la situation en cours de dveloppement. Elles portent plus souvent sur les lments/hypothses qui ont conduit dfinir la reprsentation actuelle de la situation, ce qui conduit mieux la reconstruire le cas chant. Elles se dploient entre deux individus qui apportent leur exprience personnelle sur leur situation et celle de leur interlocuteur. Cest en ce sens quelles sont plus intersubjectives que celles des Franais.
Interprtationdesrsultats
launedelanotiondecouplage Pour interprter les rsultats, il nous semble pertinent de mobiliser le concept de couplage organisationnel. Le couplage entre deux entits (A et B) rfre la fiabilit avec laquelle nous pouvons prdire le comportement de B, connaissant celui de A. Lorsque deux entits restent faiblement couples suffisamment longtemps, ce dcouplage devient cognitif et comportemental, cest--dire que les encodages de leurs environnements tendent se dcoupler. Une organisation dont les composantes sont plus ou moins couples prsentera des caractristiques
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diffrentes. Pour reprendre la description de Karl Weick (1982, p. 382), lintensit du couplage induit des diffrences dans le degr avec lequel les moyens sont lis aux fins, les actions sont contrles par les intentions, les solutions sont guides par limitation de son voisin, les feedbacks contrlent les recherches, les actions prcdentes dterminent les actions suivantes, lexprience passe contraint lactivit prsente, la logique domine lexploration, et la sagesse et lintelligence affectent les comportements dadaptation . Dun point de vue mthodologique, nous avons dtermin la nature des couplages en analysant la dure et la frquence des interactions : les changes courts et frquents traduisent un couplage fort, les changes longs et rares tmoignent dun couplage faible. Dans ce cadre, les rsultats indiquent que le fonctionnement franais se singularise par un couplage fort dentits aux processus de production variables tandis que le fonctionnement amricain se caractrise par le couplage faible dentits aux processus fortement norms. Par ailleurs, lanalyse de la rpartition des couplages au sein de lorganisation montre que les couplages faibles sont rpartis de manire relativement uniforme dans lorganisation amricaine tandis que dans le cas franais, ils sont principalement localiss autour du COS. Le couplage fort tant la principale source de contrle et le couplage faible la source dcoute (Weick, 1982, p. 388), nos rsultats peuvent tre interprts de la manire suivante : dans le cas amricain tout le monde rflchit , alors que dans le cas franais cette tche est principalement attribue au COS. Ainsi, nous avons mis en vidence deux modalits diffrentes dexpression de couplage faible et fort au sein des quipes de commandement, cest--dire dexpression des processus de contrle et dcoute. Dans le cas franais, la doctrine dattaque massive des feux naissants est la source de lencodage de lenvironnement par lorganisation. Cet encodage construit les attentes communes qui permettent aux processus de contrle de se dployer. Parmi ces processus, une forte centralisation entrane une action collective rapide, intgre et coordonne. La capacit dimprovisation et les variations tolres autour des processus de production favorisent le dploiement des processus dcoute, lorigine de lajustement des consignes du COS aux situations locales des secteurs. Pour ce qui est du cas amricain, les processus dcoute sappuient sur lautonomie des entits (divisions, secteurs fonctionnels) dont les ajustements sont continus et locaux, indpendants car principalement fonction de leurs situations spcifiques et non contraints par des consignes centrales fortes et intgres. Les processus de contrle se fondent sur une forte normalisation des processus de travail et sur les processus de socialisation et de formation antrieurs aux oprations de secours dans laquelle lquipe de commandement est engage. Ce contrle permet une coordination minimale dentits trs autonomes. Lesstratgiesdegestionobservesdelatensionentrecontrleetcoute Nous avons mis en relief les sources de couplage fort et faible dans les organisations amricaine et franaise. Les modalits dexpression des processus dcoute et de contrle ont ensuite t dduites, ce qui a rendu possible lidentification de
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quatre grandes stratgies de gestion : la manipulation, lalternance, la spcialisation et la diffraction. La manipulation consiste influencer lenvironnement de telle sorte que lorganisation exprime lun des processus, sans subir les consquences ngatives lies laffaiblissement du processus non exprim. Il peut y avoir des manipulations de contrle et des manipulations dcoute. Dans le premier cas, lorganisation manipule son environnement afin dexprimer des processus de contrle uniquement. Cest exactement ce que tente de faire le COS franais en influenant le DOS, les rsidents, les mdias, avec pour objectif de leur faire accepter la simplification des contraintes externes auxquelles son organisation est soumise. Dans un environnement stabilis et simplifi, la faiblesse des processus dcoute est moins importante. La manipulation dcoute se caractrise pour sa part par une influence sur lenvironnement afin de le rendre favorable lexpression des processus dcoute. La gestion des parties prenantes par les quipes amricaines obtient ce rsultat. La seconde stratgie de gestion de la tension entre contrle et coute consiste alterner lexpression de chacun des processus. Il existe une gradation dans le caractre planifi de cette alternance. Par ordre dcroissant, lalternance peut tre institutionnalise, planifie, dynamique ou encore alatoire. Lalternance institutionnalise est le mode de fonctionnement dominant des quipes amricaines. La normalisation des processus de travail, la formation pousse, la socialisation par mtier et au sein de chaque quipe prconstitue prcdent le droulement des oprations de secours. Cette construction de rfrentiels communs (processus de contrle) est suivie par un fort dcouplage des secteurs lors des oprations de secours, dcouplage lorigine des processus dcoute. En ce qui concerne lalternance planifie, nous pouvons voquer le fait que les quipes amricaines prvoient, dans le droulement standard dune opration, des phases de dgel/ fluidification (strategy meeting) suivies dune phase de cristallisation (excution du plan). Dans le cadre dune alternance dynamique, lorganisation, en fonction des vnements et de dclencheurs (trigger points), produit de manire plus souple les alternances entre contrle et coute. Enfin, dans lalternance alatoire, la demande dappui et de conseil du COS envers tout autre membre de lorganisation succde une phase dexcution des ordres quil transmet. Elle se produit de manire alatoire, son entire discrtion. La stratgie de spcialisation se traduit par lexpression simultane des processus de contrle et dcoute, mais dans des endroits diffrents de lorganisation. Cest le mode dominant de gestion de la tension pour les quipes franaises. Le contrle sexprime au sein du poste de commandement et entre celui-ci et les secteurs. Lcoute est localise autour du COS et dans les secteurs. Elle se manifeste par leur rsilience et leur capacit dimprovisation. Pour finir, la stratgie de diffraction consiste diffuser la tension entre le contrle et lcoute dans lensemble de lorganisation. Les trois observations suivantes illustrent cette ide : la production de rgles relatives au non-suivi des rgles; des normes ambivalentes; la production, la formation et la socialisation aux normes sur lcoute (dmarche des organisations haute fiabilit).
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Ces normes ne transcendent pas le paradoxe qui en rsulte, mais contribuent faire prendre conscience aux acteurs de lambivalence de la ralit observe, et ainsi les incitent tre plus attentifs et vigilants. Cest une manire daccrotre la varit requise de lorganisation. Des acteurs qui ne font pas aveuglment confiance aux normes en vigueur prteront attention davantage de paramtres et feront appel dautres interprtations pour donner un sens aux situations quils affrontent. Cest une piste que Weick (1998) a dveloppe et qui la conduit proposer le concept de sagesse , une attitude individuelle et collective qui consiste simultanment faire confiance et douter de ce que nous tenons pour acquis. Cette attitude doit viter deux cueils : lexcs de confiance conduisant une interprtation errone de la ralit et lexcs de prudence qui paralyse laction. La sagesse consiste finalement internaliser la tension entre le contrle et lcoute. Nous avons choisi de donner cette stratgie le nom de diffraction en rfrence au phnomne physique ponyme selon lequel une onde qui rencontre un obstacle se diffuse dans lensemble de lespace. Lintrt de la comparaison avec ce phnomne physique est renforc par le fait que la diffraction est une illustration de la dualit onde-corpuscule. Cette stratgie tend diffuser la dualit contrle-coute dans tout lespace organisationnel. Pour prolonger lanalogie, cest linteraction entre la ralit et lorganisation (comparativement au contact entre lobstacle et londe) qui dtermine le comportement dcoute ou de contrle de celle-ci (comparativement au comportement donde ou de corpuscule). Lesforcesetlesfaiblessesdesstratgiesdegestiondelatension entrelecontrleetlcoute Dans le cas franais une forte centralisation autour du COS apporte des avantages importants : une vision intgre et globale de la situation et une conscience des interdpendances entre les secteurs. La ractivit du r-encodage (comme la rorientation stratgique) sen trouve renforce. Par contre, lorganisation repose sur un seul homme qui ne peut, malgr sa qualit, grer efficacement des oprations trop complexes. Par ailleurs, les ajustements locaux sont ncessaires et ils sont raliss de manire improvise (au sens positif du terme). Or la qualit et les consquences de ces improvisations sont variables. Par exemple, une des simulations a suscit une improvisation qui sest traduite par le lancement dun contrefeu qui a dgnr. Il faut galement signaler une difficult, celle qui consiste prendre du recul et qui a t observe lors dune simulation exprimentale. Par design du scnario, le vent a ralis une bascule de 180 en une heure. Le poste de commandement, en communication permanente avec le reste de lorganisation, na jamais pris conscience de limportance du phnomne. Enfin, une trop grande confiance en les capacits et en lexprience du COS (indpendamment dune dfrence hirarchique) a touff des questionnements pertinents. Aux tats-Unis, la force de lorganisation rside dans ses ajustements locaux continus et dans sa capacit intgrer des contraintes nombreuses et complexes : financires, logistiques, environnementales et politiques. Nanmoins, une certaine inertie globale est constate. Elle est en partie attribuable la taille de lorganisation, mais galement la moindre conscience et actualisation en temps rel des
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interdpendances entre les divisions. Par ailleurs, la spcialisation de chaque mtier, la grande professionnalisation qui laccompagne et les processus de socialisation au niveau de lquipe de commandement peuvent se traduire, selon certains aspects, par une organisation autocentre : inflation des normes, trop forte focalisation sur les processus internes au dtriment des rsultats, etc.
Discussionautourdesrsultats
Cette discussion sarticule autour des principales prconisations managriales issues de lanalyse des rsultats. La premire recommandation consiste reprer les principaux processus dcoute et de contrle en vue de reconnatre la stratgie de gestion dominante dans lorganisation. Deux cas de figure se prsentent : soit cette stratgie est adapte aux enjeux du contexte oprationnel et dans ce cas il faut entreprendre des actions qui corrigent les faiblesses de cette modalit de gestion de la tension, soit elle ne lest plus et il faut envisager une autre stratgie dominante. Par ailleurs, il semble pertinent dans tous les cas dencourager les processus qui produisent la fois contrle et coute. Lesactionscorrectricesrelativeschaquestratgiedominante En France, le Service dpartemental dincendie et de secours des Bouches-duRhne a engag une normalisation importante de ses processus de travail (Rochet et autres, 2008), y compris oprationnels (des efforts de formation, une dmarche qualit). Il apparat essentiel de conduire ces volutions en veillant ne pas dstabiliser lquilibre entre le contrle et lcoute. Le risque serait de rduire lune des sources de flexibilit les plus importantes du systme actuel : les petites variations des processus oprationnels et la capacit improviser. Ainsi, cette normalisation pourrait saccompagner dun renouvellement des sources dcoute, par exemple en donnant plus dautonomie aux secteurs ou en ouvrant davantage despace de discussion. La dmarche des organisations haute fiabilit qui a t engage, si elle aboutit faciliter lcoute par une amlioration de la qualit des interactions, offrira une nouvelle source de flexibilit. Quant aux Amricains, le Forest Service souhaite passer dun mode de fonctionnement bas sur des rgles un mode sappuyant davantage sur des principes. Lapplication concrte de ces principes chaque situation fera natre de nouveaux processus dcoute par les changes quelle suscitera, amliorant du mme coup ladaptabilit du systme. Il faudrait veiller ce que ces nouvelles marges de manuvre naient pas pour consquence daccentuer les dfauts actuels du systme, cest--dire linertie et le manque de prise en compte des interdpendances. Par contre, les actions visant dune part corriger linertie (trigger points, quipe dlite rduite, inspections centrales) et dautre part faire prendre conscience des interdpendances (briefings, Lessons Learned Center) favorisent la correction des faiblesses de la stratgie de gestion actuelle. Par ailleurs, il convient de faire voluer la stratgie de gestion de la tension entre contrle et coute en fonction des enjeux oprationnels. Depuis la matrise
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des feux naissants jusqu laffrontement de mega feux le niveau de complexit ncessite une monte en puissance de lorganisation des secours. Encouragerlesrelationspositivesentrelecontrleetlcoute Lorsquil est possible dactiver une relation positive entre le contrle et lcoute, cela signifie que plus de contrle apporte plus dcoute. Deux recommandations semblent dune porte trs large : les stratgies dalternance dynamique : injecter de nombreux dclencheurs; la stratgie de diffraction : produire (laborer puis former et socialiser) des normes ambivalentes ou des normes sur lcoute dont lapplication gnrera de lcoute.
CONCLUSION
Les acteurs des oprations de secours sont confronts simultanment la question du sens et au devoir defficacit, la double exigence de planification et dimprovisation. En dautres termes, ils ont lobligation de concilier le contrle et lcoute. Quatre grandes familles de stratgies ont t adoptes par les quipes de commandement des oprations de secours franaises et amricaines : la manipulation, lalternance, la spcialisation et la diffraction. Lanalyse des mcanismes dinteraction entre les processus de contrle et dcoute nous a conduits mettre des propositions damlioration de la gestion de la tension. Les Amricains, qui ont historiquement construit un systme de gestion des sinistres bas sur le confinement dincendies de trs grande ampleur dans des espaces naturels inhabits, doivent maintenant faire preuve dune plus forte ractivit pour protger les biens et les personnes vivant dans les zones priurbaines. Les pompiers franais, dont lorganisation est oriente par le principe dattaque massive des feux naissants, doivent se prparer grer des feux plus importants et plus complexes. Si le contrle ou lcoute, pris sparment, ont dj fait lobjet de nombreux crits spcialiss, la tension qui les relie reste finalement peu tudie. En ce sens, ltude empirique et loutillage ici utilis fondent loriginalit de cette recherche. Cet effort demande tre poursuivi, car la gestion de cette tension irrductible entre contrle et coute semble porteuse damliorations substantielles dans le fonctionnement et les productions de nos organisations.
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LES TERRITOIRES DANGEROSIT INHRENTE : UN DOMAINE DEXTENSION DES THORIES SUR LA FIABILIT ORGANISATIONNELLE?
Par Bruno Tiberghien, Matre de confrences en sciences de gestion, Centre dtudes et de recherche en gestion dAix-Marseille, Universit Paul Czanne Aix-Marseille III, France bruno.tiberghien@univ-cezanne.fr
RSUM Comment grer de faon durable la dangerosit inhrente un territoire? La notion mme de territoire dangerosit inhrente, relevant dun construit thorique original, rinterroge les approches probabilistes classiques du risque en invitant considrer ce dernier non plus comme un ala, mais comme une composante du territoire. Dans une optique de fiabilisation des territoires, nous analysons lapport potentiel des thories portant sur les organisations haute fiabilit (OHF). La question qui sous-tend notre rflexion est donc de savoir dans quelle mesure les territoires dangerosit inhrente constituent un domaine dextension des thories des organisations haute fiabilit. ABSTRACT How is the inherent dangerousness of a territory to be managed on a sustainable basis? The very notion of inherently dangerous territory, which stems from an original theoretical construct, throws into question traditional probabilistic approaches to risk. Specifically, this notion argues for considering risk no longer in terms of an unforeseeable circumstance but instead as a component of a given territory. From the perspective of ensuring the reliability of territories, I analyze the potential contribution of theories concerning High Reliability Organizations (HROs). The question underlying my reflection is to what extent inherently dangerous territories constitute a field into which HRO theory can be extended.
Pour citer cet article : Tiberghien, B. (2010). Les territoires dangerosit inhrente : un domaine dextension des thories sur la fiabilit organisationnelle? , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 75-89.
omment fiabiliser le territoire? travers une dmarche fonde sur lapport des organisations haute fiabilit (OHF), nous nous interrogeons sur la possibilit dextension des thories portant sur la fiabilit organisationnelle aux spcificits des territoires dangerosit inhrente (TDI). Ceux-ci constituent des territoires soumis de manire intrinsque une dangerosit persistante pouvant tre alatoire, cyclique ou permanente. La gestion publique ne peut ignorer lexistence des menaces qui psent sur de tels territoires. Ds lors, la ncessit dune fiabilisation se fait ressentir. Le corpus thorique relatif la haute fiabilit organisationnelle auquel nous nous intressons sest construit partir de ltude du fonctionnement des
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organisations complexes1 devant faire face des environnements hauts risques. En dautres termes, il sagit dorganisations non pas fiables par nature mais qui ont une exigence de fiabilit importante qui pse sur elles en raison denjeux extrieurs fortement lis leur activit (Bourrier, 2001). Le cas de la culture de sret dveloppe dans le nuclaire en est une illustration souvent utilise. Dans les centrales nuclaires franaises, la dmarche de sret repose essentiellement sur le principe de la dfense en profondeur et sur le confinement des matires radioactives. La dfense en profondeur prsente trois lignes de dfense : depuis la conception des installations, en passant par la phase dexploitation jusqu la survenance potentielle dune situation accidentelle ( travers notamment le plan durgence interne et le plan particulier dintervention). Au-del des contrles exercs par les exploitants, les pouvoirs publics coordonnent toutes les actions relatives la sret nuclaire2. Sans revenir dans le dtail sur lensemble de ce qui constitue ce corpus thorique, nous pouvons rapidement rappeler que les travaux de Weick et Sutcliffe (2001) sur les organisations ncessitant une grande fiabilit (OHF) mettent en avant cinq processus cls permettant de maintenir, au quotidien, un management de linattendu : lattention porte aux checs plutt quaux succs; la mfiance envers la simplification des interprtations; la sensibilisation aux oprations (et leur caractre dlicat); lobligation de rsilience; la dfrence envers lexpertise, pour garantir la fluidit du systme de prise de dcision. La combinaison de ces cinq processus permet de produire un tat de vigilance collective (mindfulness), une sorte dtat dalerte permanent, grce la qualit des interactions au sein de lorganisation (Weick, Sutcliffe et Obstfeld, 1999). tre attentif consiste ici dvelopper une conscience aigu des dtails discriminatoires ainsi quune capacit accrue dcouvrir et corriger les erreurs qui pourraient se transformer en crise. Comment lattention porte ces processus peut-elle se traduire dans le cadre de la gestion des territoires? Choisir le territoire ou le systme territorial comme unit danalyse nest pas neutre en la matire et constitue selon nous une extension du champ des thories sur les OHF quil convient dinvestir avec prudence. En effet, les thories sur les OHF ont essentiellement t dveloppes partir dunits dcisionnelles et organisationnelles restreintes, avec des circuits dinteractions relativement courts. Quen est-il dun systme aussi ouvert que le systme territorial?
Les organisations complexes sont des organisations prsentant une extrme quantit dinteractions et dinterfrences entre un trs grand nombre dunits. Elles sont galement sujettes aux incertitudes, aux indterminations et au caractre alatoire de leur environnement et des situations quelles doivent affronter. La complexit a ainsi toujours faire avec le hasard. Mais il sagit dincertitude au sein de systmes richement organiss (Morin, 1990, p. 48-49). Pour plus dinformation sur le nuclaire, visiter le site de la Socit franaise dnergie nuclaire : www.sfen.org
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Afin dviter toute ambigut sur le cadre dapplication de notre rflexion, il convient de prciser que les TDI reprsentent un champ dtudes bien particulier qui se distingue clairement des recherches portant sur les dangers dordre purement accidentel (Pauchant et Mitroff, 1995). Aprs avoir dfini plus prcisment ce que nous entendons par TDI et voqu les diffrentes stratgies de gestion mobilisables pour ce type de problmatique territoriale, nous nous attacherons analyser la pertinence dun rapprochement entre thories portant sur les OHF et les TDI en faisant notamment tat des difficults que suscite un tel rapprochement. Pour finir, nous reviendrons sur la ncessit dun tel rapprochement.
LESBASESCONCEPTUELLESCONSTITUTIVESDESTERRITOIRES DANGEROSITINHRENTEETDELEURMANAGEMENT
Le risque peut se dfinir comme un phnomne physique fonction dun ala (caractris par sa frquence et sa gravit), des enjeux prsents sur le territoire, de la vulnrabilit et de la rsilience du territoire (Harding et autres, 2001). Il possde ses propres logiques temporelles et spatiales demandant sans cesse tre rvalues. Le risque se dfinit galement comme un phnomne social. linstar de Jean-Gustave Padioleau (1999, 2003), nous considrons que :
Le risque correspond des expriences, individuelles ou collectives, destimations de la venue de phnomnes futurs dsirables (croissance conomique, dcouvertes scientifiques, etc.) ou indsirables (dangers, catastrophes, guerres, pertes en tous genres). Positifs ou ngatifs, ces phnomnes sont attribus des causes ou des responsabilits (tats, capitalismes, milieux physiques, groupes, individus, etc.) susceptibles de produire des consquences souhaitables (bientre conomique ou social, esprance de vie, etc.) ou prjudiciables (dommages, victimes, etc.). Dans ce cadre probabiliste, les estimations des phnomnes, des causes et des consquences invitent des actions ventuelles (individuelles/collectives; publiques/prives) pour les matriser (prvision, prvention, prcaution, rparation, interdiction, etc.) en vue de rgler, autant que faire se peut, des problmes de risques (dvelopper les bnfices attendus, rduire, liminer les pertes ventuelles, etc.).
La notion de danger que nous adoptons nexprime quant elle que la dimension ngative du risque. Du latin territorium, le territoire est gnralement dfini comme une tendue de terre dpendant dun tat, dune ville ou dune autre autorit. En thologie, il constitue une zone occupe par un animal, ou une famille danimaux, dlimite dune certaine manire et dfendue contre laccs des congnres. Rapporte lhomme, cette vision du territoire renvoie des phnomnes de domination politique et dappropriation, qui se traduisent la fois par une mise en valeur des ressources de ce territoire et par une organisation de lespace. Cette conception du territoire en tant que construction humaine ne nie pas limportance des contraintes gographiques, mais considre que celles-ci ont t intgres, voire utilises, dans une organisation de lespace qui volue dans le temps (Kuhn, 1999). Le territoire apparat donc comme un espace appropri support dune identit collective (Di Meo, 1998). Les gographes distinguent classiquement cette notion de
Les territoires dangerosit inhrente : un domaine dextension des thories sur la fiabilit organisationnelle?
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celle despace. En effet, la notion de territoire semble tre la fois juridique, politique, conomique, sociale et culturelle, voire mme affective (November, 2002, p. 17). En cela, le territoire savre tre beaucoup plus quun simple espace. Du latin inherentia, driv du verbe inhaerere (haerere signifiant tre attach), linhrence se dfinit comme ltat de choses qui sont insparables de par leur nature et qui ne peuvent tre disjointes que mentalement et par abstraction3 . Morin (1986) dcrit linhrence ainsi :
Lappartenance un mme monde. La connaissance des choses physiques suppose lappartenance au monde physique, la connaissance des phnomnes vivants suppose lappartenance biologique, la connaissance des phnomnes culturels suppose lappartenance une culture. Sans inhrence, il y a sparation absolue, donc pas de communication possible. Toutefois, au sein de cette inhrence, il y a ncessairement sparation entre le connaissant et le connaissable, cest--dire une dualit pralable et insurmontable. Sil ny a pas quelque sparation, alors il ny a plus ni sujet ni objet de connaissance.
La notion de TDI dsigne enfin des territoires soumis de manire intrinsque une dangerosit persistante pouvant tre alatoire, cyclique ou permanente. La gestion publique ne peut ignorer ce type de dangerosit. Cette dfinition que nous apportons intgre lensemble des lments prcdents. Devant cette problmatique des TDI, diffrentes stratgies de gestion peuvent tre adoptes. Trois solutions majeures ressortent sur ce plan. Tout dabord, loption de retrait permet de contourner le problme en quittant tout simplement le territoire dangereux de manire temporaire ou dfinitive (Loi Barnier, 1995; Royer, 2001). Ensuite, deux modalits dadaptation peuvent tre voques, en lien avec les thories sur le changement dveloppes depuis Merton (1957) par des auteurs comme Bateson (1972), Argyris (1977), Watzlawick, Weakland et Fish (1981) ou encore Astley et Fombrun (1983). La premire est ladaptation somatique (ou adaptation de type 1). Elle consiste en des ajustements fins, la marge, permettant de traiter les problmes de manire cible tout en conservant le mode de fonctionnement gnral du systme. Elle correspond un processus dapprentissage en deux tapes : crise-apprentissage de type 1 (ce qui reprsente une simple boucle dapprentissage, selon les termes dArgyris, 1977). Elle peut se rsumer par lexpression courante : toujours plus de la mme chose . La deuxime modalit est ladaptation gntique (ou adaptation de type 2). Elle dsigne une transformation fondamentale du systme, une re-gense du territoire dans notre optique et correspond un processus dapprentissage en trois tapes : crise-dsapprentissagerapprentissage de type 2 (ce qui rfre une double boucle dapprentissage, selon les termes dArgyris, 1977). Nous trouvons galement ces deux types de changements chez Watzlawick, Weakland et Fish (1981) : Lun prend place lintrieur dun systme donn qui, lui, reste inchang, lautre modifie le systme lui-mme.
Dictionnaire de lAcadmie franaise, 8e dition (1932-1935).
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Ltude du risque inhrent rvle que le fait de rester sur le niveau somatique maintient le niveau de risque, voire laggrave (Tiberghien, 2008). La systmatisation des apprentissages de type 1 relve dune logique incrmentale pernicieuse sur le long terme pouvant conduire certaines formes dirrversibilit. Cest ce que nous appelons lincrmentalisme pervers . Dans cette logique, il ny a pas dsapprentissage comme dans le changement de type 2 qui intgre quant lui les squences suivantes : crise, dsapprentissage, rapprentissage de type 2. Ainsi, la proposition thorique qui dcoule de cette observation rside dans le fait que le maintien de lcosystme (au sens large, incluant la prsence de lhomme) dans un territoire dangereux passe par une transformation permanente du systme dans le cadre dapprentissages de type 2. En effet, cette posture apparat prfrable la position purement dfensive qui caractrise lapprentissage de type 1. Ces lments de thorisation nvincent pas pour autant lintrt des adaptations somatiques, mais repositionnent ces dernires en les soumettant aux adaptations de type 2 plutt que linverse. Au-del des spcificits propres au concept de TDI, la notion de territoire, plus largement, ncessite quelques prcisions au sujet des possibilits de rapprochement avec les thories sur les OHF.
LESPRINCIPALESCARACTRISTIQUESDUTERRITOIREVIS--VIS DESTHORIESDESORGANISATIONSHAUTEFIABILIT
Avant dentamer cette rflexion sur la possibilit dun rapprochement entre TDI et OHF, il faut rappeler que les thories sur les OHF se sont construites en opposition lcole des facteurs humains selon laquelle lhomme reste le principal facteur de dfaillance dans les organisations. Les tenants des thories sur les OHF stipulent que cest plutt sur le systme qui relie les hommes entre eux quil convient de travailler. En ce sens, cest le systme territorial qui retiendra ici notre attention. Demble, certaines caractristiques propres cet objet dtude apparaissent au regard des prceptes de la haute fiabilit organisationnelle.
Uneculturedifficilementtransmissible
La transmission de la culture dun territoire semble poser des problmes considrables lapplicabilit des thories sur les OHF. En effet, la notion dappartenance une culture, un territoire, soppose celle d tranger pour laquelle certaines formes dincommunicabilit bloquent le systme dinteractions. Ainsi, le problme du brassage des populations est un lment rcurrent freinant le maintien dune culture du risque et dont le dcideur public local doit tenir compte. ce titre, lexemple vocateur des zones inondables largement investies par de nouveaux entrants nayant pas compltement conscience de cette ralit illustre parfaitement cette ide. Le fait que des constructions rcentes (gnralement occupes par de nouveaux arrivants) soient soumises des risques importants et pourtant avrs est tout fait symptomatique (Tiberghien, 2006, p. 265). Apparat donc le problme de la transmission et du maintien dune connaissance aigu du territoire. Si nous nintgrons pas une organisation quelle quelle soit sans formation
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spcifique, en est-il de mme pour un territoire? Intuitivement, la rponse semble globalement ngative malgr lexistence de certains dispositifs. Dans ce cadre, il est noter que le devoir dinformation sur les risques a fait lobjet dune attention lgislative et de terrain soutenue ces dernires annes travers notamment l'obligation d'information des acqureurs et des locataires vis--vis des risques. En effet, la loi du 30 juillet 2003 relative la prvention des risques technologiques et naturels et la rparation des dommages a cr dans son article 77, codifi larticle L 125-5 du code de lenvironnement, une obligation dinformation de lacheteur ou du locataire de tout bien immobilier (bti et non bti) situ en zone de sismicit ou dans un plan de prvention des risques prescrit ou approuv.
Quelledfrenceenversquelleexpertise?
Les thories sur les OHF prconisent la dfrence envers lexpertise afin de garantir la fluidit du systme de prise de dcision. Or nous pouvons clairement observer quen ce qui concerne les territoires, la fluidit du systme de prise de dcision est loin dtre garantie quand des intrts conflictuels structurent les rapports de pouvoir entre des territoires administratifs. Nous pouvons galement nous demander quelle dfrence accorder lexpertise lorsque les experts eux-mmes ne savent quel discours tenir? Quelle dfrence accorder lexpertise lorsque celleci tombe finalement dans le jeu politique? Enfin, classiquement exclue du statut dexpert, la population ne dveloppe pas moins une certaine connaissance du territoire difficilement prise en compte et reconnue collectivement. Cest l toute la difficult dintgrer les savoirs dits vernaculaires dans les documents durbanisme (par exemple les plans de prvention des risques), les systmes dinformation et les autres outils daide la prise de dcision au niveau des territoires. Ici se pose plus largement la question de la relation entre les experts et les dcideurs publics. Clarke et Short (1993) ont dvelopp un modle socital de la communication sur le risque prcisant le rle des experts. Ce modle suppose que toute information sur un risque est porte dabord par un ou plusieurs groupes dexperts. Avant que cette information parvienne au public, elle est filtre soit par lintervention dun reprsentant officiel du gouvernement, soit plus directement par les mdias (figure 1).
FIGURE 1 : UN MODLE SOCITAL DE LA COMMUNICATION SUR LE RISQUE

Les mdias Les experts Les politiciens Le public
Source : Beck, Asenova et Dickson, 2005.
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ce titre, Slovic (1999) propose une prsentation contraste des perceptions du public et des experts propos de lvaluation des risques. Dans cette approche, les reprsentations des experts sont estimes sages, objectives, rationnelles et analytiques (fondes sur lvaluation des risques), tandis que celles du public sont juges irrflchies, subjectives, affectives, irrationnelles, hypothtiques (fondes sur des perceptions du risque). Or les reprsentations des experts ne sont aujourdhui plus considres comme infaillibles et les ractions du public lgard du risque possdent souvent leur propre rationalit. Ainsi, les perspectives des experts et des profanes devraient plutt sclairer mutuellement dans le cadre dun processus bilatral (figure 2).
FIGURE 2 : UN PROCESSUS BILATRAL DVALUATION DES RISQUES

valuation des risques par le public valuation des risques par les experts
Perception base sur l'erreur cognitive
Perception base sur la morale et les valeurs
Perception des risques par les experts
Pas de rle lgitime dans la gestion des risques
Rle lgitime dans la gestion des risques
Source : adaptation de Hammitt, 2000.
Lapproche relativement scientiste du processus adopter est critiquable, car elle suppose les perceptions des risques par les experts non sujettes lerreur cognitive (Weick, 1990). Par ailleurs, les fondements et les critres dune distinction claire entre les perceptions bases sur la morale et les valeurs et celles rsultant derreurs cognitives demandent tre explicits. Hammitt (2000) livre un plaidoyer en faveur de la non-prise en compte de lindignation publique lorsque celle-ci nest pas justifie par des faits objectifs ou une argumentation morale solide. Il existe de nombreux cas o le seul niveau dindignation publique suffit orienter la prise de dcision en matire de risque. Cependant, largumentaire dvelopp par Hammitt (2000) ncessite dtre contrebalanc par le risque social que peut constituer la raction du public devant une non-prise en compte de ses
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craintes. Ainsi, le processus dcisionnel de la gestion du risque dans les politiques publiques doit tre attentif aux questions de communication ou de consultation sous diffrentes formes et chaque tape : dtermination du danger, valuation, laboration des options stratgiques, prise de dcision, mise en uvre, valuation et examen (Chartier et Gabler, 2001).
Delacomplexitdanslescircuitsdinteractions
Une des limites de la transposition de lapproche des OHF concernant la gestion des TDI rside dans le fait que cette thorie a t mise au point essentiellement partir dunits dcisionnelles et organisationnelles restreintes, avec des circuits dinteractions relativement courts. La coordination mutuelle apparat comme une solution efficace pour une organisation de petite taille dans laquelle les rles, les fonctions et les modes de fonctionnement des diffrentes entits sont clairement dfinis. Ce type dajustement semble en revanche difficilement applicable lchelle dun territoire. Certaines entits peuvent trouver des solutions partielles, sans pour autant rgler le problme de la communaut. Les problmes de la communaut ne sont pas, en ce sens, la somme des problmes individuels. Et la prsence dunits dveloppant des capacits propres aux OHF ne garantit pas lexistence de cette capacit-l pour lensemble du systme.
Unemultiplicitdobjectifsetdemissions
Les OHF sont gnralement spcialises dans des missions et des oprations pointues et prcises quelles matrisent. Nous pouvons parler ici de comptence centrale clairement identifiable, vitant tout dispersement. Dans cette logique, la multiplicit des missions dune collectivit territoriale rend difficile le maintien dune telle analogie. En effet, la question des missions et des finalits dun territoire renvoie une ralit allant au-del de lanalyse classique du portefeuille dactivits dveloppe dans les organisations.
Lesphnomnesdedisembeddingetdereembedding
Pour Giddens, la modernit se caractrise par lexistence de mcanismes de dracinement des activits sociales dune part (phnomne de disembedding, en lien avec une distanciation temporelle et spatiale) et de r-enracinement (reembedding) dautre part : The dynamism of modernity derives from the separation of time and space and their recombination in forms which permit the precise time-space zoning of social life; the disembedding of social systems (a phenomenon which connects closely with the factors involved in time-space separation), and the reflexive ordering and reordering of social relations in the light of continual inputs of knowledge affecting the actions of individuals and groups (Giddens, 1990, p. 17). Ce chanage fait de dracinements et de r-enracinements complexifie la lecture des phnomnes sociaux en squenant la continuit temporelle et spatiale. Nous touchons ici aux difficults, pour des OHF, dintgrer ce chanage et
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de parvenir sencapsuler en conservant leur intgrit dans un cadre territorial beaucoup plus ouvert que ne le sont gnralement les organisations mme si pour des auteurs comme Perrow (1984), les organisations se dfinissent elles-mmes comme des systmes ouverts dans la mesure o elles sont engages dans des changes ncessaires et conditionnant leur viabilit.
Laspcificitdesterritoiresdangerositinhrente
Les diffrentes formes dinhrence que nous avons pu identifier (permanente, cyclique ou alatoire) reprsentent un cadre de rflexion intgrant une typologie des dangers inhrents non prise en compte par les thories sur les OHF. La gestion de linhrence, sous ces diverses formes, ncessite le dveloppement dun mode de connaissance appropri et spcifique qui prend corps dans le cadre de la proposition thorique voque prcdemment : le maintien de lcosystme (au sens large, incluant la prsence de lhomme) dans un territoire dangereux passe par une transformation permanente du systme dans le cadre dune adaptation gntique (apprentissages de type 2). De cette proposition dcoule lobligation dune rflexion sur le passage de modes dadaptation somatiques une transformation gntique (passage dapprentissages de type 1 => 2). Tout dabord, un territoire recherchant une adaptation gntique face une dangerosit alatoire se doit de dvelopper une sensibilit lincongru (Jones, 1975). La capacit du manager introduire volontairement de la dissonance, de linattendu, dans son analyse du territoire constitue un exercice de style profitable un dsapprentissage-rapprentissage permanent. En ce qui concerne linhrence cyclique, il convient dinstaurer un dsapprentissage-rapprentissage vloce et permanent. En effet, le caractre cyclique de la dangerosit nimplique pas la rplication des situations de risque. Les acteurs de terrain insistent gnralement sur le fait quaucune crise ne se ressemble, mme quand une crise est considre comme cyclique. Le contexte change, le risque volue et la configuration du territoire permet des interactions risque-territoire qui fondent l originalit de chaque crise. La dimension pragmatique de laction publique, dans la mesure o elle respecte certaines rgles fondamentales, doit permettre dinstaurer ce type de dsapprentissage-rapprentissage vloce. Par temps calme, la rgle (cest--dire la dimension normative de laction publique) apparat comme un appui non ngligeable, malgr les possibilits de transgression, alors quen situation durgence, le pragmatisme tend reprendre le dessus et demande tre canalis. Dans le cas dune dangerosit permanente, nous pouvons insister sur la ncessit dun couplage serr entre ladaptation somatique et la transformation gntique. Ce couplage seffectuera dautant plus facilement que la connaissance aigu du territoire et lexistence dune vritable culture du risque porteront les actions menes. Le caractre permanent de la dangerosit est un paramtre important permettant au territoire de sadapter travers un ancrage dlments culturels forts. Enfin, il existe des facteurs dclencheurs et bloquants du point de vue de la transformation (type 1 => type 2) communs lensemble des types dinhrence
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recenss. Il sagit notamment des capacits et des motivations rester et adapter notre manire de vivre sur un territoire donn. La-territorialisation des activits, cest--dire le fait que les activits menes sur le territoire ne soient plus directement en lien avec les caractristiques de ce dernier et puissent tre conduites indiffremment dans tout autre territoire, est en cela une manire de se couper du territoire. Les diffrents biais cognitifs (tels que loubli, le dni, les ides reues, les routines, etc.) sont galement propices crer ou maintenir une distance avec la ncessit dactualiser notre rapport au territoire. De mme, les tensions entre dveloppement et scurit du territoire, dans un contexte dattractivit de ce dernier, reprsentent une difficult supplmentaire pour le manager public. Un tableau synthtique proposant un ensemble de facteurs dclencheurs et bloquants du point de vue de la transformation (type 1 => type 2) peut tre prsent (tableau 1).
TABLEAU 1 : UNE SYNTHSE DES DTERMINANTS DE LA TRANSFORMATION

LES FACTEURS DCLENCHEURS/ACCLRATEURS TYPE DINHRENCE ALATOIRE Sensibilit lincongru Dsapprentissage rapprentissage permanent CYCLIQUE Pragmatisme Dsapprentissage rapprentissage vloce PERMANENT Culture du risque Couplage serr entre somatique et gntique
Motivation des populations rester sur un territoire / relecture, actualisation du territoire Connaissance aigu du territoire Disponibilit des ressources ncessaires la transformation LES FACTEURS BLOQUANTS TYPE DINHRENCE ALATOIRE Enfermement dans la gestion du quotidien Croyance que cela ne nous arrivera pas CYCLIQUE Polarisation des dimensions pragmatiques et normatives de laction publique Rle dtourn de la crise, dictature de limmdiat La-territorialisation des activits Perceptions, ides reues, biais cognitifs (oubli, routines, dni) Dveloppement Attrait du territoire Scurit PERMANENT lments constitutifs de lenvironnement de la gestion des risques Conflits de rles et dintrts
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Bien videmment, certains phnomnes sarticulent de telle manire quils pourraient tre la fois un facteur dclencheur et un facteur bloquant selon la faon dont ils sont abords. La crise peut reprsenter un facteur dclencheur et acclrateur important du point de vue de la transformation. Cependant, certaines proprits de la crise conditionnent cette potentialit : le fait dagir dans lurgence, sans prparation ou de dtourner le rle de la crise peut favoriser des adaptations de type 1 plutt que de type 2. De mme, certains lments constitutifs de lenvironnement de la gestion des risques sont porteurs de possibilits dadaptation gntique mme si, dune manire gnrale, les contraintes lourdes qui les caractrisent grvent les possibilits de transformation. Par ailleurs, certains phnomnes produisent des effets diffrents en fonction du type dinhrence. Par exemple, le brassage des populations peut agir comme un frein ladaptation gntique face une dangerosit permanente alors que ce mme phnomne, en brisant les effets de routine, peut servir de vritable levier permettant dinsuffler un dsapprentissage/ rapprentissage face une dangerosit alatoire ou cyclique. Au vu de ces lments, les thories sur les OHF semblent donc connatre de srieuses limites dans leur capacit rpondre de manire oprationnelle la gestion des TDI. Il nen demeure pas moins une relle ncessit de rapprochement et de vritables points daccroche permettant de penser la fiabilisation des TDI.
LANCESSITDUNRAPPROCHEMENTENTRELESTERRITOIRES DANGEROSITINHRENTEETLESORGANISATIONSHAUTE FIABILIT

La non-applicabilit relative de la logique des OHF qui vient dtre mise en avant ninterdit pas de tirer quelques enseignements de cette approche. Pour cela, il convient de revenir sur la pertinence dune telle association travers une relecture des prceptes des OHF. Nous pouvons tout dabord relever lobligation de rsilience qui pse sur nos socits, en raison notamment de leur caractre sdentaire. Lattention porte aux checs est galement systmatiquement mise en avant travers la ncessit des retours dexprience. De la mme manire, nous pouvons voquer la mfiance envers la simplification des interprtations et la sensibilisation aux oprations qui restent conditionnes par une lecture intelligente du territoire qui suppose une connaissance aigu de ce dernier et une certaine dfrence envers lexpertise locale.
Lobligationdersilience
Tout comme les OHF, les territoires prsentent, de fait, une obligation de rsilience en raison des caractristiques sdentaires de nos socits. La possibilit dun effondrement socital nest pas un mythe et les travaux de Diamond (2006) sont l pour nous le rappeler. partir de plusieurs tudes de cas longitudinales et historiques, Diamond cible cinq facteurs dont la combinaison partielle ou totale peut conduire leffondrement des socits : les dommages environnementaux,
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les changements climatiques, les voisins hostiles, les rapports de dpendance avec des partenaires commerciaux et les capacits propres de la socit (en fonction de ses valeurs, par exemple) se grer efficacement (gouvernance). Dans cette perspective globale du dclin civilisationnel , les problmatiques de TDI que nous exposons devraient dboucher sur le dveloppement de formes dapprentissages et de rsilience permettant de faire face notamment au cinquime facteur.
Lattentionporteauxchecspluttquauxsuccs
Lattention porte aux checs plutt quaux succs semble galement une dmarche intressante adopter. ce titre, si la ncessit des retours dexprience est systmatiquement invoque la suite des crises territoriales, nous pouvons malgr tout regretter le manque de projection qui gnralement sensuit (les exercices de simulation et de scnarisation ralistes, par exemple). Grer la dangerosit inhrente au territoire demande une prparation particulire et rejoint en cela les thories sur les OHF, mme si certaines difficults dapplication au territoire ont pu tre souleves. En ce sens, si la coordination mutuelle est rendue difficile par certains cts, elle ne doit pas pour autant tre abandonne. La qualit de la ractivit est un gage de survie et ce nest pas parce que nous prnons plus de proactivit que la ractivit est bannir : la ractivit elle-mme se prpare.
Lamfianceenverslasimplificationdesinterprtations,la sensibilisationauxoprationsetladfrenceenverslexpertise
Une lecture intelligente du territoire rejoint certaines proprits des OHF telles que la mfiance envers la simplification des interprtations ou encore la sensibilisation aux oprations. En effet, le caractre dlicat des oprations menes sur un territoire, compte tenu de sa ractivit, ne permet pas une approche dconnecte, dsensibilise des spcificits de ce dernier. Ce type de lecture reste largement conditionn par une certaine dfrence envers lexpertise locale. Nous pouvons voquer ici la conception doutils visant activer et accrotre lexpertise locale. Cest le cas notamment des rserves communales de scurit civile mises en place la suite de la loi n 2004-811 du 13 aot 2004 portant sur la modernisation de la scurit civile. Ce dispositif, innovant en matire dimplication et de couverture du territoire face aux risques, vise dynamiser le tissu local dans le contexte de la gestion des risques. Ce dispositif peut nanmoins causer un certain nombre dobstacles oprationnels, par exemple en termes de responsabilit juridique. Plus largement, le travail accomplir en matire de dveloppement dune culture du risque implique, pour le dcideur public local, une connaissance aigu des caractristiques des populations qui occupent un territoire ou transitent par celui-ci. Cette connaissance se dcline notamment en termes de pratiques, dattitudes, de reprsentations et de comportements de sa population par rapport au risque. Il convient dagir sur les reprsentations sociales des collectivits (Baxter et Greenlaw, 2005). Ainsi, le fait de connatre son territoire dans sa dimension historique et ses dynamiques actuelles pourrait viter lutilisation dadaptations somatiques systmatiques en lien avec une mconnaissance des caractristiques gntiques du territoire. En cela, combattre loubli apparat indispensable.
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Lactivation dune culture du risque converge ici vers la ncessit dune prparation du territoire se rapprochant des logiques des OHF.
CONCLUSION
Pour conclure, si un rapprochement entre thories sur les OHF et TDI, port par une relle ncessit, des proccupations communes et une relative proximit thorique, semble tout indiqu, il nen est pas pour autant ais. La transposition doutils danalyse dun champ dapplication un autre est une opration dlicate dont il ne faut pas sous-estimer les effets. En ce sens, penser la fiabilisation des TDI laune des thories sur les OHF implique de sinterroger sur lopportunit mme dun tel rapprochement. Dans ce cadre, nous avons pu relever un certain nombre dcueils, poser les jalons mais aussi les conditions dune possible extension des thories sur les OHF au management des TDI. Ce travail nest certes quun prlude, un pralable qui, nous lesprons, pourra servir de base de futurs travaux. Car au-del des difficults que nous pouvons relever dans ce saut thorique, la simulation et lanticipation des crises territoriales semblent constituer des voies de fiabilisation importantes pour le futur, dont les thories sur les OHF ne sauraient tre cartes.
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Tlescope a choisi des articles lire utilement en complment de ce numro consacr la gestion des risques. Emergent Management Strategies in a Public Agency: A Case Study of Alternative Fuel Vehicles Par Benoy Jacob, Eric Welch et Terence Simms Public Organization Review, vol. 9, n 3, 2009, p. 213-234 Linvestissement des organisations publiques dans des technologies environnementales mergentes sinscrit dans un cadre politique. Le risque de saventurer prcocement dans ce domaine doit tre valu. Larticle relate le cas dune agence publique amricaine qui a choisi des vhicules fonctionnant avec des carburants alternatifs lors du remplacement de sa flotte de transport. Accessible en version lectronique par SpringerLink Risk Management in Public Sector Research: Approach and Lessons Learned at a National Research Organization Par Flavia Leung et Frances Isaacs R&D Management, vol. 38, n 5, 2008, p. 510-519 Le Conseil national de recherches du Canada est appel grer nombre de risques, aussi bien dans les stratgies que dans les activits, les projets et les programmes, risques qui peuvent avoir une multitude dorigines et de perceptions. Le Conseil a ainsi systmatis une approche de gestion des risques qui prend en compte lensemble des facteurs, qui matrise les procdures de contrle dans leur totalit et leur continuit et qui exploite au maximum les possibilits offertes et les meilleures pratiques. Accessible en version lectronique par Wiley InterScience De lanalyse prliminaire de risque au systme daide la dcision pour le management des risques Par Mohamed Habib Mazouni et JeanFranois Aubry Communication du 8e Congrs international pluridisciplinaire en qualit et sret de fonctionnement, Besanon (France), 18-20 mars 2009 La constitution dun dossier de scurit dun systme est dune grande complexit, notamment en raison de la multiplicit des intervenants, chacun disposant de sa propre terminologie de la gestion des risques. Pour pallier ces obstacles smantiques, les auteurs proposent une mthode de gestion prliminaire des risques, un modle ontologique de transition qui distingue les sources, les espaces et les cibles du danger, les tats des entits et les vnements modifiant ces tats. Accessible en version lectronique par Scientific Commons Mthodes et outils de la gestion des risques dans les organisations de sant Par Patrice Roussel, Patrick Guez et Marie-Christine Moll Transfusion clinique et biologique, vol. 15, n 5, 2008, p. 223-227 De toute vidence, la gestion des risques est un enjeu majeur au sein des organisations de sant. De faon systmique, les auteurs voquent ici une dmarche qui repose sur quelques mthodes et outils essentiels et gnralisables lensemble des secteurs ou adaptables localement avec un soutien mthodologique adquat. Accessible en version lectronique par ScienceDirect
Repres et Rfrences
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Perception et communication des risques dans le cadre de dcisions publiques et environnementales Par Sanda Kaufman Ngociations, n 11, 2009, p. 159-183 Prendre des dcisions publiques qui puissent avoir des consquences sur la sant humaine ou sur la protection des cosystmes est devenu un exercice difficile. Non seulement le dbat public pralable rassemble des participants aux intrts divergents, mais linformation qui sert de base aux discussions, le plus souvent de nature technique ou scientifique, prte controverse et doit elle-mme tre ngocie. Accessible en version lectronique par Cairn Grer le risque dans une mtropole : le systme franais face linondation dans lagglomration parisienne Par Stphanie Beucher et Magali Reghezza-Zitt Environnement urbain, vol. 2, 2008, p. 1-10 Lune des principales difficults de gestion des inondations en ville tient la faible connaissance des interactions entre le risque et lespace urbain, qui plus est lorsquil sagit dune mtropole. Les auteures sattachent tudier les outils de gestion et les systmes dacteurs existants et suggrent llaboration dune gouvernance des inondations qui intgre le risque dans les dynamiques territoriales. Accessible en version lectronique par rudit Developing Knowledge Capital in an Integrated Enterprise Risk Management System: Framework and Structured Gap Analysis for Public Sector Organisations Par Artie W. Ng et Bryce Mitchell International Journal of Learning and Intellectual Capital, vol. 6, n 1-2, 2009, p. 170-184 Rappelant les rcents scandales mis jour dans plusieurs entreprises prives et le besoin quils ont soulev dun vrai management du risque qui sauvegarde les
intrts des partenaires, les auteurs envisagent pour les organisations publiques qui comptent de trs nombreux partenaires lapplication dune taxonomie du capital intellectuel enchss dans un systme intgr de gestion du risque qui quilibre performance et risque dans une approche prudente. Accessible en version lectronique par Inderscience Publisher Public Sector Governance and Risks: A Proposed Methodology to do Risk Assessments at the Program Level Par Gambir Bhatta Banque asiatique de dveloppement, Mandaluyong City, 2008 En sadressant au secteur public, lauteur insiste sur la ncessit dinscrire rationnellement et mthodiquement lvaluation des risques dans la programmation des politiques. Auparavant, il a pris soin de situer son intervention dans le contexte gnral des risques associs la gouvernance : concepts cls, recherches universitaires, typologie des expriences et des ractions gouvernementales. Accessible en version lectronique par Banque asiatique de dveloppement Risk Management in e-Government from the Perspective of IT Governance Par Konrad Walser, Andreas Khn et Reinhard Riedl ACM International Conference Procceding Series, vol. 390, 2009, p. 315-316 La complexit du management technologique dans les administrations publiques rend ncessaire la prise de conscience des risques dans ce domaine. Sinspirant dun modle dvelopp et mis en uvre dans le secteur priv, les auteurs ladaptent la gestion du risque en matire de gouvernement lectronique, la fois sur les plans de la stratgie et des oprations. Accessible en version lectronique par Portal
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LANALYSE DES RISQUES ET LEURS DIMENSIONS SOCIALES

Par Kathleen Tierney, Professeure, Department of Sociology, Institute of Behavioral Science, Natural Hazards Center, University of Colorado at Boulder, tats-Unis tierneyk@colorado.edu Traduit de langlais
RSUM Aprs un bref rappel des tendances historiques et culturelles qui ont men au dveloppement des pratiques contemporaines danalyse des risques, le prsent article propose une srie de critiques des mthodes et des traditions de cette analyse. Les critiques sappuient sur les arguments suivants : (1) lanalyse des risques est une activit sociale plutt que scientifique; (2) lanalyse des risques ne guide pas les prises de dcision pour quelles refltent les risques, mais sert plutt justifier des dcisions dj prises par les lites; (3) les organisations qui emploient des experts de lanalyse des risques et qui dterminent les paramtres de cette analyse sont souvent impliques dans la production de ces risques, elles ont tendance se montrer intrinsquement incapables de prendre en compte le potentiel de cas graves et participent parfois activement la suppression de ces connaissances; (4) les procdures de lanalyse des risques diffrent considrablement des approches socialement rationnelles de lvaluation des risques, qui sont moins intresses aux probabilits quaux possibilits; (5) les experts de lanalyse des risques sont incapables de produire des prvisions valides parce que la production de risque est un processus dynamique supposant des interactions complexes entre des facteurs sociaux impossibles mesurer ou modeler sur des bases axiomatiques. ABSTRACT After briefly reviewing the historical and cultural trends that led to the development of contemporary risk analysis practices, I present a series of critiques of the methods and uses of risk analysis. The critiques are based on the following arguments, namely, that: (1) risk analysis is a social activity, rather than a scientific one; (2) risk analyses do not drive decision making with respect to risk, but rather serve to legitimize decisions that elites have already made; (3) the entities that employ risk professionals and set the parameters for analysis are frequently implicated in the production of risk, tend to be inherently incapable of grasping the potential for worst cases, and sometimes are actively involved in suppressing that knowledge; (4) risk analytic procedures differ significantly from socially-rational approaches to assessing risk, which are less concerned with probabilities than possibilities; and (5) risk professionals are incapable of making valid projections, because risk production is a dynamic process involving complex interactions among sets of social factors that cannot be measured or modeled on an a priori basis.
Pour citer cet article : Tierney, K. (2010). Lanalyse des risques et leurs dimensions sociales , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 93-114.
e domaine de lanalyse probabiliste des risques dispose doutils reconnus presque universellement pour valuer et grer les risques. Vu comme une discipline mature, lanalyse des risques encadre les problmes lis aux risques de manire approprie et offre une assise fiable sur laquelle baser des jugements. Dans cet article, ces certitudes sont mises en doute. Nous prtendons que lanalyse des risques devrait plutt tre considre comme un ensemble dactivits sociales domines par les intrts de la classe dirigeante. Cest lune des raisons qui fait en sorte que les calculs raliss par les professionnels de lanalyse des risques
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gnrent des conclusions largement en contradiction avec la rationalit sociale propre aux perspectives publiques dans le domaine du risque. En soi, lanalyse des risques est un mcanisme rhtorique servant dtourner lattention des deux principales caractristiques du risque : (1) le risque est produit par le truchement dune activit sociale; (2) les niveaux de risque fluctuent constamment et ne constituent donc pas des donnes relativement stables et calculables des systmes.
LENCADREMENTDESRISQUES:LANALYSEETLAGESTION DESRISQUESDANSUNEPERSPECTIVEHISTORIQUE
Depuis les dbuts de lhistoire crite, les socits ont reconnu le risque et pratiqu diverses formes danalyse et de gestion dans ce domaine. Au sein des anciennes civilisations, les intuitions analytiques taient extraites du folklore et des traditions orales. Les mythologies des Grecs et des Romains, la Bible ainsi que dautres archives historiques font la chronique des manires par lesquelles les premires socits tentaient didentifier les sources des malheurs humains tels que les pidmies, les dluges, les guerres et les famines. Les stratgies de gestion des risques taient gnralement consacres des rituels censs apaiser des dieux en colre, dus ou potentiellement vengeurs. Les croyances judo-chrtiennes dpeignaient la souffrance humaine comme des reprsailles divines qui pouvaient tre attnues par la prire, les jenes, les mortifications, les plerinages et autres rituels religieux. Ces conceptualisations primitives des origines des risques demeurent encore pertinentes notre poque au sein de nombreuses socits et communauts comme lillustrent les propos de lactiviste vanglique amricain Pat Robertson, qui a attribu la dvastation engendre par le tremblement de terre de janvier 2010 en Hati au fait que les Hatiens avaient conclu un pacte avec le diable au XVIIIe sicle afin dassurer leur indpendance face la France. Lide selon laquelle la mort, la maladie et les dsastres sont entrans directement par les mauvais agissements humains et leur invitable punition garde son emprise et survit inconfortablement aux cts dapproches tablies de la gestion et de lanalyse des risques. Exception faite de cette croyance persistante de lintervention divine dans les affaires humaines, les concepts courants de lanalyse du risque et de sa gestion tirent leurs origines de loptimisme des Lumires quant la capacit de la science tudier et dgager des lois et des processus physiques pouvant gouverner le monde naturel. Les approches occidentales de lanalyse et de la gestion des risques remontent aux heures qui ont suivi le tremblement de terre de Lisbonne en 1755, lequel causa un tsunami, dclencha des centaines dincendies et entrana la mort de cent mille individus. Cette calamit fut voque par nombre de philosophes des Lumires, et partir de ce moment les interprtations surnaturelles des dsastres ont cd le pas des explications scientifiques. Aprs ce tremblement de terre, lide selon laquelle il tait possible de matriser les risques par des actions humaines a alors t avance et cest au demeurant ce quillustrent les efforts de reconstruction dirigs par le marquis de Pombal, le premier ministre portugais dalors (Dynes, 1998, 1999). La planification urbaine et la conception
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architecturale de Pombal, qui refltaient les connaissances scientifiques et le niveau dingnierie du XVIIIe sicle en matire de secousses sismiques, annonaient les stratgies contemporaines de gestion des risques. Au cours du XVIIIe et du XIXe sicle, les principes des Lumires ont galement commenc influencer les thories sociologiques et les mthodes en mettant laccent sur limportance des dcouvertes acquises par la recherche empirique et des lois qui gouvernent les processus et les comportements sociaux. Le positivisme, issu des travaux franais du philosophe Comte et du sociologue Durkheim, reprsentait le point dancrage pistmologique et prconisait lunit des sciences sociales et physiques lintrieur dun cadre empirique commun et lutilisation de la mthode scientifique. Cette approche devint lapproche dominante tant dans ltude de la nature que de la socit. Au dbut du XXe sicle, le paradigme positiviste tait largement accept dun bout lautre de lOccident. Cette philosophie visait la comprhension, la prdiction et le contrle des processus sociaux et naturels et insistait sur la ncessit de lanalyse systmatique fonde sur les donnes. Non seulement le positivisme a influ sur le dveloppement de presque tous les domaines dtudes, mais il a galement eu une profonde influence sur la manire avec laquelle tout un ensemble de disciplines approchaient ltude des risques. Lanalyse et la gestion des risques ont galement volu en raison des changements sociaux associs lavnement de la modernit. Les jeux de hasard font partie des passe-temps la fois chris et dnoncs par les socits et les groupes sociaux depuis les dbuts de lHistoire de lhumanit et les peuples anciens possdaient sans nul doute une comprhension intuitive des probabilits et des risques lis diffrents types de paris. Par contre, ltude systmatique des probabilits, pierre dassise de la discipline des statistiques, ne fit son apparition quau XVIe sicle. Ces recherches furent cruciales pour le dveloppement du domaine contemporain de lanalyse des risques. De la mme manire, de nombreuses mthodes destines assurer la vie et la proprit contre des pertes potentielles ont exist au cours des millnaires, mais la conception occidentale de lassurance nest apparue en Angleterre quau XVIe et au XVIIe sicle, dabord comme une faon de grer les risques associs au transport maritime la Lloyds sest dveloppe en tant quassureur maritime la fin du XVIIe sicle , puis sous la forme dune protection contre les incendies urbains. La crainte des incendies a galement entran lessor de lindustrie amricaine de lassurance contre les pertes de proprit. Vers la mme poque, lassurance vie, prsente depuis laube des temps, commena baser ses activits sur lempirisme et les statistiques, ce qui donna naissance lactuariat. Ces tendances, inspires par les raisonnements positivistes des Lumires, ont coul les fondations du domaine de lanalyse des risques. En beaucoup daspects, lanalyse des risques est une discipline mature. Les mthodes de cette analyse sont bien tablies et elles sont enseignes dans les universits, de multiples livres et articles portant sur les mthodes de conceptualisation et de mesure des risques ont t crits et des socits professionnelles se consacrent au sujet. Lutilisation des mthodes de lanalyse des risques sert de fondement aux processus de prise de dcision dans plusieurs secteurs, dont les
Lanalyse des risques et leurs dimensions sociales
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normes de construction pour les services et les infrastructures, les campagnes de communication gouvernementales portant sur les risques, les activits tatiques de rglementation, les primes dassurance ainsi que les investissements dans le domaine de la scurit. Les mthodologies courantes danalyse des risques tirent leurs origines des activits entourant lavance de lnergie nuclaire aprs la Seconde Guerre mondiale, comme dans le cas de WASH-1400, galement connu sous le titre Reactor Safety Study ou Rapport Rasmussen, publi par la Commission de rglementation de lnergie nuclaire en 1975. Ce rapport, longtemps discrdit, a t remplac en 1991 par le NUREG-1150, ou Severe Accident Risks: An Assessment for Five U.S. Nuclear Power Plants, et ensuite par les techniques runies dans les tudes probabilistes de la sret (EPS) (voir Kafka, 2008). Les premires mthodes danalyse des risques ont t svrement critiques pour leur incapacit prendre en compte les facteurs humains susceptibles dinfluer sur les probabilits et les consquences dvnements circonstanciels. Ces critiques ont men llaboration de mthodes permettant linsertion des comportements humains dans le calcul des risques. Le concept d erreur de loprateur a ensuite occup une place considrable dans les discours sur les dsastres technologiques. La validit des EPS en tant que mthode de comprhension de la probabilit de lapparition dvnements ngatifs de tous types et des consquences de tels vnements est si bien tablie quelle est considre comme acquise. Toutefois, la mise en march culturelle des EPS et des mthodes qui sy rattachent, combine leur vidente efficacit, a eu des effets pervers, dont lacceptation apologtique des projections de risque et une rpugnance remettre en question les prmisses sur lesquelles lesdites projections sont bases. Dans la prochaine partie, nous examinons plus en dtail ces questions, commencer par celle des angles morts culturels qui empchent un encadrement appropri de lanalyse des risques en tant que processus social, pour voquer ensuite lide selon laquelle ces mthodes ne parviennent pas prendre en compte le fait que le risque lui-mme est socialement produit.
Lesdimensionssocialesdelanalysedesrisques
Lacceptation rpandue du positivisme et de la vision scientifique du monde est une force invisible qui donne de la crdibilit aux EPS et aux pratiques contemporaines de gestion des risques. Puisque lEPS reprsente une approche scientifique de lestimation des probabilits et des consquences des dfaillances de systmes complexes, ses axiomes sous-jacents demeurent accepts de faon gnrale et ses dimensions sociales restent inexplores. Dans cette partie, il sera question de lanalyse des risques en tant que comportement social sujet aux mmes influences et contraintes que toute autre forme de comportement social. Il sera plus prcisment question de lanalyse des risques en tant quactivit dirige par llite, puisque les intrts de llite forment la fois la pratique et les conclusions dune telle analyse. En outre, il sera signal quen raison du statut du domaine en tant que comportement social dirig par llite, les rsultats produits par les travaux danalyse du risque entrent frquemment en conflit avec les cadres sociaux plus larges de la gestion et de lanalyse du risque.
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Tel quil a t mentionn prcdemment, le domaine de lanalyse des risques mane des craintes souleves par la technologie nuclaire au cours de la priode de la guerre froide. Le concept remontant aux annes 1950 des atomes pour la paix1 promettait que les accomplissements scientifiques associs au dveloppement des armes nuclaires seraient rapidement transfrs au secteur public sous la forme dlectricit bon march, de technologies mdicales rvolutionnaires et dautres perces technologiques. LEPS est ne des efforts visant veiller ce que les plans pour le dveloppement industriel de lnergie nuclaire comprennent des valuations systmatiques en matire de scurit. On oublie souvent de rappeler que lEPS a t cre la suite des allgations du gouvernement et, plus tard, de lindustrie propos des cots extrmement faibles associs la production dnergie nuclaire et de leurs prtentions complaisantes quant la scurit du processus. Lee Clarke (1985) a dcrit la position agressive du gouvernement amricain dans sa promotion de lnergie nuclaire, qui allait jusqu exiger de la frileuse industrie de llectricit quelle aille de lavant avec ladoption des technologies nuclaires. Dans ce cas de figure, lEPS a t employe pour garantir la sret des centrales nuclaires uniquement une fois que fut prise par les lites politiques la dcision de les construire. Dans une perspective historique, le pouvoir politique, les projets des organisations et les intrts conomiques dirigent la science de lanalyse des risques (Tierney, 1999, p. 223). La sociologie de la science en gnral ainsi que la recherche sur lapplication des procdures danalyse des risques montrent les multiples manires par lesquelles de supposs calculs scientifiques sont faonns sur le plan macroscopique par des forces sociales plus vastes, lchelle moyenne par des intrts organisationnels et institutionnels et sur le plan microscopique par des processus qui agissent au sein de groupes engags dans des dlibrations ayant pour thme ces mmes calculs. Toutes ces forces ont jou dans lanalyse des risques associs lnergie nuclaire et toutes ces influences sont videntes dans le cas dune somme dautres projets danalyse des risques. Par exemple, Clarke (1999) a document la manire dont les dcisions sur le transport ptrolier pour le pipeline Trans-Alaska et les superptroliers comme lExxon Valdez ont t prises sur des bases conomiques avant dtre ensuite justifies par des mthodes danalyse des risques. Il a galement montr que la gestion des risques pour les cas de dversements massifs de ptrole, comme ce fut le cas pour lExxon Valdez, et pour des cataclysmes tels que la guerre nuclaire prend essentiellement la forme de documents fantaisistes qui remplissent simplement une fonction rhtorique de rduction des doutes propos de la sret dactivits aux risques inhrents (Clarke, 1999). Clarke a de
Le concept tire son nom dun discours prononc par Dwight Eisenhower, prsident amricain de lpoque, devant lAssemble gnrale des Nations Unies tenue le 8 dcembre 1953. Au cours de son allocution, il plaida pour une mise en application civile et pacifique de la science nuclaire. Les transferts mondiaux de technologies et darmements nuclaires ont t des consquences imprvues de la stratgie des atomes pour la paix et constituent une vibrante illustration de lincapacit humaine comprendre pleinement les forces qui engendrent les risques futurs. Lanalyse des risques et leurs dimensions sociales
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plus signal que lun des lments cls des stratgies danalyse et de gestion des risques est lemploi de la disqualification heuristique (Clarke, 1993), qui limine de manire cognitive certaines sources potentielles de risque du processus dvaluation. La disqualification est galement largement employe dans lvaluation des consquences des activits risques. Lanalyse des installations usant de technologies haut risque peut ainsi tre limite linterne et ngliger les effets extrieurs potentiels des dfaillances. Dans le mme ordre dides, certains cots peuvent tre biffs des analyses de rentabilit dans une optique de dlimitation ou pour faciliter la gestion des problmes lis aux risques. Les risques non analyss sont par dfinition laisss sans gestion. Dans une recherche antrieure (Tierney, 1999), lattention a dailleurs t attire sur le fait quen 1986 un appareil dune ligne arienne commerciale a subi une panne hydraulique complte qui a entran son crasement et de nombreuses pertes de vies humaines. Le manuel de scurit de laronef ne contenait pas la moindre instruction cense indiquer aux pilotes leur conduite en de telles circonstances et les pilotes navaient jamais t forms pour faire face cette ventualit. Une dfaillance pareille tait considre comme impossible par le fabricant de lavion et par la compagnie arienne et, consquemment, aucune mesure navait t dfinie pour faire face ce drame. Les intrts de llite et les cadres imposs dans ce contexte sont dune telle puissance quils influencent non seulement les activits danalyse des risques, mais configurent galement les connaissances et les actions des victimes potentielles de ces activits risques, qui sont souvent les mieux places pour fournir de linformation pertinente lors de lanalyse des risques. Cette tendance est bien documente dans une vaste proportion du monde des technologies risque. Prenons par exemple le cas de la recherche approfondie conduite par Sherry Cable et Thomas Shriver sur les dynamiques sociales lintrieur du laboratoire nuclaire de Oak Ridge (Tennessee), lune des trois communauts2 amricaines tablies dans le but de fabriquer la bombe nuclaire. Malgr des indications claires tendant montrer des niveaux dexposition toxiques et des manques dans les mcanismes de sret de cette ville atomique , plusieurs salaris de lindustrie nuclaire considraient leur travail sr et mme patriotique. linstar de nombreux travailleurs qui se rangent du ct des employeurs qui les font vivre, les employs des usines darmement et les autres rsidents de Oak Ridge ont dvelopp de nombreux mcanismes de contrle social utiliss contre les dnonciateurs, ainsi que certaines faons dignorer ou de contrer les appels de ceux qui rclamaient de plus svres mesures de sret (Cable, Shriver et Mix, 2008; Mix, Cable et Shriver, 2009; Shriver et autres, 2000). De telles pratiques sont engendres et renforces par les intrts des propritaires et des oprateurs de la rserve de Oak Ridge qui prfrent grer
Les deux autres communauts taient Los Alamos (Nouveau-Mexique) et Hanford (Washington).
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leurs installations dans un contexte hermtique et qui ont conu leurs propres mthodes pour rgler le cas des personnes qui mettent en doute la scurit de la production des armements nuclaires3. Par ses observations des dimensions sociales de lanalyse et de la gestion des risques, en particulier dans son importante tude sur laccident de la navette Challenger, Diane Vaughan (1999, 1996, 1989) offre une documentation prolifique sur la faon dont les facteurs institutionnels, organisationnels et associatifs influencent tant les valuations scientifiques des risques que les dcisions lies leur gestion. Au sein des organisations qui coordonnent des activits risques telles que les lancements de navettes spatiales, les faons de penser et de grer les risques deviennent si routinires que les signaux suggrant que les vnements sont sur le point de basculer dans lhorreur sont trs frquemment ignors. Les normes sociales entourant la scurit, y compris les normes spcifiant quels signaux sont nvralgiques et lesquels sont ngligeables, peuvent constituer une source majeure daccidents et de dsastres. Pourtant, les normes associatives et organisationnelles ne sont jamais prises en ligne de compte lors des analyses formelles des risques. Lide selon laquelle lanalyse des risques est une activit fondamentalement sociale plutt que scientifique a t trs bien illustre par le comportement gnral du secteur financier au cours des annes qui ont prcd leffondrement boursier de 2008. Flottant sur la crte des soi-disant accomplissements de lingnierie financire et armes de modles mathmatiques sotriques qui avaient inspir une confiance quasi religieuse en la caste des investisseurs et des lgislateurs, les lites financires ont trac la voie lun des plus abrupts effondrements financiers de lhistoire moderne. Dans ce cas aussi, la modlisation des risques a jou un rle rhtorique essentiel dans les activits des banques dinvestissement, des prteurs hypothcaires et de lindustrie de lassurance au cours de la priode de gonflement de la bulle financire ces activits ressemblant davantage une gigantesque combine la Ponzi qu une saine gestion financire. Mme devant laccumulation croissante de faits indiquant leurs raisonnements errons, les lites et les experts leur solde ont continu se vanter de leur capacit suprieure comprendre le comportement des marchs de mme que lanalyse et la gestion des risques financiers. La bulle elle-mme naurait pu survivre sans la collusion endmique multiforme stendant dun bout lautre du spectre institutionnel et organisationnel comprenant divers types de banques, de prteurs, dagences de notation, dassureurs, de rgulateurs et de responsables gouvernementaux. Ce sont les activits de lensemble de ces entits, et non les analyses quelles ont produites, qui auraient d faire lobjet des enqutes supposes examiner la sant du systme financier mondial.
Le centre darmement de Oak Ridge a un lourd dossier en matire daccidents et dentorses aux rgles de scurit et ceux-ci ont engendr des amendes et dautres sanctions. Oak Ridge a rcemment fait lobjet dexamens minutieux et prt le flanc dintenses critiques en raison de son activisme pronergie nuclaire au sein du Global Nuclear Energy Partnership. Lun des risques parmi tant dautres que les vises mondialisantes de Oak Ridge navaient pas prvu tait la prolifration des matires nuclaires utilisation militaire. Lanalyse des risques et leurs dimensions sociales
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Les prtentions dmesures des lites au cours des annes qui ont men cet effondrement financier avaient pour origine des idologies qui vantaient les mrites de lomniscience et des capacits dadaptation du soi-disant march libre. La nature profondment idologique de la croyance dans les forces du march libre a t renforce par de nombreux conomistes, en particulier ceux de lcole de Chicago et son fondateur Milton Friedman. Lconomie du march libre se rapiait joliment avec de plus vastes projets pilots par les lites politiques et financires du systme financier mondial et permettait leur mise en uvre, de telle sorte quelle ne devint rien de moins quun dogme au sein du cercle des lites. Le domaine de lanalyse et de la gestion des risques financiers a vite progress et a offert une panoplie de techniques danalyse et dinstruments dont les risques taient mal compris lextrieur dun trs petit groupe dusagers bien renseigns. Un large consensus sest dgag quant la valeur de tels instruments, bloquant alors efficacement toute considration critique de ce qui aurait d faire partie des questions essentielles sur les risques associs lemploi de mthodes danalyse des risques. Comme dans le cas des dnonciateurs en gnral, ceux qui ont dout de la validit des raisonnements de la fve qui grandit jusquau ciel nourrissant la bulle financire ou de l'ide selon laquelle la runion en portefeuilles ou la dispersion des prts fondamentalement risqus pouvaient amenuiser le risque reprsent par ces prts ont t rapidement qualifis d irrationnels par les champions de la bulle mandats par llite. Le fait que des procdures danalyse des risques fondamentalement errones soient si fermement implantes au cur de lconomie politique du systme mondial est lune des raisons qui fait en sorte que les lites charges de la gestion des risques soient littralement incapables de sengager dans un processus de remise en question de leurs mthodes et de leurs postulats. Or les croyances des lites ne sont pas issues de la rflexion ou de lanalyse. Au contraire, et sans surprise dans une perspective sociologique, leurs croyances ont des origines idologiques. Cette question a t involontairement clarifie au cours du tmoignage dAlan Greenspan, ancien prsident de la Rserve fdrale amricaine, devant le Congrs au sujet de la crise financire de 2008. Sous interrogatoire, Greenspan a avou calmement sa dception de voir sa foi dans le march libre dont il a admis sans ambages quil sagissait dune idologie errone4. Cest une fois de plus sans surprise que les sociologues ont vu les aveux de Greenspan sur son dieu dfaillant passer inaperus au sein du secteur des finances mondiales et de ses institutions. Celles-ci ont bien peu retenu du krach nonobstant le fait que les gouvernements aient continu entriner leurs activits risques et sont dj en train dorganiser les futures catastrophes financires, toujours assistes de leurs fidles compagnons de la profession de lanalyse des risques. Linefficacit des EPS devient surtout vidente ds lors que lon tudie les cas les plus graves. Les vnements basse probabilit mais hautes consquences ont toujours suscit des problmes pour le domaine de lanalyse des risques,
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Faisant la preuve de son ignorance des concepts sociologiques, le magicien de la finance Alan Greenspan sembrouillait entre les concepts didologie et de cadre cognitif, tout en rvlant malgr lui la base idologique de sa propre foi dans le march libre.
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mais ces soucis ont gnralement t considrs comme des problmes de perception du risque ou de dfis sur le plan de la communication, plutt que comme des remises en cause des EPS. Un nombre croissant de donnes tend pourtant contredire ces prtentions. Les tudiants de la science du risque sont de plus en plus proccups par les queues de distribution (souvent appeles queues longues ou grasses), par opposition aux secteurs de courbes de risque, ou cygnes noirs (Taleb, 2007). Bien avant lapparition de lvnement longue queue paradigmatique, lcroulement de 2008, les sociologues menaient des recherches sur la gestion des pires cas par les lites et les organisations. Par exemple, dans Never Saw It Coming: Cultural Challenges in Envisioning the Worst, Cerulo (2006) runit de grands pans de recherche pour appuyer sa notion selon laquelle les tres humains et les socits trouvent extrmement difficile denvisager les pires scnarios et que ce malaise est de nature tant culturelle que cognitive. Lauteure prtend que les individus, les organisations et les groupes montrent une tendance prononce vers ce quelle dnomme l asymtrie positive , cest--dire que sur les plans cognitif et culturel, il leur est plus naturel dimaginer lidal que denvisager le pire. En se concentrant sur les organisations, elle situe la ccit face aux pires drames dans les pratiques culturelles et les logiques institutionnelles qui trompent les membres et les conduisent ignorer les risques de dfaillances catastrophiques. Elle signale un phnomne peut-tre plus important encore lorsquelle pointe les pratiques employes par les socits, les institutions et les organisations pour grer les scnarios catastrophes et pour rpondre ceux qui posent des questions lies aux pires cas possibles. Elle appelle ces pratiques lclipse, la brume et la refonte. Ces pratiques, conues pour rendre le pire invisible, comprennent le bannissement, lvitement, la filature, laccent sur les points forts dans le but de dissimuler les points faibles dun processus, et la refonte rhtorique, une pratique dans laquelle les vnements ngatifs sont rinterprts sous un angle positif. Encore plus rvlateur, Cerulo prouve que ce sont les lites qui dtiennent le dernier mot en ce qui a trait ce qui constitue le pire. Ils ont le pouvoir de dfinir les paramtres selon lesquels certains risques mritent dtre considrs et dautres doivent plutt tre ignors. Lee Clarke dcle des limites similaires quant la capacit envisager le pire, dautres habitudes cognitives oblitreraient les pires scnarios. Une notion particulirement pertinente ici est la capacit socialise penser plus en termes de probabilit quen termes de possibilit. Alors que le raisonnement probabiliste sur lequel se basent les EPS se concentre bien videmment sur les probabilits de dfaillance, un raisonnement du possible serait plutt concern par les rpercussions quentranerait un vnement dsastreux lors du recours des technologies risques (Clarke, 2006a, 2008). En dautres termes, le second mode de raisonnement se focalise sur les pires scnarios et non sur les scnarios les plus probables ou les plus plausibles, tels quils sont dfinis par les lites et les experts. Clarke montre par ailleurs que lincapacit rflchir en termes du possible a bloqu les pitoyables efforts gouvernementaux lors de la catastrophe de louragan Katrina (Clarke, 2006b). Tandis que Katrina approchait, les autorits se sentaient en pleine confiance, certaines que tout ce qui devait tre fait en guise de prparation pour larrive dun ouragan majeur avait t mis en uvre. Le fait que Katrina ne constitue
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pas un simple ouragan majeur, mais quasiment le pire scnario possible na jamais t projet par les responsables publics, malgr le fait que de nombreux scientifiques, journalistes et observateurs aient identifi lvnement comme une menace de catgorie 35. Les meutes de 1992 Los Angeles font montre dun autre exemple de lincapacit des organisations et des institutions songer aux pires tragdies. Lvnement dclencheur de la rvolte sest produit lorsque quatre policiers, accuss davoir pass tabac lautomobiliste Rodney King6, ont t acquitts de toutes les accusations qui pesaient contre eux. Le chef de la police, Darryl Gates, avait indiqu pendant les dlibrations du jury7 que la Ville tait prte faire face dventuels problmes qui pourraient surgir au moment de la publication du verdict. Par exemple, il avait fait remarquer que la Ville disposait de ressources suffisantes pour payer dventuelles heures supplmentaires aux policiers. Ds linstant o le verdict a t rendu public, des foules en colre se sont formes dans les voisinages majorit noire de Los Angeles. Tmoignant dune confiance tmraire en la capacit du commissariat de police de Los Angeles matriser quelque crise qui pourrait clater, le chef de police a quitt le quartier gnral pour assister une soire-bnfice au profit de sa candidature la mairie, qui avait lieu dans la banlieue cossue de Bel Air. Lpisode de rvolte populaire qui a suivi a t le plus destructeur stre produit aux tats-Unis depuis les tumultueuses annes 1960, et il compte parmi les plus onreuses meutes de toute lhistoire du pays, une fois pris en compte les dommages aux biens, les cots associs lemploi de la Garde nationale et des troupes fdrales, ainsi que les autres dpenses en aides fdrales aux sinistrs8. Avant linsurrection, le commissariat de police estimait pouvoir grer toute explosion de violence possible une vision totalement errone au vu de son manque de personnel et de ressources, de sa pauvre expertise en gestion des foules et de ses mauvaises relations avec les communauts minoritaires de Los Angeles. De surcrot, en dpit de leurs espoirs, les grads de la police ne sattendaient pas
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Malgr le fait que Katrina ait reprsent un ouragan de catgorie 3 au moment de toucher la terre dans la rgion du golfe du Mexique, la tempte constituait un vnement de catgorie 5 alors quelle se dplaait de manire menaante sur les flots du golfe. La crue gnre par Katrina tait donc de catgorie 5 et non pas de catgorie 3. Cette ide ne semble pas particulirement difficile comprendre. Malgr tout, les premiers rapports des mdias et du gouvernement qualifiaient Katrina de moins grave que prvue et disaient de la catastrophe quelle avait t vite de justesse . Les dirigeants du gouvernement taient-ils mal conseills par ceux qui prvoyaient dimportantes consquences catastrophiques, ou ont-ils plutt mis laccent, comme le font souvent les responsables, sur des projections optimistes? Le passage tabac a fait partie des premiers pisodes de brutalit policire capturs en vido par un passant. Pour des personnes vivant une poque de journalisme citoyen, il est difficile dimaginer lintrt et lindignation gnrs par cette bande. Le procs a t dplac de Los Angeles la communaut de banlieue de Simi Valley, en apparence pour avoir accs une slection de jurs plus objectifs. Simi Valley tait une rgion peuple largement de personnes dorigine caucasienne, dont de nombreux policiers de Los Angeles la retraite. La rvolte de Los Angeles, comme cest le cas pour la plupart des troubles quon appelle meutes de marchandises (commodity riots), na pas t trs meurtrire. De tels soulvements engendrent surtout des destructions de biens.
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un acquittement de leurs confrres, tant donn lexistence dune vido rvlant clairement la nature brutale de lagression. Le raisonnement probabiliste a domin une fois de plus, alors quune approche possibiliste aurait d tre adopte. Plutt que de se prparer pour une possible rvolte de la pire espce, les autorits ont restreint lventualit de lmeute un simple problme de routine impliquant la gestion des ventuelles heures supplmentaires des policiers. Bien quil se proccupe des modes de pense qui engendrent des angles morts en ce qui concerne les risques, Clarke met plus laccent que Cerulo sur les facteurs non cognitifs qui entranent les inaptitudes envisager les pires scnarios. tudiant depuis trente ans les organisations et leurs ractions aux risques et aux dsastres, il sintresse davantage aux raisons qui font en sorte que les organisations telles que le dpartement de la Scurit intrieure, la Federal Emergency Management Agency, Exxon et la police de Los Angeles sentent le besoin de se prsenter comme bien au fait des pires scnarios et capables de les grer efficacement, bien que dans la ralit, les plus mauvais scnarios quils envisagent ne correspondent aucunement aux pires catastrophes possibles. Ces positions sont des lments cls des prtentions des organisations quant leur propre lgitimit et fiabilit. Ces qualits sont en retour des ressources importantes dans lesquelles les organisations peuvent puiser de multiples faons : comme protection contre les lois et les autres forces externes tentant dintervenir dans leurs affaires, comme outils rhtoriques employer dans dventuelles campagnes de limitation des dgts ou comme justifications a posteriori lorsque les vnements tournent mal. Ce champ de recherche soulve de curieuses questions. Que signifie pour lanalyse des risques conventionnelle le fait que les consquences dvnements circonstanciels comme les dcs, les pertes conomiques ou les catastrophes naturelles drivent non pas des cas probables, mais bien des pires scnarios? Et que peut-on dduire du fait que ces pires scnarios soient constamment disqualifis au moment o les organisations et les experts se penchent sur les risques? Lanalyse et la gestion des risques sont employes massivement des fins de justification, ce qui explique pourquoi les dclarations des lites et des organisations quils reprsentent jouissent dune telle crdibilit en temps normal et pourquoi leurs allgations sont si souvent acceptes lorsque les choses tournent mal. La crdibilit et la fiabilit sont des ressources gardes jalousement par les organisations, prcisment parce quelles peuvent servir en cas de crise. La crdibilit institutionnelle permet galement de comprendre pourquoi certains membres de la socit, malgr le fait quils sachent parfaitement bien quils agissent souvent eux-mmes de manire malhonnte lorsque leurs propres intrts sont en jeu, exhibent de telles difficults croire que les lites mentent galement et se montrent aptes avaler volontairement dvidents mensonges, pour autant que ceux-ci manent de leurs leaders. En raison de leur position dans la hirarchie sociale, les lites et leurs reprsentants sont nimbs dune aura de crdibilit qui fait dfaut aux membres ordinaires de la socit. Leur position dautorit institutionnalise, renforce par leur considrable puissance, leur permet de rpandre des sottises risibles avec impunit. Par exemple, la suite du dsastre caus par Katrina en 2005, le prsident George Bush dclara premptoirement que personne ne sattendait une dfaillance
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des digues , ce qui fut accept de manire consensuelle alors quil sagit dune fausset vidente, puisque les recherches et la couverture mdiatique pralables indiquaient la probabilit dun tel vnement en cas dapparition dun ouragan de catgorie 3 dans le golfe du Mexique9. Le mme prsident, avec la collaboration dautres centres de pouvoir et dinfluence (dont la presse amricaine et certains gouvernements amis), a su entraner non seulement son propre pays mais aussi des pays allis dans une stratgie guerrire mal conue contre des ennemis illimits. Les processus impliqus dans lapplication du pouvoir hgmonique comme la facult de mentir sans imputabilit constituent dautres activits socialement organises qui oprent au-del du domaine conventionnel de lanalyse et de la gestion des risques, mais qui pourtant contribuent de manire non ngligeable aux risques qui menacent la socit. Il est gnralement accept que chacun se sente oblig de mentir de temps autre. De la mme manire, on peut comprendre que les employs cherchent plaire leurs employeurs. Qui dentre nous dsire chouer constamment satisfaire les attentes de son employeur? Qui dentre nous dsire tre le seul dissident dans un groupe qui sefforce dobtenir lapprobation de la personne ou de lorganisme qui paie pour ses services? Dans cette optique, il est logique que ces mmes pressions et incitations agissent dans la sphre de lanalyse et de la gestion des risques. Or les rsultats des travaux danalyse des risques sont trs souvent accepts simplement parce quils proviennent de sources quon assume bien fondes. Les personnes uvrant dans ce milieu ou familires avec cet environnement de travail savent quil nen est rien. Par exemple, Baruch Fischhoff, lun des plus importants chercheurs du domaine de lanalyse des risques, a rappel il y a plus de dix ans qu un domaine est faonn par ceux qui en rglent les factures (Fischhoff, 1996, p. 76). Il proposait une liste de manires subtiles et moins subtiles par lesquelles les financiers des activits danalyse des risques faonnaient les pratiques professionnelles, notamment en spcifiant la mthode employer pour tudier certaines questions et en coupant les vivres aux chercheurs qui ne parviennent pas produire des rsultats en harmonie avec les intrts des commanditaires. Dans le mme ordre dides, si les pressions de la production poussent des travailleurs couper les coins ronds pour accder aux demandes de leurs suprieurs, pourquoi ces mmes pressions ne seraient-elles pas ressenties par les analystes du domaine des risques? Fischhoff faisait rcemment remarquer que les analystes des risques sont des tres humains eux aussi (Fischhoff, 2006, p. 80) et en tant qutres humains ils sont sujets aux mmes pressions sociales et organisationnelles qui affectent les autres catgories de personnel. Les analyses conduites sous les auspices du dpartement de la Scurit intrieure illustrent bien la question10.
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Lhistoire fascinante de lexercice en cas de catastrophe nomm Ouragan Pam , qui sest tenu un an avant Katrina, na pas encore t entirement raconte. Il suffit de signaler que de vritables scnarios des pires cas possibles nont pas t employs au cours de lexercice Pam. En partie en raison de son manque dexpertise linterne, le dpartement de la Scurit intrieure emploie des ressources externes pour raliser ses activits danalyse des risques. Les problmes qui pourraient surgir de cet arrangement et des capacits anmiques de lorganisme sur le plan de lanalyse ne semblent apparemment pas causer dinquitudes.
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Devant lobligation de produire des estimations de risques pour une palette inoue de prils, le dpartement fournit mticuleusement les projections requises, quelles que soient leur justesse empirique ou leur crdibilit. Les personnes charges de la production des analyses des risques le font sans gard leur degr de comprhension du phnomne, quil soit bien connu et document par des donnes factuelles crdibles (comme les dgts causs par une inondation) ou quil soit peu connu et sans prcdent (une attaque bioterroriste grande chelle ou des attaques de bombes sales sur des villes amricaines, par exemple). Le principal critre reste que le travail doit tre effectu et livr dans les dlais. En ce qui a trait la gestion des risques, le dpartement de la Scurit intrieure est tenu par ordre prsidentiel de mandater les prparatifs des gouvernements locaux et ceux des tats pour une grande varit de scnarios, y compris ceux qui ont peu de chances de se produire (par exemple, des attaques employant un agent vsicant lchelle de toute une communaut) et qui ont de toute vidence t identifis par des processus opaques de dcision gouvernementale ou ministrielle. La liste initiale des scnarios incluait principalement des attaques lies au terrorisme, mais la suite de la raction de fonctionnaires lis au dossier et concerns par les menaces en apparence plus prosaques que poseraient des catastrophes naturelles, les dirigeants du dpartement de la Scurit intrieure ont finalement ajout les grands tremblements de terre et les ouragans la liste des scnarios. Peu de temps aprs, louragan Katrina sest dclench11. Il est rare que ce soit la queue qui remue le chien et lanalyse des risques ne dtermine jamais quels sont les risques slectionns dans le cadre de la modlisation et assums ou imposs aux socits et aux communauts. Les procdures danalyse ne font quajouter le vernis scientifique des dcisions essentiellement politiques ou conomiques. Croire le contraire signifie rejeter un corpus dbordant de donnes historiques et sociologiques. Les propos rapports jusqu maintenant tendent suggrer quil est possible de connatre les risques associs aux diffrentes actions quentreprennent les socits et les communauts dans le but de grer leurs affaires et que les intrts de llite constituent la principale barrire coupant laccs cette connaissance. Cest pourtant loin dtre le cas. Comme il en sera question dans la section suivante, lobjectif mme des EPS est une chimre non seulement parce que lanalyse des risques exclut les risques les plus importants pour la socit, mais principalement parce quen tant que produit des activits et des processus sociaux, le risque en lui-mme est une cible en constante volution.
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Les scnarios de planification commands par la directive prsidentielle de la scurit intrieure 8 taient : une dtonation dune arme nuclaire de dix kilotonnes; une attaque biologique employant un arosol danthrax; une pandmie dinfluenza; une attaque biologique employant le bacille de la peste; des attaques chimiques employant des agents vsicants, des produits chimiques industriels toxiques, des agents neurotoxiques et du chlore gazeux; un tremblement de terre majeur.
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LANALYSEDESRISQUESVERSUSLARATIONALITSOCIALE
La controverse a marqu lhistoire des EPS. Les premiers pas de la discipline ont t circonscrits par les inquitudes des experts concerns par le foss sparant leurs propres calculs des risques et ceux des citoyens ordinaires membres de la socit, dont les opinions ont vite t classes comme irrationnelles. Les discours associs au domaine de la gestion des risques taient axs sur les raisons qui expliquaient pourquoi la population maintenait des visions si dformes des risques associs diverses activits et technologies, ainsi que sur la manire de mieux communiquer les vrais risques afin que la population les comprenne mieux. On dclara certains risques comparables, on les compara les uns aux autres, et certains experts furent alors amens se demander pourquoi les gens craignaient tant le transport arien alors quils avaient plus de risques de subir des accidents de la route, et dautres associrent un risque en particulier lventualit dtre frapp mortellement par la foudre. Cette facette du mtier des analystes des risques en faisait une tche dlucidation et de communication auprs dun public prtendument irrationnel qui on devait apprendre la ralit des risques pour la simple raison quil fallait calmer ses inquitudes. Cette perspective donnant toute la place la vision des experts reste la pierre angulaire des mthodes actuelles danalyse des risques, malgr la petite place que ces experts ont fini par laisser aux considrations plus sociales (pour plus de dtails, voir Fishhoff, 1995 et 2006; Fishhoff, Slovic et Lichtenstein, 1982). Les premiers rejets de la perspective centre sur les experts sont venus des sociologues intresss par une meilleure comprhension des facteurs qui influenaient le jugement du public dans le cas des diffrents types de risques. Les premires analyses ont montr que ces jugements tiraient leurs sources dinquitudes sociales parfaitement comprhensibles face des questions telles que lexposition volontaire ou non aux risques ou les degrs de raction certains risques. Des recherches supplmentaires ont rvl limportance sociale de questions telles que lquit de la distribution des risques travers diffrents groupes, la rversibilit des dommages causs par dventuelles crises ou limposition, par certaines activits risques, de coteux hritages aux prochaines gnrations. La recherche a galement rvl que les perspectives sur les risques taient galement faonnes par la confiance du public envers les institutions responsables de leur gestion, ainsi que par des facteurs sociaux tels que lethnie, la classe sociale et le sexe. Bien longtemps aprs que les disciplines comme la sociologie eurent redcouvert les videntes connexions liant les motions la vie sociale, ltude des risques a commenc examiner la manire dont les motions comme la peur peuvent influencer les comportements associs aux risques. Avec la monte du mouvement pour la justice environnementale et la recherche portant sur les disparits des risques, de nouvelles questions ont t souleves propos de limposition systmatique de risques indsirables certains groupes raciaux ou ethniques ainsi qu des groupes mal nantis sur le plan de linfluence ou du pouvoir politique. Ces tudes ont mis en lumire une comprhension beaucoup plus large de la manire de penser des groupes et des socits en ce qui a trait aux risques et de leurs ractions lorsquils se trouvent devant des dcisions touchant divers thmes lis aux risques (pour
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des exemples, voir Bullard, 1990; Capek, 1993; Freudenburg, 1993; Perrow, 1984; Slovic, 1999; Slovic et autres, 2004). Les perspectives complexes des socits et des groupes refltent une forme profonde de rationalit sociale qui offre un violent contraste par rapport aux axiomes mcanistes des EPS conventionnelles. Comme lont montr de nombreuses tudes empiriques, les analyses publiques des risques diffrent radicalement des mthodes fondes sur lexpertise, en particulier dans le cas des probabilits associes aux composantes des systmes et sous-systmes de dfaillance dans les racteurs nuclaires en tant que fonction de la magnitude des tremblements de terre ou du mouvement de la crote terrestre, quant la possibilit de relchement de matires dangereuses dune installation en particulier, ou du nombre de cancers engendrs par les consquences de lexposition des produits toxiques. Aussi, les populations concernes pourraient raisonnablement demander pourquoi les racteurs nuclaires ont t construits dans des rgions susceptibles dtre frappes par des sismes, si certains produits dangereux peuvent tre remplacs par dautres plus srs ou gards dans des installations loignes des centres densment peupls, ou encore sil nest pas indiqu dapprofondir les recherches pour dterminer les possibles liens entre ces produits toxiques et le cancer. Mais de pareilles questions toucheraient des activits pour lesquelles les lites ont dj pris leurs dcisions et seraient classes lextrieur du domaine officiel du discours soi-disant scientifique et objectif de lanalyse des risques. Lide selon laquelle les membres ordinaires de la socit pourraient possder une comprhension mieux fonde et plus nuance des risques quils sont prts courir que ceux quon appelle les experts ne concorde pas avec les conceptions contemporaines du rle des experts dans les socits technologiquement avances. Autre fait noter, cette comprhension de lindividu ordinaire entre en conflit avec les intrts des groupes de llite qui dominent le discours politique et les processus de prise de dcision de ces socits. Cependant, bien quelle demeure hors du champ de vision de plusieurs groupes au sein de la population, la reconnaissance de ce lien critique sert doutil de mobilisation pour les activits des mouvements sociaux proccups par les risques et leur gestion. Encore une fois, la rationalit de ces mouvements est invariablement remise en question par les lites et leurs allis professionnels du domaine de lanalyse des risques. Dans le mme temps, la rationalit sociale face aux risques et lincertitude constitue la base du principe de prcaution, parfois voqu dans certaines causes lies lenvironnement ou dautres dangers. Dune part, alors que les lites souhaitent aller de lavant avec des projets technologiques risqus (mme en labsence de donnes montrant le niveau de ces risques), les populations peuvent dcider collectivement de prendre la prcaution de ralentir ces progrs , histoire de se prmunir contre dimprvisibles consquences ngatives. Dautre part, les non-lites peuvent galement dcider dinitier des stratgies de gestion des risques ventuels en labsence dun consensus chez les principaux intervenants politiques, ou mme en opposition aux forces politiques, comme lont illustr les actions entreprises par les communauts amricaines et dautres organisations rgionales relativement aux changements climatiques (pour de plus amples rflexions sur le principe de
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prcaution en tant que raisonnement du possible, voir Clarke, 2006a; pour une critique de ce quil appelle la culture prcautionneuse , voir Furedi, 2009).
LANALYSEDESRISQUESETLAPRODUCTIONSOCIALEDESRISQUES
Comme nous lavons voqu prcdemment, le domaine de lanalyse des risques sest dvelopp au cours dune priode de lhistoire marque par linvincible acceptation de la notion selon laquelle les cueils que devaient surmonter les socits contemporaines pouvaient tous se rgler par lapplication des connaissances scientifiques. Lemploi des armes atomiques avait permis aux allis de gagner la Seconde Guerre mondiale, on dcouvrait des remdes pour lutter contre les maladies dvastatrices comme la polio et les tres humains commenaient explorer lespace. Mme si certaines questions trs importantes pour la socit restaient irrsolues comme les causes du cancer et son traitement , peu de gens doutaient quelles taient sur le point dtre lucides. Lorsque lUnion sovitique a fait exploser sa premire bombe nuclaire et quelle a ensuite mis en orbite le tout premier satellite artificiel, les tats-Unis et les pays industrialiss ont ragi en augmentant de faon significative leurs investissements dans la recherche et le dveloppement scientifiques. La profession danalyste des risques est ainsi ne pendant une priode de grand optimisme quant aux ralisations et aux promesses de la science en tant que moteur du progrs social. Vu ce contexte, il est ais de comprendre que les EPS et les mthodologies sy rattachant aient suivi des conventions scientifiques pour la conduite de la recherche empirique, dont les dogmes du ralisme scientifique. Comme dautres phnomnes physiques, le risque a t dpeint comme une proprit existant quelque part dans le monde physique des plaques tectoniques, des turbulences atmosphriques et des normes de conception et de construction de certaines installations nvralgiques, comme les centrales nuclaires. En harmonie avec les axiomes positivistes relatifs la science, les phnomnes sociaux comme les dynamiques de groupe impliques dans les prises de dcision en temps de crise et les comportements des communauts dans les situations extrmes taient galement considrs comme comprhensibles, explicables, prvisibles et contrlables par le truchement de la recherche sociologique. Le ralisme scientifique, les axiomes fondamentaux du paradigme positiviste et loptimisme de la seconde moiti du XXe sicle face au rle de la science dans la prise en charge des problmes sociaux sont ensuite devenus les cibles de critiques majeures. Les avances dans le domaine du constructionisme social ont lanc de srieux dfis au ralisme scientifique, en particulier en ce qui a trait aux phnomnes importants pour la sociologie. La thorie critique, le poststructuralisme, le postmodernisme, ainsi que dautres approches thoriques postpositivistes ont galement mis en doute le paradigme des annes 1950 dune science raliste, empiriste et affranchie des valeurs. En dpit de telles critiques et des recherches qui continuent prouver que cest la rationalit sociale et non les calculs formels de risque qui mne les jugements sociaux (par opposition ceux des lites) sur la svrit et lacceptabilit de divers risques et sur la manire de les grer, les procdures danalyse des risques
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sont encore employes en raison de leur place prpondrante dans les socits technologiques modernes. La fin de cet article montre que cest bien le cas, malgr le fait que tant les lites que les membres de la socit en gnral se sont tromps de manire significative dans leurs faons denvisager le concept du risque. Plus prcisment, que ce soit intentionnel ou non, leurs faons de conceptualiser les risques ne parviennent pas prendre en compte la notion selon laquelle, loin dtre une quelconque quantit mesurable de potentiel ngatif existant quelque part , le risque en soi est la fois hautement dynamique et socialement produit, ce qui signifie essentiellement qu nimporte quel moment, des dimensions significatives du risque demeurent inconnaissables et non mesurables. Cette ide remet radicalement en question le domaine de lanalyse des risques. Dans les prochaines lignes, nous nous attaquons ces questions, en particulier celles relatives aux axiomes non dclars des EPS quant la tangibilit ou aux aspects concrets du risque lui-mme. Les EPS et les autres mthodes danalyse de la mme famille sappuient sur des prmisses lies la notion du risque en tant que proprit, entit ou qualit des systmes humains ou physiques qui peut tre dtecte a priori, oprationnalise et mesure. Certes, cette prmisse ne garantit pas que les choses ou les produits constituant la matire de lanalyse seront compltement prvisibles, la notion dincertitude tant un lment essentiel des approches danalyse des risques. Au contraire, tant donn toute lattention quil consacre la comprhension et la quantification de lincertitude, ce type danalyse ignore le fait qu il soit impossible de mesurer le risque , sauf rtrospectivement. Il est impossible de mesurer le risque, ni un moment prcis ni sur la dure parce quil fluctue constamment. En dautres termes, plutt que de le voir comme une chose ou une proprit des systmes, il est prfrable de dpeindre le risque en termes de processus dynamique . Cela ne signifie pas quil est irraliste pour des analystes, des groupes et des socits de dterminer si certaines tendances (les changements climatiques, par exemple), ou certaines dcisions (comme choisir de ne rien faire pour freiner laccumulation des gaz effet de serre) auront des consquences un moment ou un autre. Il est plutt question de prtendre quil est littralement impossible de connatre davance la nature de ces consquences. La raison pour laquelle les risques futurs ne peuvent tre connus rside dans le fait quils sont gnrs de faon continuelle et modifis par lactivit humaine. Cette activit est beaucoup moins prvisible que les comportements des systmes naturels ou technologiques sur lesquels les experts centrent leur attention. Le risque est et demeurera toujours une cible en mouvement parce que ce sont les socits, les institutions, les organisations, les groupes et les individus qui le produisent. Les tres humains et les socits se sont dailleurs montrs fort inaptes prdire les risques venir ou mme les reconnatre lorsquils apparaissent. Ceci est attribuable non seulement au fait que les lites cherchent invitablement dissimuler les risques quils produisent, mais galement parce que les limites cognitives restreignent la pense en matire de risques futurs, comme il en a t question prcdemment. Il importe de signaler que le risque est inconnaissable parce quil est le produit des actions et des interactions dun ensemble complexe de facteurs
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qui ne peuvent eux-mmes tre connus davance. Lanalyse des risques conventionnelle procde en divisant des systmes supposs ferms en composantes, lesquelles sont ensuite analyses sparment pour en dterminer les potentielles contributions aux dfaillances et leurs incidences ngatives pour les systmes dont elles font partie. Or les systmes qui gnrent des risques ne sont pas ferms; ils sont lis la socit et la comprhension et lexplication du risque constituent un processus synthtique et non rductionniste. Autrement dit, mme en prenant en compte lincertitude, lanalyse des risques ne peut produire de reprsentations valides du risque parce quelle se base sur une srie daxiomes qui ignorent les processus sous-jacents qui entranent le risque. Par exemple, les analyses sur la dure de vie peuvent fournir des donnes sur la dure de la performance de certains systmes dinfrastructure ou de certaines composantes dune installation, mais elles ne peuvent formuler de prvisions sur le remplacement effectif de ces composantes par les propritaires ou les oprateurs de ces systmes au moment o leur potentiel de performance commencera se dtriorer. Cette information sera obtenue par dautres sources, telles que des donnes sur les comportements habituels de certaines organisations ou linsertion de la notion selon laquelle les propritaires en gnral contournent volontairement les lois pour extraire toute la productivit possible des systmes existants. Linventaire amricain des centrales nuclaires est un cas patent. Les installations nuclaires ont lorigine reu des permis dexploitation dune dure de quarante ans. Ce temps tant coul, les propritaires de nombreuses installations ont obtenu des prolongations de permis leur permettant de poursuivre leurs activits pendant vingt annes supplmentaires. On peut sattendre ce que les composantes des centrales nuclaires connaissent des dfaillances plus frquentes avec lge, ce qui a bel et bien constitu la tendance jusqu maintenant. Le problme saggrave par des inspections relches de la part des propritaires et une supervision insuffisante par les lgislateurs. De plus, les tentatives de surveillance de la scurit des centrales vieillissantes ne semblent pas porter leurs fruits. En parlant des inspections des centrales et de leurs composantes, lUnion of Concerned Scientists a dplor la mise en uvre des programmes de gestion du vieillissement des centrales nuclaires, disant deux quils inspectent aux mauvais endroits avec les bonnes techniques et inspectent aux bons endroits avec les mauvaises mthodes (Union of Concerned Scientists, 2005, p. 20). Ces processus ne parviennent mme pas dceler les accidents dj en train de se produire. Pourtant, les propritaires des centrales et leurs oprateurs ont rassur les lgislateurs, les investisseurs et le grand public en leur indiquant quils prenaient les questions de scurit cur. Ce comportement contribue aux risques futurs associs aux centrales nuclaires qui ne peuvent tre mesurs par les mthodes conventionnelles dEPS. De plus, lnergie nuclaire est actuellement propose comme une solution aux problmes gnrs par les risques des changements climatiques, ce qui laisse supposer que les propritaires tenteront avec encore plus dardeur de maintenir leurs centrales en activit, tout en entamant la planification de nouvelles installations, qui leur tour affecteront les niveaux de risque des futures centrales.
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La notion selon laquelle les processus sous-jacents la production dun risque sont de nature sociale soulve la question de ce qui gnre ces processus. Selon une explication gnrale macroconomique, le risque est produit sous leffet de lopration de lconomie politique du systme mondial. Plus rcemment, toutefois, cette approche indiffrencie de lexplication du risque (Freudenburg et autres, 2008) a t surclasse par des analyses plus prcises de la production du risque par les activits sociales, rgionales, locales, politiques et conomiques. Par exemple, Mileti (1999) a prtendu que les communauts faonnent les dsastres futurs par le truchement des dcisions quelles prennent (ou ngligent de prendre) pour des questions telles que le zonage des terres, les digues et autres projets de protection contre les inondations ou de normes de construction. Dans une recherche antrieure (Tierney, 1999), il a t montr que les dangers sont crs par lopration des politiques de mcanismes de croissance (Molotch, 1976; Molotch et Logan, 1987) qui refltent invariablement les prfrences des intrts des propritaires fonciers et des dveloppeurs. Freudenburg et ses collgues (2008) attribuent de faon similaire les dsastres la chasse au loyer perptre par les lites politiques et conomiques, mthode par laquelle ils font en sorte de rendre les activits trs profitables pour eux alors quils transfrent leurs pertes vers lextrieur. La (mauvaise) gestion des plaines inondables fait partie de ce type dactivits. Ces mmes auteurs citent Gilbert White et son tude influente sur l effet des digues pour illustrer comment le dveloppement se poursuit dans les plaines inondables malgr ou plus prcisment, en raison de ces lois qui tentent de rduire les pertes subies lors des inondations. Les digues et autres protections contre les crues favorisent le dveloppement, tout en garantissant des inondations encore plus vastes dans le futur. Freudenberg et ses collgues abordent galement le rle dun projet classique de type monstre aquatique (water pork), un canal de navigation appel le Mississippi River Gulf Outlet Canal (MR-GO), dans la dvastation engendre par louragan Katrina. Ils affirment dans leurs conclusions que le terme sinistre (disaster) masque le fait que des vnements comme Katrina sont en fait des tragdies selon le sens employ par les Grecs anciens : ce sont des vnements causs par les actions mgalomanes des puissants. Louragan Katrina est un exemple immensment tragique de la production sociale du risque. Les intervenants actifs dans cette tragdie incluent lindustrie ptrolire, dont les activits de forage ont fini par dtruire grande chelle les terres humides qui servaient de barrire naturelle aux raz-de-mare causs par les ouragans, le U.S. Army Corps of Engineers, qui tait charg de lentretien de nombreuses digues et canaux dans la rgion de la Greater New Orleans et actuellement attaqu en justice par des familles ayant perdu leurs maisons dans le dsastre12, les promoteurs agricoles locaux qui ont fait pression pour la construction du MR-GO galement connu dans la rgion sous le surnom de l autoroute des ouragans avec lappui du Corps of Engineers, ainsi que les organismes gouvernementaux locaux, tatiques et fdraux qui ont refus dinvestir dans des mthodes plus efficaces de rduction des dangers des ouragans ou dans des planifications efficaces de prparatifs
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Robinson c. les tats-Unis.

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durgence. La rduction de la population blanche dans la ville de la NouvelleOrlans, les baisses des salaires induites par lexpansion du secteur des services, le manque de possibilits demplois et un hritage de financement public inadquat ont galement favoris la situation qui a laiss cette ville, majoritairement pauvre et noire, hautement vulnrable (Cutter et Emrich, 2006). Au cours des jours qui ont prcd le moment o la tempte a touch la terre sur les berges du golfe, ces systmes de vulnrabilit socialement produits ont aussi grandement tendu dterminer lesquels des rsidents seraient mme dtre vacus et lesquels seraient forcs de demeurer sur la route ltale de Katrina.
CONCLUSION
Malgr leur emploi rpandu, les mthodes conventionnelles danalyse des risques sont incapables de prodiguer des conseils valides sur les risques courants ou futurs. Lanalyse des risques en tant que telle est un comportement social comme tous les autres, influenc par des normes et des attentes sociales et culturelles. Ces pressions faonnent les activits analytiques de manire prvisible. Tandis que les professionnels de lindustrie du risque croient leur comprhension des risques suprieure celle des non-experts, la perspective du risque dont jouissent les nonexperts reflte une vision socialement rationnelle qui prend en compte tant les facettes multiples des risques et leurs consquences que la possibilit des pires scnarios. En revanche, laccent mis sur les probabilits rend lanalyse des risques aveugle la possibilit que survienne le pire des scnarios. Les organisations et les institutions ont tendance adopter cette approche, et dans certains cas elles ngligent le potentiel de tels vnements ou nient sciemment lexistence de ce potentiel. Le point le plus important demeure le fait que lanalyse des risques peroive mal les origines mmes du risque qui sont inhrentes lordre social et non pas aux systmes et leurs composantes. En ne tenant pas compte du facteur humain , la discipline de lanalyse des risques est incapable didentifier et danalyser les facteurs sociaux qui produisent et modifient constamment les potentiels de risque. la base, le risque est la consquence des actions dentits puissantes affaires lexercice de leur pouvoir, que ces entits soient des lites conomiques ou politiques, des gouvernements ou des entreprises ouvertement capitalistes ou dapparence socialiste. Comme la recherche sociologique le rvle de plus en plus, le risque saccrot sous laction invitable des activits de lconomie politique lchelle mondiale, nationale, rgionale et locale, alors que les intervenants pourchassent les profits tout en imposant des risques aux moins puissants. Voil le point fondamental manquant dans les documents portant sur lanalyse et la gestion des risques et la raison fondamentale qui fait en sorte que les socits continuent subir des pertes croissantes, engendres par des vnements de plus en plus extrmes.
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LESTHTIQUE DES SYSTMES RSILIENTS

Par Paul Shrivastava, Professeur et Directeur, Centre dtudes David-OBrien sur la durabilit des entreprises, cole de gestion John-Molson, Universit Concordia, Canada pshrivas@jmsb.concordia.ca Et Matt Statler, Clinical Assistant Professor, Richman Family Director of Business Ethics and Social Impact Programming, Leonard N. Stern School of Business, New York University, tatsUnis mstatler@stern.nyu.edu Traduit de langlais
RSUM La rsilience organisationnelle constitue un sujet du plus grand intrt pour tout individu sintressant la gestion des risques, des crises et des urgences. Jusqu un pass rcent, la comprhension des organisations et de la rsilience tait guide par des analyses et des mthodes scientifiques. Dans cet article, nous tudions le rle de lart et de lesthtique dans la comprhension de la rsilience. Nous avanons lide selon laquelle des techniques bases sur lart et lesthtique peuvent tre utilises pour aider les gestionnaires de risques et de crises dvelopper des comprhensions qualitativement diffrentes des profils de risques quencourent les entreprises, ainsi que des moyens plus rsilients dy faire face. Nous terminons en explorant la manire dont le management esthtique peut crer des organisations plus rsilientes, plus conscientes des risques et moins sujettes aux crises. ABSTRACT Organizational resilience is a topic of great interest to those involved in managing risk, crises, and emergencies. Past understanding of organizations and resilience was shaped by scientific analysis and methods. In this paper we explore the role of art and aesthetics in understanding resilience. We suggest that arts-based, aesthetic process techniques can be used to help risk and crisis managers to generate qualitatively different understandings of the firms risk profile and more resilient ways of coping with crises. We propose a topological approach that accentuates the aesthetic understanding of risks and crises. We end by exploring how aesthetic management can help create more resilient organizations that are more aware of risks and less prone to crises, and that have better capacities to recover from crises.
Pour citer cet article : Shrivastava, P. et M. Statler (2010). Lesthtique des systmes rsilients , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 115-130.
a complexit et lincertitude du monde des affaires se traduisent parfois par leffondrement de certains systmes la suite de crises. Les systmes technologiques de grande chelle (quil sagisse dusines chimiques ou nuclaires, des bourses ou de marchs informatiss, ou davions et de bateaux) sont, par nature, sujets aux crises. Effectivement, de tels systmes sont forcment complexes, interconnects et constitus de multiples sous-systmes. Des organisations aussi complexes et interconnectes permettent daccomplir une multitude de tches techniques, rendant ces systmes efficaces et capables de grandes performances. Certaines de ces interdpendances complexes amliorent la fiabilit et la scurit des systmes eux-mmes. Mais cet tat de fait peut rendre ces systmes dpendant des dfaillances qui surviennent dans lune ou lautre de leurs composantes. Les interconnexions entranent ainsi la propagation dun problme ou dune erreur dans lensemble du systme.
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Au cours des dernires annes, on a observ divers types de crises causes par des checs de systmes sociotechniques complexes. Il sagit par exemple de la crise financire mondiale, des changements climatiques, des crises lies la pauvret ou de crises organisationnelles de socits comme Exxon, Enron, Worldcom, Merrill Lynch, Lehman Brothers ou Union Carbide. Une autre catgorie de crises sont dclenches par des catastrophes naturelles. Louragan Katrina et le rcent tremblement de terre en Hati en sont des exemples saisissants. Ces deux vnements ont compltement dpass le systme organisationnel en place et soulign limportance de la rsilience des organisations. Les spcialistes de ltude des organisations ont dfini le concept de rsilience de diffrentes manires. Nanmoins, la notion de base est emprunte la science physique, o le terme rfre la capacit qua un objet ou un systme dabsorber les chocs et les tensions et de retrouver sa forme originelle. Par exemple, Yossi Sheffi (2005) du Massachusetts Institute of Technology a abondamment crit sur limportance de la rsilience pour les chanes dapprovisionnement, alors que Gary Hamel (2003) a analys la rsilience comme une facult stratgique. Nous dfinissons la rsilience organisationnelle comme la capacit dune organisation surmonter des vnements imprvus avec flexibilit tout en recourant une large gamme de rponses. En ce sens, la rsilience implique lutilisation de la capacit humaine dimaginer de manire crative et dexcuter des rponses novatrices, ainsi que la volont daccepter des futurs incertains qui ont le potentiel de transformer fondamentalement les organisations. Lors de crises, les effondrements spectaculaires des systmes attirent lattention tant sur les prsupposs fondamentaux que sur les valeurs de base soutenant la rsilience de systmes sociotechniques. Historiquement, la conception dun systme a t pense partir de savoirs cognitifs, rationnels, objectifs, scientifiques et technologiques dans un cadre mthodologique de management scientifique. La recherche universitaire en matire dorganisation a trop longtemps orient ses recherches vers le domaine cognitif-rationnel-logique. Depuis lessor du management scientifique , lenseignement du management, la pratique et la recherche le concernant ont t axs sur une comprhension rationnelle et objective des systmes. Par consquent, les dirigeants dentreprise et les universitaires nont quune ouverture pistmologique limite quant la formation et aux comptences ncessaires pour produire un savoir pratique et incarn. Certes, la connaissance pratique suppose un savoir acadmique. Mais elle suppose galement les dimensions physique et motionnelle de lexprience, ce qui implique la pense, le corps et lesprit. Or, sous le rgime de la rationalit scientifique, les discussions traitant des motions humaines et de leurs influences sur les performances organisationnelles et la rsilience nont pas leur place. Elles ont t soit compltement ignores, soit vacues de lquation globale, car elles sont vues comme des variables non pertinentes ou polluantes. Nous pensons que les checs systmiques voqus prcdemment rsonnent comme un appel une rflexion critique quant ladquation des prsupposs traditionnels sur la rsilience organisationnelle et lexploration de nouvelles manires damliorer cette rsilience. Encore une fois, alors que les organisations
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sapprhendent principalement par le corps et les sens, la thorie des organisations est surtout cognitive, base sur une approche pistmologique restrictive avec des mthodologies importes des sciences dures. Nous estimons que de nouvelles avances importantes peuvent provenir de lexamen dun savoir pratique et incarn. Nous nous intressons particulirement au savoir incarn qui peut rsulter dune approche artistique et esthtique dans les organisations et les systmes sociotechniques. Nous entendons dmontrer que des techniques bases sur lart et lesthtique peuvent tre utilises pour aider les gestionnaires de risques acqurir une comprhension qualitativement diffrente du profil de risque de lentreprise et des mthodes permettant damliorer la rsilience face aux crises. la suite des rcentes crises, on a t tmoins dun appel grandissant la rflexion critique sur les prsupposs et les valeurs de la gouvernance, de lthique, de la responsabilit sociale, de la viabilit de nos organisations et de nos systmes conomiques. Ces pratiques managriales proviennent elles-mmes des dimensions motionnelles, incarnes, culturelles et historiques de lexprience humaine. Ces aspects sont mis au premier plan mesure que des chercheurs et des ducateurs commencent identifier des dimensions qualitatives et subjectives de lexprience humaine comme un moyen pertinent pour une tude plus holistique des organisations. Par exemple, la Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching a entam une tude pluriannuelle sur lintgration des arts libraux dans le cursus de premier cycle des coles de commerce1. LAssociation to Advance Collegiate Schools of Business a publi une tude majeure et rassembl une srie de donnes mettant en lumire le caractre central de lthique dans lenseignement des affaires2. De mme, avec son Business and Society Program, lAspen Institute a entrepris une action denvergure pour favoriser lintgration de lthique et du dveloppement durable dans le programme de matrise en administration des affaires3 (MBA). Nous nous rjouissons de ces efforts et avec lobjectif de les poursuivre, nous voudrions souligner lintrt spcifique de lexprience artistique et esthtique dans la pratique de la rsilience organisationnelle. Cet article dbutera par lexamen de ltat de la littrature en matire desthtique organisationnelle. Nous appliquerons alors ces principes desthtique au management organisationnel afin de dvelopper lide de management esthtique. Nous proposons une approche topologique qui met laccent sur la comprhension esthtique des risques et des crises. Nous terminerons en tentant de comprendre comment le management esthtique peut aider les organisations tre plus rsilientes, plus conscientes des risques et donc moins exposes aux crises.
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Pour plus dinformation sur ce projet : www.carnegiefoundation.org/business-education Pour consulter cette tude : www.aacsb.edu/resource_centers/EthicsEdu/default.asp Pour plus dinformation sur ce programme : www.aspeninstitute.org/policy-work/business-society
Lesthtique des systmes rsilients
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LESTHTIQUEORGANISATIONNELLE
Le terme esthtique porte en lui au moins deux significations primaires. Ce mot tire son origine du grec ancien aisthesis qui renvoie la perception ou une conscience sensorielle. Pour Platon, Aristote et les autres philosophes grecs, les perceptions sensorielles sont fugaces et insaisissables, mais elles constituent nanmoins une manire de progresser vers le savoir (episteme) et la sagesse (sophia). La perception sensorielle esthtique tait surtout pertinente pour la pdagogie des philosophes grecs lorsquun objet tait peru comme ayant du beau en lui, que ce soit le fait de la nature ou dun artiste. Ce vocable a acquis sa seconde signification primaire au XVIIIe sicle, ds lors quAlexander Baumgarten suggra que la perception sensorielle de la beaut puisse tre redfinie non seulement dans une exprience incarne, mais aussi comme un mode particulier de pense rationnelle. Emmanuel Kant dveloppa encore cette notion en considrant lesthtique comme une forme unique de jugement humain. En particulier, il explique que lorsquun homme porte un jugement propos du beau, il permet tous les autres hommes de saccorder avec son jugement, rvlant ainsi luniversalit du raisonnement humain. Pour Kant, la beaut est un symbole de ce qui est moralement bon et les jugements esthtiques offrent des bases au sens commun qui rend lthique possible. Kant formule cette ide comme suit :
Sous ce terme de sensus communis, il faut comprendre lide dun sens que chacun possde cest--dire une facult de juger qui dans la rflexion, tient compte en pensant (a priori) du mode de reprsentation des autres pour appuyer son jugement sur la raison humaine en gnral et chapper ainsi lillusion qui, dans des conditions particulires et subjectives pouvant facilement tre considres comme objectives, aurait sur le jugement une influence nfaste (Kant, 1960, p. 116).
La signification attribue par Kant au terme esthtique comme manire de juger la valeur dune exprience sensorielle a conditionn les thories subsquentes de deux disciplines : la critique artistique, qui sintresse lobjet de lexprience esthtique (par exemple, une uvre dart), et lesthtique philosophique, qui sintresse aux dimensions cognitive, sociale et motionnelle de lexprience elle-mme, cherchant ainsi expliquer en quoi consiste cette exprience et comment elle est rendue possible. Pour le propos de cet article, il suffit de noter que pour Kant lesthtique ne peut tre simplement vue comme un passe-temps agrable mais frivole nayant que peu de lien avec la poursuite rationnelle et scientifique de lefficacit ou du profit dans les organisations. Lesthtique apparat non seulement comme un moyen essentiel de juger la valeur des perceptions sensorielles, mais aussi comme une composante intgrale de la manire dont chacun identifie et communique ses valeurs thiques, cest--dire des valeurs qui fournissent les bases pour une communaut signifiante. Autre fait dimportance souligner, selon Kant les jugements esthtiques ne peuvent tre rduits des logiques propositionnelles, rduits des concepts ou des affirmations pouvant tre communiqus de manire discursive. Ils impliquent au contraire des logiques prsentationnelles qui doivent tre exprimentes, perues par les sens dautres individus incarns. De ce point de vue,
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la fois le jeu et lart offrent des espaces adquats pour la recherche en gestion, car ils conduisent explicitement et dlibrment des expriences incarnes et des jugements esthtiques. Au cours des dernires annes, de nombreux articles publis sur la recherche en matire dorganisation ont prsent des lments convaincants quant la manire dont les jeux et les arts peuvent tre utiliss dans les formations et dans lenseignement relatifs au management. Par exemple, des chercheurs ont tudi lutilisation de diffrents mdias, quil sagisse du thtre (Beckwith, 2003; Boggs, Mickel et Holtom, 2007; Meisiek et Barry, 2007), de la sculpture (Burgi et Roos, 2003; Jacobs et Heracleous, 2006; Roos, Victor et Statler, 2004), de la litterature (Buswick, Creamer et Pinard, 2004; Styhre et Eriksson, 2008) ou de la danse (Shapiro, Rucker et Beck, 2006; Styhre et Eriksson, 2008). De telles activits artistiques se droulent dans diffrents contextes. Il peut sagir de salles de classe ou damphithtres universitaires (Boggs, Mickel et Holtom, 2007; Cowan, 2007; Shapiro, Rucker et Beck, 2006), dinitiatives de perfectionnement et de formation organisationnelle (Meisiek et Barry, 2007; Styhre et Eriksson, 2008), de formation au leadership (Asbjornson, 2007; De Ciantis, 1995; Grisham, 2006), de sminaires de formation linnovation et la crativit (Buswick, Creamer et Pinard, 2004) et mme de sminaires stratgiques (Roos, Victor et Statler, 2004). Ces activits ont t conues pour atteindre un certain nombre dobjectifs, notamment le dveloppement de comptences individuelles comme la capacit dcoute (Asbjornson, 2007), la communication (Asbjornson, 2007; Beckwith, 2003), la pense critique (Boggs et autres, 2007), la conscience de soi et de son environnement (Cohen, 1998; Corsun et autres, 2006), le leadership (Cowan, 2007; De Ciantis, 1995), la rsolution de problmes (Gibb, 2004), la connaissance de soi (Chio et Fandt, 2007; Monks, Barker et Mhanachain, 2001), aussi bien que des comptences collectives comme le travail dquipe (Buswick et autres, 2004), la crativit de groupe (Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1999), le dialogue (Meisiek et Barry, 2007) et la comprhension partage (Burgi et Roos, 2003). Enfin, en termes de rsultats, on constate que les personnes sengageant dans des processus dapprentissage bass sur lart acquirent une perspicacit, une connaissance et une comprhension nouvelles (Buswick et autres, 2004). Elles amliorent leurs comptences ou modifient leurs comportements (Corsun et autres, 2006), elles exprimentent des motions indites ou plus profondes (Dow et autres, 2007; Grisham, 2006) et elles contribuent amliorer la performance organisationnelle (Burgi, Jacobs et Roos, 2005; Styhre et Eriksson, 2008). la lumire de la signification de lesthtique tablie par les philosophes grecs et approfondie par des philosophes plus contemporains et au vu des rsultats publis par nombre duniversitaires au cours des dernires annes, nous soulevons la question suivante : de quelle manire lesthtique peut-elle favoriser le dveloppement dune meilleure rsilience des systmes organisationnels et de management?
LEMANAGEMENTESTHTIQUE
Les expriences esthtiques ont une plus grande pertinence pour la prise de dcision au sommet de la hirarchie. Elles regroupent une srie de comptences
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et offrent loccasion de dpasser lanalyse traditionnelle et rationnelle en permettant une prise de dcision motionnellement intelligente base sur les perceptions sensorielles. En rsum, lapproche par lesthtique donne aux dirigeants la possibilit : (1) dlargir leurs perceptions sensorielles; (2) dexercer un jugement bas sur une comprhension holistique et incarne des systmes; (3) de rflchir ces perceptions et ces jugements avec des collgues afin dobtenir des rsultats socialement responsables et durables. Ces dernires annes, lefficacit des comptences esthtiques a t confirme dans plusieurs domaines de la prise de dcision. Les facults de mdecine de Yale (Connecticut), de Stanford (Californie), de Cornell (New York) et de Mount Sinai (New York) incluent dans leur programme un cours de culture artistique. Cette innovation sest impose lorsquon a dcouvert que les tudiants qui apprennent observer les uvres dart, leurs nuances et leurs dtails sont capables dutiliser les mmes capacits dobservation pour diagnostiquer ltat de leur patient partir de symptmes et de subtils indices corporels. De plus, la comptence esthtique holiste consistant apprcier une uvre dart est utile pour synthtiser partir dinformations disparates (donnes observes, rsultats de tests, antcdents mdicaux) et donner un jugement sur la condition du patient (Kennedy, 2006). De telles capacits dobservation peuvent-elles tre utiles aux dcideurs dans des systmes haut risque? Un bon sens de lobservation et de la synthse peutil concourir rendre les organisations plus rsilientes? Puisque maintes crises et dfaillances de systme surviennent du fait de ngligences humaines, dinattentions, de donnes fragmentes, de mauvaises observations ou de mauvaises prises en compte de ces observations, nous avons de bonnes raisons de croire que de telles comptences esthtiques sont particulirement pertinentes. Un autre aspect de la pertinence de lesthtique en matire de prise de dcision managriale concerne les priodes de fatigue motionnelle et de surmenage. Les expriences esthtiques constituent une comprhension et une connaissance motionnelles. La fatigue motionnelle saccompagne dun manque de motivation, de moments dinattention lors de lexcution de certaines tches et de ngligence qui risquent daboutir des erreurs potentiellement catastrophiques en termes de prise de dcision. Les employs, comme les dcideurs, stresss motionnellement adoptent des comportements risque qui rendent les systmes encore plus vulnrables aux dfaillances. La conscience de sa propre situation motionnelle est susceptible daider les gestionnaires tre plus attentifs leur vulnrabilit. Or les crises constituent des priodes pendant lesquelles le stress motionnel est particulirement lev dans les organisations et chez les dirigeants. Ceux qui matrisent les dimensions esthtiques dune exprience sont sans doute mieux arms pour agir efficacement en condition de crise et dincertitude. La conscience des dimensions esthtiques dune exprience peut aider accrotre les capacits humaines et organisationnelles au-del de ce quelles sont habituellement, contribuant ainsi la rsilience des systmes en temps de stress extrme. Les recherches rcentes de Statler et Roos (2007) suggrent que des formations lesthtique sont particulirement utiles aux cadres qui grent les risques
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et prennent des dcisions en situation de crise. Lorsque les choses deviennent confuses, les dcideurs tentent le plus souvent dobtenir une information claire et dpourvue dambigut. Il arrive galement frquemment que lobjectif global et la fonction de lorganisation soient remis en question par ces nouvelles circonstances. Lors de la phase de planification, on utilise des techniques de modles quantitatifs afin de calculer loccurrence de certains facteurs de risque et lincidence relative que ces facteurs peuvent avoir sur lorganisation. Les paramtres de ces modles de risque sont dfinis en fonction dune srie de jugements qualitatifs bass sur des donnes historiques et des opinions dexperts. La justesse des prdictions gnres par ces modles dpend en ralit directement des lments qualitatifs qui ont inspir leur laboration. Ainsi, lorsquun vnement inconnu parmi les inconnus survient, les dcideurs se retrouvent dans limpossibilit de se baser sur ces modles et sont alors forcs de prendre des dcisions en sappuyant uniquement sur leur propre jugement qualitatif. Il convient donc de souligner que les dirigeants devant traverser des crises prennent dj des dcisions bases sur des critres thiques et esthtiques (y compris le bien commun, lquit, la justice, la rputation de lentreprise, etc.). Cependant, ces critres sont rarement explicits par les dcideurs eux-mmes avant le dbut dune crise. Les chercheurs nont pas soumis la rflexion critique et lanalyse ces hypothses fondamentales. Le but de cet article est donc de signaler les diffrents critres esthtiques qui dterminent et contraignent la prise de dcision managriale en situation de crise. Ce faisant, il sagira de discuter lide selon laquelle la rsilience dune organisation, dont les volutions sont impossibles prvoir, peut dpendre de ce que les dirigeants estiment personnellement comme beau .
Lesthtiquetopologiquedesrisquesetdescrises
La discipline mathmatique de la topologie met en vidence la pertinence de certains aspects spcifiques de la perception esthtique et du jugement dans le domaine de la gestion des risques. Lapproche classique dune telle gestion suppose lutilisation dalgorithmes afin de modliser ce qui peut arriver une entreprise lorsque certains vnements surviennent. Dans ce processus analytique, lentreprise elle-mme reste relativement passive : elle souffre ou survit au changement, mais les variables en vertu desquelles elle sest constitue sont dtermines et son architecture globale demeure la mme. Lanalyse topologique suscite une autre question au chapitre de lavenir de lentreprise : quels paramtres varis et variables peut-on utiliser pour valuer la valeur future dune entreprise? (Statler et Richardson, 2008). Dans cette perspective, lidentit de la firme peut se transformer et les paramtres lintrieur desquels les variables changent sont galement amens voluer. Avec pour objectif dtablir et de conserver sa valeur dans un environnement en constante volution, il convient de repenser qualitativement lensemble de lentreprise. En ce sens, la rsilience dune stratgie ou dun mcanisme dpend non seulement de la probabilit de certains vnements et des mesures prises pour attnuer les effets ngatifs de ces vnements , mais galement du rcit narratif global
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de lentreprise tel quil est collectivement imagin par ses diffrentes parties prenantes4. Enfin, les perceptions sensorielles et les jugements qualitatifs concernant la valeur de ces perceptions par les parties prenantes entrent galement en ligne de compte. Mais quelles pratiques prcises peuvent alors appuyer lorganisation et ses parties prenantes dans leur fonctionnement quotidien et lors de crises majeures? Jusqu quel point les caractristiques extrieures de lorganisation peuvent-elles changer sans compromettre la cohrence de celle-ci? Les techniques esthtiques sont-elles capables de fournir aux gestionnaires de crises des moyens concrets pour soulever de telles questions et y rpondre? Les reprsentations faites sur une base artistique de lidentit dune organisation ou de ses valeurs fondamentales peuvent tre vues comme la carte topologique de son profil de risque ou comme lvaluation de son potentiel de durabilit mme pendant des circonstances extrmes.
Lescomptencesetlesaptitudesesthtiques
Puisque aucune liste de comptences ou daptitudes esthtiques nest vritablement accessible, nous proposons ce qui suit comme point de dpart : des perceptions sensorielles aiguises (la vue, loue, le toucher, le got et lodorat); lacuit et la profondeur de la conscience de soi et de son environnement; la capacit de synthse partir de diffrentes donnes; lempathie et laptitude communiquer avec autrui; la stabilit et la flexibilit motionnelles; la conscience de lenvironnement physique et social; la capacit au calme et la rflexion; le sens du comportement adquat adopter, de sa position et de la justesse culturelle et sociale; la matrise de son tat motionnel et laptitude lautorgulation. Lacquisition de ce type de comptences se fait partiellement en fonction des expriences vcues et de la propension naturelle des individus lacqurir. Lart et lesthtique sont un instinct humain universel (Dutton, 2009). Il sagit donc dune comptence inne, enchsse dans lesprit et lintelligence et pouvant tre renforce loccasion dexpriences culturelles. Chaque tre possde, un degr ou un autre, des qualits esthtiques. Celles-ci peuvent tre cultives et affines grce des cours de culture artistique, par la pratique de lart ou lentranement lmotion et la sensibilit. Des expriences de vie transformatrices peuvent galement les modifier.
Verslacquisitiondecomptencesesthtiques
Bien quelles soient principalement innes, les comptences esthtiques peuvent aussi tre apprises. Voici quatre approches connues pour les amliorer.
Les parties prenantes incluent la fois les employs, les actionnaires, les clients, les partenaires commerciaux et les membres de la communaut.
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Lespratiquesdemditationetdveillaconsciencedesoi Comme le mentionnent danciens textes en indien vdique, la mditation et dautres pratiques dveil la conscience de soi sont apparues il y a prs de 5 000 ans. Aux alentours de 500 avant notre re, Bouddha et ses disciples systmatisrent la mditation pour la transformer en une doctrine cohrente, en une discipline. Celle-ci offre aux adeptes la possibilit datteindre un quilibre physique, motionnel et mental en apaisant lesprit pour prendre conscience de son propre corps linstant prsent. Des centaines dcoles enseignent lart de la mditation. La mditation concentrative canalise lattention sur la respiration, une image ou un son. Lobjectif est de calmer lesprit pour quune plus grande limpidit merge. La mditation de plnitude mentale stimule la prise de conscience de la multitude de sensations et dmotions qui rgnent autour de soi et non en soi. Ceux qui pratiquent la mditation exprimentent chacun des aspects de leur environnement sans y penser de manire consciente. Lapratiquedelart La pratique des arts (la peinture, la musique, la danse, le thtre, etc.) est sans doute le moyen le plus direct pour amliorer ses talents esthtiques. Chaque discipline a sa propre pistmologie et ses propres mthodes. Ces pratiques dveloppent le ct affectif, car elles augmentent lintrt, la motivation, lestime de soi et lenthousiasme de lartiste amateur. La production artistique, qui est un processus trs demandant sur les plans mental, physique et motif, ncessite une introspection profonde. Elle affute la perception et la capacit de synthse tout en renforant laptitude adopter un comportement appropri selon les circonstances. Un certain nombre daptitudes techniques et une certaine virtuosit sont essentiels pour chaque type dart qui impose un haut niveau de discipline et de rigueur de la part de lapprenti. Lesjeuxcratifs Le jeu est une excellente faon dexercer et de dvelopper des aptitudes comme la mmoire, le contrle inhibiteur et la flexibilit cognitive. Les jeux cratifs amliorent lautorgulation et la capacit garder son sang-froid. Ils offrent galement un espace ouvert et constructif pour les exprimentations et les innovations. Le jeu donne galement aux joueurs la possibilit de dfinir, daffiner et de tester les limites des rgles. Il rend possible la simulation dactions dramatiques sans quil y ait de risque rel. Le concept de jeu srieux a t forg par des chercheurs en sociologie des organisations. Il constitue un moyen de dcrire comment ces expriences de jeux peuvent tre dlibrment employes dans la ralit de la stratgie organisationnelle (Roos, Victor et Statler, 2004; Statler, Victor et Roos, 2009). Lengagementpassionn Lengagement passionn dans des causes ou des ides peut servir exprimenter et acqurir des comptences esthtiques. Sengager pour une cause demande un investissement pouss qui entrane avec lui une conscience, une empathie et des capacits motionnelles plus importantes.
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Un lien naturel existe entre les comptences esthtiques pouvant tre acquises et amliores par ces activits artistiques et la rsilience organisationnelle. La rsilience suppose une flexibilit et une sensibilit par rapport aux conditions externes. Dans les systmes sociotechniques, la flexibilit suppose tant la capacit dimproviser que la souplesse sociale et motionnelle permettant de ragir diffrentes causes de stress. Ces activits sont susceptibles daider au dveloppement de la capacit dimprovisation, tout en cultivant des relations sociales flexibles et une souplesse motionnelle.
LESSYSTMESESTHTIQUEMENTRSILIENTS
En identifiant et en articulant les dimensions esthtiques des organisations, nous esprons convaincre les dirigeants qui traversent actuellement des crises de plus en plus complexes quun large rpertoire dactions et de comptences est leur disposition. Celles-ci amliorent les comptences esthtiques individuelles ainsi que linfrastructure collective des organisations, des marchs et des communauts. Elles offrent galement une vision topologique des risques organisationnels. Ces dimensions sentremlent avec les dimensions technologique, conomique et financire des organisations, des marchs et de la socit. Nous ne pouvons certes pas imaginer, que chaque fois quun manager se munira dune brosse pour peindre ce quil reprsente comme son entreprise, cette reprsentation sera porteuse dun sens qui conduira une approche fondamentalement diffrente de la gestion des risques. En effet, certaines techniques esthtiques risquent de se rvler parfaitement inutiles ou, pire encore, dempcher le constat de certaines vulnrabilits ou sources de rsilience. En outre, certains dcideurs, ou quipes de gestionnaires, peuvent tre plus sensibles que dautres aux aspects les plus saillants dune reprsentation esthtique et davantage capables dy trouver un sens et de rflchir la manire den tirer des conclusions quant la stratgie et au fonctionnement des organisations. Selon un angle topologique, la rsilience dune organisation est constamment ractive par ses parties prenantes. Consquemment, lintrt stratgique, un moment donn, de nimporte quelle technique base sur lart dpend de sa capacit fournir aux dcideurs une occasion de ractiver cette rsilience. Au risque de sembler trs abstraite pour certains lecteurs, cette notion peut difficilement tre plus concrte la lumire des illustrations suivantes tires de lactuelle crise financire (Statler et Richardson, 2008). Dans un discours tenu en mai 2008, le prsident de la Rserve fdrale amricaine (US Federal Reserve), Ben Bernanke, expliquait pourquoi certaines banques ont mieux tir leur pingle du jeu que dautres lors de leffondrement mondial du march du crdit lt 2007. Il a soulign le fait que les banques ayant prouv le plus de problmes nont pas bien identifi et mesur les risques, car elles adoptaient une perspective excessivement restreinte quant aux risques, avec un intrt insuffisant pour la ncessit de disposer de toute une gamme de mesure des risques, cest--dire des indicateurs tant qualitatifs que quantitatifs . Bernanke en arriva lide que mme si des outils ou des modles quantitatifs sophistiqus jouent un rle important
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dans la gestion des risques [...] aucun deux, quel que soit son degr de sophistication, ne peut inclure tous les risques auxquels une entreprise est expose . Quant aux entreprises qui ont travers lorage avec moins de dgts, Bernanke souligne leur utilisation de tests de stress , lesquels obligent les gestionnaires prendre du recul par rapport leurs proccupations quotidiennes pour rflchir aux consquences de scnarios qui peuvent sembler improbables, mais qui sont susceptibles dentraner des risques trs srieux pour lentreprise sils se matrialisaient . Les tests de stress consistent imaginer les rpercussions que pourrait avoir un scnario particulier sur lentreprise. Ce scnario peut sappuyer sur un prcdent (un croulement du march, par exemple), mais il peut aussi sagir dun vnement fictif (comme une attaque terroriste simultane sur plusieurs centres bancaires mondiaux). Dans une perspective topologique, les dcideurs doivent ncessairement rflchir la manire dont lidentit de lentreprise peut changer dans de pareilles circonstances et comment celle-ci peut continuer fonctionner malgr le fait que certaines de ses composantes (par exemple, certains revenus, la structure de direction ou les archives physiques) lui fassent dfaut. Lintrt ici rside dans le constat que le rgulateur ultime de la finance amricaine met laccent sur limportance des donnes qualitatives qui constituent les paramtres des modles de risques quantitatifs et quil estime que la capacit dune entreprise traiter cette dimension qualitative de la stratgie de gestion des risques peut lui permettre de survivre et mme de russir l o dautres chouent. Il semble quen prenant davantage conscience de ces dimensions esthtiques de lexprience, les dirigeants pourraient adopter de nouvelles faons de faire pour grer les consquences des crises. Il leur serait alors possible de combiner les paramtres techniques et financiers avec dautres paramtres esthtiques et motionnels dans le but de mettre en uvre des mthodes plus cratives pour traverser les crises. Prenons comme autre exemple le cas du tremblement de terre survenu en Hati en janvier 2010. Les mesures traditionnelles de rponse ce cas durgence ont chou rduire les rpercussions du sisme, principalement parce que les infrastructures de base censes exister taient absentes. Sans route, ni lectricit, ni transport et avec un minimum de scurit, laide fournie par les donateurs na pu parvenir aux victimes. Dans une perspective topologique, le dfi pour rpondre au dsastre dHati nest pas uniquement une question de fourniture de ressources court terme. Il sagit en outre doffrir un dveloppement durable et long terme pour la socit hatienne. En effet, lhistoire rcente dHati est marque par une srie de drames dorigine naturelle ou humaine, et force est de constater que les diffrentes rponses internationales de nature humanitaire ces catastrophes nont pas amlior les conditions de vie de manire significative. En ce sens, les rponses durgence semblent devoir concerner galement des lments plus structurels comme la corruption politique, lextrme pauvret, la destruction de lenvironnement, etc. qui marquent la socit hatienne. La plupart des habitants qui ont vu leur maison, chichement construite, scrouler sur leur tte Port-au-Prince sont arrivs dans cette mtropole seulement lorsque leur mode de vie agricole ntait plus viable du fait de la dforestation, de la mauvaise gestion des terres et du manque tant
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de connaissances que de technologies agricoles. Hati semble tre dans un tat durgence permanente et il est irraliste dimaginer que les pourvoyeurs daide peuvent dbarquer en sol hatien, distribuer la nourriture, leau et les mdicaments sur une courte priode en pensant que la socit hatienne connatra par la suite une situation normale. Au vu de cet exemple, la mthode centralise de distribution de laide doit probablement tre inverse et conduite partir de la communaut elle-mme. Au lieu de livrer de leau, il doit tre possible doffrir aux communauts les moyens de purifier leau leur disposition avec des produits chimiques appropris et des systmes de purification. Plus fondamentalement, une sensibilit esthtique attire notre attention sur le fait que la majorit des habitants dHati parlent le crole, alors que la langue officielle est le franais langue maternelle pour une minorit de la population. Partant, laccs global un minimum de savoir et de pouvoir ncessaire au dveloppement dinfrastructures rsilientes peut tre remis en cause par une barrire linguistique hrite de lpoque coloniale. La socit hatienne serait-elle diffrente si le crole devenait la langue officielle? Sil est vrai quil est toujours difficile de quantifier lapport spcifique de lesthtique dans les organisations, nous estimons que son apport peut tre particulirement utile dans des situations o les schmas quantitatifs et les modles de gouvernance existants ne fonctionnent plus, et que les organisations ont besoin de repenser de manire fondamentale leur mode dapproche en se rfrant des valeurs qualitatives de base comme celles que lon peut trouver dans une culture ou un langage particuliers.
ENCONCLUSION
Cet article constitue un rapide examen de lutilit potentielle de lesthtique pour la rsilience des systmes. Sagissant dune nouvelle aire de recherche, nous nous abstiendrons de toute conclusion dfinitive. Notre objectif est plus modeste. Nous avons rflchi sur limportance de la connaissance incarne qui peut tre obtenue par des moyens esthtiques pour comprendre des questions managriales. Nous avanons lide selon laquelle il est possible, travers cette esthtique, dacqurir une comprhension diffrente de la rsilience, et que cette comprhension incarne peut amliorer la prise de dcision en matire de risques et de crises. En guise de conclusion, nous mettons quelques remarques sur lutilit de combiner les analyses artistique/esthtique et scientifique afin de rendre les organisations plus rsilientes : Lutilisation de lesthtique est trs peu connue dans le domaine de la gestion, tant dans la recherche thorique que dans la pratique. La majeure partie de la pense managriale et de la prise de dcision est guide par des hypothses, des modles et des mthodes scientifiques. Lart et lesthtique sont souvent considrs comme non pertinents ou infrieurs aux approches scientifiques. Les chercheurs et les gestionnaires intresss par lutilisation de telles approches devront surmonter le prjug qui existe envers ce type de connaissance.
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Lutilisation de lesthtique incarne ncessite de nouveaux types de comptences (physiques, motionnelles, hermneutiques) que la plupart des praticiens ou des chercheurs en gestion ne possdent pas. Notre systme ducatif, tant dans les coles primaires et secondaires que dans lenseignement universitaire, offre trs peu de possibilits pour acqurir des comptences artistiques et esthtiques. Les tudiants sorientent davantage vers des cours scientifiques et techniques en lien direct avec leur profession future. Il nest pas rare que des managers, des ingnieurs, des juristes ou des docteurs naient eu aucun cours de culture de lart ou de pratique dun art en dix-huit ou vingt ans dducation. Dans un contexte organisationnel, il est trs ardu dvaluer lutilit de lesthtique avec les mmes outils de mesure de productivit que les autres techniques et comptences. Ces comptences nont le plus souvent pas deffet directement mesurable. Elles apportent plutt une nouvelle dimension qui nest quasiment jamais apprcie sa juste valeur. Demander des moyens pour parfaire des comptences esthtiques constitue donc un dfi majeur. Dans le contexte particulier de la gestion des crises, les vertus esthtiques telles que le sens de la perception et la capacit de jugement peuvent jouer un rle majeur lorsque des dcisions doivent tre prises et des actions entreprises partir dun nombre limit dinformations et en rponse un environnement en constante volution. Dans le domaine de la gestion de crise, il existe une tradition relativement bien tablie de jeux de simulation et de jeux de guerre. La participation de tels exercices est particulirement frquente parmi les militaires actifs ou la retraite, de mme que chez les fonctionnaires ayant des entranements physiques en lien avec la scurit ou des situations durgence. Ces personnes sont pourtant les plus rticentes lart et lesthtique, les dcrivant comme des frivolits superficielles qui nont pas leur place dans la gestion srieuse dune crise. Nous pensons que ce prjug est un regrettable effet secondaire dune srie de reprsentations des concepts de genre et de pouvoir qui se sont rcemment dvelopps dans la culture occidentale. Rappelons que dans La Rpublique de Platon, la musique et la gymnastique taient vues comme les techniques dentranement les plus appropries pour les dirigeants et les gardiens de la cit idale. Nous pensons ainsi que la volatilit croissante de lenvironnement conomique mondial, couple une prvalence et des consquences des catastrophes naturelles galement croissantes, aura pour incidence de saper ce prjug du fait dun besoin criant de nouveaux outils aidant la rsilience humaine et organisationnelle.
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LVALUATION DE LA RSILIENCE ORGANISATIONNELLE

Par Benot Robert, Professeur titulaire et Directeur du Centre risque & performance, Dpartement de mathmatiques et de gnie industriel, cole Polytechnique de Montral benoit.robert@polymtl.ca Yannick Hmond, Doctorant au Centre risque & performance, Dpartement de mathmatiques et de gnie industriel, cole Polytechnique de Montral yannick.hemond@polymtl.ca Et Gabriel Yan, Associ de recherche au Centre risque & performance, Dpartement de mathmatiques et de gnie industriel, cole Polytechnique de Montral gabriel.yan@polymtl.ca
RSUM En 2005, la Confrence mondiale sur la prvention des catastrophes des Nations Unies sest concrtise dans ce que lon appelle la Dclaration de Hyogo. De grandes orientations politiques ont suivi dans de nombreux pays. Dans ce concert international, le Qubec fait figure de chef de file en implantant, en 2008, une dmarche pour accrotre la rsilience de ses systmes essentiels. En collaboration avec lOrganisation de la scurit civile du Qubec, une mthodologie oprationnelle dvaluation de la rsilience organisationnelle est en cours dlaboration et dexprimentation. Cet article prsente les bases conceptuelles thoriques qui sous-tendent cette dmarche et qui ont permis dtablir une dfinition de la rsilience organisationnelle. Les principales tapes mthodologiques de lvaluation de la rsilience seront alors exposes globalement. Elles permettent dobtenir une image de la rsilience pour une organisation particulire. Les premires tapes de cette mthodologie sont en cours dexprimentation par dix-sept ministres et organismes. ABSTRACT In 2005, one of the main outcomes of the World Conference on Natural Disaster Reduction, convened by the United Nations General Assembly, was the Hyogo Declaration. This initiative was followed up on in numerous countries by the adoption of major policy frameworks. Against this international backdrop, Quebec stands out as a leader, implementing a process for enhancing the resilience of its critical systems as of 2008. In collaboration with the Organisation de la scurit civile du Qubec, an operational methodology for assessing organizational resilience is currently being developed and trialed. This article presents the conceptual bases underlying this process and that have made it possible to establish a definition of organizational resilience. It then presents an overview of the main methodological steps involved in assessing resilience and that provide a basis for developing an image of resilience for a given organization. The first phases of this methodology are currently being trialed by 17 Quebec ministries and agencies.
Pour citer cet article : Robert, B., Y. Hmond et G. Yan (2010). Lvaluation de la rsilience organisationnelle , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 131-153.
a manire daborder la continuit des affaires, la planification et la prparation face aux mesures durgence sera amene se modifier au cours des prochaines annes. En 2005, la Confrence mondiale sur la prvention des catastrophes des Nations Unies a jet les bases dune toute nouvelle approche, la rsilience (Nations Unies, 2005). La Confrence sest fix comme but stratgique de mettre en place, tous les niveaux, notamment au niveau des collectivits et institutions,
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des mcanismes et capacits qui peuvent aider systmatiquement accrotre la rsilience face aux alas, ou les renforcer sils existent dj (Nations Unies, 2005, p. 9). Sur la scne internationale, les tats-Unis, lAustralie et le Canada ont suivi la volont de la Confrence de Hyogo en dfinissant la rsilience comme une priorit nationale. Aux tats-Unis, le dpartement de la Scurit intrieure a mis en place un cadre de rfrence pour ses travaux de rsilience dans la rforme intitule Building a Resilient Nation: Enhancing Security, Ensuring a Strong Economy (The Reform Institute, 2008). En Australie, le gouvernement a adopt une stratgie damlioration de la rsilience quil prsente dans le document Taking a Punch: Building a More Resilient Australia (Australia Strategic Policy Institute, 2008). Au Canada, la Stratgie nationale sur les infrastructures essentielles et le Plan daction sur les infrastructures essentielles visent mettre en place une approche collective de gestion des risques lintention des administrations fdrales, provinciales et territoriales, ainsi que des infrastructures essentielles (Scurit publique Canada, 2008). Par cette stratgie, le gouvernement souhaite accrotre les mesures de scurit, augmenter les activits de continuit des oprations et de planification des mesures durgence et renforcer les procdures dintervention. lchelle provinciale, le Qubec a lanc en 2008 une dmarche gouvernementale visant accrotre la rsilience de ses systmes essentiels (Ministre de la Scurit publique du Qubec, 2009). Coordonne par lOrganisation de la scurit civile du Qubec (OSCQ), par lentremise dun sous-comit, cette dmarche a pour objectif de mobiliser les propritaires et les exploitants des systmes essentiels, quils soient privs ou publics, dtablir des partenariats et dassurer la cohrence et la complmentarit des mesures de prvention et de prparation envisages par ces intervenants. Les travaux du sous-comit de lOSCQ, en collaboration avec le Centre risque & performance (CRP) de lcole Polytechnique de Montral, ont permis de consolider la thorie sur la rsilience organisationnelle, dtablir une terminologie commune et de dvelopper une mthodologie dvaluation de la rsilience organisationnelle. Cet article prsente donc la dfinition et les concepts lis la rsilience organisationnelle. Par la suite, la mthodologie dvaluation de la rsilience sera expose pour terminer par une discussion sur lingnierie de la rsilience et le dveloppement dindicateurs pour mesurer ltat de rsilience.
DFINITIONDELARSILIENCEORGANISATIONNELLE
Appliqu aux organisations, le concept de la rsilience est n dans le contexte de la forte sensibilit des organisations aux perturbations de toute envergure. Des vnements comme le verglas de 1998 au Qubec ou la panne lectrique, en aot 2003, qui a touch 50 millions de personnes dans les tats de lEst et du Midwest des tats-Unis ainsi quen Ontario ont fait prendre conscience aux gouvernements quil tait devenu primordial de changer lapproche devant de tels vnements. De nombreuses dfinitions thoriques de la rsilience organisationnelle existent dans la littrature. La rsilience peut tre vue comme la capacit danticiper une perturbation, dy rsister en sadaptant et de se rtablir en retrouvant le plus
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possible ltat davant la perturbation (Madni, 2007). Dailleurs, cette notion danticipation apparat seulement dans le concept de la rsilience organisationnelle. Madni et Jackson (2009) poursuivent en caractrisant la rsilience organisationnelle sous quatre axes : viter les perturbations (anticipation), rsister aux perturbations, sadapter et se relever. Les concepts qui ressortent des dfinitions de rsilience organisationnelle sont la connaissance de lenvironnement, le niveau de prparation, lanticipation des perturbations, la capacit de dploiement des ressources, le degr dadaptation, la capacit de rtablissement, etc. (McManus et autres, 2008). Dautres auteurs proposent des dfinitions diffrentes. Haimes (2009, p. 313) par exemple dfinit la rsilience comme la capacit dun systme se rtablir la suite dune urgence. Il revient la charge (p. 754) avec quatre dfinitions issues de plusieurs chercheurs. Cest le mme cas de figure pour Hollnagel, Woods et Leveson (2006) qui donnent plusieurs acceptions diffrentes de la rsilience. Ces varits dans les dfinitions, mais surtout dans la vision de la rsilience, dmontrent bien lmergence de ce concept dans lapplication des organisations. La dfinition de la rsilience adopte par le CRP en collaboration avec lOSCQ sappuie sur les dfinitions et les concepts prsents dans la littrature, en les adaptant pour permettre une meilleure oprationnalisation (Organisation de la scurit civile du Qubec, 2009). Lacception retenue de la rsilience organisationnelle est : la capacit dun systme maintenir ou rtablir un niveau de fonctionnement acceptable malgr des perturbations ou des dfaillances (Pinel, 2009, p. 71). Cette dfinition englobe lensemble des visions et rassemble les travaux autour dun mme concept. Les trois concepts cls de cette dfinition sont les suivants : systme : lorganisation est vue selon une approche systme; malgr des perturbations ou des dfaillances : une acceptabilit et une caractrisation des perturbations, voire des dfaillances, du systme sont ncessaires; capacit [] maintenir ou rtablir : devant des perturbations, le systme adapte ses modes de gestion pour tre plus rsilient. Les dfinitions sont nombreuses, mais peu dentre elles ont fait lobjet de rels concepts oprationnels pour valuer la rsilience dune organisation. La dfinition retenue par le CRP et lOSQ permet datteindre un niveau doprationnalisation acceptable. Cest autour de ces trois concepts cls que la rsilience sera value, analyse et reprsente.
LESCONCEPTSDELARSILIENCEORGANISATIONNELLE Lapprochesystme
Un systme est un ensemble coordonn dlments matriels ou immatriels et dlments de gestion et de contrle organiss au sein densembles fonctionnels selon des objectifs communs. Une organisation peut tre, par analogie, reprsente sous forme de systme. Tout comme un systme, une organisation utilise des
Lvaluation de la rsilience organisationnelle
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ressources provenant de fournisseurs, appeles intrants, et fournit dautres ressources des utilisateurs, appeles extrants. Dfinitiondesystme Un systme peut se dcomposer en plusieurs niveaux. Il est dabord constitu densembles fonctionnels qui ont chacun un rle dans la fourniture dun extrant pour le systme global. Ce rle peut tre autant technique quadministratif et rglementaire. Le tableau 1 prsente diffrents types de rles possibles.
TABLEAU 1 : LES TYPES DE RESSOURCES ET LES RLES ASSOCIS

ENSEMBLES FONCTIONNELS RESSOURCES (EXTRANTS) RLES LIS LA FOURNITURE DUNE RESSOURCE Mettre disposition, former Produire, transformer, distribuer, transporter, commercialiser Mettre disposition, assurer la maintenance Gnrer, modifier Gnrer, modifier Transmettre, mettre disposition Fournir Rglementer, contrler, surveiller, administrer, coordonner, grer, veiller, analyser RLES LIS LA GESTION DUNE RESSOURCE
Humaines
Personnel Matire, nergie, substance
Matrielles
Biens, objets Infrastructures
Financires
Liquidits, capital, actions, crdit Donnes, information
Informationnelles
TIC : rseaux matriels TIC : rseaux immatriels
Services
Services
Chaque ensemble fonctionnel est ensuite lui-mme form dlments de nature matrielle ou immatrielle, des lments de gestion ou de contrle qui ont chacun une fonction prcise dans lensemble fonctionnel. Lintrt de cette approche est sa multidisciplinarit. En effet, les dfinitions retenues permettent dinclure de nombreuses notions et ainsi dtre appliques dans de multiples domaines. En outre, cette approche rend possible la dcomposition dun systme en fractales, cest--dire quun ensemble fonctionnel peut lui-mme tre vu comme un systme, et ainsi de suite jusquau plus petit niveau. Cette vision permettra une meilleure oprationnalisation de cette approche au sein dune organisation.
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Ainsi, lapproche systme considre lorganisation comme un ensemble dlments organiss selon des ensembles fonctionnels, dont le rle est de fournir ou de grer des ressources (extrants) destines des utilisateurs potentiels. Dfinitionderessource Une ressource peut se dfinir comme une matire, une substance, un bien, un objet, une infrastructure matrielle ou immatrielle, un service ou un moyen mis la disposition dun systme pour fonctionner. Elle se singularise galement par le fait quelle peut tre indisponible et cest cette indisponibilit qui entranera des consquences sur les utilisateurs. Le tableau prcdent illustre diffrents types de ressources pour un systme et leurs rles possibles lis aux ensembles fonctionnels. Lapproche systme dresse donc le portrait de lorganisation (les intrants, les ensembles fonctionnels, les extrants) qui pourra par la suite tre utilis pour connatre lenvironnement dans lequel lorganisation volue et les perturbations et dfaillances auxquelles elle risque de se heurter.
Lacaractrisationdesperturbations
Afin de caractriser les variations dtat dun systme (organisation), il est a priori ncessaire de circonscrire ltat de rfrence du systme. Cet tat se dfinit comme ltat pour lequel le systme a t conu. Un systme est cr pour livrer des ressources (extrants) qui respectent des caractristiques prcises tablies lors de sa conception et de sa mise en place. Un systme est dans son tat de rfrence lorsque ses extrants sont fournis en suivant les caractristiques en termes de dlais et de qualit et quil ne subit aucune perturbation dans son fonctionnement. Ltat de rfrence dun systme correspond ltat de fonctionnement nominal thorique pour lequel le systme a t labor et vers lequel il ne peut que tendre. Cet tat pousse donc lamlioration continue du systme. Lusure du temps a toutefois tendance faire tendre le systme vers la dfaillance. De plus, un systme est expos des perturbations externes et internes qui risquent d'engendrer des dfaillances. Il convient ds lors de caractriser ces perturbations pour tablir les diffrents tats dans lesquels un systme peut se trouver et les accepter. Pour dterminer le caractre acceptable dune perturbation du systme, il faut valuer les rpercussions que ce dernier est prt accepter. Autrement dit, accepter une perturbation revient accepter ses consquences. Cette acceptation passe ncessairement par ltablissement de critres ( la fois qualitatifs et quantitatifs) qui viendront dfinir les trois tats possibles dun extrant. Une ressource peut tre disponible, dgrade en termes de caractristiques, dgrade en termes de dlais de livraison ou indisponible. Dans le cas dun extrant, ltat de dgradation se traduira par ses caractristiques dlais (quantitatif) qualit (qualitatif) (Guichardet, 2009). Alors que la caractristique de dlai traduit le respect du dlai de livraison dune ressource ses utilisateurs, celle de qualit reflte pour sa part le respect de la qualit de lextrant fourni aux utilisateurs.
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Les trois tats retenus pour un extrant sont : normal : lextrant est fourni de manire correcte ses usagers en respectant les caractristiques en matire de dlai et de qualit; perturb : lextrant est livr ses utilisateurs avec des caractristiques dlaisqualit dgrades, mais acceptables. Par exemple, lextrant est fourni avec un retard ou une qualit non optimale, mais tout de mme acceptable; dgrad : lextrant est fourni ses utilisateurs avec des caractristiques dlaisqualit dgrades et inacceptables, ou nest tout simplement pas fourni. Selon la caractrisation des divers tats de lextrant, le systme, ou lorganisation, est susceptible de se retrouver dans cinq tats diffrents : ltat de rfrence : tat thorique du systme pour lequel il a t conu, il constitue un niveau doptimisation vers lequel le systme cherche tendre; ltat normal : tous les extrants du systme sont dans leur tat normal. Le systme est performant puisquil remplit correctement sa mission de fourniture de lextrant; ltat perturb : un des extrants est perturb, mais grce la mise en place dactions, le systme parvient garder acceptable le dlai de livraison de lextrant ou en limiter les dgradations de la qualit. Les dgradations de lextrant restant acceptables, le systme continue de remplir sa mission, mais il nest plus performant; ltat dfaillant : malgr les actions entreprises, les dgradations de lextrant deviennent inacceptables (extrants dgrads) et le rendent inutilisable, do la cessation de laptitude du systme accomplir sa ou ses missions avec les performances spcifies; ltat hors service : il y a cessation complte de toute activit. Une fois les diffrents tats du systme tablis, il est essentiel de dterminer des seuils qui favoriseront lanticipation des changements dtat. Ces seuils (au nombre de deux) seront galement utiles lors de ltablissement des indicateurs qui ultimement serviront valuer ltat de rsilience dune organisation. Le premier seuil est celui de performance et correspond la frontire entre un tat normal du systme (fourniture correcte de lextrant) et un tat perturb (perturbations dans la fourniture de lextrant). Le second est le seuil de dfaillance et correspond la frontire entre un tat perturb du systme (perturbations acceptables) et un tat dfaillant du systme (perturbations inacceptables). Les trois tats du systme, ainsi que les deux seuils, sont rsums dans le tableau 2.
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TABLEAU 2 : LES TATS DU SYSTME

TAT DE LEXTRANT Normal Perturb (Dgradation acceptable des caractristiques dlais-qualit)
Seuil de performance
TAT DU SYSTME tat de rfrence Normal Perturb Dfaillant Hors service
Dgrad (Dgradation inacceptable des caractristiques dlais-qualit)
Seuil de dfaillance
Tous les concepts prcdents permettent de dresser le portrait dun systme (avec les intrants, les extrants et les ensembles fonctionnels) et de distinguer les variations dtats que celui-ci peut accepter. Mais tre rsilient, cest possder la capacit de ragir aux variations dtats en adoptant des modes de gestion bien particuliers. La section suivante traite de la reprsentation de la rsilience dun systme par ces modes de gestion.
Lesmodesdegestion
Chaque tat de lextrant et du systme doit conduire une mthode de gestion approprie. Le CRP a cibl trois modes de gestion possibles (Pinel, 2009, p. 47) : la gestion courante, la gestion particulire et la gestion durgence. Lagestioncourante La gestion courante fait rfrence la gestion du systme lorsque celui-ci fonctionne dans un tat normal. Elle correspond la mise en place dactions prventives pour grer au quotidien les petites perturbations et anticiper les dfaillances ventuelles. La gestion courante est donc une gestion planifie relative au maintien des activits et lanticipation des dfaillances potentielles. Lagestionparticulire Ds lors que le systme entre dans un tat perturb et que lon doit engager des actions qui ne sont pas utilises en gestion courante, on se trouve en gestion particulire. Celle-ci correspond la mise en place dactions correctives lorsque le systme est dans un tat perturb. Les actions de gestion particulire contribuent maintenir la fourniture de lextrant selon des caractristiques acceptables. Elles lui permettent galement de tenter de remonter vers un tat normal de fonctionnement. La gestion particulire est donc une gestion planifie et adaptative, relative au maintien des activits et au rtablissement vers un tat normal de fonctionnement. Lagestiondurgence Lorsque le systme se trouve dans un tat dfaillant et que les actions correctives dployes dans la gestion particulire ne sont plus efficaces, on sinscrit dans
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une situation de gestion durgence. Cette dernire correspond au dploiement de mesures durgence pour tenter un retour du systme un tat de fonctionnement acceptable o il pourra appliquer des rgles de gestion planifies. Dans la plupart des cas, cet tat de fonctionnement acceptable sera ltat perturb. La gestion durgence est donc une gestion plus rigide et procdurale. Le tableau 3 regroupe les diffrents modes de gestion et les tats de lextrant et du systme.
TABLEAU 3 : LES MODES DE GESTION DU SYSTME

TAT DE LEXTRANT Normal Perturb (Dgradation acceptable des caractristiques dlais-qualit) Dgrad (Dgradation inacceptable des caractristiques dlais-qualit) TAT DU SYSTME Normal Perturb MODE DE GESTION Gestion courante Gestion particulire
Dfaillant
Gestion durgence
Lasynthsedesconcepts:unereprsentationdelarsilience
Chaque mode de gestion peut tre reprsent par des forces agissant sur ltat du systme et celui-ci doit chercher demeurer dans un tat normal, cest--dire en mode de gestion courante. Pour bien illustrer ces diffrentes forces, deux types dobjet ont t retenus : le ressort et le vrin. Ces forces ont pour objectif dinterfrer la force venant des alas et dempcher le systme dtre perturb ou de devenir dfaillant. La figure 1 synthtise des concepts de rsilience.
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Figure 1 : Schmatisation de la rsilience dun systme DUN SYSTME FIGURE 1 : UNE SCHMATISATION DE LA RSILIENCE
Frontire duFrontire systme
du systme
tat de tat de rfrence rfrence

tat normal tat normal Seuil de performance Seuil de performance
Alas Alas
tat pertrub tat perturb

Seuil de dfaillance Seuil de dfaillance tat dfaillant tat dfaillant
tat hors service tat hors service

Consquences Consquences
Consquences
Environnement Environnement Environnement
Environnement
Lgende Lgende Lgende

Continuit oprationnelle oprationnelle
Continuit
Gestion courante Gestion courante
Gestion particulire Gestion particulire

Gestion durgence
Mesures
Mesures
Gestion durgence
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Les ressorts choisis pour reprsenter les gestions courante et particulire, regroupes sous la continuit oprationnelle, sont : : le ressort de gestion courante qui ramne le systme vers son tat de rfrence; : le ressort de gestion particulire qui ramne le systme dun tat perturb vers un tat normal. Le mode de gestion durgence correspond ltat dfaillant du systme et il est plus ractif quadaptatif. Contrairement aux autres modes de gestion, il ne peut tre reprsent comme une force sopposant celle des alas, puisque la perturbation est passe et que le systme est dj en dfaillance. Les actions de gestion durgence dployes visent faire en sorte que le systme soriente vers un tat de fonctionnement acceptable, qui est dans ce cas ltat perturb. Lanalogie mcanique qui . Utilis pour symbolise la gestion durgence est le vrin, reprsent ainsi : le soulvement de charges, cet appareil mcanique illustre le fait que le systme dploie des mesures durgence pour remonter vers ltat perturb. Quant ltat du systme, il est reprsent laide dune flche qui traduit un quilibre. Le systme est en quilibre entre des alas qui le poussent vers la dfaillance et les modes de gestion symboliss par les ressorts. Les niveaux et les seuils qui refltent ltat du systme sont pour leur part reprsents en quartier de cercle. Cette analogie peut faire rfrence un compteur de vitesse (odomtre) et met ainsi en vidence le fait que la mesure de ltat dun systme est faite en continu partir de niveaux et de seuils prcis. Les modes de gestion et les tats du systme ne sont pas fixes dans le temps, mais volutifs, do la notion dquilibre du systme entre des alas et des consquences (quilibre avec lenvironnement maintenu par les ressorts).
Versunemthodologiedvaluationdelarsilience
Le concept de la rsilience est peru comme thorique et complexe. tant donn que lvaluation de la rsilience doit devenir un outil daide la dcision important pour les organisations (British Standards Institution, 2006; Organisation internationale de normalisation, 2009), il devient donc capital de lintgrer dans la culture, bien que le passage de la thorie la pratique soit difficile. Le premier moyen dagir concrtement dans une organisation pour oprationnaliser tous ces concepts et la rendre plus rsiliente est dintgrer la notion accepter, anticiper et planifier . Accepter signifie tre capable de comprendre lenvironnement dans lequel volue le systme, de caractriser le systme en dfinissant, entre autres, un tat de rfrence et de connatre les dfaillances et de les accepter. Anticiper veut dire tre capable dtre proactif par rapport aux dfaillances qui pourraient survenir et de prvoir des dlais afin de dgager des marges de manuvre. Pour terminer, planifier signifie tre capable dorganiser lavance des actions de prvention et de correction grce des modes de gestion de la rsilience et de prendre en compte, lors de la mise en place des actions, la dpendance dautres ressources et services. Le ciment qui unit ces concepts et qui construit la rsilience du systme est lvaluation en continu de la cohrence entre tous les lments relatifs aux
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connaissances, aux mcanismes danticipation et aux rgles de planification lintrieur du systme, ainsi que sa cohrence avec son environnement. Cette valuation en continu passe par le dveloppement dindicateurs et dun systme dalerte prcoce, deux notions qui seront tudies dans les futurs travaux du CRP. Tous les concepts lis la rsilience organisationnelle ont favoris ladoption dune terminologie de base en rsilience. Dvelopps selon une approche multidisciplinaire et globale, ils ont aussi contribu ltablissement dune mthodologie dvaluation de la rsilience des organisations. Conue selon les trois concepts cls de la rsilience, cette mthodologie oprationnelle est reprise en dtail dans la section suivante.
LESPRINCIPESMTHODOLOGIQUESDVALUATION DELARSILIENCE
Pour tre appliqus aux systmes, les concepts thoriques dcrits prcdemment ncessitent une approche oprationnelle. Cette mise en pratique apparat sous la forme dune mthodologie qui vise valuer la rsilience (Pairet, 2009) et qui se construit autour de quatre tapes : le portrait du systme; ltude des extrants et des intrants; la gestion des dfaillances; lvaluation de la rsilience du systme. Le tableau 4 rsume les activits rattaches chacune de ces tapes. Ces activits ne sont toutefois pas figes; elles seront adaptes en fonction des particularits de lorganisation et de ses besoins spciaux. De plus, elles ncessitent dtre ralises en boucles itratives successives, car les rsultats voluent avec la progression de ltude. Ainsi, les rsultats de chaque activit doivent tre revalids avant de dresser le bilan de ltape principale en cours.
TABLEAU 4 : RCAPITULATIF DE LA MTHODOLOGIE

IDENTIFICATION DES TAPES tape 1 Portrait du systme tape 2 tude des extrants et des intrants tape 3 Gestion des dfaillances tape 4 valuation de la rsilience du systme DESCRIPTION DES ACTIVITS Dfinition du systme Identification et dcomposition des extrants principaux Identification des ensembles fonctionnels Caractrisation des extrants Caractrisation des intrants valuation des consquences et des dlais daffectation Identification des lments critiques Caractrisation des modes de gestion Caractrisation des ressources alternatives Connaissance du systme Capacit maintenir ses activits Capacit rtablir ses activits de rsilience du systme tat
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tape1:leportraitdusystme
Le portrait du systme a pour objectif de dfinir le systme et ses sous-ensembles et de dterminer les extrants que le systme fournit son environnement. Cette tape offre une vue globale du systme et de ses composantes internes et externes. La caractrisation du systme doit tre cohrente avec le degr de raffinement de ltude. Les principaux paramtres qui permettent de dfinir les limites du systme sont la caractrisation des extrants et la connaissance des ensembles fonctionnels qui jouent des rles essentiels dans la fourniture de ces derniers. Les extrants correspondent gnralement aux missions du systme, mais sils sont trop gnraux ou conceptuels, il peut tre utile de les dcomposer afin dobtenir des extrants plus prcis, plus concrets et, surtout, mesurables ou qualifiables. Pour ce qui est des ensembles fonctionnels, ils regroupent les lments en fonction dun rle commun dans la fourniture dun extrant. Lidentification des ensembles fonctionnels dpend du degr de prcision de ltude. Pour une tude globale, un ensemble fonctionnel peut comprendre une organisation ou un ensemble dorganisations regroupes en association. Pour une tude plus fine dont le systme correspond directement une organisation, un ensemble fonctionnel peut alors tre une direction, un dpartement ou un service. Les extrants (qualifiables ou mesurables) et les ensembles fonctionnels sont alors regroups en fonction des rles jous par ces derniers et ces rles peuvent tre runis selon des critres de gestion, de contrle ou de fonctionnement. La reprsentation de ces informations doit bien sr tre adapte aux ralits organisationnelles du systme ltude. Le tableau 5 offre un exemple de synthse qui rassemble les extrants et les ensembles fonctionnels, ces derniers se dclinant selon des rles de fonctionnement, de gestion et de rglementation. Il importe de valider linformation recueillie auprs de chacun des intervenants impliqus. Cette validation, qui peut entraner une modification ou un ajout dlment dans le tableau, est primordiale en termes de rsilience. En effet, le premier principe de la rsilience, celui de lacceptation, demande dassurer une connaissance explicite du systme et une cohrence dans linformation qui le caractrise. Le portrait du systme obtenu au moyen de tableaux synthses et de graphiques facilite lintgration dintervenants multidisciplinaires et leur collaboration, mais il permet galement de veiller une plus grande appropriation de la dmarche de rsilience en visualisant et en acceptant cette vision cohrente de lensemble des composantes dun systme.
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TABLEAU 5 : EXEMPLE DE SYNTHSE DESCRIPTIVE DES EXTRANTS ET DES ENSEMBLES FONCTIONNELS

EXTRANT PRINCIPAL Identification et caractrisation des ensembles fonctionnels Ex. : ministre Ensembles Ex. : mettre les fonctionnels de infrastructures fonctionnement disposition Ex. : contrler le trafic Ensembles fonctionnels de Ex. : grer le rseau gestion arien Ex. : appliquer les lois Ensembles fonctionnels de Ex. : rglementer le rglementation transport arien Intervenant secondaire Ex. : organisation Ex. : association prive Intervenant principal Intervenant principal Intervenant secondaire Intervenant principal Intervenant principal Intervenant principal Intervenant secondaire
Regroupement des ensembles fonctionnels
Rle des ensembles fonctionnels
tape2:ltudedesextrantsetdesintrants
Ltude des extrants et des intrants correspond ltape subsquente ltablissement du portrait du systme. Elle permet dobtenir les donnes ncessaires la connaissance des dfaillances du systme prsentes dans les concepts de rsilience organisationnelle et constitue le prlude toute activit cohrente danticipation et de planification. Il sagit dabord de singulariser les tats et les modes de perturbation et de dgradation des extrants pour ensuite forger des liens entre la perturbation ou la dgradation potentielle dun intrant et les consquences sur la fourniture dun extrant. Ces liens seront tablis en passant par les ensembles fonctionnels. tant donn que lvaluation des tats et des seuils dun extrant dpend de paramtres de qualit, mais aussi de contraintes lgales, contractuelles et autres, il faut les dfinir et les qualifier en intgrant un paramtre temporel. Celui-ci est valu par leffet de la dfaillance dun ensemble fonctionnel sur un extrant. Il sagit de mesurer cette incidence en termes de consquences (dgradation de lextrant) et de dlais (au bout de combien de temps lextrant devient-il dgrad?). Autrement dit, il faut rpondre la question suivante : comment et au bout de combien de temps la dfaillance dun ensemble fonctionnel engendre-t-elle la perturbation et la dgradation dun extrant? Les rponses cette interrogation peuvent tre runies dans un tableau qui relve les perturbations et les dgradations possibles dun extrant et qui tablit les
EXTRANT (EX. : INFRASTRUCTURES DE TRANSPORT ARIEN)
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relations entre ces tats et des ensembles fonctionnels, de mme que le paramtre temporel dacceptabilit des perturbations, comme lillustre le tableau 6.
TABLEAU 6 : EXEMPLE DE SYNTHSE DESCRIPTIVE DES TATS DUN EXTRANT

TAT PERTURB Identification dun ensemble fonctionnel Ex. : centre de contrle des oprations Description des perturbations possibles Ralentissement des communications de donnes Pendant combien de temps ltat perturb est-il acceptable pour cet extrant? journe TAT DGRAD Description des dgradations possibles Cessation des communications de donnes
Ltude des intrants et des consquences de leurs perturbations ou de leurs dgradations sur le systme doit suivre. Chaque responsable des ensembles fonctionnels doit prciser les intrants quil utilise. Pour assurer une cohrence dans cette dmarche, il est souhaitable de dresser une liste gnrique de ressources essentielles et de la soumettre tous les responsables des ensembles fonctionnels afin quils dterminent celles qui sappliquent eux. Le tableau suivant montre un exemple de liste gnrique sur laquelle apparat la ressource eau potable . Un responsable dun ensemble fonctionnel prcise que cette ressource est utilise par son ensemble faisant ainsi en sorte que cette ressource devient un intrant au systme. La colonne contenant le symbole ? indique un manque dinformation quant lutilisation de cette ressource qui doit tre lev.
TABLEAU 7 : EXEMPLE DE LISTE GNRIQUE DE RESSOURCES ESSENTIELLES

RESSOURCE ESSENTIELLE DESCRIPTION DES PERTURBATIONS POTENTIELLES DESCRIPTION DES DGRADATIONS POTENTIELLES UTILISATION DE LA RESSOURCE PAR LENSEMBLE FONCTIONNEL OUI NON ?
Ex. : eau potable
Ex. : faible pression Ex. : forte pression Ex. : faible qualit
Ex. : non disponible Ex. : eau contamine x
Dautres systmes pourraient crer et utiliser une liste similaire, par exemple en sinspirant des travaux raliss par lOSCQ dans le cadre de la dmarche gouvernementale visant accrotre la rsilience des systmes essentiels au Qubec (OSCQ, 2009). Les intrants utiliss par les ensembles fonctionnels sont donc dtermins et colligs grce cette liste prtablie. Il est bien videmment possible dy
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ajouter dautres intrants propres au systme et de dresser une liste finale dintrants pour chaque systme donn. Il convient maintenant dtablir le temps entre le dbut de la dgradation dun intrant et la perturbation, puis la dfaillance dun ensemble fonctionnel. En dautres mots, il faut rpondre la question formule prcdemment : Comment et au bout de combien de temps la dfaillance dun intrant engendre-t-elle la perturbation et la dgradation dun ensemble fonctionnel? Le tableau 8 prsente un exemple de synthse que lon peut produire en rponse cette question. Il est alors possible de lier les perturbations et les dgradations dun intrant avec le fonctionnement dun ensemble fonctionnel. En reprenant lexemple de la ressource eau potable , on y expose deux tats issus du tableau 7. Ltat perturb bouleverse lensemble fonctionnel au bout de quelques jours, mais nentrane pas de dfaillance. En revanche, ltat dgrad de lintrant cause une perturbation de lensemble fonctionnel au bout dune heure. Deux heures plus tard, cest la dfaillance.
TABLEAU 8 : EXEMPLE DE SYNTHSE DESCRIPTIVE DES LIENS ENTRE DES INTRANTS ET UN ENSEMBLE FONCTIONNEL
Identification de lensemble fonctionnel ltude : _____________________________ TUDE DE LENSEMBLE FONCTIONNEL tat normal tat perturb tat dfaillant Au bout de combien de temps lensemble fonctionnel passe-t-il de ltat normal ltat perturb? 3 jours 1 heure Au bout de combien de temps lensemble fonctionnel passe-t-il de ltat perturb ltat dfaillant? 2 heures
Intrant
tat de lintrant
Ex. : eau potable
Perturb Ex. : faible qualit Dgrad Ex. : eau contamine
La consolidation constitue la dernire phase entreprendre dans cette tape. Elle permet danalyser la cohrence entre toutes les informations issues des divers ensembles fonctionnels. Le regroupement des informations sur ltat des intrants, des ensembles fonctionnels et des extrants favorise le calcul du paramtre temporel qui les lie. Autrement dit, il faut connatre le temps ncessaire pour quune perturbation ou une dgradation dun intrant engendre la perturbation puis la dgradation dun extrant. Durant ce travail de consolidation, il ne faut pas manquer danalyser un paramtre important : la capacit du systme dtecter la dgradation des intrants, des
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ensembles fonctionnels et des extrants. En termes dvaluation de la rsilience, ce paramtre est essentiel pour dterminer la capacit du systme anticiper des perturbations et mettre en place des mesures de gestion adquates.
tape3:lagestiondesdfaillances
La gestion des dfaillances consiste reprer les mesures de gestion mises en place par les divers ensembles fonctionnels, et non planifier des mesures dattnuation. Lobjectif est den valuer la cohrence. Des mesures peuvent demander lutilisation de ressources alternatives. Il importe alors dvaluer si plusieurs ensembles fonctionnels utiliseront la mme ressource et den vrifier la disponibilit. Lexemple le plus rpandu est lutilisation de plusieurs gnratrices en cas de panne lectrique. Il devient capital de connatre la consommation totale de carburant qui en dcoule et dassurer un approvisionnement suffisant pour lensemble du systme. En vue dtablir les priorits entre les analyses, il peut tre judicieux de regrouper les ensembles fonctionnels en catgories qui devraient complter ou renforcer les informations colliges selon lexemple du tableau 5. Khayate (2008, p. 33) suggre deux catgories : les ensembles fonctionnels critiques, qui sont des lments dont la dfaillance donne lieu des consquences immdiates ou significatives sur lun des extrants du systme; les ensembles fonctionnels de support, qui sont des lments dont la fonction est de soutenir les activits des ensembles fonctionnels critiques. Les mesures dattnuation doivent tre rattaches aux modes de gestion particulire et durgence, donc ltat du systme qui est directement fonction de ltat de lextrant. Une premire analyse consiste vrifier si les ensembles fonctionnels critiques ont prvu des mesures dattnuation. Dans le cas contraire, ces ensembles devront mettre en uvre des plans daction, car ils reprsentent un point faible du systme. Ltape suivante correspond lanalyse de cohrence des modes de gestion mis en place par le systme. Ces modes doivent tre rpertoris et caractriss, et plusieurs paramtres sont analyss pour dfinir les mesures de protection, dont : les contextes pour lesquels elles sont mises en place; leurs effets (attnuation des consquences ou dlai supplmentaire). Il faut tre capable destimer la dure supplmentaire accorde par les mesures de gestion mises en place. Les effets concernent donc la fourniture des extrants; les ressources alternatives qui seront utilises pour grer des perturbations ou des dgradations de certains intrants. La disponibilit des ressources alternatives utilises par les multiples modes de gestion est un paramtre dont il faut tenir compte, car lefficacit des mesures en dpend fortement. ce stade de lanalyse de la rsilience, les systmes devront crer leurs propres outils danalyse. Ils devront dterminer les modes de gestion qui relient des intrants (perturbs ou dgrads) des extrants. Il sagit de runir linformation suivante :
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caractrisation de lintrant ltude (nom, caractrisation des perturbations et des dgradations); caractrisation des ensembles fonctionnels (liste des ensembles fonctionnels utilisant cet intrant, identification des extrants affects, tablissement des dlais daffectation globaux, intgration de contextes particuliers plus critiques, etc.); caractrisation des modes de gestion : - pour les perturbations de lintrant (affectation des extrants, liste des mesures de gestion, dlais supplmentaires prvus, regroupement des ressources alternatives, etc.); - pour les dgradations de lintrant (affectation des extrants, liste des mesures de gestion, dlais supplmentaires prvus, regroupement des ressources alternatives, etc.); laboration de tableaux synthses relativement : - aux dlais plus critiques et aux ensembles fonctionnels critiques; - aux marges de manuvre et aux ensembles fonctionnels critiques; - aux contextes critiques; - aux ressources alternatives; - etc. Pour ce qui est de lanalyse des ressources alternatives, le tableau 9 prsente une synthse des mesures prises par un systme pour lintrant eau potable dgrad ( eau contamine ). Les ensembles fonctionnels ont tous valu leurs besoins en ressource alternative eau embouteille et deux seuils (minimal et souhaitable) ont t tablis pour les possibilits dapprovisionnement. Ces donnes permettent de mieux prvoir des plans de contingence avec des fournisseurs deau embouteille. La colonne contenant le symbole ? indique un manque dinformation quant lutilisation de cette ressource. Cest une information trs pertinente sur le plan de lvaluation de la cohrence des analyses et, comme nous lavons mentionn prcdemment, elle devrait tre examine.
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TABLEAU 9 : EXEMPLE DE SYNTHSE DUTILISATION DUNE RESSOURCE ALTERNATIVE

Identification de lintrant ltude : Ex. : eau potable Caractrisation de la dgradation de cet intrant : Ex. : eau contamine Identification de la ressource alternative utilise : Ex. : eau embouteille
A-T-IL T PLANIFI DUTILISER LA RESSOURCE ALTERNATIVE? VALUATION DE LA QUANTIT PLANIFIE (EN LITRES/JOUR)
Oui Ensemble fonctionnel 1 Ensemble fonctionnel 2 Quantit totale (litres/jour)
Non
Minimale
Souhaitable
tape4:lvaluationdelarsiliencedusystme
Cette tape a pour objectif dvaluer la rsilience actuelle du systme, avec ses forces et ses faiblesses. Pour y parvenir, il faut croiser lensemble des rsultats obtenus lors des tapes prcdentes et les analyser afin dobtenir une vision gnrale de la rsilience. Ce bilan sur lvaluation de la rsilience sarticule autour de quatre axes majeurs : la connaissance du systme : cette partie correspond lidentification des points faibles du systme et contribue faire accepter les dfaillances du systme; la capacit du systme maintenir ses activits : le systme doit tre proactif et anticiper les dfaillances, de mme quil doit planifier des actions pour maintenir un niveau de fonctionnement acceptable; la capacit du systme rtablir ses activits : cette capacit constitue le second volet de la rsilience organisationnelle. Le systme planifie et met en place des procdures afin de retrouver au plus vite un fonctionnement acceptable en cas de crise; ltat de rsilience du systme : le bilan final souligne les points forts du systme et met en lumire les pistes damlioration visant accrotre sa rsilience. En guise de rappel, les paramtres principaux (Petit, 2009) qui entrent en ligne de compte lors de lidentification des points faibles du systme sont : les intrants : ils reprsentent la dpendance du systme lgard de son environnement et de ses fournisseurs. Une priorisation des intrants selon leur criticit aide relever les faiblesses dites amont du systme; les ensembles fonctionnels et leurs lments constitutifs : ce sont des sources potentielles de dfaillance interne. Il faut donc valuer la sensibilit du
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systme devant la dfaillance de lun de ses sous-ensembles en dterminant les ensembles fonctionnels critiques, puis en tablissant un ordre de priorit. Ces ensembles constituent les faiblesses dites internes; les extrants : leur indisponibilit occasionne des consquences sur les utilisateurs. travers ces derniers, ils reprsentent la sensibilit de lenvironnement devant la dfaillance du systme et la dgradation de ses extrants. Il faut donc en prciser et en caractriser les consquences pour valuer la criticit des extrants. Les extrants critiques constituent les faiblesses dites aval du systme. Mais ltude des points faibles nest que la premire partie du bilan. Celui-ci se poursuit avec lvaluation de la capacit du systme maintenir ses activits dans un tat de fonctionnement acceptable. Cette capacit relve des mcanismes et des processus du systme qui servent lvaluer et dont les principaux sont : la dtection des dfaillances internes et de la dgradation des intrants : elle permet au systme danticiper les dfaillances et de ragir au plus tt afin de les viter ou den attnuer les consquences grce aux mesures de scurit existantes; les modes de gestion mis en place : ils favorisent la rduction des perturbations et des dfaillances et en attnuent les consquences lorsquelles se prsentent. Ils permettent de diminuer le seuil de dfaillance du systme. Il faut vrifier sils sont efficaces et correctement agencs par rapport aux points faibles du systme. Si une dfaillance ne peut tre vite, il faut alors considrer les marges de manuvre; les marges de manuvre : elles sont accordes grce aux dlais daffectation et aux mesures de protection. La comparaison des dlais daffectation initiaux (sans mesures de protection) et rallongs (avec mesures de protection) rend possible lestimation du degr de rsilience du systme en fonction du temps durant lequel il sera capable de maintenir ses activits malgr une dfaillance interne ou la dgradation dun intrant. Les marges de manuvre dterminent le seuil de dfaillance du systme. La rsilience du systme dpend dune multitude de paramtres la fois distincts et interdpendants. Il convient donc dvaluer non pas la rsilience globale du systme, mais plutt la rsilience du systme par rapport ces divers paramtres. Lvaluation est ainsi plus reprsentative et plus concrte. Il faut dabord mettre en lumire les points faibles du systme, ses points forts et ses capacits spcifiques afin douvrir la voie vers des pistes damlioration suivre. Tout point faible ou toute lacune doit mener une recommandation afin daccrotre la rsilience du systme. En prenant appui sur ces rsultats, on dresse des portraits de la rsilience du systme en fonction des divers paramtres relevs. La figure 2 fournit un exemple de reprsentation de ces portraits. Ce type de reprsentation intgre le temps qui est un paramtre primordial de lvaluation de la rsilience. On ny trouve pas un portrait global, mais plutt plusieurs portraits ciblant les particularits de la rsilience du systme. Cet exemple schmatise la rsilience dun systme par rapport un intrant.
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FIGURE 2 : UN PORTRAIT DE LA RSILIENCE DU SYSTME PAR RAPPORT UN INTRANT

Intrant l'tude : _________________________
EF 1 EF 2 EF 6
EF : Ensemble fonctionnel tat rfrence tat perturb tat dfaillant
EF 3 EF 5 EF 4
volution temporelle
Sur ce portrait, le systme est peu rsilient en ce qui concerne la dfaillance de lensemble fonctionnel 6 qui est rapidement perturb, puis dfaillant. Par contre, il est rsilient en ce qui a trait lensemble fonctionnel 3, lequel peut maintenir ses activits longtemps en zone perturbe. La mthodologie dvaluation de la rsilience permet dobtenir un portrait de la rsilience du systme en fonction de ses paramtres fondamentaux. Cette valuation doit aboutir des recommandations sur les faiblesses du systme et entraner la mise en place dactions et de mesures concrtes pour en augmenter la rsilience.
DISCUSSIONS
Les concepts thoriques et mthodologiques prsents dans cet article synthtisent plusieurs travaux de recherche. Ils posent les bases de lvaluation de la rsilience. Des travaux sont en cours de ralisation avec lOSCQ (Robert, Neault et Dufour, 2009) afin de concevoir des outils oprationnels utilisables chacune des tapes mthodologiques. Dautres travaux dont lobjectif est lapplication de cette mthodologie des municipalits qubcoises ont t entrepris. Tous ces travaux sinscrivent dans la nouvelle mouvance de lingnierie de la rsilience (Hollnagel, Nemeth et Dekker, 2008; Hollnagel, Woods et Leveson, 2006; Nemeth, Hollnagel et Dekker, 2009). Cette discipline sattarde llaboration doutils qui aideront les gestionnaires et les responsables dinfrastructures assurer
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un fonctionnement acceptable en tout temps. Jumels la mesure de la rsilience, aussi nomme tat de rsilience, ces outils permettront davoir continuellement une vision densemble de lorganisation et de sa capacit maintenir un niveau de fonctionnement acceptable. La mesure de la rsilience pose divers dfis scientifiques. Premirement, pour connatre tout instant la capacit dune organisation surmonter des dfaillances pouvant tre nombreuses et imprvisibles, une telle mesure doit tre continuelle. Deuximement, elle doit cibler clairement et rapidement les lacunes pour aider les gestionnaires intervenir efficacement. Contrairement ltat de prparation de son valuation (Simpson, 2008), qui se base sur une srie dindicateurs de moyens fixes, mais non de performance, lvaluation de ltat de rsilience devra sappuyer sur des indicateurs qui mesureront constamment le trio accepter, anticiper et planifier , tout en prenant en compte lensemble du fonctionnement de lorganisation. Cette mesure outillera les gestionnaires de manire ce quils puissent veiller ce que leur systme soit dans un tat normal (voir figure 1). Lingnierie de la rsilience en est ses balbutiements. Aucune dfinition claire nest encore arrte pour la rsilience et encore moins pour ltat de rsilience. La nature des outils devant tre dvelopps doit faire lobjet de recherche pour sassurer que ceux-ci sont rellement efficaces et quils rpondent aux diffrents besoins soulevs par une dmarche de rsilience.
CONCLUSION
Les premires applications de cette mthode dvaluation permettent davancer que la rsilience amne les organisations envisager la continuit de leurs activits sous un nouvel angle. Les concepts prsents dans ces lignes conduisent une nouvelle dimension la rsilience organisationnelle. Elle est souvent perue comme la capacit se rtablir la suite dune crise. Les concepts construits par le CRP offrent une vision plus globale. Ils sinscrivent dans un contexte en continu et ne visent ainsi pas uniquement les moments de perturbation. Lapproche systme adopte assure galement une plus grande applicabilit de la mthodologie. Par contre, des travaux damlioration de cette mthodologie devront tre poursuivis. La mesure de ltat de rsilience devra tre prcise et applique en vue daider les organisations qui appliquent la mthodologie sorienter, entre autres, sur les amliorations possibles de leur systme et des notions sur le rtablissement devront tre intgres. Autrement dit, les forces exerces par les ressorts devront tre approfondies. Le retour la normale fait partie intgrante de la rsilience et chaque action en ce sens dpend de la connaissance du systme. La complexit grandissante de nos organisations, conjugue aux nouvelles perturbations, oblige lensemble de la communaut revoir le fonctionnement des organisations. Une nouvelle vision simpose pour apprhender les prochaines perturbations. Cette mthodologie est un premier pas en ce sens et lingnierie de la rsilience offrira des instruments pour amliorer le fonctionnement des organisations, mais aussi pour assurer un meilleur fonctionnement en priode de perturbation et diminuer le temps pour un retour la normale.
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STRATGIES DE RSILIENCE ET INFRASTRUCTURES ESSENTIELLES

Par Marie-Christine Therrien1, Professeure, cole nationale dadministration publique du Qubec marie-christine.therrien@enap.ca
RSUM Afin de conserver la complexit lie la composition inhrente des organisations et de liens interorganisationnels de celles qui font partie des infrastructures essentielles, nous proposons deux sries de caractristiques de mesure de la rsilience. La premire srie propose des proprits intraorganisationnelles que devrait possder une organisation afin dtre rsiliente en soi, alors que la seconde examine les caractristiques interorganisationnelles pour mesurer la rsilience des infrastructures essentielles. ABSTRACT With the objective of preserving the complexity associated with the inherent composition of organizations and of the interorganizational links among those organizations making up essential infrastructures, I present two sets of characteristics applying to the measurement of resilience. The first set proposes some intraorganizational properties that an organization should possess in order to be resilient unto itself, and the second set concerns the interorganizational characteristics entering into measurements of the resilience of essential infrastructures.
Pour citer cet article : Therrien, M.-C. (2010). Stratgies de rsilience et infrastructures essentielles , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 154-171.
a fragilit et linterdpendance des grands systmes techniques rendent nos socits vulnrables aux perturbations, quelles soient lies au terrorisme ou aux catastrophes naturelles ou technologiques. Au Canada, comme dans dautres pays industrialiss, les vnements du 11 septembre 2001 aux tats-Unis ou encore les attentats de Madrid en mars 2004 ont plac la protection des infrastructures essentielles au cur des changements de politiques de scurit civile. Ces changements ritrent la ncessit de mieux apprhender les stratgies de coordination des organisations impliques dans la gestion dvnements catastrophiques. Pour comprendre ces problmes grandissants de vulnrabilit et de dpendance, il faut se tourner vers lanalyse des stratgies de rsilience et de fiabilit organisationnelle. Celles-ci ont plus de chance dtre efficaces que des stratgies visant uniquement la protection des infrastructures essentielles. Elles requirent en outre des modifications substantielles de la part des systmes et des organisations sentir, apprendre et agir avant, pendant et aprs les crises. Lobjectif de cet article est de prsenter un cadre thorique pour les organisations impliques dans la gestion des infrastructures essentielles. Nous procdons dabord une revue des diffrentes dfinitions de la rsilience afin de mieux illustrer ce concept. Aucune dfinition ni aucun modle ne sont reconnus ou ne font consensus quant
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Lauteure souhaite remercier sincrement Sbastien Angers, doctorant lENAP, pour sa contribution significative ltude et lcriture des caractristiques interorganisationnelles. Elle tient galement remercier Luc Bernier, Julie Maude Normandin et Anas Valiquette-LHeureux pour leurs commentaires judicieux.
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la manire de mesurer la rsilience organisationnelle. Nous soumettons par ailleurs un cadre de mesure qualitative de rsilience en dterminant des caractristiques intra et interorganisationnelles, lesquelles valuent la rsilience des organisations en soi et celle des liens interorganisationnels structurant les rseaux des infrastructures essentielles.
LAPROBLMATIQUEDENSEMBLEETLAPPROCHETHORIQUE Lesdfinitions
Selon diffrentes disciplines, la rsilience consisterait essentiellement, et de faon rsume, en la capacit dune personne ou dun systme se remettre dun choc et demeurer relativement stable malgr un environnement turbulent. Mais quest-ce que la rsilience exactement et quels en sont les proprits, les avantages? Le terme rsilience tire son origine du mot latin resilire qui signifie rebondir . En 1973, Holling a introduit deux nouvelles dfinitions de la rsilience. La premire prcise que la rsistance aux perturbations et la vitesse de retour un tat dquilibre servent mesurer la rsilience. Il la nomme rsilience dingnierie. La seconde met laccent sur des conditions de non-quilibre o les perturbations risquent de modifier un systme vers un autre tat. Dans ce cas, la rsilience se calcule par lamplitude de la perturbation pouvant tre absorbe avant que le systme se restructure en quelque chose de nouveau. Il baptise celle-ci rsilience cologique. La rsilience est galement perue comme une proprit mergente des systmes. Elle se traduit par exemple par la capacit dun systme absorber des stress provenant de lextrieur (Holling, 1973) ou encore par sa capacit prvoir et anticiper la nature changeante du risque et se dfendre contre elle avant loccurrence de consquences adverses (Woods, 2005, 2006; Hollnagel, Woods et Leveson, 2006). Elle dsigne par ailleurs la capacit inhrente et les rponses adaptatives des systmes qui leur permettent dviter des pertes potentielles (Rose et Liao, 2005). Finalement, Westrum (2006) considre la rsilience comme le rsultat dun systme qui prvient des consquences dommageables, qui les minimise et qui rcupre rapidement. Dautres auteurs ont plutt mis sur la capacit de rsilience des organisations comme tant un mlange unique de proprits cognitives, comportementales et contextuelles augmentant la capacit dune organisation comprendre sa situation actuelle et formuler des rponses personnalises qui refltent cette comprhension (Lengnick-Hall et Beck, 2005). tant donn quune organisation dveloppe sa capacit de rsilience, elle interprte les situations incertaines avec plus de crativit (rsilience cognitive), et elle peut donc mieux concevoir les activits familires et non conventionnelles (rsilience comportementale) et tirer parti des relations et des ressources (rsilience contextuelle). La rsilience est aussi dcrite comme laboutissement dun processus aidant les organisations retenir leurs ressources sous une forme suffisamment flexible, convertible et mallable avec pour objectif dviter les tendances maladives et de pouvoir faire face linattendu (Sutcliffe et Vogus, 2003).
Stratgies de rsilience et infrastructures essentielles
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Certains ont mis sur le sens (sensemaking). Dans cette optique, la rsilience organisationnelle permet non seulement de comprendre ce qui sest pass, mais aussi dentreprendre des actions plus efficaces bases sur ce nouveau sens construit et de mieux grer les menaces (Bigley et Roberts, 1991; Weick, 1995; Weick et Roberts, 1993; Weick, Sutcliffe et Obstfeld, 2005). Dautres peroivent la rsilience comme la capacit du tissu social rsister aux dfis et rebondir, dveloppant par le fait mme une rsilience additionnelle. Cette capacit est gnre par les actions des membres de lorganisation et par les interactions pour crer et recrer le tissu social de lorganisation (relations formelles et informelles). Le facteur cl de la rsilience organisationnelle est laptitude de lorganisation permettre aux relations organisationnelles de persister durant la crise (Powley, 2007). Finalement, la rsilience se dfinit comme la facult dun systme rcuprer de ladversit, en revenant son tat originel ou en sadaptant sur la base de nouvelles exigences. La construction de la rsilience ncessite des efforts long terme pour revoir les processus fondamentaux, tant dans le domaine technique que social (McCarthy, 2007). Une stratgie de rsilience dtermine la capacit dune communaut mobiliser laction en rponse une situation menaante lorsquelle survient (Comfort et autres, 2001). Certains courants thoriques proposent des explications complmentaires ces acceptions. Pour le Societal Safety, une stratgie pour rduire le risque dans des conditions dincertitude est de crer un quilibre entre anticipation et rsilience. Il sagit dune rponse flexible un danger rel, dmontrant une habilet ragir la suite dun vnement dommageable (Widavsky, 1988). Pour le Complex Adaptive Systems, cest une vision des systmes dsigns par leur capacit sadapter un changement sous des conditions dincertitude. Selon Comfort (1994 et 2002), trois lments caractrisent le type dadaptation dune organisation qui est sous pression ds lors quelle subit des changements rapides de conditions, soit les indicateurs techniques (fiabilit), les indicateurs organisationnels (communication et leadership) et les indicateurs culturels (ouverture). Ces trois lments existent des degrs divers : la non-adaptation, ladaptation mergente et ladaptation oprative. La complexit des organisations et lincertitude font en sorte que le traditionnel courant de planification, prparation, rponse et rcupration se rvle impossible reproduire. La meilleure faon de limiter les risques est de focaliser sur ladaptabilit (prparation) et la rsilience (Widalsky, 1988), et un quilibre doit rgner entre ceux-ci. En outre, il convient de structurer un processus dapprentissage continu pour maintenir la crativit et ladaptation lors dvnements catastrophiques (Comfort, 1994). Pour permettre ce processus dapprentissage, pour une adaptation positive face tous types de changements dans lorganisation (turbulence), les organisations doivent grer une substitution (trade-off) entre le dveloppement et la construction des comptences (Sutcliff et Vogus, 2003; Weick, 1988). Ainsi quil a t not par Comfort (1994) dans sa comprhension de la rsilience voque par Wildavsky (1988), aucune spcification nexiste au chapitre du design organisationnel qui pourrait rduire de manire significative le risque tel quil se prsente.
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Larsilienceorganisationnelle
Parce que les socits dpendent dun large ventail dinfrastructures et de services, prvenir leur interruption et restaurer leur fonctionnement deviennent des proccupations majeures des politiques publiques (Comfort, 2002). La prvention et la reprise dactivit sont nanmoins deux points finaux dun continuum qui inclut des proccupations intermdiaires comme assurer la robustesse organisationnelle (ou de systme), ou la capacit dchouer avec lgance plutt que de manire catastrophique, et qui intgre en outre la rsilience organisationnelle (ou de systme), ou la capacit rcuprer rapidement une fois linterruption produite (La Porte, 2006). Selon Wildavsky (1988), les stratgies danticipation fonctionnent mieux contre des problmes connus, tandis que les stratgies de rsilience produisent de meilleurs rsultats lors de la survenance de problmes inconnus. Les stratgies danticipation risquent dimmobiliser inutilement des investissements contre des dangers qui peuvent ne jamais se matrialiser, alors que les stratgies de rsilience incluent le potentiel pour un certain sacrifice ( court terme) dans lintrt dune survie plus long terme. En outre, une trop grande confiance dans lanticipation peut nuire la capacit dune organisation sadapter aux conditions ou aux menaces changeantes, augmentant ainsi la vulnrabilit de lentreprise. Chaque stratgie doit sadapter des conditions spcifiques. L o les incertitudes sont grandes, la rsilience est sans doute la plus approprie. L o les conditions sont stables et o les projections au sujet du futur sont gnralement justes, lanticipation est privilgier, bien quelle doive tre employe judicieusement. De plus, en raison de la diversification des risques, il est en soi impossible de prvoir le futur. Les stratgies danticipation exigent dimmobiliser des ressources de manire spcifique ou concrte. Ainsi une telle stratgie peut finalement devenir coteuse moyen ou long terme. Dautre part, les systmes et les organisations rsilients sont ceux qui acquirent rapidement des informations sur leurs environnements et qui modifient tout aussi rapidement leurs comportements et leurs structures, malgr des circonstances chaotiques. Ils communiquent facilement et ouvertement avec dautres et mobilisent largement des rseaux dexpertise et dappui matriel (Perrow, 1999). Il sagit donc de dterminer les stratgies structurelles qui permettent cette flexibilit (Therrien, 2005) des organisations osciller entre anticipation et rsilience. Ces stratgies sont autant internes chaque organisation quexternes, car chaque organisation doit mettre en place une structure qui prend en compte sa participation un rseau interorganisationnel. Nous prsentons ici les caractristiques intraorganisationnelles qui pourraient servir de mesure la rsilience dune seule organisation. Nous proposerons dans la section suivant celle-ci, les caractristiques des liens interorganisationnels susceptibles de mesurer la rsilience.
Lescaractristiquesintraorganisationnelles
Unmodledereprsentationdelorganisation Kervern (1995) propose une modlisation de lorganisation qui rend possible le maintien de la complexit. Il aborde cette modlisation comme une description ontolo-
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gique de lorganisation, ce qui permet den prciser la question de lidentit ou encore celle du sens tel quil a t propos par Weick (1988). Lhyperespace du danger est compos de cinq espaces : lespace tlologique : il est constitu de lensemble des finalits de lorganisation; lespace axiologique : il reprsente les systmes de valeur; lespace dontologique : il correspond lensemble des rgles organisationnelles; lespace mnsique : on y trouve des statistiques, les banques de donnes, linformation qui constitue la mmoire de lorganisation; lespace pistmique : les banques de connaissances donnant les modlisations utilises par lorganisation sont localises dans cet espace. Chaque acteur impliqu dans la gestion dune organisation possde son propre espace de danger; lorsque plusieurs acteurs interviennent, les distances qui apparaissent entre les axes de leur espace respectif reprsentent les dissonances qui existent entre leurs perceptions du danger dans le systme ltude. Les dissonances, comme les incertitudes associes chaque axe (par exemple, des finalits peu claires ou un manque de donnes sur la situation relle), sont des facteurs daggravation du danger. Pour tre mme de raliser des tudes de vulnrabilits qui apporteront des changements une situation de danger , il est ncessaire de prendre en considration ces cinq axes pour tous les acteurs concerns dans lorganisation. Lapproche des cindyniques (ou sciences du danger) repose sur ltude des dissonances entre les acteurs quant leur perception du danger dans une perspective hglienne de la dialectique. Elle permet danalyser des systmes complexes en mettant en valeur les suppositions de base des acteurs et de comprendre la finalit qui les anime individuellement. Toutefois, cette modlisation manque de pragmatisme pour identifier prcisment les caractristiques de chacun des axes. Nous examinons ici des caractristiques de mesure de la rsilience intraorganisationnelle selon ces cinq espaces ou axes. Unemesuredelarsilienceintraorganisationnelle Dans lespace tlologique, il sagit de dcliner la mission de lorganisation. Ds lors, les objectifs fondamentaux et les objectifs et les buts profonds sont dtermins. Limportance de cette identification rside dans la connaissance fondamentale des buts communs (Gittell, 2008), mais aussi de son sens profond (Tierney, 2003). Dans lespace axiologique, nous proposons deux grandes caractristiques : la culture organisationnelle et la cohsion sociale. Dans la culture organisationnelle, lun des premiers indicateurs consiste valuer la confiance mutuelle entre les employs. Plusieurs rfrent cette capacit de confiance des uns envers les autres qui permettra non seulement de surmonter lincertitude, mais aussi daccepter le sens que donnera la haute direction (Barton, 2006; Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003; La Porte, 2006; Maguire et Hagan, 2007). La capacit daccepter de nouvelles ides, davoir une ouverture aux propositions ou aux ides des autres et notamment de comprendre dautres dimensions qui existent dans lorganisation est aussi fondamentale dans lvaluation de la culture organisationnelle (Barton, 2006; La Porte, 2006). La capacit dinnover et de crativit se traduit par la possibilit dutiliser ce qui est connu pour aller au-del, de recrer une forme dordre avec ce que lon a sous la main. Weick
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(1988) y rfre en parlant de bricolage . Cette capacit amne ensuite considrer le dveloppement du respect mutuel. Les personnes et les groupes qui russissent discuter ouvertement et qui partagent de linformation auront gagn cette confiance mutuelle (Barton, 2006; Gittell, 2008). Dans la culture organisationnelle, on reconnat aussi la ncessit dune capacit dautocritique. Weick la dfinit plutt comme de la sagesse, ou le fait de connatre des choses sans confiance ni prudence excessives, qui se rpercute sur les comportements, les habilets, les valeurs et la tendance douter (Weick, 1988; Mallak, 1998). Quant la cohsion sociale, elle se dcline en deux types. Celle lie la solidarit entre collgues rside dans la structure et le contenu des changes des relations interpersonnelles (Lengnick-Hall et Beck, 2005). Poynting (2007) la qualifie de capacit de connexion (connective capacity). Ensuite, celle lie la sensibilit de lapport de lorganisation la socit, o lidentit centrale forte, mene par les valeurs, joue un rle qui offre une direction claire quant aux choix organisationnels (Maguire et Hagan, 2007; Lengnick-Hall et Beck, 2005). Finalement, lengagement pour une culture de scurit (Pidgeon, 1997) est lune des dernires dimensions qui doit tre mesure dans les valeurs organisationnelles. Dans lespace dontologique, on mesure le fonctionnement des rgles et des normes quutilise lorganisation. Dans le cas des organisations publiques, et plus particulirement pour les rgles en matire de scurit, elles se conforment souvent aux rgles mises en fonction des lois et rglements. Dans dautres cas, il pourrait sagir daccrditation de la part dun organisme extrieur. Il convient de souligner que les organisations doivent atteindre un point dquilibre dans les caractristiques qui favorisent lapplication des rgles de lorganisation. Trois caractristiques susceptibles daugmenter la capacit de lorganisation restaurer lefficacit peuvent tre dfinies. Dabord, la flexibilit dans lapplication des rgles permet de surmonter des difficults dans une situation ad hoc. Ensuite, lautonomie aidera les gestionnaires appliquer les rgles dans une prise de dcision plus fluide. Finalement, ladaptabilit enrichira les changes et la capacit de traitement de linformation. En ce qui a trait lespace mnsique, on sintressera deux lments : les informations sur la scurit (y compris les vulnrabilits) et les ressources. Dans la premire catgorie, pour aider la prise de dcision, il faut tre au fait de ltat des infrastructures (La Porte, 2006; Boin et McConnell, 2007) et connatre la date de la dernire mise jour. Pour soutenir lapprentissage, lorganisation doit recueillir et analyser les incidents et les crises passs (Therrien, 2005) et elle doit obtenir de linformation sur lanalyse des risques potentiels quelle encourt (Comfort et autres, 2001; Somers, 2009; Boin et McConnell, 2007). Dans la seconde catgorie, on examine dabord la diversit des connaissances. En effet, il est essentiel de comprendre que lorganisation doit avoir en son sein des individus tourns vers lacquisition de nouvelles connaissances et capables de matriser de nouvelles situations (Sutcliffe et Vogus, 2003; Barton, 2006; Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003). On reconnatra par ailleurs que la sant financire et budgtaire doit tre en bon tat pour faire face des imprvus (par exemple, ne pas tre dans lobligation de procder des mises pied la suite dune crise) (ORourke, 2007; Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003; Gittell, 2008). La mise de ct dune rserve ou encore de liquidits en cas de besoin permet
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lorganisation de crer une rserve financire (slack) pour absorber les chocs (Mileti, 1999). Des ressources en nombre suffisant (humaines, informationnelles, matrielles, etc.) doivent galement tre planifies (Mallak, 1998; Bruneau et autres, 2003; La Porte, 2006; Tierney, 2003; Gittell et autres, 2006). Il ne sagit pas de faire des rserves de guerre, mais plutt de dgager une marge de manuvre. Les modles de communication et les modles de prise de dcision correspondent aux deux catgories de lespace pistmique quutilise lorganisation. Dans la premire catgorie, on trouve la question de la qualit de lacquisition de linformation. Que cette information provienne de lexterne ou de linterne, lorganisation doit tre dote de mcanismes qui lui permettent de lobtenir rapidement et de manire frquente (Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003; La Porte, 2006; Weick, Sutcliffe et Obstfeld, 2005). La circulation de linformation doit engager une capacit de rtroaction envers les employs (Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003) et conduit la notion de diffusion dans lorganisation. Elle doit par ailleurs compter sur un rseau externe, dune part pour accder aux ressources et lexpertise et dautre part pour que ses membres demeurent en contact et partagent linformation (Powley, 2007; Weick, 1988; Maguire et Hagan, 2007; Mallak, 1998). La communication doit tre axe sur la rsolution de problmes et sur les tches accomplir (Gittell, 2008). Dans cette optique, il ne faut pas manquer de mesurer le degr dapprentissage continu : les orientations donnes par les organisations quant lacquisition de nouvelles comptences et habilets, et le dveloppement de capacit matriser de nouvelles situations (Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003; La Porte, 2006; Sutcliffe et Vogus, 2003). Finalement, lorganisation doit tre munie de modles qui rendent possible le partage des connaissances, et plus particulirement la comprhension des tches accomplies entre les collgues qui pourraient les assumer au besoin (Weick, 1988; Mallak, 1998; Gittell, 1998). Dans la deuxime catgorie, il faut pouvoir valuer des lments lis la prise de dcision. Celle-ci doit tre fluide et permettre dadapter un processus selon la nature de la dcision ou les circonstances (Gittell, 2008). Elle doit aussi tre dcentralise, cest--dire dlgue aux individus qui, par leur expertise ou leur proximit, sont les plus aptes dcider, et ce, sans gard leur position hirarchique (Bigley et Robert, 2001; La Porte, 2006). Une structure de dcision peut remettre en question les pratiques et procder des changements. Ainsi, les diffrentes units de lorganisation sont amenes changer sur les technologies en usage, les processus de travail et les rgles en vigueur et remettre en doute ces procdures (Freeman, Maltz et Hirschhorn, 2003; La Porte, 2006). Finalement, cette catgorie doit avoir une mesure de la redondance. Par exemple, deux units doivent pouvoir produire la mme chose afin de pallier un manque (Bruneau et autres, 2003; La Porte, 2006; Haimes, Crowther et Horowitz, 2008).
Lesinfrastructuresessentielles:risqueetprvention
Les infrastructures essentielles sont cruciales au maintien de la socit et de lconomie. Les systmes de transport, de tlcommunications et les systmes financiers, lectriques ou durgence prsentent les particularits de grands systmes techniques puisquils sont organisationnellement et technologiquement complexes. Leurs degrs
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dinterdpendance et dinterconnectivit sont levs. En vue daugmenter leur efficacit, ces systmes sont maillage serr (tight-coupling), un maillage qui par ailleurs accrot leur vulnrabilit. Selon Perrow (1984 et 1999), ces systmes sont vous vivre un accident (normal accident), car ils possdent une structure dcisionnelle fortement centralise alors que la gestion de la complexit requiert une prise de dcision relativement dcentralise pour rgler les problmes que pose la complexit. Lexemple de leffondrement du viaduc de la Concorde survenu le 30 septembre 2006 dans la rgion de Montral montre bien comment un inspecteur du ministre des Transports na pu faire fermer le viaduc (et lautoroute 19) puisque la fermeture dune telle infrastructure requiert, selon les rgles de ce mme ministre, une prise de dcision un niveau plus lev dans la hirarchie (Bisson, Rodrigue et Perreault, 2006). Bien quil y ait eu de nombreuses amliorations dans le domaine de lvaluation des risques et de la prparation aux catastrophes de la part des organisations publiques, des vnements extrmes semblent augmenter en frquence et en svrit (Turner et Pidgeon, 1997), et ce, principalement en termes de pertes conomiques (Lagadec et Michel-Kerjan, 2004). Ces croissances sont attribuables des changements importants, entre autres dans la densit de la population des zones risque, et une hausse de la dpendance et de linterdpendance des systmes techniques et sociaux. Il suffit de songer leffet domino du verglas qui a touch le Qubec en 1998 : pannes lectriques, manque deau, arrt partiel du systme bancaire, etc. Ces problmes sont dj srieux lorsque lon rfre aux catastrophes naturelles traditionnelles ou des catastrophes technologiques; ils posent encore plus de dfis lorsque lon pense aux pandmies ou encore au terrorisme. La Porte (2005) suggre dexaminer trois groupes de stratgies que peuvent adopter les organisations pour mieux se prparer aux catastrophes : les macrostratgies (pour contrer les menaces extrieures telles que la gestion de la frontire), les microstratgies (pour limiter la vulnrabilit, comme des tudes de risques, des plans de contingence et de continuit des oprations) et les stratgies structurelles (des stratgies mises en place par les gouvernements en collaboration avec des entreprises prives cls ou des organisations non gouvernementales pour faire face des oprations entre les systmes ou encore des secteurs entiers de lindustrie). Les deux premires sries de stratgies ont t fortement dployes jusqu maintenant. En revanche, les stratgies structurelles sont les moins dveloppes dans les changements des politiques de protection des infrastructures essentielles. Leur accent actuel repose principalement sur les organisations et leurs interrelations o les organisations sont considres comme des acteurs indpendants. Cette perspective doit prendre en considration linteraction entre les politiques publiques et lentreprise prive. Bien quune grande majorit dinfrastructures essentielles appartiennent au secteur priv et quelles soient gres en totalit ou en partie par celui-ci, elles ont de plus grandes relations (que les autres entreprises prives) avec les gouvernements (Schulmann et autres, 2004). Une part importante dune politique globale de protection des infrastructures essentielles requiert une attention particulire aux stratgies structurelles et interorganisationnelles. Elle fait partie dune des missions de base de ltat quant la protection de la population contre les dangers.
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Lacoordinationinterorganisationnelleparlesrseaux La protection dinfrastructures essentielles ne peut tre assure par une seule organisation, elle est le rsultat de plusieurs organisations travaillant en mode concert. Or, il est reconnu dans ladministration publique que la coordination et la coopration ncessaires lexcution efficace constituent souvent une lacune importante (Therrien, 2003). La coordination, lefficacit et limputabilit sont trois proccupations centrales de ladministration publique (Weick et Sutcliffe, 2001), et le manque de coordination dcoule de diffrentes responsabilits oprationnelles et de conditions lgales qui rigent des barrires significatives entre les organisations. Les structures hirarchiques peuvent rsoudre des problmes de coordination et rduire des cots de transaction parmi des sous-units de lorganisation, mais elles exigent gnralement un tel degr de centralisation de simultanit de linformation quelles limitent le degr dautonomie des subalternes pour agir quand les circonstances lexigent. Rappelons ici lexemple prcdent concernant les agissements et la prise de dcision du ministre des Transports quant leffondrement du viaduc. Les rseaux sont mme dtre efficaces lors de la coordination de la politique et des oprations, et les rseaux professionnels sont particulirement utiles dans des systmes multiorganisationnels, mais ils fonctionnent par la ngociation entre les participants de rseau et manquent dimputabilit ou de capacit diriger certaines actions (Hellgren et Stjernberg, 1987). En outre, les personnes et les organisations peuvent faire partie de rseaux multiples, ce qui rend difficile le discernement des conflits dintrts. Dans les rseaux de systmes techniques, linterdpendance croissante entre les organisations intensifie la difficult dassurer la bonne marche des oprations. Par exemple, la tension rgnant entre lautonomie et lindpendance des units constituantes dun systme transforme la communication en une fonction critique. Les gestionnaires peinent savoir ce que font les units distance, rendant alors la prise de dcision problmatique parce quune action pose dans une unit risque dengendrer des consquences fortuites ailleurs dans le systme. Les systmes dorganisations interdpendantes ont une fiabilit qui correspond celle de leur composante la plus faible : le risque migre vers ces liens faibles, qui sont inconnus des autres oprateurs du systme. Fournir la marge de manuvre suffisante (organizational slack), encourager des communications constantes et claires et crer une structure et une culture de sret cohrentes rduisent le problme sans toutefois lliminer entirement. Il est possible de rduire la migration du risque en veillant ce que les systmes grande chelle aient une varit de structures dorganisation, mais ces structures doivent tre flexibles et sadapter aux situations changeantes pour viter des crises ou des pannes (Denis, 1998). Aussi, dune manire gnrale, les conomies dchelle haussent lefficacit des systmes. Dans un environnement de march, les pressions de la concurrence exigent des organisations le dploiement de toutes leurs ressources, physiques et humaines, sur ou proche de la marge. Cette faon de faire accentue la pression sur les gestionnaires de premire ligne qui doivent diminuer au minimum toute forme de marge de manuvre organisationnelle (organizational slack) (Weick et Sutcliffe, 2001). L o des dfis peuvent tre prvus, o les avertissements arrivent temps, o les dangers ne sont pas mortels, les organisations peuvent avoir les moyens de fonctionner prs
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de la marge, puisquil leur est possible de ragir avant que la catastrophe frappe. Mais beaucoup de systmes techniques grande chelle ne montrent pas le mme degr de robustesse inhrente. Tel quil a t mentionn prcdemment, les infrastructures essentielles sont de grands systmes techniques historiquement organiss autour des conditions oprationnelles des rseaux technologiques, comme des chemins de fer, des systmes lectriques ou des systmes de tlphonie, souvent contrls par une seule organisation. Nombreuses sont celles qui ont rcemment t drglementes et qui fonctionnent maintenant selon les rgles du march. Ceci limite leur capacit avoir des oprations stables et robustes. Dans dautres situations, il sagit dorganisations publiques au sein desquelles les rductions budgtaires rptes crent entre autres des problmes dentretien des infrastructures et des problmes dinvestissements dans la prvention. Unemesuredelarsilienceinterorganisationnelle Le phnomne de la coordination interorganisationnelle est dcrit dans la littrature travers plusieurs concepts diffrents comme les rseaux, les collaborations, les partenariats. Plus prcisment, on trouve des textes sur la coordination interorganisationnelle, les rseaux, les collaborations, les partenariats, les relations interorganisationnelles, la collaborative governance, le gouvernement horizontal, le joined-up government et les innovations interorganisationnelles, des concepts qui se singularisent gnralement par leur nature thorique. Ils proposent une recension des crits, ou une carte conceptuelle du champ dtudes, ou une thorie, ou une grille dvaluation pour les praticiens et ils ont tendance insister sur les dimensions structurelles de la coordination interorganisationnelle (par exemple, les arrangements structuraux, les mcanismes de coordination, les outils, les facteurs de succs). Des articles portant sur la coordination interorganisationnelle ont galement t crits spcifiquement dans les domaines de la rsilience et de la gestion de crises et constituent principalement des tudes de cas. Il sagit des textes de : Comfort (2007 et 2005); Comfort et Haase (2006); Comfort et Kapucu (2006); Comfort, Ko et Zagorecki (2004); Comfort et autres (2004 et 2001); Gittell (2008); Jennison (2008); Kapucu (2008a, 2008b, 2006 et 2005); Kettl (2003); Waugh et Streib (2006). Dune manire gnrale, la majorit de ces documents offrent une dfinition de la coordination interorganisationnelle et font simultanment appel la contribution de plusieurs thories des organisations. En fait, le rpertoire des thories des organisations mobilises varie considrablement : la dpendance des ressources (et la thorie de lchange qui la sous-tend), lcologie des populations, la thorie de la contingence, lconomie des cots de transaction, la thorie institutionnelle, etc. Par ailleurs, tous traitent de laccomplissement de la coordination interorganisationnelle; ils prcisent les diffrentes formes que peuvent revtir les arrangements interorganisationnels, ainsi que les multiples mcanismes et stratgies pouvant tre dploys en leur sein, en spcifient, dans de nombreux cas, leurs conditions dapplication. cet gard, ils indiquent des rpertoires thoriques ou de diagnostics intressants de plusieurs mcanismes, stratgies, outils et arrangements de coordination interorganisationnelle. titre dexemple, pour Alexander (1993), la coordination saccomplit par la slection et la combinaison de structures, de stratgies et doutils de coordination qui se distinguent notamment par leur niveau dabstraction et de formalisation. Les
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stratgies (la coopration ou le contrle, par exemple) sont plus gnrales et abstraites que les outils de coordination (comme les appels tlphoniques, les correspondances, la rvision budgtaire), lesquels sont des lments plus concrets qui facilitent la coordination. Les structures de coordination (par exemple un rseau informel, une unit de coordination ou un groupe interorganisationnel) rfrent aux liens entre les organisations pour favoriser la coordination. Pour Mandell et Steelman (2003), la coordination interorganisationnelle implique le choix et le dploiement de cinq arrangements interorganisationnels : la coordination intermittente, un task force temporaire, une coordination permanente ou rgulire, une coalition et une structure en rseau, chacun privilgier dans des conditions particulires. Ils prcisent en outre les stratgies de gestion applicables au sein de ces arrangements, de mme que leur contexte dutilisation. Il apparat, du moins dans le cas des deux articles prcdents, que les rpertoires proposs remplissent deux grandes fonctions. Dun ct, ils servent de guide et doutil diagnostique au bnfice des praticiens et de lautre, ils profitent aux thoriciens souhaitant mieux comprendre ou expliquer le phnomne de la coordination interorganisationnelle. Il existe de faon convergente des conditions facilitantes et contraignantes de la coordination interorganisationnelle, selon quelles concernent les interprtations des praticiens sur les conditions dune organisation et de son environnement ou le contexte objectif (caractristiques objectives dune organisation et de son environnement). Ces conditions, dont la prsence est juge facilitante et labsence, contraignante, peuvent tre regroupes selon quelles sont lies : lorganisation par exemple, les attitudes positives ou ngatives, le consensus organisationnel, la perception dinterdpendance, lvaluation positive ou ngative des autres organisations et de leur personnel, la culture organisationnelle cosmopolite, louverture et laccessibilit aux autres organisations, la structure centralise ou dcentralise, la diversit du personnel, la complexit des tches, le slack disponible en ressources, les contacts informels, le mouvement de personnel; aux cots et aux bnfices de la coordination par exemple, les besoins, les bnfices et les rcompenses (rels ou perus), les pertes, les cots et les menaces (rels ou perus), le maintien et laccroissement (ou la rduction) du leadership de lorganisation, ainsi que du prestige et du pouvoir de son personnel, la perte ou la dpense (relle ou perue) des ressources rares, la perception des groupes dintrts, la capacit de servir une nouvelle clientle ou daugmenter lefficacit des services; au potentiel dinteraction par exemple, les attitudes et les relations des organisations dun systme, laccessibilit des autres organisations (formation du personnel, socialisation, approches), la prsence ou labsence de valeurs ou dun langage commun, lhistorique relationnel avec les autres organisations, les ressources ou les besoins en prsence, la prsence ou labsence de contacts informels et dchange dinformation/ressources, la prsence de rles de liaison, la similarit et la complmentarit des tches ou des oprations, la similitude des ressources, des besoins, des services, des buts, des oprations ou des tches, le consensus de domaines et le consensus sur la valeur de la coordination, les
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caractristiques du problme ou de lenjeu qui rassemble les organisations, le temps, la proximit gographique, la volatilit, la fragmentation, la turbulence et lincertitude de lenvironnement. Ces catgories apparaissent non mutuellement exclusives. Une autre faon de prsenter les antcdents de la coordination interorganisationnelle est de distinguer ces derniers en fonction de leur relation avec le micro ou le macrocontexte organisationnel. Cette distinction est retenue pour proposer des mesures de la rsilience des liens interorganisationnels dans les infrastructures essentielles. En ce qui a trait aux antcdents lis au microcontexte, cinq catgories sont dtermines pour la modlisation. Premirement, lhistorique relationnel des organisations dcrit la coopration, les conflits et la confiance. Deuximement, la culture des organisations sexprime par une mesure de la compatibilit sur le plan des valeurs communes. Elle se mesure aussi par les faons de faire communes, comme des objectifs, des pratiques ou des procds, et elle se manifeste par les caractristiques intrinsques, comme la valorisation de la collaboration, ainsi que par le dveloppement de langages communs (jargon, vocabulaire technique, cultures professionnelles). Troisimement, la dynamique politique et la prsence de relations de pouvoir sont la catgorie dans laquelle on doit valuer les conflits de pouvoir, les intrts divergents, lasymtrie de pouvoir autour du contrle, des leviers dinfluence et du statut. Quatrimement, les besoins en ressources accordent une importance laccs aux ressources humaines, financires et informationnelles dans le rseau. Finalement, la prsence dun accord gnral sexprime aussi par la mesure de lentente mutuelle propos des objectifs et de limportance de la relation (les rgles, la dfinition du problme). propos des antcdents lis au macrocontexte, quatre catgories sont distingues. La premire concerne le contexte politique et conomique. Il sagit des lois et des rgles auxquelles les organisations doivent se conformer, des incitatifs ou des menaces de la part du gouvernement ou dautres institutions, des accrditations. Il sagit aussi des liens obligs en raison davantages conomiques. La deuxime dfinit le contexte socioculturel par lidentification des croyances, des valeurs et des normes plus larges touchant les bnfices de la coordination. Cette catgorie comprend galement les relations obliges ou prfrables en raison dune norme ou de pressions informelles. La troisime sexprime dans la complexit de lenjeu concern. En effet, la complexit des enjeux est parfois lie la complexit de la mission ou de la tche, ce qui mne au dveloppement de relations obliges. Enfin, linterdpendance entre les organisations se traduit notamment par la ncessit de travailler avec dautres partenaires. Dans ce cas, aucune distinction entre les dimensions interprtative et contextuelle nest marque. Ce sont des catgories non mutuellement exclusives. la lumire de ces antcdents, il est ais de comprendre que la coordination interorganisationnelle ne saccomplit pas dans un vide social et que le contexte plus large dans lequel elle sinscrit (de mme que linterprtation quen ont les acteurs) est fondamental. Ils signalent laspect central de la culture et des institutions, en plus de mettre de lavant la prsence de rapports de pouvoir ou de conflits dintrts. La thorie de la dpendance des ressources demeure trs prsente dans ces crits rcents.
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CONCLUSION
Jusqu maintenant, peu dauteurs ont suggr un cadre de mesure de la rsilience des organisations faisant partie des infrastructures essentielles. En proposant dabord des caractristiques de mesure de la rsilience intraorganisationnelle au moyen du modle de lhyperespace du danger, nous permettons aux organisations de prendre une mesure qui ne dtruit pas sa complexit inhrente. Par la suite, en dcrivant des mesures de la rsilience interorganisationnelle travers le micro et macrocontexte des antcdents de la coordination interorganisationnelle, nous explorons la mesure des liens des rseaux interorganisationnels qui sont la base de la composition des infrastructures essentielles. Ce cadre pourra ventuellement faire lobjet de mesures sur le terrain auprs dorganisations qui composent les infrastructures essentielles.
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LOBSERVATOIRE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE COLE NATIONALE DADMINISTRATION PUBLIQUE DU QUBEC 555, BOULEVARD CHAREST EST QUBEC (QUBEC) G1K 9E5 CANADA COURRIEL : etat.quebecois@enap.ca TLPHONE : 418 6413000 - poste 6574 TLCOPIEUR : 4186413060 AVEC LA PARTICIPATION DU SECRTARIAT AUX AFFAIRES INTERGOUVERNEMENTALES CANADIENNES DU QUBEC ET DU CONSEIL DE RECHERCHE EN SCIENCES HUMAINES DU CANADA (CRSH) AVEC LE SOUTIEN DE LINSTITUT DE LA STATISTIQUE DU QUBEC (ISQ)
LVALUATION DE LA VULNRABILIT LA CRISE : LE CAS DES PRFECTURES EN FRANCE1

Par Jean-Luc Wybo, Responsable scientifique, Centre de recherche sur les risques et les crises, Mines ParisTech, France Jean-luc.wybo@mines-paristech.fr
RSUM Les autorits responsables de la gestion des risques naturels, technologiques ou de toute autre nature sur des territoires doivent assurer la scurit des populations, de lenvironnement et de lactivit conomique. Elles dveloppent des mesures danticipation, de vigilance et dintervention pour atteindre ces objectifs et garder le contrle de la situation avant, pendant et aprs les vnements qui peuvent survenir. Il arrive nanmoins que certaines situations exceptionnelles provoquent une dstabilisation de lorganisation et un basculement en crise, prjudiciable la scurit des personnes, de lenvironnement et des biens, mais aussi limage de lautorit. En France, ce sont les prfectures qui sont charges de cette gestion des risques pour les dpartements. Cet article prsente une recherche ralise en partenariat avec les autorits de quatre dpartements, dont lobjectif est dvaluer la vulnrabilit la crise de ces organisations afin que les prfets puissent adopter des mesures appropries. ABSTRACT The authorities responsible for managing risks of a natural, technological or other variety on their territories must ensure the security of populations, the environment and economic activity. They thus develop measures for anticipating, monitoring and intervening in order to achieve these objectives and to maintain control over the situation prior to, during and after such events that may occur. It nevertheless happens that some exceptional situations cause organizations to become destabilized and mushroom into a crisis that is harmful not only to the security of people, property and the environment but also to the image of the authority in charge. In France, prfectures are the authorities charged with managing risk in dpartements (main administrative regions). A research project conducted in partnership with the authorities of four dpartements is the subject of this article, whose objective is to assess the vulnerability to crisis of these organizations so as to enable the prfets (civil servants representing the state) to adopt the appropriate measures.
Pour citer cet article : Wybo, J.-L. (2010). Lvaluation de la vulnrabilit la crise : le cas des prfectures en France , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 173-193.
examen des retours dexprience, des crises et des exercices de protection civile met en vidence le fait que les structures charges de faire face aux crises sont dautant plus efficaces quelles y sont prpares. Cependant, linstar de nombreuses organisations publiques, les prfectures franaises2 prsentent, en tant quorganisations responsables de grer des vnements de scurit civile, des
Lauteur tient remercier la Direction de la scurit civile qui a financ cette recherche et lensemble des personnes rencontres dans les dpartements, notamment les prfets, les directeurs de cabinet et les chefs de service, pour leur disponibilit et leur apport la dfinition et la validation de la mthode prsente dans cet article. Les prfectures sont des administrations dtat dconcentres dans les dpartements franais. Lune de leurs missions principales est dassurer la scurit civile. [NDLR]
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niveaux de vulnrabilit la crise trs htrognes. Ces diffrences notables dpendent certes de la nature et de la couverture des risques en prsence sur le territoire, mais aussi du niveau dorganisation des structures sur les plans humain, technique, organisationnel, politique et communicationnel. Avec pour objectif de bien cibler et de corriger les ventuelles faiblesses du systme prfecture et afin de le rendre ployable la crise ou dviter toute situation de dbordement, il apparat ncessaire de reprer les lments susceptibles de le faire basculer vers une situation de dbordement et donc de crise. Nous prsentons dans ces lignes une mthodologie dvaluation de la vulnrabilit dune organisation la crise, plus particulirement celle dune prfecture, labore en partenariat avec la Direction de la scurit civile et quatre prfectures franaises.
Si les conditions darmement et de fonctionnement des centres oprationnels dpartementaux (COD) sont importantes en matire de gestion oprationnelle, elles ne sont pas les seules conditionner la russite de la gestion de crises de scurit civile. Il serait intressant de penser la vulnrabilit du systme prfecture non pas sous langle unique de lactivit du COD, mais plutt dans une approche systmique qui prenne en compte les aspects de prvision, de prparation, dorganisation du commandement, de partenariat avec les autres acteurs, etc. (un administrateur de la Direction de la scurit civile).
LEPROTOCOLEDERECHERCHE
Le protocole de recherche a t tabli en collaboration avec la Direction de la scurit civile partir du modle unique tatique dans le dpartement (le prfet, les services de la prfecture et les services dconcentrs des diffrents ministres) et en tenant compte de la variabilit des risques, ce qui a justifi le choix de quatre dpartements. Lenqute a t ralise auprs des services de la prfecture et des services dconcentrs (police, gendarmerie, sapeurs-pompiers, quipement, environnement, sant). Prs dune quarantaine dentretiens semi-directifs dune dure moyenne dune heure ayant pour objectif de connatre les perceptions des acteurs de la vulnrabilit, mais galement de mettre en vidence les particularits locales ont t mens avec des reprsentants de chaque service ainsi quavec les prfets et leurs directeurs de cabinet. Les transcriptions des entretiens ont t valides par les personnes rencontres. Les critres de la vulnrabilit de lorganisation prfecture en cas de crise ont t arrts la suite de cet examen des transcriptions. Dans la perspective de mettre au point une mthode dvaluation pragmatique, chacun deux a fait lobjet de quatre questions inspires du vocabulaire et des notions utiliss lors des entretiens. Ce questionnaire a permis aux prfets et aux autres responsables de procder une valuation au sein des diffrents services puis de compiler et de synthtiser les rsultats lors de runions de travail auxquelles nous avons, dans un cas, particip. Aprs une ultime validation de la dmarche (mthode et rsultats) par les prfets, nous avons transmis une note mthodologique accompagne des rsultats de chaque dpartement la Direction de la scurit civile.
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LESDFINITIONSDESPRINCIPALESNOTIONS
Trois termes sont la base du concept de vulnrabilit : la crise, la rsilience et la robustesse. Ces termes tant couramment utiliss, la fois dans diffrents milieux professionnels et par les mdias et le public, il nous a sembl utile den prciser le sens afin de clarifier les notions auxquelles nous aurons recours dans cet article. Nous proposons galement une dfinition pour la vulnrabilit dune organisation.
Lacrise
Parmi lventail des dfinitions du terme crise proposes dans la littrature scientifique, on peut reconnatre des caractristiques gnralement associes cette notion (Wybo, 2009, p. 27) telles que lurgence, lincertitude, les dissonances entre les acteurs, la rupture des communications, etc. Lorsque des incidents dorigine externe ou interne perturbent une situation, les acteurs responsables de la gestion des urgences sont les premiers ragir en identifiant la nouvelle situation et en appliquant les procdures ou les plans existants. Si la situation sort de ce cadre, soit parce quil ny a pas de procdure adapte (la situation na pas t envisage et ne sest jamais produite auparavant), soit parce que les dfenses prvues nont pas fonctionn, alors lorganisation entre en crise. Elle soriente vers une gestion fonde sur lexprience et linnovation, dans laquelle les diffrents acteurs feront de leur mieux pour ramener le systme dans un tat connu et stable, tout en limitant les dommages et lextension de laccident. Burnett (1998, p. 480) mentionnait : Although various definitions of what constitutes a crisis have been proposed, the literature just reviewed indicates that crises are differentiated from more routine strategic decisions by their attendant time pressures, control issues, threatlevel concerns, and response-option constraints. Dans le cadre de notre recherche, nous caractrisons une situation de crise par la perte de contrle de la situation de la part des autorits charges de ce contrle. Cette perte de contrle peut tre cause par de nombreux facteurs qui ont une action nfaste sur lorganisation, par exemple la dynamique rapide des vnements, lincertitude sur ltat et lvolution future de la situation, les difficults de communication et linadquation ou linsuffisance des moyens qui permettent de rpondre aux vnements et de garder le contrle. Cette perte de contrle a pour effet potentiel dentraner des dommages sur diffrents plans; elle affecte non seulement la population et les infrastructures, mais galement lenvironnement, lconomie, les atteintes lautorit et limage de lorganisation.
Larsilience
Le vocable rsilience est gnralement employ pour qualifier laptitude dune organisation rsister des situations dangereuses et minimiser les dommages, par exemple en prparant des plans dintervention adaptables diffrents contextes. Elle se concrtise dans une organisation par lassociation de lignes de commandement hirarchiques, bien adaptes aux situations anticipes, combines des marges dautonomie des quipes (loose coupling ou couplage lche) permet-
Lvaluation de la vulnrabilit la crise : le cas des prfectures en France
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tant dadapter localement laction des conjonctures sortant des cadres de rfrence. Lobjectif de la rsilience est de garder le contrle de la situation et dviter les dommages. La plupart du temps, les organisations font preuve defficacit dans la rsistance au chaos pour viter les crises. Cette efficacit tient au fait quelles suivent un schma dorganisation initiale (un plan dintervention) lorsquelles sont soumises un vnement potentiellement dangereux. Si les contraintes dpassent un seuil donn, qui correspond lacceptabilit individuelle ou collective du risque, alors lorganisation sadaptera pour faire face aux contraintes. Nous appelons rsilience cette capacit dadaptation (figure 1) aux difficults imprvues.
FIGURE 1 : LA RSILIENCE DUNE ORGANISATION AUX PRISES AVEC UN RISQUE DE CRISE

vnements Incertitudes
Couche de rsilience adaptation de l'organisation sous la pression des contraintes
Noyau de lorganisation (plans et/ou leaders) Sources de dbordement

Source : Wybo, 2004, p. 151.
Le niveau de fiabilit dun systme organis est donc dpendant de la capacit de ses acteurs dvelopper les trsors dingniosit ncessaires la ralisation dajustements informels de manire corriger et amender sans cesse un ensemble de rgles et de dispositifs structurellement incomplets (Bourrier et Laroche, 2001, p. 18). La capacit de rsilience dune organisation est en quelque sorte sa capacit faire preuve de souplesse lorsquelle se heurte des difficults. En rgle gnrale, cette souplesse est fortement lie aux interactions entre les acteurs, au niveau individuel et celui des institutions. Plus les acteurs tablissent de relations rgulires de confiance et de lgitimit, plus ils sauront trouver ensemble dans lurgence des formes dadaptation de laction aux ralits du terrain.
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Larobustesse Nous dfinissons la robustesse dune organisation comme son aptitude ne pas seffondrer quand des vnements la dstabilisent. Ceux-ci sont gnralement caractriss par la prsence simultane de nombreux facteurs de difficult : la nouveaut, la dynamique rapide, lampleur des phnomnes et de leurs effets, les enjeux menacs, etc. Cette capacit de robustesse correspond en grande partie la capacit de ses acteurs trouver des formes daction nouvelles lorsque les modes dorganisation normaux (les procdures, les plans dintervention, etc.) ne conviennent plus la situation laquelle lorganisation doit faire face et que mme leur adaptation au contexte ne permet plus de garder le contrle. Lanalyse des diffrents rseaux dacteurs qui mergent lors de ces situations au bord du chaos rvle ce qui constitue la robustesse, cest--dire les forces permettant lorganisation daffronter des situations de dstabilisation. Lavulnrabilit Le mot vulnrabilit vient du latin vulnerabilis qui peut tre bless . Sa premire apparition en littrature date de la fin du XVIIe sicle. Pour une organisation (civile ou militaire), la vulnrabilit stratgique est une faiblesse, une sensibilit, un dfaut, une lacune dans un systme de dfense pouvant mettre en danger lintgrit de ce systme et de ce quil protge, sous laction de contraintes internes ou externes. Nous considrons la vulnrabilit dune prfecture comme sa sensibilit tre dborde par les vnements et entrer en crise. Cette vulnrabilit dpend de trois principaux facteurs : les menaces diverses qui psent sur le dpartement, les enjeux vulnrables de ce dpartement et enfin la capacit de lorganisation surmonter des situations durgence prvues dans les plans ou non, et en garder le contrle sans basculer dans la crise. Cette dfinition, qui structure lapproche retenue dans la mthodologie prsente dans cet article, prend le parti de ne pas associer directement la vulnrabilit la gravit des vnements potentiels ou au montant des dommages, mais de la replacer dans un contexte daction de lautorit prfectorale pour matriser les risques et les situations durgence. Ce parti pris vise mettre en place une approche plus positive de la vulnrabilit et lutiliser comme critre de gouvernance.
LESSTRUCTURES,LESRELATIONS,LESENS
Pour bien comprendre le fonctionnement de la gestion des urgences et la manire dont une organisation arrive garder le contrle des vnements pour viter de se retrouver en crise, on peut se rfrer une reprsentation (figure 2) de la raction dune organisation face une situation durgence qui distingue trois niveaux de rponse (Wybo, 2008, p. 498) : Le niveau des structures Reprsente tout ce qui est mis en place pour grer les urgences connues, dont les moyens techniques et humains, les procdures et les plans dintervention. La gestion oprationnelle est ici assure, cest--dire la prise en charge des situations de routine par les oprationnels (les sapeurs-pompiers, la police, la gendarmerie, etc.).
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Le niveau des relations Reprsente les interactions entre les personnes et les institutions qui participent la gestion des urgences : les relations institutionnelles et personnelles, le partage de documents, les communications formelles et informelles. Cest lexistence de ce rseau de relations qui rend possibles ladaptation des structures au contexte de la situation pour en garder le contrle et le maintien des fonctions de lorganisation. Ce niveau donne la capacit de rsilience. Le niveau du sens Reprsente laptitude des personnes et des collectifs construire et donner du sens des situations durgence qui sortent des cadres connus et planifis. loppos, la perte de sens constitue lune des causes principales des difficults, en particulier dans lurgence (Weick, 2001, p. 107). Cette construction de sens aide dterminer ltat des faits, anticiper ses volutions possibles et trouver des solutions pour viter les crises ou les surmonter. Ce niveau donne la capacit de robustesse.
FIGURE 2 : LES TROIS NIVEAUX DE RPONSE DUNE ORGANISATION FACE UNE SITUATION DURGENCE
Le niveau du sens
Construction du sens de la situation durgence permettant de mettre en place de nouvelles structures ad hoc
Le niveau des relations

Adaptation des structures existantes aux ncessits du contexte rel
Le niveau des structures

Situation durgence couvertes par des plans dintervention et des ressources existantes
En termes de vulnrabilit, une organisation ayant des structures solides mais peu de relations entre ses parties et peu daptitude construire du sens partir de situations non prvues sera peu vulnrable aux urgences courantes, mais facilement dstabilise par des incidents imprvus.
LECONTEXTEOPRATIONNELDINTERVENTION
En France, cest le besoin de faire face aux risques collectifs de la vie quotidienne qui a engendr la cration de la notion de scurit civile. Le 11 mars 1733
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marque le dbut de la gratuit des secours tout le Royaume franais et ce sont les sapeurs-pompiers qui en ont assum la responsabilit. Au XXIe sicle, la socit exige de plus en plus de clart et de transparence sur les risques encourus, les capacits et la puissance des outils technologiques visant assurer la scurit, ainsi que sur la chane de responsabilit dintervention. Lattente lgard de ltat est forte. Les services et les oprateurs institutionnels doivent crer des outils et approfondir leurs connaissances en matire de prvention et de gestion des risques et des catastrophes de toutes natures. Une valuation de ces politiques en amont des dcisions, mais aussi sur la pertinence des choix oprs, savre ncessaire. Dans la doctrine des services de secours, il sagit de prvoir le plus tt possible lventualit de la crise afin de la devancer ou de diminuer le choc du segment qui reprsente la phase active de la crise (Meillan, 2005, p. 17). Les autorits responsables de la gestion oprationnelle doivent intervenir activement avant la survenance de la crise. Elles agissent sur deux fronts : la prvention et la prparation. La prvention a pour ambition de connatre les vulnrabilits, dinformer les acteurs oprationnels3 sur les risques et les catastrophes possibles (faire en sorte que le risque ne se matrialise pas ou limiter la probabilit doccurrence) et de mettre en place des dispositifs et des mesures permettant de rduire au minimum la possibilit doccurrence, tandis que la prparation est la suite logique de la prvention; cest tout dabord une posture de veille continuelle assure par des capteurs . Ceux-ci agiront non seulement en tant que collecteurs et quvaluateurs de la situation de risque, mais aussi en tant que gardiens de la mmoire humaine sur les risques. Cest galement la planification des secours (documentation et rglementation daction permettant dorganiser lintervention), qui a pour objectif dassurer tant qualitativement que quantitativement la prparation de mesures de sauvegarde et le choix des moyens dployer afin de grer des situations problmatiques. Cest enfin lentranement des services de secours par des simulations et des exercices, entranement crucial, car un grand vnement qui est bien prpar a de grandes chances de ne pas dvier en crise (un prfet).
Facelasituationdurgence
La gestion oprationnelle des situations durgence et lvitement des crises requirent la capacit de concilier et de faire cooprer de manire efficace les services de ltat et lensemble des partenaires impliqus dans la gestion des urgences. Lobjectif est de limiter les dommages de toutes natures et de ne pas se laisser entraner dans une dynamique de crise. La protection des citoyens lors des catastrophes et des oprations de secours a longtemps relev des seules comptences locales. Au Moyen ge, les communes assuraient, leur manire, la scurit des rues et la prvention contre le danger dincendie. En 1946, ltat annonce sa solidarit dans le prambule de la Constitution : La Nation proclame la solidarit et lgalit de tous les Franais devant les charges qui rsultent des calamits nationales. Plus rcemment, la lgislation
3
Les oprationnels de terrain, les acteurs de ltat et les gestionnaires de lvnement.
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franaise a encore largi le cercle des acteurs impliqus. Selon larticle 2 de la loi n 204-811 du 13 aot 2004 :
Les missions de scurit civile sont assures principalement par les sapeurspompiers professionnels4 et volontaires5 des services dincendie et de secours ainsi que par les personnels des services de ltat et les militaires des units qui en sont investis titre permanent. Concourent galement laccomplissement des missions de scurit civile les militaires des armes et de la gendarmerie nationale, les personnels de la police nationale et les agents de ltat, des collectivits territoriales et des tablissements et organismes publics ou privs appels exercer des missions se rapportant la protection des populations ou au maintien de la continuit de la vie nationale, les membres des associations ayant la scurit civile dans leur objet social ainsi que des rservistes de la scurit civile.
Pour viter les crises, il faut veiller lanticipation et la prparation, alors que pour les matriser, il est essentiel de mettre en place une organisation qui rsiste au chaos, cest--dire une organisation capable de grer la situation en utilisant des plans, des dispositifs et des procdures existants. Cest la stratgie des agences nationales de gestion des urgences (le ministre de lIntrieur en France et dans de nombreux pays, Scurit publique Canada ou la Federal Emergency Management Agency aux tats-Unis), qui endossent les responsabilits de gestion de crise lorsque les autorits locales sont dbordes par la situation. Lorganisation doit galement se doter de capacits de rsilience et de robustesse afin quelle adapte ses propres modes dorganisation de manire accrotre sa capacit grer des situations pouvant mener des crises. Cette stratgie correspond au dveloppement de capacits dautonomie, dimprovisation et dinitiative au sein de lorganisation. Without improvisation, emergency management loses flexibility in the face of changing conditions. Without preparedness, emergency management loses clarity and efficiency in meeting essential disaster-related demands. Equally importantly, improvisation and preparedness go hand to hand. One need not worry that preparedness will decrease the ability to improvise. On the contrary, even a modest effort to prepare enhances the ability to improvise (Kreps, 1991, p. 33). Pour Webb et Chevreau (2006, p. 67), une gestion de crise russie nest pas forcment lie une autorit forte et un contrle affirm, mais plutt une bonne coordination des efforts des diffrents acteurs.
Laprs-criseetleretourdexprience
La phase de laprs-crise est avant tout consacre aux enqutes judiciaires, la reconstruction et toutes les actions qui contribuent au retour un fonctionne4
Les sapeurs-pompiers professionnels sont des fonctionnaires territoriaux. Ils sont recruts par concours. Les sapeurs-pompiers volontaires sont recruts par les services dpartementaux dincendie et de secours par voie dengagement. Ils ont une autre activit professionnelle, mene en parallle.
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ment de routine de la socit. Lors de cette phase, une part importante de lactivit des services de ltat est destine la communication entre les acteurs ayant vcu la crise, par des actions de retour dexprience. Ce retour dexprience permet dvaluer lorganisation des secours et dapporter des amliorations. Les mesures prises au titre de la scurit civile sont souvent nes de crises dont il convenait de tirer rapidement les enseignements (Mariani, 2004, p. 14). Du point de vue de la vulnrabilit, cette dmarche de retour dexprience est un moment privilgi pour lensemble des acteurs directement concerns par la gestion des urgences et la prvention des crises, car ils peuvent alors passer en revue les forces et les faiblesses de lorganisation que lvnement aura rvles. En somme, la vulnrabilit, au sens le plus gnral de sensibilit dune organisation entrer en crise, peut tre reprsente laide dun modle de flux de danger (Perilhon, Londiche, 2003, p. 54) en considrant ici trois facteurs : les menaces, les cibles et les capacits dvitement (figure 3).
FIGURE 3 : LE MODLE DU FLUX DE DANGER APPLIQU LA VULNRABILIT FACE LA CRISE
Menaces
Diffrents types de risques prsents
Cibles
Population Environnement conomie Organisation
Capacits dvitement de la crise
PRSENTATIONDELAMTHODEDANALYSE Lesdiffrentsgroupesdacteursassocisladmarche
La gestion des urgences et la prvention des crises sont mises en uvre au niveau dpartemental par un ensemble dacteurs quil faut associer la dmarche dvaluation de la vulnrabilit, afin de faciliter leur appropriation des forces et des faiblesses de lorganisation. Trois cercles dacteurs sont distinguer. Le premier est compos des partenaires directement concerns (le Cabinet du prfet et les services dconcentrs de ltat), le second est form des autres organismes qui participent la gestion de crise (les communes, larme, les gestionnaires de rseaux, les mdias locaux, etc.), alors que le troisime cercle rassemble des organismes touchs par certains
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aspects de la gestion des urgences, notamment lassistance aux victimes (les associations, les organisations non gouvernementales, etc.).
Lesfacteursdedstabilisationduneorganisation
Le dbordement dune organisation, et donc lapparition dune situation de crise, a pratiquement toujours comme origine la survenance ou la combinaison de plusieurs facteurs (Wybo, 2004, p. 150), dont : la surprise et la vitesse de dveloppement des phnomnes ou de la situation; des incertitudes dans linformation et lvaluation de la situation; des dissonances6 entre les intervenants, avec le public et avec les mdias; un flou dans lautorit ou un manque de flexibilit dans les processus de prise de dcision; la perte de moyens de communication, autant la perte physique de moyens de communication que limpossibilit de communiquer entre des acteurs qui nont pas lhabitude de travailler ensemble; un manque de ressources disponibles, de possibilits de les maintenir dans la dure et doptions de rponse; une extension sur le terrain, dans le temps ou en nombre dintervenants; une cascade dvnements et leffet domino. Ces facteurs permettent dorienter la rflexion sur la vulnrabilit dune organisation. Ils ont servi de fil conducteur dans la dtermination des critres de vulnrabilit (qui doivent traduire la sensibilit dune prfecture aux diffrentes sources de dstabilisation) et de la mthode dvaluation de ces critres.
Lamiseenuvredelanalyse
La mthode propose se dcline en deux phases : une phase dautodiagnostic et une autre de mise jour par le retour dexprience. Dans les deux cas, les diffrents acteurs mnent lanalyse leur chelon en utilisant un questionnaire portant sur les diffrents critres de vulnrabilit. Le prfet compile ensuite ces rsultats au niveau du dpartement. La premire phase est destine valuer de lintrieur le contexte global du dpartement et sa capacit grer des situations durgence et de crise. Lautodiagnostic prsente nanmoins le risque de biais doptimisme ou de pessimisme et il nest pas toujours ais effectuer par des personnes trop impliques en raison de leur manque de recul ncessaire. La seconde phase consiste mettre jour lvaluation de la vulnrabilit loccasion de situations durgence, de crises relles et dexercices de scurit civile, afin de favoriser lvaluation des diffrents paramtres de vulnrabilit dans laction . Elle permet aux acteurs de mesurer plus prcisment les forces et les faiblesses observes en situation relle.
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Par dissonances, nous entendons les carts de perception ou de connaissance entre des personnes ou des organisations.
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Mais les situations durgence ou les exercices poussant aux limites les capacits de lorganisation (au-del de ses capacits de gestion oprationnelle) tant rares, il parat donc difficile dvaluer lensemble des paramtres de la vulnrabilit lors dun seul retour dexprience. Cette phase doit plutt tre considre comme une phase de mise jour permanente, qui utilise les diverses occasions pour affiner ou corriger lvaluation de tel ou tel critre de vulnrabilit. Lapproche que nous proposons combine ces deux phases. La premire analyse globale est conduite sous la direction du prfet, par le directeur de cabinet et le chef du Service interministriel dpartemental de scurit civile et fait appel aux acteurs du premier cercle pour lvaluation des diffrents critres. Faire de lautoanalyse, cest important pour prendre conscience des choses; cest comme cela que chaque service simpliquera. Si un expert extrieur venait, il pourrait tre illusionn par un organigramme ou un plan dintervention (un prfet). Dans un second temps, les retours dexprience successifs sur des vnements ayant donn lieu un retour dexprience approfondi serviront actualiser les critres. Cette mise jour peut tre ralise sur une base rgulire, par exemple annuelle, en reprenant les retours dexprience des vnements significatifs de lanne coule, la lumire de lensemble des critres.
Lechoixdesaxesdanalyse
Une question pralable a t souleve lors de la dfinition de la mthodologie : faut-il exclure certains types de risques du champ de lanalyse? Les personnes interroges ce sujet ont jug favorable de focaliser sur les actions de scurit civile. Par exemple, on ne sattardera pas sur les origines dun acte de terrorisme ou de malveillance, mais on analysera la gestion de ses consquences, puisquil entrane une situation durgence plus ou moins grave (des victimes, un incendie, de la pollution, etc.). Dautre part, un consensus sest dgag pour tudier globalement lensemble des risques, plutt que de diffrencier chaque type de risque (naturel, industriel, etc.). Deux raisons motivent ce choix : tout dabord parce que les plans durgence ont de nombreux traits communs, notamment sur les aspects de lorganisation, et ensuite parce que cette procdure est plus simple pour les acteurs concerns. Comme le prcise lun des prfets interrogs : Utiliser une approche multirisque dans la dfinition des plans de prvention avec les lus permet davoir de leur part une meilleure acceptabilit; ils sont daccord pour sy mettre, regarder les boulements, les avalanches, les feux de fort Lorsquun risque est propre un dpartement, quil correspond des vnements exceptionnels et des dispositifs particuliers, il est possible dappliquer la mthode de deux manires complmentaires : une analyse globale de la vulnrabilit tous risques confondus , qui traduit la capacit du dpartement contrler les situations lies aux risques usuels (dont la priode de retour est assez courte); une analyse axe sur ce risque prcis (en particulier si sa priode de retour est longue), qui traduit la capacit du dpartement grer des situations associes ce risque. Cest par exemple le cas dune vacuation massive de population en prvision dune crue centennale.
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Les personnes interroges dans quatre dpartements au sujet de la validit de cette approche estiment quil faut privilgier la ralit de la mise en uvre sur le terrain de la gestion des urgences et de la prvention des crises plutt que le cadre dans lequel elle doit tre mise en uvre (le rel plutt que le prescrit). De ce fait, il est possible dvaluer les vulnrabilits relles.
Prsentationdesaxesdanalyseretenus
lissue des entretiens qui nous ont permis de cerner les diffrents paramtres pris en compte pour valuer la vulnrabilit de lorganisation prfecture, nous avons mis au point une approche qui sappuie sur le modle du flux de danger (figure 3). Les axes retenus sont au nombre de trois, reprsents par quatre critres. Chaque axe correspond un aspect de la vulnrabilit globale (les menaces, les cibles et les capacits de rponse du dpartement) : Quel est le volume de risque auquel est soumis le dpartement? On sintresse ici lampleur des risques et des menaces qui psent sur le dpartement. Quelles sont les vulnrabilits du dpartement? On sintresse ici aux cibles, cest--dire ce qui est menac par les diffrents risques et dangers. Quelles capacits le dpartement possde-t-il pour grer les urgences et viter les crises? On sintresse ici la capacit faire face aussi bien aux risques connus quaux situations susceptibles de faire basculer lorganisation en crise. Nous avons associ chacun des douze critres un groupe de quatre questions qui permettent de prciser la fois le sens donn au critre et les facteurs sur lesquels on peut estimer la valeur. Lvaluation de la vulnrabilit seffectue donc au moyen de quarante-huit questions. Ce choix dun questionnaire rduit facilite la visualisation de lensemble des critres dvaluation, car les questions peuvent tre listes sur un seul document A4 . Axe1:levolumederisquedudpartement Lvaluation de la pression des diffrents risques qui psent sur un dpartement ne saurait tre rsume la seule valuation de la probabilit et de la gravit potentielle des diffrents risques. Cette valuation doit prendre en ligne de compte des facteurs qui influent sur les difficults associes la gestion de ces risques. Quatre critres ont t retenus : lamplitude des risques prsents, la technicit des plans (qui accrot les risques derreur dans lanalyse et la gestion de certains risques), le nombre dinterlocuteurs (qui hausse la complexit du dispositif dintervention et le nombre dinterfaces) et enfin les moyens disponibles (qui influencent le potentiel de dommages induits). Axe2:lesciblesmenacesdansledpartement Quatre catgories de cibles peuvent subir des dommages lors dvnements dangereux et de crises. La prfecture elle-mme, en tant que centre de commandement nvralgique, est la premire cible. Les trois autres catgories sont la population, lenvironnement et lactivit conomique.
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Axe3:lescapacitsdvitementdelacrise Pour cet aspect essentiel de la rduction de la vulnrabilit, on considre tout dabord ce qui permet de traiter les situations dangereuses au plus vite et au plus prs : lanticipation (sommes-nous prpars aux risques connus?) et la vigilance (avons-nous les moyens de percevoir et de traiter les signaux prcurseurs?). Deux autres facteurs sont aussi prendre en compte : la capacit de gestion oprationnelle (notre systme de dfense est-il appropri pour rpondre des situations durgence prvisibles) et les capacits de rsilience et de robustesse (devant une situation ou une volution imprvue et qui sort des cadres de rfrence, savonsnous adapter les plans la situation ou trouver dautres solutions?).
Lareprsentationgraphiquedesfacteursdevulnrabilit
Lobjectif principal de notre mthode dvaluation de la vulnrabilit est de pouvoir utiliser les rsultats pour identifier les forces sur lesquelles sappuyer et les faiblesses quil faut pallier. Le fait dassocier cette valuation une reprsentation facile comprendre et interprter permet de disposer dun rfrentiel commun autour duquel les acteurs peuvent laborer une stratgie. Comme nous lavons montr prcdemment, la vulnrabilit est une notion qui recouvre un ensemble de facteurs diffrents. La schmatisation doit mettre en vidence ces divers facteurs, mais sans les fusionner dans une valeur unique, ce qui rendrait difficile la perception des forces et des faiblesses. Lapproche retenue est donc une reprsentation graphique des diffrentes dimensions de la vulnrabilit. Cette reprsentation a recours des rayons gradus, rgulirement rpartis sur un cercle. Chaque critre est plac, suivant sa valeur, sur le rayon correspondant et ces points sont ensuite relis les uns aux autres7 crant ainsi une figure gomtrique. En optant pour une approche en trois groupes de quatre facteurs, on obtient une figure du type de celle prsente la figure 4. Ce type de reprsentation facilite la visualisation des forces (sur lexemple, une bonne anticipation) et des faiblesses (sur lexemple, un important volume de risque). Lobjectif est de mesurer sur une chelle de 1 5 les douze critres retenus. La valeur 1 est la plus mauvaise (forte vulnrabilit : le cur nest pas protg); la valeur 5 est la meilleure (faible vulnrabilit). Plus l toile sera grande et uniforme, plus faible sera la vulnrabilit. Pour valuer chacun des douze critres, il suffit de calculer la moyenne des quatre facteurs correspondant aux quatre phrases dcrivant ce critre. Certains de ces facteurs sont positifs pour la vulnrabilit, dautres sont ngatifs . En effet, pour certaines phrases, la valeur trs positive correspondra 5, cest--dire peu vulnrable, tandis que pour dautres phrases, la valeur trs positive correspondra 1, cest--dire trs vulnrable (voir tableau 1). Pour faciliter lvaluation des facteurs en fonction du sens de notation, les cases du questionnaire correspondant aux notes de 1 (gauche) 5 (droite) sont pr-remplies avec des symboles :
Cette reprsentation graphique peut tre ralise automatiquement par un logiciel de type tableur.
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le symbole ++ signifie trs fort, trs bon, tout fait, trs souvent; le symbole + signifie fort, bon, plutt oui, souvent; le symbole 0 signifie moyen; le symbole - signifie faible, mauvais, plutt non, rarement; le symbole - - signifie trs faible, trs mauvais, pas du tout, trs rarement. Pour valuer un critre, on choisit dabord le symbole (++, +, 0, -, --) qui sapplique ce que lon veut rpondre chacune des questions, puis on attribue la valeur (1 5) correspondant la case o se trouve le symbole slectionn. Le tableau 1 dresse la liste des questions de trois des douze critres, avec les symboles dvaluation dans chaque case.
TABLEAU 1 : DES EXEMPLES DE QUESTIONS POUR TROIS CRITRES DE VULNRABILIT

1 Technicit des plans
La nature de certains risques est-elle complexe pour des non-experts? La rdaction des plans (prvention, lutte) demande-t-elle une forte expertise? Lvaluation de la situation courante ncessite-t-elle une expertise? La gestion de certains risques est-elle sujette des incertitudes? ++ ++ ++ ++ + + + + 0 0 0 0 -----
Vulnrabilit du systme prfecture

Quel est le niveau de qualit des relations avec les mdias locaux? La prfecture peut-elle tre aux prises avec des difficults logistiques (accs)? Le nombre et le niveau de formation des personnels sont-ils suffisants? Quel est le niveau de fiabilit du systme dastreinte et de permanence? -++ --+ 0 0 0 0 + + + ++ -++ ++
Capacits de vigilance
Y a-t-il rapidit de raction et de transmission dans la chane dinformation? Existe-t-il des rseaux de sources dinformations locales? Les circuits de remonte dinformations sont-ils varis et de qualit? Existe-t-il une organisation de la validation des signaux dalerte? ----0 0 0 0 + + + + ++ ++ ++ ++
LAVALIDATIONDELAMTHODEDANALYSE Lavalidationdesprincipes
Lors de la phase de rflexion sur la mthodologie, trois dpartements ont particip llaboration de la mthode. Dans chacun de ces dpartements, le prfet, son directeur de cabinet, le chef du Service interministriel dpartemental de scurit civile et les diffrents chefs de service ont t rencontrs en vue de recueillir leurs tmoignages et leurs suggestions sur ce que recouvre la notion de vulnrabilit dune prfecture et comment en faire une valuation. De ces entretiens ont
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vu le jour les grandes lignes de la mthode prsente dans cet article, notamment lanalyse sur une srie de douze critres et la reprsentation graphique. Nous illustrons ci-aprs (figure 4) lanalyse ralise dans lun de ces dpartements.
FIGURE 4 : LE DIAGRAMME OBTENU PARTIR DES RPONSES DES ACTEURS DUN DPARTEMENT
Diagramme des vulnrabilits 1 : trs vulnrable 5 : peu vulnrable
Anticipation 5 Vigilance 4 3 2 1 0
Ressources Interlocuteurs Technicit Volume du risque Environnement
Gestion oprationnelle Rsilience et robustesse Prfecture
conomie
Population
Lavalidationdelamthodedvaluationetdemisejour
Une fois acquis les principes de base de la mthode, une seconde campagne de validation a t mene. Elle a port sur la validation des deux phases dvaluation : lautodiagnostic et la mise jour par retour dexprience. Un dpartement a t retenu pour cette seconde campagne. Laccent a t mis sur la phase de lautodiagnostic. la suite dune brve prsentation de la mthode, deux valuations ont t ralises isolment par chaque acteur concern : une autovaluation globale de la vulnrabilit la crise pour des vnements priode de retour relativement courte (donc prsents dans les mmoires et pour lesquels les plans dintervention sont connus) et une valuation sur un vnement majeur priode de retour longue (la menace de crue exceptionnelle de la rivire qui traverse le dpartement et ses consquences, notamment lvacuation massive de la population). Dans un premier temps, lvaluation consistait en un entretien semi-directif dune heure environ avec le reprsentant de chaque service, entretien destin prciser les objectifs de lenqute et rpondre aux ventuelles interrogations sur la mthode. Dans un deuxime temps, une discussion oriente vers la crise et son environnement permettait de mesurer lapproche que chaque personne ou service
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avait de la crise, tant en ce qui a trait la qualit du service de ltat investi de missions spcifiques en cas de crise que sur un plan plus gnral, notamment en termes de transversalit avec la prfecture et les autres services impliqus. Chaque entretien tait enregistr et retranscrit. lissue de linterview, on demandait chaque service de retourner les deux valuations dment remplies. Le retour des questionnaires devait se faire une semaine avant la runion de synthse qui devait finaliser les travaux dans le cadre dune confrontation des rsultats de chacun, pour enfin aboutir aux conclusions collectives. En prambule aux entretiens individuels de cette seconde tape, une conversation avec le prfet a eu pour but de prciser la gense de ltude et ses phases passe et prsente. cette tape du travail, il tait ncessaire de recadrer les objectifs en fonction des attentes du prfet ayant confirm son souhait de resserrer la focale sur un exemple concret avec une dimension oprationnelle ou de retour dexercice, de faon confirmer ou infirmer les valeurs . Quelques semaines auparavant, les difficults rencontres par la directrice de cabinet du prfet propos dune vacuation massive de la population menace lors dun exercice de scurit civile avaient confirm lintrt dune telle tude. La question de savoir sil tait judicieux de mener de front les deux tapes de lanalyse a t souleve. Lobjectif tant davoir une relle lisibilit des forces et des faiblesses dune organisation, il a sembl ncessaire doprer effectivement une premire analyse gnrale qui pouvait ensuite tre affine dans un domaine plus prcis comme la crue majeure de la rivire traversant la grande ville du dpartement. En outre, insrer une priode de deux trois mois entre les deux valuations na pas t jug utile dans la mesure o tous les services ont visiblement dj pas mal rflchi la question, ils doivent tre capables de dire l on est bien et l on est moins bien . Pour que les diffrents acteurs intgrent le fait que chacun deux constitue un lment dun systme complexe, en rflchissant ensemble sur les mmes questions sans travailler ni rflchir de manire isole, une runion de synthse sest avre ncessaire la suite de la rception des questionnaires. Les carts entre les perceptions de chaque service ont attir lattention du prfet. Afin que la dmarche suscite un rel intrt oprationnel, il a confirm limpratif de comparer les valuations menes par chaque service lors de cette runion de synthse en prcisant que lventuel dcalage tait intressant, dfaut de quoi il redouterait une sorte de consensus mou dans lequel les gens ne disent pas ce quils pensent . Plus tard, il a ajout :
Lautovaluation en soi nest pas un mauvais systme, notamment comme dmarche de pdagogie collective. En revanche, je trouve que lon est dans un domaine o le propos convenu et la langue de bois sont assez faciles. Soit parce quil y a une sorte de patriotisme de service , car on est linterface de plusieurs administrations qui ont chacune leur culture, soit parce quil y aura des termes convenus dans une relation avec son hirarchique.
Loutil dautovaluation de chaque service devient ainsi un objet de dbat plutt que de consensus. En affirmant sa position de dcideur et de coordonnateur, le prfet a prcis limportance dexpliquer chacun que cette tude ne devait pas pour autant devenir un systme de dlation, de mise en cause rciproque, ni
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dautoflagellation . Il a par ailleurs exprim sa satisfaction quant au fait quune dmarche qui consiste essayer dobjectiver le potentiel de gravit et la rsilience est une dmarche intressante et tout fait dans lair du temps . Lvaluation tant au cur de plusieurs discussions, il estime que leffort danalyse consenti demeurait la porte des acteurs tout en tant assez oprationnel. Lorsquun prfet est nomm un poste nouveau, il doit assurer la continuit de fonctionnement initie par ses prdcesseurs. Il aura donc besoin dun document dans lequel sont indiqus non seulement les points forts, mais aussi les faiblesses de sa structure. Loutil dvaluation se doit toutefois de conserver sa pertinence quelle que soit limportance de la prfecture. La polyvalence de loutil est prcisment lun des objectifs atteindre. La vulnrabilit relative la menace dune inondation majeure a ensuite t aborde. Le prfet partage son sentiment personnel extrmement pessimiste . Sa crainte ne concerne pas tant la menace pour les vies humaines que la critique de la population. Selon lui, un chaos risque de discrditer ltat et les institutions publiques. Des discours tels que : Mais tout le monde le savait et vous navez rien fait! dclencheront une crise avec de lourdes consquences sur le potentiel conomique et le retour la normale se rvlera malais. Il termine en indiquant que le premier rflexe des gens sera de dire : Qui sont ces types qui prvoient tout? Labsence de culture de crue est pour le prfet un facteur aggravant. En organisant rgulirement des exercices, il souhaite restaurer cette culture de linondation et rduire la vulnrabilit conomique. Les orientations fixes par le prfet ont permis de cadrer les entretiens subsquents et dappuyer la ncessit de rpondre aux questionnaires dans les dlais impartis. Si tous les interviews se sont drouls de manire identique sur la forme, le fond a considrablement vari en fonction des expriences vcues par les diffrents responsables entendus, de leur implication dans les crises en gnral et de leur niveau de sensibilit et dimplication pour le risque quest linondation. Les entretiens individuels doivent se succder selon des spcificits locales et selon les disponibilits des uns et des autres, mais il apparat ncessaire de les ordonner en fonction du rle et des responsabilits de chacun dans la gestion dun vnement majeur et de son implication en situation de crise. Ils ont t mens sous la forme dun change informel, ce qui favorise une certaine libert de parole tout en donnant aux interlocuteurs loccasion dexprimer leur vision des choses. La pense tant libre par lchange, les rponses apportes aux questions nen sont que plus spontanes. Parce que lenregistrement risquait de limiter la qualit de lchange, il a t utilis uniquement des fins dinterprtation fidle et ensuite effac.
Lanalyseglobaledelaruniondesynthse
Le droulement de la runion de synthse consiste reprendre dans lordre chaque question de ltude de vulnrabilit et demander lun des acteurs de faire part de ses rponses en y apportant, au besoin, des explications complmentaires. Les autres acteurs donnent ensuite leur avis en exprimant leur tour leurs remarques ventuelles et en insistant sur les carts relevs. Sous larbitrage de la
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directrice de cabinet du prfet, un questionnaire faisant tat dun consensus des acteurs a t rempli pour chacune des tudes (figure 5).
FIGURE 5 : LES DIAGRAMMES OBTENUS LISSUE DE LA RUNION DE SYNTHSE

Diagramme final des vulnrabilits Analyse globale 1 : trs vulnrable 5 : peu vulnrable
Anticipation 5 Vigilance 4 3 2 1 0 Gestion oprationnelle Rsilience et robustesse Prfecture Population
conomie
Diagramme final des vulnrabilits Analyse spcifique au risque inondation 1 : trs vulnrable 5 : peu vulnrable
Anticipation 5 Vigilance 4 3 2 1 0
Gestion oprationnelle Rsilience et robustesse Prfecture
conomie
Population
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En rgle gnrale, les avis ntaient pas foncirement opposs, mais certaines dissonances ont t releves. Elles taient causes principalement par deux facteurs. Le premier a trait aux missions spcifiques de chaque acteur face la crise, lesquelles entranent des approches diffrentes entre ceux qui ont pour mission de matriser ce risque et pour qui laction est prpondrante et ceux qui le subiront de manire plus ou moins directe et qui joueront un second rle. Le second facteur est en lien avec les expriences vcues et la sensibilit plus ou moins importante des acteurs face une crise majeure qui impliquent des raisonnements et des approches diffrentes. Certains acteurs se positionnent dans une perspective de vulnrabilit interne leur service tandis que dautres ont un regard plus global. De fait, bien que pensant individuellement que leur service est en mesure davoir une action efficace face au risque identifi, ils croient nanmoins que la combinaison des actions de tous aurait une efficacit moindre. A contrario, certains se considrent comme fragiles dans un domaine prcis, mais estiment que la synergie des services coordonns sur le plan dpartemental aura au final une consquence positive sur la diminution de la vulnrabilit. Au-del des avis mis par chaque service, on retient de cette runion de synthse la ncessit de fixer plus prcisment la position adopter par chacun pour rpondre aux questions. Chaque service doit-il valuer sa propre vulnrabilit ou doit-il donner son avis quant la vulnrabilit du systme auquel il appartient? Ne serait-il pas utile, pour une meilleure approche de la vulnrabilit, de rpondre chaque questionnaire deux fois : la premire pour la vulnrabilit de son service et la seconde pour la vulnrabilit perue du systme prfecture en se positionnant comme service? Cette stratgie permettrait de fait de positionner le service par rapport lorganisation globale. Comme dans une analyse systmique, la question est de savoir si en considrant les forces et les faiblesses de chaque partie du systme, on value bien la vulnrabilit du systme dans sa globalit. La runion de synthse prsente de nombreux intrts. Elle permet certes de confronter les avis et de les moduler ventuellement, mais elle permet galement aux acteurs dchanger dans un contexte hors crise ou hors exercice et danticiper sur des difficults ou des besoins perus comme fragilisants... et donc damliorer les capacits de rsilience par le renforcement des liens entre les acteurs.
CONCLUSION
La notion de vulnrabilit et les moyens de la jauger sont des questions de premier ordre. Les acteurs rencontrs, dont les prfets, soulvent limportance de les traiter pour assurer les missions de ltat en termes de protection des populations, de lenvironnement, des biens et de lconomie de leur dpartement, mais aussi en termes de capacit de ltat grer les risques et viter les situations de crises. Ltablissement dune mthode dvaluation de la vulnrabilit des prfectures et sa validation dans plusieurs dpartements mnent une srie de conclusions :
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La rflexion sur ce thme commande par la Direction de la scurit civile a t unanimement apprcie par les personnes rencontres. Nombre de responsables de services de ltat ont estim quune telle mthodologie serait utile et approprie pour mieux connatre les forces et les faiblesses de leur propre organisation. Une approche dautovaluation par service, suivie dune runion de synthse de ces valuations linitiative du prfet a par consquent t privilgie. Ce type dindicateur doit tre synthtique, mais il doit dans le mme temps recouvrir lensemble des aspects du problme. Lapproche pragmatique retenue (le flux de danger, les trois grands axes dvaluation, les douze facteurs) correspond en tout point cette attente. Ce type dindicateur doit tre dynamique et tenir compte des volutions pour favoriser lidentification de la situation relle linstant T dun dpartement vis--vis des situations de crises potentielles, pour le prfet et lensemble des acteurs. Lassociation de lvaluation dynamique au processus de retour dexprience (sur les accidents et sur les exercices) a t juge pertinente, car elle permet dune part de se poser les bonnes questions la suite de chaque vnement dimportance et dautre part de mesurer les progrs accomplis au fil du temps et de dcider des chantiers prioritaires entreprendre. Pour les dpartements qui ont grer lventualit dun accident majeur avec une longue priode de retour (donc qui nest pas pris en compte dans le dimensionnement des moyens et qui ne fait plus partie de la culture du risque de la population), il peut tre opportun davoir recours cette mthode une seconde fois pour raliser une autovaluation de la vulnrabilit du dpartement devant cette menace en particulier. Les acteurs concerns maintiendront ainsi ce risque dans le radar et y rflchiront priodiquement pour mettre en place des stratgies, notamment de prvention et dalerte.
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LES LOCAL EMERGENCY PLANNING COMMITTEES AUX TATS-UNIS : DES ACTEURS CLS POUR LAMLIORATION DE LA RSILIENCE DES COLLECTIVITS FACE AUX SINISTRES MAJEURS
Par Nathalie de Marcellis-Warin, Professeure agrge, cole Polytechnique de Montral et Vice-prsidente CIRANO, Groupes Risque et Dveloppement durable demarcen@cirano.qc.ca Et Ingrid Peignier, Directrice de projet, Groupe Risque, CIRANO ingrid.peignier@cirano.qc.ca
RSUM Une collectivit rsiliente rsulte de conditions et de caractristiques qui permettent dviter la manifestation dun sinistre majeur, lorsque cest possible, doffrir une rsistance lorsquil survient et de sen remettre adquatement. Ces conditions et ces caractristiques sont prsentes au sein dune collectivit avant mme la venue du sinistre (la solidarit sociale, la connaissance des risques, la prsence de systmes dalerte, une population informe, etc.), mais certains acteurs peuvent en amliorer grandement lefficacit. Dans cet article, nous montrons comment les Local Emergency Planning Committees (LEPC) aux tats-Unis, en agissant comme coordonnateur dacteurs cls, peuvent avoir un effet positif sur le niveau de rsilience communautaire. En conclusion, nous prsentons les leons tirer pour augmenter la rsilience des collectivits et un parallle est fait avec lexprience des comits mixtes municipal-industriel au Qubec. ABSTRACT A resilient community is the product of conditions and characteristics that enable it to avoid the emergence of a major disaster (when possible), to offer resistance when a disaster occurs, and to recovery appropriately once such an event has ended. While these conditions and characteristics are present in a community prior even to the advent of a disaster (e.g., social solidarity, knowledge of risks, presence of alert systems, informed populace, etc.), some actors can, however, contribute strongly to enhancing their effectiveness. In this article, I show how the American Local Emergency Planning Committees (LEPC) can act as a coordinator of key actors and, so doing, produce a positive influence on the level of community resilience. By way of conclusion, I set out some lessons to be had from the LEPCs for building local resilience and develop a parallel with the experience of joint municipal-industrial committees in Quebec.
Pour citer cet article : De Marcellis-Warin, N. et I. Peignier (2010). Les Local Emergency Planning Committees aux tats-Unis : des acteurs cls pour lamlioration de la rsilience des collectivits face aux sinistres majeurs , Tlescope, vol. 16, n 2, p. 194-211.
nondation. Mouvement de terrain. Accident technologique. Ces trois vnements, parmi tant dautres, risquent un moment ou un autre de perturber des collectivits. De tels accidents sont mme dentraner des rpercussions graves et trs dommageables tout en mobilisant une somme considrable de ressources. Dans le pass, plusieurs vnements catastrophiques ont connu un large cho dans les mdias, sensibilisant ainsi autant les gouvernements, les collectivits, les
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entreprises que la population en gnral des dfis de taille. titre dexemple, il suffit de songer lincendie de Saint-Basile-le-Grand survenu au Qubec en 1988 qui constitua la pire catastrophe cologique de la province, la crise du verglas qui paralysa tout le Qubec en 1998 ou laccident de Toulouse en 2001 o lusine AZF fut dtruite par lexplosion dun stock de nitrate dammonium. On sattendrait aujourdhui ce quune collectivit puisse sorganiser ou se prparer pour surmonter un sinistre majeur, et ce, sans subir de dommages srieux ni bnficier daide substantielle de lextrieur. Cest ce que lon dfinirait comme une collectivit rsiliente. Dans les prochaines lignes, nous dterminerons les caractristiques dune collectivit rsiliente et nous prsenterons un exemple amricain de coordination dacteurs cls qui peut influer positivement sur le niveau de rsilience communautaire. Nous dcrirons le rle et le fonctionnement des Local Emergency Planning Committees (LEPC) aux tats-Unis tout en discutant des dfis quils ont relever. Pour mener bien notre recherche, nous utiliserons des donnes issues de trois enqutes conduites auprs de lensemble des LEPC amricains, la premire a t ralise en 1994 par lEnvironmental Protection Agency (EPA) (Adams, Burns et Handwerk, 1994), la seconde a t mene en 2002 par le CIRANO (De MarcellisWarin, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2003) et la dernire a t conduite en 2008 par lEPA (EPA, 2008).
LARSILIENCE
Le concept de rsilience est utilis dans divers contextes, mais il tire son origine du domaine de la mtallurgie o il dsigne la capacit dun mtal rsister aux chocs (Henstra et autres, 2004). La rsilience est souvent lie la capacit de rtablissement dun systme, dun cosystme, dune personne, dune collectivit ou dune socit. La rsilience correspond la vitesse avec laquelle un systme retrouve son tat originel aprs une interruption (Primm, 1984) ou la rapidit avec laquelle il se rtablit la suite dune panne (Emergency Management Australia, 1998). En cologie, elle dsigne la capacit dun cosystme faire face aux perturbations et aux changements. Dans le contexte des changements climatiques, Peter Timmerman dit de la rsilience quelle est laptitude des systmes rsister aux dangers provoqus par un changement climatique et de sen rtablir (Timmerman, 1981). En psychologie, elle dcrit la capacit dune personne subir une preuve et sen remettre. Lutilisation du terme rsilience en scurit civile remonte aux annes 1990 et depuis elle sest rpandue partout dans le monde parmi les gouvernements et les organisations (ministre de la Scurit publique, 2009). Les Nations Unies, dans leur stratgie internationale pour la prvention des catastrophes, dfinissent la rsilience comme la capacit dun systme, dune collectivit ou dune socit rsister ou changer afin den arriver un fonctionnement et une structure de niveau acceptable (Nations Unies, 2002). La rsilience face aux sinistres majeurs reflte donc principalement laptitude rsister aux situations prsentant des dangers, minimiser les dommages et se ressaisir efficacement par la suite. Elle implique non seulement la capacit de rtablissement aprs un sinistre, mais aussi
Les Local Emergency Planning Committees aux tats-Unis : des acteurs cls pour lamlioration de la rsilience des collectivits face aux sinistres majeurs
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la prvention et lintgration dans la planification de la capacit supporter un tel phnomne. Bruneau et ses collaborateurs (2003) affirment que la rsilience devant des vnements dimportance comporte quatre dimensions interrelies : une dimension technique : la capacit des systmes physiques fonctionner un niveau acceptable de stress li au danger; une dimension organisationnelle : laptitude des organisations grer les installations essentielles et dtenir la responsabilit et le pouvoir dassumer les fonctions ncessaires relatives aux sinistres majeurs pour faire preuve de rsilience; une dimension sociale : les mesures conues particulirement pour attnuer les rpercussions sociales ngatives des services essentiels inoprants aprs un grave sinistre; une dimension conomique : la capacit attnuer les pertes conomiques directes et indirectes dcoulant dun vnement majeur. En raison de la nature changeante de lenvironnement des dangers et compte tenu des dcisions prises rgulirement au sujet de la vulnrabilit, la rsilience aux sinistres majeurs, quils soient technologiques ou naturels, doit tre considre comme un processus continu. Pour cette raison, une dmarche globale et systmique est requise pour susciter la participation des divers intervenants communautaires en vue dlaborer une stratgie durable pouvant tre intgre dans la planification long terme des collectivits.
LARSILIENCEDESCOLLECTIVITS
Mileti (1999) tablit un lien entre le concept de rsilience et la durabilit communautaire. Pour lui, une collectivit rsiliente est capable de rsister un vnement naturel extrme sans subir de pertes dvastatrices, de dommages, de baisse de productivit ou de qualit ni recevoir beaucoup daide de lextrieur . Kulig, Edge et Joyce (2008) dfinissent la rsilience communautaire comme un cadre thorique utilis pour dcrire le processus employ par les communauts pour grer ladversit. la suite dune enqute par entrevue dirige par les auteurs auprs dindividus issus de communauts rurales, il est ressorti que linfrastructure physique et sociale, les caractristiques de la population et les processus de rsolution de problme figuraient parmi les lments pouvant aider une communaut tre rsiliente, alors que les attitudes individuelles ngatives et labsence dinfrastructure agissaient comme obstacles. Larticle montre par exemple que le personnel infirmier peut jouer un rle important dans lamlioration de la rsilience en laborant et en mettant en uvre des programmes adapts aux communauts rurales. Une collectivit est rsiliente ds lors que ses conditions et ses caractristiques lui permettent dviter, dans la mesure du possible, la manifestation dun ala, de limiter ses probabilits doccurrence, de lui offrir une rsistance sil survient et de sen remettre adquatement. Ces conditions et ces caractristiques sont prsentes au sein dune collectivit avant mme la manifestation de lala. Il peut
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sagir de la vitalit et de la solidarit sociale, de la prosprit et de la diversit conomique, dun environnement naturel de qualit, dune population en sant, dune bonne connaissance des risques, de la prsence de systmes dalerte, de la prise en compte des risques dans lamnagement du territoire et dans les codes de construction, dune bonne prparation aux sinistres ou dune population bien informe (ministre de la Scurit publique, 2009). Une bonne prparation aux sinistres majeurs comprend la coordination de chacun des acteurs durgence (les services dincendie, les services durgence ambulanciers , le corps mdical, les mdias, les entreprises, les citoyens) et sous-entend une prparation concerte et un partage des tches et des connaissances. Ainsi, pour veiller la bonne orchestration de ces fonctions, il est ncessaire de recourir une entit coordonnatrice. plus petite chelle, un parallle peut tre tabli avec une organisation. Smith (2000) explore dailleurs le concept dquipe dans le processus durgence ou de gestion de crises. Il value limportance de certains traits de caractre des individus pour dterminer lefficacit des quipes. Pour lui, il est lgitime de consulter une quipe tant donn le pouvoir que dtient un groupe pour prendre de meilleures dcisions quun seul individu. Dans une entreprise risque, la conception dquipes de gestion de crises doit invitablement rassembler des individus dhorizons et de comptences varis afin de sassurer que les organisations continuent fonctionner efficacement malgr des conditions de menace intense. Dans ce contexte, la ncessit de faire appel un coordonnateur apparat clairement (figure 1). Nous examinerons plus loin limportance dun tel coordonnateur.
FIGURE 1 : LA COMPOSITION TYPIQUE DUNE QUIPE DE MESURES DURGENCE AU SEIN DUNE ORGANISATION
Haute direction Service des ressources humaines
Service des finances et de l'assurance
Service des relations publiques Service de la production et des oprations
Service de la logistique/SST Administration
Source : adaptation de Smith, 2000.
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Daprs des entrevues ralises par Drabek (1985) auprs des dirigeants de six organisations ayant surmont des vnements catastrophiques, la plus grande faiblesse ou source de conflit aurait t une communication dficiente entre les agences. Les entits coordonnatrices pourraient aider fdrer les diffrents acteurs et ainsi produire des effets positifs sur le niveau de rsilience communautaire. ce titre, la Croix-Rouge est un bon exemple. En effet, lintervention de cet organisme sinscrit bien au-del dun simple dispositif de secours. En assistant et en rconfortant, la Croix-Rouge favorise un retour plus rapide la normalit. Concrtement, ce sont des individus qui travaillent ensemble et qui vont la rencontre de ceux qui se trouvent en situation durgence, ce sont des organismes qui se coordonnent pour assurer une meilleure rponse aux situations durgence. Ainsi, le maillage induit par lactivit de la Croix-Rouge participe la cration dun capital social, ncessaire au dveloppement dune collectivit rsiliente. Nous examinerons plus en dtail comment les LEPC aux tats-Unis parviennent jouer ce rle et comment leur existence amliore le niveau de rsilience des collectivits.
DESACTEURSDELARSILIENCEDESCOLLECTIVITS: PRSENTATIONDESLOCALEMERGENCYPLANNINGCOMMITTEES
Les Local Emergency Planning Committees (LEPC) sont des comits locaux de planification des interventions durgence. Ils ont t crs aux tats-Unis la suite de la catastrophe de Bhopal. LEmergency Planning and Community Right-toKnow Act (EPCRA) de 1986 a t adopte dans le sillage de ce dsastre et a permis dtablir un cadre national pour mobiliser des agents des collectivits locales, des entreprises et des citoyens pour planifier les mesures durgence en cas daccidents industriels ou de catastrophes naturelles majeurs dans leurs communauts. Elle a impos chaque tat la cration dune State Emergency Response Commission qui par la suite a t charge de crer les LEPC. Ceux-ci ont pour principale fonction la planification des mesures durgence sur un territoire donn. Ils font le lien entre les citoyens, les entreprises et le gouvernement pour permettre une meilleure prparation aux situations durgence. Leurs travaux visent valuer les risques sur leur territoire, concevoir et maintenir des plans durgence en cas de rejet accidentel et encourager une attention continue la scurit chimique, la rduction des risques et la prvention des accidents dans leurs communauts. Parce que leurs membres proviennent dhorizons varis, les LEPC sont capables de favoriser un dialogue fructueux au sein de la communaut pour prvenir les sinistres majeurs et mieux sy prparer. On dnombre approximativement quatre mille comits aux tats-Unis, cest--dire une moyenne de soixante-dix-huit LEPC par tats, organiss soit par villes, soit par comts ou encore par portions relativement grandes dun territoire. Des disparits notoires entre les tats sont constates : vingt tats ont moins de cinquante LEPC et quatre tats (New Jersey, New Hampshire, Massachusetts et Texas) en comptent plus que deux cents. Nanmoins, il demeure important de comparer le nombre de LEPC crs par tats au nombre dentreprises assujetties lEPCRA et au programme de gestion des risques (Risk Management
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Program RMP) qui dcoule de cette loi pour les entreprises stockant ou utilisant des matires dangereuses.
TABLEAU 1 : NOMBRE DE LEPC ET DENTREPRISES SOUMISES AU PROGRAMME DE GESTION DES RISQUES PAR TAT
NOMBRE DE LEPC NOMBRE DE LEPC 90 7 82 90 56 84 17 225 564 32 58 87 80 1 67 9 95 272 30 10 114 54 47 72 23 NOMBRE DENTREPRISES SOUMISES AU RMP NOMBRE DENTREPRISES SOUMISES AU RMP 269 567 185 420 128 627 42 16 128 71 233 512 392 140 410 28 245 1 424 87 10 193 83 265 321 77
199
TAT
TAT
Alabama Alaska Arizona Arkansas Californie Caroline du Nord Caroline du Sud Colorado Connecticut Dakota du Nord Dakota du Sud Delaware Floride Gorgie Hawaii Idaho Illinois Indiana Iowa Kansas Kentucky Louisiane Maine Maryland Massachusetts
68 19 16 77 6 97 46 52 157 53 62 4 11 16 5 43 103 92 72 105 117 64 16 25 351
247 28 132 193 1 067 341 216 251 57 353 124 41 575 392 30 82 1 077 541 1 007 815 233 360 37 128 95
Michigan Minnesota Mississippi Missouri Montana Nebraska Nevada New Hampshire New Jersey Nouveau-Mexique New York Ohio Oklahoma Oregon Pennsylvanie Rhode Island Tennessee Texas Utah Vermont Virginie Virginie-Occidentale Washington Wisconsin Wyoming
LESRLESETLESRESPONSABILITSDESLEPCSELONLES DIFFRENTESLOISAMRICAINES
Deux rglementations sont troitement lies aux LEPC. Ainsi, en vue damliorer la planification durgence et de promouvoir la prvention des accidents, la premire dcision lgislative du Congrs amricain dans le domaine des substances dangereuses a t dadopter lEmergency Planning and Community Right-to-Know Act (EPCRA) en 1986. En juin 1999, lEnvironmental Protection Agency (EPA) a ensuite promulgu un nouveau rglement, le RMP (section 112(r) de la Clean Air Act). Ce rglement a pour premier objectif de prvenir les pertes de confinement (dversement, incendie, explosion, etc.) de substances dangereuses pouvant avoir des effets nuisibles sur le public et lenvironnement la suite dune exposition de courte dure, mais aussi de rduire la gravit des consquences lorsquune perte de confinement survient. LEPCRA a mis en place les LEPC comme forum daction et de discussion lchelon local pour les questions se rapportant la planification des substances dangereuses. Ces comits ont galement pour mission d'informer les collectivits locales et le public sur les dangers chimiques possibles dans leurs communauts (National Institute for Chemical Studies, 2001). Ils se composent de reprsentants des organisations ou des groupes suivants : (1) des fonctionnaires de ltat et des lus locaux; (2) des reprsentants de la loi, des personnes de la dfense civile et des pompiers; (3) du personnel de premiers secours, du domaine de la sant, dhpitaux; (4) des reprsentants de groupes communautaires et des mdias; (5) des propritaires et des oprateurs dusines industrielles et dautres utilisateurs de produits chimiques, comme des hpitaux, des fermes, des petits commerces; (6) des agences locales environnementales et de transports. Au sein de ses membres, le LEPC doit nommer un prsident qui appartient lune des catgories de personnes cites prcdemment. Le leadership, la crdibilit, la disponibilit, une habilit en gestion et une bonne connaissance du RMP et de lEPCRA sont des facteurs considrer lorsque vient le moment de choisir un prsident. Lenqute conduite par le CIRANO en 2002 a tabli une mdiane de vingt-six membres. Les reprsentants des entreprises sont les plus nombreux (en moyenne sept), suivis par ceux des services dincendie (en moyenne quatre) et les reprsentants des gouvernements locaux et des tats (trois en moyenne). Sous lEPCRA, les principales responsabilits de ces comits sont : contrler, tester et mettre jour annuellement les plans durgence associs leur district. Le plan doit inclure le lieu o sont stockes ou utilises toutes les substances dangereuses, les procdures durgence pour rpondre un accident chimique immdiat, les moyens dinformer le public des actions entreprendre, les noms des coordonnateurs dans les usines chimiques et les programmes et les dispositions pour valuer le plan des exercices de secours; recueillir de linformation sur les accidents et les inventaires de substances chimiques soumis par les installations;
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permettre au public davoir le droit de savoir afin didentifier, dvaluer quantitativement et de dterminer les proprits physiques et chimiques des substances dangereuses prsentes dans la communaut. La loi a donc confr aux comits la tche daccrotre la scurit lie aux matires dangereuses en usage dans la communaut grce divers outils comme lducation du public, la planification en cas durgence, la formation, la conduite de simulation et lexamen de rponses relles aux accidents. Deux de ces aspects seront explicits, savoir le plan de mesures durgence et la simulation et les exercices.
Leplandemesuresdurgence
Les LEPC doivent tre bien organiss. Ils reoivent linformation, mnent une analyse des dangers et dressent un plan durgence pour rpondre aux urgences chimiques. Ce plan se doit dtre mis jour annuellement et il sappuie sur des renseignements donns par les industries chimiques. Ces informations doivent leur permettre danalyser les dangers lchelle de la communaut en dterminant les emplacements des dangers chimiques, les zones et les populations vulnrables ainsi que les risques daccidents et leurs consquences sur la communaut. Le plan de mesures durgence : utilise linformation fournie par les industries pour identifier les quipements et les itinraires de transport o des substances dangereuses sont prsentes; tablit des procdures de mesures durgence, y compris des plans dvacuation, en cas daccident impliquant des substances chimiques; dfinit des mthodes pour dterminer loccurrence et la svrit dun accident chimique ainsi que les secteurs et les populations susceptibles dtre touchs; tablit des moyens dinformer le public dun accident; identifie lquipement de secours disponible dans la communaut, y compris lquipement des entreprises; dveloppe un programme de formation pour le personnel soccupant des mesures durgence locales et pour le personnel mdical afin quils puissent ragir en cas durgence chimique; labore des mthodes et des programmes pour la conduite dexercices (des simulations) et pour valuer les lments du plan de mesures durgence; dsigne un coordonnateur au sein de la communaut et des coordonnateurs dans chaque entreprise pour effectuer le plan. Le LEPC doit rendre public son plan de mesures durgence par lentremise de runions ou dannonces de presse et il se doit de recueillir les commentaires de la population et dvaluer priodiquement son plan au moyen dexercices de secours.
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Lesexercicesetlasimulationduplandemesuresdurgence
LEPCRA requiert de chaque LEPC quil prsente au personnel mdical de secours, aux pompiers et aux agences dapplication de la loi, des mthodes et un programme pour lexercice du plan de mesures durgence. Chaque LEPC est donc tenu de dvelopper et de conduire un exercice pour valuer et valider les diverses sections du plan. Il doit slectionner les objectifs tester, le type dexercice, le scnario de base ainsi que les participants. Il est possible au dpart de faire des exercices sous forme de simulation papier, mais un exercice sur le terrain doit tre men le plus souvent possible. Par la suite, partir de 1996, le RMP (section 112(r) de la Clean Air Act) promulgu par lEPA a offert aux LEPC loccasion daugmenter leur champ daction au-del de la prparation et de la rponse lurgence. Bien quils ne soient pas mandats et quaucune exigence ne soit impose par rapport au RMP, ils auront la possibilit de jouer un rle beaucoup plus proactif dans laide aux entreprises pour rduire les risques dans la communaut. Les LEPC servent de point dancrage autour duquel les agences de mesures durgence, les pompiers, les industries et la communaut collaborent pour trouver des solutions une meilleure gestion des risques. La section 112(r) de la Clean Air Act exige par ailleurs des entreprises les plus dangereuses quelles conoivent un plan de gestion des risques et quelles le soumettent lEPA. Ce plan devra ensuite tre transmis aux LEPC. Ces derniers assument ainsi un rle actif dans les activits lies au RMP, dont la communication des risques, lducation du public, le soutien technique et les conseils aux industries assujetties (par exemple, sur la conduite des exercices de formation et dintervention), la rduction des accidents et la planification durgence. En raison de leur proximit gographique, de leur connaissance des dangers et de leur familiarit avec le territoire et les entreprises qui sy trouvent, les LEPC peuvent remplir des fonctions importantes comme rpondre de faon adquate aux demandes dinformation du grand public sur les risques prsents sur le territoire, aider lEPA identifier les installations assujetties et assister les industries risque. Parce que la section 112(r) de la Clean Air Act fournit un rle privilgi aux plans durgence des LEPC qui peuvent se substituer au plan durgence dune installation, les LEPC peuvent assister les petites installations et remplacer leur plan durgence. La prsence de ces comits de mme que leurs actions sont susceptibles de soulager les entreprises qui sont incapables de rpondre lurgence avec leurs propres employs.
LIMPORTANCEDESLEPCDANSLARSILIENCEDESCOLLECTIVITS
Les Local Emergency Planning Committees accomplissent par consquent des tches cruciales pour la rsilience des communauts. En plus de leurs responsabilits formelles, ils servent de point central dans la communaut pour tout ce qui a trait linformation et aux discussions sur les substances dangereuses et la planification durgence. Plusieurs caractristiques dcrivent une situation de catastrophe ou daccident industriel majeur : linsuffisance dinformations sur les accidents majeurs, la multiplication des intervenants en cas de sinistres majeurs,
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des problmes de communication, etc. (Gagnon, 2004; Lagadec, 1979 et 1991). En outre, dautres particularits des accidents industriels mettent en vidence le fait quil faille prvenir et matriser au mieux ce genre de situations exceptionnelles. En reprenant ci-dessous ces caractristiques, nous montrons de quelle manire les LEPC jouent un rle de premier plan et concourent laugmentation de la rsilience des collectivits.
LesLEPCcomblentlinsuffisancedinformationsetdeconnaissances
Linsuffisance dinformations ou de connaissances est une constante dans toutes les perturbations, mais principalement pour les accidents majeurs peu frquents. Il est possible de compenser ce manque dinformation par une base de connaissances gnrales ds lors que lon traite dun sujet pour lequel on dispose de rfrences, par exemple une valuation prliminaire des risques industriels municipaux. La question devient autrement plus dlicate sil sagit dun champ dans lequel on manque dexprience (Gagnon, 2004). Les LEPC ont lobligation de soumettre un plan durgence qui prend en compte lensemble des risques du territoire concern au State Emergency Response Committee. Daprs lenqute nationale ralise en 1994, prs de 81 % des LEPC avaient soumis un plan de mesures durgence complet (Adams, Burns et Handwerk, 1994). Ce pourcentage nous amne conclure que les LEPC connaissent probablement mieux que quiconque les plans durgence. Si une situation exceptionnelle se produisait pour la toute premire fois, ils seraient sans aucun doute les plus aptes la grer convenablement. Pour limiter les problmes de communication et de coordination lors dune catastrophe, il convient dtre bien prpar. Des exercices et des simulations durgence demeurent les meilleurs moyens pour favoriser la sensibilisation et la participation du public, pour articuler les plans et les procdures durgence et pour valuer le niveau de prparation des parties prenantes. De surcrot, ces exercices haussent le degr de familiarit du plan des diffrents intervenants runis dans le LEPC. Comme il a t montr dans une tude prcdente (De Marcellis-Warin, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2005), les exercices sont trs utiliss par les LEPC : seulement 6,3 % des rpondants ne font pas dexercice de leur plan durgence. Il existe deux types dexercices : les exercices sur table et les exercices grande chelle. Selon notre enqute, 50,2 % des LEPC ont recours ces deux types dexercice. Lexercice de simulation sur table est par contre utilis plus souvent que lexercice grande chelle (75,3 % des rpondants organisent un exercice sur table alors que 68,6 % en organisent un grande chelle).
LesLEPCcoordonnentlesnombreuxintervenantsencasdesinistres
Cest peut-tre ici lun des paramtres les plus marquants. Alors que pour un accident ou une dfaillance lintervention de quelques services spcialiss suffit, il faut dans le cas dun sinistre majeur faire appel un grand nombre dacteurs et dorganismes qui, pour la plupart, nont jamais collabor rellement des interventions (Gagnon, 2004).
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Le LEPC sera alors le coordonnateur et il rassemblera rapidement tous les types dintervenants et dacteurs dont lexpertise est ncessaire. Par la grande diversit de ces membres, le LEPC peut agir sur diffrents plans. Malgr le fait que certaines tches ne soient pas obligatoires selon les termes de la loi, nombre de LEPC aident les entreprises, principalement les plus petites, concevoir leur plan de gestion des risques ou effectuent des audits dans les entreprises pour vrifier la conformit de celles-ci avec le RMP. Grce ces actions, les LEPC ont la possibilit de conseiller et daider les installations sur la gestion des risques. Conformment notre sondage, 35,2 % des LEPC participent linspection ou laudit des grandes entreprises et 29,4 % sont impliqus dans linspection ou laudit des petites entreprises (De Marcellis-Warin, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2005).
LesLEPCdveloppentunplandecommunication
En cas de sinistre majeur, il importe dentretenir une bonne communication lintrieur de chaque organisation, entre les multiples intervenants, avec les mdias ainsi quavec le public concern. Souvent, des vides se crent et entranent une mauvaise comprhension, des conflits, des rumeurs (Gagnon, 2004). Il faut tre en mesure non seulement de transmettre des messages, mais aussi de les recevoir. En laborant un plan de communication des risques et en le partageant avec les intervenants potentiels, le LEPC et les autres acteurs seront convenablement outills pour rpondre lurgence. Les LEPC sefforcent continuellement de concevoir des mesures cratives pour vulgariser linformation sur les risques chimiques et la transmettre au public. Cette transmission dinformation vers le public nest pas moins quindispensable, car une participation active de la communaut au processus de planification durgence procure plusieurs avantages comme une plus grande sensibilisation de la communaut au plan durgence local et llaboration dun plan qui rponde prcisment aux besoins de la collectivit et leurs proccupations. Par contre, la lumire de notre enqute (De Marcellis-Warin, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2005), seulement 37,1 % avaient dj mis en place un tel programme et 5,4 % y travaillaient. Les diffrentes entrevues conduites auprs des LEPC ont aid circonscrire lun de leurs problmes aigus : le sous-financement; ce manque de fonds compromet llaboration des plans de communication. Bien quils naient pas ncessairement de plan de communication prcis, nombreux sont les LEPC qui organisent des activits pour tenter de joindre la population. Par exemple, une manire peu coteuse dentrer en contact avec un grand nombre de citoyens est dorganiser des runions publiques; celles-ci ont lavantage de favoriser une interaction directe entre les parties prenantes. En moyenne, les comits animent annuellement 6,2 runions, ce qui fait deux une sorte de place publique o linformation circule (De Marcellis-Warin, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2005). Certains LEPC tiennent des runions publiques en commun avec les installations risque afin de runir les diffrentes parties prenantes et les industries locales. Le LEPC du comt de Whatcom, dans ltat de Washington, a organis des runions publiques
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au cours desquelles la population tait autorise visiter les entreprises risque du comt et pouvait sentretenir avec le personnel de ces entreprises. Des brochures dinformation sont un autre moyen standard pour joindre le public (40 % des LEPC ayant rpondu notre enqute utilisaient ce type de mdium).
LesLEPCfavorisentledveloppementdunecapacitdercupration lasuitedunsinistremajeur
Les facults danticipation, de raction et de rcupration ayant trait la rsilience font appel des indicateurs relativement subjectifs. Les facteurs cognitifs et socioconomiques conditionnent lattitude des populations par rapport au risque, ils influent sur leur raction au moment de laccident, sur leur rcupration aprs laccident de mme que sur leur appropriation des stratgies de gestion des risques (Flanquart, Hellequin et Vallet, 2007; Thouret et DErcole, 1996; Veyret et Reghezza, 2006). Ces facteurs cognitifs peuvent tre mis en relation avec lvaluation des facteurs organisationnels (alerte, moyen de secours, coordination des intervenants, etc.) (DErcole, 1994). Compte tenu de sa position centrale et fdratrice entre les diverses entreprises risque prsentes sur un territoire, le LEPC peut facilement coordonner lutilisation des systmes dalerte et informer le public de lutilit, du besoin et du fonctionnement de ces systmes. Les LEPC, par le truchement de leurs activits, augmenteront le niveau de rcupration aprs un sinistre majeur. Seul un plan de mesures durgence prouv permet de surmonter une catastrophe majeure et lenqute ralise en 2008 par lEPA montre que plus de 75 % des LEPC rpondants font des exercices de simulation de leur plan durgence et que sept sur dix ont mme men des exercices grande chelle. La capacit de rcupration ne saurait sacqurir sans une bonne connaissance des plans de mesures durgence et prs de neuf LEPC sur dix ont rapport inclure des procdures pour informer le public des dangers dans leur plan (EPA, 2008). De plus, 75 % des LEPC ont indiqu que la majorit de leurs membres taient familiers avec leur plan de mesures durgence. Par ailleurs, plus un LEPC organise de runions, plus il constate un haut niveau de familiarit avec le plan de mesures durgence. Selon lEPA (2008), parmi les LEPC dont les membres sont trs familiers avec le plan durgence, 98,67 % se sont rencontrs rgulirement, alors que parmi les LEPC dont les membres connaissent moins bien le plan durgence, seulement 57,58 % se sont runis sur une base rgulire. Il survient quelquefois des quasi-accidents ou des incidents qui rvlent la capacit de rcupration dune collectivit. Il faut alors saisir loccasion dapprendre grce au retour dexprience qui permet de prendre en considration ces situations pour mieux grer ultrieurement. Il a t not que les individus ayant t tmoins ou victimes daccidents de transport rcents ou dincidents de contamination ont positivement accru leur lintrt envers les LEPC; 25 % des LEPC sonds ont mentionn quun accident sur leur territoire avait modifi la perception de
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la communaut (De Marcellis, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2005). Lenqute de lEPA confirme cet tat de fait : les LEPC les plus actifs sont ceux qui ont d faire face au moins un accident au cours des cinq dernires annes. Aussi, depuis les vnements du 11 septembre, prs de la moiti des LEPC ont intensifi leur niveau dactivit (EPA, 2008). En somme, la grande familiarit des LEPC avec le plan de mesures durgence ainsi que leur volont de le communiquer la population participent dune meilleure capacit de rcupration aprs une catastrophe.
LesLEPCfacilitentlintgrationdelacapacitrsisterunsinistre majeurlorsdelaprparation
Les quipes dintervention durgence, le personnel mdical et toute autre personne susceptible dtre expose des matires dangereuses ou dtre en contact avec celles-ci lors dune catastrophe industrielle ou naturelle ou aprs son occurrence doivent tre bien informs et possder des comptences particulires. Cette mesure de scurit est fondamentale et elle permet non seulement dtre mieux prpar, mais aussi de rpondre aux urgences plus adquatement (Young, Balluz et Malilay, 2004). Dans cette perspective, les travaux des LEPC sont indispensables, car en plus didentifier les installations risque, ils dterminent les routes sur lesquelles sont susceptibles de passer des transports de matires dangereuses et dcrivent les procdures dintervention durgence. La prvention des catastrophes, mais surtout la diminution de leurs consquences, passe aussi par la prise en compte des risques dans lamnagement du territoire. Une fois de plus, le LEPC qui connat son territoire et qui a en son sein des intervenants de tous les milieux possde une vision globale de lamnagement du territoire et peut anticiper les effets dominos lors daccidents. Une bonne prparation aux sinistres passe ncessairement par une population bien informe. Prendre en charge collectivement une situation de risque est de nature enrichir les liens sociaux et suppose de convenir ensemble de limites claires et prcises et de stimuler la participation communautaire (Ballesteros, 2005); cest pourquoi le LEPC permet de fdrer des acteurs varis. La multiplicit des acteurs (les premiers secours, les mdias, les entreprises, le gouvernement, etc.) uvrant au sein du LEPC facilite la constitution dun bassin de connaissances diversifies et nombreuses qui aideront grer les risques. En conclusion, la figure 2 rsume les champs daction du LEPC et montre son importance pour amliorer la rsilience des collectivits.
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FIGURE 2 : LE CHAMP DACTION DU LEPC ET SON INCIDENCE POSITIVE SUR LA RSILIENCE DES COLLECTIVITS
Prvention Connaissances des risques Protection et attnuation des impacts Amnagement et environnement Surveillance
Prparation Systme dalerte Information du public Organisation des mesures durgence (simulation des plans d'urgence, exercice, formation, etc.)
Intervention Alerte Communication de crise Coordination des acteurs
Rcupration Rtroaction Restauration Coordination
a une incidence positive sur Gouvernement et municipalits
Industries
LEPC
Public
Services durgence
CONCLUSION:LESLEONSTIRERPOURLARSILIENCEDES COLLECTIVITSDUQUBEC
Les dernires dcennies ont t marques par lmergence de la notion de rsilience, son intrt reposant entre autres sur le fait quelle prsente une perspective positive et globale aux collectivits. Le dveloppement de la rsilience contribue certes la rduction des risques, mais il amliore galement le bientre gnral de toute la communaut (ministre de la Scurit publique, 2009). En conclusion, la scurit ne se limite pas au monde industriel, elle est laffaire de tous et cest pour cette raison quil est ncessaire de renforcer la culture du risque dans les entreprises tout en impliquant les collectivits locales et les associations et en formant les jeunes et les professionnels. Cest dans cet tat desprit que sont ns aux tats-Unis les LEPC, et leur rle et leur importance se sont intensifis au cours des dernires annes (De Marcellis, Peignier et Sinclair-Desgagn, 2003).
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Au Qubec, le systme de scurit civile a t rorganis la suite des grands sinistres qui ont frapp le Qubec dans les annes 1990, soit les inondations au Saguenay en 1996 et la tempte de verglas en janvier 1998. Depuis le 20 dcembre 2001, la scurit civile est encadre par la Loi sur la scurit civile qui a pour objet la protection des personnes et des biens contre les sinistres et qui partage dornavant clairement les responsabilits entre les citoyens, les entreprises, les municipalits et le gouvernement du Qubec. Le partage des responsabilits vise rduire la vulnrabilit du Qubec face aux sinistres, mieux grer les risques par des mesures adquates de prvention, de prparation, dintervention et de rtablissement, responsabiliser lensemble de la population, de mme qu optimiser lutilisation des ressources destines la scurit civile. Les municipalits, les entreprises et les groupes de bnvoles jouent un rle primordial comme premiers intervenants pour assurer la scurit de la population. Cependant, mme si ce jour aucun rglement nest venu mettre cette loi en application, celle-ci a favoris lmergence au Qubec dune culture de scurit civile. Les municipalits sont responsables de la scurit des citoyens en cas daccident caus par lintervention humaine ou par un phnomne naturel alors que les entreprises se proccupent tout dabord de la sant et de la scurit des travailleurs sur les lieux de travail. Les municipalits et les industries doivent avoir leurs propres programmes de prparation aux mesures durgence. Toutefois, les deux types de programmes ne sont pas demble complmentaires, do la trs grande importance dune prparation conjointe. Il y avait donc un besoin, tout comme aux tats-Unis et ailleurs mme, dun processus conjoint de collaboration. Or la coordination entre les plans de mesures durgence municipaux et industriels nest pas une pratique encore rpandue. Cet tat inadquat de prparation aux mesures durgence ne peut quaggraver les menaces qui planent sur les populations et diminuer la rsilience des collectivits en ayant les principaux acteurs dconnects. En vue de restreindre les rpercussions ngatives daccidents, le Conseil canadien des accidents industriels majeurs a propos la cration de comits mixtes municipal-industriel (CMMI) afin que les municipalits et les industries soient prpares intervenir de concert. Le mandat de ces comits mixtes est dharmoniser les stratgies de prvention et de lutte contre les accidents industriels et dentreprendre un dialogue avec la communaut ce sujet. Par contre, contrairement aux LEPC amricains, rien ne rglemente la cration et le fonctionnement dun CMMI. linstar des LEPC aux tats-Unis, les membres des CMMI sont tenus dtre au fait des consquences des accidents industriels pouvant survenir sur leur territoire. Une fois ces consquences connues, les plans de mesures durgence municipaux et industriels doivent les reflter. Finalement, le plan de mesures durgence doit tre prsent la population que lon souhaite protger et un programme de communication et dalerte doit tre prvu. Au Qubec, des CMMI ont t crs et certains dentre eux sont trs actifs. Le CMMI de Salaberry-de-Valleyfield1 cr en
1
Pour plus dinformation sur le CMMI de cette ville, visiter le www.ville.valleyfield.qc.ca
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avril 2005 en est un bon exemple. Les membres du CMMI ont dploy des efforts considrables pour tre fin prts intervenir lors dvnements pouvant mener la mise en place de mesures durgence et agir de faon efficace et coordonne, le cas chant, partout sur le territoire campivallensien. Un mandat que ce CMMI stait donn tait dharmoniser les plans de scurit civile et les plans durgence des industries et de toutes les organisations concernes tels les services dincendie, de police, de sant, etc. Lobjectif tait la prvention des accidents industriels majeurs par ltablissement de mesures de scurit oprationnelles, ltablissement et lharmonisation de plans dintervention durgence, la communication dinformation aux citoyens sur les mesures de scurit prises par les municipalits et les entreprises et sur la faon de se protger en cas daccident. Il dcoule de cet important projet la ralisation dun inventaire des ressources disponibles chez les entreprises du CMMI, la mise en place dune mthodologie (semblable minute par minute ) concernant les scnarios possibles (un scnario a t produit avec CEZinc et un autre avec Eka Chimie Canada inc.) et des discussions sur lalerte et la mobilisation des ressources. Au Qubec, dautres organisations sont aussi trs actives dans la prparation et la coordination des mesures durgence, dont lAssociation industrielle de lest de Montral. Pour conclure, lexprience des CMMI, mme si elle nest pas de la mme ampleur que celle des LEPC aux tats-Unis, demeure un pas de plus dans la foule du dveloppement dune culture de scurit civile lintrieur des collectivits qubcoises. Ce genre dinitiative devrait tre fortement encourag. Si lon cherche tirer des leons de cette exprience pour le Qubec, nous pourrions recommander lobligation davoir des CMMI sur chaque territoire risque avec pour objectif daugmenter la rsilience des collectivits du Qubec.
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Recensions
213 Les politiques du risque Olivier Borraz Par Dolors Grossemy Fundamentals of Risk Management for Accountants and Managers: Tools and Techniques Paul M. Collier Par Julie Maude Normandin The Failure of Risk Management: Why Its Broken and How to Fix It Douglas W. Hubbard Par Benot Rigaud Risk Management in Post-Trust Societies Ragnar E. Lfstedt Par Rodrigo Naranjo Galves
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LESPOLITIQUESDURISQUE
De Olivier Borraz, Paris, Presses de Sciences po, 2008, 294 p.
vec son ouvrage Les politiques du risque,Olivier Borraz contribue dune manire originale et pertinente lanalyse du processus de construction et de gestion des risques collectifs lis la sant et lenvironnement. Son objectif est de comprendre quest-ce qui fait risque , cest--dire pourquoi une activit donne se trouve qualifie de risque et comment ds lors elle est gre par les pouvoirs publics. Au-del du processus de qualification et de construction des risques collectifs, Borraz sinterroge sur la capacit de ltat assurer la scurit de la population malgr la multiplication des menaces. lappui de sa dmonstration, lauteur sintresse principalement aux deux cas empiriques que sont lpandage de boues dpuration urbaines et limplantation des antennes relais de tlphonie mobile mme si dautres champs dinvestigation comme la scurit alimentaire sont considrs. Ces cas despce lui permettent dillustrer concrtement les tapes successives de la qualification et de la gestion des risques : lmergence, la monte en gnralit, la prise en charge et la rduction du risque. Selon lui, la qualification de risque nest pas due aux proprits dune activit ou ses effets, pas plus quelle nest le rsultat dun processus purement technique ou scientifique ou encore le fait de perceptions sociales; elle est le produit dun
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processus conflictuel au cours duquel une activit se voit dote progressivement de multiples incertitudes, lesquelles justifient que cette activit soit qualifie de risque ce qui autorise ensuite sa prise en charge par les pouvoirs publics. Louvrage comprend deux grandes parties. Dans la premire, Borraz dcrit le processus de construction sociale et politique du risque collectif par lequel une activit extraite de son contexte dorigine et projete dans un univers controvers acquiert la qualification de risque. Dans la seconde, il montre comment les pouvoirs publics sy prennent pour rendre une activit gouvernable lorsquils se heurtent des incertitudes potentiellement dstabilisantes. Lauteur analyse dabord les deux dimensions initiales du processus dextraction, savoir la perte de familiarit et lorganisation dun mouvement social, ou comment une activit familire en vient soulever des interrogations, des inquitudes et devenir un objet dincertitude, suscitant une premire forme dorganisation sociale qui entreprend de dtacher lactivit de son environnement, de la rendre visible pour la rendre contestable. Dans cette perspective, il dtermine les vnements dclencheurs de la perte de familiarit et explique comment ceux-ci retirent certaines activits leur caractre vident pour en faire des phnomnes porteurs dtranget ou de nouveaut. Dans la continuit, Olivier Borraz dcrypte les trois conditions qui vont structurer lorganisation dun mouvement social de contestation. Lactivit doit reflter un aspect important de la vie de la communaut, rvler des situations contrastes sur le plan social et constituer une activit sur laquelle les membres de la communaut peuvent agir. La dynamique protestataire dpendra ensuite autant de laccs linformation et de sa mise en forme que des efforts entrepris pour largir la base, cest-dire la recherche dallis. Pour clore la premire partie, Borraz prcise que lextraction dune activit de son cadre dorigine nest pas une condition suffisante pour quelle puisse tre qualifie demble de risque. Lactivit demeure inscrite dans des rapports de force locaux et cest la dynamique conflictuelle qui va la faire accder un niveau de gnralit plus lev. Il aborde la politisation de lantagonisme sous trois angles : la capacit des organisations amplifier les incertitudes caractrisant lactivit et en forcer linscription au calendrier politique pour contraindre les pouvoirs publics reconnatre lexistence dun risque, les enjeux autour desquels se dploie la controverse, savoir la qualit, la proprit et la mesure du risque, et enfin les formes quadopte la controverse. Olivier Borraz entame la deuxime partie de son ouvrage par une analyse dtaille des formes et des incidences du recours par les pouvoirs publics lexpertise scientifique. Il met en vidence les spcificits du processus dexpertise en France dans le cadre de la scurit sanitaire lequel tmoigne dune approche restrictive qui ne prend en compte que les incertitudes susceptibles dtre converties en risques et nie toutes les autres incertitudes qui ont particip lmergence du risque. Ainsi, contrairement dautres administrations, la cration dagences de scurit sanitaire ne repose pas en France sur la distinction entre valuation et gestion des risques, mais sur une seconde distinction, moins formalise, entre les fonctions destimation du risque et les fonctions dvaluation stricto sensu. Lauteur sarrte ensuite sur les
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paradoxes de ce quil appelle la procduralisation de lexpertise qui conduit ce que les agences sanitaires nont dautre utilit que politique quand elles ont t mises en place pour viter la rplique de crises antrieures (sang contamin, amiante ou vache folle) et pour restaurer la capacit de ltat protger la scurit de la population. Selon lui, les agences de scurit sanitaire servent dexplication naturelle des crises : toute crise, ou dysfonctionnement, est analyse la lumire des principes (transparence, indpendance, excellence) qui gouvernent la composition et les modalits de travail des agences et ne saurait avoir dautres causes quune dfaillance de lun ou de lautre de ces principes, quand bien mme il existerait des facteurs permettant de rendre compte de cette dfaillance. Cette approche permet ainsi ltat de prserver sa capacit protger la scurit de la population et se protger contre toute mise en cause de sa responsabilit. En outre, lespoir de rendre lexpertise moins technocratique par lintermdiaire des agences sest dissip, car dans les faits celles-ci tendent rapidement reproduire des mcanismes bureaucratiques et se transformer en bureaucratie de second rang notamment en raison de leffet des procdures de contrle et daudit de leur administration de tutelle. Loin de favoriser une volution vers la dmocratie sanitaire, le modle adopt par ces agences renforce lexpertise technocratique. Borraz insiste sur le paradoxe du recours lexpertise scientifique qui, loin daffaiblir la dcision politique, contribue au contraire la renforcer. Si la manifestation de la science participe une raffirmation du politique, cest selon lui parce quen crant un lment de fixation tout en maintenant dans lombre les autres dimensions de la dcision (comme les enjeux conomiques, politiques et sociaux), lexpertise scientifique permet aux pouvoirs publics de privilgier la gestion du risque politique, lequel sera valu partir de deux mcanismes complmentaires : le risque peru1 et le biais de ngativit2. Trois tudes de cas (la tlphonie mobile, le vaccin contre lhpatite A et la scurit alimentaire) donnent lauteur loccasion de dmontrer que les dcisions des pouvoirs publics se fondent dabord et presque exclusivement sur lvaluation du risque politique et que cest cette dernire qui les conduit suivre ou non la position des experts. Il constate que le nouveau dispositif de scurit sanitaire mis en place en France remplit avant tout un objectif de relgitimation de lintervention des pouvoirs publics. Toutefois, selon lauteur, lintervention de ltat npuise pas la question, car en rendant le risque grable, elle ne rpond pas aux multiples incertitudes lorigine de la qualification dune activit en risque. Borraz sintresse donc la prise en charge de la gestion du risque par les acteurs non tatiques (entreprises, collectivits locales et associations) de plus en plus prsents tant dans la production de connaissances que dans llaboration et la mise en uvre de rgles comme le rvlent les exem-
Cest--dire la manire dont les pouvoirs publics se reprsentent la perception des risques par la population (et non cette perception proprement dite). Le fait pour les dcideurs politiques de redouter plus dtre blms pour les consquences ngatives de leurs dcisions que dtre crdits des consquences positives de laction. Ce biais les conduit anticiper une remise en cause politique ou judiciaire ou une dstabilisation politique, conomique ou sociale ds lors que le risque peru leur semble lev. Recensions
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ples de lpandage de boues dpuration urbaines et linstallation des antennes relais tlphoniques. Pour Borraz, le rpertoire du risque participe dune volution dans laquelle ltat fixe les grands objectifs, propose des cadres daction, assure des missions dalerte et dlgue des acteurs non tatiques le soin dagir concrtement. Cette position sexplique par le souci de dlguer les responsabilits et les ventuelles remises en cause, mais aussi par un manque de ressources et un dficit de connaissance. Lauteur relve que la France est encore ce chapitre dans une position intermdiaire entre une reconnaissance officielle de cette ralit qui appellerait un rajustement du rle de ltat et une posture dans laquelle ltat continue de prtendre avoir la capacit de protger la population contre toutes sortes de risques. En conclusion, Olivier Borraz voit se dessiner derrire un discours tatique qui continue de revendiquer le monopole de la scurit, un nouveau systme de gouvernance des risques o ltat est moins un ordonnateur quun rgulateur qui pilote et surveille les acteurs non tatiques sans que cette volution contribue pour autant la dmocratisation des modes de production et de mise en uvre des rgles. Au terme de cet ouvrage, on comprend que pour son auteur, lincertitude est devenue le risque. Par ailleurs, au-del de la description du processus de construction des risques collectifs, Olivier Borraz a su parfaitement dfendre la thse selon laquelle la notion de risque est davantage quune qualification ou une catgorie de gestion. Elle est un bon marqueur des transformations de laction publique. Par DOLORS GROSSEMY, Agente de recherche lcole nationale dadministration publique du Qubec
FUNDAMENTALSOFRISKMANAGEMENTFOR ACCOUNTANTSANDMANAGERS:TOOLSAND TECHNIQUES

De Paul M. Collier, Oxford, Butterworth-Heinemann, 2009, 285 p.
i les risques ont toujours influenc le comportement des organisations, ces dernires doivent dsormais leur accorder une attention de plus en plus fine en raison des interdpendances et de la complexification de lenvironnement. Dans son ouvrage intitul Fundamentals of Risk Management for Accountants and Managers: Tools and Techniques, Paul M. Collier propose une approche holistique qui sollicite la participation des hauts dirigeants pour discuter de la gestion du risque dentreprise. Son objectif est de dcloisonner la rflexion sur les risques des domaines de spcialit pour considrer ces dfis en fonction dun raisonnement stratgique pour lensemble dune organisation. Pour prsenter son approche quil dsigne sous le vocable de gestion du risque dentreprise (enterprise risk management), Collier divise son ouvrage en quatre sections. Il introduit dabord de manire gnrale la gestion des risques en dfinissant au pralable certains concepts et souligne au passage limportance des risques pour
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la gouvernance des entreprises, des organismes publics et des organisations sans but lucratif. Dans une deuxime partie, lauteur explicite la structure de la gestion du risque dentreprise en prcisant les tapes ncessaires pour mettre en uvre lapproche quil prconise. Par la suite, la troisime section fait un tour dhorizon de lorganisation en dcrivant les types de risques auxquels sont exposs les entreprises et les secteurs dactivit. Enfin, la quatrime section suggre des pistes de rflexion et des techniques pour garantir une application adquate de lapproche propose. Dentre de jeu, Paul M. Collier ritre la dfinition usuelle du risque, cest--dire la somme des probabilits et des consquences dun vnement, le tout gnralement valu quantitativement, mais pouvant galement faire lobjet danalyses qualitatives. Pour une organisation, les risques correspondent le plus souvent des dangers, mais ils peuvent en outre se traduire en de nouvelles possibilits susceptibles dinfluer sur latteinte des objectifs stratgiques, oprationnels et financiers. Dans le cas des entreprises prives, le mode de gouvernance adopt aura une incidence sur les fonctions de la haute direction, sur les buts viss et consquemment sur la conceptualisation des risques. Deux orientations sont possibles, soit le modle de gouvernance le plus courant ax sur la recherche de rsultats dans lintrt des actionnaires, ou encore un mode de gestion qui tient compte de lensemble des parties prenantes. Quant au secteur public, les enjeux de gouvernance diffrent du priv puisque les questions abordes concernent le choix des objectifs selon lintrt gnral, la mise en uvre et les moyens utiliss, les normes dquit et de probit, ainsi que les relations avec les multiples partenaires. Les organisations sans but lucratif rvlent galement des singularits de gestion, notamment en raison de leurs ressources limites et bnvoles. Ces distinctions entre les modles de gouvernance devront tre prises en ligne de compte lors de lexamen du processus de gestion des risques. Pour la prsentation de son approche, lauteur expose les principes qui sous-tendent la gestion du risque dentreprise. Ce modle rejette la perception ngative des risques et la gestion en silos pour prescrire une gestion stratgique des avantages et des inconvnients des risques de manire atteindre les objectifs de lorganisation. En ce sens, lentreprise doit se questionner sur les prsuppositions de son modle daffaires, envisager des scnarios hypothtiques et dterminer les rponses possibles aux risques. Cette approche tente de concilier le besoin dattnuer les menaces avec la recherche de la performance. Toujours dans la deuxime partie de son ouvrage, Paul M. Collier dcrit les principales tapes de la dmarche de gestion du risque dentreprise. Dabord, il discute des dfis de la catgorisation des risques. Tout en numrant plusieurs typologies dveloppes par des chercheurs et des organisations internationales, lauteur recommande aux entreprises de regrouper les risques selon leurs besoins de manire permettre une appropriation de la gestion des risques. Ensuite, il leur conseille de mener une rflexion sur leur apptit3 , leur perception et leur tolrance quant aux risques. Elles pourront ainsi valuer comment ces lments influencent leur culture organisationnelle et leur mode de gestion. Par la suite, les tapes de lidentification, de la description, de lestimation, de lvaluation, du traitement et de la gestion de
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Lapptit du risque correspond au niveau le plus lev des risques jug acceptable par la direction.
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linformation sur les risques sont prsentes succinctement tour de rle. Pour chacune des phases, Collier attire lattention sur certains outils mthodologiques. Le dernier chapitre de cette section souligne limportance dinclure tous les niveaux hirarchiques de lorganisation. Les dirigeants, de mme que les comits de contrle et daudit, assument bien sr des responsabilits bien particulires pour mener bien le processus de la gestion des risques. Comme lindique le sous-titre du document, Tools and Techniques, la majeure partie du livre est consacre la description dinstruments de gestion des risques. Lauteur rsume un large spectre doutils en abordant le sujet du rapport financier, du processus dcisionnel, des systmes dinformation sur les risques, du plan de continuit des activits et des assurances. Il sattarde galement sur certains types de risques qui ont trait la sant et la scurit au travail, aux risques daffaires, la gestion de projet, la fraude et au vol, au milieu banquier, au crdit, ainsi quaux changements environnementaux et de rglementation. Lobjectif lorigine de cette section est de susciter une rflexion sur lutilit et la cohrence de ces outils au sein dun plan global de gestion des risques dentreprise. Au fil des trois derniers chapitres, Paul M. Collier dresse le bilan du processus et des questions considrer pour sassurer de leffectivit de la mise en uvre dune telle dmarche de gestion des risques. Son approche se concentre sur les audits internes et externes. En guise de conclusion, il exprime sa confiance quant au dveloppement et lutilisation future de ce modle de gestion, soulignant que sa spcificit rside dans lintgration de la gouvernance, du risque et du contrle dans un seul cadre. En somme, cet ouvrage renferme les fondements dune nouvelle approche de gestion des risques qui sapparente celle mise de lavant par quelques comits, comme le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission aux tatsUnis. Malgr les apparences, il ne se limite pas la prsentation de formules simples pour russir une bonne gestion des risques. En fait, le professeur de comptabilit de gestion de la Monash University (Australie) sefforce de soulever les enjeux pertinents sur lesquels les gestionnaires doivent se pencher pour effectuer une gouvernance des risques. Il est galement possible de comprendre les influences thoriques de lapproche propose, notamment par les rfrences aux auteurs reconnus du domaine comme John Adams, Ulrich Beck, Mary Douglas et Aaron Wildavsky. La dimension pratique de ce livre demeure cependant prdominante. Pour illustrer certaines situations et stimuler la rflexion, lauteur fait rfrence de nombreux cas britanniques et amricains de gestion de risques qui ont souvent retenu lattention des mdias internationaux. Le public cible est form des gestionnaires et des tudiants dsireux de se familiariser avec les dimensions stratgiques et techniques de la gestion des risques. Par JULIE MAUDE NORMANDIN, tudiante au doctorat lcole nationale dadministration publique du Qubec
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THEFAILUREOFRISKMANAGEMENT:WHYITS BROKENANDHOWTOFIXIT
De Douglas W. Hubbard, Hoboken, John Wiley and Sons Inc, 2009, 304 p.
crit dans lurgence afin dclairer leffondrement gnralis et sans prcdent des systmes de gestion des risques financiers au cours de lanne 2008, The Failure of Risk Management incarne particulirement bien lapproche pragmatique de la gestion des risques. Il ne sagit pas en effet dans ce livre danalyser les pendants culturels des dispositifs de gestion des risques, mais de rpondre la question que tout gestionnaire devrait se poser propos de ces dispositifs : How do I know it works? (p. 13), ce qui implique de critiquer ses propres processus didentification, de mesure et dattnuation des risques. Pour Hubbard, la proportion de gestionnaires qui se dotent dun processus rellement efficace de gestion des risques est trs faible. En fait, pour cet expert qui cumule plusieurs annes de consultation dans divers secteurs dactivit aux tats-Unis, les dispositifs de gestion des risques sont, dans le meilleur des cas, inutiles ou, au pire, contre-productifs. Il est particulirement mordant lorsquil numre les manipulations auxquelles la plupart de ses homologues consultants en gestion des risques se livrent pour vendre leurs services (p. 70-71 et 151). Pour lui, les nuisances de ces consultants qui se disent spcialistes de la gestion des risques sont dautant plus graves que paradoxalement les entreprises les plus exposes sont les moins bien prmunies (p. 174). Comment sommes-nous arrivs une situation aussi peu reluisante alors que lactualit nous offre chaque jour, en passant du terrorisme aux pollutions industrielles majeures, de nombreux exemples de dfaillances de nos systmes de gestion des risques? Dabord, selon Hubbard, cette situation dcoule dune mauvaise comprhension de ce quest le risque (p. 91). Pour lui, la notion de risque suppose quil soit possible de mesurer la probabilit dune perte. Sil est impossible de dterminer les pertes ou les gains ventuels, on devrait parler plutt dincertitude. De plus, le risque nest pas uniquement le rsultat de la survenue dun vnement identifiable (discret event); il peut galement tre le produit de pertes continues. partir de cette dfinition du risque, il grne ensuite les trois raisons de la crise de la gestion des risques (p. 17) en offrant des pistes de solution pour la dpasser. Premirement, le principal dfaut des systmes de gestion des risques est de ne pas mesurer les risques. Selon Hubbard, les arguments selon lesquels un domaine donn est trop spcifique ou que lon dispose de trop peu de donnes pour mener une tude quantitative des risques seraient des faux-fuyants. Pour lauteur, la mesure des risques (la dtermination de probabilits) quivaut rduire lincertitude sur la base dobservations (p. 226). Mais, dans le cas dun vnement qui ne sest jamais produit, comment calculer la probabilit de sa survenue alors quon na pu lobserver? Hubbard rpond cette objection en mobilisant une approche systmique : il est possible de mesurer le risque de ce type dvnement sur la base des probabilits relatives la dfaillance de chacun des lments du systme ltude (p. 142). Cela
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suppose galement de construire un modle quantitatif en fonction des principes de ce que Hubbard appelle lApplied Information Economics. Cette mthode daide la dcision est une synthse de diffrentes avances de lanalyse quantitative, telles que la Modern Portfolio Theory et les mthodes Monte Carlo. Pour Hubbard, il sagit de maximiser lutilit de chaque donne relative au systme de gestion des risques grce au discernement de lensemble des scnarios possibles en fonction dun certain nombre de facteurs et dans un intervalle de confiance satisfaisant (gnralement 90 %). Pour cela, il utilise des logiciels de traitement de donnes qui lui permettent de produire des reprsentations graphiques des scnarios qui maximisent les gains et minimisent les risques. Lobjectif de Hubbard nest pas de faire du lecteur un expert de lutilisation de ces outils4, mais plutt de le convaincre que cette approche quantitative des risques est la plus pertinente et la plus efficace. Sur ce point, The Failure of Risk Management est une belle russite tant donn que lauteur montre le caractre dynamique et cumulatif de son modle de mesure des risques. Il explique bien que la mise en place des outils quil prconise doit se faire de manire incrmentale, sur le long terme et dans un souci damlioration continue, ce qui suppose de bonifier constamment notre connaissance des mcanismes causaux qui gnrent les risques. Toutefois, et cela constitue la deuxime raison de la crise de la gestion des risques, il concde que mme si des dispositifs de mesure des risques existent, le niveau de risque est systmatiquement sous-valu en raison de multiples biais. Sur ce point, lauteur mobilise les enseignements de la judgment and decision making psychology (p. 97). Il montre comment des gestionnaires ont tendance sous-estimer le niveau des risques, notamment parce quils se fient leur mmoire des vnements passs et non un systme prouv de mesure et de suivi. La troisime raison de la crise tient labsence dutilisation, dans les systmes de gestion des risques, dlments pourtant connus pour tre efficaces, cest--dire des lments dont lefficacit a t prouve scientifiquement. Pour les personnes intresses par lanalyse des organisations, le dernier chapitre qui traite de cet tat de fait apparat tre le plus stimulant. En effet, les dfaillances de la gestion des risques ne sont pas seulement la consquence de possibles conflits dintrts entre les rgulateurs et les rguls, ou encore celle de la ngligence ou de lincomptence des gestionnaires. Ces dfaillances se rvlent tre surtout systmiques. Les outils exposs prcdemment peuvent tre inutiles sil ny a pas de circulation de linformation dans lorganisation, si la construction dun modle quantitatif des risques reproduit la logique de travail en silo et en cas dabsence dincitatifs lamlioration continue. En dautres termes, puisque without proper incentives risk managment becomes boxes that management just ticks off to fell more comfortable (p. 253), Hubbard soutient quil est fondamental de nommer un responsable de la gestion des risques qui soit capable de mettre en place un modle quantitatif et volutif de gestion des risques (p. 245). En ce qui concerne les dimensions organisationnelles de la gestion des risques, lintervention de ltat ne serait pas une solution considrer. En cela, Hubbard met une opinion largement partage dans le milieu des affaires selon laquelle les
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En bon vulgarisateur, il pargne le lecteur de certains dveloppements techniques, mais il invite ceux qui veulent en savoir plus sur ses outils visiter le site Internet du livre www.hoxtofixriskmngt.com o plusieurs tudes de cas sont disponibles.
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entreprises prives sont les mieux places pour prendre elles-mmes et de manire volontaire des mesures de rduction des risques. Il prne ainsi une professionnalisation des Chiefs Risk Officers, leur pratique pouvant tre alors contrle par des pairs regroups dans un ordre. Il recommande galement de systmatiser les changes dexpriences entre diffrents secteurs dactivit. Dans le contexte de la crise financire, ces recommandations qui considrent seulement les voies de lautorgulation et de la collaboration font lobjet de vives critiques. Des auteurs tels que Stiglitz5 affirment par exemple que lautorgulation nest rien dautre quun oxymoron. Face au pouvoir considrable de production dexternalits ngatives des firmes, ces critiques soulvent ainsi la question du rle de ltat dans la structuration des droits et des devoirs des acteurs corporatifs, notamment en ce qui concerne la transparence de leurs activits et lexactitude de linformation conomique qui les concerne. Lintervention de ltat nest pas en soi la panace, puisque dans les services publics, il y a galement de graves carences quant la capacit mesurer les risques et savoir si les actions prises pour les rduire sont efficaces. Dans ce contexte, si des crits tels que cet ouvrage de Hubbard permettent de mieux comprendre les risques et comment y faire face, il reste cependant un long chemin parcourir pour que ltat sapproprie ces enseignements, et inversement pour que des consultants auprs dentreprises prives concdent que le march ne peut seul se rguler. Ainsi, lavnement dune vritable gouvernance des risques ne se ralisera que grce la multiplication dchanges entre ltat, la socit civile et le march. Ces changes permettront terme aux techniques quantitatives de rduction des risques de devenir plus dmocratiques, ce qui ne pourra se faire sans revaloriser le rle et les capacits de rgulation des services publics. Par BENOT RIGAUD, Agent de recherche lcole nationale dadministration publique du Qubec et candidat au doctorat de science politique de lUniversit Laval
RISKMANAGEMENTINPOST-TRUSTSOCIETIES
De Ragnar E. Lfstedt, London, Earthscan, 2009, 165 p.
uelles sont les meilleures stratgies de gestion et de communication du risque dans une socit de laprs-confiance (post-trust society), cest--dire dans une socit qui a de moins en moins confiance en les organismes gouvernementaux de rgulation et les industries rglementes? Cest cette question que tente de rpondre Ragnar E. Lfstedt dans son ouvrage intitul Risk Management in Post-Trust Societies. Son point de dpart est le dclin de la confiance, voire la mfiance, de la population envers les rgulateurs et les industries rglementes6
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Stiglitz, J. E. (2010). Government Versus Market Failure: Principles of Regulation , dans E. J. Balleisen et D. A. Moss (dir.), Government and Markets: Toward a New Theory of Regulation, Cambridge, Cambridge University Press, p. 27. Le terme industries rglementes fait rfrence aux industries dont les activits font lobjet dune rglementation et par consquent du contrle exerc pour les organismes rgulateurs. Recensions
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en particulier celles qui sont susceptibles de gnrer des risques pour la sant publique ou lenvironnement et le fait que ce soit seulement au cours des dernires annes que les chercheurs aient commenc tudier srieusement la relation entre le niveau de confiance de la population et les stratgies de gestion du risque. Une telle perte de confiance tire son origine du nombre de scandales et de leur importance. Il sagit de penser au scandale de lencphalopathie spongiforme bovine (ou maladie de la vache folle) au Royaume-Uni et dans lensemble de lUnion europenne, celui du sang contamin en France, ou encore celui de la dioxine en Belgique. ces drames sajoutent linfluence dInternet et de la tlvision, la concentration du pouvoir politique et lamplification de la perception sociale du risque cre par les mdias. Cette mfiance, explique lauteur, entrane des rpercussions nfastes, car la rglementation est un instrument essentiel du management du risque et les organismes rgulateurs ont besoin de la confiance de la population. Il est beaucoup plus ais de dtruire une confiance dj tablie que de la gagner et ds lors que le public ne croit plus en les organismes, il se tourne facilement vers dautres sources dinformation qui peuvent tre moins intgres. Pour mener bien sa tche, Lfstedt sappuie sur un cadre thorique dans lequel il reconceptualise la notion de confiance. Il la conoit alors comme un instrument de rduction de complexit qui fait en sorte que les dcisions sont acceptes par les parties prenantes sans remettre en doute leur logique. Les parties prenantes admettent finalement les jugements en matire de risque mis par les rgulateurs. Dans le premier chapitre, Lfstedt dcrit les trois dimensions de la confiance lquit ou limpartialit, la comptence et lefficience et les rles quelles sont amenes jouer dans lexistence ou la dtrioration de la confiance. En synthtisant largumentation de Lfstedt, il est possible daffirmer quun rgulateur est digne de confiance si la population le considre comme impartial et indpendant, techniquement comptent et capable dune bonne gestion des deniers publics. Les deux autres parties du cadre conceptuel du livre contiennent dune part une synthse des ides thoriques sur la gestion du risque, lesquelles sont assembles autour de trois thmes : le contexte de la prise de dcision, le comportement des gestionnaires et la perception des acteurs impliqus (chapitre 1) et dautre part une revue des vertus et des faiblesses des quatre formes lmentaires (des idaux types au sens wbrien du terme) de management et de rgulation des risques : lapproche politique (y compris laction judiciaire), la dlibration publique, lapproche technocratique et la rgulation fonde sur des considrations strictement conomiques (chapitre 2). Lfstedt a recourt ce cadre thorique pour approfondir lanalyse de quatre tudes de cas (prsentes dans les chapitres 3, 4, 5 et 6) qui portent respectivement sur la construction dun incinrateur de dchets dans la rgion de la Fort-Noire en Allemagne (en 1995), sur le renouvellement de lautorisation pour le fonctionnement des barrages hydrolectriques sur la rivire Androscoggin dans ltat du Maine aux tatsUnis (en 1996-1997), sur la gestion des consquences dun accident dans la centrale nuclaire de Barsebck en Sude (en 1992) et sur le cas de la plateforme ptrolire maritime Brent Spar au Royaume-Uni (en 1995). Dans chacun des cas, lauteur examine
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la stratgie applique par les autorits de rgulation et par lindustrie rglemente de mme que ses effets de manire tester les propositions thoriques dgages dans la premire partie du travail et tirer des leons sur la gestion des risques. ce propos, la plus importante leon retenir des travaux de Ragnar E. Lfstedt est que la dlibration (le dialogue et la participation) ne constitue pas ncessairement le meilleur outil pour grer les risques parce quaucune stratgie dapplication gnrale ne peut tre considre comme la meilleure. En fait, lune des principales russites du travail de Lfstedt est davoir su dmontrer que contrairement la croyance populaire et politique trs rpandue, le dialogue avec la population et les groupes de pression et la participation des parties prenantes nest quune seule des approches possibles pour le management du risque et que la convenance dutiliser cette stratgie dpendra de chaque contexte. Dans certains cas (comme lillustre celui de la station Brent Spar), cette mthode peut mme se rvler contre-productive. Il ny a donc pas de one best way ; la meilleure stratgie, explique lauteur, devra tre dfinie dans chaque cas, en prenant toujours en ligne de compte le contexte, ce qui exige de tester les conditions de confiance ou labsence de confiance et de trouver les raisons qui expliquent cette situation. En rsum, le travail de Lfstedt fournit quatre apports importants ltude du management et de la rglementation du risque. Primo, il propose une synthse des dveloppements en matire de management du risque et des propositions thoriques dans lesquelles se concrtise cette synthse. Secundo, les tudes de cas permettent lauteur de valider empiriquement le corpus thorique sur le management du risque et donnent des exemples concrets de lapplication, bonne ou mauvaise, des stratgies de management du risque. Tertio, il montre clairement que la dlibration nest pas la pierre philosophale de la gestion du risque. Dans les socits de l aprsconfiance , la gestion du risque devra soprer au cas par cas, en cherchant le niveau rel de confiance de la population envers les rgulateurs et les raisons qui expliquent ce niveau. Finalement, il convient de faire rfrence l arbre de dcision pour le management du risque , un outil utile pour la prise de dcision en matire de management des risques. Les rgulateurs et les entreprises rglementes peuvent alors orienter leurs dcisions pour relever les dfis quimplique la recherche de la bonne stratgie pour la gestion du risque. En outre, il est clair que cet ouvrage et la recherche sur laquelle il sappuie adoptent le point de vue du rgulateur qui cherche la gouvernabilit du risque et de lindustrie rglemente qui sefforce de prserver ou daccrotre ses activits, lesquelles dpendent en bonne partie dune dcision du rgulateur. Or, on peut se demander si dans cette analyse il y a de la place pour lopinion de la population, qui a peu confiance en les rgulateurs et les entreprises rglementes. Autrement dit, comment peut-on sassurer que le rsultat de la communication et du management du risque est profitable lintrt gnral et au bien commun? Par RODRIGO NARANJO GALVES, tudiant au doctorat lcole nationale dadministration publique du Qubec
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Revue danalyse compare en administration publique
Prochain numro : automne 2010

LESPOLITIQUESDAMNAGEMENTLINGUISTIQUE Lorsque ltat intervient en matire de langue, il influe sur les phnomnes de puissance et dattraction des langues les unes par rapport aux autres dans le but de hter, de freiner ou de changer le cours naturel dune langue ou bien encore de tenter de rduire, sinon dliminer, ou au contraire daccentuer la concurrence entre les langues. Cette intervention, associe une politique linguistique , est dsigne en franais par les expressions amnagement linguistique , planification linguistique ou dirigisme linguistique ; on parlera en anglais de Language Planning ou de Language Policy et parfois de Language Spread. De faon gnrale, elle a pour objectif de rsoudre les conflits rsultant de la cohabitation des langues en rfrence aux textes constitutionnels, lgislatifs et rglementaires ou par de simples pratiques administratives. Depuis quelques dcennies, linterventionnisme de ltat est de plus en plus frquent, surtout dans les pays occidentaux, en Europe et en Amrique du Nord, mais galement en Asie et dans certains micro-tats du Pacifique. Dans les faits, les interventions politiques en matire de langue sinspirent rarement de motifs purement linguistiques; elles se rapportent le plus souvent des projets de socit formuls en fonction de vises dordre culturel, conomique et politique. Peu nombreuses sont les russites et les spcialistes, et ceux que nous avons runis ne font pas exception, dnoncent volontiers des checs ou demi-checs. Ils nous montrent en effet que lefficacit des lois linguistiques rpond plusieurs conditions : lagir politique, limportance numrique ou la masse critique des groupes linguistiques en prsence, le consensus social, les ressources disponibles, humaines (linguistes, dmographes, pdagogues, sociologues, statisticiens, etc.), financires et linguistiques (alphabet, grammaires, dictionnaires et manuels scolaires), le tout accompagn dune certaine coercition et dune pnalisation des infractions.
LOBSERVATOIRE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE

UN PLE INSTITUTIONNEL DE RECHERCHE VOU LANALYSE COMPARATIVE DES SYSTMES DE GOUVERNANCE
Dans un contexte politique et socioconomique mouvant et globalis lchelle de la plante, les tats et les organisations publiques affrontent des problmatiques dont la complexit et linterdpendance ne cessent de samplifier. Lefficacit des administrations publiques exige une mise en perspective des expriences et des modles de gestion. Depuis sa cration en 1993 LObservatoire de ladministration publique recueille, analyse et value linformation disponible travers le monde et pose un regard comparatif sur les changements initis par les tats, acteurs centraux de la gouvernance. Il examine et tudie la mise en uvre des rformes des administrations publiques engages dans les pays dvelopps ou en transition. Ses champs de recherche portent sur le rle, les fonctions et lorganisation de ltat, les ajustements des politiques et programmes et la gestion publique.
LA RECHERCHE COMMANDITE
Les chercheurs de LObservatoire de ladministration publique effectuent, sur une base contractuelle, la demande de ministres ou dorganismes publics, des tudes comparatives sur les modes de gestion, les politiques et les programmes implants au sein des administrations publiques ltranger et au Qubec. Cette activit, inscrite ds lorigine dans la mission de LObservatoire, a vu son volume crotre et se diversifier au fil des annes pour devenir aujourdhui un des points forts de son action. Les investigations de LObservatoire portent sur les stratgies dintervention dans les administrations publiques : rorganisation des appareils tatiques, dcentralisation administrative, utilisation des technologies de linformation, talonnage, mesure de la performance, planification stratgique, gestion financire, management des ressources humaines, gestion de linterface public priv, thique, etc. Elles prennent les formes les plus varies : comparaison de programmes et de politiques, mise en lumire dexpriences innovantes, analyse de rformes administratives, veille spcifique, etc.
LES PUBLICATIONS
LObservatoire de ladministration publique a cr un dispositif intgr de communication aux fins dassurer la diffusion de ses travaux de veille et de recherche.
OBSERVGO, bulletin lectronique hebdomadaire, collecte et redistribue linformation de veille sous forme de rfrences. PARALLLE, trimestriel lectronique de veille, il rpertorie les tendances qui se font jour en matire de formation et de recherche en administration publique. TLESCOPE, revue trimestrielle danalyse compare en administration publique, runit des experts internationaux sur des problmatiques spcifiques.
Les publications de LObservatoire sont accessibles sur Internet : www.observatoire.enap.ca
UNE QUIPE AU CUR DE LA CONNAISSANCE

LObservatoire de ladministration publique sappuie sur un groupe de professeurs, de professeurs associs et dattachs de recherche. Il fait appel en outre lexpertise des professeurs de lcole nationale dadministration publique du Qubec et associe des tudiants ses projets de recherche. Animateur de plusieurs rseaux de correspondants, il mobilise enfin des comptences en provenance du Qubec et du monde entier, praticiens ou universitaires spcialistes de ladministration publique.
INFORMATION ET ABONNEMENTS AUX PUBLICATIONS

Secrtariat de LObservatoire de ladministration publique Madame Danielle Landry ENAP 555, boulevard Charest Est, Qubec (Qubec) G1K 9E5 Canada TLPHONE : 418 641-3000, POSTE 6574 TLCOPIEUR : 418 641-3060 www.observatoire.enap.ca
Tlescope est une revue danalyse compare portant sur des problmatiques spcifiques intressant les administrations publiques. Elle est publie trois fois par anne. Sa production est coordonne par lquipe du dpartement des publications de LObservatoire de ladministration publique. Le choix des thmes et des textes de Tlescope fait lobjet dune rflexion collgiale de la part des membres de LObservatoire. Avant publication, tout article est soumis un comit compos duniversitaires qui value son acceptabilit. En cas de controverse sur un article ou sur une partie dun article, lauteur est avis. La rvision linguistique est obligatoire. Elle est assure par les services spcialiss de lENAP. La reproduction totale ou partielle de Tlescope est autorise avec mention obligatoire de la source. Les professeurs dtablissements denseignement ne sont pas tenus de demander une autorisation pour distribuer des photocopies. LOBSERVATOIRE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE TLESCOPE DPT LGAL BIBLIOTHQUE ET ARCHIVES NATIONALES DU QUBEC, 2010 BIBLIOTHQUE ET ARCHIVES CANADA, 2010 ISSN 1203-3294 Tlescope bnficie du soutien financier de lENAP du Qubec et du gouvernement du Qubec.

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REVUE DANALYSE COMPARE EN ADMINISTRATION PUBLIQUE Vol.

LA GESTION DES RISQUES

Table des matires

TLESCOPE Vol. 16 n 2 printemps-t 2010

TLESCOPE printemps-t 2010

Revue danalyse compare en administration publique

LA VULNRABILIT ORGANISATIONNELLE LA LOUPE: ENTRE FRAGILIT ET IGNORANCE1

TLESCOPE printemps-t 2010

La gestion des risques

La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance

TLESCOPE printemps-t 2010

La gestion des risques

TLESCOPE printemps-t 2010

La gestion des risques

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La gestion des risques

La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance

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La gestion des risques

La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance

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La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance

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La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance

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La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance

TLESCOPE printemps-t 2010

La gestion des risques

La vulnrabilit organisationnelle la loupe : entre fragilit et ignorance

LA RSILIENCE, UN ENJEU POLITIQUE? LAPPROCHE FRANAISE DU RISQUE DE PANDMIE GRIPPALE (H5N1)

TLESCOPE printemps-t 2010

La gestion des risques

TLESCOPE printemps-t 2010

La gestion des risques

La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1)

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La gestion des risques

La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1)

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La gestion des risques

La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1)

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La gestion des risques

La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1)

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La gestion des risques

La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1)

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La gestion des risques

La rsilience, un enjeu politique? Lapproche franaise du risque de pandmie grippale (H5N1)

TLESCOPE printemps-t 2010

RISQUE, RSILIENCE ET RECONSTRUCTION : LE TREMBLEMENT DE TERRE HATIEN DU 12 JANVIER 2010

TLESCOPE printemps-t 2010

La gestion des risques

TABLEAU 1 : LES GRANDS TREMBLEMENTS DE TERRE ET LEURS CONSQUENCES

PERTES (EN MILLIONS DE DOLLARS AMRICAINS)

1985 1988 1990

8,1 6,8 7,8