Planificacin, Programacin y Control de la Produccin

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificacin, programacin y control de la produccin han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en trminos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los dems subsistemas de la organizacin. Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestin de la produccin que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integracin en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domnguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integracin en ambos sentidos. Al respecto, este ltimo autor afirma que, el proceso de planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una integracin vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos y adems se establezca su relacin horizontal con las otras reas funcionales de la compaa. Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control de la produccin son [Domnguez Machuca 1995]: 1. Planificacin estratgica o a largo plazo. 2. Planificacin agregada o a medio plazo. 3. Programacin maestra. 4. Programacin de componentes. 5. Ejecucin y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca [1995], estas fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial y por otro la planificacin y gestin de la capacidad. Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificacin, programacin y control de la produccin y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organizacin, a continuacin se proceder a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, mtodos y tcnicas ms empleados en cada una de sus fases. Figura 1. Proceso de Planificacin, programacin y control de la produccin Fuente: Domnguez Machuca Jos Antonio, 1995 2. Pronsticos En aproximacin a lo expresado por Rigss [1998], Domnguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los

trminos prediccin y pronstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideracin de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de eventos futuros, mientras que los pronsticos, se desarrollan a travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que son procesados mediante mtodos cuantitativos. En lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: segn el horizonte de tiempo, segn el entorno econmico abarcado y segn el procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996]. Los pronsticos segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo [Domnguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la elaboracin de los planes a nivel estratgico hasta los de nivel operativo. Los pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeos detalles vs. grandes valores resumidos[Hanke & Deitsch, 1996]. Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulacin de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicin de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemticos y estadsticos que no requieren los elementos del juicio. Tal vez esta ltima clasificacin es la ms generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los mtodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboracin de los pronsticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert, 1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998; Schroeder,1992]: Mtodos Cualitativos: Mtodo Delphi, mtodo del juicio informado, mtodo de la analoga de los ciclos de vida y mtodo de la investigacin de mercados. Mtodos cuantitativos: Mtodos por series de tiempo y mtodos causales. Una clasificacin de los mtodos aplicados en la elaboracin de pronsticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor mtodo de pronstico, que debe obedecer, en el caso de los mtodos cuantitativos, al comportamiento histrico de los datos, con base en el anlisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos histricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un mtodo cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada. Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del mtodo, lo proporciona el anlisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los mtodos de clculo del error del pronstico ms comunes son: Error promedio, Desviacin Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS). De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular los datos histricos mediante una tcnica cuantitativa, tambin hace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996] 3. Planeacin a largo plazo Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. As mismo, Chase & Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa emplear sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los dems subsistemas de la compaa. De acuerdo con esta afirmacin y en concordancia con Domnguez Machuca et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega adems que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazn debe estar constituido por la misin, la competencia distintiva, los objetivos y las polticas. En consonancia con lo anterior, Domnguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones bsicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son: 1. Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la produccin, de la cual es su punto de partida. 2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema de operaciones est colaborando el logro de la estrategia corporativa. Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia de operaciones son: 1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la compaa y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades competitivas, la fijacin del modelo de gestin de la calidad, la seleccin de productos y la seleccin de procesos. 2. Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseo del productos y procesos, la mano de obra, la apropiacin de nuevas tecnologas, decisiones de capacidad, localizacin y distribucin de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento. 4. Planeacin Agregada La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y tiene como misin fundamental, en aproximacin al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domnguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras,

cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y comprensible dentro del plan. De otra parte, dentro del proceso de elaboracin del plan agregado y en ras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, estn las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de produccin a travs de la programacin de horas extras, contratacin de trabajadores eventuales, subcontratacin de unidades y acuerdos de cooperacin; en segundo lugar, estn las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc. As mismo, existen varias estrategias para la elaboracin del plan agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayora de los autores en dos grupos, subdivididos as: [Schroeder, 1992; Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Heizer & Render, 1997; Rusell & Taylor, 1998; Vollmann et al, 1997; Domnguez Machuca et al, 1995]: 1. Estrategias puras: Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales) Estrategia de persecucin, adaptacin a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la subcontratacin). 2. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organizacin y a la vez mantenga el costo de utilizacin de los recursos lo ms bajo posible. En cuanto a las tcnicas existentes en la elaboracin de planes agregados, de acuerdo con los autores consultados (Ibdem), las ms renombradas son las siguientes: 1. Mtodos manuales de grficos y tablas 2. Mtodos matemticos y de simulacin: programacin lineal (mtodo simplex y mtodo del transporte), programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsqueda (Search Decision Rules) y programacin con simulacin. 3. Mtodos heursticos: mtodo de los coeficientes de gestin, mtodo PSH (Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisin (LDR) y bsqueda de reglas de decisin (SDR). Un anlisis comparativo acerca de algunas de las citadas tcnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano [1995]. Cabe anotar que, debido a su fcil comprensin, tal vez las de mayor utilizacin por parte de los empresarios son las de tipo manual a travs de grficos y tablas. [Domnguez Machuca et al, 1995]. 5. Programa Maestro Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o tems finales especficos. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin [Domnguez Machuca, 1995], subdivisin [Adam & Ebert,1991] o descomposicin [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales [Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing. Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997] Artculos acabados en un entorno continuo.(Make to stock). Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).

Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order). En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos: Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS. En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la consideracin de los siguientes elementos [Domnguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y por ltimo, otras fuentes de demanda. Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son [Monks, 1991]: Traducir los planes agregados en artculos finales especficos. Evaluar alternativas de programacin. Generar requerimientos de materiales. Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin. Facilitar el procesamiento de la informacin. Mantener las prioridades vlidas. Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analticos [Monks, 1991; Domnguez Machuca, 1995; Schroeder, 1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificacin agregada, siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros mtodos para la desagregacin, a saber: Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinacin satisfactoria. Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que permiten la minimizacin de los costos. Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas. Por ltimo y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes tcnicas: Planificacin de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall Factors). Listas de capacidad (Capacity Bills). Perfiles de recursos (Resourse profiles). De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud. En lo referente a la programacin de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerrquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicar en un documento posterior.

6. Ejecucin y control de la produccin El ltimo paso dentro del proceso jerrquico de planificacin y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con l, el MPS, el plan agregado y los planes estratgicos de la empresa.[Domnguez Machuca et al, 1995]. Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecucin y control, que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestin de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como una organizacin funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes. Es importante dentro de esta fase de gestin, tomar en consideracin el tipo de configuracin productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, as mismo ser la tcnica o procedimiento a emplear en su programacin y control. Bsicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que la configuracin de los talleres puede ser de dos tipos [Mayer, 1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik & Chauvel,1992] : 1. Talleres de configuracin continua o en serie: Aquellos en donde las mquinas y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricacin (lneas de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programacin estn encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de produccin peridicamente. 2. Talleres de configuracin por lotes: En los que la distribucin de mquinas y centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]: Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia de fabricacin. Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de fabricacin distintas. As mismo, en la prctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricacin y exigencias competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones hbridas, de las cuales, la ms generalizada es la configuracin celular o clulas de manufactura. Estas constituyen un sistema de fabricacin diseado para procesar familias de piezas, con una distribucin fsica tal, que permite simplificar los procedimientos de planificacin y control.[Vollmann, 1997]. En trminos generales y en el caso ms complejo, las actividades que se presentan en la programacin y control de operaciones son [Domnguez Machuca et al, 1995; Schroeder, 1992; Chase & Aquilano, 1995]: Asignacin de cargas, Secuenciacin de pedidos y programacin detallada. A estas, Adam & Eber t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output). El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador [Schroeder, 1992]: 1. Qu capacidad se necesita en el centro de trabajo? 2. Qu fecha de entrega se debe prometer en cada pedido? 3. En qu momento comenzar cada pedido? 4. Cmo asegurar que los pedidos terminen a tiempo? Las pregunta 1 puede ser resuelta a travs de los anlisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con la aplicacin de las tcnicas de Secuenciacin y la programacin detallada y la pregunta 4 con el anlisis de fluidez y el control insumo producto.

Asignacin de carga: En aproximacin a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert [1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domnguez Machuca et al [1995], esta se define como la asignacin de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y la asignacin de actividades especficas en cada centro de trabajo. En general las tcnicas ms empleadas en la asignacin de carga son: Grficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro) y soluciones heursticas (mtodo de los ndices). Secuenciacin de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinacin del orden en que sern procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad. [Ibdem]. El problema de la Secuenciacin se hace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; as mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de configuracin del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes tcnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las tcnicas ms conocidas son: 1. Tcnicas de Secuenciacin en una mquina: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT y el mtodo de persecucin de objetivos utilizado en los sistemas Kanban. 2. Tcnicas de Secuenciacin en varias mquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos mquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres mquinas y reglas para N pedidos y M mquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin, sistemas expertos y ms recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos). Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna tcnica de optimizacin, por lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en funcin de los objetivos especficos de cada programador, a travs del uso de reglas de prioridad.[Adam & Ebert, 1991]. Una recopilacin realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de prioridad ms empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell & Taylor,1998; Mayer,1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]: FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido). FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido) SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento). EDD: Earliest Due date (fecha de entrega ms prxima). CR: Critical Ratio (razn critica o ratio crtico). LWR: Least Work Remaining (mnimo trabajo remanente). FOR. Fewest Operations Remaining (nmero mnimo de operaciones remanentes). ST: Slack Time (tiempo de holgura). ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operacin). NQ: Next Queue (siguiente en la cola). Programacin detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada centro de trabajo, as como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam & Ebert, 1991]. Las tcnicas ms utilizadas son: programacin adelante y hacia atrs, listas de expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita.

Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existen desviaciones en la produccin real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam & Ebert, 1991]. Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilizacin de la capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibdem]. Para concluir y en consonancia con Domnguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993],es importante aclarar, que con independencia de la tcnica escogida, la programacin detallada y el control de operaciones a corto plazo, deben ser diseadas y ejecutadas en funcin del alcance de dos objetivos bsicos: la reduccin de costos y el aumento del servicio al cliente. 7. Conclusiones De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerrquico de la planificacin, programacin y control de la produccin, presenta la perspectiva ms completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta funcin, dado que permite una completa integracin en el sentido vertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tcticos hasta llegar a los aspectos ms detallados de la programacin en el muy corto plazo; as mismo permite una integracin en el sentido horizontal de tal manera que la funcin de produccin interacta de forma dinmica con las dems funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificacin, programacin y control que plantea dicho enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: Planificacin estratgica o a largo plazo. Planificacin agregada o a medio plazo. Programacin maestra. Programacin de componentes y Ejecucin y control. El desarrollo de dichas fases depender del tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a travs de ellas la organizacin se acercar a mejores niveles de competitividad y productividad. 8. Bibliografa 1. Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administracin de la produccin y de las operaciones, cuarta edicin, Ed. Prentice Hall, Mxico D.F. 2. Bera, H. [1996]: Computer aided Scheduling (CAS) and manufacturing. Segundo seminario sobre sistemas avanzados de manufactura, Pereira. 3. Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administracin de la produccin y de las operaciones. Ed. Limusa, Mxico D.F. 4. Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones, 6. Ed., Editorial IRWIN, Barcelona. 5. Companys Pascual, R.[1989]: Planificacin y programacin de la produccin, Ed. Marcombo S.A.,Barcelona. 6. Domnguez Machuca, J.A. et. al [1995]: Direccin de operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid. 7. Heizer, J. & Render, B. [1997]: Direccin de la produccin. Decisiones tcticas. 4. Ed., Editorial Prentice Hall, Madrid. 8. Kalenatic,D. & Blanco, L.E. [1993]: Aplicaciones computaciones en produccin, Fondo editorial Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas, Santa f de Bogot D.C 9. Meredith, J. & Gibbs, T. [1986]: Administracin de operaciones, Ed. Limusa, Mxico D.F. 10. Monks, J.[1991]: Administracin de operaciones, Ed. Mc Graw Hill, Mxico D.F. 11. Nahmias, S. [1997]: Production and Operations Analysis, Third edition, Ed. IRWIN, Chicago.

12. Narasimhan, S. et.al [1996]: Planeacin de la produccin y control de inventarios, Editorial. Prentice Hall, Mxico. 13. Russell, R. & Taylor, B. [1998]: Operations Management. Focusing on quality and competitiveness. Second edition,Ed Prentice Hall, New Jersey. 14. Schroeder, R. [1992]: Administracin de operaciones, toma de decisiones en la funcin de operaciones, 3. Ed., Editorial Mc Graw Hill, Mxico. 15. Starr, M. 1979]: Administracin de la produccin. Sistemas y sntesis, Ed. Dossat S.A., Madrid. 16. Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administracin de la produccin, Ed. Mc Graw Hill, Mxico D.F.

William Ariel Sarache Castro wsarach@telesat.com.co Ingeniero Industrial (CUI, 1993)