UNIVERSITATEA DIN PETROANI FACULTATEA DE TIINE CENTRUL DE NVMNT LA DISTAN

Ing.ec. Petru COR

(NOTE DE CURS)

PETROANI 2007

CUPRINS MANAGEMENTUL PROIECTELOR

INTRODUCERE..pag. 1 CAPITOLUL I 1. STRATEGII DE PROIECTARE pag. 3 1 Iniierea proiectelor .....pag. 3 1.1. Necesitatea ntocmirii proiectelor ... pag. 3 1.2 Stabilirea obiectivelor proiectului ...pag. 4 1.3 Identificarea proiectelor poteniale . pag. 5 1.4 Analiza proiectelor . pag. 6 1.5 Informaii privind elaborarea proiectului pag. 6 1.6 Consultarea prilor interesate pag. 6 1.7 Indicatorii i factorii de succes i insucces n cadrul proiectelor... pag. 7 1.8 Programe ale Uniunii Europene desfurate n Romnia pag. 9 1.9 Programe comunitare .pag.11 CAPITOLUL II MANGEMENTUL PROIECTULUI pag.15 2.1 Proiectul pag.15 2.1.1 Conceptul de proiect .................... pag.15 2.1.2 Ciclul de via al proiectului . pag.16 2.1.3 Elementele componente al ciclului de via a proiectului .... . pag.17 2.1.4 Studii de caz privind ciclul de via al proiectului . pag.18 2.1.5 Elaborarea propunerilor de proiect pag.19 2.2 Managementul proiectelor pag.25 2.2.1 Caracteristici generale pag.25 2.2.2 Studiul de fezabilitate pag.27 2.3 Planul de afaceri pag.31 2.3.1. Elementele planului de afaceri pag.31 2.3.2 Analiza economico financiar pag.35 2.3.3 Achiziia i prelucrarea datelor pag.44 CAPITOLUL III MANAGEMENTUL PRIN PROIECT pag.46 3.1 Caracteristici principale ...................... pag.46 3.2 Organizarea managementului prin proiect pag.47 3.3 Etapele managementului prin proiect pag.49 3.4 Avantajele utilizrii managementului prin proiect pag.50 3.5 Dezavantajele utilizrii managementului prin proiect pag.50 3.6 Evaluarea i autoevaluarea proiectului pag.51 3.6.1 Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerilor de proiect pag.51 3.6.2 Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiect pag.53 3.6.3 Evaluarea i selectarea propunerilor de proiect pag.55 3.7 Realizarea , controlul i monitorizarea proiectelor pag.59

3.7.1 Controlul i monitorizarea proiectului pag.59 3.7.2 Finalizarea proiectului pag.68 3.7.3 Implementarea tehnologic a rezultatelor proiectului de cercetare pag.71 3.7.4 Beneficii aduse participanilor societii pag.73 3.7.5 Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului pag. 76 3.7.5.1 Impactul social i ecologic pag.76 3.7.6 Propuneri de noi proiecte pe baza proiectului individual pag.77 BIBLIOGRAFIE ................ pag.80

INTRODUCERE

Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex , care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului . Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori , un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o piaa previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale , administrative, sociale , politice sau fizice. n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund necesitilor ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde , nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dorete . Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului/ serviciului, care trebuie s in cont , totodat i de impactul pe car l va avea produsul / serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului , trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare , mai ales proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului . Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator , produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului. Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor client - utilizator, furnizor - client, furnizor - colectivitate , client - colectivitate i obligatoriu relaia partener - partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracteristici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul , claritate i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. un manager 1

performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Nu exist proiecte fr obiectiv. mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia . Aceasta este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund produsul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie , n termeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac.. Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni, cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului . Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaz specialitilor din domeniul proiectelor naionale / internaionale i celor care vor s propun sau s desfoare proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri moderne , cu o economie i politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat . Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico - industriale globalizate .

CAPITOLUL I STRATEGII DE PROIECTARE

1. Iniierea proiectelor 1.1 Necesitatea ntocmirii proiectelor . Proiectele economice naionale au un puternic caracter internaional pentru c sunt puternic influenate de mediul strategic internaional datorit sistemului economic globalizat concurenial i datorit integrrii Romniei n structurile economice europene. Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i concurenial caracterizat prin incertitudini . Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte. Companiile trebuie s se adapteze pieei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliane cu alte companii. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai de schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs cheie a societii , iar cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori, viitorul va fi foarte competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti , profesioniti. Impactul asupra proiectului , respectiv asupra companiilor va fi acela c productivitatea structurii se va baza pe cunotinele acestor specialiti. Specialitii din domeniul proiectelor sunt n permanen responsabili de: - strngerea informaiilor necesare ; - diseminarea informaiilor; - dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse. Dac eti o astfel de persoan , trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui altele noi. Pentru a fi mai specific, vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile . Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmtor fiind valul viitorului . Managementul proiectelor este o idee al crui timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesul i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt n tot mai multe sectoare industriale i de afaceri. Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 5o de ani datorit eforturilor academicienilor i a practicanilor. .Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfeciona , mbuntii metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole i sutele de cri la descrierea teoriei i practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s ndeplineasc patru cerine: 1. tiina ,nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor ; 2. Iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate ; 3. Abilitatea , capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere ; 4. Motivaia , capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participani la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului. 3

Deci , un proiect reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi partenerii ( ntreprindere , client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai, acesta implicnd : 1) obiective; 2) posibilitatea de realizare ( umane, tehnice, financiare) ; 3) competena ntreprinderii; 4) metode de conducere 5) aciuni precise i coordonate 6) evaluarea rezultatelor n concordan cu acestea se pot urmri caracteristicile proiectului: a) necesitile pot fi exprimate sau poteniale; b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice ; c) termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i / sau empirice n domeniul concepiei n general; d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile , preul de referin, pierderile , beneficiile , previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea , regenerarea capitalurilor etc; e) posibilitile tehnice pot fi industriale , agricole, etc. , dar i cele referitoare la ansamblul activitilor uman; f) obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului de calitate / pre; Aceste caracteristici trebuie pstrate constant de ctre managerul de proiect pe toat durata proiectului, nct s asigure n permanen meninerea direciei necesare de ctre echip. Satisfacia este dat de ceea ce presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici , performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea , este cauzat de ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitatea, costul energiei, costurile de reparaie . 1.2. Stabilirea obiectivelor proiectului Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n principal de la obiectivele financiare , iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist diferite proceduri: - obiectivele sunt stabilite de factori externi; - adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o constrngere dect un obiectiv ( adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici) De regul , managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii / celelalte resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale , specificaiile sunt stipulate clar ( caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere ( se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit , sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an fiscal etc), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus , respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat ( n orice caz, nu poate fi majorat) , iar timpul este o constrngere foarte important. prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de 4

important , ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt mai bine stabilite , eficiena va avea de suferit. Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului . Dac obiectivele sunt concrete i directe , o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportat. Dac, ns obiectivele se refer la dezvoltarea instituional i autonomia acesteia este important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput. De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele. Este important s se cunoasc urmtoarele: - care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i documentele conexe; - care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului; - care sunt obiectivele cheie n acest sector; - care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate ale guvernului. n cadrul cestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere c: - obiectivele cantitative difer de cele calitative; - obiectivele pe termen lung ( extinse) difer de obiectivele pe termen scurt ( imediate). De regul proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate separat. Astfel: - un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul; - un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; - efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni. - rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct; - o cantitate ( pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp; - o calitate ( pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici. 1.3 Identificarea proiectelor poteniale Adesea , problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea prioritilor i selecia proiectelor diferite:n aceast etap nu trebuie stabilit metoda de implementare. Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care: - sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat : sponsorul sau beneficiarii finali?); - guvernul i ministerele (n acest caz , proiectul are o importan real sau este doar o necesitate , pentru a crea impresia c se face ceva ?); - experii strini (n acest caz , proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau numai n contextul altor ri?); - analiza necesitilor dintr-un anumit sector , analiz care poate constituii ea nsi un ntreg proiect.

1.4. Analiza proiectelor Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a fost ctigat un anumit proiect , acesta trebuie analizat n profunzime , nainte de a fi adoptat. n continuare vom prezenta cteva sugestii asupra modului n care se face aceast analiz. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute , este necesar o stabilire a prioritilor . Aceasta se va face innd cont de urmtoarele criterii : - msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei ; - eficiena proiectelor la prima vedere ( cu alte cuvinte , proiectele care nici mcar nu pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lsate la urm) ; - mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile. 1.5. Informaii privind elaborarea proiectelor Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost implementat , eventual n alt ar . Ce s-a ntreprins n alte ri / regiuni / sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora? Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai ? Dac nu , ce aprecieri putei face ? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu , ne este suficient s se spun Compania X are probleme financiare , deci trebuie s sprijinim deschiderea unei linii de credit . Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare ? Aceste probleme sunt legate de alte deficiene , cum ar fi cele de marketing ? Ne propunem s rezolvm o problem temporar sau una instituional , a sistemului bancar? ) i trebuie cuantificat ct mai precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu vor s le finaneze ? Cte dintre acestea ar apela la o schem sponsorizat de guvern?) De asemenea , trebuie analizat efectul pozitiv ateptat (Dac se acord un mprumut nerambursabil unei companii , acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei financiare a patronului ?). 1.6. Consultarea prilor interesate Dup ce s-a fcut informarea general , trebuie mers la principalii beneficiari i la principalele pri interesate n proiect pentru a determina care sunt , n opinia lor , cele mai importante probleme i cele mai eficiente soluii. nainte de a trece la concepia detailat i asamblarea proiectelor , este important de lmurit dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie. De regul , un proiect este necesar pentru : - a testa ceva nou (o idee, un mecanism , un serviciu) ; - a promova ceva nou; - a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane , privatizarea / restructurarea unei companii , construirea unui drum) Pe de al parte , o instituie este necesar pentru : - a oferi servicii regulate (a ntreine un drum); - a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere , elaborarea unei politici , etc.) S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm : 6

are o dat clar , definit de nceput i respectiv , de sfrit ? are un buget bine definit i suficient? aciunile se vor repeta n viitor ? persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente? proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?

1.7. Indicatorii i factorii de succes i insucces n cadrul proiectelor Este forate important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd un proiect poate fi definit ca un insucces . Succesul sau insuccesul se determin prin msurile aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului . Cuvintele succes sau insucces asemenea cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului . n contextul managementului de proiecte , cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate , livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit i nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei. Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor i rezultatelor . Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor . Cu toate acestea , dac rezultatele proiectului sunt acceptate de ctre beneficiar , atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile. Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt dezvoltate n cadrul proiectelor , care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul proiectului pot fi percepute de ctre participanii la proiect: - un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate , dar ofer beneficiarului rezultate acceptate , poate fi considerat un succes de ctre acesta; - un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate considera c proiectul a fost un succes; - un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost de succes; - un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera c aceasta a fost un insucces; - datorit ambiguitii proiectului , determinarea relativitii de succes sau insucces poate fi dificil de realizat; - determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia , poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces; - nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi , aceasta depinznd de perioada din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea. Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau insuccesul unui proiect: a) Factorii determinani ai succesului unui proiect : - pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului ; - rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului;

rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de misiunea , obiectivele i scopurile companiei; acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezultatele obinute; membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de experien i o valoare adugat n cariera lor viitoare; munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz beneficiarului premiza competitivitii pe pia n viitor; b) Factorii indireci care contribuie la succesul unui proiect : supravegherea atent din partea factorilor de decizie; o planificare riguroas a timpului; proiectarea unei scheme organizaionale adecvate; delegarea de responsabiliti i autoritate; furnizarea unui sistem eficient de monitorizare , evaluare i control n ceea ce privete utilizarea resurselor proiectului; implicarea tuturor membrilor care particip n proiect , n realizarea i execuia deciziilor din cadrul proiectului; planificarea realist a obiectivelor i costurilor ; contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continu i adecvat, implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performan tehnic , buget, planificare temporal i nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese de management; utilizarea unui sistem de management informaional adecvat; c) Factorii determinani ai insuccesului unui proiect: proiectul a depit planificarea temporal i costurile; proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii , obiectivelor i scopurilor companiei; proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre beneficiar; utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate; proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic; acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiectului sau de rezultatele obinute; managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul; folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect; proiectul atinge scopurile , dar nu rezolv necesitate de afacere a beneficiarului. d) Factorii indireci care contribuie la insuccesul unui proiect: rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealizate ; supravegherea factorilor de decizie insuficient i/sau neadecvat; incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice , a abilitilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim plan), legturi defectuoase ntre finanatori i/sau beneficiar, implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor; lipsa simului de echip; utilizarea de resurse neadecvate; utilizarea ineficient a resurselor; planificarea nerealist; opinie public nefavorabil; 8

depirea duratei planificate a proiectului; slaba susinere a factorilor de decizie; imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie; slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect; slaba implicare a membrilor echipei de proiect. n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii ca fiind exclusiviti , deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i ali factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le , ansele ca un proiect s fie de succes este mai mare dect de a ajunge la concluzia insucces. 1.8. Programe ale Uniunii Europene n Romnia Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fin mprit n trei categorii: A. Fonduri accesul la acestea presupune urmtorii pai: - Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe internet : www.infoeuropa.ro) n cadrul creia sunt definite : grupurile int eligibile pentru finanare (ONG , IMM, autoriti locale , etc.) ; termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte ; documente necesare (formulare , alte documente adiionale , precum : plan de afaceri pentru programele care sprijin dezvoltarea afacerilor , statut pentru ONG-uri, etc.) - Evaluarea proiectelor depuse n funcie de criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume , relevana proiectului pentru sectorul respectiv , analiza financiar , etc.) - Selecia celor mai bune proiecte; - Anunarea public a proiectelor selectate; - Semnarea contractelor de finanare; B. Investiii publice categorie care include , n ceea mai mare parte proiecte mari de infrastructur pentru transport i mediul nconjurtor . Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun cu Guvernul Romniei , iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale/centrale, regiile autonome , etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n contractarea de servicii / lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai: - anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe internet : http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html); - evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii; - selecia celei mai bune oferte , att din punct de vedere tehnic ct i financiar; - semnarea contractului pentru lucrri publice / servicii cu ctigtorul licitaiei. C. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (minister , ageni, etc) , iar contractarea acestor activiti urmeaz paii menionai la punctul B. Se pun n eviden urmtoarele programe: I. PHARE

PHARE (Polonia, Ungaria Asisten pentru Reconstrucie Economic) este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European pentru a sprijini Europa central i de est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria programul s-a extins treptat , incluznd n prezent 13 ri partenere din regiune. Zece dintre aceste ri , printre care i Romnia , au depus cererea de aderare la Uniunea European, Romnia devenind membr din anul 2007. Ca urmare a acestor evoluii , sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit , acesta adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de aderare . Programul se concentreaz asupra a dou aspecte: - Dezvoltarea instituional , sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea legislaiei comunitare; - Investiii , sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la standardele UE , prin mobilizarea investiiilor solicitate. ntre anii 1990 i 2000 , Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2002-2006 , sumele alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al doilea mare beneficiar , dup Polonia . n prezent , PHARE se concentreaz n Romnia asupra a trei mari sectoare : dezvoltare instituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare. II. ISPA ISPA (Instrumentul structural de Pre - Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al proteciei mediului , pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor candidate cu normele europene n aceste dou sectoare. Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an , fiind cel de-al doilea mare beneficiar , dup Polonia. n sectorul transporturilor , se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului romnesc de transport n cel al Uniunii Europene , precum i viitoarei Reele Transeuropene. De asemenea , se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state candidate n domeniul transporturilor , precum i mbuntirii sistemului naional de transport prin eliminarea structurilor lips. Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea Romniei n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei potabile , tratrii apelor uzate i evacurii rezidiurilor menajere. III. SAPARD SAPARD (Asisten de Pre Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n reforma structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale , precum i n implementarea legislaiei comunitare referitor la Politica Agricol Comun i a legislaiei aferente. n perioada 2000-2006, Romnia trebuia s primeasc 50 milioane Euro anual , fiind cel de-al doilea mare beneficiar , dup Polonia. La aceast sum , se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a Guvernului Romniei.

10

SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program: - mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole; - dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; - dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile de profil agricol, diversificare economic, sivicultur ); - dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten tehnic , inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului , campanii de informare si publicitate). 1.9. Programe comunitare Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European (UE) pentru a promova cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare , pe o perioada bine definit , de civa ani. Aceste programe au fost extinse i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de pregtire pentru aderare , ca o completare adus celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate (PHARE , ISPA i SAPARD). Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii: - aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor se aplic att statelor membre ct i rilor candidate; - participarea la programele comunitare implic o contribuie financiara din parte rii participante , precum i compatibilitatea legislativ n sectorul respectiv. Romnia particip la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 i 6 de cercetare i dezvoltare tehnologic , LIFE pentru protecia mediului, Leonardo de Vinci , n domeniul perfecionrii continue , Socrates Minerva Grundwig i Youth n domeniul educaiei i Cultura 2000 , n sectorul cultural. Fiecare ar participant pltete anual o tax de membru pentru fiecare program , tax ce poate fi recuperat prin proiecte ctigate n competiia proiectelor la respectivul program. a) FP5 Program Cadru 5 pentru cercetare , dezvoltare tehnic i demonstraii 1998-2002 cu extindere pn n 2010 Programul Cadru 5 (FP5) este alctuit din diferite programe pentru cretere dezvoltare i inovaie , care au bugete , obiective i reguli de participare bine definite . Tipurile de programe din cadrul FP 5 sunt urmtoarele : 1. Programul specific Calitatea vieii i managementul resurselor de via LIFE Acest program i propune s mbunteasc nivelul calitativ al administrrii resurselor naturale printr-o mai bun informare referitoare la producerea i exploatarea resurselor naturale (inclusiv pduri) , n strns legtur cu ntregul lan de producie , contextul competitivitii internaionale i cu cerinele de adaptare continu la politicile UE referitoare la sntate , agricultur i pescuit, precum i prin crearea unei baze tiinifice pentru legile i standardele UE. 2. Program specific Societatea informaional IST Acest program i propune s valorifice beneficiile societii informaionale n Europa , att prin accelerarea dezvoltrii acesteia , ct i prin asigurarea faptului c exigenele persoanelor i ale ntreprinderilor sunt ndeplinite. Programul se concentreaz att asupra dezvoltrii tehnologice a societii informaionale ct i asupra stabilirii unei comunicri strnse ntre cercetare i politica necesar pentru o societate informaional coerent i complex. 3. Program specific Cretere competitiv i durabil GROWTH 11

Sprijinirea activitilor de cercetare care contribuie la asigurarea competitivitii i pstrarea acesteia, n mod special acolo unde aceste dou obiective interacioneaz . Rolul industriei nu va fi doar acele de a identifica domenii de colaborare , ci de a altura i integra proiectele , n mod special proiectele referitoare la mai multe sectoare , n aa fel nct asimilarea tehnologiei i inovaia s fie asigurate mai eficient la nivel european. 4. Program specific Energie , Mediu i Dezvoltare Durabil - EESD care conine dou subprograme Mediu i Energie. Programul i propune s contribuie la asigurarea unei dezvoltri durabil , concentrndu-se asupra activitilor cheie , eseniale pentru bunstarea social i competitivitatea economic la nivel european. 5. Program orizontal Confirmarea rolului internaional al Cercetrii Comunitare INCO2 Programul i propune : - s promoveze cooperarea tiinific i tehnologic internaional; - s ntreasc capacitile UE n domeniul tiinei i tehnologiei; - s sprijine atingerea unui nivel de excelen n domeniul tiinific la nivel internaional, - s contribuie la implementarea politicii externe a UE , n vederea extinderii . 6. Programul orizontal Programul inovrii i ncurajarea participrii ntreprinderilor mici i mijlocii SMES Acest program i propune s mreasc impactul economic i social al activitilor de cercetare prin asigurarea unei mai bune diseminri a rezultatelor , prin ncurajarea participrii ntreprinderilor mici i mijlocii i prin ncurajarea transferului i diseminrii tehnologice din diverse surse, lund n considerare necesitile clienilor i ale utilizatorilor. 7. Program orizontal mbuntirea potenialului uman de cercetare i a bazei cunotinelor socioeconomice IMPROVING Programul i propune: - s mbunteasc i s dezvolte proiectul de cunotine al cercetrilor europeni a inginerilor i tehnicienilor , printr-un sprijin acordat instruirii , mobilitii i accesului la infrastructur; - s mobilizeze i s ntreasc baza de cunotine socio-economie , n vederea identificri tendinelor i cerinelor economice i sociale , att actuale ct i viitoare , pentru a contribui la asigurarea competitivitii UE i a calitii vieii cetenilor. b) Programul Cadru 6 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene 2003-2006 cu extindere pn n 2010 Programul Cadru 6 (FP 6) este alctuit din activiti specifice care sunt mprite pe domenii de proiecte de cercetare i dezvoltare tehnologic avnd drept scop creterea competitivitii rilor membre al UE , ct i creterea calitii vieii n general. Decizia final privind structura programului s-a luat n noiembrie 2002 , la lansarea programului . Se pun n eviden urmtoarele propuneri: 1. Realizarea unei structuri integrate a comunitii de cercetare , avnd urmtoarele direcii de cercetare prioritare: - biotehnologie i genetic pentru sntate; - tehnologia societii informaionale; - nanotehnologii i nanotiine; - aeronautic i spaiu cosmic; - calitatea i sigurana alimentaiei; - dezvoltarea continu , schimbri globale i ecosisteme; 12

cetenii i guvernarea n societatea cunoaterii Activiti specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind: politici de susinere i anticipare a cerinelor tehnologice; cercetare pentru ntreprinderile mici i mijlocii; activiti specifice pentru cooperarea internaional Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre JRC) al Comisiei Europene. 4. Realizarea unei zone de cercetare european (European Research Area ERA) cu scopul de a crea o structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii n Europa. Aceast activitate este considerat drept o prioritate a Comisiei Europene , avnd urmtoarele aspecte: - crearea unei reele de centre de cercetare folosind tehnologia informaiei prin realizarea de structuri virtuale; - apropierea de necesitile i metodele de finanare a structurilor lrgite europene; - o mai bun legtur ntre centrele de cercetare naionale , necesitile naionale , necesitile europene i cooperarea tehnologic european; - utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii Uniunii Europene; - politici de cercetare avnd drept baz structuri comune; - utilizarea optim a resurselor umane; - coeziunea european i regional european; - atragerea n ERA a structurilor i din alte zone ale lumii; - promovarea principiilor de conduit i etic profesional , moral i social n activitatea de cercetare. 5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul tehnologiei nucleare , avnd n vedere prioritile tematice de fuziune nuclear, ecologic i siguran nuclear. Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor i activitilor de mai sus , se preconizeaz urmtoarele: a) proiecte integrate, avnd 10 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare i specialiti n domeniile de cercetare necesare UE; b) reele de excelen , avnd 15 pn la 20 de parteneri , care s cuprind structuri de cercetare de performan pe domeniile de cercetare prioritare ale UE . 2. 3. c) Socrates II Programul Socrates Minerva-Grundwig i propune : s ntreasc sistemul educaional la toate nivelele i s faciliteze accesul la resursele educaionale n Europa; s promoveze cooperarea i mobilitatea prin schimburi ntre instituii , s dezvolte schimbul de informaie ; s ncurajeze nvmntul deschis la i la distan , s favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n strintate. n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri principale de aciuni: - centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor , de selecie i contractare sunt efectuate de ctre Comisie . n general , n cazul fiecrui proiect una dintre instituii are rolul de coordonator i este responsabil pentru proiect n faa Comisiei; - descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor de selecie i contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante , asistate de Ageniile Naionale. n general, fiecare instituie implicat are o 13

relaie direct cu Agenia Naional din ara unde este situat . Activitile care implic mobilitate individual (pentru profesori , elevi, studeni, etc.) sunt administrate de Agenia Naional , fie direct cu persoanele implicate , fie indirect prin instituiile de nvmnt la care persoanele respective lucreaz / studiaz. d) Tineret Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea , iniiativa , relaiile interculturale i solidaritatea tinerilor din Europa Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean european , ncurajndu-i astfel s devin mai activi. e) Leonardo Da Vinci II Programul promoveaz : dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire profesional; mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent , pentru a dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale; mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie , mbuntind astfel nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial , n scopul crerii de noi locuri de munc ; cooperare ntre instituiile de instruire profesional , inclusiv universiti i companii , n special I.M.M.

f) Life III Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor de mediu i legislaiei UE , n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor politici i dezvoltarea durabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale , LIFE Mediu i LIFE Natur , programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor naturii i a faunei i florei slbatice. g) Cultura 2000 Programul are o durat de cinci ani (2000-2004 )cu posibiliti de extindere i cu un buget total de 167 milioane Euro , oferind sprijin pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i culturale (art dramatic , arte vizuale i plastice , literatur , patrimoniu, istorie cultural, etc.) Programul Cultura 2000 este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de Uniunea European. Programul i propune s ncurajeze creativitatea i mobilitatea , accesul public la cultur , diseminarea artei i culturii, dialogul intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene. Programul se concentreaz asupra rolului culturii n integrarea social. La program particip 30 de ri europene: state membre ale Uniunii Europene i state candidate sau n curs de negociere pentru aderarea la UE.

14

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL PROIECTULUI 2.1. Proiectul 2.1.1. Conceptul de proiect

Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unor organizaii specifice. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordinate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: - rol bine determinat; - consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; - un moment de nceput i un moment de ncheiere. Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creeaz doar pe durata existentei proiectului. Organizaia nou format se numete consoriu. performanta consoriului se msoar n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competente profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor. Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi etc. bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate , iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Astfel, se poate presupune c un produs rezultat al unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA. n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate / organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.

15

2.1.2. Ciclul de viata al proiectului

Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor pute fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre partenerii tehnico-economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele importante n timpul derulrii proiectului. Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp In care are loc desfurarea proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea concursului de finanare, cercetarea pentru realizare tematica a proiectului, producia cu realizarea propriu-zis a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii, reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via. a) Variante de realizare a proiectului n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopta deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferitelor variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i anume: - varianta normal; - varianta de risc; - varianta de retragere i relansare. b) Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect: a) studiul de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performana (valori calitative i cantitative); b) concepii i dezvoltarea ce cuprind: - alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau mrimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum....) avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specifice ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componente); - simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; - simulri i calcule de fiabilitate; - simulri i calcule ale costului global al proiectului; c) producia ca are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului; e) utilizarea ale crei obiective sunt: - msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri de teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare; 16

- msura satisfacerii nevoilor prin anchete. c) Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitile / fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad bine definit. Activitile sunt / pot fi n interdependen; b) Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete, proiectul se poate de asemenea opri; c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat. Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i de a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: - edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman tehnic i economic; - edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu: - direcia impus de proiect; - precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; - studiul necesar prevenirii prospective; - realizarea conform obiectivului stabilit; - studiul necesar prevenirii active. - auditul extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referin.

2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via a proiectului Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape: 1. Identificare, Analiz, Formulare 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare; 3. Implementare, Monitorizare, Raportare; 4. Evaluare final. 1. Identificare, Analiz, Formulare Cuprinde urmtoarele: - Stabilirea obiectivelor generale; - Analiza situaiei existente; - Identificarea necesitilor; - Analiza necesitilor; - Stabilirea prioritii acestor necesiti; - Decizia n privina oportunitii proiectului; - Definirea ideii proiectului; - Consultarea cu eventualii beneficiari. 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urmtoarele: - Specificarea obiectivelor i rezultatelor; - Identificarea resurselor necesare pentru proiect; 17

- Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; - Distribuia proiectului pe activiti; - Conceperea formei finale i planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urmtoarele: - Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv; - Marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i potenialii beneficiari (membri echipei proiectului) privind: - ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii proiectului; - furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia; - adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor beneficiari; - Monitorizarea permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management corespunztor); - Identificarea problemelor; - Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului); - Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. 4. Evaluare final Cuprinde urmtoarele: - Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre constructor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant); - Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigare; - Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n funcie de situaia sau insuficiena acestora n proiectul desfurat); - identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.

2.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului Studiu de caz 1 - Planificarea i definirea bugetului estimativ; - Stabilirea bugetului; - Redefinire; - Planificare; - Execuie; - Terminarea proiectului. Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii privind procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte modificate sunt planificate n mod radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate. Studiu de caz 2 - Definire; - Planificare; 18

- Echipa de lucru i conducere; - Execuie; - Terminarea proiectului. Ciclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile care se cer pentru a desemna o echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimrilor i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare. Studiu de caz 3 - Iniiere; - Execuie; - Terminarea proiectului. Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod rapid, iar aprobrile la un singur nivel pot fi satisfcute.

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractat. Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape: A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante: A. 1) titlul proiectului; A. 2) acronim proiect; A. 3) cuvinte cheie; maxim cinci; A. 4) durata proiectului; A. 5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul; A. 6) motivarea proiectului; A. 7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional; A. 8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare; A. 9) activiti de desfurare n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului; A. 10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului; A.11) posibili utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului; A. 12) eficiena economic care se prevede a fi obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului; A. 13) impactul social care se prevede a fi obinut ca urmar4e a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii); A. 14) impactul ecologic (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic). B. Organigrama proiectului

19

Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin. C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i cu elemente de modificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur pagin. D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii proiectului Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s desfoare de principiu ntlnirii sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtual folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirile viitoare i / sau pentru toat activitatea de elaborare a propunerii de proiect. E. Alte elemente de analiz Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe care o elaboreaz proiectul ct i n managementul proiectului. Finanarea proiectului se face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu fonduri din autofinanare. Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea finanrii externe corespunztoare. Rolurile participanilor n consoriul de parteneri: COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz rapoarte periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la Finanator, informeaz Finanatorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%) CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are dreptul de semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului; CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnatarii, asigur legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului; SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat. Elaborarea propunerii se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz: a) Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare partener pe baza ghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin: A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel; 20

A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului; A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (max. 1000 caractere), descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor programului de lucru (max.500 caractere); A3 profilul fiecrui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv cod participant, se accept semnturi n copie fax; A4 scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener. b) Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin descrierea tanico-tiinific a proiectului. Partea B este anonim nici o referin tivind numele participanilor -, se folosesc numai codurile participanilor date in A3. Aceast parte este specific fiecrui program tematic. Conin urmtoarele: B1 pagina titlu; B2 pagina de coninut a formularului B; B3 rezumat prezentare clar i succint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini / 4000 caractere; B4 obiective tehnico-tiiifice i inovare max. 4pag.; B5 planul de lucru max. 5pag. Plus tabele i diagrame cerute n anexe - distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului - organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT) - programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT) - structura de management al proiectului - analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentare fiecare de 1 pagin - analiza subprogramului / pachetului de lucru Managementul Proiectului, prezentat pe 1 pagin.

Fiecare Subprogram / Pachet de lucru (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici: n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. N (WPn) 1. Definire 2. Conductorul programului / pachetului de lucru 3. Obiective 4. Descrierea Activitilor / Faze n.1. Activitate / Faza Nr. N1 n.1.1. Intrri n activitate / faza respectiv n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor n.1.3. Activiti desfurate n activitatea / faza respectiv n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activiti / fazei a. Perioada de derulare: de la luna Ki la luna Kj b. Durata: (i-j) luni c. Efortul total: P Om/Lun d. Partenerii inclui n activitate e. Activiti caracteristice partenerilor f. Efortul caracteristic de om/lun g. Raportrile R.n.1. - Tipul (Produs fizic; Produ soft; Lucrare scris etc.) - Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv ; Public - Timpul necesar T luni - Titlul - Coninutul 21

- Responsabil n.1.5. Ieirile ctre Activitatea / Faza nij; Activitatea / Faza m1; WPni+1 ; WPni+2 Coninutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) Managementul Proiectului este urmtorul: 1. Capacitatea de management a Coordonatorului 2. Organizarea i structura de management a proiectului 3. Metodologia folosit 4. Estimrile contribuiilor tehnice 5. Comitetul de decizie 6. Rezolvare conflictelor 7. Conductorii de subprograme / pachete de lucru 8. Urmrirea activitilor 9. Evaluarea activitilor - Strategia de evaluare - Criterii pentru evaluarea succesului proiectului - Strategia de diseminare - Descrierea produsului diseminat - Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i finanatorul - Avantajele produsului obinut - Exploatare rezultatelor - Utilizarea resurselor de ctre partenerii consoriului - Utilizarea resurselor de ctre terii parteneri 10. Metode de monitorizare i raportare 11. Activitile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru Managementul Proiectului care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare .integrat perfect n proiect c) Partea C este specific fiecrui program tematic i nu este anonim. Partea C conine: C1 pagina titlu; C2 pagina de coninut a formularului C; C3 contribuia la obiectivele programului / apelului, max . 1 pag.; C4 valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte consoriul i finanatorul; C5 - contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i finanatorul, max. 3 pag.; C6 dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, 3pag,; C7 consoriul; C8 management; C9 proiecte colaterale, participarea propunerii n alte programe, 1pag. Aspecte financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte. De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finaare din care partea partenerilor consoriului. Costurile eligibile pentru proiecte: Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn, subcontracte, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice proiectului. Costurile indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asisten etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.

22

Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, oricare alte costuri legate de alte proiecte. Ca urmare se poate prezenta n Fig. 2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului. n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un table care d distribuia subproiectelor/activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2. Programarea i urmrirea activiti, datorii restante, cheltuieli de divertisment, oricare alte costuri legate de alte proiecte. Ca urmare se poate prezenta n Fig. 2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului. n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un table care d distribuia subproiectelor / activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2. Definirea

REGULI DE PROIECT

PLANIFICARE

SCOP I REZULTATE

Preplanificare Managementul riscului

Managementul riscului Metode de realizare

Toate fazele proiectului

Etapa 2 Urmrirea fazelor

Diagrama fazelor Estimri de durat a activitilor Costuri fixe

Etapa 3 Estimarea pachetelor de lucru

Etapa 4 Planificarea preliminar

Necesar de echipamente i pregtire profesional

Obiective intermediare Elemente critice Etapa 5 Acordarea i ierarhizarea resurselor

Program de lucru realist Previziuni ale resurselor

Etapa 6 Dezvoltarea bugetului

Constrngeri cauzate de resurse

Costuri materiale conform specificaiilor de proiect

Planul de Proiect

Program de lucru Responsabiliti Buget Previziuni ale resurselor intele proiectului

23

Subproiect/ Pachet de lucru / Activitate Subproiect 1

Denumire subproiect/ Pachet de lucru/ Activitate Studiu actual

Responsabilit ati/ Participani Conductor Partener 1

Necesar om/ luna

De la pn la

Raportare Data

Nivel diseminare

10

Luna1luna5

R-1 luna 5

Public

Activitate1.1 Activitate 1.2 Activitate 1.3 Activitate 1.4 Subproiect 2

Analiza stadiului actual .. .. .. Definirea sistemului nou

Activitate 2.1 Activitate 2.2 Activitate 2.3 Activitate 2.4 Activitate 2.5
Subproiect 3

.. .. . .
Proiectarea sistemului nou

Activitate 3.1 Activitate 3.2 Activitate3.3 Activitate 3.4

Subproiect 4

. . .
Realizarea sistemului nou

Activitate 4.1 Activitate 4.2 Activitate 4.3

Subproiect 5

. . .
Implementarea sistemului nou

Activitate 5.1 Activitate 5.2 Activitate 5.3

Subproiect 6

.
Testarea sistemului Diseminarea sistemului realizat Management proiect

Partener 1Cond. Partener 2 Partener 3 Partener 2 Conductor Partener 3 Partener 3 Partener 2 Partener 4 Partener 5 Partener 1 Conductor Partener 6 Partener 4 Partener 6 Partener 6 Partener 5 Conductor Partener 4 Partener 4 Partener 6 Partener 5 Conductor Partener 6 Partener 5 Partener 4 Partener 2

3 . . . .

Luna 1- R.1.1 Public luna3 luna 3 .. . Restrictiv .. . Confidenial . . . . . .

.. .
.

. .. . .
.

.. .. . . .
.

. . . . .
.

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .
Toat durata proiectului

. . . . . . . . . . . .
Confidenial

Coordonator proiect

Fig.2.2 Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model demonstrative)

24

2.2. Managementul proiectelor 2.2.1. Caracteristici generale. Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit. ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activiti ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru realizarea activitilor proiectului i, respective, a proiectului. Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtoarele elemente msurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface. Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei de management, structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracteristici comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de condus, urmrire activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurarea activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului. Toate proiectele au de obicei trei etape majore: 1. concepia planului proiectului; 2. desfurarea i managementul proiectului; 3. finalizarea proiectului. Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare (Fig. 2.3) innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesara n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs/ serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).
Calitate

Proiect echilibrat

Buget

Termen

Fig. 2.3. Elemente de baz ale activitii de management al proiectului

25

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de ndeplinire a gestiunii proiectului. Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Bugetul reprezint costul estimate al proiectului, stabilit ca urmare a planificri de baz a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activitilor proiectului i respective, ntregul proiect. Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele i activitile proiectului, ct i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor. Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar pentru ndeplinirea uneia sau mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider ca numrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea unei a sau a mai multor activiti. Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti. Relaia dintre trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de probleme i soluiile care trebuie luate n considerare las realizarea proiectului. tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai uoar planificarea i conducerea proiectului. Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente, Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere etnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: o ntre specificaiile tehnice, o generate de gestiunea proast a nivelului de calitate prepus, o nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, o ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult aceste dificulti sunt asociate: unui numr de reuniuni introductive unor aciuni dezordonate i contradictorii confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener absenei motivaiei i responsabilitii participanilor. Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele: A. Previziunea Definirea obiectivelor proiectului 26

B.

C. D.

E.

Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului Organizarea Alegerea partenerilor consoriului Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune Comanda Decizii privind activitile din cadrul proiectului Coordonarea Stabilirea i delegarea sarcinilor Coordonarea activitilor S se informeze i s informeze Controlul Monitorizarea intern a proiectului Controlul continuu al activitilor Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului Autoevaluarea activitilor Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii

2.2.2. Studiu de fezabilitate 1. Elemente de principiu Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente. Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic impun luarea deciziilor optime pentru adoptarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respective. n acest scop se definesc urmtoarele elemente caracteristice: a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi structurate sub form de teren, capital, for de munc. b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa sau subterane, ca daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suport pe care se construiete i se desfoar celelalte activiti umane. c. capitalul se refer la cldirile i materialele utilizate n procesele productive , fiind urmare a unei activiti umane anterioare ; bunuri de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect , prin participarea la producerea bunurilor de consum d. capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu - zis. e. fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n producia de bunuri i servicii ; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi descris prin capacitatea de a organiza producerea de

27

bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice ( inovarea ) . f. creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale , i anume: mbuntirea tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc , ( cantitativ i calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se suprapun sau se succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate , descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor. Pornind de la aceste principii generale , n realizarea oricrei activiti destinate creterii economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de alocat iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse. La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor , indiferent cine le deine, se face baza unor documentaii ( prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar. 2. Definirea i caracteristicile studiului de fezabilitate. Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de investi. Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic , economic i financiar pentru astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia. Studiul de fezabilitate trebuie s concretizeze ntr-un proiect privind capacitatea de producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei. Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot meniona: - un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i / sau de dezvoltare tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede lansarea proiectului i ca urmare, propus pentru finanarea n cadrul proiectului ; - prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii cum ar fi: tiina i tehnologia , piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai etc; - o cerere de pia , exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu certitudine ridicat n materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante . Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri : - implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz a se finaliza n carul proiectului, dup cum s-a artat anterior ; - extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii de pia a 28

produselor curente; i n acest caz , componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de nivel tehnologic competitiv; - nfiinarea de noi uniti de producie sau servicii; este un proces complex ce implic activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea; - extinderea pieei unui / unor produse n interiorul n afara rii de origine, fapt care prezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic. Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o component de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat , principalele aciuni specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele: - modernizarea : asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijlocelor fixe prin modificri constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale; - reutilarea ( rennoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei pri din echipamente , urmare a introducerii de noi tehnologii; - reconstrucia : refacerea parial sau total a fondurilor fixe ; - dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceiai incint; - re - ingineria : ansamblul de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste aciuni au la baz , aa cum s-a mai precizat , impulsul iniial oferit de progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i a fenomenelor sociale , de evoluia economiilor naionale , internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale. Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze: I) Faza preinvestiional - Identificarea oportunitii investiiei ( ideile proiectului ) - Selecia preliminar ( studiu de prefezabilitate) - Formularea proiectului ( studiu de fezabilitate) - Luarea deciziei de investiie ( raportul de evaluare) II) Faza investiional - Negocierea i contractarea - Proiectarea - Construirea - Punerea n funciune III) Faza operaional 3. Structura studiului de fezabilitate Structura studiului de fezabilitate , ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix , aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii n infrastructur naional va fi diferit de un proiect de tip comercial . Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i pentru a permite o 29

selectare corect , se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin. Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai potrivit. Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare , se refer la investiii complexe de infrastructur. A Introducere A1. Evoluia proiectului ( ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale , aria de acoperire sectorial ) A2. Iniiatorul proiectului A3. Istoria proiectului ( cronologie, investigaii, concluzii) A4. Autori, participani la proiect A5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile cercetare - dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. B Capacitatea pieei i a productorului B1. Studiul cererii i ofertei B2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare B3 .Programul de producie B4. Capacitatea productorului C Resursele materiale C1. Caracteristicile resurselor materiale C2. Programul de aprovizionare D Localizare i amplasare D1. Localizare ( date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegerea a localizrii, politici publice, orientarea pe surse sau pe consumatori , condiii de infrastructur, mediul social - economic) D2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii - costul terenului infrastructura, pregtirea terenului, particulariti , costuri de investiie i de ntreinere) D3. Condiii locale ( uniti, for de munc, legislaie, faciliti , condiii de locuire )D4. D 4. Influene asupra mediului ( populaie, infrastructur, aspecte ecologice ) E Aspecte tehnice ale proiectului E1. Planul general al proiectului ( programul de producie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante) E 2. Scopul proiectului E 3 . tehnologia ( natura, sursa, mijloacele de dobndire , variante costuri de achiziie i exploatare, capacitatea de rennoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului ) E 4. Echipamentul ( date i variante, selectare, costuri investiie, producii auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb) E 5. Lucrrile de construcii ( date i variante, selectare costuri de investiie i de exploatare) F. Organizarea productorului i costurile indirecte F1. Costurile pe centre de costuri ( diagrame tehnologice, programe de producie i capaciti, tipuri de centre de costuri , costurile specifice pe centre de costuri) F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte , personalul de conducere i costuri , cheltuieli de cercetare dezvoltare , alte costuri) G. Fora de munc

30

G.1. Fora de munc (organigrama , strategii i obiective manageriale , cerine de calificare i de instruire , capacitatea de inovare , disponibil de for de munc , criterii de selectare , costuri cu fora de munc productiv i neproductiv) G.2. Personalul de conducere (structur , strategii i obiective , cerine de calificare , disponibilul de personal de conducere) H. Graficul de realizarea a proiectului H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului , reglementarea aprovizionrii furnizrii tehnologiei , ingineria proiectului planificarea lucrrilor de construcii , reglementarea finanrii , perioada de realizare , succesiunea logic , construirea administraiei , asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii , obinerea avizelor , cheltuieli preliminare ). H.2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detailat , argumentarea ). H.3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului. I. Analiza financiar i economic J. Concluzii i recomandri Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz: - Organizarea ideilor proiectului - Culegerea informailor tehnice i financiare necesare - Plasarea lor ntr-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip multidisciplinar , n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti. Alturi de organizare, foarte important sunt ns i structurarea informaiei , procesarea adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate , de obicei, de persoane pregtite pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine , studiul de fezabilitate fiind considerat , de cele mai multe ori , un proiect n sine. Responsabilitatea revine managerului/conductorului de proiect sau consoriu/echip multidisciplinar , care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti. 2.3. Planul de afaceri 2.3.1 Elementele planului de afaceri Avnd ca obiect de lucru un proiect concret , definit i pregtit pentru implementare , Planul de afaceri are de obicei o structur simplificat , necesitnd un volum mai redus de date i de analize . Minimal , urmtoarele aspecte trebuie precizate: CONINUT (orientativ) 1. Rezumatul 2. Istoricul i prezentul companiei 3. Produsele i serviciile 4. Analiza pieei 5. Strategia i planul de marketing 6. Planul de cercetare dezvoltare 7. Management i organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente i uniti tehnologice 31

10. Planul de finanare ANEXE (uzual) Curriculm Vitae pentru manager i principalele persoane implicate Planul tehnologic Planul privind piaa Tabele de calcul n continuare sunt prezentate , n detaliu , referirile care trebuie fcute la fiecare capitol.

1. Rezumatul Denumit deseori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect , deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fiind prezentat , de obicei , independent) include , pe scurt , punctele cele mai importante ale planului de afaceri , cu accent pe urmtoarele aspecte: a) Descrierea afacerii (pe venit) - activiti principale - data nfiinrii - proprietarii / autorii afacerii - poziionarea pe pia - obiective b) Produse i servicii - produse , tehnologii, servicii - avantaje fa de competitori c) Oportuniti de pia i de afaceri - piaa int - mrimea i structura pieei - semnalarea oportunitilor d) Aspecte financiare semnificative (proiecii) - vnzri - profit - flux de numerar - principali indicatori financiari - valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare - alte oportuniti financiare 2. Istoricul i prezentul companiei Atunci cnd un proiect sunt implicate mai multe companii , precum o unitate independent de cercetare - dezvoltare i un aplicator industrial , n centrul prezentrii va fi situat compania care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor , respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori i prezentarea celuilalt partener este la fel de important. n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Prezentarea societii - Istoricul afacerii i cum a evoluat - Situaia prezent - Cine / ce a asigurat realizarea afacerii - Alte afaceri ale companiei - Proprietarii companiei / acestei afaceri 32

Poziia financiar inta afacerilor b) Afacerea curent descriere obiective produse piee int consumatori importani poziia pe pia procent de pia alte avantaje c) Proprietari activitate trecut i actualiti d) Poziie actual veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani e) Obiectivele afacerii (msurabile) inte : nivelul vnzrilor rata de cretere profitabiliti cota de pia 3. Produsele i serviciile n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: produse , tehnologii , servicii oferite cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei , avantajul ofertei) descriere i specificaii (descrierea general , trsturi principale , specificaii utilizare) cost de producie (manopera , materiale , colaboratori, alte cheltuieli) produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor , grupate dup diveri parametrii : pre , mod de utilizare , mrime , greutate , perioad de garanie , timp de intervenie) 4. Analiza pieei n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general , oportuniti , segmentare, mrime i tendine , competiie , consumatori , mediul de afaceri). Principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general , oportuniti , segmentare, mrime i tendine , competiie , consumatori , mediul de afaceri) 5. Strategia i planul de marketing n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele : a) Planul de punere pe pia , preul/costul , volumul vnzrilor b) Strategia pieele int i segmentele vizate strategia de desfacere 33

politica de pre promovare i reclam aliane strategice poziia de adoptat fa de competitori organizarea activitii de marketing c) Puncte tari i puncte slabe Tehnologie : Performan , Calitate , unicitate Marketing : Cota de pia , Distribuia , Preul , Imaginea Financiar : Resurse , Stabilitate , Riscuri Politica de firm : Mrime , Angajai , Aliane posibile 6. Planul de cercetare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: Scop i obiective Descriere sumar Principalele activiti i agenda de lucru Riscuri i planuri de rezerv Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare 7. Management i organizare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Scurt prezentare a echipei poziie responsabiliti experien educaie b) Organizaia structur compartimente linii de producie comunicare i relaii c) Organigrama consoriului / echipei proiectului 8. Planul de lucru n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Producia structurarea procesarea necesar de echipamente i consumuri de utiliti principalele colaborri furnizori b) Servicii structura organizatoric servicii i activiti utiliti i echipamente furnizori 9. Utiliti i echipamente n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: 34

echipamente , alte dotri i investiii; costurile de achiziie i exploatare graficul de asigurare cu investiiile /dotrile necesare 10.Planul de finanare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului sursa financiar momentul alocrii resurselor modalitatea de rambursare a resurselor remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse

Pentru realizarea Studiului de prefezabilitate , a Studiului de fezabilitate sau a Planului de afaceri este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie , o prelucrare a datelor respective , iar la sfrit formularea concluziilor. n cele ce urmeaz sunt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus. 2.3.2. Analiza economico - financiar A. Setul de indicatori Un proiect este orientat spre profit . Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l finaneze. Pentru un iniiator care dorete sa-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de venit pe viitor, cere s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare n cea mai bun alternativ). Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele: - determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale privind configuraia proiectului; - ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei etape de execuie a proiectului; - ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special); - s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat. Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume: - pe baza ratei interne de rentabilitate financiar; - pe baz de indicatori financiari; - pe baza analizei pragului de rentabilitate; - pe baza analizei impactului economic general; - alte metode de analiz a riscului. De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. B. Raportul veniturilor cheltuieli actualizate;rata intern de rentabilitate a) Definiie, mod de calcul 35

Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametrii: 1. venitul net actualizat (VNA) 2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF) 1. Venitul net actualizat Venitul net actualizat = VNA al un proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul de mai jos. Se definesc urmtoarele: Rata de actualizare folosit este costul de substituie a capitalului, exprimat n procente din valoarea capitalului. Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care s-a renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie. Rata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondial recomanda o rat limit de 10%. Formula de calcul a VNA este:
VNA =

(1 + i )
t =1

Vt

It + Ct

(1+ i )

(1 + i )t

unde: Vt = venitul net n anul t It = costul de investiie Ct = cheltuieli de exploatare i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%) D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t=1,2,.,D Interpretare : Dac VNA>0 , se estimeaz c proiectul poate fi acceptat. Limite: - VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De aceea, pot exista situaii cnd dou proiecte au acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite. - Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilitii lor se poate modifica. Aplicaie exemplu de calcul al VNA:

Unitate de msur: mii uniti valorice (RON, EURO, USD etc.), preuri constante Anul Cost de investiie Cheltuieli de exploatare 2 3516 Total Total venituri Flux de venituri nete 5 -3662 +1023 Venit net actualizat (VNA) i=20% 6 -3052 +710 36

0 1 2

1 3662 -

3 3662 3515

4 4539

3 4 5 6 7 Total

3662

3516 3516 3516 3516 3516 21096

3516 3516 3516 3516 3516 24758

4667 4795 4795 4795 4795 28386

+1151 +1279 +1279 +1279 +1279 3628

+666 +617 +514 +428 +357 +240

VNA = 240>0, deci proiectul se poate accepta. 2. Rata intern de rentabilitate financiar Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF). Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 Rezolvarea ecuaiei urmtoare , avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncrcri. D D V It + Ct (1 +ti )t (I + 1)t = 0 t =1 t =1

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al capitalului (rentabilitatea marginal). Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete: - Se alege o rat de actualizare arbitrar (ex: 10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse n fluxul de venituri nete; - Dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ; - Dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai aproape de 0). Observaii: - Exist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare; - De asemenea se pot elabora programe pe calculator pentru calcula RIRF; - Pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n considerare valoarea cea mai mic a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de 0. O aplicaie n acest sens este dat mai jos: Unitatea de msur: mii uniti valorice(RON, EURO, USD etc.), preuri constante Anul Flux de VN actualizat venituri nete cu i=10% 1 2 -3662 -3329 +1023 +845 +1151 +865 VN actualizat cu i=20% 3 -3052 +710 +666 VN actualizat cu i=23% 4 -2977 +677 +619 VN actualizat cu i=24% 5 -2953 +664 +603 37

0 1 2 3

4 5 6 7 Total

+1279 +1279 +1279 +1279

+874 +794 +722 +657 +1428

+617 +514 +428 +357 +240

+559 +454 +370 +300 +2

+542 +437 +351 +284 -72

Mod de calcul: 3,662 3,662 = = 3329 1 1,10 20 1 + 100

1023 20 1 + 100
2

=+

1023 = +710 1,44

Concluzii: RIRF se situeaz ntre 23% i 24% , deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare. Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor provin din variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii. Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor ipoteze diferite. El va putea sa determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile. C. Analiza pe baz de indicatori financiari Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul facilitii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i a Fluxului de fonduri. Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale: I. Indicatori de lichiditate II. Indicatori de solvabilitate III. Indicatori de gestiune IV. Indicatori de rentabilitate Formule de calcul, interpretare: I. Indicatori de lichiditate: 1) Rata lichiditii generale ( current ratio) (RL) RL = active curente / circulante pasive curente 38

unde: Active curente / circulante cuprind: - numerar (disponibiliti bneti); - sume debitoare (creane); - stocuri Activele curente cuprind: - sume creditoare (conturi de pli) - mprumuturi pe termen scurt Lichiditile exprim capacitatea unei organizaii de a face fa pe termen scurt din activele curente. Interpretarea: pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma pentru activele sale curente. Pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor curente. Regula empiric: RL = 2:1 2) Rata testului acid (Rata lichiditii reduse Quick Ratio) (RTA)

RTA =

Active curente Stocuri Pasive curente

Interpretare: - Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi transformate rapid n numerar); numrtorul reprezint disponibiliti bneti; numitorul reprezint disponibiliti pe termen scurt. - Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mic, este semn de nesiguran pentru bncile care confer creditul. Regula empiric: RTA 1. totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie. Se agreeaz, de obicei, o valoare de 1.5. II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor (Dedb Ratio) (RD)

RD =

Total datorii Total active

unde: Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe + active regularizatoare Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele sale.

39

Interpretate: RD < 1 4) Rata de solvabilitate (Long Debit to Equity) (RS)

RS =

imprumut pe termen ling *100 Capital social

unde: Capitalul social= Capitalul subscris + Profit reinut Interpretare: Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital total. 5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixd Charge Coverage) (RAA) RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.

R AA =

Active fixe nete imprumuturi pe termen lung

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare 6) Rata de acoperire a serviciului datoriei ( Debt Service Coverage) (RDA) Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din operaiile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale mprumuturilor + plata dobnzilor aferente). RDA poate fi calculat: a) nainte de impozitate b) dup impozitare a)

R DA =

Venit net din functionare inainte de plata impozitelor si a dobanzii Dobanzi + Rata de rambursare a imprumuturilor pe termen lung

b) R DA =

Venit net din funtionare dupa plata impozitelor si a dobanzii Dobanzi + Rata de rambursare a imprumuturilor pe termen lung

Interpretare: O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea optimiste. III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (VV) VV se exprim n zile si se calculeaz cu formula de mai jos, dup cum urmeaz:

40

VV =

Suma debitoare / creante Vanzari medii zilnice / cifra de afaceri

Acest indicator reflect: - eficiena conducerii din punct de vedere al plii i ncasrii ndatoririlor; - politica de creditare a companiei fa de clieni innd cont de durata medie de ncasri a creanelor Interpretare Dac VV >2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar putea ca societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare. 8) Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory Tournover) (RS) RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de eficien: Exist 2 formule de calcul: a) RS = b) RS =

Vanzari Stocuri Valoarea marfurilor vandute Stocul la sfarsitul anului

9) Durata medie de stocare (SZ) Indic numrul mediu de zile de stocare

Stocuri Vanzari medii zilnice (VMZ) unde: SZ = VMZ = Valoarea marfurilor vandute anual 360

10) Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)

RA =

Vanzari Total active

11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

C CA =

Total cheltuieli active de vanzare si generale Valoarea vanzarilor

Interpretate: Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vnzare de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul doar cu 4%. IV. Indicatori de rentabilitate

41

12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (Profit Marginl on Sales) (MP)

MP =

Profit net *100 Vanzari

13) Rentabilitatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (RCS) Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investiie.

RCS =

Profit net 100 Capital social (sau capital total)

14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):

R AT =

Profit inainte de impozite si plata dobanzilor 100 Total active

Exemplu: Pe baza cifrelor din bilan, bugetul venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior. Exemplu de calcul al indicatorilor Indicatori financiari: I. Indicatori de lichiditate 1) Rata lichiditii generale R L =

420 = 2,1ori 200 420 180 = 1,2ori 200

RL =

546 = 3,2ori 172 546 226 = 1,9ori 172

2) Test acid

RTA =

RTA =

II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor

RD = RS =

200 + 360 = 0,44ori 1260 360 100 = 51,4% 700 840 = 2,3ori 360

RD = RS =

172 + 300 = 0,36ori 1316 300 100 = 35,5% 844 770 = 2,6ori 300

4) Rata de solvabilitate

5) Rata de acoperire a activelor fixe nete

R AA =

R AA =

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei

42

a) nainte de impozitare

280 414 = 2,5ori RDA = = 3.6ori 50 + 60 54 + 60 194 + 70 + 54 140 + 60 + 50 = 2,8ori b) dup impozitare RDA = = 2.3 RDA = 50 + 60 54 + 60 RDA =
III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vnzrilor

VV =

130.000 = 67 zile 700.000 / 360 zile 320 = 1,8ori 160

VV =

150.000 = 60 zile 900.000 / 360 zile

8) Viteza de rotaie a stocurilor

RS =

RS =

320 = 1,6ori 226

9) Durata medie de stocare

SZ =

180.000 = 202 zile 320.000 / 360 zile RA =

SZ =

226.000 = 222 zile 366.000 / 360 zile

10) Rotaia activelor totale R A = 11) Controlul cheltuielilor administrative

700 = 0,6ori 1260

900 = 0,7ori 1316

C CA =

100 = 14% 700

C CA =

120 = 13% 900

IV. Indicatori de rentabilitate 12) Marja de profit

MP =

140 *100 = 20% 700

MP =

194 *100 = 22% 900

13) Rentabilitatea capitalului social 14) Rentabilitatea activelor totale D. Analiza economic Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al iniiatorului proiectului. Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri: - Proiectul se afl ntru-un sector prioritar al economiei? - Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?

RCS =

140 = 20% 500 + 200

RCS =

194 = 23% 500 + 344

R AT =

220 = 17% 1260

R AT =

344 = 20% 1316

43

- Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resurse financiare deosebite ale finanatorului, respectiv ale economiei? Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per ansamblu la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza indicatorului rata intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este ca RIRE s fie mai mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv. n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prim comparaie cu indicatorii macroeconomici, ca de exemplu: - gradul de utilizare a mijloacelor fixe - cifra de afaceri raportat la investiie - productivitatea medie per angajat - consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau cifr de afaceri - emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau cifra de afaceri E. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu Analiza stabilitii (sensibiliti) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase i innd cont de profitul obinut ca rezultat net al exerciiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n ipoteza urmtoarelor variaii: - scderea ncasrilor; - reducerea comenzilor; - creterea costurilor de operare; - creterea costurilor de investiie; - efecte combinate. 2.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor 1. Date i surse Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul de afaceri pot fi considerate urmtoarele: - factor de actualizare, inflaie, preuri din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate; - capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate, firm etc.; - programe de producie, capacitatea productorului; - diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, digrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete); - costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare; - costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize); - durata de via a proiectului estimri, diagrame etc.; - bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din Legea contabilitii n vigoare). Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bun calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact, studiu de mediu, evaluri ale activitilor existente etc.

44

Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana unor elemente de protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale. Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de finanare, n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis. O monitorizare mai strns, controale post-finanare. 2. Procesare Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute, dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu: - costul de investi, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu: - costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora - cheltuieli de exploatare, pe structur i evoluie - structura capitalului circulant - planul de finanare - bilanul (simplificat) - bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat) - fluxul de fonduri (simplificat) 3. Interpretare Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite raionamentele. Termenii de comparaie alei vor fi, pe ct posibili, din sfera informaiilor publice, verificabile. 4. Formularea concluziilor Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea independent. n acest sens, coninut minimal poate fi urmtorul: - natura proiectului de afaceri - locul unde se aplic i n folosul cui - cine n aplic i cu ce resurse - condiiile tehnice i tehnologice favorizante - aspecte eseniale privind pia i comercializarea - estimri ale principalilor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investiii etc.) - evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire - propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor.

45

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

3.1. Caracteristici principale. Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetaredezvoltare din societi comerciale i a structuri organizatorice, impun o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii, etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i competiiei globalizate. Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice integrate temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal. Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiect adecvat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele: Rezultatul final unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producie de mas sau serie mare cu anumite adaptri specifice; n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite. Materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare ; Diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective ; Spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i implementare ct mai rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect ; Dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea

46

i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului; Proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.

3.2. Organizarea managementului prin proiect Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dup cum urmeaz : - amploarea proiectului ; - noutatea proiectului ; - perioada de realizare a proiectului ; - numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice ; - distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice ; - caracteristicile climatului de munc ; - personalitatea managerului de proiect . Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice : - managementul prin proiecte cu responsabilitate individual ; - managementul prin proiecte cu stat major ; - managementul prin proiecte cu structur mixt. Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului. a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mei puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o

47

proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

b. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modalitii organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibili s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz. c. Managementul prin proiecte cu structur mixt Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd intr-o anumit msur att avantaje, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat. Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele : - colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii; - conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului; - definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale; - definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimi i componenei echipei de proiect, stabilirea mrimi i componenei statului major, etc.; - desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

48

pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect; stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale.

3.3 Etapele managementului prin proiecte Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape de desfurare a managementului prin proiecte: I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: - precizarea principalelor obiective; - determinarea amplorii proiectului; - precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale etc.); - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conductorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari, n funcie de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de : amploarea proiectului; intensitatea inovaional a acestuia; durata de realizare; volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate; volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate; competena profesional i managerial a personalului societii;

49

V. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; controlul economic (ncadrarea n costuri) controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect. VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte. Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a societii.

3.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt. Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiune APOLO. Se pun n eviden urmtoarele avantaje : - posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultatele economice superioare; - promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; - facilitarea contactelor de specialitate ( tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi; - crearea unor premize favorabil pentru formarea de manageri profesioniti. Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate.

3.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte Se pun n eviden urmtoarele:

50

dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte.

3.6. Evaluarea i autoevaluarea proiectului 3.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerilor de proiect Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv. a) Obiective Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect(obiective,rezultate anuale) ? b) Planul de lucru

DA

NU

sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru i faze? sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului? sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului ( cel puin un raport pentru fiecare faz)? Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut?

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

51

Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale/internaionale n curs de derulare sau terminate? Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i internaionale existente sau care sunt prevzute a se dezvolta? Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediu social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare? Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

c) Managementul proiectului Este adecvat i eficient schema de management propus pentru proiect?

DA

NU

Sunt prevzui conductorii pentru pachetele de lucru i au responsabiliti bine definite? Exist suficient justificare din punct de vedere al competenelor persoanelor implicate n managementul proiectului? sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite n mod realist ( max. 10%)?

DA

NU

DA

NU

DA

NU

d) Exploatarea rezultatelor Sunt clar definite din punct de vedere al valorii adugate fa de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele int?

DA

NU

Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor (scheme statistice, analiz de pia)? Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pe canale de distribuie ale partenerilor? Expliciteaz clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd un plan tehnologic de implementare? Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului?

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

52

e) Diseminarea informaiilor Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)? 3.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte

DA

NU

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat, deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect: a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod structural o tem care poate fi ctigtoare ( consoriul proiectului) b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului) c) evaluare prepropunerii proiectului ( finanator) d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere ( finanator, experi independeni) e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile ( finanator, experi independeni) f) rapoarte de evaluare ( finanator, experi independeni) g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile ( finanator, experi independeni) h) rapoarte de evaluare ( finanator, experi independeni) i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare( finanator) j) negocierea i contractarea proiectelor ( finanator consoriu proiect) Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate ( bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web a finanatorului. Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul limit de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu: 1. Calitatea tiinific i tehnic i inovarea. 2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare. 3. Contribuia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat i management. n manualul de evaluare a programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric.

53

n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri-beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene etc.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzarecumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, fora de munc etc. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere, competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini, veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii, costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i din comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii se au n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie care: a) A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt/instruire recunoscut sau o calificare universitar echivalent; b) Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de activitate. n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi: - o persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup cu evaluarea proiectelor; - o persoan nominalizat de o autoritate cu statut echivalent.

54

Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriul unui proiect: - consultant este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul ar putea s in cont de interesele consoriului/clientului su. - arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt contradictorii. - expert neutru (independent) atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cercetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare-dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare independent, n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele nici uneia din pri.

3.6.3 Evaluarea i selectare a propunerilor de proiect Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:

criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

A. Criterii generale de evaluare 1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: - experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial; - organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare; - claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri; - metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor; Competena echipei de lucru: - nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului; Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului: - partenerii s aib dotarea (baza material) necesar i suficient pentru realizarea proiectului; - partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice i / sau instituii; - credibilitatea financiar a unitilor participante. 3. Analiza i evaluarea costurilor - Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti etc.

55

Eficiena costurilor / rezultate.

B. Criterii specifice de evaluare 1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii - gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse; - caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene conexe ( corelarea / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene); - contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate; - caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect; - gradul de noutate / originalitate a soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse; - nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse; - gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc etc.); - planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor. 2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani ( potenialii productori / utilizatori): - contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante; - contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante; - creterea cifrei de afaceri i a profitului; - creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs; - dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii; - dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului; - modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale; - atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu. 3) Impactul economic, social i asupra mediului 4) Criterii privind activitile structurale ( dac este cazul, opional n funcie de finanator) - proiect de mare complexitate; - valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior; - realizarea proiectului n termen ct mai scurt; - participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti; - atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti; - existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor proiectului. 5) Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii obiectivelor proiectelor: - optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program; - identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale; - corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program. 6) Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic - stimularea formrii de nuclee / reele de competen tiinific i tehnologic;

56

perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu; creterea capacitii de absorie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor. 7) Perspectiva formrii de noi parteneriate 8) Calitatea facilitilor i serviciilor oferite 9) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului 10)Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan internaional)

C. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice stabilite. Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 3.1. Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.

Punctaj maxim 1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele 5 scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului 20 Calitatea managementului de proiect 8 - experiena i competena conductorului de proiect: 2 tiinific, tehnic,managerial - organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i 2 resursele necesare - organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, 2 coordonarea i corelarea ntre parteneri - metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea 2 realizrii i evaluarea rezultatelor Competena echipei de lucru 6 - nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare 6 realizrii proiectului: - dotare (baz material) necesar pentru realizarea 2 proiectului; - acces la alte baze materiale, la alte organizaii 2 economice i / sau instituii - credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, 2 resurse financiare pentru proiect 3. Analiza i evaluarea costurilor 5 - Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti etc. 2 - Eficiena costurilor / rezultate 3 4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii 30 - gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse 3 - caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la 5

57

proiecte naionale / europene conexe (corelare/excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale/europene - contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate - caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect - gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru propuse - nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse - gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc etc.) - planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor 5. Beneficii directe estimate pentru participani - contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante - contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante - creterea cifrei de afaceri i a profitului - dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii - dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului - modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale - atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu 6. Impactul economic, social i asupra mediului - efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social - susinerea politicilor de mediu Total

3 3 3 5 5

3 30 10 20 2 4 4 3

3 10 5 5 100

Tabelul 3.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru ( model demonstrativ).

58

3.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului 3.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate. Informaia de control are capacitatea: De a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. Strategia aleas pentru realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii ; De a influena decizia i consecinele ei; De asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionate de desfurarea activitilor. Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor. Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele elemente: a. De ce se cer informaii i cu cine se obin? ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa urmtoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate. Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvai i includerea lor n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului. Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt: Lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor; Proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi de calitate mai bun la un pre mai mic; Elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei; Erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil de achiziionat). b. n ct timp?

59

Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul derulrii lui, este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat fig.3.2. Managerul proiectului trebuie: S fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene si pentru eliminarea cauzelor lor; Aceste aciuni intr n categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402,prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n scopul prevenirii producerii acestora. Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt parte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja propuse. Msurile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese, management. S decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul prevenirii repetrii acestora. S evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; S verifice dac toate documentele sunt la zi; S verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. De exemplu informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeaz o important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate pentru viitoarele proiecte. A cestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de ore/om. La nceputul proiectului (Fig.2.15) nu exist dect previziuni preveniri prospective i la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire prospectiv dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii active n vederea tratrii i completrii informaiilor. n aceast figur: - Previziunea permite s te asiguri c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a atinge obiectivul; este momentul estimrii costurilor. - Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare. - Realizarea permite s te asiguri c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu obiectivul stabilit; - Prevenirea activ permite s controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare. n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare: - Prevenire = a mpiedica fenomenul s se produc; - Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc; - Intervenie = n cazul n care fenomenul se produce; - Reparaie = repunerea n funciune dup accident.

60

Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte: - problema real sau potenial - msura corectiv sau preventiv (ce) - responsabilitatea (cine) - termenul (pn cnd) - monitorizarea (cine, cum) - stabilirea eficacitii (cine, cum)

61

PLANIFICARE
-Stabilirea obiectivelor -planificarea resurselor *OBV *RESS optimizate

REALIZARE
-Stabilirea obiectivelor -planificarea resurselor

ARHIVARE
conservarea unor informatii

*OBV

*REZ

PREVIZIUNE

MASURARE

Experienta acumulata pt activitati

viitoare

Justificarea optimizarii obiectivelor si resurselor Justificarea decalajului dintre obiective si resurse

Justificarea finala a activitatii

BUCLAJ PREVENTIV (previziune prevenire prospectiv)

BUCLAJ CORECTIV ( realizare prevenire corectiv)

BUCLAJ ISTORIC ( observaii)

OBV = obiectivele activitii ( performan, cost, termen); RESS = resursele activitii ( umane, materiale, financiare, metode, instrumente); REZ = rezultatele activitii ( produse, informatii, servicii performan, cost, termen).

Figura 3,1. Realizarea activitilor regula buclajelor

62

Previziune Prevenire t
OBIECTIVUL PROIECTULUI

Observaie

Direcia aleas pentru atingerea obiectivului

Previziune

Prevenire prospectiv Realizare Prevenire activ

t
Utilizare Retur de informaie

Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare

Fig. 3.2. Schema general de gestiune a proiectului

Se are n vedere urmtorul principiu filozofic: Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i a doua eroare. ( Confucius) Dintre tehnicile de analiz i control ale gestiuni proiectului, enumerm conform Tab.3.2: Tehnici corective Tehnici preventive Analiza liniei vizibilitii Analiza liniei vizibilitii Analiza frecven-relevan Analiza apariiei i efectelor erorilor Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Analiza Pareto Cumprri test (Silent Shopper) Managementul propunerilor Managementul propunerilor Audit intern Audit intern Tabel.3.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului

63

c. Cu ce precizie? La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici: - de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu mijloacele angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe. Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung - de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute. Exemplu: Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice Duratele, n uniti de timp de realizare Costurile, n uniti monetare stabilite - de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului. Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu termenul de realizare Resursele umane n raport cu termenul de realizare Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate d. Remarci preliminare - trebuie stabilite tipurile de informaii pe care vrem s le tratm i n ce ordine; - trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat mare cu mic, tare cu slab; - trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false; - trebuie normalizate anumite reprezentri grafice; - trebuie reinventate metode de analiz i control. e. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului Elementul cheie al transferului de informaie l reprezint suportul pe care se transmite informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu privire la activitile proiectului: A ti s asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii; A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual; Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care mascheaz fenomenele importante; O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depit; O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s influeneze receptorul mesajului; O bun vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze ntr-un sens sau n altul gndirea receptorului; Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul strategic ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.

64

f. Cine vrea s tie i ce vrea s tie? Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor. Principalii partenerii sunt: A Finanatorul ( guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetaredezvoltare sau de alt natur) - poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul. - poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el se realizeaz la timp i n standardele prevzute. - pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung. B- Conductorul de proiect - El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului. C- Sponsor - Sunt acionarii pe termen scurt ( numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare. D - Acionar (partener) - Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n managementul proiectului. E - Banca - Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constitui sursa rambursrii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului. - Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei naionale, la condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect. F Consultant - Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului. - Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien n domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare din ara sau structura statal n care se implementeaz acesta. G Subcontractat ( furnizor) - Se prefer ca subcontractai sponsorizau acionari pentru reducerea riscurilor proiectului. H Utilizator ( client) - Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia. Diferenierea beneficiarilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ales, calitatea informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim. Matricea din Fig. 3.3 reprezint o metod practic de clasificare a tipurilor de asisten la realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control ale activitilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri (A,B,C,D,E,F) intervin simultan ntr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este informat, cine rspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau participai.

65

g. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finanatorilor, partenerilor)? Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente ntr-un proiect, avnd drept scop asigurarea prelucrrii informaiilor existente n vederea asumrii i ndeplinirii obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face n timp real, folosind schimbul de date informatizat.

66

Tip de asisten
Etape management de proiect Informare Consultare Control

Iniiere proiect

H E

Planificare

G A

Execuie (implementare)

Control (monitorizare i evaluare)

D
Finalizare proiect

C H

Fig.3.3. Matricea tipurilor de asistare a proiectului ( modul demonstrativ).

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare, comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de

67

comunicare, ci completeaz arsenalul de utiliti legale de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare intern i extern. Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena. Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se neleag asupra codificrii utilizate i asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere cuprinde dou etape: - Punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de schimb de date, de fiiere i de mesagerie electronic; - Stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului. Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii: - Cnd schimbul de date este repetitiv; - Cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin favorabil folosirii lui.

3.7.2. Finalizarea proiectului a. Raportul final Raportul final de activitate are aceeai structur ca i rapoartele intermediare (de etap, trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele: - Prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i necesitatea temei; - Analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate ( tematic, realizri, termene etc.); - Analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc.); - Obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice; - Planul de implementare al proiectului ( etape, ani); - Un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect care va cuprinde: Produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; Responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor; Contribuia fiecrui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului; Modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; Efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate. b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consoriului i partenerilor. - Conceptul de proprietate intelectual

68

Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume: proprietatea literar, artistic i tiinific proprietatea industrial Noiunea de proprietate intelectual indic proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (invenii etc.), opere tiinifice ( descoperiri tiinifice etc.), ori opere literare i artistice, de ctre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alte, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere. Prin proprietate intelectual se neleg drepturile referitoare la: - opere literare, artistice i tiinifice; - interpretrile artitilor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de radiodifuziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane; - descoperiri tiinifice; - desene i modele industriale; - mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile comerciale; - protecia contra concurenei neloiale. Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual, precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept limitat n timp i spaiu. Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nc din faza de documentaii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n funcie de interesele economice. Brevetul de invenie genereaz efecte: - juridice - drept de monopol de exploatare - tehnice - suportul transferului de tehnic i tehnologii - economice - transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc din faza de documentaie tehnic - informaionale - cea mai proaspt, mai urgent i mai complet informaie tehnic cu referire la un nou produs sau tehnologie. Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea vnzri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic dreptul de a exploata o tehnologie, acordul de licen. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firm etc. Un acord de licen poate fi profitabil pentru toate prile dac el este bine fcut de la nceput. Fluxurile de bani care revin fiecrei pri sunt importante i se ntind pe o perioad lung de timp. Cel ce primete licena pltete iniial o sum fix de bani (lumpsum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o redeven care reprezint o cot-parte din beneficiile obinute pe seama exploatrii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce

69

ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja ( prin meninere validitii brevetelor, prin acionare contra celor ce ncearc s fure etc). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s o vnd unui ter. O problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale fr acordul furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licen prin intermediul acestor modificri. n general, cel ce primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le aduce brevetului, dar, pe de alt parte, ca propriile sale mbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene. De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului. Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie: drepturile de proprietate intelectual la care se d acces; lipsa brevetelor; elementele de cunotine n domeniu; obligaii ale furnizorului de licen; furnizarea de materii prime, materiale i echipamente; specificaii i metode de recepie i testare; lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs; coninutul asistenei oferite; obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntite ulterioare ale produsului sau tehnologiei; acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze tehnologia; obligaii ale beneficiarului de licen; precizarea capacitii de producie i de distribuie; clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei); clauze privind volumul de producie; obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt; clauze privind pstrarea secretului de fabricaie; durata de valabilitate a contractului; condiii financiare; motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile care revin prilor n aceste condiii. c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrial i intelectual de publicitate i confidenialitate. Drepturile de proprietate intelectual: sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i leau coordonat; atunci cnd unii contractorii au realizat brevete vor decide ei nii asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora; dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de stabilire i utilizare a acestor drepturi; atunci cnd un contractor transfer drepturi de proprietate, va ncheia un contract prin care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obligaiile din contractul principal;

70

contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale naintate de transferarea dreptului de proprietate; atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal msuri de protecie pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv ntemeiat. n aceste caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate. 3.7.3. Implementarea tehnologic a rezultatelor proiectului de cercetare Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt n interesul tuturor participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale ale consoriului proiectului i structurii sociopolitice din care fac partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezint primul pas spre o posibil comercializare, drept pentru care este necesar o planificare detailat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, structurile finanatoare oblig partenerii proiectului de cercetare s ntocmeasc Planul de Implementare Tehnologic (Technological Implementation Plan) la nceputul i la sfritul proiectului. Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului aa cum propunerea de proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor ( deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial( dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture). Un Plan de Implementare Tehnologicbine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legturile dintre acestea i obiectivele selectate. Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie n diseminarea acestora. Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static , el este un document activ care trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualiza permanent. Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic, ntr-o form foarte clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite finanatorului s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i comparaiile interne. Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri: Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de proiect; Partea 2: un rezumat confidenial ntocmit de fiecare partener n care sunt descrise modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor. Rezumatul este pstrat de ctre finanatori.;

71

Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibil terilor. Informaiile sunt diseminate de ctre finanator. Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitii). Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este ntocmit , individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect. Partea 2 este de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului. Toate proiectele sunt obligate prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului( deliverables*, RTD results*), s fie publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii. Pentru prile2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat trebuie ncheiat o minim form contractual. Momentul n care se ntocmetePlanul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia sau conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului. Se pun n eviden urmtoarele precizrii privind noiunile utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic conform Tabel 3.3. Coordonator(principal contractor) Contractor asistent (Assistant Contractor) Persoana juridic care semneaz contractul cu Autoritatea Contractant i care are responsabilitatea de conducere a proiectului Persoan juridic, alta dect principalul contractor care particip la realizarea proiectului, care are aceleai drepturi ca i principal contractor, mai puin responsabilitatea de conducere a proiectului i drepturile de acces la rezultatele acestuia. Convenie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii proiectului, cu scopul de a preciza sau completa ntre ei dispoziiile din contractul principal. Contractul ncheiat ntre Principal contractor i Autoritatea contractant n mod uzual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este utilizat i noiunea de parteneri interni pentru a-i distinge de partenerii interni, uneori participani la diseminarea informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la utilizarea acestora. Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea o pia a produsului sau a serviciului. Rspndirea cunotinelor acumulate prin proiect (altele dect cele publicabile), rezultate din patente, n vederea promovrii progresului tiinific i tehnic. Tot ceea ce se produce pe parcursul executrii proiectului ( pot fi: rapoarte, documente de plat, instruciuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde).Reprezint ieirile de la o etap finalizat i

Protocol de colaborare(Consortium agreement) Contract principal Parteneri( Partners)

Exploatarea rezultatelor(Exploatation) Diseminarea (Dissemination) Raportri (Deliverable)

72

Cunotine(Knowledge) Informaii cunoscute(Preexistening know-how) Drept de utilizare ( Access rights) Rezultate ale proiectului de cercetare-dezvoltare( RTD result)

Ieiri ale proiectului( Project outputs) Consecine(Impacts)

Categorii de rezultate(Categories) Categorie A rezultate cu utilizare restrictiv( Category A externally usable results) Rezultate cu utilizare exclusiv internconfideniale(Category B: Internally usable results)

Categoria C- rezultate cu utilizare public( Category C- nonusable results) Tabel 3.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planului de Implementare Tehnologic

intrrile de la etapa urmtoare. Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea ntregului proiect. Informaii, altele dect cunotinele deinute de parteneri nainte de ncheierea contractului, necesare realizrii proiectului. Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete informaiile sau informaiile cunoscute. Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate din execuia proiectului i care reprezint sinteza tuturor produselor intermediare ( deliverables). Acestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate pentru diseminare i utilizare. Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaii, standarde. Consecine directe sau indirecte - tiinifice, tehnice i socioeconomice, datorate rezultatelor proiectului( outputs). Aceste impacturi vor fi msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de 3-5 ani de la finalizarea acestuia. Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist patru categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare. Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la un proiect nu intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate sau pe care consoriul nu are resurse suficiente s le utilizeze. Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de Implementare al Proiectului i va ajuta pe parteneri s clarifice, n detaliu strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul va avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor proiectului. Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor nefructificabile.

3.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor societi dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun. Motivaia pentru realizarea de parteneriate pentru realizarea unui proiect se bazeaz pe : ameliorarea politicii concureniale; echilibrarea portofoliului de activiti; ntrirea competenelor proprii sau reciproce; atracia ctre aceleai surse de profit; adeziunea la un proiect comun; nevoia de a elabora politici pe baza unei traiectorii, strategii comune; necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii; gruparea informaiilor privind piaa mondial.

73

Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin, diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi. Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate, negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu parteneri diferii. Parteneriatele n cdrul proiectelor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i internaional. Tendina exprim o necesitate evident impus de construcia european adic o nou organizare a pieelor, deschise la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt competitiv ntre S.U.A., Japonia, noile ri industrializate i U.E. Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile competitivitii: reducerea de costuri; posibilitatea mare de schimbare a furnizorului sau a clientului; inovaie i creativitate; calitatea produselor; posibiliti de utilizare a barierelor de intrare i ieire pe pia, diferenierea produselor; flexibilitate; repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri(concentrarea acesteia de ctre un singur partener, ridic nivelul de risc); eficacitatea organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i reducerea timpului; ntrirea de ctre fiecare partener a capacitii sale de ripost n faa concurenei. Aceast provocare puternic la nivelul U.E. este prezentat n fig. 3.4. Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale, exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor, permite s se realizeze mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur.

74

Piaa Uniunii Europene

Exigene impuse de cerere Exigene impuse de ofert

Elemente cantitative: Lrgirea pieelor

Elemente calitative:Mai muli consumatori i utilizatori

ntrirea concurenei

Accentuarea unor competene distinctive

Creterea capacitii productive

Creterea creativitii i a varietii de bunuri i serviciii

Reducerea costurilor i preurilor

Calitate i promovare

Specializare, recentrare pe competene

Investiii Investiii Cu dominant cu dominant De capacitate de inovaie

Investiii cu dominant de cercetare-dezvoltare

Investiii cu dominant de raionalizare

Efort impus de raionalizarea i mprirea riscurilor

Fig.3.4. Piaa Uniunii Europene i logica proiectelor internaionale pentru realizarea de beneficii ale participanilor i statelor componente

75

3.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. 3.7.5.1. Impactul social i ecologic ntre avantajele care se obin n urma realizrii proiectului se pot reine urmtoarele aspecte: Dezvoltarea sau mcar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului. Diversificarea produciei, impus de cererea pieei; majoritatea companiilor se preocup de diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, companiile par tentate mai degrab s i diversifice produsele dect s i diversifice tehnologiile de realizare a acestora. Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai frecvent modificate sau cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de garanie. Stabilirea n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile, ct i s i reproiecteze produsele. Creterea calitii vieii. Crearea de noi locuri de munc. Realizarea suportului pentru dezvoltarea durabil, inclusiv conservarea resurselor. Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei proiectrii, trecnd prin aprovizionarea cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele produciei, distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etap n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur. Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare din etapele acestui ciclu: Contribuia la efectul de ser; Impactul asupra stratului de ozon; Contribuia la ploile acide ( prin emisii de SO2); Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, apei reziduale, impactul asupra canalizrii, sisteme de tratare, ap de rcire; Consumul de energie(electric, gaze, petrol etc.); Poluarea aerului, gaze toxice; Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor; Zgomot, vibraii; Praf i particule; Explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase. Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor Marcarea ecologic i propune s ofere o modalitate recunoscut internaional de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. L a baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de marcare ecologic: Marcare tip I, de ctre o ter parte( organism guvernamental sau neguvernamental), care stabilete criteriile de evaluare; Marcare tip II, pe baza declaraiei pe proprie rspunderii a productorilor, importatorilor, distribuitorilor sau altor pri interesate;

76

Marcare tip III, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indicii predeterminai. Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s reflecte angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii: Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale, ca i acelor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n considerare opiunile tehnologice, cerinele financiare, operaionale, comerciale ale proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor prilor interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi partenerii i de prile interesate. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibilitatea msurrii lor( de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).

3.7.6. Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului ncheiat Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se concretizeaz n noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare i o inovare permanent sunt obligaii i nu capricii. Aceast dezvoltare poate fi continu sau n salturi. Nu trebuie s ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii. Se pune n eviden conform celor de mai jos urmtoarea metodologie analitic de cercetare i de selecie a activitilor noi pe baza proiectelor ncheiate:

1. Din punct de vedere al dezvoltrii Unicitatea produsului Coeficientul de cerere-ofert Gradul evoluiei tehnice Posibiliti de export Oportunitatea cererii unui serviciu de consultan tehnic Vnzri complementare Incidene asupra politicii de personal Incidene asupra politicii companiei 2. Din punct de vedere al cercetrii-dezvoltrii Utilizarea cunotinelor actuale Relaii cu programe de dezvoltare Utilizarea echipamentului de laborator i de ncercri Disponibilitatea personalului de cercetare 3. Din punct de vedere al produciei Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare Securitate Disponibilitatea forei de munc specializate

77

Servicii de ntreinere specializate Reciclarea deeurilor i rebuturilor Utilizarea de subproduse 4. Din punct de vedere comercial Relaii cu pieele existente Notorietate n domenii nvecinate Posibilitii de extindere a pieei Concuren previzibil Diversificarea modelelor Dezvoltarea de noi aplicaii 5. Din punct de vedere al stabilitii Stabilitatea pieei Extinderea pieei Efect asupra gamei de produse Posibiliti de a ctiga piee complementare Dificulti pentru concuren de a copia produsul Stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau criz Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schem de aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 3.4. Realizatorul proiectului Universitate Spital Consultan de afaceri Oferte de produs Organizare de cursuri, seminarii Consultaii, operaii, tratament, terapie Organizare, consultan n resurse umane, colarizare Proiectarea unui nou serviciu O nou specializare Noi metode de consultaii Noi servicii de consultan, de exemplu implementarea unui sistem de management al calitii / sistem de management al mediului nconjurtor Activiti bancare folosind Internetul

Banc

Laborator de ncercare Serviciu de protecie i paz Hotel Avocat

Comer

Firme de transport i

Credite, depozite, pli, hrtii de valoare, afaceri de comer exterior, administrarea patrimoniului, intermediere imobiliar ncercri de protecia mediului, controlul alimentelor, etalonarea mijloacelor de ncercare Protecia personal, protecia unui obiectiv Cazare, organizare de festiviti Consultan juridic, reprezentare juridic (de exemplu n dreptul familiei, dreptul muncii, legislaia patentelor, legislaia circulaiei etc.) Vnzarea de produse materiale i acordarea de consultan la cumprare (de exemplu n sntate, igien, construcii) Transport greu, de mobil, de materiale periculoase, cruie

Servicii de consultan, seminarii, colarizri Transport de valori Congrese Extinderea domeniilor n care se acord consultan, de exemplu n legislaia chiriilor Extinderea sortimentului cu produse electrice, seminarii pentru clieni din ciclul servete-te singur Extinderea domeniului de transport / noi rute

78

expediere Servicii publice

Productori de programe de calculator (software)

naval / aerian Plasarea forei de munc, centru de calcul, aprovizionare cu ap, gaz, energie electric, transport de persoane Software standard, software dedicat, service pentru software

Recalificare / Programe de calificare pentru reintegrarea omerilor, instituirea unei linii telefonice pentru ceteni Un nou software

Tabel 3.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.

79

BIBLIOGRAFIE

1. COVRIG MIRCEA , OPRAN CONSTANTIN Managementul

proiectelor , Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transferuri Tehnologice Editura Pritech 2000, Bucureti.

2. DANCIU VICTOR- Marketingul internaional , de la tradiional la

global ; Editura Economic Bucureti 2001.

3. DENIS LOOK Managementul de proiect Editura Codecs,

Bucureti 2000.

4. KERZNER HAROLD Project Management 2001 USA New York 5. KNUTSON JOAN Project Management 2001 USA New York 6. LOOK DENNIS - Project Management 1997 (sixth edition) 7. MOCANU MARIA , S.C. HUSTER CARMEN Managementul
proiectelor ; cale spre cunoaterea competitivitii Editura All Beck Bucureti 2001

8. NEGU CORNELIU Modele de programare i conducere a

proceselor economice Editura D.P. Bucureti , 1995.

9. NICOLESCU OVIDIU , VERBONCU ION Managementul pe baza

centrelor de profit Editura Tribuna Economic, Bucureti , 1998. 10.OPRAN CONSTANTIN , BOGDAN A. , NASTASE STELUA , STAN SERGIU Managementul proiectelor , Bucureti 2002. 11.PROSTEA GABRIELA Managementul prin proiecte , Editura Orizonturi U.Th. Timioara 2002. 12. XXX Dicionar de managementul proiectelor Traducere ION Nfti. , Ed. Th. Bucureti 2001 13. XXX Manual de Managementul Proiectelor , Guvernul Romniei , Departamentul pentru Integrare European, Bucureti 1998.

80