Sunteți pe pagina 1din 19

UPRINS

INTRODUCERE..........................................................................................................2 1. Noiuni generale cu privire la managementul resurselor umane........................3 2. Strategia resurselor umane.....................................................................................8 3. Planificarea component de baz a managementului resurselor umane..........13

CONCLUZII...............................................................................................................18

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................19

INTRODUCERE Dac managementul unei organizaii se realizeaz prin planificare, organizare, conducere i control, putem spune c planificarea, este funcia de baz a managementului. Dac planificarea este apreciat ca fiind funcia de baz sau fundamental a managementului, este pentru c prin toate aciunile manageriale de organizare, conducere i control se urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii. Pentru ca organizaia s-i ndeplineasc obiectivele, i s prospere n domeniul ei de activitate trebuie ca fiecare departament, fiecare angajat s tie ce are de fcut, iar aceasta se obine prin planificare. n contextul actual, de accentuare a complexitii i dinamismului structurilor i fenomenelor economico-sociale, principala preocupare a organizaiilor trebuie s fie att adaptarea ct mai rapid la ritmul intens al schimbrilor, dar mai ales sporirea capacitii de prevedere a acestora. Ca urmare, planificarea organizaional constituie o necesitate vital, iar planificarea resurselor umane trebuie privit ca o component major a sa, cu un impact deosebit asupra eficienei organizaiilor. Datorit contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaionale, planificarea resurselor umane nu mai este abordat doar ca o activitate a funciunii de personal, ci ca o parte integrant, inseparabil a planificrii organizaionale, alturi de celelalte componente ale procesului de planificare. De aceea, anticiparea sau prevederea necesitilor viitoare de personal, n baza crora se elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i structurii corespunztoare de resurse umane, trebuie s fie n strnse raporturi de condiionare cu planificarea strategic a organizaiei.

1. Noiuni generale cu privire la managementul resurselor umane

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor. n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca "fora de munc", definind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii. Aceste concepte (fora de munc, mna de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, fr a face trimitere la salariai ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaie, experien i valori specifice.1 n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul lor important pe care l pot avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism i interdependen, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul acestora. Desprinzndu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiional "conducerea activitii de personal" i presupune o abordare interdisciplinar i profesional a
1

G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureti Editura, Codecs, 2000, p. 17

problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebuie s serveasc nu numai scopului i intereselor patronului sau coductorului organizaiei, dar trebuie s acioneze i n interesul angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n interesul societii.2 Spre edificare, prezentm concepiile privind personalul n cele dou teorii:
Elemente caracteristice Noiuni folosite Categorii cu caracter discriminatoriu Concepii privind personalul Teoria tradiional fora de munc, mna de lucru munca productiv i creatori de bunuri materiale categorii privilegiate munca neproductiv i personal neproductiv categorii dezavantajate n mod global, ca mas de oameni capabili s munceasc n funcie de munca depus nesemnificativ, formal absent Iniiativa salariailor este considerat ca o afectare a activitii efilor ierarhici Managementul resurselor umane resurse umane

Modul de abordare a personalului de ctre manager Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanelor Stimularea iniiativei salariailor

ca individualiti, cu persona-litate, nevoi, comportament i viziune specifice n funcie de rezultatele obinute esenial susinut i promovat prin sistemul de salarizare, promovare n funcii, etc.

n prezant nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de specialiti, privind managementul resurselor umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementul resurselor umane vizeaz:

Ibidem

funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizarii obiectivelor individuale i organizaionale;

ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum snt crearea unui climat organizaional corespunztor, care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;

complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc;

funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora intr-o logic a sistemului; punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane cu dubl constrngere, a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat.

Prin resursa uman a unei oraganizaii se nelege totalitatea oamenilor care lucreaz n acea organizaie. Supravieuirea i/sau dezvoltarea organizaiilor depinde de felul n care snt achiziionate resursele i nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum n cadrul organizaiilor.3 Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt:

3

Planificarea resurselor umane; Popularizarea structurilor; Atingerea performanei dorite;

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. RAI, 1998, p. 87

Compensarea reurselor umane; Instruirea i dezvoltarea resurselor umane; mbuntirea abilitilor profesionale; Stabilitatea i meninerea resurselor umane; Comunicarea i negocierea;

Obiectivele managementului resurselor umane:


1. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a

furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au n vedere organizarea i

planificarea resurselor umane.


3. Obiectivele operaionale, de natur tactic i administrativ, au n vedere

activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Obiectivele generale urmresc:


Atragerea resurselor umane; Reinerea n organizaie pe o perioad mai mare de timp a Motivarea resurselor umane.

resurselor umane

Politica unei organizaii n raport cu resursele umane este constituit de ctre ansamblul regulilor de baz i al atitudinilor fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante i, pentru stabilirea ei trebuie s se in cont de: importana personalului dintr-o organizaie, rspunderea care revine conducerii, obiectivele organizaiei n acest domeniu. n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite
6

aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane. Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie. Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor. Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale. 2. Strategia resurselor umane

Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei. Vercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie. Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiti n domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrri consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete conceptul de strategie. Denumirea colii strategice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Proiectare Planificare Poziionare Antreprenorial Cognitiv nvare Politic Cultural Enviromental Configurativ Elaborarea strategiei tratat ca un proces Conceptualizat Formatizat Analitic Vizionar Neutral Conturat n timp Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenial Fig. 3.1. Evoluia de strategii Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce
8

trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane. Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: - asigurarea i selecia personalului

- pregtirea i dezvoltarea angajailor


- evaluarea performanelor - recompensarea angajailor - relaiile cu angajaii Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercettorul Rolf Buhner, deosebete trei tipuri de strategii: - strategie de personal orientat spre investiii - strategie de personal orientat spre setul de valori asumate - strategie de personal orientat spre resurse Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. . are o serie de avantaje ce privesc: - diminuarea rezistenei la schimbare - permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane

- reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n


momentul introducerii de noi tehnologii - sensibilizarea personalului n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei - creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la modificrile determinate de pia. Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului
9

acestuia. Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim: - dorina de echitate sau dreptate - principiul performanei - realizarea personal n cadrul i n afara muncii - relaiile sociale - informarea i comunicarea - dorina de siguran Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: - valori tradiionale - valori noi - stri existente n cadrul firmei - stri care trebuie s existe n prezent - stri care trebuie s existe n viitor Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i
10

direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Aurel Manolescu* deosebete dou dimensiuni ale planificrii resurselor umane: 1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu i sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia. 2. Dimensiunea temporal (orizontul de timp) Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de departe e viitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer
MISIUNEA FIRMEI

planificarea organizaional. Astfel, exist planul organizaiei pe termen scurt (0-2


FACTORI DE SUCCES ani), pe termen mediu (2-5 OPORTUNITILE / ani) si lung, consider necesar elaborarea de planuri n PROVOC RILE domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menionate.

Procesul de ANALIZA MEDIULUI INTERN

elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur: ANALIZA MEDIULUI


OBIECTIVELE FIRMEI EXTERN

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DE PERSONAL

POLITICILE DE PERSONAL APLICAREA POLITICILOR DE PERSONAL CONTROLUL PERFORMANELOR I PREVEDEREA

11

Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal

3. Planificarea component de baz a managementului resurselor umane Conceptul de planificare e definit ca fiind procesul de previziune a activitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. n viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu4, 1997, planificarea se desfoar n mai multe etape i anume: identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii: n aceast etap se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt valorile de baz, care sunt motivaiile
4

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24

12

managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii. examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei. analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe. prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planuri de dezvoltare. aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente i artnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii, costuri de angajare i training, flexibilitate insuficient. O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune organizaia la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care exist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Acelai autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia organizaiei.

13

STRATEGIA FIRMEI Aciu e p te e n a e rm n scu n n s g e t rt tr-u e m n d p e ia Con ire d re stru a e laii s b d p , ta ile e iaa p u rod s

CON INUTUL STRATEGIILOR DE PERSONAL

- Atragerea personalului extern accentuat a personalului - Planificarea pe termen scurt a personalului lung a personalului - Dezvoltarea modern a personalului personalului

- Dezvoltarea - Planificarea pe termen - Promovarea intern a

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer mult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte5: - identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare. - n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali, iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului.
5

C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,

1996, Pag. 223-226

14

- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia. - msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare, care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n domeniul Resurselor Umane. - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului. - eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie. - realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Pornind de la obiectivele organizaionale, planul de resurse umane elaborat este rezultatul procesului de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, sex, vrst, sex, ce implic urmtoarele activiti: identificarea profesiilor i meseriilor care nu au acoperire cu personal; analiza piramidei vrstei personalului; analiza fluctuaiei personalului pe compartimente de munc; compararea cerinelor de personal cu disponibilul. Pentru ntocmirea unui plan de resurse umane realist i eficient, care pornete de la obiectivele organizaionale i care este orientat spre realizarea acestora, este necesar luarea n considerare a interdependenelor dintre factorii care influeneaz cererea sau necesarul de resurse umane, i anume: piaa muncii, progresul tehnic, nivelul resurselor, situaia economic general, reglementrile guvernamentale,
15

politica partenerilor interni i externi etc. Ulterior, trebuie adoptate cele mai adecvate msuri pentru implementarea planului respectiv. n caz contrar, toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile, cu repercusiuni negative asupra modului de ndeplinire a obiectivelor organizaionale. Planificarea resurselor umane are ca scop asigurarea organizaiei cu personalul necesar, ca numr i pe tipuri de calificri, la momentul oportun. Necesitatea sa a aprut i datorit intervalului mare de timp care exist ntre momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii sau angajrii unei persoane care s corespund postului respectiv. Concret, avantajele planificrii resurselor umane sunt: mai bun nelegere a modului de intercondiionare dintre strategia global a organizaiei i resursele umane ale acesteia; identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s se manifeste sub form de crize, evitndu-se astfel implicaiile negative ale acestora; formarea unei mai bune viziuni asupra modului de dimensionare a resurselor umane, a cror structur i mod de repartizare s asigure realizarea obiectivelor organizaionale; utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a resurselor umane; anticiparea deficitului sau surplusului de resurse umane; prin anticiparea necesitilor de resurse umane, are loc creterea eficienei procesului de recrutare a personalului i se reduce dependena de recrutarea extern; se asigur formarea i dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, care s fie n msur s fac fa schimbrilor organizaionale; crete capacitatea organizaiilor de a identifica situaiile de incertitudine, ce au implicaii directe asupra personalului, i de a respecta reglementrile legale n vigoare.

16

Practica managerial reliefeaz faptul c, dei este unanim recunoscut rolul major al resurselor umane, multe organizaii au n vedere doar necesitile pe termen scurt i nu realizeaz o integrare deplin a planificrii resurselor umane cu planificarea organizaional. n acest caz, pot apare dificulti n realizarea planurilor stabilite, generate de o serie de neconcordane, de necorelri ntre volumul i natura sarcinilor de munc care trebuie executate i personalul disponibil.

CONCLUZII Planificarea este o activitate de baza n management. Toi managerii, ntr-un fel sau altul, fac planificare. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o societate la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor manageriale, la orice nivel i n orice societate comercial, un management eficient, implic aciuni de planificare.
17

Planificarea n domeniul resurselor umane trebuie s aib ca punct de plecare planurile pe termen lung ale organizaiei, care constituie baza desfurrii tuturor activitilor, i, la rndul ei are influene asupra prevederilor acestor planuri. Pentru mbuntirea planificrii resurselor umane i corelarea mai strans a acesteia cu planificarea organizaional, managerii de personal trebuie s ia n considerare un ir de aspecte. Atenia deosebit acordat planificrii resurselor umane i a corelrii strnse a acesteia cu planificarea organizaional a fost determinat, n principal, de reconsiderarea locului i rolului resurselor umane n cadrul organizaiilor, de contientizarea impactului major pe care acestea l au asupra succesului sau insuccesului obinut n toate domeniile de activitate. Importana resurselor umane n progresul organizaional este accentuat, de asemenea, de capacitatea acesteia de a se adapta rapid schimbrii, noilor provocri economice i tehnologice. Tot mai mult, salariaii nu mai sunt privii doar ca un element al costului de producie, care trebuie minimizat, ci ca o resurs, ca un potenial, care reprezint pentru organizaii un adevrat atu concurenial.

BIBLIOGRAFIE 1. Cojocaru S. Managementul resurselor umane, Ch., AAP, 1998


2. Cole G.A., Managementul personalului, Bucureti Editura, Codecs, 2000 3. Dalot

M.D.Management

elemente

fundamentale,

Editura

Orizonturi Universitare, Timisoara, 2001


4. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. RAI, 1998

18

5. Gavril, T., Lefter, V. Managementul general al intreprinderii,

Editura Economic, Bucuresti, 2002


6. Petrescu I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995 7. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i

Pedagogic, Bucureti, 1995


8. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura

Economic, Bucuresti, 2003


9. Mathis R., s.a. Managementul resurselor umane, Editura

Economic, Bucuresti, 1997


10. Srtean, E. Managementul resurselor umane suport al

schimbrii, Editura Mirton, Timisoara, 2003

19