ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

CUPRINS

CAP.I. Diagnosticarea organizatiei....................................................................1

1. Prezentarea generala a firmei.............................................................2

2. Diagnosticarea economica..................................................................4

3. Diagnosticare manageriala..................................................................6

a. Diagnosticarea subsistemului metodologic....................................6

b. Diagnosticare susistemului decizional............................................9

c. Diagnosticarea subsistemului informational..................................12

d. Diagnosticarea subsistemului organizatoric..................................20

e. Puncte forte ...................................................................................31

f. Puncte slabe...................................................................................33

CAP. II. Enuntarea strategiei organizatiei............................................................35

CAP. III. Reproiectarea unui subsistem de management....................................39

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Reproiectarea sistemului de management la S.C. Grup Sapte S.R.L.

I. DIAGNOSTICAREA ORGANIZATIEI 1. Prezentarea generala firmei Infiintata in 1999, Grup Sapte este o agentie specializata de promotions si merchandising avand ca si mediu de manifestare n primul rnd magazinul. Experienta de 10 ani n domeniu, o acoperire national vasta si un portofoliu amplu de clienti sunt cele mai importante atuuri ale firmei. Organizata pe doua divizii bine structurate, promotions i merchandising, agentia poate acoperi i cele mai diverisificate nevoi ale clientilor. Grup Sapte este o companie care investeste n oameni. Cel mai important capital sunt angajatii, experienta acestora, profesionalismul, dedicarea si nu n cele din urm atitudinea. Prinicipalele valori ale agentiei sunt reflectate n munca echipei, n relatiile de parteneriat construite mpreuna cu clientii dar si cu mediul de business. Grup Sapte este o agentie formata din oameni tineri, dinamici si fideli. Fiecare aduce un plus de valoare proiectelor pe care le implementeaza si pentru ca sunt ambitiosi ofera servicii care depasesc mereu asteptarile clientilor. Grup Sapte crede n valorile angajatilor, de aceea investeste n programe de training, team-building si formare profesionala. Training-urile sunt special create pentru toate nivelele de angajati, iar team-buildingul anual a devenit deja o traditie. Domeniul de activitate al firmei este impartit in sapte mari categorii, acestea constituind cele 7 divizii orientate strategic catre client: Client Services- departamentul are ca obiectiv principal dezvoltarea unui mod de gandire centrat pe identificarea oportunitatilor in lucrul cu clientii; intelegerea business-ului clientilor si identificarea oportunitatilor pentru agentie, relatia cu clientii (cand sa "push back", cum sa zici nu, pre-selling, proactivitate, etc), prezentarea si vanzarea muncii agentiei, strategii de marketing si Project Management. Implementare- departamentul asigura buna functionare a sistemelor informatice ale companiei si reprezinta un suport permanent al angajatilor in utilizarea acestora.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Financiar- ajuta organizatia s obtina rezultate i bugete reale, asistand si implementand, solutii adecvate prin: stabilirea situatiei financiare clara, cuantificabile;raportare financiara rapida Logistic; PR- cauta potentialii parteneri, clienti, in vederea incheierii contractelor de promovare pe proiect sau pe termen lung; realizeaza research-uri si creeaza o baza de date a potentialilor client. IT- asigura buna functionare a sistemelor informatice ale companiei si suport permanent angajatilor in utilizarea acestora. Grup Sapte foloseste sistemul ASIS. HR- in cadrul agentiei pe angajati se pune cel mai mare pret de aceea Grup Sapte investeste in programe de training, team-building si formare profesionala. Checking- echipele din mediul de activitate al firmei, care verifica functionare a activitatii de promotions si merchandising. Retail and Technology-departament nou infiintat. buna

Sediul administrativ al agentiei este la Cluj-Napoca iar biroul executiv in capitala, insa Grup Sapte activeaza si in alte orase cum ar fi: Oradea, Timisoara, Iasi, Constanta etc. Clientii sunt reprezentati de firme puternice atat in domeniul de activitate BTL cat si merchandising: Coca-Cola HBC, Nestle Romania, Beiersdorf, Reinart, Albalact,GlaxoSmithKline, Muller Dairy Ro, Unilever , etc.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

2. Diagnosticarea economica Diagnosticarea economica se va realize pe baza indicatorilor economici existenti in bilantul contabil si contul de profit si pierdere publicate de companie pe anii 2006 si 2007 astfel:

-2006Tabelul nr.l 1
Nr.Crt I. Indicatori din bilant 1 Active imobilizate - TOTAL 2 Active circulante - TOTAL, din care: 3 Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri, etc.) 4 Casa si conturi la banci 5 Creante 6 Capitaluri - TOTAL, din care: 7 Capital social subscris varsat 8 Provizione pentru riscuri si cheltuieli 9 Datorii totale II. Indicatori din CPP 10 Cifra de afaceri 11 Venituri totale 12 Cheltuieli totale 13 Profitul brut al exercitiului 14 Profitul net al exercitiului III. Indicatori din dat einformative 15 Numar mediu de salariati Valoare (LEI) 874721 4109348 696985

579610 2832753 2136590 450000 287348 2048389 12367895 12916327 11624114 1292213 999197 58

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

-2007-

Tabelul nr. 2
Nr.Crt I. Indicatori din bilant 1 Active imobilizate - TOTAL 2 Active circulante - TOTAL, din care: 3 Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri, etc.) 4 Casa si conturi la banci 5 Creante 6 Capitaluri - TOTAL, din care: 7 Capital social subscris varsat 8 Provizione pentru riscuri si cheltuieli 9 Datorii totale II. Indicatori din CPP 10 Cifra de afaceri 11 Venituri totale 12 Cheltuieli totale 13 Profitul brut al exercitiului 14 Pierderea neta a exercitiului III. Indicatori din date informative 15 Numar mediu de salariati Valoare (LEI) 11890387 6626286 971219

1269574 4385453 1446051 450000 507139 16563483 16625213 19538122 19391725 146397 10539 88

Intrepretarea indicatorilor

Evolutia cifrei de afaceri in anul 2006 fata de anul 2007 este invers proportionala cu evolutia profitului: in timp ce profitul scade de la 1292213 lei in 2006 la 146397 lei in 2007 cifra de afaceri creste de la 12367895 lei in 2006 la 16625213 lei in 2007. Aceaste evolutiii se datoreaza politicii adoptate de firma, si anume politica de crestere a cotei de piata, de dobandire a unui loc mai bun printre firmele concurente. De asemenea, poate fi mentionat ca un punct slab in evoluti din cei doi ani faptul ca indicele de crestere a cifrei de afaceri este mai mare decat indicele de crestere a profitului 5

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Cresterea numarului de angajati in 2007 fata de 2006 cu 52% evidentiaza dorinta de extindere si situatia favorabila existenta pe piata romaneasca in acest domeniu.

3. Diagnosticarea manageriala a. Diagnosticarea subsistemului metodologic In cadrul agentiei Grup Sapte se utilizeaza sistemul de management prin obiective, care se evidentiaza prin urmatoarel elemente: Existenta unei liste de obiective, aici fiind incluse - obiective fundamentale (pastrarea primului loc din punct de vedere al cotei de piata in Romania) ce exprima principalele scopuri urmarite de companie; - obiective derivate de gradul I (mentinerea portofoliului actual de clienti) ce se deduc din obiectivele fundamentale); - obiective derivate de gradul II ( obtinerea mai multor contracte din parte Beiersdorf, unul dintre cei mai importanti clienti autohtoni ai companiei ), ce se deduc din obiectivele derivate de gradul I; - obiective specifice ( realizarea cel putin doua proiecte Nivea pe luna in cadrul clientului Beiersdorf) ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul II; - obiective individuale ( raportarea situatie proiectelor saptamanal ), acestea stabilindu-se la nivelul fiecarui coordonator de proiect din companie. Calendarele de termene privind activitatile ce trebuiesc desfasurate pentru indeplinitrea fiacarui obiectiv in parte (aceste calendare sunt elaborate mai detaliat pentru obiectivele fundamentale,derivate de gradul I si II, ultimele doua categorii trebuind sa se incadreze in termenele primelor categorii) Bugetele, elaborate la nivelul fiecarui obiectiv fundamental, derivat de gradul I si derivat de gradul II Doar aceste trei componente, din totalul de sase, le-am identificat in cadrul subsistemului de management. Se utilizeaza de asemenea, in parale cu managementul prin obiective si managementul prin proiecte, fiecare client constituind un nou proiect. Principiile si componenetele managementului prin proiecte nu se respacta adliteram, si se desfasoara dupa cum urmeaza: Stabilirea scopului si obiectivelor proiectului, insa aici nu se face o delimitare clara a scopuliui de obiectve;

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Stabilirea managerului de proiect, care poate dobandi aceasta functie in cadrul mai multor proiecte ( un proiect poate fi reprezentat de un client, sau o parte din intelegerea cu acel client); Alcatuierea/recrutarea echipei de proiect . aceasta etapa se realizeaza fie respectand specificatiile managerului de proiect, atunci cand acesta isi poate alege oamenii din interiorul companiei (promoteri, merchandiseri, teamlider), fie recrutand oameni din afara organizatiei,in acest caz procesul are o durata mai mare fiind necesare casting-uri, training-uri. Cand sunt nevoiti sa adopte cea de-a doua solutie, se acorda o foarte mare atentie recrutarii, candidatii fiind supusi unor serii de probe pentru a se stabili compatibilitatea lor cu cerintele proiectului; Elaborarea bugetului proiectului; Stabilirea modalitatii de control - se utilizeaza atat controlul economic (incadrarea proiectului in buget), cat si controlul calitativ, natura celui din urma depinzand de amploarea proiectului ( control selectiv in cazul proiectelor ample si total in cazul proiectelor de mici dimensiuni); Realizarea propriu-zisa a proiectului; Finalizarea proiectului cu succes.

Metode si tenici de management utilizate A. Sedinta

Este metoda de management ce se utilizeaza pe scara larga in cadrul agentiei, numarul acestora fiind stabilit la nivelul fiecarui compartiment si, implicit, la nivelul fiecarui proiect (pentru un proiect de dimensiuni mici ca durata in timp- sunt reglementate la nivel de companie minim 2 sedinte una la inceputul proiectului si una la sfarsitul proiectului- pentru stabilirea axelor prioritare si implicit analiza rezultatelor obtinute, restul sedintelor fiind determinate de aparitia unor evenimente neasteptate )

Particularitati ale sedintei: majoritatea sedintelor sunt cu titilu informativ; anuntarea sedintei (data, ora si locul) se face cu o saptamana inainte; rolurile celor implicati in sedinta sunt stiute dar nu sunt respectate intotdeauna (presedintele sedintei poate fi o persoana la inceputul acesteia urmand ca pe parcurs sa fie o alta persoana- acesta schimbare se face din punct de vedere al atributiilor); 7

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

nu exista un secretar care sa noteze tot ce s-a discutat in sedinta, rezultatele acesteia fiind comunicate doar prin viu-grai catre managementul de nivel superior sau catre cei care nu au participat la sedinta; convocarile nu se respecta in totalitate; durata unei sedinte se incadreaza de cele mai multe ori in durata optima ( 1h si 30 de minute); in cazul sedintelor decizionale sunt convocate mai multe persoane decat este nevoie; sedintele sunt perturbate de venirile si plecarile unora dintre participanti; unele decizii sunt adoptate in cadrul sedintelor fara ca toate persoanele afectate direct de acestea sa fie prezente (de exemplu reprezentantii unor compartimente direct vizati de acea decizie); Delegarea

B.

Metoda de management folosita la o scara mai mica decat sedinta. In efectuarea unei delegari sunt incalcate o serie de reguli cu privire la ansamblul componentelor pe care trebuie sa le contina o delegare, particularitati: aceasta avand urmatoarele Persoanei delegate nu i se comunica importanta sarcinii ce i-a fost delegata Obiectivele sarcinii delegate nu sunt fixate clar; Nu sunt precizate implicatiile nerealizarii sarcinii, si nu exista o forma explicita de motivare, in cazul reusitei; Inaintea efectuarii unei delegari se face o scurta analiza a persoanei delegate (prin prisma rezultatelor obtinute, prin prisma recomandarilor primite); Este folosita cu precadere la nivelurile ierarhice superioare.

C.

Tablou de bord

Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiectivele imediate, se urmaresc si se valideaza realizarile fata de previziuni. El este prezent la nivelul Grup Sapte sub forma unor indicatori in marime absoluta si relativa, oferind posibilitatea managerilor de a se informa cu privire la o decizie si implicit de a o fundamenta mai bine, in conformitate cu realitatea din companie.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

D.

Diagnosticarea

Este identificata sub forma unor analize periodice cerute de manageri subalternilor, si realizate de cei din urma prin intermediul unor rapoarte (raport cu privire la starea in care se afla un proiect, raport in care sunt evidentiate rezultatele proiectului anterior, raport de eficienta a unor promoteri, acestea fiind folosite in cazul acelor salariati ale caror rezultate nu sunt conforme cu asteptarile, cu obiectivele proiectului in care este implicat, etc.)

b. Diagnosticarea subsistemului decisional

In acest capitol vor fi analizate zece decizii ale managementului de nivel superior. Aceste decizii vor fi apoi incadrate tipologic folosind patru criterii de clasificare a acestora, urmand ca apoi sa fie impartite pe functii ale managementului si pe functiuni ale firmei. Deciziile sunt prezentate in ordine cronologica, incepanad din anul 2007: Adoptarea bilantului contabil pe 2006 - Decizia 1; Marirea portofoliului de clienti, compania semnand contracte cu inca doua firme importante precum Unilever si Ambre Cafe - Decizia 2; Crearea unei noi axe prioritare in cadrul checking-ului ca urmare a propunerilor primite - Decizia 3; Infiintarea unui nou compartiment ca urmare a crearii axei prioritare si recrutarea de personal pentru acest departament, aceasta datorita dimensiunii mari a acestiu tip de proiect - Decizia 4; Restructurari de personal pe proiectul Unilever-Algida Magnum , datorita lipsei de eficienta si neindeplinirii cerintelor clientului (CNA) - Decizia 5; Extinderea sediului companiei cu inca un etaj - Decizia 6; Demararea negocierilor pentru noi colaborari cu reprezentanti din judetele Bihor si Timis - Decizia 7; Numirea unui nou manager in cadrul departamentului Resurse Umane Decizia 8; Organizarea unui team-building unde urmau sa participe toti salariatii din companie (pana in acel moment team-building-urile se organizau doar pe departamente) - Decizia 9;

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Schimbarea modului de salarizare pentru postul de merchandiser, trecanduse de la sistemul de salarizare normal la plata formata din salariu de baza plus o anumita suma ( plata in functie de performanta ) - Decizia 10.

Incadrarea tipologica a deciziilor Tabelul nr. 3 Nr. Crt. Deci C1 C2 C3 C4 C5 zia Stra Cu Antici Imprevi Superi Me Inferi Peri Ale Uni Cer In Risc tegica renta pata zibila Oara die oara odica atoare ca ta certa 1 D1 * * * * * 2 D2 * * * * * 3 D3 * * * * * 4 D4 * * * * * 5 D5 * * * * * 6 D6 * * * * * 7 D7 * * * * * 8 D8 * * * * * 9 D9 * * * * * 10 D10 * * * * Total 80 20 20 80 90 10 0 20 10 70 20 60 20 (%)

Semnificatia simbolurilor utilizate: C1 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa orizont si timp; C2 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa posibilitatea anticiparii; C3 - criteriul de clasificarea deciziilor dupa esalonul managerial; C4 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa frecventa adopatarii lor; C5 - criteriul de clasificare a deciziilor dupa natura variabilelor implicate.

10

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului Tabelul nr.4 Decizia D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 Total ( % ) Functiile managementului Previziune Organizare Coordonare Antrenare * * * * * * * * 30 * 50 10 10 Control-evaluare *

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei Tabelul nr. 5 Decizia Cercetaredezvoltare D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 Total ( % ) * * * * * * * * 50 30 * 20 Functiunile fimei Productie Comerciala Personal

Financiacontabila *

11

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Incadrarea deciziilor privind existenta parametrilor calitativi in adoptarea acestora

Tabelul nr.6 Cerinte de rationalitate Integrare Formularea Fundementare Imputernicirea in Oportunitatea corespun stiintifica deciziei ansmblul deciziei zatoare a deciziilor deciziei * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 100 90 90 100

Decizia

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 Total - %

Toate deciziile cu exceptia Deciziei numarul 5 au obtinut punctaj maxim din punctual meu de vedere deoarece: Au fost fundamentate pe baza unor rapoarte, ale unor studii de piata (situatia actuala a pietei, tendintele pietei in viitor ) riguros alcatuite; Tendinta companiei este de a se dezvolta continuu si de a-si extinde tot mai mult raza de actiune , astfel ca deciziile sau integrat in ansamblu; Avand in vedere tendinta companiei toate deciziile au fost oportune, mai putin decizia restructurarii de personal.

12

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

c. Diagnosticarea subsistemului informational Analiza datelor si informatiilor Subsistemul informational al Grup Sapte este cu siguranta cel mai dezvoltat din toate subsistemele companiei. Acesta se datoreaza in primul rand activitatii de baza desfasurate. Actiunea in sine presupune lucrul cu un volum foarte mare de date ce trebuiesc culese de pe teren si prelucrate de catre specialistii in domeniu pentru a putea deveni la randul lor informatii. Acest proces se desfasoara intotdeauna sub presiunea timpului, presiune ce provine din cerintele clientilor, din dead-line-urile fixate de acestia. Fara un sistem informational foarte bine organizat acesta activitate nu se poate desfasura, iar societatea nu isi poate onora contactele. Astfel in cadrul agentiei exista un grad de informatizare mare, varful de lance fiind reprezentat de sistemul ASIS (sistem de raportare).

13

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Analiza documentelor informationale Tabelul nr. 7 Nr. Crt. 1 Denumire document Raport Nr. Tipizat/ Periodicitate Ex. netipizat * Tipizat ** Emitent/ Volum Utilitate Utilitate beneficiar informatii decizionala operationala Coordonator de Mare Nu Da proiect/dep. cercetare Coordonator de Mare Nu Da proiect /dep. cetcetare Coordonator de Mic Nu Da proiect /dep. cercetare Coordonator de Mic Nu Da proiect /dep. cercetare Dep.contabilitate Mediu Nu Da Banca/companie Mic Da Da

Fisa de inreg. a contractelor Lista zona de lucru Fisa de evidenta State de plata Extras de cont Facturi

***

Tipizat

Tipizat

Ori de cate ori este nevoie 1-2 ori pe saptamana 1-2 ori pe saptamana Lunar Ori de cate ori este nevoie Ori de cate ori este nevoie Ori de cate ori este nevoie Lunar Anual

Tipizat

5 6

1 1

Tipizat Tipizat

Tipizat

Dep.contabi/ beneficiar Dep.contab/ beneficiar Personal/dep. contab Contabil/ manager, R.C.

Mic

Nu

Da

Chitanta

Tipizat

Mic

Nu

Da

9 10

Balanta de verificare Bilant contabil Legenda:

2 3

Tipizat Tipizat

Mare Mare

Da Da

Da Da

R.C - Registrul comertului *- numarul de rapoarte depinde de fiecare proiect in parte **- periodicitatea depinde de modul de lucru al coordonatorului de proiect, dar in principiu rapoartele se intocmesc zilnic

14

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Analiza procedurilor informationale

In aceasta sectiune pentru 2 documente: Raport

a proiectului vor fi prezentate proceduriele informationale

Instructiunile de completare ale unui raport cuprind doua categorii: 1.Completarea raportului calitativ: -promotii in desfasurare aflate in directa concurenta cu proiectul desfasurat de Grup Sapte pentru clientul respectiv; -mecanism promotii concurente; -premii oferite la promotiile concurente; -atitudinea clientilor fata de promotie; -feedback;

2.Completarea raportului cantitativ: pe fiecare saptamana se centralizeaza vanzarile respectiv numarul de premii oferite celor care au cumparat produsele aflate la promotie, numarul de clienti abordati si produsele out-of-stock.

Rapoartele se trimit in sistemul ASIS dupa prelucrarea lor de pe fiecare locatie in care s-a desfasurat promotia respectiva, de catre coordonatorul fiecarui proiect.

15

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Fisa de inregistrare a contactelor Pe fiecare linie a fisei se va trece, in ordinea parcurgerii traseului, adresa vizitata, numele complet al respondentului, numarul de telefon la care poate fi contactat si rezulatul obtinut. Se vor obtine urmatoarele raspunsuri, care vor fi specificate in coloana VIZITA folosind prescurtarile, conform Legendei Tabelul nr.9 Cod Semnificatie Cod Semnficatie 1 Chestionar realizat complet A Respondentul nu dorest informatii despre proiect. STOP la P1 2 Chestionar realizat Q1 + B Respondentul nu doreste sa demografice participle la proiect. STOP la P3 3 Chestionar realizat Q3 + C Nota 1 sau 7 la P7 demografice 4 Chestionar realizat Q4 + demografice Anliza mijloacelor de tratare a informatiilor Mijoacele de tratare a informatiilor pot fi impartite in urmatoarele categorii: Mijloace manuale, indispensabile in orice companie, aici putand fi incluse : stilouri, pixuri, creioane, markere, etc. Mijloace electronice La acest capitol Grup Sapte inregistreaza un nivel ridicat de automatizare, in sediul companiei regasindu-se: 37 de computere desktop, dintre care 10 sunt in compartimentul unde se realizeaza introducerea datelor provenite din rapoarte; 4 scanere; 10 imprimante; 2 xerox-uri cu viteza mare de prelucrare , 13 aparate fax si nu in ultimul rand existent din 2005 a unui sistem ASIS, de departe cea mai importanta componenta a ansamblului mijloacelor de tratare a informatiilor. Analiza circuitului informational al unui raport ( Figura 1 ) Punctul de plecare in circuitul informational al unui raport este compartimentul de tehnoredactare si printare unde acesta prinde viata ( este stabilita forma finala de catre operator si ulterior acestei operatii este tiparit )

16

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Raportul tiparit ajunge la managerul departamentului de cercetare care stabileste daca forma si structura vor putea conduce la rezulatatele asteptate de client In succesiunea operatiilor, raportul, dupa ce a primit avizul conform al managerului departamentului de cercetare, ajunge in aria coordonatorului de proiect ce il va distribui promoterului Dupa ce a fost preluat de promoter, urmeaza completarea acestuia pe teren Dupa completare, chestionarul ajunge din nou la coordonatorul de proiect unde este supus la o prima inspectie, urmand sa ajunga, pentru stabilirea relevantei datelor, in departamentul a carui principla sarcina este verificarea corectitudinii copletarii raportului ( aceasta verificare, in functie de proiect se face de catre un agent de verificare prin telefon) Ulterior verificarii, raportul ajunge in departamentul de prelucrare a datelor centralizarea - sarcina indeplinita de coordonatorul de proiect Ultima etapa in circuitul informational este arhivarea raportului, pentru un timp determinat, aceasta operatie fiind utila in cazul in care clientului nu i s-ar parea relevante rezulatatele studiului de piata ( mai precis pentru o eventuala a doua centralizare - niciodata nu a existat aceasta situatie )

17

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Figura 1. Circuitul informational al unui Raport

Operator Tehnoredactare

Manager dep. cercetare

Coordonator proiect

Promoter

Coordonator proiect

Operator verificare

Analiza circuitului informational al unei Fise de inregistrare a contactelor -Figura2 Prima etapa in parcursul unei fise de inregistre a contactelor este conceptia ( foile de inregistrare a contactelor difera de la un proiect la altul ) si printarea acesteia de catre un operator in departamentul de tehnoredactare si printare Forma finala este verificata de managerul departamentului de cercetare Dupa ce a primit avizul conform al managerului fisa ajunge la coordonatorul de proiect care la randul lui o introduce intr-un plic alaturi de chestionare si o inmaneaza operatorului de interviuri La randul lui operatorul de interviuri o completeaza in concordanta cu regulile de parcurgere a traseului si cu datele provenite din completarea ulterioara a chestionarelor

18

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Dupa terminarea zonei de lucru operatorul de interviuri preda fisa coordonatorului de proiect ce verifica daca a fost respectat pasul statistic impus Fisa ajunge apoi in departamentul de verificare unde se stabileste daca exista corelatie intre aceasta si chestionarele completate Ultima etapa a circuitulu informationl este arhivarea, care se face din aceleasi considerente ca si in cazul chestionarelor

Figura 2. Circuitul informational al unei Fise de evidenta a contactelor

Operator Tehnoredactare

Manager dep. cercetare

Coordonator proiect

Operator interviuri

Coordonator Proiect

Operator verificare

1.

2. 1= raport 2= fisa de evidenta a contactelor

19

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Analiza prin prisma principiilor informationale Tabelul nr.10 Aspect pozitive/negative

Nr. Crt. 1

Principiu

Continut

Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric

Principiul flexibilitatii sistemului informational

Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Prin apelarea la Corelarea functional cu sistemul ASIS s-a sistemul decizional si obtinut o corelare constructive cu sistemul aproape perfecta a celor organizatoric, ca premise a trei sisteme, acest functionarii adecvate a aspect ducand la o managementului firmei scadere a timpului de fundamentare a unei decizii Aprtinand unui domeniu Adaptarea optima a care evolueaza foarte parametrilor sistemului repede, Grup Sapte informational la conditiile inregistreaza progrese exogene si endogen firmei, majore in privita modificarea flexibilitatii sistemului caracteristicilor sistemului informational prin informational conform diversificarea necesitatii mijloacelor de tratare a informatiilor si apelarea la solutii de ultima inovative, de ultima ora. Pentru asigurarea Odata cu introducerea compatibilitatii intre sistemului ASIS anajatii compartimentele ce urmau sa informationale si integrarea interactioneze cu acesta deplina a informatiilor pe li s-a facut un instrctaj. verticala sistemului de Insa datorita unor managerial este necesara interfete putin mai abordarea unitara a complicate ale culegerii, inregistrarii, programului, unii transmiterii siprelucrarii angajati inca nu s-au informatiilordin punct de deprins cu utilizarea vedere metodologic acestuia . De aici au aparut mici deficient (introducerea unor date gresite) in sistemul informational 20

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Principiul concentrii asupar abaterilor esentiale

Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Transmiterea selective a informatiilor pe verticala sistemului de management, respective a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criteria, mijloace, etc. Valorificare la maximum a informatiilor primare priin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management

Nu exista la nivel de companie o situatie a abaterilor inregistrate pe fiecare proiect , acestea fiind sanctionate insa nu si consemnate pentru a se evita pe viitor repetarea lor Si la acest capitol compania inregistreaza un plus datorita in primul rand ASIS-ului, care genereaza rapoarte in timp util si foarte complete, evitand astefel ajungerea informatiilor nefolositore, care nu au nici o relevanta, la decidenti

Analiza generala a informatiior In cadrul Grup Sapte se pot distinge doua mari categorii de informatii: Informatiile ce fac obiectul de activitate al companiei ( informatiile ce provin de pe teren ) Informatii ce provin din insasi functionare societatii ( informatii contabile, managerial,comerciale, de marketing, etc ) Ambele categorii de informatii sunt gestionate eficient datorita existentei unui sistem ASIS prin intermediul caruia este inlesnita introducerea datelor, pastrarea datelor (sistemul fiind conectat la o baza de stocare proprie) dar mai ales generea de rapoarte in timp util. Ultima facilitate ofera managerilor o baza de fundamentare mult mai mare si mult mai riguros intocmita in vederea luarii deciziilor.

d. Diagnosticarea subsistemului organizatoric 1. Analiza prin prisma documentelor de formalizare a structurii organizatorice In alcatuirea sistemului organizatoric al companiei intra urmatoarele documente de formalizare : R.O.F., organigrama, R.O.I., fisa postului si diagrama de relatii. Toate

21

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

aceste componente sunt alcatuite conform procedurilor in vigoare, continand toate elementele necesare .

Organigrama ( Figura 3 ) Organigrama este de tip piramidal, cele 7 axe prioritare (Financiar, Logistic, IT, HR, Checking, Implementare) constituindu-se in 7 compartimente individuale, cu manager si structura proprie.

Figura 3. Organigrama S.C. Grup Sapte S.R.L

Adunarea Generala a Actionarilor

Consiliul de Administratie

Director General

Director cercetare calitativa

Director cercetare cantitativa aaaa Cercetare cantitativa

Director R.U.

Director Logistic

Director IT

Director Checking

Dierctor Customer Tracking

Director financiar

Cercetare calitativa

Proiect 1

Proiect 2
Director cercetare calitativa

Proiect 3
Director cercetare calitativa

Proiect 4
Director cercetare calitativa

Proiect 5
Director cercetare calitativa

Contab. Financiar

22

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Fisa postului este structurata dupa cum urmeaza: Denumire post Departament Obiective speifice ale activitatii de munca Pozitionarea in structura organizatorica Relatii organizatorice Competente Sarcini Responsabilitati Trasaturi personale specifice postului Trasaturi conform standardelor companiei

Regulamentul de Organizare si Functionare Grup Sapte fiind o companie mare cu sedii in toate orasele mari ale tarii, sediul administrative la Cluj-Napoca si biroul executiv in capitala prezinta urmatoarea structura: Titlul 1 - Organizarea si functionarea S.C.Grup Sapte S.R.L Cap .1 - Dispozitii Generale Cap. 2 - Structura organizatorica a S.C. Grup Sapte S.R.L CAP.3 - Functiile Grup Sapte

Titlul 2 - Conducerea Grup Sapte Titlul 3 - Organizarea compartimentelor operationale Cap. 1 - Cercetarea calitativa Cap.2 - Cercetarea cantitativa Cap 3 Compartimentul Checking Cap.4 - Compartimentu HR

23

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Cap.5 - Compartimentul Customer Tracking Cap .6 - Compartimentul Implementare Cap.7 - Compartimentul Logistic Titlul 4 - Compartimente functionale Diagrama de relatii - document in care sunt prezentate functiile din cadrul Grup Sapte si tipul de relatii organizatorice ce se stabilesc intre acestea ( Figura 3 )

Figura . Diagrama de relatii S.C. Grup Sapte S.R.L

Director Checking Director cercetare calitativa

DirectorRet ail and Technology

Director Financiar

Director cercetare cantitativa Director General

Director Checking

Director HR

Director Customer Research

Supervisor Coordonator Proiect 1

Team leader

Promoter /Merchan

Promoter/ Merchandi ser

Supervis or

24

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

2. Analiza incadrarii cu personalul In acest moment agentia Grup Sapte are incadrati un numar total de 88 de salariati, structurati pe dupa anumite ctriterii, in urmatoarele categorii: Tabelul nr.11 Nr. crt. 1 Personal Total personal, din care: Personal de management Pesonal de executie Muncitori, din care: Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi Salariati in funciie de varsta: 18 - 25 ani 25 - 30 ani 30 - 35 ani Peste 35 ani Salariati in functie de sex: Salariati de sex masculin Salariati de sex feminin X Salariati cu studii superioare, din care: Studii tehnice Studii economice Studii juridice Numar 88 9 79 79 73 6 88 43 21 19 6 88 35 53 30 15 13 2

3. Analiza componentelor de baza ale structurii organizatorice Postul - in cadrul Grup Sapte sunt incadrate un numar de 20 de posturi ( postul de Director financiar, postul de Director HR, postul de coordonator de proiect, postul de promoter, postul de secretara, postul de tehnician, etc. ) Nivelul ierarhic - structura organizatorica este impartita pe 6 niveluri ierarhice:

25

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Nivelul 1 - directorul general Nivelul 2 - directorii de departament Nivelul 3 - coordonatorii de proiect Nivelul 4 - supevisorii Nivelul 5 - team-leaderii Nivelul 6- promoterii/merchandiserii

Ponderea ierarhica - fiecare organ de conduce are in subordinea directa un numar mediu de 3 salariati 4. Anliza prin prisma capacitatii firemei de a-si realiza obiectivele ( fundamentale si derivate de ordinul 1 ) Acesta analiza se v-a efectua pe baza sistemului de obiective ce a fost stabilit pentru anul 2008: Obiectiv fundamental : largirea domeniului de activitate pana la inceputul celui de-al treilea trimestru al anului Obiectiv derivat de gradul 1 : infiintarea unei noi axe prioritare Obiectiv derivat de gradul 1 : imbunatatirea portofoliului de clienti, cu inca un client important

La jumatatea anului 2007 ( luna iunie) compania si-a adaugat inca un departament in structura sa organizatoric, si anume departamnetul de Retail and Technology. Astfel acesta constituie o noua axa prioritara si a contribuit la indeplinirea celor doua obiective derivate de gradul 1 ( a fost atras un client nou, foarte important pentru companie Heineken si implicit la indeplinirea obiectivului fundamental. Obiectiv fundamental: extindera sediului companiei pana la sfarsitul anului Obiectiv derivat de gradul 1: amanajarea inca unui etaj al cladirii de birouri Obiectiv derivat de gradul 1: incadrarea in bugetul de 10.000 euro pentru efectuarea amenajarilor necesare

Incepand cu luna septembrie au fost demarate lucrarile de amenajare a subsolului cladirii de birouri, unde isi are sediul compania, insa din cauza unor neintelegeri cu firma care executa lucrarea, acestea s-au prelungit pana in luna martie a anului 2008. In plus bugetul alocat acestei lucrari a fost depasit cu putin, compania cheltuind in jur de 11000 euro. Asadar unul din obiectivele derivate de gradul 2 a fost indeplinit, insa depasirea bugetului si termenului previzionat, au dus la realizarea o realizare partiala a obiectivului fundamental. 26

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

5. Analiza respectarii principilor de structura organizatorica In urmatorul tabel structura organizatorica a firmei este filtrata prin toate cele 11 principii de concepere si functionare, analizandu-se modul de incadrare a acesteia Tabelul nr.12 Analiza prin prisma principiilor organizatorice Nr. crt Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii Principiului Mod de Localizare in manifestare structura organizatorica Utilizand la scara mare caracteristicile Structura managementului organizatorica prin obiective, de ansamblu a structura companiei organizatorica firmei respecta acest principiu De la infiintarea companiei au existat cele doua oirganisme de management participativ AGA si CA, datorita carora deciziile sunt luate prin dezbatere si supunere la vot.

Principiul suprematiei obiectivelor

Principiul managementului participativ

Principiul acoperirii conducerii de executie

Conceperea si functionarea structurii organziatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei Constituirea si functionarea de organisme participative de management si creearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in derularea proceselor manageriale Necesita proiectarea unui numar cat mai redus de niveluri ierarhice care sa asigure suplete 27

Structura organizatorica de ansamblu a companiei

Compania are o strucura organizatorica ierarhizata pe 6 niveluri, un numar destul de mare pentru o

Structura organziatorica de ansamblu a companiei

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Nr. crt

Principiul

Cerintele principiului

4 Principiul reprezentarii structurii organizatorice

structurii organizatorice Formalizarea structurii organziatorice in documente specifice cum sunt ROF, organigrama, fisa postului

intreprindere de Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de Localizare in manifestare structura organizatorica dimensiune realtiv mica Documentele existente nu indeplinesc principiile managementului stiintific Structura organozatorica de ansamblu

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si de executie cu o serie de particulariati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora

Principiul flexibilitatii structurii organizatorice

Necesitatea adaptarii structurii organizatorice la modificarile ce intervin in 28

Acest principiu este respectat in ceea ce priveste nivelurile superioare al structurii organizatorice, aici fiind prezenti un numar mare de angajati cu studii superioare Compartimente adecvate functionale si (economice, operationale juridice), dar la nivelurile inferioare, datorita numarului mare de proiecte, selectia se face in unele cazuri neluand in seama natura postului Fiind o Structura companie organizatorica multinationala, si de ansamblu a avand o companiei experienta mare inainte de

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Nr. crt.

Principiul

Principiul definirii armonizate a posturilor si a functiilor

Principiul crearii de colective intercompartimentale

Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de Localizare in manifestare structura organizatorica in variabilele a patrude pe exogene ce piata influenteaza romaneasca, a firma si reusit sa-si managementul modeleze acesteia structura organizatorica astfel incat sa faca fata modificarilor permanete, existente in domeniul unde activeaza Existenat unor Competentele, interdependente sarcinile si intre posturi si responsabilitatile functii( acestea posturilor si ca elemente de functiilor de generalizare a management si posturilor in executie sunt ceea ce priveste prevazute in sarcinile, cadrul ROF al competentele si companiei ( responsabilitatile Titlu 3 si 4) ce le revin ) Crearea si Principiul functionarea functioneaza in unor colective derularea de specialisti, proiectelor recrutati din firmei. De Structura de diverse fiecare data ansamblu a compartimente cand compania companiei pentru contacteaza un rezolvarea unor proiect nou, si problme foarte important, complexe, cu este creat o caracter echipa cu inovational membrii cei mai buni ai celorlalte proiecte. Dupa 29

Cerintele principiului

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Nr. Crt.

Principiul

Principiul variantei optime

10 Principiul permanentei conduceri

11

Principiul eficientei structurii organizatorice

Deficiente datorate nerespecatrii principiului Mod de Localizare in manifestare structura organizatorica finalizarea proiectului propriu-zis echipa este dizolvata Alegearea celei Compania a mai bune incercat variante de intotdeauna sa structura isi adpteze organziatorica structura Structura de din mai multe organizatorica, management variante dar niciodata nu a ales intre mai multe variante ( in sensul schimbarii acesteia ) Existenta unui Este asigurata inlocuitor in lipsa continuitatea Structura de managerului managementului ansamblu a pe toate companiei nivelurile ierarhice Compararea Nu au fotst eforturilor elaborati in reclamate de cadrul Structura de functionare companiei ansamblu a sttructurii cu indicatori care companiei efectele genrate sa masoare de aceasta si eifcienta obtinerea de structurii eficienta organizatorice

Cerintele principiului

30

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

6. Diagnosticarea sistemului motivational De la bun inceput trebuie precizat faptul ca sistemul motivational al Grup Sapte nu respecta in totalitate principiile si fundamentele stiintifice, dar este un sistem care ofera rezulate bune, in ansamblul sau. Ca in orice societate, si aici exista mai multe moduri prin care conducerea isi motiveaza angajatii, astfel: Promovarea - se realizareaza de-a lungul celor sase niveluri ierarhice, dar nu la intervale determinate de timp, cum se obisnuieste in unele companii, ci in urma unei analize a rezulatetelor obtinute de salariati. Incepand cu luna martie anul curent Grup Sapte a dat startul unei campanii de premiere promoter si merchandiseri astfel: la vizitele din teren colaboratorii trebuie sa fie pe pozitii astfel se vor oferii note de la 1 la 10 , raportarea trebuie sa se faca la timp, supervisorul direct ar putea recomanda colaboratorii pentru bonusare. Daca in urma verificarii se considera ca angajatul si-a facut treaba bine poate primi un bonus la salariu sau poate fi propus angajatul lunii, primind de asemenea tot bonus. Astfel, daca un salariat are rezultate bune constante timp de 2-3 luni el este automat promovat, sau i se ofera anumite bonusuri. Motivarea financiara - se refera la mariri de salariu sau la acordarea diferitelor bonusuri Maririle de salariu au loc din 6 in 6 luni, sau daca angajatul are rezulatate bune , se poate ajunge si la o marire la 3-4 luni. Bonusurile: exista un sistem de bonusare foarte bine pus la punct pentru fiecare post: Pentru angajatii apartinand nivelurilor inferioare(merchandiseri, promoter, team leader, supervisor ) bonusurile sunt stabilite in 6 trepte, acordandu-se o anumita suma( aceasta informatie nu mi-a fost oferita ) la atingerea fiecarui prag, iar la ajungerea celei de 6 trepte si depasirea ei, angajatul respectiv este propus pentru promovare( indiferent de vechimea in firma ) Pentru angajatii nevelului superior, in functie de performantele proiectelor pe care le administreaza, le sunt oferite, pe langa bonusurile financiare, si stagii de pregatire profesioanala.Pe langa metodele de motivare prezantate pana acum, in fiecare luna se organizeaza un concurs la nivel de firma, angajatul lunii, castigatorul ( poate apartine oricarui departament, nivel ierarhic, sau post ) primind fie un telefon mobil de ultima generatie, fie o camera foto digitala, sau diverse alte aparate electronice. 31

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Acest tip de concurs, se desfasoara si la un nivel mai mare angajatul anului, castigatorul,selectat de o comisie formata din cate un reprezentant al fiecarui departament plus directorul general, fiind recompensat cu o excursie de 2 persoane in strainatate. La toate acestea se adauga si nelipsitele team-building-uri, care au loc in fiecare an, cu toti angajatii firmei, dar de cand numarul acestora s-a marit, team-building-urile sunt organizate pe departamente. Tabelul nr.12 Puncte forte Nr. Punct forte crt 1 Companie nationala mare Termen de comparatie Societatile autohtone Cauze Detine filiale in 17 orase Implicatii Putere mare de atragere a personalului de inalta pregatire si calificare Situatie economica si financiara buna Posibilitate selectiei celor mai rentabili clienti pentru companie Contactarea unor clienti important, obtinerea anumitor beneficii de la furnizori Decizii bine fundamentate, intr-un timp mai scurt Rapoarte precise Grad mare de conversie a informatiilor primare in informatii finale

Portofoliu mare de clienti

Firmele concurente

Putere mare de negociere

Firmele concurente

Notorietate acumulata si seriozitatea acordata fiecarui proiect Prestigiul si dimensiunile companiei

4 Sistem informational foarte bine pus la punct

Cerintele Sistemul managementului ASIS stiintific implementat

Experianta indelungata in domeniul cercetarilor de piata

Firmele concurente

11 ani de experienta pe piata din Romania

Este printre cele mai cunoscute firme de acest gen din Romania, situanduse intre primele 3 constant

32

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Nr. crt 6

Punct forte

Termen de comparatie

Cauza

Implicatii

Personal de top management cu pregatire economica majoritar

Cerintele Cerintele posturilor de managementului top stiintific management si recrutarea foarte riguroasa in cadrul acetui nivel ierarhic Companiile concurente Experienta in acest domeniu; Prestigiul

O mai buna intelegere a mecanismelor pietei

Relatii indelungate de afaceri cu cele mai mari firme multinationale din lume si din tar

8 Specializare inalta si traditie Companiile autohtone

Investitii consecvente n tehnologie de ultima ora

Media pietei

Din 1999 a dezvoltat i patentat numeroase metodologii proprii, fundamentate tiinific i validate practic Progresele rapide ce au loc pe piata

Cresterea renumelui societatii; Existenta unui numar mare de proiecte importante Calitate studiilor efectuate si obtinerea unui grad mare de satisfactie din partea clientilor

10 Expertiza internationala

Companiile autohtone

Mediu de lucru profesional, Eliminarea cat mai mult a muncii manuale Compania Experimentarea detine 15 filiale unor noi in Romania metode de cercetare a pietei existente pe plan international

33

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Tabelul nr.13 Puncte slabe Nr. Punct slab crt 1 Nu exista unitate in cadrul echipelor de promoter 2 Termen de comaparatie Echipa, definita din punct de vedere stiintific Lipsa unei comunicari Principiile de eficiente intre team-leader si eficacitate a promoter comunicarii Cauze Cerintele postului Lipsa de interes Implicatii Cooperare redusa

3 Ineficacitatea sedintelor

Intarzierea unor termene intermediare ale unor proiecte Principiile Inexistenta unei Pierderea de managementului structuri timp stiintific prestabilite a Terminarea desfasurarii sedintelor fara sedintelor nici o decizie luata

34

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

II. FORMULARE STRATEGIEI ORGANIZATIEI

1.1

Enuntarea misiunii

Misiunea consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor organziatiei si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de organizatii similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

Scopul

Grup Sapte este o agentie specializata care contribuie semnificativ la promovarea brandurilor, cladeste campanii de promovare, realizeaza studii de piata. Echipa este formata din profesionalisti in domeniu, specializati pe acest segment avand o baza de date complexa pentru oferirea de servicii specializate: Elaborare concepte pentru campanii integrate Creatie si productie standuri si echipamente promoteri si alte materiale promotionale specifice Casting Implementare Suport logistic Raportare si/sau on-line Evaluare Agentia Grup Sapte desfasoara urmatoarele activitati: Sampling Degustri Demonstratii Vanzare cu premii (loterie, premii instant) Programe de fidelizare Activitati outdoor si HoReCa Mystery Shopper

35

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Ce realizeaza compania?

Grup Sapte este o agentie specializata de BTL si merchandising avand ca si mediu de manifestare in primul rand magazinul. Grup Sapte contribuie cu succes fie la promovarea brandurilor deja existente care doresc consolidarea numarului de clienti, fie la cele nou aparute ori promovarea noilor produse ale unor branduri mari cum ar fi Nivea-Beiersdorf.

Unde actioneaza?

Agentia detine 15 filiale in mai marile orase ale Romaniei, sediul administrativ avandu-si originea la Cluj-Napoca, iar biroul executiv in capitala. Mediul de manifestare pentru proiectele detinute este in principal magazinul, insa exista si proiecte care se desfasoara outdoor si HoReCA. Clientii societatii sunt reprezentati de companii autohtone, dar mai ales, de companii mari.

1.2

Formularea avantajului competitiv

Avantajul competitiv reiese din urmatoarele aribute ale companiei: experienta indelungat ( de 11 ani in Bucuresti si Cluj si pe parcurs in peste 15 alte orase mari din Romania ); expertiza national (15 filiale in mai marile orase ale Romaniei); specializare inalta si traditie (din 1999 a dezvoltat si patentat numeroase metodologii proprii, fundamentate stiintific si validate practic); relatii indelungate de afaceri cu cele mai mari firme din tara; independenta totala fata de diferitele grupuri de media, de publicitate, etc.;

36

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

1.3

Obiective strategice

Strategia firmei enuntata pana cum se materializeaza in urmatoarele obiective strategice: a. Deschiderea unei noi filiale in partea de vest a Romaniei ( o zona cu un potential ridicat, din punctul de vedere al conducerii comapaniei ), pana in 2012 b. Trecerea pe prima in cadrul pietei din Romania din puct de vedere al cotei de piata pana in 2012 c. Creare unei noi axe prioritare, care sa se alature celor 7 deja existente pana la jumatatea anului 2010; d. Cresterea numarului angajatilor de la 88, cati sunt in prezent, la 150, pana in 2012

1.4

Optiuni strategice

Optiunile strategi ce definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile din activitatile organizatiei,pe baza caroara se stabileste cum este posibila si rational indeplinirea obiectivelor strategice Optiunile strategice au forst formulate astfel: a. Realizarea unui numar anual substantial de proiecte pe piata din Romnia, in conditiile in care compania doreste sa ocupe prima pozitie din punct de vedere al cotei de piata; b. investitii consecvente n tehnologie de ultima ora (software si hardware); c. dezvoltare sustinuta a companiei de la un an la altul la nivel national d. investitie permanenta in dezvoltarea angajatilor;

1.5

Resurse

Resursele ce trebuiesc atrase de organizatie pentru derularea procesului strategic fac parte din 4 categorii: a. Resurse materiale, in aceasta categorie fiind incluse echipamentele necesare ( echipamente software si hardware) deschiderii unei noi filiale; b. Resurse financiare, implicand cheltuielile generate de construirea filialei noi, de recrutarea a apoximativ 60 de angajati; 37

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

c. Resurse umane: cei 62 de angajati necesari indeplinirii obiectvului, plus personalul pentru cea de-a doua fliliala; d. Resurse informationale, se refera la un studiu prin care sa se determine punctul strategic de amplasare al noii filiale

2.6 Termene Acesta strategie acopera o perioada de timp de aproximativ 3 ani.

38

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

III.

REPROIECTAREA UNUI SUBSISTEM DE MANAGEMENT

In acest capitol am avut in vedere sigurul subsistem care mai necesita anumite ajustari, si care, in opinia mea este cu mult in urma celorlalte subsisteme ale organizatiei ( din punct de vedere al evolutiei ).

Subsistemul metodologic

Reproiectarea se axeaza in principal pe aducerea de imbunatatiri metodelor si tehnicilor de management utilizate de organizatie. Reproiectarea subsistemului metodologic se bazeaza pe doua sisteme de management importante managementul prin obiective si managementul prin bugete si, in cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord,sedinta etc. Cateva argumente care pledeaza in favoarea imbunatatirii implementarii si utilizarii managementului prin obiective la S.C. Grup Sapte S.R.L sunt necesare: Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor /sanctiunilor Permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o descentralizare prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei Complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici managerale, ce faciliteaza derularea fiecarei etape de aplicare a managemntului prin obiective si, implicit, exercitarea functiilor proceselor de management

39

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Elaborarea componentelor managementului prin obiective

In cadrul acestei etape se pune accentul pe: -Elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor -Intocmirea riguroasa a calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenle intermediare si finale de realizare a acestora -Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala si fiecare centru de gestiune -Emiterea de instructiuni generale si partiale cu privire la realizarea obiectivelor

Recomandari:

Imbunatatirea modului de desfasurare a sedintelor

La acest rezultat se poate ajunge prin implementarea unui mod de desfasurare organizat al sedintelor, dupa anumite tipologii. In cadrul Grup Sapte sedintele de informare care au drept obiectiv furnizarea de informatii managerului si/sau coordonatorilor de proiecte sunt de ordin saptamanal insa nu sunt riguros organizate in sensul ca nu se dezbat toate subiectele in totalitate astfel ca participantii sa plece lamuriti. Astfel participantii percep problemele fiecare in felul sau aceasta ducand la repetarea erorilor. Recomand sa se foloseasca pentru a imbunatati modul de desfasurare al sedintelor o metoda inovativa, si anume Metoda celor 6 palarii ganditoare. Ideea aceasta sta la baza unei metode pentru sporirea eficacitatii discutiilor si procesului de gandire, metoda pusa la punct de profesorul Edward De Bono, considerat drept cea mai mare autoritate mondiala in domeniul gandului creativ. Aceasta teorie este folosita pentru evitarea certurilor, divergentelor si deselor abateri de la subiect, si propune niste standarde de directie pentru gandire. Cele sase palarii au urmatoarea semnificatie: Palaria alba evaluarea obiectiva a situatilor: fapte, cifre, informatii. Cu palaria aceasta pe cap, este mai usor sa vezi lucrurile asa cum sunt, fara nici o parere, interpretare, critica, emotie; 40

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Palaria rosie se refera la emotii, la senzatii si la intuitii. Cand gandesti cu palaria rosie pe cap, nu este nevoie sa dai nici o justificare; Palaria neagra ganduri negative, critica, pesimism, tot ceea ce poate merge prost. Palaria galbena oportunitati, ganduri pozitive, optimism. Cu aceasta palarie pe cap, trebuie sa gandesti pozitiv si sa vezi numai avantajele situatiei; Palaria verde - creativitate, ganduri neobisnuite, ipoteze fantastice, brainstorming. Cu palaria verde in cap, nu exista nici o limita in calea gandurilor Palaria albastra permite observatii asupra gandurilor si corectarea lor. Controleaza folosirea palariilor.

Rezultate asteptat : cresterea gradului de eficienta a sedintelor, in sensul unei desfasurari mai armonioase si bineinteles mai productive Efortul necesar: costul aferent instruirii persoanelor participante al sedinte despre regulile metodei celor 6 palarii ganditoare"

Cresterea gradului de utilizare a delegarii, si imbunatatirea modului de delegare

Recomand utilizarea delegarii nu numai la nivelurile ierarhice superioare dar si la cele medii, si chiar inferioare, deoarece are un efect pozitiv asupra persoanei delegate. De asemenea delegarea, ca proces trebuie sa respeste mai mult regulile managementului stiintific, si anume: personei delegate sa i se comunice exact importanta sarcinii pe care urmeaza sa o desfasoare, rezultatul asteptat si bineinteles sa existe o forma de motivare in cazul reusitei. Rezultatul asteptat: cresterea gradului de responsabilizare a persoanelor delegate si un grad mai mare de constientizare a importantei sarcinii delegate Efortul necesar: costul instruirii persoanelor ce efectueaza delegarea cu privire la modul stiintific de delegare

41

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Imbunatatirea celui de al treilea sistem de management - managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si structural, cu ajutorul bugetelor.

Managementul prin bugete, corelat cu managementul prin proiecte si managementul prin obiective conduce la o mai buna urmarire a activitatii de ansamblu a organizatiei.

Astfel incadrarea in buget, realizarea obiectivului si terminarea proiectului in termen, pot constitui un indicator foarte relevant asupra progreselor inregistrate de societate. Pentru realizarea obiectivelor previzionate pentru un anumit interval de timp, este necesara adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica. Costul unei astfel de initiative se masoara mai ales in timpul de acomodare cu noua metoda de management, si nu neaparat in resurse financiare.

42