Apuntes Cultura Empresarial

CULTURA EMPRESARIAL
Cultura Empresarial
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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DEL OCCIDENTE DEL ESTADO DE HIDALGO
ESTUDIO TECNICO
CULTURA EMPRESARIAL
MATERIA
JUAN FELICIANO CRUZ LUGO

PROFESOR
ING. EN SISTEMAS COMPUTACIONALES 8 A

CARRERA
GONZAGA MATURANO SANDRA IDALY MAQUEDA BARCENAS LORENA MARTINEZ ANAYA FRANK FERNANDO TREJO BAUTISTA JOSE ANGEL MUOZ ALANIZ PERLA LPEZ YAEZ ADRIAN MARTNEZ MARTNEZ ISABEL
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MENINDEZ MUOZ ANABEL

INTEGRANTES
Unidad Temas Subtemas 1 Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en las organizaciones. 1.1 Concepto de sistemas de negocio. 1.2 Elementos de un plan de negocio. 1.3 reas de un plan de negocio. 1.4 Anexos de un plan de negocio. 1.5 Presentacin escrita y verbal de un plan de negocio. 2 Cultura corporativa de calidad. 2.1 Fundamentos de la cultura corporativa 2.2 Funciones de la cultura corporativa. 2.3 Tipos de cultura corporativa. 2.4 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora. 3 Estrategias de cambio. 3.1 Conceptos bsicos de cambio planeado. 3.2 Modelo del proceso de cambio. 3.2.1 Factores de cambio. 3.2.2 Proceso de cambio. 3.3 Tipos de cambio planeado. 3.3.1 Cambio en la estructura. 3.3.2 Cambio en la tecnologa. 3.3.3 Cambio en las personas. 3.4 Desarrollo organizacional (DO). 3.4.1 Conceptos bsicos. 3.4.2 Tipos de actividades del DO. 3.5 Administracin de la creatividad y las innovaciones. 3.5.1 Creatividad individual. 3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organizacin. 3.5.3 Tipos de planeacin. 4 Planeacin estratgica. 4.1 Introduccin. 4.1.1 Planeacin tradicional.
4.1.2 Planeacin estratgica. 4.1.3 Elementos de la planeacin estratgica. 4.2 Misin. 4.2.1 Concepto. 4.2.2 Responsables de formulacin. 4.2.3 Cmo se construye la misin 4.2.4 Aplicacin de la misin. 4.2.5 Ejemplo prctico. 4.3 Visin. 4.3.1 Concepto. 4.3.2 Quin la construye. 4.3.3 Cmo se construye la visin. 4.3.4 Caractersticas de la visin. 4.3.5 La utilidad de la visin. 4.4 Valores. 4.4.1 Concepto. 4.4.2 Caractersticas. 4.4.3 Valores mas relevantes. 4.5 Diagnstico estratgico. 4.5.1 Propsito. 4.5.2 Identificacin de nuestros clientes y servicios. 4.5.3 Investigacin de las necesidades. 4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). 5 Legislacin informtica. 5.1 Estructura del marco jurdico en Mxico. 5.2 Derechos de Autor de la informacin digital. 5.3 Propiedad industrial y prcticas desleales. 5.4 Privacidad y proteccin de datos personales. 5.5 Proteccin al consumidor. 5.6 Gobierno en Internet y tendencias regulatorias globales. 6 Auditoria de la calidad. 6.1 Concepto y evolucin de la calidad. 6.2 Auditoria informtica. 6.2.1 Conceptos de auditoria informtica. 6.2.2 Mtodos, tcnicas y herramientas de auditoria. 6.2.3 Certificacin (ISO 9000, 90003, 12207 y modelo CMM).
6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software.
CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO II CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD
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UNIDAD I. SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACIN DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

1.1 CONCEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIO
Concepto de negocio Un negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de obtener dinero, a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas. Concepto de empresa Ahora veamos la definicin de empresa: una empresa consiste en una entidad creada o constituida con la finalidad de obtener dinero a cambio de realizar actividades de produccin, comercializacin o prestacin de servicios, que beneficien a otras personas. Es el que proporciona soporte a los procesos y que abarca las actividades clave de la empresa que estn respaldados por los sistemas de informacin. Un plan de negocio bien desarrollado debe sealar el porqu el concepto del negocio que se estudia representa una oportunidad viable, en vista del mercado externo y de las capacidades nicas de la empresa. Un plan de negocio es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios, mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de operacin del negocio, y consideraciones financieras. Propsito de un plan de negocios El ms comn es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas e instituciones sobre la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efecta para este caso, negndose el mismo empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparacin de un plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un plan de negocios puede ser til para:
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a) Ayudar al empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local, nacional o internacionalmente con xito, sus productos o servicios. Para ello necesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendra que demostrar con documentos la viabilidad de su proyecto (plan de negocios) o al menos fuentes de financiamiento si lo exigiran, como:
Bancos. Socios corporativos en una alianza estratgica. Los socios privados. Los inversionistas de capital de riesgo.
Quizs las nicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un plan de negocios por escrito, serian:

Financiamientos por fondos propios de la empresa. Familiares o amigos del empresario.
Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capital expuesto y por tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del proyecto, a diferencia de un banco que le da ms valor a los bienes y propiedades de la empresa y que pudieran en un momento amparar la deuda que se adquiera. b) Servir como una gua operativa del negocio. Dado que permite que el empresario se mantenga enfocado sobre la ruta estratgica que previamente estableci y sobre todo le permite tener una total cohesin con todas las reas de la empresa. c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de la empresa, para satisfacer el mercado meta, por parte de los clientes y proveedores. En el plan de negocios se incluye una relacin de posibles proveedores que lo surtirn de materia prima y servicios requeridos, pero sobre todo adquirir lneas de crdito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y tambin una posible cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus polticas de crdito, promociones, publicidad, descuentos y sus estrategias de penetracin en el mercado (mercadotecnia). d) Facilitar el desarrollo de una relacin estrecha de trabajo con sus socios. Durante el desarrollo de un plan de negocios el empresario busca personas claves para convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital o como ejecutivos de la empresa. El problema es que muchas de las veces no tienen nada slido que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negocio se deben basar en el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, as pues el plan de negocios ayuda al empresario a convencer a los socios potenciales de que la idea est bien planeada y de que las
oportunidades de mercado son lucrativas. Si estas son atractivas y descritas con claridad tendr mayores oportunidades para l y para ofrecerles a sus socios y ejecutivos. Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar un plan de negocios, como pueden ser:
Deben ser realistas. Debe ser persuasivo. Debe ser conservador
1.2 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Un plan de negocios tpico contiene ocho secciones separadas, cada una sirve para un propsito especial. A continuacin se enumeran y definen cada uno de los elementos. 1 - Resumen ejecutivo. Es la introduccin al documento, pero debe ser lo suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por s mismo, en muchas ocasiones, esta es la nica seccin del plan de negocios que un inversionista lee, por tal razn, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y debera enfocarse en captar el inters del inversionista. 2 - Descripcin del negocio. El objetivo de esta seccin, es proporcionar un panorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planean ofrecer. Debe definirse la misin y visin de la empresa, deben establecerse las ventajas competitivas. 3 - Anlisis de mercado. Este describe el tamao y crecimiento potencial del mercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar que la empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que el concepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras. 4 - Cuerpo directivo. Es importante resaltar en esta seccin los antecedentes, las capacidades y habilidades, logros, los xitos obtenidos de los directivos y ejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerar que exista la oferta y demandada de todo tipo de mano de obra para echar a andar el proyecto.
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5 - Operaciones. Esta es la parte ms larga y detallada. Esta seccin describe las estrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Le demuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo. 6 - Riesgos crticos. Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta seccin porque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgos potenciales que el plan presenta y que esto disminuir las posibilidades de conseguir financiamiento. Pero al contrario el hecho de incluir un anlisis completo de los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario ha considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a los posibles riesgos. 7 - Proyecciones financieras. El objetivo de este apartado es convencer al lector que el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aqu se establecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo. 8 - Apndice. Aqu se incluye toda la informacin que sirve para respaldar lo que se afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crdito con proveedores, cartas de intencin de compra de clientes, estudios de mercado, patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc. . 1.3 AREAS DE UN PLAN DE NEGOCIO 1.3.1 RESUMEN EJECUTIVO. El propsito de esta seccin del plan de negocios es captar el inters del lector, de tal manera que quiera saber ms del proyecto. Esta comprobado que la mayor parte de los inversionistas no invierten ms de 3 a 5 minutos antes de decidir en forma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta seccin es la primera y a veces la nica parte del plan de negocios que ser leda. Esta seccin deber cubrir los siguientes tpicos: Perfil de la empresa. Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas. Identificar los mercados metas que se han identificado. Tamao y tendencias de crecimiento de estos mercados.
Composicin y antecedentes del cuerpo directivo. Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades, ingresos, etc.). Propuesta de uso de fondos. Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I. (retorno de la inversin) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna de retorno) proyecto.
1.3.2 DESCRIPCIN DEL NEGOCIO Esta seccin incluye lo siguiente:

Misin del negocio. Antecedentes del negocio a la fecha. Organizacin legal del negocio. Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos. Descripcin del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja competitiva que se prevea). Desarrollo e investigacin de productos.
1.3.3 ANLISIS DEL MERCADO El objetivo de la investigacin de mercado es probar a los inversionistas de que existen clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio. Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia, tambin hay que reconocer las barreras o obstculos existentes para entrar en el mercado y todo aquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad de introducir nuestro producto o servicio. Descripcin de las tendencias de la industria. Presentacin de estadsticas relevantes que muestren las tendencias en el mercado.
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Mercados meta. Investigacin de mercado. Competencia. 1.3.4 CUERPO DIRECTIVO Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con xito.
Para lograr esta credibilidad se requiere de: Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de los miembros del cuerpo directivo. Estructura organizacional (organigrama) Consejo de administracin, asesores externos, etc. Socios en algn tipo de alianza estratgica. Participacin accionara. 1.3.5 OPERACIONES Esta seccin deber proporcionar un panorama de la estrategia que se seguir para penetrar y establecer una relacin de largo plazo en el mercado seleccionado. Aqu el objetivo es formular la implementacin de un plan cohesivo y viable. Esta seccin tambin ayudara al empresario a enfocarse en los costos ms relevantes asociados a la implementacin de un plan. El empresario deber tener presente que debe incluir los supuestos hechos en esta financiera del plan. Dependiendo del tipo de negocio, el empresario deber tratar los siguientes temas:

Consideraciones. Estrategia de mercado (o de comercializacin). Plan de produccin. Personal. Aceptacin de los clientes o consumidores.
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1.3.6 RIESGOS CRTICOS. En esta seccin el empresario deber identificar los problemas potenciales que pudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentando incursionar en el mercado. Es decir, que existen riesgos asociados a la persecucin de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente:

Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisin de seguros
1.3.7 PROYECCIONES FINANCIERAS El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que la oportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresario deber ser capaz de expresar en trminos cuantitativos las proyecciones financieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras deben contemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignacin de recursos. Esta seccin deber incluir lo siguiente: Datos financieros histricos. Desglose mensual de los estados financieros del primer ao de operaciones. Anlisis de punto de equilibrio. Razones financieras. Estructura de capital: * Financiamiento bancario * Inversionistas privados

1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Acerca del producto o servicio: Acerca de la forma de vender el producto o servicio. Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio. Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.

1.5 PRESENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIO

Descripcin del negocio. Resumen ejecutivo. Negocio Empresa
CUESTIONARIO 1.- Concepto de negocio? Un negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de obtener dinero, a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas. 2.- Concepto de empresa? Una empresa consiste en una entidad creada o constituida con la finalidad de obtener dinero a cambio de realizar actividades de produccin, comercializacin o prestacin de servicios, que beneficien a otras personas. 3.- Explica brevemente que entiendes por plan de negocios? Es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios, mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de operacin del negocio, y consideraciones financieras. 4.- Menciona los tipos de elementos de riesgos crticos de un sistema de negocios?
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Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisin de seguros
5.- Menciona los elementos del anlisis de mercado? Descripcin de las tendencias de la industria. Presentacin de estadsticas relevantes que muestren las tendencias en el mercado. Mercados meta. Investigacin de mercado. Competencia. 6.-Que es fundamental para la estructuracin del cuerpo directivo? Que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con xito 7.- Qu se requiere para asegurar la credibilidad del equipo? Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de los miembros del cuerpo directivo. Estructura organizacional (organigrama) Consejo de administracin, asesores externos, etc. Socios en algn tipo de alianza estratgica. Participacin accionara.
8.- Cul es el propsito ms comn de un plan de negocios? El ms comn es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas e instituciones sobre la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efecta para este caso, negndose el mismo empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparacin de un plan de negocios bien estructurado. 9.-Que es fundamental para la estructuracin del cuerpo directivo?
Que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con xito 10.- Qu se requiere para asegurar la credibilidad del equipo? Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de los miembros del cuerpo directivo. Estructura organizacional (organigrama) Consejo de administracin, asesores externos, etc. Socios en algn tipo de alianza estratgica. Participacin accionara.
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CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO II CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD
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Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a cabo sus asuntos.asi mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Los siguientes pasos se usan a menudo como gua para dirigir una cultura empresarial: Identificar qu tipo de cultura se requiere en la organizacin. Determinar si ya existe una cultura y establecerla. Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.
Describir los mtodos para solucionar la ineficiencia de esta. Ejecutar las alternativas escogidas. Repetir este proceso con regularidad. 2.1 Fundamentos de la cultura corporativa. A continuacin mencionaremos algunas teoras de la cultura corporativa desde sus orgenes. 1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan imitar. 2.) Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones. 3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores. 5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia. 6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida. As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos. La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son: La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa. 2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA Especficamente en los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarial se seala que la empresa es el eslabn fundamental de la economa y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los cuadros de direccin juegan un papel fundamental en la consecucin de los objetivos del nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus habilidades, constante preparacin, entrenamiento para el cambio, etc. De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Cohesin. Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores, estilos de administracin y normas para realizar sus actividades. Igualmente coinciden en que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexibles para el cambio producto del aprendizaje. Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia fundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en los ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse. En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qu es preciso para iniciarlo. El epgrafe a continuacin se dedica al cmo cambiar.
Implicacin de la persona en la organizacin. Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es necesario que conozca los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores.
2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura:
1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente. 2.- La cultura de la funcin, Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es ms importante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.
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3.- La cultura de la tarea, Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea especfica y una vez terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental. 4.- La cultura de la persona, Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura est constituida primordialmente por individuos muy calificados.
2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACION Y MENTORIA
La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de una organizacin. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creacin y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que stos tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integracin de los valores en la empresa y el grado de aplicacin por parte del personal.
Para que dichos cambios sean eficaces deben: Motivar al personal el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados. Plantear ideas qu se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la empresa. Crear un respaldo de los cambios polticos realizados. Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio.
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Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos. El modelo de sistema de cambio depende de seis variables: Personas. Cultura. Tarea. Diseo. Estrategia.
CUESTIONARIO
1.- EN QUE CONSISTE LA CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD? Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a cabo sus asuntos.asi mismo expresa un modo de vida 2.- EN QUE CONSISTE LA CULTURA FORMAL? En expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.
3.- CUALES SON LAS FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA? Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. 4.- CULES SON LOS PRINCIPALES TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA? La cultura del poder La cultura de la funcin La cultura de la tarea La cultura de la persona 5.- EN QUE CONSISTE LA CULTURA DEL PODER? Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al mbito empresarial. 6.- EN QUE CONSISTE LA CULTURA DE LA FUNCION? Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y la razn. 7.- EN QUE CONSISTE LA CULTURA DE LA TAREA? Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental. 8.- EN QUE CONSISTE LA CULTURA DE LA PERSONA? Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida.
9.- COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACION Y MENTORIA? La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de una organizacin. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. 10.- QU ES LA COHESION? El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores manifestaciones de la cultura corporativa 11.- QU ES LA IMPLICACIN DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIN? En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente ms implicado en la organizacin. Pero sta implicacin es difcil y para que se de, el
individuo debe conocer los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores. 12.- QU ES ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL? Es un planteamiento sistemtico y probado de la planificacin y de la gestin de actividades. 13.- CULES SON LAS VARIABLES POR LAS QUE DEPENDE EL MODELO DE SISTEMA DE CAMBIO?

Personas Cultura Tarea Diseo Estrategia Diagnstico Organizacional
14.- QU SE NECESITA PARA QUE SURJAN LOS CAMBIOS DEL ARRAIGO DE LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACION Y MENTORIA? Motivar al personal Plantear ideas qu se compartan entre los empleados Crear un respaldo de los cambios Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio 15.- Qu ASPECTOS SON NECESARIOS EN LA CULTURA INFORMAL? La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.
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CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO III ESTRATEGIAS DE CAMBIO
1.1 CONCEPTOS BSICOS DE CAMBIO PLANEADO Cambio planeado: Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total.
Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de
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inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras.
Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:
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De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen. De un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da". 3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos pueden variar en funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.
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El clima ptimo para el cambio
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Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin. Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. Apertura a la actitud creativa. En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organizacin un conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin de cambios culturales en la organizacin. Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa ms clara al cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin. Reconocimiento. An cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organizacin, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformacin y cambio, ya que el propsito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.
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Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Visin comn. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos.
3.2.1 FACTORES DE CAMBIO El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
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El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por la necesidad de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para su ejecucin, estableciendo las necesidades de apoyo tecnolgico, as como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional.
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Razones de oposicin al cambio El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones: Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. El proceso de integracin Individualidad o identidad; Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar A todo o a parte del control. requiere de modificar o perder la
3.2.2 PROCESO DE CAMBIO Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos ptimos de la organizacin. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional .
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Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
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El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la situacin. Est basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visin ms clara en cuanto a la situacin que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio. Determinacin de la situacin deseada. Es aqu donde se compara la situacin actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnstico, y as mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos ptimos para realizar la transformacin
con respecto a la situacin en la empresa, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin. Ejecucin de las Acciones 3. 3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema o bien la obtencin de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca pro actividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Gestin para el cambio planeado. El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se
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pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser: Mediante el poder. La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin. Mediante la razn. La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara para generar el cambio. Mediante la reeducacin. Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional.
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3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales.
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3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGA Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia.
El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnolgico sea ms visible en los aos recientes es el uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin
de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local). 3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS
Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:
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Entrenamiento
en
sensibilidad:
Es
un
mtodo
para
cambiar
el
comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos. Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin. Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar cmo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podra incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.
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El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas.
3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). "Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento. "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.
Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza
inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones. 3.4.1CONCEPTOS BSICOS Punto de partida de un desarrollo organizacional. Es la credibilidad confianza que la organizacin debe tener, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. Finalidad de un programa de desarrollo organizacional. Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo efectividad para funcionar y responder al cambio.
Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". Caractersticas del desarrollo organizacional
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La parte directiva de la organizacin est enterada del programa y comprometida en la administracin de ste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos. El DO se basa en la experiencia, por que se basa en que la mejor forma de hacer las cosas es hacindolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotticos, las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organizacin. El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al hacerlo intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO.
Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3) etapas: Recoleccin y Anlisis de datos: Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional.
El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques.
El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.
1.- Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, cuando la comunicacin es pobre inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. 2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. 4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. 5.- Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. 6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. 7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin.
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3.5 ADMINISTRACIN DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES
La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la construccin del sentido de la humanidad, as como para la produccin del conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la era de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconmicas locales e internacionales. La creatividad como fuente de innovacin ha abierto expectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de magos y encantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo que se hace indispensable definir con precisin qu es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan.
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1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, cientfico, funcionales. 2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin entre lo creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas. 3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso. 4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno. En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo.
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3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. La creatividad individual es una condicin necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta ms fcil ser creativo en una compaa con una poltica que invite a ello, la poltica corporativa no es un requisito indispensable para la expresin de la creatividad individual. Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual Aquella persona que representa rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en reas que abarcan desorden e incertidumbre.
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3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIN Creatividad en la organizacin. Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin. En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas.
La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer de ciertas opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, de la cual deben conocer sus principios.
El valor de la creatividad en la empresa. La creatividad es valiossima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente muy cotizado.
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El Proceso General de Innovacin.
La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.
En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de produccin o servicio. Incremental. Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente. Radical. Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo conoca o hacia.
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Innovacin en la organizacin. La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. 3.5.3 TIPOS DE PLANEACIN Concepto de Planeacin. Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.
Planeacin operativa. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades
de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
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CUESTIONARIO De acuerdo al contenido de la unidad contesta lo siguiente. CONCEPTO DE CAMBIO PLANEADO Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total.
MENCIONA ALGUNAS DE LAS RAZONES PARA EL CAMBIO PLANEADO Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras. ELEMENTOS PARA LOGRAR UN CLIMA PTIMO PARA EL CAMBIO Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visin comn.
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FACTORES QUE INTERVIEN EN EL PROCESO DE CAMBIO El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). CLASIFICACION DE FUERZAS QUE INTERACTUAN EN EL CAMBIO Y DESCRIPCION DE CADA UNA.
Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin
FORMAS DE ABORDAR UN CAMBIO PLANEADO Mediante el poder. La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Mediante la razn. La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida Mediante la reeducacin. Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios.
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CATEGORIAS EN LAS CUALES SE PUEDE IMPLEMENTAR EL CAMBIO. MENCIONAR AQUE SE REFIERE CADA UNA
QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento. ETAPAS PARA IMPLEMENTAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Recoleccin y Anlisis de datos: Diagnstico Empresarial. Accin de intervencin
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MENCIONAR LOS PASOS BSICOS QUE ABARCAN EL MODELO CICLICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.- Identificacin del Problema 2.- Consulta con un Especialista en DO 3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar 4.- Retroalimentacin5.- Diagnstico Conjunto de Problemas 6.- Accin. Enseguida 7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. ESCRIBE EL CONCEPTO DE CREATIVIDAD La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, cientfico, funcionales. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno.
QUE ES LA INNVACION La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa
MENCIONA LAS ETAPAS DEL PROCESO GENERAL DE INOVACION Generacin de la idea Validacin de la idea Produccin y desarrollo Servicio y comercializacin
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QUE ES LA PLANEACION Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. MENCIONA LOS TIPOS DE PLANES QUE SE PUEDEN ELABORAR
Plan estratgicos Plan operacional Plan tctico
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CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO IV PLANEACIN ESTRATGICA
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UNIDAD IV Planeacin Estratgica INTRODUCCION
Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el xito en cualquier mbito, es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisin la meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orgenes desde mediados del siglo XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de lo conocimientos, donde fue utilizado ms que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la organizacin. Para muchas organizaciones resulta desafo el conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica esta estrechamente ligada con el proceso completo de direccin, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y realizacin, esta tcnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planeacin estratgica, esta expuesta a caer en un desastre total ,Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla.
4.1.1 Planeacin Tradicional.

Una de las principales areas en toda empresa es la llamada administrativa, ya que en ellas se inverta mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfeccin dentro de todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de mtodos para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos ltimos se volvieran automticos y repetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y autmatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en coordinacin con el alto mando se conjuntaran para lograrla evolucin y crecimiento de la organizacin. Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no haba forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operacin de maquinarias y realizacin nicamente de sus tareas. Los directivos (rgano dentro de una institucin encargado de la administracin y planeacin de las actividades) se encargaban de llevar un control total dentro de la organizacin, tanto de resultados como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el mximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de la planeacin. En aquella poca entre las empresas no haba tanta competencia, y por tal motivo para las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo haba comunicacin entre las empresas cundo se requera y por relaciones amistosas. De tal forma quela rivalidad entre empresas no era un factor muy importante para los mandos directivos, ms que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y dedicacin de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traera como consecuencia que la organizacin, ofreciera un producto o servicio optimo. Para consolidarse dentro del mercado y as por si solos conseguiran ganarse el gusto dentro de los clientes.
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Debido a esto la planeacin ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en un principio fue conocida como planeacin estratgica, la cual se encargaba de la direccin y coordinacin de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta ningn factor o mbito externo a esta. La planeacin tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al control y administracin de la direccin que es la autoridad ya que intenta que todas las actividades realizadas, estn controladas y dirigidas por los altos mandos. De tal forma que la autoridad ejercer el control total de todos los procesos que estarn estrechamente ligados con los subordinados, que acataran ordenes. Pero, Cules eran los motivos por los cuales no se planeaba en relacin al entorno y ambiente fuera de la empresa? Haba un sin nmero de causas y sobre todo formas de pensar propias de la poca.
En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados haca el perfeccionamiento de los procesos y mxima eficiencia por parte de los trabajadores. En segundo lugar, la poca competitividad que haba entre las empresas haca nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque haca la planeacin externa a las instituciones.
4.1.2 Planeacin Estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y efectos ante alguna situacin, que se este viviendo en la empresa o que se pretenda establecer dentro de la misma. De tal forma que la planeacin estratgica, es de gran ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente, los efectos ante alguna situacin y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La planeacin estratgica. Realiza un estudio completo de las caractersticas. Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las consecuencias ante cualquier situacin, dndonos a conocer todas las ventajas y peligros que podrn surgir a futuro, lo cual permitir a la empresa tomar las mejores decisiones y evitar los peligros, esto significa que sirve de gran apoyo para planear a futuro y alcanzar los objetivos. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
Planes estratgicos. Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo. Planes operativos.
En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin.
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4.1.2 Elementos de la Planeacin Estratgica. Metodologa de la planeacin estratgica.

La planeacin estratgica se basa en el anlisis estratgico de dos reas fundamentales:
El anlisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas. Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se enfoca a las fortalezas o debilidades.
La idea principal del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias fortalezas o debilidades, en otras palabras, se trata de disear la mejor insercin de la empresa dentro del medio ambiente (sistema).
Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboracin de la planeacin estratgica:
Establecer la misin y visin. Anlisis estratgico (FODA). Establecimiento de los objetivos estratgicos. Establecimiento de estrategias.
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4.2 MISION
4.2.1 Concepto.
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Direccin de la misin.
La planeacin de la misin significa algo ms elevado para la empresa, aunque la misin no ocupa ms de cinco lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin especialmente cuando una empresa la formula por primera vez. La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misin inspira el trabajo en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite si est bien establecida y comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca, es la razn de ser de la empresa.
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4.2.2 Responsables de Formulacin.

Los principales responsables de la formulacin de la misin indudablemente es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes en la organizacin, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misin sea conocida por todos los miembros de la organizacin, ya que sirve como elemento de identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin entre todos los participantes.
4.2.3 Como se construye la misin.

La definicin de la misin suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables: La definicin de productos que ofrece la compaa. La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir. La definicin del mercado o mbito de actividad. La tecnologa base en la que se apoya el sistema de produccin o prestacin del servicio. Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos. La competencia distintiva de la empresa o el activo estratgico fundamental. Las creencias o los valores compartidos. Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la descentralizacin y la innovacin.
La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de la Misin.

Que est escrita en una sola hoja por una sola cara. Cuanto ms simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo. Que no sea genial ni imaginativa o fantstica. Que otorgue direccin a todo el mundo, cuanta ms mejor. Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de cosas. Que sea operativa y fcil de estar en la cabeza de todos. Que la gente sepa qu se debe considerar. Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar. Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo. Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla grficamente. Que pueda ser enriquecida. Que sea prctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales del tipo seremos el n 1, mxima calidad, gran orientacin al Cliente, los mejores precios, etc. Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los profesionales de la empresa.
4.2.4 Aplicacin de la misin.

Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.
4.2.5 Ejemplo practico

Empresa lder en el mbito de telecomunicaciones en Mxico DF. Crecer sustancialmente por encima de la industria a travs de recursos propios y alianzas estratgicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del mejor equipo humano.
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4.3 VISION
4.3.1 Concepto.
La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad.
4.3.2 Quien la construye.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.
4.3.3 Como se construye la visin.

La visin se elabora preguntndonos como empresa: Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivacin organizacional a futuro. en que aspectos estratgicos debemos centrar nuestros esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro? Cmo sabemos que vamos por el camino correcto? Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratgicos para alcanzarla, hay que ver la relacin entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.
4.3.4 Caractersticas de la visin.

Amplia. Concreta. Motivadora. Posible.
4.3.5 La utilidad de la visin.

Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
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4.4 VALORES 4.1 Concepto.

Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
4.4.2 Caractersticas.
Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa.

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se logra una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
4.3.3 Valores ms relevantes.

Los valores ms relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes: Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestacin de los servicios que ofrecen. Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes. Alto Desempeo: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando. Orientacin al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son la razn de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora continua.
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4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
4.5.1 Propsito.
Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.
4.5.2 Identificacin de nuestros clientes y servicios.

Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente. Por qu esto es importante? Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vnculo oferta - comunicacin - valor (sentido) - cliente. Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal? Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentracin posible? Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar? Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta?
Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente en la gestin de esta relacin es la clave para la fidelizacin de clientes. Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Adems, la calidad en la atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn permanentemente satisfechos con nosotros, si no es as, se irn.
4.5.3 Investigacin de las necesidades.

En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: por que es importante impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin. Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.
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De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia. Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la conduccin-trayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin general. (Contreras 1999). La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Ser ms competitivos. Tener organizacin de tienda. Saber como dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice. Desarrollo y comunicacin. Sistema Informativo. Administracin general. Administracin optima de recursos.
De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la direccin, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las lneas de desarrollo, establecer los canales de comunicacin y los sistemas informativos. Tambin existe casos de la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni planeacin, ni organizacin. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de direccin, se requiere conocimientos tcnicos en las decisiones. En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuracin. La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras, enfoques y sistemas de administracin y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinin es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organizacin y para ello requiere la planeacin estratgica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente). En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones. En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo. Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.
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La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobre todo los dueos), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio. Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso. En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de puestos, reduccin de rotacin de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores. La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente: Mano de obra. Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitacin en general. Contratar ms personal. Incrementar la ocupacin.
Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero. Mayor inversin. Obtencin de recursos econmicos. Tener ms recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtencin de recursos econmicos. Crdito. Presupuesto.
La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de recursos econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evale la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulacin de capital. Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar nuevos socios o de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera, etctera. Habra que considerar su solvencia econmica. Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeacin en las organizaciones, sobretodo en las actividades operacionales bsicas. Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados o amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.
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Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la elaboracin de proyectos de inversin. La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son: Incremento de ventas. Atraccin de clientes. Ventas mayores. Ms clientes. Contratacin de clientes. Vender la produccin que sale. Contar con ms cliente.
4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

El Anlisis FODA o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Durante la etapa de planeacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede explotar cada oportunidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?
Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tienen la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (Tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de Porter). Anlisis Interno. Confeccin de la matriz FODA. Determinacin de la estrategia a emplear.
Anlisis Externo.
Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislacin y gobierno. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:
Oportunidades.
A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De que tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas.
A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Los requerimientos de productos estn cambiando? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?
El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los compradores.
CUESTIONARIO
1. Qu la planeacin tradicional?
Esta se le conoce al rea administrativa de las empresas ya que en ellas se invierte mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfeccin dentro de todas las actividades. Busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al control y administracin de la direccin que es la autoridad.
2. Qu es la planeacin Estratgica?
Es un proceso donde el objetivo es verificar causas y efectos ante alguna situacin, que se est viviendo en la empresa o que se pretenda establecer dentro de la misma.
3. Menciona a que se refiere la planificacin estratgica?

Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
4. En que se basa la planeacin estratgica?

El anlisis externo se trata de las condiciones del macro sistema o medio ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas. Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se enfoca a las fortalezas o debilidades.
5. Menciona al concepto de misin?

Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Es la necesidad de satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios que ofertan.
6. Menciona a que se refiere la planeacin de la misin?

Es algo ms elevado para la empresa, aunque la misin no ocupa ms de cinco lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo de las dems etapas del proceso de planeacin.
7. Bajo qu variables se construye la misin?

La definicin de productos que ofrece la compaa. La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir. La definicin del mercado o mbito de actividad.
8. Menciona un concepto de visin?

es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros, es ms que un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo.
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9. Quien construye la visin?

Es creada por la persona encargada de dirigir la empresa y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.
10. Menciona algunas caractersticas de la Visin.

Amplia Concreta Motivadora Posible
11. Menciona el concepto de valores.

Son los principios o guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva.
12. Menciona el propsito del diagnostico estratgico?

Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades.
13. Menciona el concepto de gestin?

Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la conduccintrayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin general. (Contreras 1999).
14. Qu es el anlisis FODA?

El Anlisis FODA o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.
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15. Menciona los elementos del anlisis externo.

Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislacin y gobierno.
16. Menciona algunas preguntas que se hace las oportunidades

A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De que tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
17. Menciona algunas de las amenazas a las que se enfrenta la empresa.

El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. Poder de negociacin de los proveedores.
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CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO V LEGISLACIN INFORMTICA
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UNIDAD 5 LEGISLACION INFORMATICA

5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO
Legislacin federal de Mxico (Instituto de Investigaciones Jurdicas) Consulta Secuencial o Textual de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Cdigos y Leyes. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada (Instituto de Investigaciones Jurdicas). Evolucin de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos (Instituto de Investigaciones Jurdicas). Otras Constituciones de Mxico (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes).
Poder Ejecutivo.

Repblica: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias, comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de inters. Estado: Vnculos a las diversas secretaras que actualmente estn colaborando en la administracin pblica federal. Organismos Autnomos, Descentralizados y Desconcentrados. enlaces a diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de proporcionar un servicio rpido y eficaz en cuanto a materia de administracin pblica se refiere. Organismos Autnomos Constitucionales. Otros Sitios gubernamentales de inters, enlaces a programas, servicios, subsecretaras de la administracin pblica. Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en diversos Pases, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro Pas.
Poder Legislativo
Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin. Mesa Directiva, Organizacin, Administracin, Directorio de Diputados, Junta de Coordinacin Poltica, Comisiones y Comits, Grupos Parlamentarios, Constitucin Poltica, Marco Jurdico del
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Congreso, Leyes Federales, Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histrico y TV, Centros de Estudios, Servicios Parlamentarios, Partidos Polticos, Gaceta Parlamentaria, Archivo de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo, Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios de Inters. Senado de la Repblica: Estructura y Organizacin, Proceso Legislativo, Breve Historia, Marco Jurdico, Funcin Territorial, Control Constitucional, Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes y Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates, Estenografa, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histrico y Memoria Legislativa, Comisin Permanente, Grupos Parlamentarios, Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta, Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios, Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Inters. Canal del Congreso: Administracin del Canal, Cobertura, Comisin Bicameral, Barra Programtica, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de Discusin, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vnculos a Sitios de Inters.
Poder Judicial
Suprema Corte de Justicia de la Nacin Historia, Organizacin, Legislacin Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno, Asuntos Relevantes, Informes, Compilacin de Leyes, Acervo Documental, Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados de Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vnculos a Sitios de Inters. Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia, Organizacin, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos, Lista de Sesiones, Licitaciones Pblicas, rganos Auxiliares, Secretaras Ejecutivas, Nuevos rganos, Carrera Judicial, Comunicados, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters. Instituto Federal de Defensora Pblica (IFDP) Antecedentes Histricos, Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensora, Supervisin y Evaluacin, Convenios, Informe, Capacitacin, Noticias.
Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).
Informacin General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos, Pizarra de Concursos Mercantiles, Artculos, Estudios, Especialistas, Conferencias, Noticias y Eventos, Vnculos a Sitios de Inters. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin Antecedentes, Estructura Orgnica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesin Pblica, Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnacin, Organismos Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca, Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Inters. Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa Quines somos?, Antecedentes, Misin, Polticas Estratgicas, Marco Normativo, Estructura Orgnica, Atribuciones, Informacin Procesal, Acuerdos y Ordenes del Da de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters.
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Tribunal Superior Agrario origen, Fundacin y Perspectivas, Legislacin y Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados, Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Licitaciones, Convocatorias, Vnculos a Sitios de Inters.
5.2 DERECHOS DE AUTOR DE LA INFORMACION DIGITAL Como su nombre implica, Digital Rights Management se aplica slo a medios digitales. El contenido digital ha ganado popularidad sobre el contenido analgico por dos cuestiones; la primera es por las ventajas tcnicas asociadas con su produccin, reproduccin y manipulacin, y la segunda porque hay, a veces, mejor calidad percibida que su contraparte analgica. Desde el nacimiento de los ordenadores personales, los archivos de contenido digital se han convertido en un medio fcil de copiar un nmero ilimitado de veces sin aparecer degradacin alguna en la calidad de las copias subsecuentes. Mucho contenido analgico pierde calidad con cada generacin copiada, y frecuentemente durante su uso normal. La popularidad de Internet y las herramientas para compartir archivos han simplificado la distribucin de contenido digital con derechos de autor (copyright). La disponibilidad de mltiples copias perfectas de material protegido es percibido por la industria de los medios como un golpe a su viabilidad y coste, particularmente dentro de la industria de la msica, del cine y de los videojuegos. Quienes publican material digital tienen tpicos modelos de negocios que recaen en la habilidad de obtener una tarifa por cada copia hecha del trabajo digital, y algunas veces por cada ejecucin de dicho trabajo. El DRM fue creado o diseado por quienes publican contenido digital con medidas para permitirles el control de la duplicacin y diseminacin de su contenido. Existen diferentes mecanismos de DRM, diseados por distintas empresas, pero en general todos tienen en comn algunas caractersticas: Detectan quin accede a cada obra, cundo y bajo qu condiciones, y reportan esta informacin al proveedor de la obra. Autorizan o deniegan de manera inapelable el acceso a la obra, de acuerdo a condiciones que pueden ser cambiadas unilateralmente por el proveedor de la obra. Cuando autorizan el acceso, lo hacen bajo condiciones restrictivas que son fijadas unilateralmente por el proveedor de la obra, independientemente de los derechos que la ley otorgue al autor o al pblico.
Los derechos de autor mas importantes en materia informtica que se deben regular son:
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1- Delitos informticos (provocar la prdida de informacin mediante virus) Conocer o copiar informacin contenida en sistemas o equipos, uso o reproduccin no autorizada de programas piratera ataques a las vas de comunicacin y obtencin de informacin que pasa por el medio. Pornografa infantil
2- Contratos electrnicos y firma electrnica. Se encuentra regulada en la ley de instituciones de crdito, ley del mercado de valores, el cdigo de comercio, ley federal de proteccin al consumidor, cdigo civil federal y los cdigos civiles de los estados de California sur, Coahuila, Jalisco, puebla y Yucatn
3- Proteccin de la privacidad y de la informacin. Est regulada por: ley del mercado de valores, el cdigo de comercio, ley federal de proteccin al consumidor, cdigo civil federal y los cdigos civiles de los estados de California sur, Coahuila, Jalisco, puebla y Yucatn
4- Propiedad intelectual. En Mxico estn protegidos los programas de cmputo y las bases de datos
5- Computo forense. Establece ciertas obligaciones para los proveedores del servicio de Internet y para los titulares de nombres de dominio (deben de establecer cuentas para recibir quejas de los usuarios)
6- Contenidos de Internet. Se ha sancionado la pornografa infantil y juegos de asar.
Algunas empresas suministradoras de DRM (Digital Rights Management) para contenido son:

SDMI: msica digital DAS libros digitales
Inter-Trust propsito general para proveedores de informacin y comercio electrnico Content-Guard empresa hecha por Xerox y Microsoft y suministra contenidos encriptados en los cuales se almacena el contenido de sus productos
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5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRCTICAS DESLEALES

La propiedad Intelectual se puede considerar como la unin de derechos patrimoniales de carcter nico, que es otorgado por medio del estado, para darle uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o fsicas que llevan a cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio. En Mxico las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son:

23A la
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) Secretara de Educacin Pblica, a travs del Instituto Nacional de Derechos de Autor.
propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicacin industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado. Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotacin comercial del mismo si no cuenta con su autorizacin. La proteccin en nuestro pas solo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figura jurdica para la cual se solicita su proteccin. Qu es el IMPI? El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseos industriales, marcas y avisos comerciales; la publicacin de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulacin de secretos industriales as como prevenir cualquier acto en contra de ellos. Principales atribuciones de IMPI.

Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial. Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, as como aplicar las sanciones correspondientes. Promover la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejoras tcnicas y empresas, mediante la divulgacin de acervos documentales de informacin tecnolgica. la difusin de los conocimientos tecnolgicos dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnologa para contribuir a la actualizacin tecnolgica de las
Practicas desleales. Las prcticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretara de Economa existe un departamento encargado a este tipo de prcticas. Incluye la jefatura de unidad tcnica jurdica de investigacin de dumping y subvenciones, investigacin de dao y salvaguarda, procesos jurdicos internacionales. Los incentivos para incurrir en prcticas desleales son varios y significativos, como por ejemplo penetrar a mercados difciles, maximizar utilidades o fulminar a la competencia.
Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la produccin o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera; algunos mediante los comportamientos mencionados. 5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES En este sentido, se habla de la privacidad, que es un trmino ms profundo que la intimidad, concepto ms conocido y comn en nuestros ordenamientos jurdicos y en la sociedad en general. La privacidad est compuesta por un sinfn de facetas del individuo, de su personalidad, que, tratadas de manera conjunta, mxime por medios informticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla. Es aqu donde esta inmensa transformacin tecnolgica hace que el Derecho tenga que reaccionar y proponer soluciones encaminadas a manejar este nuevo escenario en la proteccin de, no ya la intimidad de las personas, sino de su derecho fundamental a la proteccin de datos de carcter personal, o, en trminos ms coloquiales, a su privacidad. A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurdico est en el artculo 16 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos: nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental: garantizar el acceso de toda persona a la informacin en posesin de los Poderes de la Unin, los rganos constitucionales autnomos o con autonoma legal, y cualquier otra entidad federal, El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el nico que tiene derecho a decidir quin, cmo cundo y para qu se tratan sus datos, se articula tambin en el captulo cuarto, artculos 21 y 22, de la LFTAIPG Este principio no se encuentra detallado, sino que se define slo en relacin con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la cesin o comunicacin de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, an ms el control sobre su informacin personal. De acuerdo al artculo 21 de la LFTAIPG, que prev: Los sujetos obligados no podrn difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de informacin, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticacin similar, de los individuo a que haga referencia la informacin.
La informacin, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, debe ser exacta, mantenida al da, apropiada para el fin para el que fue almacenada y obtenida por medios legales, y as se dispone en el artculo 20 de la LFTAIPG. 5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR
El comercio se vuelve un lugar peligroso para los consumidores, por esta misma razn el gobierno federal se dado a la tarea de buscar una solucin. Cuando se hacen compras de forma tradicional, la ley te protege. De igual forma, en tus transacciones comerciales electrnicas tambin ests protegido. Sabas que la Ley Federal de Proteccin al Consumidor contiene disposiciones sobre comercio electrnico? En el ao 2000, se hicieron algunas reformas al texto de la ley para introducir el captulo VIII Bis. CAPTULO VIII BIS Los derechos de los consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de los medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa. ARTICULO 76 bis Las disposiciones del presente captulo aplican a las relaciones entre proveedores y consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa. En la celebracin de dichas transacciones se cumplir con lo siguiente: I. El proveedor utilizar la informacin proporcionada por el consumidor en forma confidencial, por lo que no podr difundirla o transmitirla a otros proveedores ajenos a la transaccin, salvo autorizacin expresa del propio consumidor o por requerimiento de autoridad competente. II. El proveedor utilizar alguno de los elementos tcnicos disponibles para brindar seguridad y confidencialidad a la informacin proporcionada por el consumidor e informar a ste, previamente a la celebracin de la transaccin, de las caractersticas generales de dichos elementos. III. El proveedor deber proporcionar al consumidor, antes de celebrar la transaccin, su domicilio fsico, nmeros telefnicos y dems medios a los que pueda acudir el propio consumidor para presentarle sus reclamaciones o solicitarle aclaraciones. IV. El proveedor evitar las prcticas comerciales engaosas respecto de las caractersticas de los productos, por lo que deber cumplir con las disposiciones relativas a la informacin y
publicidad de los bienes y servicios que ofrezca, sealadas en esta Ley dems disposiciones que deriven de ella. V. El consumidor tendr derecho a conocer toda la informacin sobre los trminos, condiciones, costos, cargos adicionales, (en su caso), y formas de pago de los bienes y servicios ofrecidos por el proveedor. VI. El proveedor respetar la decisin del consumidor en cuanto a la cantidad y calidad de los productos que desea recibir, as como la de no recibir avisos comerciales. VII. El proveedor deber abstenerse de utilizar estrategias de venta o publicitarias que no proporcionen al consumidor informacin clara y suficiente sobre los servicios ofrecidos, en especial tratndose de prcticas de mercadotecnia dirigidas a la poblacin vulnerable, como los nios, ancianos y enfermos, incorporando mecanismos que adviertan cuando la informacin no sea apta para esa poblacin.
5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS REGULATORIAS GLOBALES Las metas y polticas fundamentales del Gobierno Nacional a mediano y largo plazo en relacin con las necesidades de desarrollo de una infraestructura adecuada para el desarrollo quedaron plasmadas en las Bases para el Plan Nacional de Desarrollo 20062012. De igual manera, los lineamientos de poltica de la secretaria de Comunicaciones estn encaminados a la materializacin de dicha visin a travs de los frentes de accin para el periodo 20062012: 1. Todos los mexicanos conectados e informados. 2. Consolidacin y modernizacin institucional que genere un sector estratgico para el pas. 3. Desarrollo y competitividad de la industria de telecomunicaciones e informtica. 4. Poltica para la televisin pblica y la radio. Internet, es gobernable?
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No depende de los gobiernos. Si bien los gobiernos podran regular ciertos aspectos vinculados a algunos tipos de enlaces, siempre los mensajes podrn ser ruteados por otros, libres de la regulacin legal o impuesta por los estados o en todo caso empresas. Hay muy pocas cosas a decidir en Internet. No es gobernable, como un pas, o eventualmente el planeta, porque no hay cosas que decidir en forma conjunta, cada nodo toma sus decisiones. Para que un gobierno democrtico pueda atribuirse legitimidad de origen sobre su porcin de Internet (y costara mucho definir tal cosa) debera hacer un plebiscito. Es difcil ver, por otro lado, el inters social de este proceso. Por un lado los ciudadanos virtuales -usuarios- no tienen un peso proporcional al que les dara la representatividad de su gobierno. Tendencias regulatorias La regulacin del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas, todas ligadas a los avances tecnolgicos del sector y a la introduccin de los nuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Las tendencias tecnolgicas actuales, ms exactamente la convergencia de las redes, entre otros aspectos, obliga a hacer un replanteamiento tanto de las polticas como de las metodologas regulatorias tradicionales. Los reguladores estn abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales como econmicos y tcnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulacin de redes de prxima generacin. En este sentido son muy pocas las posiciones polticas adoptadas. Un aspecto importante es la promocin de la interoperabilidad o interconexin de mltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se estn enfocando en la resolucin de problemas de interoperabilidad y estandarizacin de IP.
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CUESTIONARIO 1.- Menciona como se divide el Poder Ejecutivo Federal Municipal Estatal Embajadas y consulados
2.- Menciona como se divide el Poder Legislativo Cmara de Diputados Cmara de Senadores
3.- Menciona como se divide el Poder Judicial Suprema Corte de Justicia de la Nacin Consejo de la Judicatura Federal Instituto Federal de Defensora Publica
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4.- Cuales son los derechos de autor ms importantes en materia informtica que se deben regular? Delitos informticos Contratos electrnicos y firma electrnica Propiedad de la privacidad y de la informacin Propiedad intelectual Computo forense Contenidos de internet
5.- Qu es la propiedad intelectual? La unin de derechos patrimoniales de carcter nico, que es otorgado por medio del estado, para darle uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o fsicas que llevan a cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio. 6.- Cules son las instituciones en Mxico que se encargan de regular la propiedad intelectual?

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) Secretara de Educacin Pblica, a travs del Instituto Nacional de Derechos de Autor.
7.- Qu es la propiedad industrial?
Es el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicacin industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado.
8.- Quin se encarga de proteger la propiedad industrial en Mxico? El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) 9.- Qu es la privacidad de los datos personales?
Es un derecho fundamental a la proteccin de datos de carcter personal 10.- Cul es el captulo de Ley Federal de Proteccin al Consumidor que habla acerca del comercio electrnico? El CAPITULO VII BIS 11.- En general, Cul es el contenido del CAPITULO VIII BIS?
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Habla de los derechos de los consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de los medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa. 12.- Los reguladores del sector de las telecomunicaciones, En que se estn enfocando? En la resolucin de problemas de interoperabilidad y estandarizacin de IP.
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CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO VI AUDITORIA DE LA CALIDAD
6.1 Concepto y evolucin de la calidad. A continuacin mencionaremos algunos conceptos de calidad. la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". la calidad es: "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". calidad: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor. "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede decir que la calidad es un proceso de mejora continuo, en donde todas los departamentos y reas de la organizacin, se ven involucradas en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello un alto grado de productividad. Evolucin del concepto. Etapa Artesanal Concepto Hacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello. Finalidad 1. Satisfacer al cliente. 2. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho. 3. Crear un producto nico.
Revolucin Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de 1. Satisfacer una gran calidad (Se identifica demanda de bienes. Produccin con Calidad). 2. Obtener beneficios. Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. 1. Minimizar costes mediante la Calidad. 2. Satisfacer al cliente. 3. Ser competitivo. Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra. Satisfacer las necesidades tcnicas del producto 1. Satisfacer al cliente. 2. Prevenir errores. 3. Reducir costes. 4. Ser competitivo.
Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad). Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera.
Postguerra (Resto del mundo) Control de Calidad
Producir, cuanto ms mejor. Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Teora de la
Aseguramiento de la Calidad
Calidad Total
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administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.
1. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. 2. Ser altamente competitivo. 3. Mejora Continua.
Control de calidad. El control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Autocontrol de la calidad. La idea de que la calidad se autocontrola se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje. Aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Gestin de la calidad. En trminos generales asociamos el concepto de gestin al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas tcnicas y herramientas que podamos aplicar a otras reas funcionales como puedan ser las finanzas, los recursos humanos, etc.
Calidad total. La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc.
6.2 Auditoria de la calidad informtica. La auditoria de la calidad es un proceso mediante el cual, se busca, obtener evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad, en base a declaraciones de hechos o cualquier informacin, para evaluarlas de manera practica, su objetivo es determinar si realmente se estn cumpliendo polticas y los procedimientos previamente establecidos. La auditora informtica es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evala todo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Informacin, trabaja adecuadamente, con los parmetros establecidos, mantiene la integridad y seguridad de los datos, llevando eficazmente los fines de la organizacin. Objetivos El control total de todo lo relacionado con la informtica empresarial. El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informticos. La verificacin del cumplimiento de los parmetros que se establecieron. La revisin de la eficaz gestin de los recursos informticos.
6.2.1 Conceptos de auditoria informtica Es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si los sistemas de la organizacin trabajan adecuadamente en base a los parmetros, previamente establecidos, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organizacin y utiliza eficientemente los recursos. Dicho en otras palabras, la auditoria informtica es un examen que se realiza a los sistemas de informacin, con el fin, de evaluar la eficacia y eficiencia de los mismos. Esta se lleva a cabo en base a diferentes, tcnicas, procedimientos y herramientas, que son de gran apoyo para, analizar, evaluar , verificar y recomendar posibles mejoras, trayendo consigo seguridad y un trabajo informtico de calidad en la empresa. Cultura Empresarial
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6.2.2 Mtodos, tcnicas y herramientas de auditoria. Metodologa De trabajo. Alcance y Objetivos de la auditora Informtica. Estudio inicial del entorno auditable. Determinacin de los recursos necesarios para realizar la auditora. Elaboracin del plan y de los programas de trabajo. Actividades propiamente dichas de la auditora. Confeccin y redaccin del Informe Final. Redaccin de la carta de Introduccin o carta de presentacin del Informe final. Plan de trabajo: Toma de contacto. Planificacin. Desarrollo de la auditora. Fase de diagnstico. Presentacin de conclusiones. Formacin del plan de mejoras. Tcnicas de Trabajo: Anlisis de la informacin recabada del auditado. Anlisis de la informacin propia. Cruzamiento de las informaciones anteriores. Entrevistas. Simulacin. Muestreos. Herramientas: Cuestionario general inicial. Cuestionario Checklist. Estndares. Monitores. Simuladores (Generadores de datos). Paquetes de auditora (Generadores de Programas). Matrices de riesgo.
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6.2.3 Certificacin (ISO 9000, 9000-3, 12207 y modelo CMM). ISO 9000 es un conjunto de estndares internacionales para sistemas de calidad. Diseado para la gestin y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos bsicos para el desarrollo, produccin, instalacin y servicio a nivel de sistema y a nivel de producto. La norma ISO 9001 cubra las reas de diseo y desarrollo, produccin, instalacin y mantenimiento de un producto. La ISO 9002 cubra slo las reas de produccin e instalacin. La ISO 9003 cubra nicamente el aseguramiento de la calidad En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y a organizaciones de desarrollo software. ISO/IEC 12207
Modelo CMM. El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las organizaciones de desarrollo de software en el desempeo de sus diferentes procesos, proporcionando una base para la evaluacin de la madurez de las mismas y una gua para implementar una estrategia para la mejora continua de los mismos
El modelo CMM consta de cinco niveles: Nivel 1.- Inicial. Nivel 2.- Repetible. Nivel 3.- Definido. Nivel 4.- Gestionado. Nivel 5.- Optimizado. Tabla comparativa.
6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software. Normas que describen buenas prcticas de ingeniera del software y sistemas, as como otras normas para evaluar prcticas organizativas de ingeniera del software y sistemas. Normas clave: ISO/IEC 15288 System Life-cycle Processes. ISO/IEC 12207 Software Life-cycle processes. ISO/IEC 15504 Series Process assessment. ISO/IEC 90003 Guidlines for the application of ISO 9001 to Software. El proceso de desarrollo de software. Especificacin del software.
Desarrollo del software. Validacin del software. Evolucin del software. Estndares para la ingeniera se software. Tipos de Estndares: Estndares para datos. p.ej., SQL2, SQL1999, ODMG 2.0. Estndares de codificacin. Estndares estructurales. Polticas de divisin del software en mdulos. Estndares de documentacin. Estndares de proceso software.
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CUESTIONARIO: 1. Menciona el concepto de calidad: La calidad es un proceso de mejora continuo, en donde todas los departamentos y reas de la organizacin, se ven involucradas en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello un alto grado de productividad. 2. El concepto de calidad ha ido evolucionando, cual es el concepto actual? Todas las formas a travs de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general. 3. Cules son las Etapas de la Evolucin de la Calidad? - Control de Calidad - Autocontrol - Aseguramiento de la Calidad - Gestin de la Calidad - Calidad total 4. Qu es la calidad total? La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc. 5. Qu es la Auditoria de Calidad? Es un proceso mediante el cual, se busca, obtener evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad. 6. Qu es la Auditora Informtica? Es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evala todo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Informacin, trabaja adecuadamente 7. Cules son los objetivos de la Auditora Informtica? El control total de todo lo relacionado con la informtica empresarial. El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informticos. La verificacin establecieron. del cumplimiento de los parmetros que se
La revisin de la eficaz gestin de los recursos informticos.

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8. Menciona algunos mtodos de Auditora Elaboracin del plan y de los programas de trabajo. Actividades propiamente dichas de la auditora. 9. Menciona algunas Tcnicas de Auditoria Entrevistas. Simulacin. Muestreos. 10.Menciona algunas herramientas de Auditoria Cuestionario Checklist. Estndares. Monitores. 11.Qu es la norma ISO 9000? ISO 9000 es un conjunto de estndares internacionales para sistemas de calidad. Diseado para la gestin y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos bsicos para el desarrollo, produccin, instalacin y servicio a nivel de sistema y a nivel de producto. 12.Las normas ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables a? Al proceso software y a organizaciones de desarrollo software. 13.Qu es el Modelo CMM? El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las organizaciones de desarrollo de software en el desempeo de sus diferentes procesos, proporcionando una base para la evaluacin de la madurez de las mismas y una gua para implementar una estrategia para la mejora continua de los mismos. 14.Menciona los niveles del Modelo CMM Nivel 1.- Inicial. Nivel 2.- Repetible. Nivel 3.- Definido. Nivel 4.- Gestionado. Nivel 5.- Optimizado.
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CULTURA EMPRESARIAL

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DEL OCCIDENTE DEL ESTADO DE HIDALGO

JUAN FELICIANO CRUZ LUGO

ING. EN SISTEMAS COMPUTACIONALES 8 A

MENINDEZ MUOZ ANABEL

6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software.

CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO II CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD

UNIDAD I. SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACIN DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Financiamientos por fondos propios de la empresa. Familiares o amigos del empresario.

Deben ser realistas. Debe ser persuasivo. Debe ser conservador

1.3.2 DESCRIPCIN DEL NEGOCIO Esta seccin incluye lo siguiente:

Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisin de seguros

1.5 PRESENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIO

Descripcin del negocio. Resumen ejecutivo. Negocio Empresa

Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisin de seguros

CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO II CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD

CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA

Personas Cultura Tarea Diseo Estrategia Diagnstico Organizacional

CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO III ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:

El clima ptimo para el cambio

3.2.1 FACTORES DE CAMBIO El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO.

3.5 ADMINISTRACIN DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES

El Proceso General de Innovacin.

CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO IV PLANEACIN ESTRATGICA

UNIDAD IV Planeacin Estratgica INTRODUCCION

4.1.1 Planeacin Tradicional.

4.1.2 Planeacin Estratgica.

4.1.2 Elementos de la Planeacin Estratgica. Metodologa de la planeacin estratgica.

Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboracin de la planeacin estratgica:

4.2.2 Responsables de Formulacin.

4.2.3 Como se construye la misin.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de la Misin.

4.2.4 Aplicacin de la misin.

4.2.5 Ejemplo practico

4.3.2 Quien la construye.

4.3.3 Como se construye la visin.

4.3.4 Caractersticas de la visin.

4.3.5 La utilidad de la visin.

4.4 VALORES 4.1 Concepto.

Importancia de los valores en una empresa.

4.3.3 Valores ms relevantes.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.5.2 Identificacin de nuestros clientes y servicios.

4.5.3 Investigacin de las necesidades.

4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

3. Menciona a que se refiere la planificacin estratgica?

4. En que se basa la planeacin estratgica?

5. Menciona al concepto de misin?

6. Menciona a que se refiere la planeacin de la misin?

7. Bajo qu variables se construye la misin?

8. Menciona un concepto de visin?

9. Quien construye la visin?

10. Menciona algunas caractersticas de la Visin.

11. Menciona el concepto de valores.

12. Menciona el propsito del diagnostico estratgico?

13. Menciona el concepto de gestin?

14. Qu es el anlisis FODA?

15. Menciona los elementos del anlisis externo.

16. Menciona algunas preguntas que se hace las oportunidades

17. Menciona algunas de las amenazas a las que se enfrenta la empresa.