Sunteți pe pagina 1din 42

REPROIECTAREA MANAGERIALA SC.SPICUL.

SA

Cap I Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale 1. Caracteristici tipologice ale firmei:


Persoana juridica: S.C. SPICUL S.A. Adresa: localitatea Rosiori de Vede, str. Cotelici, nr. 18, tel:0247/466910, jud. Teleorman Numar din registrul comertului: J34/103/1991 Forma de proprietate: 34-societati comerciale pe actiuni Activitatea preponderenta: - fabricarea paini; fabricarea produselor proaspete de patiserie. Societate S.C. SPICUL S.A. este de la infiintare si pana in prezent principalul furnizor de produse de panificatie pentru municipiul Rosiorii de Vede si pentru o serie de localitati limitrofe, fiind deasemenea si singurul agent economic care preia din zona importantele cantitati de grau ale producatorilor agricoli individuali sau asociati. Societatea comerciala a fost infiintata prin HGR nr. 1353/1990 privind infiintarea de societati comerciale pe actiuni in industria alimentara, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea 1, nr. 31 din 8 februarie 1991, prin divizarea fostei intreprinderi judetene de morarit si panificatie I.M.P.P.F. cu sediul in Alexandria. In anul 1993, prin semnarea contractului de vanzare-cumparare actiuni nr.7 cu Fondul de Proprietati de Stat la data de 5 mai 1993, si a contractului de vanzare-cumparare nr.2 din data 9 iunie 1993 cu Fondul Proprietatii Private V-Oltenia, societatea comerciala a fost privatizata integral folosind metoda MEBO. S.C. SPICUL S.A. este structurata astfel: Doua unitati de morarit, Moara nr.1 ( cu o capacitate de 40 de tone/24h) si Moara nr.2 ( cu o capacitate de 100 de tone/24 h); O fabrica de paine ( cu o capacitate de 30 de tone/24 h); Doua ateliere produse de patiserie si zaharoase ( cu o capacitate de 2,4 tone/24 h); Un cuptor de paine productie paine pe vatra cu o capacitate de 3 tone/24 h; Un atelier de reparatii auto; Parc auto cu 18 mijloace de transport; Un depozit materii prime si materiale ( cu o capacitate de depozitare de 100 de tone ); Centrala termica proprie Depozit combustibil ( cu o capacitate de 80 de tone );

O magazine de piese de schimb si alte materiale comsumabile; Douasprezece centre de desfacere a painii si produselor de panificatie. In anul 1993, in scopul modernizarii procesului de productie din Fabrica de Paine, cat si pentru cresterea calitatii produselor, a fost achizitionat din import un malaxor intensiv de la firma PITTROBERTO-S.p.A, Italia, cu o valuare de 460.000 lei, investitie realizata prin mijloace proprii, cu aceasta valoare s-a efectuat si majorarea capitalului social, acest utilaj costituind aport in natura. Obiectul de activitate. Scopul societatii este fabricarea si comercializarea produselor de morarit, panificatie, zaharoase si de patiserie. Obiectul de activitate al societatii este: Fabricarea si comercializarea produselor de morarit Fabricarea si comercializarea painii; fabricarea produselor proaspete de panificatie si patisserie; Prestari servicii, inclusive depozitari pentru terti; Operatiuni de export-import; Comercializarea produselor alimentare si nealimentare, inclusive a bauturilor alcoolice si racoritoare, lapte si produse lactate prin magazinele proprii; Transportul intern si international cu mijloace proprii sau inchiriate; Vanzarea de materii prime si materiale din stocurile disponibile; Macinis prestator pentru terti, personae fizice sau juridice. Caracterizarea celor mai importante produse sau servicii: Produsele oferite de societatea comerciala S.C. SPICUL S.A. sunt: Paine si produse de panificatie; Produse de patiserie; Tarate de grau; Zoana pleava; Spartura de grau; Produse zaharoase si de patiserie; Urmatoarele produse de faina: faina alba tip 650, faina alba tip 550, faina alba tip 480, faina graham. Din anul 1991, anul infiintarii firmei si pana in present, gama sortimentala a produselor de panificatie a cunoscut o crestere semnificativa. Astfel, daca in anul 1991 erau fabricate 5 sortimente de paine si alte produse marunte de franzelarie, in present, fabrica de paine, cuptorul pe vatra si cele doua ateliere de patiserie produc un numar de 21 de sortimente. Pentru productia sortimentelor de panificatie, firma are in dotarea fabricii de paine doua cuptoare tunel cu o capacitate totala de 30 tone/24h. Produsele de franzelarie, de patiserie si alte produse zaharoase sunt produse in doua mini ateliere de productie, dotate cu cuptoare electrice, unul rotativ, achizitionat in Italia, cel de-al doilea fix, de fabricatie olandeza. Misiunea societatii S.C. SPICUL S.A.

Fondata in 1993, societatea a devenit astazi cel mai important producator de produse de panificatie de pe piata locala si unul dintre cei mai importanti de pe piata regionala. De aceea, misiunea societatii este de a-si pastra pozitia de lider pe piata, de a oferi produsele cu cel mai bun raport calitate-pret, care sa satisfaca nevoilor tuturor segmentelor de consumatori de produse de panificatie la cele mai bune preturi.

2. Situatia economico-financiara:
Dinamica situatiei economico-financiara a societatii comerciale S.C. SPICUL S.A. inregistrata in perioada T0, T1, T2 respectiv anii 2005, 2006 si 2007 este evidentiata prin intermediul urmatorilor indicatori economici reprezentati in tabelul urmator: Nr.c Indicatori rt 1 Cifra de afaceri 2 Nr. De salariati 3 Productivitatea muncii 4 Fondul de salariu 5 Salariul mediu 6 7 8 9 10 11 12 Cheltuieli totale Venituri totale Profit brut Profit net Rata rentabilitatii costurilor Rata rentabilitatii comerciala Rata rentabilitatii economica Unit. de masura Lei Pers. Lei/sal Lei Lei/sal/a n Lei Lei Lei Lei % 4.52 % 3.34 % 3.85 1.15 6.74 1.75 6.56 1.45 8.69 1.32 T0 (2005) 5337445 141 37854.2 967592 6862,3 8675313 8916995 241682 203012. 9 2.78 T1 /T0 (2006) % 4390067 82.25 130 33769.7 879598 6766,1 6986442 92.19 1.12 0.90 0,98 80.53 T2 (2007) 6172166 114 54141.8 1107471 9714,6 9389251 T2/T1
%

140.59 87.69 1.60 1.25 1,43 134.39

7274657 81.58 288215 119.25 242100.5 1.19 4.12 1.48

9926116 136.44 536865 186.27 450966.6 1.86 5.71 1.38

3. Sistemul de management si componentele sale


Subsistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu character decizional, organizatoric, informational, motivational etc., prin intermediul careia seexercita ansamblul proceselor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari.

a) Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic evidentiaza la S.C. SPICUL S.A. urmatoarele aspecte mai importante: Sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, cocretizat doar la elaborarea, realizarea siurmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management de data relative recenta Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie. Metode si tehnici de management utilizate cu precadere: diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie, ce insoteste bilatul contabil; sedinta, metoda larg raspandita nu numai la nivelul celor doua organisme participative de management, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord, regasita sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu; delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metode de calculatie a costurilor, cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de produs si productie; metode de control asupra derularii activitatilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

b) Subsistemul decizional
Sistemul decizional al unei organizatii reprezinta ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratia ierarhiei manageriale. Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si Consiliului de administratie, precum si de textele deciziilor puse la dispozitie de managerul de nivel superior au permis evidetierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional. Cateva din acestea vor fi prezentate in continuare:

Adunarea generala a actionarilor: Adunarea generala extrardinara a actionarilor de la Societatea comerciala S.C. SPICUL S.A., cu sediul in Rosiori de Vede, str Cotelici nr 18, judetul Teleorman. 1. Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor, aferente anului 2006. 2. Se aproba cererea domnului Carciumaru Valerica prin care isi prezinta demisia din functia de membru al Consiliului de Administratie incepand cu data de 20.07.2006. 3. Domnul Radu Marin, in calitate de presedinte al Consiliului de administratie este imputernicit sa convoace Adunarea Generala Ordinara pentru completarea numarului de membri ai Consiliului de administratie al S.C. SPICUL S.A. 4. Se aproba intentia de reducere a capitalului social de la 209330 lei la 162643 lei, prin scoaterea din capitalul social a sumei de 46687 lei reprezentand contravaluarea nereevaluata a utilajelor achizitionate de la OFFICINE MECCANICHE, asa cum reiese din procesul verval a Adunarii Generale extraordinare a Actionarilor din data de 16.03.2007. 5. Se aproba strategia societatii comerciale S.C. SPICUL S.A. pentru perioada 20062007. Consiliul de Adnimistratie Ing. Radu Marin, Director general al S.C. SPICUL S.A., Rosiori de Vede, ales in aceasta functie in cadrul Adunarii generale a actionarilor din data de 05.04.2000. 6. Se hotaraste ca de la data de 20 aprilie 2007 sa se mareasca salariile cu 10%. 7. Se hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse, in valuare de peste 40000 lei. 8. Se horaraste sa se desfaca contractul de munca ai dlui Pica Marius pentru comportament indisciplinar. 9. Se aproba ca incepand cu data de 15.11.2006, contractul de munca al dnei Tudor Marinela se suspenda, deoarece se va afla in concendiu pentru ingrijire copil pana la varsta de 2 ani, conform art.51 lit a Codul Muncii. 10. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului.

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA si CA scoate in evidenta situatia de tabelele urmatoare:

Incadrarea tipologica a deciziilor


Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Decizia decizia 1 decizia 2 decizia 3 decizia 4 decizia 5 decizia 6 decizia 7 decizia 8 decizia 9 decizia 10 Total (%) certa * * * C1 incerta C2 tactica * * * * * * * * * 20 30 50 20 C3 multicriteriala * * * * * * * * * * 100 30 C4 aleatoare C5 integrata * * * * * * * * * * 60 10 * * 100

risc

strategica

curenta

unicriteriala

unica *

periodica *

avizata

* * *

* * * * * *

* * * * * 80

C1- natura variabilelor implicate C2- orizontul de timp si influenta asupra firmei C3- numarul de criterii decizionale C4- periodicitatea adoptarii C5- amploarea competentelor decidentilor

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia Pv Decizia1 Decizia2 Decizia3 Decizia4 Decizia5 Decizia6 Decizia7 Decizia8 Decizia9 Decizia10 TOTAL(%) * * *

Functii ale managementului Functiuni ale firmei O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC * * * * * * * * * * * * * * 20% 30% 20% 30% * * *

Obs.

30% 30% 10% 20% 10%

Semnificatia simbolurilor folosite: Pv previziune O organizare Co coordonare A antrenare C-E control-evaluare PM procesul de management C-D cercetare-dezvoltare P productie C comerciala Ps personal F-C financiar-contabila SC societatea comerciala

Parametrii calitativi ai deciziilor Decizia Decizia1 Decizia2 Decizia3 Decizia4 Decizia5 Decizia6 Decizia7 Decizia8 Decizia9 Decizia10 TOTAL(%) C1 * C2 * * * * * Cerinte de rationalitate C3 * * * * *

C4 * * * *

C5

* * *

Semnificatia simbolurilor este: C1 fundamentarea stiintifica C2 imputernicirea deciziei C3 integrarea in ansamblul deciziilor C4 oportunitatea deciziei C5 formularea corespunzatoare a deciziei

c) Subsistemul informational
Caracterizarea subsistemului informational din punct de vedere: al capabilitatilor hardware: firma este dotata cu 21 calculatoare Pentium-3, 2 laptopuri Acer, procesor AMD turion 4 Ghz, 3,00Go; un xerox HP multifunctional; 7 imprimante Hp color Inkjet; 1 imprimanta matriceala cu 9 ace Epson. al capabilittilor software: 1. licenta Windows , Microsoft Office; 2. program de contabilitate: Summit Software 3. program pentru pli: Raiffeisen BANK 4. program pentru stocuri de materiale Firma dispune de un compartiment de informatica (oficiul de calcul) se realizeaza unele aplicatii informatice cum ar fi: - program pentru sustinerea registrului actionarilor

program pentru calculul salariilor angajatilor program pentru redactarea dispozitiilor de lucru program pentru calculul coeficientilor de regie pe sectii program pentru stocurile de materiale program pentru stocurile de produse finite program pentru stocurile cu obiecte de inventar program pentru redactarea antecalculatiilor de prt program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale program pentru evidenta parteneri/comenzi program pentru determinarea consumurilor specifice

Pricipalele aspecte ce dau contur sistemului informational sunt: informatii, fluxuri si circuite informationale, mijloace de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate. In continuare am prezentat activitatile de lansare in fabricatie si cele finaciarcontabile. Biroul desfacere emite dispozia de livrare in 3 exemplare: primul exemplar ramane la desfacere, unul merge la magazia de produse finite pentru a elibera produsul care urmeaza a fi livrat, iar altul la contabilitate pentru a descarca gestiunea.

Lista documentelor elaborate de compartimentele Financiar-contabilitate Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Denumirea documentului elaborat Ordin de plata Dispozitie de plata, incasare Nota de contabilitate CEC cu limita de suma Balanta de verificare sintetica lunara Balanta analitica lunara a fiecarui cont Bilant (raportare semestriala) Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizate speciale Editate de banca Tipizat Tipizat Tipizat

Lista documentelor care se indosariaza in Compartimentele finaciar-contabilitate Nr.c rt. Denumirea documentului elaborat Nota de intrare-receptie pentru materiale, materii prime Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Bonul de consum Fisa limita de consum Nota de predare Avizul de insotire a marfii* Bonul de miscare Proces verbal Registru de casa Extrasul de cont Factura* Statele de plata Nota de intrare-receptie a mijlocului fix Chitanta*

Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

*documente cu regim special, pentru care S.C. SPICUL S.A la inceputul fiecarui an emite o decizie cu o plaja de numere si serii.

d) Subsintemul organizatoric
Aceasta utima componeta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenata celor 5 functiuni de baza a intraprinderii S.C. SPICUL S.A cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila si a majoritatii activitatilor ce le compun. La nivel de compartimente sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, iar posturile dispun, in linii generale, de sarcni, responsabilitati si competete. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Regulamentul de organizare si functionare are o structura si un continut inedit, preluand un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe piata in urma cu cativa ani in urma,dar si acela complet. Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional. Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manager, cat si pentru excutanti, dupa modelul classic ce dateaza din anul 1992, respectiv: Postul Pozitia Compartimentul: Cerinte: - studii - alte cerinte specifice Relatii: - ierarhice - functionale - de colaborare

- de prezentare Atributii, lucrari, sarcini Limite de competenta Responsabilitati Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, incadrarea cu personalul prezentata in continuare: Incadrarea cu personal a structurii organigatorice la S.C. SPICUL S.A. Nr. crt. 1 2 3 4 5 Personal Total personal, din care: Personal de management - personal de executie - muncitori - direct productivi - indirect productivi - personal cu studii superioare - tehnice - economice - juridice -alte specialitati - personal cu studii medii - tehnice - economice - alte specialitati (liceul theoretic) - personal cu pregatire generala Numar 130 1 129 70 59 6 2 4 99 74 15 10 24

Cap II Analiza viabilitatii economico-financiar

1. Analiza viabilitatii economico-financiara

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a S.C. SPICUL S.A. este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit. Daca se iau in considerare si influentele exercitae de mediul ambiant national si international situatia trebuie abordata mai nuantat, deoarece o mare parte din factorii economici, de management, tehnici si tehnologici, olitici etc. au avut un comportament contradictoriu vis-a-vis de intrprindere. Informatiile furnizate de tabelul 1.1 sunt relevante pentru a ilustra pe ansamblu, aspectele pozitive ce au marcat, in dinamica, activitatile fiermei. Este cazul atat al indicatorilor cantitativi, de volum, cat si al indicatorilor calitativi, de eficienta, acestia din urma inregistrand salturi spectaculoase, in pofida greutatilor mari cu care managementul firmei s-a confruntat in ultimii ani. Daca ne raportam la potentialul intern tehnic, tehnologic, uman, materal s.a.m.d. consideram ca situatia economica este departe de ceea ce s-ar putea realiza. Dificultatile tranzitiei, greutatile in adoptarea la cerintele pietei interne si externe aflata in plin miscare manageriale nu totdeauna judicios orientate si derulate, sunt tot atatea posibile cauze ale inregistrarii unei astfel de stari de lucruri, astazi. Doua aspecte cosideram necesare a fi evidentiate inca de la debutul lucrarii. Primul diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea informatiilor puse la dispozitia de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice ( bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli, rapoarte statistice s.a). Ele au raspuns decat partial pretentiilor impuse de realizarea unui studiu de diagnosticare exhaustiv. Insa, pentru o diagnosticare suficient de concludenta de pe pozitia managementului de nivel superior apreciem ca astfel de informatii au fost relevante. Al doilea aspect vizeaza faptul ca s-a lucrat in preturi curente, in preturile perioadei, situatie ce mascheaza adevarul economico-financiar, dand o alta dimensiune obiectivelor si rezultatelor obtinute in realizarea lor. Inflatia, instabilitatea economica in general, specifice perioadei de tranzitie pe care o parcurgem arata ca situatia economica a fiemei nu este asa de favorabila pe cat pare. Indiferent demaniera de evidentiere a nivelului previzionat ai realizat al obiectivelor, diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de anliza, permitandu-se astfel o tratere in dinamica si cu un pronuntat caracter previzional a fenomenelor si proceselor economice din S.C. SPICUL S.A.

2. Analiza potentialului intern

Viablitate economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane. Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului. In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat o scadere absoluta de 11 persoane in anul 2006 fata de 2005 ( de la 141 la 130) si de 16 persoane in anul 2007 fata de anul 2005 ( de la 130 la 114). Scadera numarului de salariati este rezultatul firesc al restrangerii valumului de activitate al firmei, la randul sau influentata atat de restrictiile mediului ambiant, national si international, cat si de unele minusuri manageriale. Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Nr. Crt.

Categorii de personal 2005 70 59 129 12 141 68 52 120 22

Realizari 2006 57 36 93 21 130

2007

1 Muncitori direct productivi 2 Mncitori indirect productivi 3 Total muncitori (1+2) 4 Personal TESA 5 Total personal

114

De asemenea, pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia inregistrata la S.C. SPICUL S.A. este: Nr. Crt. 1 Categorii de personal 2005 Studii superioare, total, din care; - pregatire tehnica - pregatire economica -pregatire juridica -altele Studii medii (liceu) Cultura generala Total 68 30 38 53 20 141 63 25 38 49 18 130 Realizari 2006 52 19 33 45 17 114 2007

2 3 4

a). Productivitatea muncii, important indicator de eficienta, necesita o analiza mai nuantata, date fiind cmplexiatea sa, factorii ce o influenteaza si implicatiile dosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii.

Indicator Productivitatea muncii

Anul 2005 37854.2

Anul 2006 33769.7

2006/ 2005 1.12

Anul 2007 54141.8

2007/ 2006 1.60

b). Analiza incadrarii firmei in corelatiile economico-fundamentale Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si, in general, a eficientei firmei reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi. I CA I FS I NS , unde: ICA indicele cifrei de afaceri; IFS indicele fondului de salarii; INS indicele numarului de salariati. Cea de-a doua este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta productivitatea muncii si salariul mediu. I W I S , unde: IW indicele productivitatii muncii; IS indicele salariului mediu. Daca abordam doua perechi de astfel de indicatori cu niveluri inregistrate in intervalul de timp 2006-2007, situatia este: ICA = 140.59% IFS = 125% INS = 87.69% IW = 160% IS = 125% Constatarea: I CA I FS I NS si I W I S

3. Analiza cheltuielilor

Bilantul contabil si alte documente au pus la dispozitia elaborarii studiului suficiente informatii in acest domeniu, a caror analiza si interpretare au fost realizate cu ajutorul instrumentului specific analizei economice. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile din urmatorul table: Nr crt 1 2 3 4 5 6 Indicatori Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personalul Dinamica profirului brut Dinamica profitului net 2007/2006 140.59 134.39 135.84 123.97 186.27 186.27

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau raa medie a cheltuielilor, determinata cu relatia: Rch = Ch 100 Ca

Se observa o imbunatatire a nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifra de afaceri in anul 2007 comparativ cu anul precedent, situatie generata, in principal, de cresterea mai rapida a cifrei de afaceri fata de costuri.

4.

Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii pleaca de la formula clasica Rezultate = Venituri Cheltuieli, si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

Nr crt 1

Indicatori Rata costurilor rentabilitatii 2005 2.78

Realizari 2006 4.12

2007 5.71

2 3

Rata veniturilor Rata economice

rentabilitatii rentabilitatii

4.52 3.34

6.56 3.85

8.69 6.74

In determinarea celor 3 rate ale rentabilitatii, formulele utilizate au fost: Rc = Pr brut 100 Chprod

Examinarea informatiilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic pentru acesta zona de a analizei, in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat. Fiecare din ratele rentabilitatii exprima in mod diferit interesele economice ale principalelor stakeholdersi. Investitorii urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii exprimate in functie de capitalul avensat sau ocupat, in timp ce managerii, actionarii si sindicatele sunt interesati in principal de rentabilitatea fondurilor consumate. Nivelul inregistrat de astfel de indicatori ne scuteste de orice comentariu in sensul ca, asa cum am precizat intreprinderea isi demonstreaza potentialul de viabilitate economica, obtinand profit si inregistrand o dinamica pozitiva.

5. Analiza sistemului de management Analiza sistemului metodologic


Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza: a) din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de management la care se apeleaza este foarte redus, detasandu-se, ca intensitate a manifestarii si utilizarii in practica manageriala, metodele sedintei, delegarii, diagnosticarii si lista de obiective, in sensul ca fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca abiective. Lor li se adauga metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie. Cheltuielile directe sunt evidentiate, pe total productie si pe produs, in functie de prevederile tehnologice norme de timp, norme de consum, normative etc. date de documentatia tehnologica si constructiva a fiecarui produs in parte. Ele se refera la cheltuielile cu materiile prime, materialele directe si cheltuielile cu manopera directa.

Cheltuielile indirecte cuprind cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielilor generale ale intreprinderii, repartizate pe produs in functie de diverse criterii. Ca un element extrem de important pentru calitatea costurilor il constituie evidentierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pesugdiviziuni organizatorice. Alaturi de aceasta se apeleaza si la alte metode si tehnici manageriale, chiar daca metodologic mai sunt inca numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare, regasita in varianta simplificata, in analizele economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, directorilor executivi sau consiliul de administratie, la delegare, folosita curent de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice. Nu se poate afirma ca acestea satisfac exigentele unui management cu adevarat stiintific: caracter empiric, din acest punct de vedere, predominant in derularea proceselor de management si a fiecarei functii in parte la esaloane medii si inferioare. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza nici metode si nici tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzator. De altfel si din investigarea managerilor si executantilor a rezultat ca foarte multi dintre conducatori nu cunosc elementele teoretice si metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele si tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piata managementul prin obiective, managementul prin bugete, managemnetul prin exceptii, SCOP, metode decizionale moderne, sau le cunosc doar partial, dovada si referirile unor manageri la regasirea unor metode sau tehnici de conducere in practica domeniilor conduse. Cand facem asemenea constatari avem in vedere faptul ca nu poate fi vorba de utilizarea managementului prin obiective atat timp cat nu exista, la nivel de intreprindere si subdiviziuni organizatorice, un sistem categorial de obiective, judicios fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin bugete, daca nu se contureaza, lanseaza, executa, si urmaresc bugete la nivel de societate comerciala si fiecare componenta structurala a acesteia, tratata ca centru de gentiune. Nu trebuie managemnetul prin bugete cu buetul de venituri si chltuieli ce se intocmenste la nivel de intreprindere, managemnetul prin bugete fiind mai complex si avem implicatii mult mai profunde pe plan procesual si structural orgaizatoric. In concluzie apreciem ca in acest perimentru al precuparilor manageriale se manifesta numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat printr-o reproiectare de esenta a componentei metodologice, in contextui unei reproiectari a sistemultui de management al societatii comerciale S.C. SPICUL S.A.

Analiza sistemului de decizional


In primul rand, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei. De asemenea, am remarcat orientarea decizionala a conducerii acesteia spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific. Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unor ponderi ridicate a deciziilor:

dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei: - tactice, cu intervale de timp si cu influente directe unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei dupa natura variabilelor implicate: - certe (80%), cu variabile controlabile si anticipate cat mai exacta a rezultatelor - incerte (20%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata dupa numarul de criterii decizionale: - in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national dupa frecventa adoptarii: - unice, aleatorii si periodice, pentru esalonul superior ( 30% unice, 60% aleatorii, 10% periodice) dupa amploarea decidentului - de grup pentru toate deciziile adoptate Tipurile in care se incadreaza deciziile adoptate atesta, asadar, o stare apropiata de normalitate. Chiar daca firma nu dispune de o strategie/politica detaliata, in care sa fie precizate obiectivele, modalitatile de realizare, resurse, termene etc. se poate afirma ca obiectivele urmarite prin deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, la indeplinirea misiunii firmei. Cea mai importanta etapa a sistemului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu empirica. Pentru aceasta se recomanda folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu funadament matematic, care sa permita o fundamentare stiintifica radicala a deciziei. Daca facem trimitere la activitatea decizionala a AGA si CA, nu avem cunostinta de apelarea unor astfel de metode decizionale chiar daca unele probleme rezolvate decizional nu au avut o complixitate radicala.

Analiza sistemului informatinal


Componenta majora a intreprinderii, prin care se asigura fundamentarea deciziilor precum si a actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu poate exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta dosarul sistemului informational si cuprind: Informatii vehiculate in sistem Gama informatiilor care circula in prezent, prin fluxuri si circuite informationale este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale.

Fluxuri si circuite informationale Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Trebuie facuta precizarea ca acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor interna nu se regaseste in nicio decizie sau document organizatoric. Procedurile informationale Sunt de regula precizate in situatiile informationale in sensul unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzator si a altor documente scrise cu referire la sistemul informational face imposibila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare si prelucrare a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale. Daca ne referim la subsistemul informational specific activitatilor financiarcontabile, rezulta: Majoritatea ducomentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, ceea ce denota o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmensc aceste documente si oarecare standardizare purtatorilor de informatii. Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, insa majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi atunci cand apare o anumita cerinta Volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu sau mic, insa aceste informatii sunt indispensabile continuarii procesului productiv sau luarii unor decizii. Pezentam o grila de analiza a informatiilor utilizate la intocmirea a trei documente emise(bon de consum, note de predare si fisa limita de consum) pentru a aprecia posibilitatea comasarii sau intocmirii acestora. Grila de analiza a informatiilor Nr crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Denumire informatie Bon de consum 1 2 X X X X X X X X X X Documente Nota de predare 3 X X Fisa limita consum 4 X X X X X X X X X

Emitent Comanda Numar document Cod predator Cod primitor Numar comanda Cod produs Denumire material Cont: - debitor - creditor 10 Cantitate necesara

X X X

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Unitate de masura Cantitae eliberata Pret unitar Valuare Calcul pentru unitatea predatoare Calcul pentru unitatea primitoare Productie planificata Productie realizata Norma unitara Cantitate limita Suplimentare

X X X X

X X X X X

X X

X X X X X

Analiza sistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel: o analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate; o analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice; o analiza incadrarii cu personal; o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice; o analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;

Analiza activitatilor firmei Nr.crt 1 Activitatea Previzionarea (elaborarea de strategii si politici globale) Organizare manageriala Situatia in actuala structura organizatorica Aceasta se exercita in cadrul S.C. SPICUL S.A. la nivelul superior al organizatiei. Previziunea bazandu-se pe rapoartele efectuate de managerii executivi si statisticile efectuate. Se realizeaza de catre Directorul General tinand cont ca nu exista departamentul de resurse umane. Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la

3 4

Acivitatea de marketing Bugetare

5 6

Financiara Contabila

7 8

Control financiar de gestiune CTC-AQ

asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii. Se realizeaza in cadrul compartimentului de marketing In cadrul firmei S.C. SPICUL S.A. aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de compartimentul Financiar, fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune). Aceasta se regaseste in cadrul compartimentului Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ. In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare. Aceasta activitate se desfasoara in cadrul compartimentului financiar. Aceste activitati se regasesc in actuala structura organizatorica in cadrul compartimentului CTCLaboratoare. Nu exista departament resurse umane. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca. Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Management Resurse Umane(Departamentul Cadre). Derulata in doua sectii si doua ateliere de productie, fabricatia dispune si de conditiile umane necesare, in sensul ca nmarul de muncitori este dimensionat conform normelor. Este insuficient personalul de specialitateingineri, economisti- care sa asigure un management eficace al acestor subdiviziuni organizatorice. Investitiile ce au loc in cadrul firmei sunt in cea mai mare parte din surse proprii. Aceasta activitate se regaseste la nivelul fiecarei sectii de productie,de un personal specializat.

9 10

Evaluarea si motivarea personalului Protectia salariatilor

11

Fabricatia

12 13

Investitii Intrerinerea si repararea echipamentelor de productie.

Conzluzionand,putem semnala derularea cu intensitati reduse a mai multor activitati importante in economia firmei cum sunt cele de marketing, personal. Tinand cont de faptul ca firma actioneaza intr-un mediu ambiant concurential si turbulent, este necesara o revitalizare procesuala si structuala a unor componente majorefunctiuni, activitati si compartimente-ca premiza a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a S.C. SPICUL S.A. Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si, implicit, a componentei organizatocice a acestuia. Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice: Nr.crt Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de manifestare Localizare in structura organizatorica 3 4 Actuala structura Structura organizatorica a organizatorica Societatii nu asigura de ansamblu a decat partial conditiile firmei necesare realizarii obiectivelor fundamentale si derivate si uneori se ajunge la insuccese. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta dimensionare a unor activitati importante si pe de alta insuficienta pregatire a personalului la nivelul anumitor compartimente. Prin infiintarea CA si Structura AGA s-au constituit organizatorica organismele ce rezolva de ansamblu a decizional problemele firmei strategico-tactice.

0 1

1 Principiul suprematiei obiecivelor

2 Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei

Principiului managementului participativ

Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice

Principiul acoperirii conducerii de executie

necesare implicarii salariatilor in desfasurarea proceselor manageriale Necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri care sa asigure suplete structurii organizatorice Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice cum ar fi ROF, organigrama, fise de post Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora Nevoia adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele

Structura organizatorica a firmei dispune de un numar de 7 niveluri ierarhice.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Documentele (organigrama, fisa de post) sunt intocmite si in cadrul S.C. SPICUL S.A., dar acestea nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintific. Structura socioprofesionala este corelata cu cerintele posturilor ocupate, situatie evidentiata de numarul mai redus de economisti.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Compartimente functionale si operationale

Principiul flexibilitatii structurii organizatorice

Principiu ce nu se respecta si datorita instabilitatii din cadrul Societatii si a numeroaselor schimbari ce se realizeaza la nivelul managementului de varf; fiecare echipa de

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor Principiul crearii unor colective intercompartim entale

exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia Existenta unor interdependent e intre posturi si functii Crearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta

conducere venind cu noi viziuni.

Nu exista descrieri ale functiilor. Fisele de post nu delimiteaza foarte bine sarcinile si competentele. Acest principiu nu este respectat in cadrul firmei

Structura organizatorica de ansamblu a firmei Structura de ansamblu a firmei

Principiul alegerii variantei optime

Structura organizatorica actuala nu a suferit modificari insemnate.

Structura de management

10

Principiul permanentei conducerii Principiul eficientei structurii organizatorice

In genere acest principiu este respectat la toate nivelele organizatorice. Structura organizatorica adoptata nu este bine organizata.

Structura de management Structura de ansamblu a firmei

11

Analiza incadrarii cu personalul In acest caz s-a urmarit: o Structura personalulu pe functii de management si executie si, in raport cu aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice o Structura personalului din punct de vedere al pregaririi profesionale ( cu studii superioare, medii si cultura generala) o Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii Pe ansamblu, situatia poate fi considerata normala. Semnalam, totusi, ponderea extrem de redusa a economistilor, atat in personalul de specialitate, cat si in personalul cu studii superioare, situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economica a deciziilor. Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice Asa cum am precizat firma dispune in prezent de cateva documente formale: Rof, organigrama si fisele de post. Organigrama corespunde, in general, exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Ea este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza S.C. SPICUL S.A. si cuprinde toate componentele primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice. Fisele de post elaborate au un caracter general acestea necuprinzand : -definirea postului prin prisma locului sau in structura organizatorica -obiectivele individuale -aspecte referitoare la competenta profesionala si manageriala la care trebuie sa raspunda ocupantul postului

Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice : Posturile de management si de executie sunt definite mai putin riguros. Adica, componentele procesuale de caracterizare (sarcinile, responsabilitatile, competentele) ce le insotesc pentru realizarea obiectivelor individuale nu sunt suficient de bine delimitate si dimensionate.Lipsa acestor specificatii ingreuneaza controlul si evaluarea fiecarui post. Functiile. Pentru descrierea lor nu se regasesc documente organizatorice adecvate. Nivelurile ierarhice. Consider ca pentru actuala formula organizatorica, pentru un numar de 114 de salariati, numarul nivelurilor ierarhice este corespunzator, calculat dupa formula : Nr. Niveluri ierarhice = total angajati / nr. personal cu functie de conducere. Ponderile ierarhice, care atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza cerintelor si necesitatilor firmei, iar relatiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic. Toate aceste aspecte evidentiaza manifestarea unor minusuri apreciabile in plan organizatoric.

Analiza sistemului de resurse umane


Resursele umane reprezinta atuul firmei, chiar daca nu exista departamentul de resurse umane. Politica managementului resurselor umane a societatii are in vedere, in mod continuu, imbunatatirea structurii personalului si cresterea nivelului profesional prin evaluarea performantelor angajatilor societatii si reducerea discrepantelor dintre performanta dorita si cea constatata, prin intermediul unor programe de instruire. In decursul celor trei ani analizati se observa o scadere a numarului de personal, si anume cu 0.92% in 2006 fata de 2005 si de 0.87% in 2007 fata de 2006. Cea mai mare parte a salariatilor au varsta peste 45 de ani, deci concedierile din cei doi ani analizati s-au produs cu prioritate printre cei mai tineri, pastrandu-i pe cei cu o experienta mai mare. Ponderea cea mai accentuata a salariatilor este reprezentata de muncitorii calificati, ca urmare a obiectului de activitate al firmei. Numarul personalului cu functii de conducere este destul de echilibrat cu numarul total de personal. Cei mai multi angajati cu studii superioare sunt economisti si cu pregatire tehnica, ei avand si functiile de conducere, ceea ce este un punct slab pentru organizatie.

Puncte forte economice si manageriale


Nr.crt. 0 Punct forte 1 Termen de comparatie 2 Cauze 3 Observatii 5

Situatia economicofinanciara este de ansamblu pozitiva, in sensul ca firma a inregistrat profit in perioada investigata, iar dinamica acesteia a fost ascendenta

- cresterea economica si comerciala a fiemei Orientarea managementului firmei spre noi piete si asigurarea unei calitati care sa raspunda cat mai bine exigentelor acestora - trasferul de la abordarea manageriala pe termen scurt la un management strategic cat mai aproape de realitate -imbunatatirea imaginii pe piata interna -crearea unor premise favorabile pentru constituirea fondului de dezvoltare

Realizarile inregistrate in anul anterior

Respectare a corelatiilor principale dintre obiective, respectiv rezultatele obtinute, in intervalul analizat ICA>IFS>INS si IW>IS

Mentinerea in cote rezonabile a numarului de salariati Dinamica inregistrata de cifre de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii si salariul mediu Orientarea spre latura calitativa, intensiva a proceselor de munca (productivitatea muncii a inregistrat o crestere de 160%, acoperind cea mai mare parte a sporului obtinut de cifra de afaceri) Accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca Mentinerea in cote rezonabile a numarului de salariati (114 Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii

Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitati i muncii, in intervalul de timp analizat (cresterea W a fost de

Nivelul realizat in anul 2007

Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici si pentru cresterea profitului

peste 160%)

persoane) Cresterea volumului de productie

Ponderea foarte ridicata a deciziilor integrale(100 %) Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, in pofida dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora din acestea

Cerinte ale managementului stiintific

Asumarea responsabilitatilor de catre manageri. Orientare pe termen lung

Cerintele impuse de functionarea firmei in conditiile economiei de piata

Orientarea managementului spre performanta

Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme organizatorice flexibile Asigurarea unor conditii de ordine, disciplina si rigurozitate

Puncte slabe economice si manageriale

Nr.crt. 0

Punct slabe 1 Structura nefavorabila a personalului, in functie de volumul si structura productiei (pondere foarte redusa a

Termen de comparatie 2

Cauze 3 Greutati in recrutarea personalului cu studii superioare, si in special, a economistilor

Observatii 5

Cerintele si exigentele economice pe

Deficiente in managementul

personalului cu studii superioare, si a economistilor

piata

resurselor umane Elemente motivationale insuficient de atractive pentru personalul cu pregatire superioara

Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale

Metodologia de reproiectare a managementului firmei.

Insuficienta cunoastere a acestor aspecte metodologice de catre cei implicati nemijlocit in derularea unor astfel de demersuri. Amatorismul unor manageri in exercitarea proceselor de management.

Dimensionarea structuralorganizatorica si umana necorespunzatoar e a unor activitati, precum: -previziunea -organizare manageriala -marketing -bugetare Nerespectarea unor principii specifice de rationalizare si functionare manageriala

Cerintele siexigentele economice ei de piata si ale managementului stiintific

Atentia prioritara acordata productiei si realizarii acesteia Greutati in recrutarea personalului cu studii superioare in special economice

Cerintele managementului stiintific

Neluarea in considerare a elelmentelor metodologice de functionare si reproiectare

manageriala. Lipsa sistemului de obiective Folosirea inca timida a unor instrumente manageriale moderne. Cerintele managementului stiintific Necunoasterea de catre manageri a continutului si modului de realizare a acestor metode si tehnici de management.
Existenta altor prioritati ale managementului firmei.

Formularea recomandarilor
Nr.crt. 0 Recomandare 1 Reducerea cheltuielilor Cauze vizate 2 Incheierea unui contract pe termen lung si pentru cantitati mai mari cu furnizorii de materie prima,obtinand astfel o reducere semnificativa.
Aprovizionare a la timp.

Efecte asteptate 3 Obtinerea unor preturi rezonabile la vanzari.


Obtinerea de avantaj concurential pe piata interna.

Observatii 5

Perfectionarea sistemului de management din cadrul firmei.

Atitudinea contradictorie fata de management si rolul sau din

Stabilirea unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care

partea personalului de conducere si executie Cresterea profitului Inregistrarea unei dinamici superioare a profitului comparativ cu dinamica cheltuielilor, a ciferi de afaceri. Cresterea productiei

se confrunta managerii din intreaga firma Cresterea cotei-parti de piata ocupata de firma

Imbunatatirea activitatilor comerciale externe. Remodelarea de ansamblu a managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente Motivarea salariatilor

Cresterea cifrei de afaceri si implicit a profitului O mai buna valorificare a unor rezerve de crestere a eficientei

Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei Elementele motivationale atractive

Valorificarea eficienta a unor rezerve de amplificare a eficientei

Cap II Elaborarea strategiei S.C. SPICUL S.A.


1. Formularea misiunii firmei Misiunea societatii este de a-si pastra pozitia de lider pe piata, de a oferi produsele cu cel mai bun raport calitate-pret, care sa satisfaca nevoilor tuturor segmentelor de

consumatori de produse de panificatie la cele mai bune preturi. Scopul societatii este fabricarea si comercializarea produselor de morarit, panificatie, zaharoase si de patiserie. Societate S.C. SPICUL S.A. este de la infiintare si pana in prezent principalul furnizor de produse de panificatie pentru municipiul Rosiorii de Vede si pentru o serie de localitati limitrofe, fiind deasemenea si singurul agent economic care preia din zona importantele cantitati de grau ale producatorilor agricoli individuali sau asociati. 2. Stabilirea obiectivelor strategice Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele: - cresterea cu minim 20% a profitului brut, in fiecare din anii previzionati - proiectarea pana la 1 ianuarie a unui sistem de management inalt performant, care sa se axeze pe managementul prin obiective si management prin bugete, implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2009 - asigurarea comercializarii pe piata externa a cel putin 10% din productia fabricata - asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici: ICA>=IFS>=INS si IW>=IS - crearea si organizarea crearii unui compartiment de resurse umane pana la data 30 decembrie 3. Stabilirea optiunilor strategice Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit. Punctele forte si slabe, precum si cauzele care le-au generat, prezentate in capitolul anterior, reprezinta suportul formularii unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului de viabilitate manageriala a S.C. SPICUL S.A. Cele mai importante dintre aceste sunt: o Reproiectarea managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica. o Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete o Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei o Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisa de post etc. o Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala o Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice

o Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul Informatizarea societatii comerciale Informatizarea intreprinderii presupune, pentru S.C. SPICUL S.A., o esalonare a actiunilor specifice, dupa cum urmenaza: Diagnosticarea amanuntita a functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente a acesteia Reproiectarea sistemului informational Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic glabal Stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora Elaborarea programelor si constituirea unei biblioteti de programe Testarea sistemului informatic Efctuarea de corelatii la nivelul unor aplicatii informatice Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate Racordara la reteaua internationala

4. Stabilirea resurselor In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse: Resursele materiale Resursele financiare Resursele umane Resursele informationale Resursele materiale- includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de reproiectare a sistemului de management si de implementare a managementului pe centre de profit se ridica la suma de 55000 euro , pana la finele anului 2007. Resursele umane pot fi asigurate astfel: Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati; Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de

specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului. Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme straine de consultanta economica si manageriala. 5. Fixarea termenelor strategice Elementele prezentate in paragrafele anterioare au evidentiat, implicit termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor optiuni strategice. In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul aplicarii. 6. Stabilirea avantajului competitiv Obtinerea de avantaj competivit intr-un mediu concurential constituie unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei S.C. SPICUL S.A. Directiile in care se recomanda a se actiona de refera la: Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o prealabila analiza a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia Precizarea zonelor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvizatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul pe centre de profit reprezentand solutia ideala) Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii 7. Elaborarea si implementarea strategiei globale Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care presupune: Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin: Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului. Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei

Cap III Reproiectarea manageriala la S.C. SPICUL S.A.


Imbunatatirea si modernizarea instrumentalului reprezinta punctul de plecare si remodelare manageriala propriu-zisa a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala si functionala a celorlalte componente ale sistemului de management. In cazul S.C. SPICUL S.A. solutia se contureaza in jurul utilizatii managementului pe centre de profit.

Remodelarea componentei decizional a sistemului de management


Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al S.C. SPICUL S.A. Acestea vizeaza: o Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara o Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice o Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate o Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate o Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc Elemente ale modificarilor produse in cadrul S.C. SPICUL S.A.in contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri:

A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza. Competenta decizionala presupune: Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala. Functiunile manageriale existente la nivelul societatii S.C. SPICUL S.A. si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea: Nivelul 1- adunarea generala a actionarilor Nivelul 2- consiliul de administratie Nivelul 3- directorul general Nivelul 4- directorii executivi Nivelul 5- maistrii Nivelul 6- executanti Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in: Comune se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc o Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte o Propuneri privind motivarea personalului o Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii S.C. SPICUL S.A. o Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune o Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla. Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii Comerciale si se refera la : Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii Stabilirea preturilor produselor Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul S.C. SPICUL S.A. Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine Incadrarea si concedierea personalului Aprobarea nivelului de salarizare Aprobarea normativelor de consum Aprobarea programelor de restructurare tehnologica Aprobarea structurii programului de fabricatie Aprobarea programelor de : - Reducere a costului de productie - Crestere a productivitatii muncii - Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor. Modificarea s-a obtinut prin: o Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune. o Promovarea managementului de tip participativ Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice. Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

Modificari in tipologia deciziilor adoptate Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice. Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a

unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine. Imbunatatirea calitatii deciziilor Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea. Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora b) Imputernicirea deciziilor c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica. d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord. Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape: Definirea problemei decizionale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale Stabilirea variantelor decizionale Alegerea variantei optime (deciderea) Aplicarea deciziei Evaluarea deciziei In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in: Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a Societatii S.C. SPICUL S.A., nivelul pregatirii managerilor. Principalele metode si tehnici decizionale recomandate managerilor din cadrul S.C. SPICUL S.A. sunt :

Nr. crt. 1 2

Decident Adunarea generala a actionatilor si consiliul de administratie Manageri de nivel superior

Instrumentar decizional recomandat -Metoda ELECTRE -Arborele decizional -Metoda ELECTRE -Metoda ONICESCU -Arborele decizional -Stimularea decizionala -Metoda utilitatii globale -Metode decizionale in conditii de incertitudine

Manageri de nivel mediu

-Tabloul de bord -Metode decionale in conditii de incertitudine -Tabloul de bord

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii comerciale: Nr.c rt 0 1 Tipul deciziei 1 Stabileste si aproba varianta de sistem de Periodicitatea 2 Cand este Metode fundamentare si adoptare recomandate 3 -Tabloul de bord -Managementul prin Obs. 4

management a societatii

nevoie

Stabileste si aproba strategia si politica societatii

Anual

3 4

Aproba strategia de marketing Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii

trimestrial La schimbarea variantei de management

Stabileste modalitati de Zilnic si exercitare a controlului decadal indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Aproba programul Societatii S.C. SPICUL S.A Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului

Anual

Lunar

Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategicotactica a activitatilor firmei

Zilnic

obiective -Metoda scenariilor -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii -Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Metoda etrapolarii -Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei -Metoda ELECTRE - Metoda ONICESCU -Metoda arborelui decizional -Managementul prin obiective -Managementul prin bugete -Grila de analiza a informatiilor -Analiza diagramei de atributii -Analiza variabilelor organizationale -Tabloul de bord -Diagnosticarea -Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Managementul prin bugete -Metoda parghiilor financiare -Managementul prin obiective -Managementul participativ -Managementul prin colaborare -Metodele extrapolarii -Managementul participativ -Metoda arborelui decizional -Metoda ELECTRE

Decide asupra datelor, informatiilor, in general a a situatiilor informationale privind Societatea comerciala si a competivitatii Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii Hotaraste asupra cifrei de afaceri

Conform termenelor legale de raportare

-Diagrama de atributii -Organigrama -Grila de analiza a informatiilor -Tabloul de bord

10

Lunar si trimestrial

-Analiza valorii -Metoda pe comenzi -Metoda ELECTRE

11

Lunar

-Metoda extrapolarii Managementul participativ Managementul prin rezultate Managementul prin obiective Managementul prin bugete